PLANEACION

TEMA VI

OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeacin
Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin
estratgica
y
planeacin
operativa.

PLANEACION
La planeacin abarca la
definicin de objetivos o
metas de la organizacin, el
establecimiento
de
una
estrategia
global
para
alcanzar esas metas y el
desarrollo de planes para
integrar y coordinar las
actividades. Por lo tanto, la
planeacin se preocupa de
los fines de la organizacin
(lo que se debe hacer) as
como de los medios (como se
debe hacer).

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto El Papel
de
del
Administra Adminiscin y
trador
organizaci
ones

Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales

Evolucin,
Ambiente Respons escuelas y
de los a-bilidad enfoques
negocios Social

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas
de la
RH
Administracin

y ventas

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
4

OBJETIVOS DE LA
PLANEACION

OBJETIVOS DE LA PLANEACION
Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
Indica la direccin que seguir la organizacin al
establecer objetivos.
Examina los cursos de accin disponibles.
Distribuye los recursos adecuadamente.
Nos permite evaluar y controlar el desempeo
de la organizacin
Es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios de los entornos

La planeacin: Es
la funcin
principal de la
administracin

RETROALIMENTACIN
88
ANLISIS EXTERNO

TIEMPO

P.O

CMO?
4

PROGRAMAS

P.E

MISIN
ANLISIS INTERNO

OBJETIVOS
EJECUCIN
PLANES OPERATIVOS

ESTRATEGIAS

SITUACIN
ACTUAL

VISIN

ASUNTOS
ESTRATGICOS

P.O
P.O

P.O

MAGNITUD DEL
OBJETIVO

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

PROYECTOS

ACTIVIDADES

ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos, podramos
juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo.
Abraham Lincoln

LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE

OPERACIONAL
Qu?
Cuanto y Cuando?

Como General?
Como Especifico?

Cmo Operativo?

La visin crea la imagen de destino de la

organizacin. La estrategia define la
lgica para alcanzar la visin. La visin
debe tambin ser cuantificada en
trminos generales.

11

Elementos de la visin
1. Panorama del
Futuro
El entorno
regulatorio,
econmico y
competitivo en el
cual se anticipa que
la empresa deber
competir

2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares
en que la empresa
competir

3. Objetivos
Fundamentales

4. Fuentes de Ventajas
Competitivas

Definicin del rol que la

empresa adoptara; una
descripcin de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
xito futuro

Las habilidades que la

empresa desarrollara
como apoyo fundamental
para lograr su visin; una
descripcin de cmo la
empresa lograra el xito

Impacto de una visin efectiva

Sin Visin

Con Visin
O
b
j
e
t
i
v
o

Cual es el objetivo?

Una buena planeacin conlleva:

A una mejora en la toma de decisiones.

Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan, los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que
otros lo sigan.

Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y

los recursos.
Sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se estn
desviando de su camino.
14

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guan nuestros planes y
decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso: son una parte esencial del
control
15

PLANEACION ESTRATGICA

Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar

la naturaleza del negocio, mediante un anlisis
interno y externo de la empresa, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas
cuantificables, desarrollando estrategias para
lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo
los recursos para realizar dichas estrategias.

16

El trmino administracin estratgica es ms amplio, involucra el proceso administrativo de

toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.

La planeacin estratgica involucra la elaboracin del plan estratgico.

La administracin estratgica tiene que ver adems de la elaboracin del plan estratgico
involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de
ejecucin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica puede definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende
integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organizacin.

17

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

18

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA
DE
DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR

19

Modelo alterno de administracin estratgica

FORMULACION

EJECUCION
DE ESTRATEGIA

DE ESTRATEGIA

Realizar
auditora
externa

Identificar
amenazas

Identificar
oportunidades

Identificar
misin
actual
objetivos y
estrategias

EVALUACION
DE ESTRATEGIA

Fijar
objetivos

Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo
Asignar
Recursos

Fijar
misin de la
compaa

Identificar
debilidades
Realizar
auditora
interna

Fijar
Estrategias

Identificar
fortalezas

Medir y
evaluar
resultad
os

Fijar polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.Investigacin
y desarrollo

Retroalimentacin
20

ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN DEL PLAN

ESTRATGICO
Oportunidades

Anlisis
externo
Amenazas

Misin y metas

Seleccin de
estrategia

FODA

Fortalezas
Anlisis
interno
Debilidades
21

RETROALIMENTACION
8

ANLISIS EXTERNO

DNDE QUIERO IR?

ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
2 OBJETIVOS
(5 AOS)

TIEMPO

MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA

3
AOS
1 AO

4
AOS

5
AOS

2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?

DNDE ESTOY?

ANALISIS INTERNO

FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
*FFORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES

ASIGNAR RECURSOS

ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

EVALUACI N DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
22

beneficios
amplitud

Proceso de
Planeacin
Estratgica

VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS

Qu?
cunto?
cundo?

Cmo?

FODA

Presente

Futuro

ESTRATEGIA

MISIN
PLAN ESTRATGICO
VALORES FILOSFICOS

Pasado

PROYECTOS

PROCESO PARA DESARROLLAR LA

ESTRATEGIA

Tiempo
23

beneficios
amplitud

Proceso de
Planeacin
Estratgica

Pasado

La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en

el futuro. En el caso que la misin de la empresa no solo establezca
una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique
hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los
conceptos de misin y visin estratgica se fusionen

Futuro
Presente
MISIN

VISIN
La misin es til para definir el negocio
en el cual se encuentra la compaa y la
necesidades de los clientes a los que
trata de servir. Pero el simple hecho de
establecer con claridad lo que est
haciendo el da de hoy, no dice nada del
futuro de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de una
direccin a largo plazo.

PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo

ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)

24

implementacin del Plan estratgico se compone

de cinco tareas administrativas correlacionadas:

Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de la

organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la organizacin.
Determinar objetivos, es decir; convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera eficiente y
efectiva.
Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.

La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene la

administracin para conducir a la organizacin a un mejor
desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.)

25

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio

Determinar
objetivos

Revisar segn
sea
necesario

Revisar segn
sea
necesario

Crear una
Estrategia para
el logro de los
objetivos

Mejorar
Cambiar segn
sea necesario

Implementar y
Ejecutar la
estrategia

Mejorar
Cambiar segn
sea necesario

Evaluar el
desempeo,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos

Reiniciar las
Tareas 1,2,3
o 4 segn sea
necesario

26

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro

AMBIENTE EXTERNO

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

VISIN

MODELO DE AJUSTE
Herramienta FODA
INTENTO
ESTRATGICO

SITUACIN
ACTUAL

Ser el primero
Estar entre los
10 primeros

MISIN

27

EL INTENTO
ESTRATGICO

ESTRATGICO

CONTRA

EL

AJUSTE

El Modelo del Proceso de Administracin Estratgica

Descrito en la Seccin Anterior es Conocido Como El
Modelo de Ajuste de Formulacin e Implementacin de una
Estrategia.

