Está en la página 1de 111

INFORME TCNICO DEL PROYECTO

DE RESIDENCIA PROFESIONAL

ALUMNO: Hernndez
Paterno

Colunga
Materno

Alfredo
Nombre(s)

NUMERO DE CONTROL: 05020866


SEMESTRE: 10
CARRERA: Ingeniera Mecnica

EMPRESA: Benteler de Mxico S.A. de C.V

NOMBRE DEL PROYECTO: Creacin de listas de refacciones, planes de


mantenimiento total e ideas de mejoras para el nuevo proyecto VW 361

ASESOR DE LA EMPRESA: Javier Daz Bautista


Ing. mecnico de mantenimiento ensamble

ASESOR DEL ITP: Ing. Mara Antonieta Hernndez Cruz


PERIODO DE REALIZACIN: 12 de enero de 2010 12 de julio de 2010

H. Puebla de Zaragoza., a 12 de Julio de 2010

Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................................................4
JUSTIFICACION .............................................................................................................................6
OBJETIVOS .....................................................................................................................................7
CARACTERIZACIN DEL REA EN QUE SE PARTICIP ....................................................8
HISTORIA DE LA EMPRESA BENTELER ..................................................................................9
LA ORGANIZACIN .....................................................................................................................11
MISIN ...........................................................................................................................................11
OBJETIVOS DE LA EMPRESA ..................................................................................................11
VALORES DE LA EMPRESA ......................................................................................................12
RASGOS DE LA GENTE BENTELER .......................................................................................12
POLITICA DE BENTELER ...........................................................................................................13
ESTRUCTURA DE BENTELER ..................................................................................................13
FUNCIONES DE BENTELER AUTOMOTIVE ...........................................................................14
PRESENCIA DE BENTELER EN NORTEAMRICA ...............................................................15
ESTNDARES DE CALIDAD DE LA EMPRESA .....................................................................16
SUSTENTABILIDAD .....................................................................................................................16
LA PREVENCIN Y SOSTENIBILIDAD EN EL TRABAJO Y PROTECCIN DE LA
SALUD ............................................................................................................................................17
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE BENTELER DE MXICO S. A. DE C. V. ........................18
DEPARAMENTO DE MANTENIMIENTO ENSAMBLES .........................................................21
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO .................................................................................22
PROBLEMAS A RESOLVER.......................................................................................................23
ALCANCES Y LIMITACIONES ...................................................................................................24
CAPITULO l....................................................................................................................................25
FUNDAMENTO TEORICO ..........................................................................................................26
1.- EL MANTENIMIENTO .............................................................................................................26
1.1 CONCEPTOS BSICOS DE MANTENIMIENTO ...........................................................26
1.2- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL .......................................................................27
1.3 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO ..........................................................27
1.4 MISIN DEL TPM...................................................................................................................29
1.5 OBJETIVO DEL TPM .............................................................................................................29
1.6 DEFINICIN DEL TPM ..........................................................................................................29
1

1.7 DEFINICIN DE PRDIDAS ................................................................................................29


1.8 PEQUEOS GRUPOS ..........................................................................................................30
1.9 PILARES ..................................................................................................................................30
1.9.1 Mejora focalizada .............................................................................................................30
1.9.2 Mantenimiento autnomo ...............................................................................................31
1.9.3 Mantenimiento planeado ................................................................................................32
1.9.4 Capacitacin .....................................................................................................................32
1.9.5 Control inicial ....................................................................................................................33
1.9.6 Mejoramiento para la calidad .........................................................................................33
1.9.7 TPM en los departamentos de apoyo ...........................................................................33
1.9.8 Seguridad Higiene y medio ambiente ...........................................................................33
1.10 COMPARACIN DEL CICLO DE VIDA CON Y SIN IMPLEMENTACIN DEL TPM ..34
1.11 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL TPM ......................................................................35
1.12 PRINCIPIOS BSICOS DEL TPM......................................................................................36
1.13 ESTRUCTURA MODERNA DEL TPM ...............................................................................37
1.14 METAS DEL TPM .................................................................................................................39
1.15 IMPLEMENTACIN DEL TPM ...........................................................................................40
1.16 ALCANCE DEL TPM ...........................................................................................................44
1.17 IMPACTO DEL TPM ...........................................................................................................45
1.18 RESULTADOS RECIENTES DEL TPM EN AMERICA .................................................45
1.19 OBJETIVOS REALISTAS...................................................................................................45
1.20 ADIESTRAMIENTO PARA MEJORAR LAS HABILIDADES OPERATIVAS ................46
1.21 MANTENIMIENTO AUTNOMO POR OPERADORES .................................................46
1.22 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD...................................................46
1.23 PROYECTOS DE GESTIN TEMPRANA DE EQUIPOS ..............................................47
1.24 MANTENIMIENTO PLANIFICADO ....................................................................................47
1.25 MANTENIMIENTO PREVENTIVO .....................................................................................47
1.26 CLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO ......................................................................48
1.27 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS .....................................................................................50
1.28 PRDIDAS CRNICAS Y DEFECTOS OCULTOS ........................................................51
1.29 EL ANLISIS FENMENO - MQUINA ..........................................................................52
1.30 ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO ....................................................................53
1.31 ORGANIZACIN ..................................................................................................................54
1.32 EL CONTROL .......................................................................................................................54
1.33 INTERRELACIONES FUNCIONALES DEL MANTENIMIENTO ...................................55
2

1.34 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO ......................................................................56


1.36 FALLAS ..................................................................................................................................57
1.37 EL SOFTWARE ....................................................................................................................57
CAPITULO II ..................................................................................................................................70
2.1 LINEA DE ENSAMBLE DEL CROSSMEMBER VW361 ..................................................71
2.2 BRAZO DE CONTROL ..........................................................................................................74
2.3 SEGURIDAD EN LAS CELDAS ...........................................................................................76
CAPITULO III .................................................................................................................................78
3.2 RECOLECCIN DE INFORMACIN ..................................................................................79
3.3 REVICIN DE DOCUMENTACION POR RAMA: ELCTRICA, ROBTICA Y
MECNICA ....................................................................................................................................81
3.4 ORGANIZACIN DE DOCUMENTOS, ARCHIVO Y ETIQUETADO DE CDS DE
INFORMACIN .............................................................................................................................83
3.5 ELABORACIN DE CONDENSADO DE PIEZAS DE RECAMBIO DE LOS
LISTADOS GENERALES.............................................................................................................84
3.6 ENLISTADO DE TODAS LAS REFACCIONES EN UN SOLA MATRIZ Y
AGRUPACIN POR MARCAS. ..................................................................................................85
3.7 ENVIO DE LOS DATOS PARA QUE SEAN COTIZADOS ...............................................86
3.8 CREACION DE LISTAS PARA QUE SEAN AUTORIZADAS POR DIRECCION. .........86
3.9 ENTREGA DE LISTADOS A ALMACEN GENERAL PARA ASIGNAR UN NMERO
DEL SISTEMA SAP ......................................................................................................................88
3.10 ALTA DE LISTADOS............................................................................................................89
3.11 RECABADO DE LISTADOS REALIZADOS POR EL DEPARTAMENTO DE
INGENIERIA ..................................................................................................................................90
3.12 DAR PLAZOS DE RECAMBIO A LAS PIEZAS CRTICAS ............................................91
3.13 ELABORACIN DE MATRIZ DE MANTENIMIENTO AUTONOMO ............................92
3.14 REALIZACIN DE AYUDAS VISUALES DE LAS PIEZAS DE RECAMBIO ..............92
CAPITULO IV .................................................................................................................................93
4.1 RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................................94
4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................109
4.3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES ........................................................110

INTRODUCCIN
Hoy da las empresas exitosas persiguen el objetivo de generar productos
competitivos de la ms alta calidad y al ms bajo costo. El mantenimiento
planeado es uno de los pilares fundamentales para lograr este objetivo, mediante
el uso eficiente de los recursos disponibles. A medida que transcurre el tiempo, se
van implementando ms y mejores estrategias de la mano con un buen CMMS
para preservar el buen funcionamiento de los equipos al mnimo costo.

En el presente trabajo se describe como llevar a cabo la implementacin de


un TPM (Total productive maintenance), la creacin de listas de refacciones de
acuerdo al numero de operacin y lnea, la creacin de un plan de lubricacin, as
como la utilizacin del sistema SAP R3 para el control y la verificacin de fallas en
las celdas de ensambles de la lnea VW 361 del crossmember ( eje delantero )
todo lo anterior con el fin de reducir costos, paros innecesarios y ampliar al
mximo la vida til de la maquinaria.

La descripcin del presente trabajo est conformada por los siguientes


captulos:

En el Captulo 1 se da una introduccin a lo que es mantenimiento, sus


clasificaciones y caractersticas, se describe el proceso de elaboracin de planes
de mantenimiento y de manera general la utilizacin del software que se utiliza
para llevar un control de averas y reparaciones del rea de mantenimiento
ensambles.

En el captulo 2 se exhibe de manera general la lnea de ensambles del


crossmember VW361 as como los instrumentos y equipo requeridos para su
operacin.

En el Captulo 3 se presenta la metodologa que se sigui para la


elaboracin y ejecucin del TPM, la creacin de listas de refacciones y la mejora
continua.

En el Captulo 4 se muestran los resultados obtenidos, de una forma general,


la solucin que se le dio a la problemtica expuesta (implementacin del TPM) y
graficas comparativas de las mejoras realizadas.

Por ltimo se presentan las conclusiones y recomendaciones que expone el


autor, as como las referencias bibliogrficas.

JUSTIFICACIN
Hoy da las empresas exitosas persiguen el objetivo de generar productos
competitivos de la ms alta calidad y al ms bajo costo. El mantenimiento
planeado es uno de los pilares fundamentales para lograr este objetivo, mediante
el uso eficiente de los recursos disponibles.
Lamentablemente muchas de las veces estos objetivos no se logran debido a
varios factores que surgen a la hora de llevar a cabo un mantenimiento. Tales
factores pueden ser la falta de capacitacin en los trabajadores, el
desconocimiento de las maquinas, la negligencia de los operadores, la falta de
organizacin y comunicacin, la falta de piezas de recambio, la apata de los
trabajadores, etc.
Todo esto repercute directamente en los ndices de produccin y en el beneficio
de la empresa, Por lo tanto se ve la necesidad de implementar un plan de
mantenimiento productivo total, con el cual se pretende eliminar o reducir al
mnimo paros, averas, productos defectuosos y retrabajos. As como una
organizacin a fondo de dibujos planos y cds de informacin de cada una de las
lneas.
En conjunto con lo anterior se propone la realizacin de juntas y platicas
semanales con el objetivo de manejar temas de seguridad industrial y el anlisis
de situaciones criticas que requieran prioridad. Esto para maximizar el desempeo
de cada uno de los trabajadores.

