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Bachelor en Commerce et Gestion

ICG

LE MARKETING
INTERNATIONAL
Par: AHMED FILALI

[2013/2014]

INTRODUCTION AU MARKETING
INTERNATIONAL
Le marketing international est l'ensemble des activits menes par l'entreprise dans le
but de pntrer, dvelopper et de rendre profitables ses marchs trangers. Ces activits
doivent lui permettre d'optimiser l'utilisation de ses ressources et lui assurer un avantage
concurrentiel long terme sur les marchs trangers.
Le marketing international est identique au marketing domestique dans ses fondements
ainsi qu'au niveau de la plupart des questions et dcisions qu'il implique. Au plan international
cependant, la mise en uvre des principes et dcisions de marketing est beaucoup plus
difficile, notamment en raison de la complexit
accrue
de
l'environnement
international.
L'entreprise est soumise sur les marchs
internationaux beaucoup plus de contraintes que sur son march domestique, celles-ci
agissant, par ailleurs, en interdpendance. Ainsi, elle doit grer et intgrer dans son plan
marketing les spcificits des marchs trangers au niveau culturel (langue, style de vie,
habitudes de consommation, ...), politique et lgal, conomique (niveaux de revenus, taux de
change, taux d'inflation, ...), en matire d'infrastructure de distribution et de communication,
d'habitudes commerciales..Le marketing international ce titre doit tre gr par des
managers mieux sensibiliss aux diffrences socioculturelles et capables de choisir des
techniques et des outils diffrents, appropris aux particularits des marchs trangers.
Pour mettre en uvre sa politique marketing, l'entreprise assurera un certain nombre
de tches dcrites dans cet outil :
1. Analyse du potentiel export : L'entreprise doit identifier ses forces et ses
faiblesses afin d'valuer son degr de prparation aux marchs trangers.
2. Slection et tude des marchs : L'entreprise doit slectionner parmi les
diffrents marchs trangers celui ou ceux qui offrent le plus grand potentiel pour ses
produits compte tenu de son savoir-faire export et de ses ressources. Les marchs les plus
prometteurs feront ensuite l'objet d'une tude plus approfondie qui les dcrira sous
diffrents angles parmi lesquels les aspects conomiques, sociaux, politiques, culturels et
concurrentiels. Elle permettra de confirmer les choix des marchs cibles mais aussi
d'orienter la stratgie marketing mise en uvre sur ceux-ci.
3. Mise au point de sa stratgie marketing : c'est--dire dvelopper ses plans
d'actions par rapport aux 13 P du marketing mix compte tenu des objectifs commerciaux
(part de march, chiffre d'affaires) qu'elle s'est pralablement fixs et de la position
qu'elle ambitionne d'occuper sur ce march cible.
4. Arrt du Marketing Mix : ce point lentreprise doit detrminer sa raction par
raport aux differents P du Mix :

Le produit : L'entreprise doit dvelopper les caractristiques tangibles et


intangibles du produit de faon satisfaire les besoins des consommateurs trangers cibls.
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Le prix : L'entreprise doit fixer des prix et des conditions gnrales de vente
qui rendent le produit accessible financirement aux consommateurs trangers et qui
permettent, par ailleurs, de gnrer un profit suffisant.

La distribution : L'entreprise doit, travers sa politique de pntration et de


slection des rseaux de distribution, rendre disponible le produit aux consommateurs
cibls.

La communication : L'entreprise doit mettre au point une politique de


communication pour faire connatre et rendre dsirables ses produits aux acheteurs
potentiels.
5. Mise en uvre du plan Marketing : qui est llaboration dun document mettre
entre les mains du top management pour servire doutils daide la pise d dcisions
strtgiques. Par rgle de commodit cette partie ne va pas tre traite, car elle suppose une
parfaite maitrise de ce qui la prcede. Toutefois de modles pr tblis sont disponibles et
reprennent littralement toutes les tapes que le marketeur a du empruntes dans sa
dmarche.
Cest dans cette optique, que le prsent support de cours va tre prsent.