1. EL MODELO DE AJUSTE:

Se Enfoca Ms a la Adecuacin del Ambiente

Externo con los Recursos y Capacidades
Existentes.
28

2. EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:

Involucra el establecimiento de metas ambiciosas,
enfocndose ms internamente en la generacin de nuevos
recursos y capacidades de la empresa que son necesarios
para lograr esas metas.
Lo que el modelo del intento estratgico sugiere es que el
proceso de administracin estratgica debe comenzar con
metas de desafo.

En la prctica los dos enfoques para la formulacin de una

estrategia no se excluyen mutuamente, mas bien se
complementan.
29

MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS

ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLITICAS MAS GENERALES
POLTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA

MODELO POLITICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

30

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

OPORTUNIDADES

SECTOR
INDUSTRIAL

AMENAZAS

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

PROVEEDORES

RECURSOS
HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA

DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO

ESTRATEGIA
TECNOLOGIA

ASPECTO
INTERNACIONAL

31

POR QU PLANEAR?

La planeacin es la funcin principal de la administracin.

Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta
los cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser
juzgado mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y
lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los
recursos ptimamente para alcanzar las metas.
32

ORGANIZACIN
RECURSOS
ACTIVIDADES Y
PROCESOS INTERNOS

ENTRADAS

ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA

ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS

PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS

ENFOQUE POR
OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA

MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
33

TIPOS DE PLANES

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:

El plan estratgico que es el plan general de la

organizacin, el cual es formulado por los actores
claves de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos utilizados
para implementar el plan estratgico.
34

QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL, Determinacin de las
metas y objetivos bsicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopcin de curso de accin y
la distribucin de recursos necesarios para lograr
estos propsitos (A. Chandler de Harvard University).

NUEVO ENFOQUE, La estrategia es ms de lo que

una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo
que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a
menudo
las
respuestas
emergentes
a
circunstancias no previstas.
35

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
intentada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

36

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de
articular una visin estratgica de la compaa y la
habilidad de motivar a los dems a participar en esa visin.

Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes

caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia.
Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est
haciendo.
Mantenerse bien informado.
37

Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes

caractersticas:

Disponibilidad para delegar y dar poder

Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad
para forzar las ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual.
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes
sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en
cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

38

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E

IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO

39

RETROALIMENTACION
8

ANLISIS EXTERNO

DNDE QUIERO IR?

ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
2 OBJETIVOS
(5 AOS)

TIEMPO

MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA

3
AOS

1 AO

4
AOS

5
AOS

2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?

DNDE ESTOY?

FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO

IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

ASIGNAR RECURSOS

ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION

40

EJECUCIN

CAUSAS EXTERNAS
CAUSAS INTERNAS

FODA
ERROR
PLANEACIN
ESTRATGICA

OBJETIVOS
REAJUSTES

ESTRATEGIAS

O
r
g
a
n
i
z
.

RESULTADOS

EVALUACIN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
41

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR

LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan

los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
Indicadores de desempeo

42

PLAN ESTRATEGICO
DE LA UNIVERSIDAD
2004 - 2009

P.O

P.O

2004

2005

P.O
2006

P.O

P.O

2007

2008

P.O
2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluacin del
plan operativo

Evaluacin del plan

estratgico

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

43

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE

PLANEACIN ESTRATGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

Cuanto compromiso existe con el proceso de planeacin?

Quin se debe involucrar?
De que manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al
proceso de planeacin?
Cunto tiempo emplear?
Qu informacin se necesita para planear de manera
exitosa?
Quin necesita analizar los datos?

44

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

Vender a nivel interno el proceso de planeacin.

Las autoridades utilizan el plan estratgico en sus
decisiones administrativas diarias.
La comunidad necesita estar informada e involucrada.
Establecer el programa de planeacin y los lugares.
45

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA

PLANEACIN ESTRATGICA.

El CEO debe estar dispuesto a transmitir niveles apropiados de

responsabilidad y autoridad al equipo de planeacin.
El CEO es responsable de asegurar que existe un sistema
completo de puntos de referencia y medicin, para registrar el
progreso del proceso de planeacin y su implementacin.

El CEO debe informar a todos los miembros de la comunidad

acerca de lo que est sucediendo en cuanto al avance del plan
estratgico.
46

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de
accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin.
Ineficaz realizacin de las evaluaciones de los planes estratgicos.
Insuficiente vinculacin entre la planeacin estratgica y control.
Delegar la planeacin a un planificador en vez de involucrar a todas las
autoridades.
47

INFORMES DE LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS

48

FORTALEZAS INTERNAS
Una fortaleza interna son los recursos o capacidades
que ayudan a la organizacin a cumplir con su misin.
(ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso
humano)
FORTALEZA

DESCRIPCIN

PARA MANTENER
O CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

F1
F2
F3

49

DEBILIDADES INTERNAS
Las debilidades internas son deficiencias en recursos y
capacidades que impide a una organizacin cumplir con sus
mandatos y misin. (Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin,
ausencia de una clara misin, inadecuada estructura
organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

50

OPORTUNIDADES EXTERNAS
Las oportunidades externas son factores o situaciones
que pueden afectar a la organizacin de una forma
favorable (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado,
incremento de la demanda, etc.)

OPORTUNIDAD

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE
LA OPORTUNIDAD

51

AMENAZAS EXTERNAS
Una amenaza externa son factores externos o situaciones que
pueden afectar en forma negativa a la organizacin
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA

A1
A2
A3

52

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS

ASUNTOS ESTRATGICOS

Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que afecta a

los mandatos, misin, productos o nivel de servicio, clientes o
usuarios, costos, financiamiento, organizacin o administracin.
El propsito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la organizacin.
La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn del
proceso de administracin estratgica.

53

LOS ASUNTOS ESTRATGICOS

GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:

Asuntos corrientes que probablemente requieren accin

inmediata. (Lograr excelencia operativa)

Asuntos que requieren accin en el futuro a mediano plazo.

(Incrementar el valor de los clientes)
Asuntos en los que su solucin son de largo plazo. (Crear
imagen de marca)

54

Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos
de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005

2006

2007

La Empresa habr
realizado
la
contratacin de la
empresa asesora para
el
proyecto
de
implantacin
del
Sistema de Gestin
de Calidad

La
Empresa
alcanz
la
certificacin
de
los sistemas de
gestin para las
tres
reas
establecidas.

La Empresa alcanz
la certificacin del
sistema de calidad
para dos nuevas reas
y
mantiene
la
certificacin de las
primeras
reas
mejorando
continuamente
el
sistema.

2008

2009

55

MATRIZ FODA
FORTALEZAS

OBJETIVO

1.
2.
3.

DEBILIDADES

1.
2.
3.

OPORTUNIDADES
1.
2.
3.

ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
Utilizar las fortalezas Superar las
para aprovechar las debilidades tomando
oportunidades.
ventaja de las
oportunidades.

AMENAZAS
1.
2.
3.