OBJETIVOS

GENERAL

CREAR LISTAS DE REFACCIONES, PLANES DE MANTENIMIENTO TOTAL E


IDEAS DE MEJORAS PARA EL NUEVO PROYECTO VW 361

ESPECIFICOS

Comprender los principios bsicos del TPM


Conocer el funcionamiento bsico del sistema SAP
Realizar lista de refacciones de la lnea VW 361
Realizar Plan de recambio de Piezas de desgaste para TPM
Apoyar en inspecciones visuales para cambios de refacciones.
Realizar limpieza de maquinaria de la lnea VW 361
Aplicar los conocimientos en la interpretacin de planos.
Conocer protocolos de comunicacin Robots IRC5, y STEP7.
Conocer los elementos que conforman una celda de soldadura.
Identificar piezas crticas tanto Elctricas, Robticas y Mecnicas.

CARACTERIZACIN DEL REA EN QUE SE PARTICIP

Datos generales de la empresa

NOMBRE DE LA EMPRESA:
BENTELER de Mxico S.A. de C.V.
Mantenimiento Ensambles.
UBICACIN:
Prolongacin Diagonal Defensores de la Repblica No.999
Zona Industrial Norte
72260 Puebla, Pue. Mxico
Tel: (+222) 223-2179
Fax: (+222) 223-2059

BENTELER DE MXICO S. A. de C. V.
Benteler Automotive es una empresa fabricante de partes originales para la
industria automotriz, que utiliza estampado en caliente y en fro, soldadura, pintura
y procesos de ensamble.

HISTORIA DE LA EMPRESA BENTELER


1876

Carl Benteler abre su tienda de ferretera

1908

Su hijo, Eduard, se hace cargo de la empresa de su padre,

1916

Eduard Benteler primeras compras de sus obras de ingeniera

1918

... y produce sus primeros tubos elaborados

1922

Fundacin de la Benteler AG

1923
Inicio de la fabricacin de tubos sin costura y soldados en PaderbornSchlo Neuhaus
1930

Produccin de mstiles y candelabros

1935
Primer pedido de la industria de la automocin - los tubos de escape
para el Ford Eifel
1945 - 1950
Con la reconstruccin de instalaciones de manufactura por Erich y
Helmut Benteler: tubos laminados en caliente sin soldadura para bicicletas y la
industria automotriz, acabada de textiles, plsticos y mquinas de procesamiento
de vidrio
1951

Benteler produce refrigeradores bajo la marca "Delta"

1951

Benteler produce el "Champion" coche pequeo.

1955

La primera produccin de acero fundido en Paderborn-Schlo Neuhaus

1957
GmbH

Fundacin de la primera "Rhren-Stahllager und" - hoy Benteler Handel

1958

Primera planta de colada continua en el mundo.

1974

Nueva acera en Lingen, Ems


9

1976

Benteler centenario

1977

Primera produccin de ejes en la planta de Paderborn-Talle

1980
Primera planta de produccin en los EE.UU. - comienzo de la extensin
internacional de sitios de la empresa
1985
Establecimiento de una lnea de transferencia en la planta de
Paderborn-Talle de la orden a granel primer soporte del eje trasero.
1987

Apertura de una planta en Espaa.

1991
Especializacin en la pre-terminados componentes para la industria
automotriz y "just-in-time" de suministro a los fabricantes de automviles.
1992 - 1997
Nueva Benteler Automotive abrir plantas en Mxico, Portugal,
Repblica Checa, Brasil, Gran Bretaa, Italia y Argentina,
1999
Benteler se convierte en un holding empresarial con divisiones de
negocio independiente.
2001
Benteler celebra su 125 aniversario y mira hacia atrs en 4
generaciones propiedad de la familia.
2007
Benteler Acero / Tube compra Rothrist-Group. La empresa fabrica tubos
soldados de acero de precisin utilizado principalmente en la industria automotriz.
2009
El Grupo Benteler empleados 24.280 personas en todo el mundo en
ms de 150 plantas, locales y almacenes en 35 pases.

10

LA ORGANIZACIN
Las divisiones de negocios son entidades legalmente independientes, organizadas
en forma de unidades responsables, orientadas hacia el lucro bajo la gestin de
una compaa holding, Benteler SG. Cada unidad de negocio opera con un alto
grado de autonoma, siendo ese un prerrequisito esencial para el xito corporativo
sostenible de Benteler.
El holding se enfoca en actividades estratgicas crticas para el xito del grupo
Benteler como un todo, as como en la oferta de servicios que se siten ms all
del objetivo individual de las unidades operativas. Adems coordina el intercambio
de conocimiento y cooperacin entre cada divisin.

MISIN
Somos una empresa volcada a la tecnologa. La innovacin es una cuestin de
suma importancia para nosotros. A travs de nuestros productos, queremos ser el
socio preferido de nuestros clientes en todo el mundo. El nombre Benteler significa
competencia tcnica, alta calidad y foco en el consumidor.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Nuestro xito en el pasado es la base del desarrollo continuo. Nuestra estrategia
est enfocada en el crecimiento lucrativo al mismo tiempo que asegura nuestra
independencia. Tomamos en serio los intereses de nuestros socios de negocios,
los colaboradores y accionistas, y siempre intentaremos conciliar dichos intereses
con nuestra estrategia corporativa.

11

VALORES DE LA EMPRESA
Continuidad. Estamos empeados en la confiabilidad y en la consistencia
Tradicin. Somos leales a nuestras tradiciones.
Confianza. Construimos sobre la verdad.
Autonoma. Actuamos al contrario de reaccionar.
Responsabilidad. Actuamos de acuerdo con lo que decimos.
Cooperacin. Sabemos cmo ser buenos asociados.

RASGOS DE LA GENTE BENTELER


Auto exigencia
Exigir lo mejor de t mismo todos los das, tanto dentro de la empresa como
fuera de ella. Dar el 110%.
No excusas
Asumir tu responsabilidad y comprometerte a hacer las cosas que te
corresponden, en lugar de buscar justificaciones. No exponer problemas, proponer
soluciones.
No minimizar problemas
Dar solucin a los problemas sin importar lo pequeos que aparenten ser.
No complacencia
Exigir a los dems su mejor esfuerzo para hacer del trabajo una disciplina.
Autocrtica
Analizar objetivamente tu propio trabajo con la intencin de detectar reas
de mejora en todas tus actividades.
Velocidad de Respuesta
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes (externos e internos) lo ms
rpido posible y con la mejor calidad.

12

POLITICA DE BENTELER
Benteler automotive como fabricante de partes originales para la industria
automotriz, que utilizamos estampado en caliente y en frio, soldadura, pintura y
procesos de ensamble declaramos:
Nos comprometemos a cumplir con todos los requerimientos de nuestros clientes
y partes afectadas, a travs del conocimiento de los requerimientos tcnicos,
legales y aquellos concernientes a la seguridad, la salud, el medio ambiente y
calidad.
Nos comprometemos a usar tcnicas de prevencin para evitar productos no
conformes, prevenir aspectos ambientales negativos al medio ambiente y eliminar
riesgos en seguridad y salud.
Nos comprometemos, a mejorar continuamente nuestros sistemas, procesos,
productos y servicios, reduciendo nuestros impactos ambientales y evitando
riesgos en seguridad y salud.
Nos comprometemos, a satisfacer plenamente a nuestros clientes y partes
afectadas.
Nos comprometemos a motivar a nuestros empleados y a utilizar su potencial en
todas las actividades, al trabajo en equipo y a la mejora continua, a proteger el
medio ambiente y a lograr el ms alto nivel de calidad en nuestros procesos y
productos.
ESTRUCTURA DE BENTELER
Las tres divisiones de negocio legalmente independiente son Automotive Benteler,
Benteler Steel / Tube y Benteler Distribution las cuales operan bajo la gestin de la
compaa holding, Benteler AG.

13

FUNCIONES DE BENTELER AUTOMOTIVE


Investigacin, desarrollo y produccin de soluciones a medida del cliente.
Grupo
de
productos
del
sistema
de
chasis:
Componentes de alta tecnologa de chasis y el chasis integrado los
mdulos hechos de estado de la tcnica, materiales altamente
especializados.
Grupo
de
productos
de
estructuras:
Los componentes de la fuerza extremadamente ligero, ultra-alta para
los requisitos de seguridad del maana.
Grupo
de
productos
del
sistema
de
escape
del
motor:
Los componentes, mdulos y sistemas para optimizar la temperatura de
los gases de escape y de gestin y para reducir las emisiones, y las partes
para la gestin del motor y el motor de los perifricos.
Grupo
de
productos
de
servicios
de
Ingeniera:
PDE Automocin, sistemas pticos y mecnicos de ingeniera para la
transformacin del vidrio

14

PRESENCIA DE BENTELER EN NORTEAMRICA


Benteler Automotive tiene presencia en 13 localidades en Norteamrica, en los
pases de Estados Unidos, Mxico y Canad. Esto pases conforman el grupo
corporativo NAO. Mxico tiene la empresa Benteler de Mxico S. A. de C. V. con
tres plantas localizadas en diferentes partes de la repblica. Una se encuentra en
Saltillo, otra se localiza en Hermosillo y una planta se encuentra en Puebla. Esta
ltima es la ms grande de toda la repblica y funge como matriz para las dems
del pas.

CANADA

USA
HERMOSILLO
SALTILLO
PUEBLA

15

ESTNDARES DE CALIDAD DE LA EMPRESA


Las Normas de calidad internacionales son una cuestin de curso para todos los
sitios Benteler. Con las certificaciones peridicas con xito de los centros de
produccin (segn el sistema de gestin de la norma ISO / TS 16949), Benteler
garantiza a sus clientes un estndar de calidad uniforme en todo el mundo. El
sistema de gestin tambin se introdujo en las nuevas plantas y la certificacin
otorgada de acuerdo con la norma ISO / TS 16949. Por otra parte, Benteler ha
acreditaciones, certificados y licencias de aceptacin notable alemanas e
internacionales y las organizaciones de clasificacin. Numerosos premios durante
el ao que confirm la calidad de los productos y los procesos de Benteler.

SUSTENTABILIDAD
Porque nos preocupamos por nuestro medio ambiente, modernas medidas de
proteccin del medio ambiente se incluyen en los procesos de produccin en
Benteler. Con la ayuda de un sistema de gestin certificado que cumple con la
norma DIN ISO 14001, todas nuestras plantas de produccin controlan y
minimizan cualquier contaminacin ambiental que resulta de la produccin o
productos. Las auditoras peridicas tambin aseguran nuestro cumplimiento con
las normas vigentes.
En el ao de referencia, las nuevas instalaciones en Spartanburg, EE.UU. y
Shanghi, China, por ejemplo, fueron comprobadas con xito de acuerdo a las
exigencias internacionales. Este sistema de gestin global tambin se puede
detectar las reas que deben ser introducidas en el cumplimiento de las normas
ambientales.
El Grupo Benteler invirti considerablemente en estos proyectos en 2007. Por
ejemplo, hemos sustituido el sistema de tratamiento de aguas residuales de las
operaciones de galvanoplastia en el sitio en Paderborn Schloss Neuhaus y puso
en marcha el control de emisiones ultra-moderna en la acera elctrica en Lingen.
16

Con la introduccin de un mecanismo sistemtico de gestin de la energa,


Benteler se ha avanzado ms hacia la mejora de la produccin y el crecimiento en
un medio ambiente y los recursos de manera racional.