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CHAPITRE PREMIER :
LE DIAGNOSTIC GLOBAL LEXPORT
LEXPORT
Avant daborder un march tranger, comme avant de prendre toute dcision importante
concernant lexport, lentreprise doit sassurer que les conditions de la russite sont runies
de faon durable. Pour tre raliste, un diagnostic export ne peut tre raliser quen fonction
dobjectifs prcis de pntration dun march tranger dfini (Diagnostic externe) et en
tenant
compte
des
moyens
dont
dispose
lentreprise
(Diagnostic
interne).
Le shmas suivant explicite la dmarche du diagnostic global que doit entreprendre chaque
entreprise dsirant saventurer dans linternational.

1-Le diagnostic interne:


Le diagnostic interne consiste en lvaluation des grandes fonctions de lentreprise en
termes de ses forces et de ses faiblesses. Le tableau suivant met un certain nombre de
questions types relatives chaque fonction.
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Fonctions
Production

Questions types
1. Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ?
2. Lentreprise peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs
trangers ?

Financire

3. Lentreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et


techniques ltranger ?
4. A-t-elle une trsorerie permettant de supporter des stocks supplmentaires et
des allongements des dlais de paiement ?

Ressources

5. Quel est le niveau de formation et dexprience du personnel ?

humaines

6. Existe-t-il un service export ? Comment


administratives de suivi de lexportation ?

Marketing

7. Quel est le taux de croissance du march tranger ? de lentreprise ? Des


concurrents ?

sont

assures

les

tches

8. Quelle est la part de march de lentreprise ? des concurrents ?


9. Lentreprise a-t-elle une rputation de qualit ? de professionnalisme ?
10. Quels sont les rseaux de distribution utiliss ?
11. Quels sont les outils danimation et de stimulation du rseau utiliss ?
12. Comment lentreprise contrle-t-elle les intermdiaires et les commerciaux ?
13. Lentreprise participe-t elle des foires et manifestations ltranger ?
14. Lentreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?

Logistique

15. Lentreprise peut-elle raliser les formalits administratives lexportation ?


16. Lentreprise fait-elle appel la sous-traitance pour lemballage, le stockage ? le
transport ?

Le shmas ci-dessus reprend la dmarche du diagnostic interne linternational :

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L'valuation de la capacit de l'entreprise s'internationaliser s'adresse plus


particulirement l'entreprise qui n'a jamais ou peu export et qui cherche diversifier
ses marchs ou ses approvisionnements. Elle souhaite plus prcisment savoir comment
adapter son offre, voire sa dmarche commerciale aux contraintes commerciales,
techniques, juridiques, rglementaires, culturelles du ou des marchs cibles. Cette analyse
portera notamment sur la capacit productive de l'entreprise (niveau de cot, potentiel
d'conomies d'chelle, capacit de production disponible, ...), son offre (comptitivit du
produit, image du produit, ...), le marketing (exprience internationale, connaissance de
l'environnement concurrentiel des pays cibls, transposabilit des outils sur les marchs
internationaux, ...), les finances (niveau d'investissement possible, niveau de trsorerie,
capacit d'emprunt, matrise des outils de financement et de couverture de risque
l'international, ...), la stratgie (volont d'internationalisation du Top Management,
ractivit, synergie entre march domestique et march export, ...).
L'valuation de la capacit de l'entreprise s'implanter sur un ou plusieurs
marchs extrieurs concerne l'entreprise qui souhaite s'implanter durablement sur un ou
plusieurs marchs trangers (vendre, fabriquer ou faire fabriquer). Le diagnostic
concernera donc la fois le sige et chacune des units de production ou de
commercialisation implantes dans les pays viss.
L'valuation de la capacit de l'entreprise se dvelopper l'international de
manire intgre doit permettre d'apprcier la comptitivit d'une entreprise vocation
globale (intgration des fonctions au niveau plantaire). L'analyse devra donc dboucher sur
les synergies possibles entre les diffrentes units de l'organisation (recherche des
conomies d'chelle), la capitalisation des sources d'avantages concurrentiels des uns et des
autres (meilleure organisation/coordination des diverses activits), et l'inventaire des
points forts dont l'organisation peut tirer profit et des points faibles qu'il faudra
amliorer. De manire plus gnrale, l'entreprise devra passer par les cinq tapes suivantes
pour construire une dmarche marketing l'international cohrente :
- tape 1 : matrise des comptences et savoir-faire lis son activit (savoirfabriquer)
- tape 2 : matrise des contraintes logistiques lies au commerce international
(savoir-livrer)
- tape 3 : matrise des circuits de distribution l'export (savoir-vendre)
- tape 4 : matrise des choix de dveloppement stratgique l'international (savoirmanager)
- tape 5 : matrise des contraintes commerciales, financires, techniques,
rglementaires .... Inhrentes aux relations commerciales l'international (savoir
marketing)
Le modle de lanalyse SWOT est trs appropri dans ce genre de diagnostic comme le
montre le prsent graphique :