ESTRATEGIA FA
ESTRATEGIA DA
Aprovechar
una Minimizar
las
fortaleza
para debilidades
y
enfrentar
las enfrentar
las
amenazas.
amenazas.

56

Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin Administrativa
Financiera Para diciembre del 2007, la
Empresa
contar
con
el
diseo
e
implementacin de un sistema de Gestin de la
Calidad que cumpla con los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente
su eficacia.

F1, F2,F4,F5

Para diciembre del 2005,

culminar con el proceso
de contratacin de una
empresa asesora para la
implantacin del sistema
ISO 9001-2000 (A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

D1, D2, D4,

D5,D6

A6
57

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES

EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
GENERALES

OBJETIVO # 1

ADMINISTRACIN
RR. HH.
Reclutamiento, seleccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional

PRODUCCIN
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad

FINANZAS
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos

MARKETING E I&D
Producto
Precio
Plaza
Promocin

58

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES

EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1

Estrategias de penetracin de
mercado y desarrollo de productos

AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2007

ADMINISTRACIN
RR. HH.
OBJETIVOS
Desarrollar
paquete
de
prestaciones
y
plan de carrera

Paquete de prestaciones y plan de

carrera

PRODUCCIN
OBJETIVOS

Incrementar
el
volumen
de
produccin en un...

FINANZAS
OBJETIVOS

Obtener un margen
bruto de....
Obtener un ROI
de...
Elaborar
presupuesto
de
estrategias.

MARKETING E I&D
OBJETIVOS

Incrementar
el
volumen
de
ventas de $ 15,000
a $25,000 para dic.
2007.
Introducir
al
menos 2 nuevos
productos

59

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y

CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

AMBIENTE
EXTERNO

(1) ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO

AMBIENTE
EXTERNO
(2) ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO
SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO
(3) ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE
ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
60

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS, SU CONTROL SE LO

REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN
LA SIGUIENTE TABLA.
N

ACTIVIDAD

RESPONSABLE
ESPECFICO

RESPONSA
BLE
GENERAL

FECHA DE
PRESENTACI
N DE PROPUESTAS

FECHA DE
APROBACIN DE
PROPUESTA

Programa de
capacitacin del
personal del
departamento de
produccin

Gerente de
produccin

Gerente de
recursos
humanos

Feb. 2007

Mar. 2007

Proyecto de
adquisicin de
equipos de
informtica

Gerentes de
departamentos
funcionales

Director de
informtica

Marzo 2007

Abril 2007

Programa de
reduccin de costos
de manejo de
materiales

Gerente de
produccin

Gerente de
I&D

Abril 2007

Mayo 2007

61

Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.

Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.

Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades
geogrficas y de los
supervisores en un
nivel inferior.

Estrategia
De negocios
Estrategias funcionales
(Investigacin y
desarrollo,
Fabricacin
mercadotecnia,
Finanzas, recursos
humanos, etc.)

Influencia en dos
sentidos

Estrategias de Operacin
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de reas funcionales)

Influencia en
dos sentidos

LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

62

SITUACIN DESEADA

VISIN Y
OBJETIVOS

PROMESAS

PROCESOS Y
ACTIVIDADES A
REALIZAR

EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO

CAPACITACIN
DE LOS ACTORES
CLAVE

COMPROMISO

LIDERAZGO

RECURSOS

EJECUCIN

SITUACIN
ACTUAL

PLAN ESTRATGICO

ESTRATEGIA

RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y
HACER REALIDAD LA VISIN

63

64

EL NUCLEO
DE LA
EJECUCIN
SE BASA EN
TRES
PROCESOS
ESENCIALES

El

proceso de las personas

El proceso de la estrategia a seguir
El proceso de las operaciones

LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo

seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del
tamao de la organizacin.
65

MISION Y
METAS

66

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

67

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

68

MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas:
Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)

69

MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin
Sencillo: Para que todos la comprendan
Corto: Para que se pueda recordar fcilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin

70

Diferencias entre misin, visin y estrategia

Misin

Visin

Descripcin del porque

la empresa existe
Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organizacin
Describe una realidad
duradera
til para entes internos y
externos
Su logro puede ser
infinito

Estrategia

Cristalizacin de lo que
los lideres desean que
sea la empresa

Plan que explica como

ganarles a los
competidores de hoy y
maana

Gua el desarrollo de la
estrategia y organizacin

Lista una serie de

acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo

Describe una nueva

realidad inspiradora
Se puede lograr dentro
de un periodo especifico
Se usa primordialmente
al interior de la empresa

Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente
en respuesta a anlisis,
prueba y error,
experiencias

PROPSITOS DE LA MISIN

Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las

exigencias de su grupo de inters.
Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn
las decisiones estratgicas.
Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin
estratgica.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.

72

 La misin debe estar orientada al consumidor en vez de

establecer una definicin orientada al producto.
Al definir la misin en base al cliente puede proteger a la
organizacin de ser sorprendida por grandes cambios en el
ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un negocio
cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la
necesidad o el deseo no hay negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las necesidades del transporte

73

No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para mis
pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad, confort y
lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer y el
beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el beneficio y el
placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas, emociones,
ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
74

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos

grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o
grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn
derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se
formula la exposicin de la misin.
PETICIONARIOS
INTERNOS

Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos

FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la
Misin.

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Pblico en General

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS

GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
75

EJEMPLOS DE MISIONES

JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.

Nuestra misin esencial es la de producir los mejores bienes y
proporcionar los mejores servicios, llegando a cada vez ms clientes y, a
travs de ellos, a cada vez ms consumidores, al mejor precio posible, y
sustentando nuestro accionar en la tica empresarial y la confianza en
nuestros colaboradores, a quienes consideramos el eje central de
nuestro xito. La eficiencia y productividad son nuestras armas para
satisfacer a todo aquel que requiere de nosotros, que compra un
producto nuestro, o que simplemente, se relaciona, de cualquier
manera, con nuestra organizacin. Somos, pues, lderes por ser los
mejores.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
Elaborar y comercializar productos alimenticios de consumo masivo,
satisfaciendo las necesidades de nuestros consumidores con calidad,
precio y servicio, a travs del mejoramiento continuo en el aspecto
tecnolgico y humano.

76

MISION DEL BANCO CONTINENTAL

Somos un banco privado, con un recurso humano capaz y motivado,
orientado al servicio y comprometido a travs de nuestros clientes
con el desarrollo del pas, con presencia en todos los segmentos del
mercado financiero y con nfasis en los negocios medianos.

PACIFICTEL
Ser una empresa orientada al cliente, eficiente que
retribuya a sus accionistas con un recurso humano
motivado capacitado y capaz de compartir la visin.

MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

Servir a los ms vulnerables
77

Qu es la Visin de una organizacin?

La Visin describe lo que la organizacin habr logrado
en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la
organizacin aspira a ser.

UNA VISIN:
Motiva el cambio
Provee direccin gua y energa
SIN UNA VISIN:
Incertidumbre
Ansiedad (no sabemos a dnde vamos).
Baja motivacin
78

Con la visin, se determina llevar a la organizacin de

un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Deseada

Situacin
Actual

Una visin bien elegida y una misin del negocio a

largo plazo preparan a una compaa para el futuro
79

La visin crea la imagen de destino de la organizacin.