LA PREVENCIN Y SOSTENIBILIDAD EN EL TRABAJO Y PROTECCIN DE LA


SALUD
La proteccin de nuestros empleados de la salud es una prioridad en Benteler.
Hemos tomado numerosas medidas para prevenir accidentes y enfermedades
profesionales, reducir el estrs y mejorar las condiciones de trabajo. El xito de
estos esfuerzos demuestran los indicadores de seguridad en el trabajo, la
disminucin del absentismo, la motivacin del empleado y, sobre todo, el xito
completo de nuestra corporacin. Como parte de nuestra iniciativa de "Cero
accidentes", por ejemplo, nuestros trabajadores de la planta fueron educados y
sensibilizados con el medio ambiente a riesgos potenciales de trabajo. Este
proyecto y otras medidas tecnolgicas estn teniendo un impacto en curso, el
nmero de accidentes ha disminuido sostenidamente en los ltimos aos y podra
ser incluso ms reducido de manera significativa. Tambin se identificaron las
mejores ejemplos prcticos de seguridad en el trabajo de prevencin y adaptado a
las condiciones locales para nuestros talleres de plantas de todo el mundo.
Entrenamientos en todos los niveles garantizar la conformidad rpida en toda la
organizacin.

17

PRODUCTOS Y SERVICIOS DE BENTELER DE MXICO S. A. DE C. V.


Hoy en da, los componentes del chasis y los mdulos de chasis integrado de
Benteler son decididamente productos de alta tecnologa que deben cumplir con
las demandas futuras de la dinmica de conduccin y seguridad. Esto lo logramos
mediante nuestro desarrollo exhaustivo know-how como el lder del mercado
mundial de mdulos de chasis integrado y con productos hechos de materiales
ms recientes de la secundaria especializada y procesos que permitan que el
coste optimizado resultado deseado.
El grupo de productos de chasis se enfrenta a este reto mundial. Como completo
proveedor de servicios que apoyamos a nuestros clientes desde la fase de
concepto con el desarrollo de las necesidades de los usuarios. Alternativas que
son capaces de ofrecer no slo el eje necesario, la suspensin y el diseo
estructural, pero diversas, as que ofrecen la funcin equivalente o superior y son
de peso reducido y ms rentable para la fabricacin.
Una fuerza de Benteler Automotive es el diseo de componentes de chasis ligero
despliegue de aceros de alta resistencia con innovadores principios de diseo
hbrido, como elementos de choque y elementos de suspensin delantera y
trasera que son ms ligeros y ms rgido.

Con los conceptos de bloque especial para la construccin de mdulos y


componentes, podemos cumplir con los requisitos adicionales de los clientes en
relacin con el espacio de envasado. Esto se logra con innovaciones tales como la
optimizacin de procesos de hidroformado y tcnicas de unin recientemente
desarrolladas. Benteler Automotive tiene una amplia experiencia en este campo
como un precursor en el desarrollo y aplicacin de nuevas tecnologas para
productos y procesos.

18

Productos del grupo del sistema de chasis

Productos de grupo de estructuras

19

Productos del grupo de motor y sistema de escape

20

DEPARAMENTO DE MANTENIMIENTO ENSAMBLES

21

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO


Gerente de Mantenimiento
Maintenance manager
AT3
Paulo Flix

Jefe de Mantenimiento Ensambles


Assembly Maintenance leader
AT1***
Alejandro Zanella Palacios

Planeador de Mantenimiento Ensambles


Assembly Maintenance Planner
NAO4
Jos ngel Gutirrez Gaitn

Tcnico en Mantenimiento
(Elctrico) (12)
Electric Maintenance Technician
NAO4

Tcnico en Mantenimiento
(Mecnico) (11)
Mechanic Maintenance technician
NAO4

Tcnico en Mantenimiento
(Robtico) (10)
Robotic Maintenance Technician
NAO4

Benjamn Ortega Huitzil


Omar Mendoza Muoz
Carlos Morales Herrera
Mario Garca Maldonado
Antonio Ocho Mungua
Lorenzo Torres Lpez
Oscar Gustavo Daz Prez
Jacobo Castro Ortiz
Daniel Alcntara Gmez
J. Gerardo Maldonado Camacho
Esteban Vzquez Vzquez
Salvador Malpica Tapia

Ramn A Ramos Snchez


Jorge Hernndez Ramrez
Juan Manuel Garca Lpez
Javier Huerta Vzquez
Eduardo Rojas Meja
Juan M. Contreras Beltrn
Javier Daz Bautista
Carlos Daz Gochez
Fernando Rojas Rodrguez
Jos Martin Garca Romero
Rafael Tllez Olivares

Vctor Manuel Meja Romero


Alfredo Rugerio Lima
David Contreras Ordaz
Jos F. Santamara Rodrguez
Fco. Javier Conde Prez
Jos Sal Muoz Ortiz
Gustavo Prez Ruvalcaba
Miguel ngel Hernndez Vlez
Andrs A. Guevara Bautista
Martin Flores guila
OPEN POSITION

22

PROBLEMAS A RESOLVER
Los problemas que se presentan para la realizacin de la residencia
profesional son:
Implementar un TPM para mejorar la confiabilidad y eficacia de las maquinas,
equipos y procesos de la lnea VW 361 con el propsito de permanecer en la
mejora continua.

En la realizacin del Mantenimiento productivo total (del ingls de total


productive maintenance, TPM), se debern solucionar algunos problemas
adicionales para el autor, derivado del problema anterior, los cuales son:

Conocer como se lleva a cabo un TPM.

Analizar el Proceso de Operacin del departamento de mantenimiento


ensambles.

Inquirir en las condiciones ambientales, elctricas, instrumentos, equipo y


especificaciones necesarias que se tienen que cumplir para poder llevar a
cabo el TPM de acuerdo al Sistema de Calidad de BENTELER.

Comprender el manejo del software de operacin SAP R3, CATIA V5,


EXCEL, as como sus caractersticas y principales herramientas.

Interpretar planos neumticos, hidrulicos y elctricos.

23

ALCANCES Y LIMITACIONES

Alcances:
Implementar el TPM como un Modelo de Innovacin Industrial
Mejorar la eficiencia del Mantenimiento.
Trabajar para llevar al equipo a su condicin de diseo.
Buscar la gestin del equipo y la prevencin de averas y prdidas.
Contribuir a la reduccin de costos por paros de maquinaria y realizar las
entregas a tiempo
Lograr que el empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del
trabajador

Limitaciones:
La confidencialidad de la informacin.
Falta de asignacin de nmeros SAP.
Falta de dibujos de piezas de celdas.
Disponibilidad de equipo de cmputo.
Difcil acceso a celdas cuando estn en operacin.

24

CAPITULO l

25

FUNDAMENTO TEORICO
1.- EL MANTENIMIENTO
1.1 CONCEPTOS BSICOS DE MANTENIMIENTO
Antes que realizar cualquier tipo de clasificacin o descripcin de los tipos de
mantenimiento, es muy importante saber realmente lo que es el Mantenimiento y
su diferencia con lo que se conoce como Mantenibilidad o Capacidad de
Mantenimiento, las cuales se prestan en muchas ocasiones a confusin por parte
del personal de una empresa.
Mantenimiento.- Se define como la disciplina cuya finalidad consiste en mantener
las mquinas y el equipo en un estado de operacin, lo que incluye servicio,
pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalacin, calibracin, reparacin y
reconstruccin. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos, criterios y
tcnicas requeridas para el mantenimiento, proporcionando una gua de polticas o
criterios para toma de decisiones en la administracin y aplicacin de programas
de mantenimiento.
Mantenibilidad.- Esta caracterstica se refiere principalmente a las propiedades de
diseo, anlisis, prediccin y demostracin, que ayudan a determinar la efectividad
con la que un equipo puede ser mantenido o restaurado para estar en condiciones
de uso u operacin. La mantenibilidad es conocida tambin conocida como la
capacidad para restaurar efectivamente un producto.
Principalmente el mantenimiento puede ser aplicado de 3 formas:
Mantenimiento Correctivo.
Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Predictivo.
Algunas fuentes manejan otras alternativas de mantenimiento pero principalmente
estos mencionados anteriormente, forman las races de los diferentes tipos de
mantenimiento manejados en las dems reas mas especficas.
De los diferentes tipos o variaciones del mantenimiento se nombrarn y definirn
las ms importantes para posteriormente analizar especficamente el
Mantenimiento
Preventivo nicamente.
Mantenimiento Correctivo.- Mantenimiento realizado sin un plan de actividades, ni
actividades de reparacin. Es resultado de la falla o deficiencias.

26

Mantenimiento No Programado.- Mantenimiento de emergencia con actividad


correctiva, para restaurar un sistema o elemento dejndolo en condiciones de
Operacin.
Mantenimiento en Condiciones.- Inspecciones de las caractersticas que cuentan
con un alto riesgo de falla, adems de aplicacin del mantenimiento preventivo
despus de la alerta de riesgo pero antes de la falla total.
Mantenimiento Preventivo.- Realizar actividades con la finalidad de mantener un
elemento en una condicin especfica de operacin, por medio de una inspeccin
sistemtica, deteccin y prevencin de la falla inminente.
Frecuencia del mantenimiento.- Qu tan seguido ser requerido el
Mantenimiento Programado.- Acciones previamente planeadas para mantener un
elemento en una condicin especfica de operacin.
Mantenimiento Predictivo.- Este mantenimiento naci basado en la automatizacin
y avances tecnolgicos en la actualidad, la base de este tipo de mantenimiento se
encuentra en el monitoreo de una mquina, adems de la experiencia emprica, se
obtienen grficas de comportamiento para poder realizar la planeacin de
mantenimiento. Este mantenimiento como su nombre lo dice, realiza una
prediccin del comportamiento en base al monitoreo del comportamiento y
caractersticas de un sistema y realiza cambios o plantea actividades antes de
llegar a un punto crtico.
1.2- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
1.3 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
Las empresas industriales da a da han ido reconociendo el importante papel que
desempea el mantenimiento para sostener los niveles de produccin. Adems de
la responsabilidad bsica de garantizar el funcionamiento total y permanente de
equipos e instalaciones, la gerencia de mantenimiento tiene como reto lograr la
optimizacin de todas sus actividades aplicando los procedimientos y estrategias
ms convenientes.
Despus de la Segunda Guerra mundial los japoneses se concientizaron de la
necesidad de mejorar la calidad de sus productos con el lema Yo soy responsable
de mi propio equipo, adaptado de tcnicas de gestin, fabricacin y
mantenimiento de los Estados Unidos, logrando excelentes resultados.
Antes de los aos 50, el mantenimiento era exclusivamente de averas. En los
aos 50 el desarrollo del mantenimiento preventivo estableci funciones de
27

prevencin de fallas, con tendencia hacia el mantenimiento productivo y mejora de


Mantenibilidad. Ya en los aos 60 el auge fue para el mantenimiento proactivo,
basado en la prevencin y en la prediccin de averas, Ingeniera de Confiabilidad,
de Mantenibilidad y Econmica. Pero ya en los aos 70 se desarroll en el Japn
el Mantenimiento Productivo Total (TPM) basado en el respeto a las personas y la
participacin total de los empleados, con la ayuda de las ciencias administrativas y
del comportamiento, Ingeniera de Software, Terotecnologa, Logstica y Ecologa