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2 le diagnostic externe :
Les forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient de les
affronter aux opportunits volutions de lenvironnement favorables lentreprise et
menaces volutions dangereuses quoffre lenvironnement des pays trangers.

2-1 - Les critres de slection des marchs trangers :


Pour une entreprise, la dcision dexporter ses produits ou de simplanter ltranger
dans un ou plusieurs pays se base, en principe, sur ltude des opportunits et des menaces
quoffrent ces pays. Il sagit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.
Le tableau suivant illustre les diffrents lments du diagnostic permettant dapprcier les
opportunits et les menaces de lenvironnement dun pays.

Au Niveau Macro-Economique
Variables/Environnement
Socio-dmographique

socioculturel

juridicopolitique institutionnel

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Critres retenus/Indicateurs
Il sagit de La pyramide des ges, taux de natalit et de mortalit,
sexe, revenu, taille du foyer.
La culture savre particulirement importante pour lentreprise
exportatrice. Celle-ci devra tudier les valeurs, les croyances, les
coutumes, les styles de vie des consommateurs dun pays et ses
consquences dun point de vue marketing. A cet gard ladaptation
du marketing ou sa standardisation est un enjeu stratgique majeur.
Il sagit de la valeur du rgime politique et sa stabilit, du Cadre
lgislatif et rglementaire tels que la lgislation douanire et fiscale
droit de douane, Contingentements, taxes,), la lgislation du
travail grve, manifestation les rglements sanitaires et
hygines, le code des investissements.

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conomique

technologique
international

Lapprciation de la situation conomique dun pays peut se faire


en se basant par exemple sur les critres suivants : taux de
croissance , Produit National Brut PNB le revenu par tte, taux
de chmage, la situation montaire, la balance commerciale et de
paiement, lendettement extrieur.
Taille du march (Production +Importation- Exportation :
(P+ M- X).
Infrastructure (rseaux routiers, frroviers, portiers et
ariens.).
Etat et volutions des connaissances scientifiques, Recherches et
Dveloppement, linnovation
Il sagit dapprcier le degr douverture du pays sur les
phnomnes de la Mondialisation, globalisation, libralisation, libre
change.

Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels lentreprise se trouve en


contact direct. Le tableau ci-dessous rcapitule ces acteurs :
Dimensions retenir

Dsignation
Clients

concurrents

fournisseurs

Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et


leur pouvoir, leur got, leur habitude, leurs prfrences
Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires,
les concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur
part de march, leur position concurrentielle
Apprcier leur force et leur faiblesse.
Dterminer les barrires lentre et la sortie du march
Evaluer Leurs moyens
Dterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

2-2 - Les outils de slection des marchs trangers :


Plusieurs outils sont utiliss quant au choix et classement des marchs et pays
internationaux. Nous ne retiendrons que trois dentre eux : la matrice de selection, la
methode BERI (qui sont des methodes de benchmarking) et le modele PREST.
1. La matrice de selection : La matrice de slection est un tableau rcapitulatif
permettant de comparer la situation des diffrents marchs au regard des critres retenus.
En colonnes sont indiqus les pays tudis et en lignes les critres de comparaison retenue.
Chaque critre fait lobjet dune notation de 0 4 allants de la situation la plus dfavorable
la situation la plus favorable. Les pays sont classs en fonction de la note quils ont obtenus.
Les critres retenus sont :
laccssibilit au march : ce critre fait rference aux facteurs physiques, economicopolitiques et socioculturels du pays tudis.
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La potentialit du march : il sagit de la demande tant actuelle que potentielle et de