La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La
visin debe tambin ser cuantificada en trminos
generales.

LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

80

PLAN

LIDERES

LIDERES

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES

PLAN

PERSONAS

PERSONAS

PLAN

PLAN

PERSONAS

LIDERES

LIDERES

PROCESOS

PROCESOS

PERSONAS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

ACCION
ESTRATEGIA

PROCESOS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PROCESOS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PERSONAS

PERSONAS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PROCESOS

PROCESOS

RECURSOS

81

REQUISITOS DE LA VISIN

Que sea compartida

Con propsitos claros
Que sea retadora
Congruente con la misin
Que sea positiva
Los administradores necesitan comunicar la visin en palabras
que induzcan la aceptacin de los empleados, que desarrollen
el orgullo de sentirse parte de la compaa y creen un
poderoso sentido del propsito organizacional. La visin
estratgica en un lenguaje atractivo, provoca emocin y
entusiasmo: tiene un enorme valor motivacional; eleva los
pensamientos por encima de la rutina diaria del negocio.

Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de
imgenes qumicas y electrnicas.
82

EJEMPLOS DE VISIN
SER
RECONOCIDOS
COMO
ORGANIZACIN
EMPRESARIAL
PROPORCIONAR
EXPERIENCIAS
INIGUALABLES.

MODELO
DE
CAPAZ
DE
DE
GUSTO

83

VISIN DEL BANCO CONTINENTAL

En el ao 2007 nos vemos posicionados como el primer banco en

calidad y transparencia, viviendo una slida cultura de excelencia
en el servicio, basada en estndares internacionales de
cumplimiento, y con una organizacin flexible, eficiente y moderna.
Nos vemos brindando a nuestros clientes la mayor satisfaccin a sus
necesidades financieras, logrando ser su principal banco a travs de
productos y servicios personalizados, fciles de usar, y as ser uno
de los bancos ms rentables del pas.

84

FILOSOFIA CORPORATIVA

Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus actividades, reflejando el

reconocimiento de su responsabilidad social y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas,
fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas.
En otras palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la organizacin.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base para establecer su
cultura corporativa.
Si una Organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes
preguntas: Como deseamos conducir la Organizacin Como deseamos tratar a los grupos de
inters Que es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin, son los patrones de
comportamiento de la organizacin.

El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los das

85

EJEMPLOS DE VALORES

TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL

86

LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis
FODA.
El proceso de creacin e implementacin del Plan
estratgico se compone de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de la
organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la organizacin.
Determinar objetivos, es decir; convertir la visin estratgica en
resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
87

3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados

deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera
eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.

88

EL AMBIENTE EXTERNO

89

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

90

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se
adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones
deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria
donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan
estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles
dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la
complejidad de las variables existentes
El principal tema, es que para que una empresa tenga xito debe, bien
sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en
capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia
escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente externo
91

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO

COMPETITIVO

El xito
competitivo
requiere

Reformar el ambiente
mediante la seleccin
de una estrategia

Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se ajuste
a la estrategia

Ajustarse al
ambiente existente

92

TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los

cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn
supeditadas las acciones de la empresa y que
muy difcilmente va a poder influenciar.

93

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIN

94

ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL

INDUSTRIA

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIN

ECONOMIA

SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

ASPECTO
INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

95

ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL
ENTORNO

OBJETIVO DEL
ANLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO
AMBIENTE

Prever EL FUTURO

Escenarios

SECTOR
INDUSTRIAL

Entender la estructura del

sector industrial

5 fuerzas de Porter.
Estructura competitiva
Grupos estratgicos.
Ciclo de vida industrial.

MERCADO

Seleccin de la estrategia
a nivel de negocios.

Estudio de mercado

96

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compaas de
productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis estructural de
la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia
competitiva

El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de

servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la
competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional.
97

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de cinco
fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas
fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como
su rentabilidad.

La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de

la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas
competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio
ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria
est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
98

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
FIRMAS ESTABLECIDAS

PODER DE
NEGOCIACION DE
COMPRADORES

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

99

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

POLITICO Y LEGAL

COMPETIDORES
POTENCIALES

GOBIERNO

RECURSOS
HUMANOS

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

SUSTITUTOS
ECONOMIA

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

COMPRADORES

SECTOR
INDUSTRIAL

ASPECTO
INTERNACIONAL

100

COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales, son compaas que en

el momento no participan en una industria pero
tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a
los competidores potenciales de su ingreso; puesto
que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que
ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el mercado y generar
utilidades.

101

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales

depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar
en una industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO

ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos
unitarios en un producto.

2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas

establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre
los clientes que puede ser por publicidad en el pasado,
servicio al cliente, etc.
102

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos

financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen
copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que
tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo
ingreso independiente de las economas de escala:

La tecnologa patentada del producto.

Accesos favorables a materias primas

Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje

6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada
103

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

Gran nmero de competidores igualmente equilibrados, en
cuanto a tamaos y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.

Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.
Costos estratgicos elevados (calidad, I&D, promocin)
104

Altas barreras de salida

Los Activos especializados

costos fijos de salida

Las
interrelaciones
estratgicas
(cuando se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones
gubernamentales

sociales

105

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial estn

compitiendo en un sentido general, con empresas
que producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de
una industria por poner un tope de precio, lo que
ocasiona que la industria no pueda obtener las
utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la
relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas
deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.
106

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio
pues incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez
Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
107

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.

PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:

El producto tiene pocos sustitutos y es importante para
la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia
delante.
108

CINCO FUERZAS DE PORTER

6
5

Proveedores
Compradores

Sustitutos
Competidores
Potenciales

4
3

Rivalidad

2
1
0
109

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la

distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular. Las diferentes
estructuras
competitivas
tienen
diversas
implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan
de industrias fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeas, pero ninguna
est en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una
pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o,
en casos extremos, por una sola organizacin
(monopolio)
110

FRAGMENTADAS

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS NINGUNA

FIRMA DOMINANTE

UNAS CUANTAS FIRMAS

DOMINIO COMPARTIDO

UNA FIRMA O UNA

DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

111

Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado

P
R
E
C
I
O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciacin percibida

112

GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen
dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el
nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos
que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores
condiciones de competir en un grupo estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
113

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como
el ciclo de vida industrial.

Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una

industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las
empresas competidoras, de ah la importancia de identificar
la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias
pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su
nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia

114

DEMANDA

EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE

INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

BAJA
RIVALIDAD

EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION

MADUREZ

DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
115

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido
las principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin. Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se
reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas
firmas, se han transformado en industrias globales
fragmentadas

Ha habido un claro aumento en la tasa de

innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms
difcil mantener su ventaja competitiva.
116

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta
compuesto por:
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
POLITICO Y
LEGAL

FENMENOS
BIOLGICOS

INDUSTRIA
MERCADO

FENMENOS
NATURALES

RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

ORGANIZACIN
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

117

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:

Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento
de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de
inflacin

Ambiente tecnolgico

Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un

producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de
nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una
barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
118

Cules son las tendencias tecnolgicas?