En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y
slo podr serlo si cumple con estas tres condiciones:
1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot
de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad
2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces
pueden ayudar a alcanzar esta meta
3. Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del
JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

28

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera


todos y cada uno enfocaba su atencin en una o ms de las llamadas 5 M:
1. Mano de obra
2. Medio ambiente
3. Materia Prima
4. Mtodos
5. Mquinas
Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco M, las
mquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se
concentraron en los otros 4, lo que nunca permiti que sus sistemas alcanzarn el
mximo de su potencial. Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo que
toma en cuenta a las 5 M y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas,
eliminando las perdidas, as nace el TPM cuyas siglas en espaol significan
Mantenimiento Productivo Total.
1.4 MISIN DEL TPM
La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin embargo, la
misin del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico
CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interaccin del
personal con los sistemas, equipos y herramientas
1.5 OBJETIVO DEL TPM
Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la
eliminacin de sus perdidas por la participacin de todos los empleados en
pequeos grupos de actividades voluntarias.
1.6 DEFINICIN DEL TPM
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya
meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la
participacin de todo el personal en pequeos grupos.
1.7 DEFINICIN DE PRDIDAS
Perdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si tenemos una
eficacia de un 92%, existe todava un 8% de perdida que puede ser mejorado, en
otras palabras una prdida es una oportunidad de optimizar el proceso.

29

1.8 PEQUEOS GRUPOS


En este proceso la organizacin se organiza en pequeos grupos de 5 a 6
personas mximo donde existe un lder que es cabeza de un grupo y miembro del
siguiente.
Este tipo de distribucin permite que la empresa trabaje de forma mas organizada
y coordinada donde la informacin sube y baja a travs de la estructura piramidal
del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluacin y control del
proceso.

1.9 PILARES
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que
este se sustenta en 8 pilares.
1.9.1 Mejora focalizada
Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el
proceso productivo
Las perdidas pueden ser:
De los equipos:
Fallas en los equipos principales
Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos auxiliares
Ocio y paradas menores
Reduccin de Velocidad
Defectos en el proceso
Arranque

Recurso humano:
Gerenciales
Movimientos
Arreglo/ acomodo
Falta de sistemas automticos
Seguimiento y correccin
30

Proceso Productivo:
De los recursos de produccin
De los tiempos de carga del equipo
Paradas programadas
Por lo expuesto anteriormente se sabe que las prdidas se pueden clasificar en
prdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividindose
cada una en 8, 5 y 3 prdidas respectivamente sumando las famosas 16 prdidas
que se busca eliminar en el TPM.
Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles
causas de las prdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las mquinas y/
o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o
simplemente porque los encargados de observar y corregir
Estas fallas aceptan estas prdidas; cuando debera ocurrir todo lo contrario los
equipos deberan funcionar bien desde la primera vez y siempre.
Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente
manera:
10% Mano de obra
30% Administracin
60% Produccin
Al ver esta distribucin de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las
prdidas en el rea de produccin se reducirn ms de la mitad de las prdidas.
1.9.2 Mantenimiento autnomo
Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u
operador
Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo
mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales

La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y


prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til
del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de
que cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de
forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente?
31

Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que
cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso
habitual de su equipo.

El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos


Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin

Con slo instruir al operario en:


Limpiar
Lubricar
Revisar

1.9.3 Mantenimiento planeado


Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas
Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y
mejorar continuamente el proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y
la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la
mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo
a la falla y la elimina.
Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya
que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla.

1.9.4 Capacitacin
Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados.
Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen
sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay
que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.

32

1.9.5 Control inicial


Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su
mantenimiento.
Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren
mquinas nuevas.

1.9.6 Mejoramiento para la calidad


Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero
defectos.
La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina
cero defectos, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora
y optimizacin del equipo.
1.9.7 TPM en los departamentos de apoyo
Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la
eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en
almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T
P
M

Total Participacin de sus miembros


Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas)
Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos

1.9.8 Seguridad Higiene y medio ambiente


Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin
accidentes y sin contaminacin.
Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro,
muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto
del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de
trabajo.
33

1.10 COMPARACIN DEL CICLO DE VIDA CON Y SIN IMPLEMENTACIN DEL


TPM

34

1.11 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL TPM


El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestin
del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el
mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organizacin,
para tener equipos de produccin siempre listos.
El Mantenimiento Productivo Total es una expresin ideada por la General Electric
en los aos 50, pero que se descuid en Norteamrica, hasta cuando algunas
empresas Japonesas de avanzada la acogieron, desarrollaron y han obtenido con
su aplicacin resultados sorprendentes. Actualmente se considera a Seiichi
Nakajima como el padre del TPM (Total Productive Maintenance), cuyo sistema
basado en tcnicas japonesas de gestin de mantenimiento ha demostrado ser
realmente exitoso.
La filosofa del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial
hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer nfasis en la
inspeccin, a hacer nfasis en la prevencin, el Mantenimiento Productivo Total
pasa del nfasis en la simple reparacin al nfasis en la prevencin y prediccin
de las averas y del mantenimiento de las mquinas.
Segn Nakajima, los elementos bsicos del TPM son cuatro:
TPM-AM
TPM-PM
TPM-EM
TPM-TEI

Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Preventivo - Predictivo
Administracin del Equipo
Participacin Total de los Empleados.

Los enfoques actualizados, con base en los desarrollos Japoneses estn de


acuerdo en que el Mantenimiento Productivo Total para lograr una buena
aplicacin debe incluir cinco elementos bsicos:

Optimizar la Efectividad y Disponibilidad de los equipos.


Programar mantenimiento Preventivo - Predictivo para toda su vida til.
Implementarse multidiciplinariamente por los departamentos interesados.
Incluir todos los miembros de la organizacin.
Fundamentarse en la actividad integrada de pequeos grupos.

La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados que


se relacionan con tres importantes caractersticas del TPM:
Eficacia Total: Implica la bsqueda de eficacia, economa, productividad o
rentabilidad.
35

Mantenimiento Preventivo - Predictivo Total: Incluye la prevencin del


mantenimiento y la mejora en la ejecucin del mantenimiento Correctivo,
Preventivo y Predictivo.
Participacin Total: Fundamentada en Mantenimiento Autnomo, por la
actividad de operadores o pequeos grupos en cada departamento y a
cada nivel.

1.12 PRINCIPIOS BSICOS DEL TPM


Entre los principios fundamentales del TPM podemos enumerar:
Cero Defectos: Trata de eliminar las seis grandes causas de prdida que son:
Averas, preparacin y ajuste, paradas menores y tiempos vacos, velocidad
reducida, defectos de calidad, reduccin en rendimiento. Esto por medio de
equipos de diagnstico adecuados, rganos de control y automatizacin, con
nfasis en los logros de la Gestin Total de la Calidad.
Inventarios Cero: Basado en la produccin Justo a tiempo, y el aseguramiento de
las compras y ventas, eliminando sistemas de bodegaje.
Rentabilidad Total: Lo cual requiere desarrollo de sistemas Preventivo, Predictivo,
Productivo y Prevencin de Mantenimiento, acompaado de actividades de
pequeos grupos.
Productividad: Esta debe ser maximizada y est dada por la relacin de SALIDAS,
reflejadas en produccin, calidad, bajo costo, entregas, seguridad, entorno moral y
costo de vida til econmica, con respecto a las ENTRADAS, representadas por
los recursos fsicos y humanos, ingeniera y mantenimiento de planta, y control de
inventarios.

Participacin Total: Es necesario la participacin de todos y cada uno de los


empleados de la empresa en forma consciente. Combina la fijacin de metas
arriba - abajo por parte de la alta direccin, con actividades de mejora y
mantenimiento de los pequeos grupos, o crculos TPM.
Mejora de la Eficacia: Pretende que los equipos estn libres de mantenimiento y
que el costo del ciclo de su vida til sea econmico.
Logstica y Terotecnologa: La logstica es la ciencia que se encarga de los
productos, las materias primas, los sistemas, los programas y los equipos.

36

La Terotecnologa, que es la Ingeniera de Mantenimiento, es quien se encarga del


diseo, ingeniera, montaje y mantenimiento de equipos. Es as como el TPM
hace parte de la Terotecnologa, y sta a su vez de la logstica y entre ms estn
interrelacionados, existirn ms equipos libres de fallas.

Mejoramiento de los Lugares de Trabajo: Aplicacin del Sistema de administracin


Japons de las 5S: SEIRI (Organizacin), SEITON (Orden), SEIKETSU (Pureza),
SEISO (Limpieza), SHITSUKE (Disciplina).

1.13 ESTRUCTURA MODERNA DEL TPM


La moderna teora del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se
basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 3), que son los fundamentales dentro
de su nueva filosofa para optimizar la productividad de la organizacin, con
acciones puramente prcticas:

Principios de la Administracin Japonesa: 5 Eses


Educacin Capacitacin y Entrenamiento
Mantenimiento Autnomo por Operadores
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE
Mantenimiento Planeado Proactivo
Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
En relacin con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: TPM in Process
Industries, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el ao
2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se
requiere aplicar tcnicas de RCM como metodologa para definir de manera
precisa las estrategias de mantenimiento. La mayora de tericos del RCM no
estn de acuerdo con el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposicin,
plantean que dentro de la implementacin de un sistema de Confiabilidad
Operacional es fundamental incluir tcnicas de aplicacin del TPM, lo que ha dado
origen a las nuevas teoras de Modelos Mixtos de Confiabilidad.

37

Qu Significan las Cinco Eses?


Las Cinco Eses Japonesas son las siguientes:
SEIRI: (Clasificar).
organizacin.