louverture internationale du march (rapport des importations du pays par rapport ses
exportations).
Le risque pays : cest une spcificit du Marketing International, elle correspond
lvaluation de la Scurit des transactions (problme de financement, retards de paiement)
et de la Scurit des investissements (risques de confiscation, nationalisation, ingrence dans
la gestion.).
2. Analyse BERI (Business Environment Risk information) : cest galement une variante
du benchmarking qui sapparente la matrice de selection avec une minimisation des critres
subjectifs de cette drnire. Elle a t construite par le professeur Haner (du Collge of
Business and Economics University of Delaware aux USA), autour de 15 critres diffrents
auxquels ila attribu un nombre de points allant de 0 non acceptable jusqu 4
extrmement favorable. Les diffrentes rubriques nont pas la mme importance, elles
font lobjet dune pondration allant de 0,5 jusqu 3.
Exemple dune Matrice BERI
Critres
Stabilit politique
Attitude des autorits
Tendances aux nationalisations
Inflation
Croissance conomique
Cout de la main duvre
Balance des paiements
Convertibilit de la monnaie
Lourdeur administrative
Respect des conventions
Qualit des prestations
Valeurs du management
Communication
Crdis court terme
Crdits long terme
Apprciation totale

Pays A
Points(1)

Pondration(2)

Pays B
Apprciation
(1*2)

Points(1)

Pondration(2)

Apprciation
(1*2)

3
1.5
1.5
1.5
2.5
2
1.5
2.5
1
1.5
0.5
1
1
2
2

3. le modele PREST : Le modle PREST (Politico-Rglementaire, Economique et Social,


Technologique), forg par Lemaire au dbut des annes 90, s'inscrit dans l'analyse des
mutations de l'environnement international et s'attache mettre en vidence les trois grandes
familles de macro-facteurs politico-rglementaires, conomiques, sociaux, et technologiques
partir desquels l'entreprise devra construire sa dynamique de dveloppement.

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CHAPITRE DEUXIME :
LANALYSE STRATGIQUE DE LENTREPRISE.
Selon Michael Porter, llaboration de la stratgie dune entreprise doit reposer sur un
avantage concurrentiel dj obtenu ou potentiel, qui seul permet davoir une longueur davance
sur ses concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes
catgories : avantage par les cots et avantage par la diffrenciation. Une stratgie doit
viser uniquement un des deux types davantage pour un segment de march considere, sous
peine de
"senliser
dans la
voie mdiane".
Par avantage par les cots, il doit tre entendu tout ce qui permet une entreprise
dobtenir des cots de ralisation des activits de la "chane de valeur" infrieurs ceux des
concurrents ou tout ce qui permet dobtenir une chane de valeur optimise par rapport
celles des concurrents sur le secteur ou segment convoit. La stratgie adopte vise alors
offrir
des
prix
nettement
infrieurs

la
concurrence.
Par "avantage par la diffrenciation", il doit tre entendu tout ce qui permet
lentreprise doffrir au segment de march convoit une offre diffrencie de celle de la
concurrence, avec un surcot limit et adapt la cration de valeur de loffre pour le client.
Porter nous prvient : un avantage concurrentiel doit coller aux facteurs de succs du
secteur. Un avantage concurrentiel ne peut donc tre formul quen faisant rfrence un
secteur ou segment et nest priori pas transposable dautres.
Lanalyse strtgique de lentreprise doit imprativement sarticuler autour des trois axes
suivants : ltude des concurrents, la segmentation-ciblage et positionnement et enfin le choix
de la startgie adopte la situation.
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1-

Ltude de la concurrence :

Ltude de la concurrence est un pralable dans toute dmarche stratgique. Cette tude
a pour but de mettre en vidence les domaines d'activits stratgique (DAS) correspondant
des mtiers (ensemble des comptences ou savoir-faire matriss par l'entreprise
ecombins pour servir un march) pour lesquels elle dispose d'un avantage concurrentiel
(supriorit qui procure un atout valorisable). Lanalyse stratgique constitue donc un outil
d'aide la dcision qui s'appuie sur un certain nombre de modles (le plus souvent prsents
sous forme matricielle), forgs depuis les annes 60 par des cabinets conseils, le plus souvent
nord-amricains, et qui proposent des approches en termes : d'analyse concurrentielle
(Boston Consulting Group, Arthur Doo Little, Mac Kinsey), d'analyse sectorielle (Porter) et
d'approche guerrire (Ries et Trout, Philoleau et Swiners).