-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de
precios, estmulos fiscales, fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes
oficiales de desarrollo.
119

Cules son las tendencias polticas y legales?

Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor,
conciencia hacia el bienestar personal, hbitos,
costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo
libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
120

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL

DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL
MERCADO Y EL MACROAMBIENTE
En la construccin de escenarios se describen las causas,
supuestos y consecuencias asociadas al mismo, basados en las
siguientes preguntas:
Quines sern sus clientes en el futuro?
Cmo se segmentar el mercado? Como se puede
microsegmentar el mercado?
Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?
Cules sern los requerimientos fundamentales de estos
cliente?

Qu gama de productos sera necesario que usted

proporcionara? Actuales? Nuevos?
121

Qu servicios de apoyo debera prestar? Actuales? Nuevos?

Qu canal (es) usar para comerciar con sus futuros clientes?
Actuales nuevos?
Qu canales utilizar para comunicarse con los clientes de
cada segmento?
Quines sern sus competidores? (Identifique los mejores,
actuales y nuevos)
Qu capacidades necesitarn los competidores para
convertirse en el lder?
Qu competidor se encuentra ahora mejor preparado para
satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?
Cul ser su ventaja competitiva?
Qu habilidades lo harn a usted nico?
Qu tan bien se desempear su organizacin en cada uno
de los escenarios, tomando en cuenta sus capacidades actuales?

122

La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en

el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia
surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de
la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones
ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(que
son la esencia del anlisis externo de una compaa de
un solo negocio).

123

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y

debilidades internas y la posicin de mercado de
una compaa. Sin una comprensin perceptiva
de los aspectos estratgicos del macroambiente y
el microambiente de una compaa, resulta
difcil que los administradores elijan un plan
estratgico que se ajuste a la industria y pueda
logar una ventaja competitiva.

124

ANLISIS INTERNOVENTAJA
COMPETITIVA:RECURSOS,
CAPACIDADESY HABILIDADES DE LA
EMPRESA

125

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

126

Qu es Estrategia Competitiva ?

Es la bsqueda consciente de un plan de accin que

permita a una organizacin posicionarse en la industria
de manera tal que obtenga una ventaja competitiva
sostenible que le permita alcanzar un retorno superior
en el largo plazo.
Michael Porter.

127

VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria
generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.

128

VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN

El determinante fundamental del ndice

de utilidad de una compaa es el margen
de utilidad bruta (MUB), que es igual a
la diferencia entre los ingresos totales (IT)
y los costos totales (CT), dividida para
los costos totales.
MUB= (IT - CT) /CT

129

En base a estos conceptos, Michael

Porter se ha referido al bajo costo y a la
diferenciacin como estrategias genricas
a nivel de negocios. Es decir, las
estrategias representan las dos maneras
fundamentales de intentar obtener una
ventaja competitiva en una industria.

130

BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE

VENTAJA COMPETITIVA
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Capacidad para satisfacer al cliente

131

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo

costo o de diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.
CALIDAD
SUPERIOR

VENTAJA
COMPETITIVA

EFICIENCIA
SUPERIOR

REDUCCIN DE
COSTOS Y/O

DIFERENCIACIN

SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN
AL CIENTE

INNOVACIN
SUPERIOR

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA

VENTAJA COMPETITIVA

132

EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS

INNOVACIN

CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE

El impacto de la eficiencia, calidad, capacidad de

aceptacin del cliente e innovacin en los costos y
precios unitarios
133

CONFIABILIDAD
INCREMENTADA

MAYORES
PRECIOS

MAYORES
UTILIDADES

CALIDAD
INCREMENTADA

PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA

MENORES
COSTOS

IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES

134

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y

CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le

permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia,
calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad
distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.
Habilidades
distintivas

Eficiencia
Superior

Calidad
Superior

Innovacin
Superior

Capacidad de
aceptacin del cliente

Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de

formacin de ventaja competitiva

135

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico
de un proceso.
136

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a

generar una fuerte demanda de los productos de la
organizacin de la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin, es decir, en la forma como una empresa
toma decisiones y maneja sus procesos internos con el
fin de lograr objetivos organizacionales. En general,
las capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades
por lo tanto son intangibles.
137

Creacin
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)

Estrategias

Formacin

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr
una ventaja competitiva. Una compaa necesita
emplear estrategias que se fundamenten en sus
recursos y capacidades (habilidades) existentes, como
tambin estrategias que generen recursos y
capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas
habilidades) y por consiguiente aumenten su posicin
competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo
nivel de la empresa.
138

Barreras
para
la imitacin

Capacidad de
los
competidores

Dinamismo
de la
industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

139

POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de
utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan
su ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Concentracin en los bloques de formacin de ventaja

competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para
140
adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL

141

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

142

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En esta parte se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organizacin
construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de
los bloques genricos de formacin de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compaa, como fabricacin,
mercadotecnia,
administracin
de
materiales,
investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.
143

MATERIA PRIMA

ENTRADAS

MANEJO DE
MATERIALES

PRODUCTOS O
SERVICIOS

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

SALIDAS
ENSAMBLAJE

MAQUINADO

INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA
MANUFACTURERA
144

El valor que una compaa crea se mide por la

cantidad de compradores dispuestos a pagar por un
producto o servicio.

El proceso de creacin de valor est relacionado al

concepto llamado cadena de valor. La representacin
de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:

LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes
las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se
requiere una alta integracin interdisciplinaria.
145

ACTIVIDADES DE
APOYO

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)

Recursos Humanos

Investigacin y desarrollo
Administracin de materiales
Fabricacin
Marketing, ventas y servicios

ACTIVIDADES PRIMARIAS

146

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn

relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo y
su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin
y mercadotecnia. Estas incluyen:

147

Administracin de materiales: Controla la transferencia de

materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la
adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la distribucin
fsica. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creacin de valor.
Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,
productos y procesos.

Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la

combinacin correcta de personal calificado para desempear
en forma efectiva sus actividades de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la
empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
actividades de creacin de valor.
148

Satisfaccin
Total

Cliente
Externo

Visin de la cadena
de valor en las
organizaciones Presta elActividades Primarias
Receptor de
servicio

de
s
is
in mo de
m su jo s
Su In ne iale
a r
(M ate
m
tro

Necesidades

Plataforma
Operacional

Desarrollo de
Negocios

(produccin)

(Marketing)

R
Ap eq
oy uis
o ici
Lo n
g d
st e
ic
o

EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.