Eliminacin de todo lo innecesario para mejorar la

SEITON: (Ordenar). Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un


principio de funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver
luego a su sitio.
SEISO: (Limpiar). Limpieza completa del sitio de trabajo y de las mquinas que se
emplean en el proceso de produccin. Debe hacerse al final de la jornada y en
tiempo laboral.
SEIKETSU: (Estandarizar). Mantener altos niveles de organizacin y limpieza. Es
una labor constante que no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o
cuando a los directivos se les ocurre darse una pasada por la fbrica o las
oficinas.
SHITSUKE: (Autocontrolar). Capacitar a la gente para que de manera autnoma
pueda realizar con disciplina sus tareas. Se cita de ltimo pero debe ser el
primero.
ESTRUCTURA MODERNA DE TPM

38

1.14 METAS DEL TPM


El TPM es el sistema de mantenimiento productivo realizado por todos los
empleados de la compaa a travs de actividades de pequeos grupos. El TPM
incluye las seis metas siguientes:
Crear una Misin corporativa para mejorar la Eficacia de los Equipos.
Usar en enfoque centrado en productividad y Mantenimiento Autnomo por
los operadores.
Involucrar a todos los departamentos y todo el Talento Humano de la
organizacin en la implementacin del TPM.
Planeacin ptima del mantenimiento, administrado por el departamento de
mantenimiento.
Implementar las actividades de pequeos grupos basada en capacitacin y
adiestramiento.
Un programa de Gestin de Equipos inicial para prevenir problemas que
puedan surgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo
equipo.

39

1.15 IMPLEMENTACIN DEL TPM


La meta del TPM es efectuar mejoras substanciales dentro de la empresa
optimizando la utilizacin de sus recursos fsicos y humanos. Para eliminar las
prdidas debemos cambiar primero las actitudes del personal e incrementar sus
capacidades; aumentar su motivacin y competencia, mejora la efectividad del
mantenimiento y operacin de los equipos. Los doce pasos de implementacin y
desarrollo del TPM, recomendados por Seiichi Nakajima en su libro Introduccin al
TPM, se resumen a continuacin

1. Anuncio de la Alta Direccin de la Introduccin del TPM


La alta direccin debe informar a sus empleados de su decisin, e infundir
entusiasmo por el proyecto. La preparacin para la implantacin implica crear un
entorno propicio para un cambio efectivo. Se requiere, el persistente apoyo y el
firme liderazgo de la alta direccin, aunque el programa dependa de la
participacin total de los miembros de la organizacin.

2. Lanzamiento de una Campaa Educacional


El segundo paso es el entrenamiento y promocin del programa, que debe
empezar tan pronto como sea posible, despus de introducir el proyecto. El
objetivo no es solamente explicar el TPM, sino elevar la moral y romper la
resistencia al cambio. Los operarios de produccin creen que el TPM incrementa
la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escptico sobre la
capacidad de los operarios para practicar las actividades preventivas. Un buen
sistema logrado en Japn es organizar jornadas de entrenamiento por niveles
jerrquicos.

3. Crear Organizaciones para Promover el TPM


La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional,
conformada por grupos horizontales, tales como comits y grupos de proyectos en
cada nivel de la organizacin. Se recomienda formar crculos de participacin en
los niveles tctico y estratgico, establecer una oficina central y asignar el
personal necesario. Aunque tradicionalmente los comits de mejoramiento se
organizan aparte, pueden utilizarse eficientemente para promover las actividades
de desarrollo del TPM.

40

4. Establecer Polticas y Metas para el TPM

Aunque las polticas estn constituidas por proposiciones verbales o escritas


abstractas, las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, especificando el
objetivo (qu), la cantidad (cunto), y el lapso de tiempo (cundo). Para fijar
Una meta alcanzable debe medirse y comprenderse el nivel actual, las
caractersticas de las averas, y las tasas de defectos del proceso por pieza o
equipo. El anlisis de las condiciones reales existentes y el establecimiento de
metas razonables permiten predecir el xito del proceso.

5. Formular un Plan Maestro para Desarrollo del TPM


Este plan maestro debe incluir el programa diario de promocin del TPM,
empezando por la fase de preparacin anterior a la implementacin y el programa
de capacitacin. El plan se debe basar en las cinco actividades bsicas del TPM:
Mejoramiento de la Efectividad del Equipo
Establecimiento del Mantenimiento Autnomo
Aseguramiento de la Calidad de los Productos
Programa de Mantenimiento Planificado
Plan de Entrenamiento y Capacitacin.

6. El Disparo de Salida del TPM


Este es el primer paso para la implantacin propiamente dicha. A partir de este
punto, los trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias tradicionales y
empezar a practicar el TPM. El "Disparo de Salida" debe ayudar a cultivar una
atmsfera que incremente la moral y dedicacin de los trabajadores.

7. Mejorar la Efectividad del Equipo


Los ingenieros de produccin, divisin tcnica y mantenimiento, los supervisores
de lnea y los miembros de pequeos grupos, se organizan en equipos de
proyectos que implementen mejoras para eliminar las prdidas. La determinacin
de la efectividad global de los equipos y el anlisis de las causas de baja
efectividad permiten proponer estrategias para su mejoramiento.

41

8. Establecer el Programa de Mantenimiento Autnomo


El Mantenimiento Autnomo por los operarios es una caracterstica nica del TPM.
En la promocin del TPM, cada persona desde la direccin hasta el ltimo
operario, debe creer que es factible que los operarios realicen el mantenimiento y
que los trabajadores deben ser responsables de su propio equipo.

9. Establecer un Programa de Auto-mantenimiento


El volumen de trabajo de mantenimiento disminuye cuando la inspeccin general
pasa a ser parte de la rutina de los operarios. El nmero de averas decrece
ampliamente y tambin se reducen las actividades globales de mantenimiento. En
esta etapa del proceso, el departamento de mantenimiento debe centrarse en su
propia organizacin y establecer un programa de auto-mantenimiento.

10. Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades


La educacin tcnica y el entrenamiento para la formacin de habilidades de
operacin y mantenimiento, deben ajustarse a los requerimientos particulares de
la planta. La capacitacin es una inversin en el personal que rinde mltiples
beneficios. La empresa que implanta el TPM debe invertir en entrenamiento para
permitir a sus trabajadores gestionar apropiadamente sus equipos y afirmar sus
habilidades en operacin normal.

11. Desarrollo Temprano de un Programa de Gestin de Equipos


Cuando se instala un equipo nuevo, a menudo aparecen problemas durante el
arranque, aunque en las etapas de diseo, fabricacin y montaje todo parezca
marchar bien. Se necesitan inspecciones y revisiones en el perodo inicial;
ajustes, reparaciones, limpieza y lubricacin para evitar el deterioro. La Gestin
Temprana de equipos se debe realizar por el personal de mantenimiento y
produccin como parte de un enfoque de prevencin de mantenimiento y diseo
libre de mantenimiento.

12. Implantacin Plena del TPM


El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantacin
y fijar metas futuras ms elevadas. Durante este perodo de estabilizacin, cada
uno trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo
real del programa de mejoramiento continuo empresarial.

42

Una vez diseado el sistema de implementacin del TPM, comienza la etapa ms


difcil.
Cambiar la actitud de las personas es lo que ms tiempo lleva.

43

1.16 ALCANCE DEL TPM


El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la dcada de los aos
setenta hasta el da de hoy, al punto que se le considera actualmente como un
sistema de Innovacin Empresarial, como se muestra en la Figura 5,
sobrepasando los modelos de mejoramiento industrial del final del siglo pasado.

Alcance del TPM

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento ptimo podemos


decir que:

El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento.


El TPM trabaja para llevar al equipo a su condicin de diseo.
El TPM busca la gestin del equipo y la prevencin de averas y prdidas.
El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperacin
activa con el personal de produccin.
El TPM necesita capacitacin continua del personal.
El TPM usa efectivamente las tcnicas de mantenimiento Preventivo y
Predictivo.
El TPM mejora la moral del personal y crea un autntico sentido de
pertenencia.
En el TPM el ciclo de vida til del equipo se extiende, y se reducen los
costos totales de operacin
44

1.17 IMPACTO DEL TPM

Capacidad de produccin:
Mejora de la productividad de la planta.
Aumento de la capacidad de los equipos.
Costos de manufactura:
Reduccin de tiempos de mantenimiento.
Reduccin de los tiempos de paradas.
Seguridad Industrial:
Reduccin de fallas crticas y catastrficas.
Mayor seguridad del personal.
Satisfaccin de los Clientes:
Cumplimiento de las entregas.
Alta calidad de los productos.

1.18 RESULTADOS RECIENTES DEL TPM EN AMERICA


Volumen de producto desperdiciado bajo 75%
Mayor capacidad de produccin subi 25% 40%
Mano de obra en paros bajo 50%
Productividad de mano de obra subi 50%
La moral de los trabajadores subi.

1.19 OBJETIVOS REALISTAS


15% - 25% ahorro en gastos de mantenimiento.
20% reduccin de paros no programados.
20% incremento en calidad.

45

1.20 ADIESTRAMIENTO PARA MEJORAR LAS HABILIDADES OPERATIVAS


Las habilidades de los operadores y del personal de mantenimiento deben
mejorarse si se quiere tener xito con el Mantenimiento Autnomo, Preventivo,
Predictivo y la Mantenibilidad. La formacin y adiestramiento en las habilidades
operativas y de mantenimiento son vitales. Para implantar el TPM, una compaa
debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el
manejo de los activos.
1.21 MANTENIMIENTO AUTNOMO POR OPERADORES
El Mantenimiento Autnomo es una de las caractersticas innovadoras del TPM.
Se tarda de uno a tres aos en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del
tamao de la compaa. Los operadores que estn acostumbrados a pensar "yo
opero, tu arreglas" tendrn dificultades para aprender "yo soy responsable de mi
propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los
operarios de produccin son responsables del mantenimiento de su equipo, para
lo cual los mismos operadores deben ser adiestrados segn las exigencias del
programa de Mantenimiento Autnomo.
1.22 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
El objetivo primario del RCM es conservar la funcin de sistema, antes que la
funcin del equipo. La metodologa lgica del RCM, que se deriva de mltiples
investigaciones, se puede resumir en seis pasos:
Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.
Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.
Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Anlisis de
Criticidad.
Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
Emplear el diagrama de rbol lgico para establecer la estrategia de
mantenimiento.
Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la
funcin del sistema
El RCM es un enfoque sistmico para disear programas que aumenten la
Confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo; para ello combina
aplicaciones tcnicas de Mantenimiento Autnomo, Preventivo, Predictivo y
Proactivo, mediante estrategias justificadas tcnica y econmicamente. La
informacin almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de
rotacin de personal y de falta de experiencia.