1-1 les approches concurrentielles (la matrice BCG):

Croissance du March (faibe /forte)

Il s'agit d'un outil matriciel conu la fin des annes 60 pour grer le portefeuille
dactivits et/ou de produits de l'entreprise. Il peut galement tre utilis pour l'analyse
d'un portefeuille de marchs - pays afin d'identifier la concurrence sur les marchs
d'exportation les plus attractifs pour l'entreprise. Les deux critres d'valuation du
portefeuille utiliss sont :
Le taux de croissance du march qui indique le taux d'augmentation des ventes globales
sur le march.
La part de march relative qui est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes
du principal concurrent.
Face ces deux variables, la position de lentreprise peut tre faible ou forte. Sur la matrice
(figure ci dessous), chaque activit, march ou produit du portefeuille de l'entreprise est
reprsent graphiquement par un cercle sur la matrice dont la surface est proportionnelle au
volume des ventes du produit, du march ou de l'activit.
Vedette

Dilemme

CA

CA
Vache Lait

Poids Mort

CA
Part relative du March (forte/faible)

Figure : Matrice BCG

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CA

Selon sa position dans la matrice, l'activit ou le march ou le produit peuvent


appartenir l'une des catgories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options
stratgiques :
Position toile ou vedette (fort taux de croissance et part de march leve)
prometteuse pour l'entreprise. Un tel scnario contribue la rentabilit du portefeuille et
gnre des bnfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur cette activit ou march ou
produit et le dvelopper en y investissant afin de maintenir sa position de leader.
Le quadrant dilemme (appel de cette faon parce qu'il correspond une situation
ambige combinant un fort taux de croissance et une part de march faible) est considr
comme commercialement peu rentable et ne gnre pas de bnfices moins que l'entreprise
dcide d'y investir pour maintenir voire accrotre ses parts de march (il peut gnrer ce
moment des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans cette
activit/produit/march ou l'abandonner. L'erreur viter est de ne pas investir
suffisamment massivement.
Le quadrant vache lait correspond des activits ou produits ou marchs en phase
de maturit (faible croissance de la demande). Ils gnrent des profits intressants et des
liquidits mais ceux-ci doivent tre remplacs dans un avenir plus ou moins proche car ils
n'offrent plus beaucoup de potentiel de dveloppement. Il faut donc les rentabiliser
rapidement (viter les dpenses marketing trop coteuses et inutiles) car ils permettent de
financer d'autres activits (notamment les vedettes et les dilemmes). L'entreprise doit
pouvoir apprcier le moment o il faudra cesser d'exploiter l'activit ou le march ou le
produit.
Les poids morts qui ne gnrent que de faibles bnfices sur un march dclinant et
trs concurrentiel doivent souvent tre abandonns ou tre maintenus sans investissement
(lorsqu'ils peuvent encore contribuer la couverture des frais fixes). L'entreprise doit
veiller ne pas continuer de mobiliser des moyens ou des ressources qui pourraient tre
utiliss plus efficacement ailleurs.
Cette matrice, simple d'utilisation, permet de visualiser clairement la position de
l'entreprise sur le march. En cela, elle constitue un outil d'aide la dcision. Cependant, un
certain nombre de facteurs propres au contexte de l'exportation (notamment les cots
d'entre sur les marchs, cot du transport, cot d'adaptation des produit, taux d'inflation,
taux de change, ...) qui peuvent influencer la position concurrentielle des entreprises en
agissant la hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque (politique, financier,
commercial) ne sont pas pris en compte.