Cliente Interno

I&D

Recursos
Humanos

Jurdico

Finanzas

Infraestructura
(Informtica)

Adm. de
materiales

Proveedores de Logstica

(Actividades de apoyo)
149

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

La cadena
de valor

Recursos Humanos

I&D
Administracin de
materiales

Fabricacin

E
F
I
C
I
E
N
C
I
A

C
A
L
I
D
A
D

I
N
N
O
V
A
C
I
O
N

CAPACIDAD DE
SATISFACER AL CLIENTE

Infraestructura

Metas comunes

Marketing

150

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

Economa de escala
Curva de aprendizaje
Fabricacin flexible
Estrategia de mercadotecnia (4 `Ps)
Estrategia de administracin de materiales JAT.
Estrategia de investigacin y desarrollo
Eficiencia de los recursos humanos.
Estrategia de infraestructura.
ECONOMA DE ESCALA

PRODUCCIN

COSTO

COSTO

CURVA DE APRENDIZAJE

TIEMPO
151

LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA

EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIN DE CREACIN DE VALOR

TAREA BSICA

INFRAESTRUCTURA

(1)
(2)

Generar compromiso con la eficiencia en toda la compaa

Facilitar la cooperacin entre funciones.

FABRICACIN

(1)

Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia. Con base en

economas de costos.
Implementar sistemas de fabricacin flexible.

(2)

MARKETING

(1)

(2)

Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de mrketing con el fin

de dar alcance a la curva de experiencia.
Reducir la desercin de la clientela mediante la generacin de lealtad de
marca.

ADMINISTRACIN DE MATERIALES

(1)

Implementar los sistemas justo a tiempo (JAT)

I&D

(1)
(2)

Disear productos de fcil fabricacin.

Buscar innovaciones de procesos.

RECURSOS HUMANOS

(1)
(2)
(3)

Instituir programas de capacitacin para desarrollar habilidades.

Implementar equipos autogestionarios.
Implementar el pago por desempeo.

152

INICIO

ENCARGADO
DE ALMACN
PROVEEDOR
DESPACHA
MATERIALES

ORDEN DE
COMPRAS

ENCARGADO DE ALMACN

VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS

EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.

SI

SI

SI

NO

NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE

HAY
FALTANTE
NO

AUX. DE ALMACN
INGRESA DATOS
AL SISTEMA

CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD

CONFORME

RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES

ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO

SI

COMPRAS
NO
AUX. DE ALMACN
IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL

ENCARGADO DE ALMACEN

NOTIFICA QUE EL MATERIAL

NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA

NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE

ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE

UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO

FIN

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

153

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del
producto en la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores
en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El
ms importante concepto de administracin de calidad lo
encontramos en el control total de calidad, este concepto se
fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen

Relaciones con el proveedor.

Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.

154

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compaas pueden adoptar varias medidas para la
innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y
produccin, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para que
luego se cumplan en el tiempo previsto).
155

Las empresas innovadoras de productos y servicios

tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y
ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal
para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a
relaciones horizontales entre departamentos, como se
muestra en la siguiente figura.

156

AMBIENTE

ORGANIZACIN

AMBIENTE

Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgico

Inv. & Des.

MKT

Necesidades
de los
clientes

Produccin

157

LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Operaciones

Marketing

*Capacidad actual de
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura
*Programas de mantenimiento
*Capacidades de
almacenamiento de Producto
terminado.

*Necesidades del Cliente

*Pronstico de la demanda
*Promociones
*Relanzamientos
*Nuevos Productos

Compras
*Requerimient
o de materiales
*Contratos con
proveedores
*Disponibilidad de
materiales

Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos
*Cambios en el diseo de productos
*Formulas y composicin de
materiales

PLANEACION

Finanzas
*Costos
*KPIs
*GP Estimados.

Ventas
*Estimados
*Incentivos por productos.

158

ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO DEL

NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la creacin
de valor
Desarrolle una visin interna para la entrega
de valor (construir las Habilidades distintivas)

159

Las firmas con las ms altas utilidades fueron

aquellas con las destrezas de gestin
necesarias de la organizacin para adaptarse
a los nuevos requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el mercado

160

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN

La mezcla de continuar VS Reformulacin
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva

PENTIUM 4
innovacin B

PENTIUM 3
Innovacin A
Horas- Hombre invertidas

Desempeo de producto y proceso

Desempeo de producto y proceso

EVOLUTIVA

Innovacin B
(Cmaras Digitales)

Innovacin A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas
161

Desempeo de producto/servicio &

valor para el cliente

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN

El dilema de continuar VS Reformulacin

INNOVACIN B

INNOVACIN A

Tiempo
162

ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

ACTUALES

EMERGIENDO

COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN

163

COMPAQ FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA

COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR

CLIENTE

DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES

FABRICACIN

CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovacin disruptiva

164

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:

Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja de lo
que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y menos
costosos que las alternativas existentes, y que podran ser
percibidos como de menor desempeo, pero los usuarios
consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el modelo
de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan
o se retiran del segmento de mercado.
165

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE

SATISFACER
LAS
NECESIDADES
DEL
CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:

Concentrarse en los clientes y la compaa

Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar
necesidades

formas

de

satisfacer

mejor

esas

Personalizacin

Tiempo de respuesta
166

AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES

HUMANAS
Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial

ECONMICAS
Recursos Financieros

Inventarios
Activos

INFRAESTRUCTURA
Sistemas de informacin gerencial
Laboratorios

TECNOLOGA
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo

167

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

168

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

169

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE

NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del producto,
o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades
(habilidades distintivas)
En el diseo de cualquier estrategia existe
una propuesta de valor nica: un conjunto de
necesidades que una empresa puede
satisfacer para los clientes que ha escogido y
que otros no pueden satisfacer.
170

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL

DE NEGOCIO

Las siguientes estrategias genricas competitivas:

Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque todos los
negocios
o
industrias
pueden
seguirlas
independientemente
de
si
son
compaas
manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.

171

Estrategia de liderazgo en costos

El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin
de productos. El lder en costo tambin ignora
normalmente los diferentes segmentos de mercado y
posiciona su producto para atraer al cliente promedio.
El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera
de entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo
no puede renunciar a la diferenciacin del producto, so
pena de perder mercado.
172

Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo, significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente por
encima del promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciacin del producto
puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean
una barrera de entrada a otras empresas que buscan
ingresar a la industria.
173

Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia

de concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes; la cual puede
definirse geogrficamente por tipo de cliente o por
segmento de la lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentracin proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vaco en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.