46

1.23 PROYECTOS DE GESTIN TEMPRANA DE EQUIPOS


La eficacia es la medida del valor aadido a la produccin a travs del equipo. La
eficacia del equipo se puede maximizar aumentando la disponibilidad total del
equipo en un perodo dado de tiempo, o reduciendo el nmero de productos
defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del TPM es aumentar la eficacia de
los equipos, las personas y las mquinas, para funcionar en condiciones de cero
averas.
El Ciclo de Vida de una pieza de equipo comienza en el diseo, que tiene como
objetivo la mxima reduccin posible del mantenimiento. A continuacin, se
fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operacin
normal. Una vez pasado el perodo inicial de fallos, los datos de operacin se
devuelven a la fase de diseo libre de mantenimiento. Estos datos pueden
utilizarse para disear futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevencin del
Mantenimiento con el fin de minimizarlo, es el objetivo del ciclo diseo - instalacin
- operacin, incluyendo el mantenimiento y la puesta en marcha de los equipos.
1.24 MANTENIMIENTO PLANIFICADO
El Mantenimiento Planificado, que debe incluir la planeacin y programacin eficaz
de las actividades de mantenimiento para toda la vida til de los equipos, debe
funcionar al unsono con el Mantenimiento Autnomo. La primera responsabilidad
del departamento de es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los
operadores.
El personal de mantenimiento debe as mismo eliminar el deterioro que resulta de
una lubricacin y limpieza inadecuadas; debe analizar cada avera para descubrir
los puntos dbiles en el equipo, y modificarlo para mejorar su mantenimiento,
alargando su vida til.
Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear
tcnicas de anlisis y de diagnstico, para supervisar la condicin de los equipos,
y as estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condicin.
1.25 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al mximo la Disponibilidad
y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento
eficaz. Una de las caractersticas fundamentales de un equipo que ha sido bien
diseado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el tiempo
especificado para ello.
El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del
equipo, o en los datos histricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce
47

como CBM, que es la sigla en ingls de Mantenimiento Basado en Condicin o


Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva
tecnologa de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en ingls de
Optimizacin de Mantenimiento Preventivo. La Figura 4, muestra una clasificacin
grafica del Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categoras, estas
tienen una base estadstica de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera
categora se basa en datos obtenidos de los registros histricos del equipo. La
segunda categora se basa en el funcionamiento y las condiciones del equipo

El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parmetro principal


los datos histricos de fallas de los equipos para determinar la distribucin
estadstica que ms se ajuste a su comportamiento real.

1.26 CLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO


La eficacia se puede medir mediante la determinacin de la OEE (Efectividad
Global del Equipo), que est definida por el producto de tres factores:
disponibilidad, eficiencia de desempeo y porcentaje de productos de calidad. Las
condiciones ideales a obtener deben ser del siguiente orden:
Mnima disponibilidad del equipo
Eficiencia del desempeo
Porcentaje de productos de calidad

90%
95%
99%

De donde, la eficiencia total mnima a lograr debe ser:


Eficiencia total = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85

48

Es decir igual o superior a un ochenta y cinco por ciento. El TPM eleva el nivel de
la eficacia del equipo mejorando los factores dados:
La Disponibilidad Operativa: Se mejora con la eliminacin de averas, prdidas en
la preparacin, ajuste y otros.
El Rendimiento: Puede ser mejorado con la eliminacin de las prdidas de
velocidad, paradas menores y tiempos muertos
La Calidad: Se mejora con la eliminacin de defectos de calidad en el proceso y
durante la puesta en marcha
La implementacin del TPM requiere del mximo apoyo de todos los sectores,
mediante la efectiva participacin de todos los empleados, y de los operadores de
los equipos, que deben desarrollar un programa de Mantenimiento Autnomo que
incluya porciones cada vez mayores de mantenimiento preventivo de rutina, como
limpieza y lubricacin; para lo cual es preciso que haya un fuerte componente de
capacitacin, motivacin y desarrollo

49

1.27 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS


1.- Prdidas por Averas
Las averas causan dos problemas: Prdidas de tiempo, cuando se reduce la
produccin, y prdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las
averas espordicas, fallos repentinos, drsticos o inesperados del equipo, son
normalmente obvias y fciles de corregir. Las averas menores de tipo crnico son
a menudo ignoradas o descuidadas despus de repetidos intentos fallidos de
remediarlas.

2.- Prdidas de Preparacin y Ajustes


Cuando finaliza la produccin de un elemento y el equipo se ajusta para atender
los requerimientos de un nuevo producto, se producen prdidas durante la
preparacin y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como
consecuencia del cambio.
3.- Inactividad y Prdidas por Paradas Menores
Una parada menor surge cuando la produccin se interrumpe por una falla
temporal o cuando la mquina est inactiva. Puede suceder que alguna pieza
bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras
veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos
tipos de paradas temporales difieren claramente de las averas. La produccin
normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando
el equipo.
4.- Prdidas de Velocidad Reducida
Las prdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de
diseo del equipo y la velocidad real operativa. Es tpico que en la operacin del
equipo la prdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran
obstculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la
velocidad de diseo y la velocidad real.

5.- Defectos de Calidad y Repeticin de Trabajos


Los defectos de calidad y la repeticin de trabajos son prdidas de calidad
causadas por el mal funcionamiento del equipo de produccin. En general, los
defectos espordicos se corrigen fcil y rpidamente al normalizarse las
condiciones de trabajo del equipo. La reduccin de los defectos y averas
crnicas, requieren de un anlisis ms cuidadoso, siguiendo el proceso
establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones
50

innovadoras.
6.- Prdidas de Puesta en Marcha
Las prdidas de puesta en marcha son prdidas de rendimiento que se ocasionan
en la fase inicial de produccin, desde el arranque hasta la estabilizacin de la
mquina. El volumen de prdidas vara con el grado de estabilidad de las
condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad tcnica
del operador, etc. Este tipo de prdidas est latente, y la posibilidad de eliminarlas
es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crtico, que las acepta como
inevitables

1.28 PRDIDAS CRNICAS Y DEFECTOS OCULTOS

Las prdidas crnicas son causadas por defectos en maquinaria, equipos y


mtodos. Si deben mejorarse las condiciones fundamentales del sistema de
fabricacin, es necesario completamente las prdidas crnicas y los defectos
ocultos. Hasta ahora, se ha centrado el mantenimiento en los problemas
espordicos de fcil deteccin. Por el contrario, las prdidas crnicas son sutiles y
mucho ms difciles de detectar.
Estas prdidas pueden reducirse y a menudo eliminarse, aumentando la
Confiabilidad del equipo, restableciendo las condiciones operativas originales,
identificando cuales son las condiciones operativas ptimas, y eliminando los
pequeos defectos que a menudo se pasan por alto.
La Confiabilidad es la probabilidad de que el equipo realice satisfactoriamente las
funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas, durante un perodo de
tiempo dado. Las condiciones ptimas son aquellas que son esenciales para el
funcionamiento y mantenimiento ptimo de las capacidades del equipo. Cuando
se opera un equipo sin comprender cules son las condiciones ptimas, la
rectificacin de averas y defectos es lenta.
Un objetivo importante cuando se analizan los defectos pequeos del equipo es
prevenir el efecto potencialmente dramtico que producen acumulativamente.
Cada defecto debe ser tratado con gran cuidado y paciencia, porque el efecto
sobre el conjunto es a menudo superior a la suma de los defectos particulares.
Aunque los factores individuales sean extremadamente pequeos, pueden
desencadenar otros factores mayores al solaparse con otros, magnificando el
efecto, o al combinarse entre s, para causar una reaccin en cadena.

51

1.29 EL ANLISIS FENMENO - MQUINA


El Anlisis FM (Fenmeno Mquina) es una tcnica Japonesa que desarrolla
mtodos para la eliminacin a conciencia y sistemtica de defectos ocultos que
contribuyen a las prdidas crnicas. A travs de este anlisis todos los factores
de falla son identificados y eliminados.
El procedimiento aplicado por esta tcnica incluye los siguientes pasos:
Esclarecer el problema, investigarlo cuidadosamente y compararlo con el
de equipos similares.
Llevar a cabo un anlisis fsico del problema. Considerar el fenmeno
observado a la luz de las leyes fsicas.
Listar cada condicin potencial relacionada con el problema, es decir
considerar qu condiciones estn presentes para que el fenmeno se
produzca
Evaluar el equipo, materiales y mtodos.
Planificar la investigacin detalladamente.
planear su alcance y direccin.

Para cada factor se debe

Investigar las posibles disfunciones, teniendo en cuenta las condiciones


ptimas y la influencia de los pequeos defectos.
Formular planes de mejoramiento, es decir planificar estrategias de mejora
para cada factor y su implementacin.

52

1.30 ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO


Primero que nada, es necesario realizar un plan de mantenimiento, el cual es un
documento que puede servir de diferentes propsitos de acuerdo a la funcin del
mantenimiento. Este trabajo requiere una gran cantidad de trabajo documental y al
momento iniciar la actividad es necesario estar enterado de todas las actividades
realizadas.
Los datos tpicos a revisar, contenidos en un plan de mantenimiento son los
siguientes:
Instalacin.- Quin instalar y controlar, los equipos?
Ambiente.- Existe alguna temperatura o humedad especfica o lmite que
controlar?
Frecuencia del mantenimiento Qu tan seguido ser requerido el mantenimiento?
Entrenamiento.- Qu arreglos necesitan ser hechos para el entrenamiento de
ingeniera del mantenimiento para los usuarios?
Herramientas y Equipos.- Qu elementos especiales son requeridos y de donde
pueden ser obtenidos?
Documentacin del Mantenimiento.- Qu documentacin es necesaria tener en
cuenta?
Partes y Materiales.- Qu es necesario tener para mantener un abasto que
garantice las acciones deseadas?
Configuracin del Control.- Ser necesario realizar algn cambio de equipos, el
abasto de partes o la documentacin? De que forma se podrn documentar e
identificar los cambios?

La administracin de mantenimiento se debe de realizar por medio de un


programa con necesidades secuenciales, principalmente para poder realizar una
buena administracin del mantenimiento son necesarios 3 pasos:
La organizacin
La motivacin
El control
Cada uno de estos puntos contiene una gran cantidad de informacin y
actividades necesarias para una buena planeacin y administracin del
mantenimiento.
53

1.31 ORGANIZACIN
La organizacin del mantenimiento de una fbrica, se desenvuelve de una forma
gradual y a lo largo de cierto periodo. Esta organizacin se establece como
resultado de dicho desenvolvimiento, sea siguiendo un plan o por el azar mismo.
Se trata de una estructura de relaciones prcticas para ayudar a la consecucin de
los objetivos de la empresa.
Es necesario llevar un programa de actividades para la iniciacin del sistema de
mantenimiento, puesto que si una actividad se implementa de forma catica, el
funcionamiento ser de una forma catica.
Ser necesario llevar al cabo las tareas necesarias en un orden obtenido de forma
analtica en funcin de su importancia y dificultad de ejecucin, adems de que
deber de ser bien planeadas las tareas consecutivas en base a la
complementacin e interdependencia que pueden llegar a tener entre ellas.
Lo mas importante debe de ser detectar y localizar la zona a la cual se le aplicar
el programa de mantenimiento preventivo. Una vez delimitada el rea, se debe de
analizar para poder llegar a determinar los elementos principales que la forman
para distinguir cada uno de los problemas presentados durante la produccin y as
poder realizar un diagnstico correcto y determinar una oportuna solucin.
1.32 EL CONTROL
El control se refiere principalmente a la evaluacin del nivel de mantenimiento, un
problema presentado generalmente en esta rea es el costo de mantenimiento, se
debe de saber distinguir bien entre el costo real del mantenimiento y el ptimo.
Uno de los propsitos de la administracin del mantenimiento consiste en reducir
al mnimo la cantidad de horas-hombre por unidad de produccin.
En la actualidad existe una tendencia hacia el empleo cada vez mayor de equipos
complicados, lo que acenta el problema del mantenimiento, en estos casos es
necesario realizar un anlisis para saber realmente cuanto mantenimiento es
necesario. Pero por otra parte si se destinan pocos trabajadores al mantenimiento
o si se determina un nmero adecuado, pero el equipo con labora con eficacia,
disminuir el nivel de mantenimiento de la fbrica.
Por todo esto, deber ser necesario realizar un control y un estudio para poder
determinar el nivel de mantenimiento ms alto posible, que es factible obtener sin
incrementar el coso de mantenimiento. El nivel se obtiene por medio de un anlisis
de los informes de produccin y tiempo. Habr que determinar la prdida
monetaria causada por los diferentes aspectos de la industria como son, los
costos por desperdicios, costo de mantenimiento, personal de mantenimiento y el
costo actual de mantenimiento correctivo.
54

1.33 INTERRELACIONES FUNCIONALES DEL MANTENIMIENTO


El mantenimiento depende totalmente de la mantenibilidad, es imposible pensar
que el mantenimiento pueda llegar a mejorar la mantenibilidad de un equipo sin
realizar cambios fsicos en su diseo, a lo mucho podr llegar a incrementar las
caractersticas de la mantenibilidad implementando el programa de mantenimiento
mas econmico y rudimentario.
El mantenimiento empieza desde las etapas inciales de diseo del equipo. El
principal problema presentado consiste en que la estrecha y complementaria
relacin entre el diseo de equipamiento y la mantenibilidad del mismo, no se ve
reflejada en la cantidad de ingenieros de reas de diseo interesados en el
mantenimiento y en la mantenibilidad de sus productos.

55

1.34 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO


Este puede ser uno de los indicadores del mantenimiento ms utilizados, ayuda a
dar una mejor percepcin de la capacidad de realizacin y de mantenimiento de
un proceso. Al realizar la compra de nuevo equipo, debemos de tener mucho
cuidado para poder determinar bien el posible tiempo de operacin de la mquina.

Se debe resaltar que es muy importante la forma en la que se calculan estos


tiempos, pues debido a la gran variedad de mquinas y complejidad de procesos
de produccin, los tiempos de trabajo y de reparacin deben de ser calculados
principalmente en base a variables como la cantidad de horas promedio
trabajadas, el nmero de das que se trabaja a la semana, la cantidad de horas
que se trabaja en el da y algunas probabilidades de disponibilidad de personal de
mantenimiento en base a los turnos en los que se presentan los problemas.
Disponibilidad = Posible tiempo de operacin Tiempo de reparacin
Posible tiempo de operacin

1.35 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO


Como se mencion anteriormente, la mantenibilidad consiste en la efectividad con
la que un equipo es mantenido. La efectividad del mantenimiento es usada para
medir la mantenibilidad, y es una base muy til para comparar diferentes equipos,
la efectividad del mantenimiento se calcula se la siguiente manera:
Efectividad =

Uso actual del equipo


.
Esfuerzo requerido para el mantenimiento

Las unidades deben de ser seleccionadas dependiendo del ambiente del equipo y
un parmetro tpico debe de ser: Horas de operacin por Horas de mantenimiento

56

1.36 FALLAS
Patrones de Falla
Las fallas ocurren de muchas formas diferentes y por muchas diferentes razones,
las razones de las fallas pueden ser totalmente al azar y cada una debe de ser
tratada como un problema independiente, y obviamente es necesario un punto de
unin o punto similar para el estudio y solucin del problema.

1.37 EL SOFTWARE
Qu es el Sistema SAP?

SAP pertenece a una empresa alemana, y su significado en castellano es


Sistemas, Aplicaciones y Productos en tratamiento de Datos.

El sistema SAP consta de varios mdulos. Algunos de ellos son:

FI: Finanzas
SD: Ventas y Distribucin
MM: Gestin de Materiales
PP: Gestin de Produccin
WF: WorkFlow
HR: Planificacin y Recursos Humanos.

Bsicamente en SAP encontramos tres tipos de consultores:

Basis: encargados de la instalacin y administracin del sistema

Funcionales: encargados de realizar los relevamientos, blueprints,


parametrizaciones y especificaciones funcionales para que los
programadores realicen los desarrollos correspondientes.

Programadores: Realizan la programacin ABAP.

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

CAPITULO II

70

2.1 LNEA DE ENSAMBLE DEL CROSSMEMBER VW361


El proceso de ensamble comienza en la celda de punteado en donde se sueldan
unas tuercas al eje.

Posteriormente se pasa a una lnea de celdas que esta formada por 6 estaciones,
en esta parte se colocan bujes y se realizan varios cordones de soldadura.

71

Despus de este proceso se pasa a una operacin de inspeccin y retrabajo. Aqu


se checan los cordones de soldadura y en caso de que alguno no cumpla con los
requerimiento del cliente se procede a hacer el retrabajo.

A continuacin sigue la operacin 60 en esta parte se rectifican los barrenados y


se marca la pieza por medio de un marcator.

72

Una vez pasada la rectificacin de barrenado el siguiente paso es el patrn final,


en esta estacin se coloca el eje y se verifican todos los parmetros de la pieza.
Si la pieza no cumple con alguna medida se verifica que parte del eje es la que
esta mal y en que operacin se realizo esa tarea para posteriormente ir a la celda
que no esta haciendo bien el trabaja y ajustar los parmetros.
Por otro lado si la pieza pasa al patrn final y no presenta algn error se manda al
rea de pintura y finalmente a empaque.

73

2.2 BRAZO DE CONTROL


La primera celda por donde pasa el brazo de control precisamente se llama as,
operacin 10, brazo de control.
En esta estacin se realizan cordones de soldadura.

La siguiente estacin es la operacin marcator, aqu lo que se hace es marcar la


pieza.

74

Despus de haber sido marcado el brazo de control se manda a la siguiente


estacin que son las insertadoras de bujes, en esta parte se le colocan tres bujes
al brazo de control.
Despus de esta operacin se hace una inspeccin para verificar que la insercin
del buje este correcta para posteriormente enviar las piezas a pintura y finalmente
a empaque.

Si en la verificacin se encuentra algn error en la insercin del buje, la pieza se


manda a retrabajo, a la extractora de bujes, para retirar el buje correspondiente y
realizar de nuevo la tarea de insercin de bujes.

75

2.3 SEGURIDAD EN LAS CELDAS


Cada un de las estaciones o celdas tiene dispositivos de seguridad para
salvaguardar la integridad de los operarios.
Cortinas de luz
Cada celda tiene cortinas de luces verticales y horizontales esto para comprobar
que no halla ningn operario dentro del rea cubierta dichas cortinas. Si llegase
haber algn operario dentro de esta rea el dispositivo se detiene
automticamente.

Cortinas
Estas cortinas bajan y suben automticamente cuando inicia y termina un proceso.
Cubren el rea de trabajo del dispositivo.

76

Accionadores
Consiste en un dispositivo con un botn y sensores, de esta manera se activa la
celda y se inicia la tarea correspondiente.

Luces indicadoras
En cada una de las celdas hay una torreta que indica si la celda esta en operacin,
en paro o en espera.

Seguridad en los operarios


Cada uno de los operarios debe portar el equipo de seguridad que sea requerido
para la tarea que este realizando.

77

CAPITULO III

78

3.1 PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

3.2 RECOLECCIN DE INFORMACIN


La primera etapa para la realizacin de un TPM consiste en realizar una
inspeccin en la lnea de produccin, en este caso en la lnea de ensamble del
crossmember VW361 para analizar cada celda del proceso y determinar que
piezas posiblemente sufrirn desgaste o fatiga y que por consiguiente se daaran
parcial o totalmente.
De este modo se procede a realizar un levantamiento de refacciones de cada una
de las operaciones o celdas que conforman la lnea del VW361, esto es llenar una
lista de todos los datos recabados en la inspeccin visual realizada en cada una
de las celdas.
Para la realizacin de la lista de levantamiento de refacciones se procede
primeramente a un llenado de manera manual para posteriormente hacer la lista
de manera digital mediante la utilizacin de una hoja de calculo la cual tiene un
formato preestableci proporcionado por la empresa.
Dicho formato contiene puntos especficos con el fin de localizar cualquier pieza
de manera rpida y lo mas sencillo posible.
Algunos de los requerimientos que contiene el formato de levantamiento de piezas
son los siguientes:
Descripcin: esto es la marca original, nombre de la lnea.
Modelo: esto es el numero que tiene la pieza dentro de un conjunto ensamblado o
el numero de le da determinada empresa o marca a sus productos.
Descripcin tcnica: en esta parte se menciona de manera general el nombre de
la pieza o parte.
Contador de caracteres: es el nmero de letras y espacios que contiene la celda
con el fin de mantenerse dentro de un margen para posteriormente ingresar los
datos a una red interna.
Operacin: en esta parte se menciona el nmero de la celda u operacin en la
cual se encuentra la parte o pieza.
Numero de dibujo. Aqu solo se coloca el nmero con el que esta dado de alta en
almacn la parte o pieza.

79

Ejemplo de llenado de lista de levantamiento de refacciones

80

3.3 REVISIN DE DOCUMENTACION POR RAMA: ELCTRICA, ROBTICA Y


MECNICA
Una vez que se realiz la lista de levantamiento de refacciones se pasa ala
siguiente etapa que es verificar que todas las partes o piezas recabadas en la lista
cuenten son sus dibujos y planos correspondientes. Para esto se determina si la
parte o pieza corresponde a una rama elctrica, robtica o mecnica.
Una vez que se tiene claro a que rama pertenece la pieza se procede a buscarla
en los planos correspondientes o cds de informacin brindados por los
proveedores.
En caso de que la parte o pieza no cuente con su correspondiente dibujo o plano
se marca en la lista de levantamiento de refacciones para posteriormente realizar
una lista aparte que contenga todas las partes o piezas que no tengan su
referencia en dibujo o plano.
Despus de realizar la lista de piezas faltantes de dibujo se imprimen y se mandan
al departamento de ingeniera para que posteriormente se mande la lista al
proveedor correspondiente y este proporcione los dibujos faltantes de las piezas.
Una vez que el proveedor brinda los dibujos faltantes se procede a archivarlos en
la carpeta de planos o cds correspondiente a la lnea y celda que estaba
incompleta esto con el fin de poder tener una referencia en caso de que dicha
parte o pieza llegase a fallar o romperse y se tenga que mandar a fabricar o en
caso de que tenga que hacerse a la pieza alguna modificacin.
Por lo general los dibujos y planos se manejan en formatos dwg para posibles
modificaciones y en pdf para consultas rpidas.