174

MERCADO
AMPLIO

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

EN UN MERCADO
AMPLIO

EN UN MERCADO
AMPLIO

TAMAO DE
MERCADO

BAJO COSTO EN UN
NICHO O SEGMENTO
DE MERCADO

DIFERENCIACION EN
UN NICHO O
SEGMENTO DE
MERCADO

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO

ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)

175

Liderazgo
Costos

en

Diferenciacin

Concentracin

Diferenciacin
del producto

Bajo
(principalmente
por precios)

Alta
(principalmente
por
la
exclusividad)

Baja a alta
(precio o exclusividad)

Segmentacin
Del mercado

Bajo
(mercado
masivo)

Alta
(
mercado
amplio)

Muy alta
(uno o pocos
seg-mentos)

Habilidades
Distintivas

Fabricacin y
administracin
de materiales

Investigacin y
desarrollo, ventas
y marketing

Cualquier tipo
de
habilidad
dis-tintivas

SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
176

ESTRATEGIA

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES

LIDERAZGO EN BAJO
COSTO

Fuerte autoridad central; ligada al control de costos

Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados

DIFERENCIACION

Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte

coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico

CONCENTRACIN

Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un objetivo

estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el
cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE

NEGOCOS
177

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la

estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.Relacionada con la participacin en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo
de vida de la industria.
Etapa del ciclo de vida de
la Industria

Posicin Competitiva fuerte

Posicin Competitiva dbil

Embrionaria

Formacin de la participacin

Formacin de la participacin

De crecimiento

Crecimiento

Concentracin en el mercado

De recesin

Aumento en la participacin

Concentracin en el mercado
o cosecha/
liquidacin

De madurez
De decadencia

Sostener y mantener o
generar utilidades
Concentracin en el mercado,
cosecha o reduccin de

Cosecha o liquidacin/desistimiento
Retorno completo, liquidacin
178
o desistimiento

QUE ES ESTRATEGIA?

La determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo

plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos
de accin y la distribucin de recursos necesarios para
lograr stos propsitos. ( A. Chandler, 1962, Harvard
University)
Definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes
a circunstancias no previstas esto se refiere a que:
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o
planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo.
Estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.

179

DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD

UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
Como enfrentar a la competencia.
Es lograr un posicionamiento sustentable en el
mercado que sea difcil de imitar por los rivales.
Es establecer los Trade Offs
Es elaborar un mapa de actividades diferentes a las
ejecutadas por los rivales y lograr un ajuste al mismo.

180

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

TECNOLOGA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

TECNOLOGA DE UNA ORGANIZACIN

181

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

TAMAO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES

ESTRATEGIA,
METAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE
EXTERNO

182

DISEO DE LA
ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL

(Estructura, estrategia, trade offs,

mapa de actividades, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo,
liderazgo, cadena de valor , cultura
organizacional.
DIRECCIN

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas

Personas

Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos

Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones, etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

Divisin del trabajo

Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin

183

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

TRADE OFF
No hay
comidas

No hay
Asientos

Servicio a
pasajeros
limitado

Sin
transferenci
a de
equipaje

Sin conexiones a
otras aerolneas

numerados

Salidas frecuentes
y confiables

Elevadas
compensaciones
a los
empleados

Contratos
sindicales
flexibles

TRADE OFF

Operaciones
de embarque
y
desembarqu
e de 15
minutos

Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo

Altos niveles de
participacin de
los empleados
en las acciones

Uso limitado
de agentes de
viaje

Mquinas
automticas
para venta de
pasajes

Gran utilizacin de
la flota area

Flota area
estandarizada
(Boeing 737)

Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves

Precios de
pasajes muy
bajos

Southwest la
aerolnea
econmica

184

En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de

valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades que una
empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que
otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida,
mediante la alineacin y la coherencia de los limitados
recursos de la organizacin puede producir resultados
espectaculares
El
factor
clave
para
cualquier
organizacin,
independientemente de su tamao, es la alineacin de
los empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus
empleados entienden la estrategia y la implementan en
su trabajo diario.
185

La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos
con la proposicin de valor que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la
que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor
ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en
que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ltimo en que se centran los
asuntos estratgicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de compra, dan la mxima
importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro
de los indicadores clave de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin,
adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, tambin debe describir cmo
alcanzarlos.

186

VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA

PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO

PERPECTIVA
DEL CLIENTE

PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS

MAPA ESTRATGICO

187

Estrategia
A nivel de
negocios

MAPA
ESTRATGICO

Valor duradero
Para el accionista

Estrategia de productividad

Eficiencia
Perspectiva
Financiera

SOUTHWEST AIRLINES

Concentracin bajo costo

Mejorar estructura
De costos

Calidad

Estrategia de crecimiento

Innovacin

Mejorar utilizacin
De activos

Servicio al cliente

Mejorar valor
Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva
del cliente

Rutas directas entre ciudades medias

y aeropuertos secundarios trayectos breves

Precio pasajes muy bajos

Servicio de pasajeros limitado

Perspectiva de
los procesos
internos

No hay
comidas

Sin transferencia
De equipaje

Un solo tipo de avin

Uso limitado de
Agentes de viaje

No hay asientos numerados

Mquinas automticas
Para venta de pasajes

Salidas frecuentes y confiables

Gran utilizacin
De la flota area

Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos

CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

10de los
Empleados en las acciones

Elevadas compensaciones
a los empleados

Contratos sindicales
Flexibles

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura

Liderazgo

Alineacin

Trabajo en equipo

188

El mapa estratgico proporciona la representacin

grfica para integrar los objetivos de la empresa en
las cuatro perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades

189

Los mapas estratgicos proporcionan una foto esttica

de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas,
establecer lmites de tiempo para los logros, as como
planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa
estratgico se convierta en una representacin
dinmica de la creacin de valor a lo largo del tiempo.

Los mapas estratgicos comienzan en la

perspectiva financiera, con objetivos de creacin
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de ingresos
a largo plazo y un componente a corto plazo de
mejoras a la productividad
190

CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN

Estrategia genrica

DIFERENCIACIN

Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades

RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO

DESARROLLO INF. FSICA

INTERACCIN SOCIAL

IMAGEN

GESTIN CIENTFICA TEC.

INVESTIGACIN

BIENESTAR POLITCNICO

RELACIONES

GESTIN ACADMICA
FORMACIN
DE RR. HH.

GESTIN DE LAS TICS

GESTIN ADM. FINANCIERA

GESTIN UNIVERSITARIA

PRODUCTOS,
SERVICIOS

Perspectiva de los
Grupos de inters

Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo

CRECIMIENTO

EFICIENCIA

VINCULACIN CON LA
COLECTIVIDAD

Perspectiva
Financiera

191

MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS
Gobierno
Economa
Tecnologa
Socioculturales
Globalizacin

INDUSTRIA

MERCADO
ESTUDIO DE
MERCADO
Necesidades del
cliente
Grupo de clientes
Habilidades
distintivas

Fuerzas competitivas

Estructura

competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de
Vida Industrial

AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

Leyes

3A

DESIGNACION
DE LOS
ACTORES
CLAVES

Estatutos y
Reglamentos

RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCT
URA
SISTEMA DE
INFORMACION

GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO

MISION
4
VISION
VALORES
FILOSFICOS

ANLISIS 3B
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES
DE NEGOCIOS Y
FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS

PLANES
FORMULACION
PLAN
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
PROYECTOS
5
ACTIVIDADES
FACTORES
CRITICOS DE
EXITO

DESEMPEO
INDICADORES
DE XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS

MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

OPERATIVOS

ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
6
RECURSOS

EVALUACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS

PASOS A SEGUIR EN
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA

192

NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA Y OPERATIVA
Creado por:

El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.