81

Ejemplo de marcacin de piezas faltantes de dibujos o planos.

82

3.4 ORGANIZACIN DE DOCUMENTOS, ARCHIVO Y ETIQUETADO DE CDS


DE INFORMACIN
Esta parte es complemento de la etapa anterior, el objetivo es tener todo
archivado y en orden para que en cualquier momento se pueda tener acceso a los
dibujos y planos o informacin tcnica de las partes o piezas esto como parte de la
elaboracin del TPM.
Carpeta de cds con dibujos de las celdas de VW361

Carpeta de planos de la lnea VW361

Carpeta de dibujos de piezas por nmero de celdas de la lnea VW361

83

3.5 ELABORACIN DE CONDENSADO DE PIEZAS DE RECAMBIO DE LOS


LISTADOS GENERALES
Una vez que se realiz el levantamiento de piezas y se chec que piezas no
tienen dibujo y planos se realiza un nuevo listado donde se colocan las piezas que
estn disponibles, es decir las piezas que cuentan con dibujos y planos para que
posteriormente se mande a cotizar.

84

3.6 ENLISTADO DE TODAS LAS REFACCIONES EN UN SOLA MATRIZ Y


AGRUPACIN POR MARCAS.
Una vez que se saco el condensado de piezas de recambio se separan las piezas
por rama neumtica, robticas o mecnicas y por marcas. Esto para
posteriormente mandarse a cotizar con los proveedores correspondientes.

Ejemplo de lista de piezas separadas por rama y marca:

85

3.7 ENVIO DE LOS DATOS PARA QUE SEAN COTIZADOS


Despus de haber realizado la lista de condensado de piezas de recambio y
posteriormente agrupadas por rama y marca se envan las listas a los proveedores
correspondientes para que las piezas sean cotizadas.
Posteriormente los proveedores contestan la solicitud de cotizacin con los precios
por unidad de cada pieza correspondiente a cada celda de la lnea VW361.
Ejemplo de respuesta de cotizacin por parte de los proveedores:

3.8 CREACIN DE LISTAS PARA QUE SEAN AUTORIZADAS POR DIRECCION.


Una vez que se tiene la respuesta de cotizacin por parte de los proveedores se
realiza una matriz la cual contiene la lista de las piezas y las cotizaciones, esto con
el fin de realizar una comparacin de precios y tiempo de entrega de cada
proveedor y sean autorizadas por direccin.

86

Ejemplo de matriz de piezas y cotizaciones.

87

3.9 ENTREGA DE LISTADOS A ALMACEN GENERAL PARA ASIGNAR UN


NMERO DEL SISTEMA SAP
Despus de que direccin autoriz la lista eligiendo al proveedor ms conveniente
tomando en cuenta precio y tiempo de entrega, se pasa el listado de piezas a
almacn para que se asigne un numero SAP de referencia y posteriormente sean
registradas las piezas en inventario y subidas a la red interna de Benteler.

88

3.10 ALTA DE LISTADOS


Una vez con numero sap y orden de compra se suben los listados a la red de
Benteler.
Esta parte consiste en subir a la red general de BENTELER el numero SAP
asignado a cada una de las piezas.
De esta manera se podr tener acceso a informacin de cualquier pieza registrada
con tan solo introducir el nmero con el cual se dio de alta.
Al introducir el nmero en el sistema SAP podremos ver de que pieza se trata, su
descripcin, su precio, si hay en existencia en almacn, si esta en proceso de
compra, nombre del proveedor, etc.

89

3.11 RECABADO DE LISTADOS REALIZADOS POR EL DEPARTAMENTO DE


INGENIERIA

El departamento de ingeniera por su parte realiza un listado de piezas que sern


dadas de alta por cada celda.
Posteriormente este listado es mandado a mantenimiento ensambles con el fin de
hacer una comparacin entre los listados recabados por parte de ingeniera y
mantenimiento.
Despus de haber hecho la comparacin y separado los elementos repetidos se
realiza una nueva lista con las partes y piezas que sern dadas de alta para seguir
con el proceso de cotizacin, compra, registro y asignacin de numero SAP.

Listado de refacciones realizado por el departamento de ingeniera.

90

3.12 DAR PLAZOS DE RECAMBIO A LAS PIEZAS CRTICAS


El remplazo de piezas criticas se determina de acuerdo al tiempo de vida til de la
pieza o por medio de la experiencia de trabajo, esto es que en un lapso de tiempo
y dependiendo del trabajo que realiza la parte o pieza se puede llegar a saber
cuanto puede durar haciendo una funcin una pieza determinada.
Normalmente se hacen dos cambios anuales de las piezas crticas
Ejemplo de lista con plazos de recambios de piezas

91

3.13 ELABORACIN DE MATRIZ DE MANTENIMIENTO AUTONOMO


Despus de haber realizado todo lo anterior se lleva a cabo la elaboracin de un
plan de mantenimiento autnomo.
Este plan de mantenimiento se colocar en cada una de las celdas de la lnea de
ensamble por lo tanto ser un plan de mantenimiento particular para cada
operacin y estar al alcance de los operarios de los diferentes turnos con el fin de
que ellos mismos realicen la limpieza de los dispositivos y de esta manera se
tenga un mantenimiento diario y simple.
El plan de mantenimiento va guiado paso por paso. Contiene ayudas visuales,
equipo necesario para la limpieza y sealamientos de las partes que deben ser
limpiadas.
Uva vez realizado el plan de mantenimiento se elaboraran varios juegos del
mismo, esto porque adems de colocarlo en la lnea se repartirn en los diferentes
departamentos que necesiten la informacin.

3.14 REALIZACIN DE AYUDAS VISUALES DE LAS PIEZAS DE RECAMBIO


Esta parte es complemento del mantenimiento autnomo, se realiza con el fin de
facilitar la ubicacin de las partes del dispositivo que se tiene que limpiar o para
identificar las piezas que son de recambio.

92

CAPITULO IV

93

4.1 RESULTADOS OBTENIDOS


A continuacin se muestran unas tablas y grficas de una de las corridas
realizadas en la lnea VW361 crossmember.
.

94

Como se puede observar algunos


puntos estn fuera de los objetivos
establecidos. Con la gua que a continuacin se muestra y en conjunto con otras
acciones y colaboracin de las distintas reas se pretende alcanzar dichos
objetivos.
Celda nmero 20 de la lnea VW 361.
Se empieza por mostrar una vista general del dispositivo en donde se sealan las
piezas que son de recambio, posteriormente se coloca la lista que contiene las
piezas de recambio de acuerdo con la posicin asignada en la vista general del
dispositivo.
A continuacin se coloca una hoja en donde se divide el dispositivo en los turnos
que trabaja la celda, una hoja en donde se seala las partes a limpiar, una hoja
donde se enlistan las acciones a realizar, una hoja donde se muestra la lista de
equipo necesario, una hoja de imgenes del material y finalmente una hoja de
ayudas visuales.

95

96

97

Despus de colocar la lista de componentes sealados en la imagen se incorporan los dibujos de cada una de las partes
o piezas.
A continuacin se muestran algunos dibujos de la lista.

98

Despus del compendio de dibujos se coloca el procedimiento de limpieza de la celda

99

Sealamiento de las partes a limpiar de la celda

100

Lista de acciones a realizar

101

Hoja de observaciones

102

Hoja de equipo necesario

103

Imgenes del equipo requerido

104

105

Ayuda visual

106

COORDINACIN DE PRIMER CAMBIO DE PIEZAS EN LINEA


Para realizar el cambio de piezas se debe consultar el listado de recambios de las
celdas, esto para saber que parte o pieza de la celda requiere mantenimiento o
cambio dependiendo de la semana que este en curso.
Ejemplo:

Supongamos que nos encontramos en la semana 23 del ao, checamos las listas
de programa de cambios y notamos que para esa semana toca hacer cambio de
algunas piezas en la lnea VW361 OP.10 y en especifico se tienen que cambiar
asentamientos redondos, pernos cnicos y pernos cilndricos.

107

Esta es una grafica en la que se muestra como se ha ido regulando la produccin entre el objetivo original y el real.

108

4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


El mantenimiento productivo total, ms conocido por si siglas TPM, actualmente
esta cobrando cada vez ms importancia en nuestro pas, pese a que en otros su
utilizacin se remonte a la dcada de los setenta. Esto se debe fundamentalmente
a que se ha demostrado la gran eficacia como herramienta para alcanzar una
mayor disponibilidad y fiabilidad de las instalaciones, haciendo hincapi en la
gestin y el aprovechamiento racional e implicacin de todo el personal. Las
ventajas que ofrece ala automatizacin de procesos son mltiples convirtindola
en el complemento perfecto.
Para poder competir en el mercado, hoy en da las empresas intentan ofrecer una
calidad ptima a un precio lo ms ajustado posible; por tanto interesa minimizar
costes al mximo. Puede ser que la implantacin y una buena gestin del TPM
sea lo que marque la diferencia con el resto de las empresas o que permita, al
menos, estar al nivel de ellas.
Gracias a este mtodo ser posible aproximarse a las tan ansiadas metas de cero
averas y cero defectos, de suma importancia en las lneas de procesos
automatizadas, que claramente van a repercutir en los beneficios de la empresa.
Si el sistema se implanta y se gestiona correctamente, los resultados sern
excelentes y alcanzados rpidamente. Por este motivo, la amortizacin de la
inversin realizada requiere un corto periodo de tiempo.
Dentro de lo que es la lnea VW361 crossmember la produccin no ha arrancado
al 100%, solo se han llevado a cabo corridas y pruebas piloto para determinar
tiempos de ciclo, balanceo de lneas, nmero de paros y produccin de piezas por
hora. Por lo que se recomienda que una vez que las celdas se encuentren
sacando la produccin completa programada se implemente correctamente el
TPM que ya fue realizado con anterioridad y se sigan las instrucciones con el fin
de logras cero averas y cero defectos, as mismo, se recomienda continuar con
las platicas semanales impartidas en el taller de mantenimiento ensamble con el
objetivo de seguir abordando temas tanto de seguridad industrial como de las
averas y fallas ms criticas en los equipos.

109

4.3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES


LITERATURA:
CMO INSTALAR CON XITO EL TPM EN UNA PLANTA NO JAPONESA
Autor: Ing. Edward H. Hartmann
EL TPM QUE FUNCIONA
LA TEORA Y EL DISEO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
UNA GUA PARA IMPLEMENTAR EL TPM
Autor: Ing. Bill N. Maggard
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
TPM-LECTURAS ESCOGIDAS
Autor: Ing. Julio Carvajal Brenes
MANUAL DE MANTENIMIENTO INTEGRAL EN LA EMPRESA
Autor: Francisco Rey Sacristn

SITIOS WEB:
http://www.ceroaverias.com
http://www.areatpm.com
http://www.solomantenimiento.com/m_ptm.htm
http://www.tpmonline.com/presents/pdfs/Tpmesp4pdf.pdf
http://www.mantenimientoplanificado.com

110