Declaracin de la Misin

La alta administracin y la
administracin de
mandos medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.

Objetivos
Estratgicos

Planes
Estratgicos

Objetivos
Operativos

Planes
Operativos

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo, el
cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratgicos.
193

Planes
Estratgicos

Planes operativos
Planes permanentes

Planes de uso nico

Programas

Polticas
Presupuesto

Proyectos

Procedimientos
y mtodos estndar
Reglas

PROGRAMAS: Plan que abarca un conjunto de metas, actividades,

polticas, asignacin de tareas y recursos para llevar a cabo un curso de
accin dado.
PROYECTO Porciones pequeas y distinguibles de los programas
POLTICA: Es una Gua General que establece parmetros para la toma
194
de decisiones

PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO

(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION

OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
195
departamentos u organizaciones

CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (Specific)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del perodo
si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
196
Metas a alcanzar

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de asuntos que
la organizacin trata de alcanzar. Un objetivo representa un resultado o punto
final hacia el cual los esfuerzos organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

MISIN:

METAS: (OBJETIVOS OPERATIVOS)

CRITERIOS PARA ESTABLECE

INDICADORES DE DESEMPEO
Es el objetivo general o razn de ser de
la organizacin, establece el alcance
del negocio y los resultados que est
tratando de alcanzar la organizacin

Generalmente estn relacionados con

el corto plazo

INNOVACIN: flexibilidad y facilidad para

Desarrollo de nuevos productos,
adaptarse a cambios inesperados en el
servicios o procesos de produccin.
ambiente externo
197

DESEMPEO
GENERAL

RECURSOS

MERCADO
DESARROLLO DE
PERSONAL

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO: Rentabilidad (ingreso

neto, ganancias por accin, retorno sobre la inversin.
Volumen de produccin: (ventas totales o cantidad de
productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a travs del
tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen objetivos de
rentabilidad; presupuesto de gastos por servicios entregados,
nmero de usuarios atendidos.
Adquisicin de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtencin de
financiamiento para mejorar la infraestructura, fuentes de
materias primas ms baratas; contratacin de profesionales
de alta calidad.
Participacin del mercado; posicionamiento del mercado
Capacitacin, promocin, seguridad y desarrollo de
empleados.

198

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO VERIFICABLE ( Con
DEFICIENTES (No
criterios de desempeo medibles)
verificables)
Obtener un rendimiento sobre la
Obtener utilidades
inversin del 12% al trmino del ao
razonables
fiscal en curso
Incrementar la
participacin en el
mercado

Reducir los costos

de produccin

Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para
Dic.2012

Reducir los costos de produccin del

6% al 3% para el 1 de diciembre del
2012
199

Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la

orden y entrega en un 8%(dos das) para el
1 de junio del 2012.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2012
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2012.

200

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para
alcanzar el objetivo.

Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol

que muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser
ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades

Se recomienda como mximo 4 5 niveles

Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:

Etapas
Metas intermedias

reas o disciplina
Por productos o sistemas

201

DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO

PARTES

DESCRIPCION
PROYECTO

1.1

1.2

Lista de
materiales
ACTIVIDADES

Experimentos

1.2.2

Experimento A

1.3
Equipo piloto

1.2.1

Experimento B

202

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL

Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad

Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto

Planificacin
del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar

Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)

Promocin del
Programa

Ejecucin
del
Programa

Elaboracin de
material de
Promocin

organizar la
ejecucin del
Programa

Difusin

Organizar el proceso
Administrativo

Llamado a
inscripcin de
estudiantes

Culminacin
del
Programa
Organizar la
Culminacin del
Programa

Establecer el
sistema de control
y seguimiento

Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa

Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra

203

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o
proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD

R.PEREZ

1. Desarrollar el proceso

R.

1.1. Elaborar
materiales

1.2.
experimentos

lista

de

Realizar

J.CASTRO

M. SOTO

R
S

1.2.1 Experimento A

1.2.2.Experimento B

1.3. Construir
piloto
R= Responsabilidad

equipo
S= Supervisin

A= Apoyo
204

PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION

TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin

LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD

FECHA DE
INICIO

FECHA DE
TERMINACION

Desarrollar Mdulo 1

Mayo 31

Junio 15

Desarrollar Mdulo 2

Junio 21

Julio 06

205

DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con
el tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto

Calcular el tiempo para cada actividad

Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

206

CODIGO
DESCRIPCION
1
PyME
1.1.

1994
M A M J J A S O N D J

1995
M A M J J A S

Operacin

1.1.1

Seleccin de Empresas

1.1.2

Diagnstico

1.1.3

Plan de Accin

1.1.4

Ejecucin

1.1.5

Evaluacin

1.1.6

Seguimiento

1.2

Investigacin y Desarrollo

1.3

Formacin y Vinculacin

1.4

Administracin (1era. Etapa)

1.5

Administracin (2da. Etapa)

1.6

Planeacin

DIAGRAMA DE GANTT
207

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados

parciales que se van logrando a lo largo de un
programa o proyecto, se conocen como:
"MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles

Medibles
Entregables
Se establecen claramente

208

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL

Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad

Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto

Planificacin
del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar

Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)

Promocin del
Programa

Ejecucin
del
Programa

Elaboracin de
material de
Promocin

organizar la
ejecucin del
Programa

Difusin

Organizar el proceso
Administrativo

Llamado a
inscripcin de
estudiantes

Culminacin
del
Programa
Organizar la
Culminacin del
Programa

Establecer el
sistema de control
y seguimiento

Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa

Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra

209

PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades de
un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada
crculo representa un evento. Los crculos estn
numerados en el orden en que ocurren los eventos.
Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la
actividad representado por los nmeros junto a las
flechas.
12

A- 1

B-2

Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas

Las actividades estn bien definidas.

Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria

210

Planeacin del
Proyecto
1

14 d

Ene. 3

Ene.17

DIAGRAMA PERT

0d

Determinar el
objetivo del
Proyecto

Ene. 3

Ene.3

2d

3d

4d

Ene. 3

Ene.4

Ene. 5

Ene.9

Ene.10

Ene.13

Iniciar el Proyecto

Planeacin de la
estructura del
Proyecto

Elaborar el
calendario de
actividades

Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar
especificaciones

40 d

Ene.10

Mar..6
7

Establecer las
especificaciones
externas

2d

Ene.16

Ene.17

Planeacin
completa

Obtener la
aprobacin de
esp. ext.

20 d

10

2d

Ene.10

Feb.6

Feb. 7

Feb 8

Preparar el
anlisis financiero
11
Feb.9

0d

Ene.17

Ene.17

Diseo completo

10 d
Feb.22

13

0d

Mar.6

Mar.6

Crtica

No crtica

Nombre

Preparar especif.
internas

Identifi.

Das

12

18 d

Inicio

Final

Feb.9

Mar.6

211

GRACIAS