1-2 les approches concurrentielles (la matrice Mc Kinsey) :


Cette grille est ne de la collaboration entre la socit de conseil Mc kinsey et
General Electric. Elle repose sur la reprsentation des DAS de lentreprise par rapport 2
dimensions : lattrait du march moyen terme (diagnostic externe) et la force comptitive
ou position concurrentielle (diagnostic interne). Elle propose le positionnement des DAS
considrs sur une grille de 9 cas. Son tablissement ncessite lidentification et lanalyse
des facteurs externes qui commandent lattrait du secteur auquel appartient lactivit
considre ; elle ncessite galement le reprage et llucidation des facteurs internes dont
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Force comptitive

le degr de matrise fonde la force comptitive de lentreprise. Ces deux dimensions sont
apprcies sur une chelle 3 positions (fort, moyen, faible). Le positionnement dun DAS sur
la grille suggre des priorits dallocation des ressources : investir lorsque lattrait et la
force comptitive sont tous deux levs, rentabiliser ou dsinvestir dans le cas oppos, et
procder de faon slective pour les situations intermdiaires ; et cela ; en cherchant
concentrer des ressources dans les secteurs les plus attractifs ou les domaines pour lesquels
lentreprise possde des comptences concurrentielles importantes.

Elev

Investir et
croitre

Croissance
selective

Selectivit

Moyen

Croissance
selective

selectvit

Moissonner et
desinvestir

selectivite

Moissonner et
desinvestir

Moissonner et
desinvestir

Faible

Moyen

Elev

Faible

Attractivit du March
1-3 lapproche concurrentielle ( ADL) :
Propose par le cabinet de conseil Arthur Doo Little, cette grille repose sur deux
dimensions : la position concurrentielle (atouts de lentreprise ou position comptitive) et la
maturit du mtier (attrait du secteur).
La mthode propose dapprcier la position comptitive dune entreprise par rapport
lensemble des atouts quantifiables et non quantifiables quelle possde et cela,
comparativement ces concurrentes. La rflexion par rapport la concurrence ne se rduit
pas au seul paramtre des cots. Lensemble des facteurs de succs regroups en 3 familles
sont valus : approvisionnement, production et commercialisation. Ces facteurs pourraient
tre lists, par DAS, de faon non exhaustive comme suit :
Facteurs dapprovisionnement
Intgration amont (degr, nombre et importance des matires et composants intgrs)
contrats privilgis long terme
possibilits dendettement et dure des crdits
cot de lendettement et cot du crdit court terme
qualit de la politique des achats
Facteurs de production
capacit et flexibilit des units de production
productivit des units
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niveau des cots de production


degr de matrise de procds particuliers
avantages lis la localisation des units de production
Facteurs de comercialisation
Image des produits
Qualit et importance du rseau de distribution
Etendue de la gamme des produits
Facilits et crdits accords la clientle
Utilisant une mthode de pondration et de notation, la position de chaque DAS de
lentreprise sera qualifie, comparativement la concurrence de : dominante si la note
pondre est comprise entre 4 et 5, forte si entre 3 et 4, favorable entre
2 et 3, dfendable entre 2 et 1 et Marginale entre 0 et 1.
De faon plus labore, etre dominant cest etre capable de contrler le comportement de
ses concurrents en matire de performance ou de stratgie. Cest galement disposee dun
plus vaste choix doptions stratgies que ses concurrents.
Etre fort, cest etre capable de mener dans une certaine mesure la politique de son choix et
cela, sans mettre en danger sa position long terme.
Favorable implique que lon dispose datouts exploitables pour la conduite de certaines
stratgies. Linternationalisation et la diversification totale du march a de trs bonnes
chances de pouvoir maintenir sa position long terme.
Dfendable Cest avoir des performances suffisamment satisfaisantes actuellement mais
exige des possibilits damlioration pour pouvoir avoir les caractristiques dune position
meilleure. Ceci du fait quelle prsente une faiblesse majeure pour survivre court terme
Lindicateur qui permet dapprcier lattrait du secteur est la maturit du secteur. Ce
concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit.
Chaque secteur passerait par 4 phases auxquelles sassocient des conditions concurrentielles
et financires spcifiques.
Le tableau suivant donne une vue globale sur ce concept :
Indicateurs
Taux de croissance
Potentiel de
croissance

Lancement
Beaucoup plus
rapide que le PNB
Essentiellement
insatisfait et
relativement
inconnu

Games de produit

Etroite, peu de
varits

Nombre de
concurrents

Souvent en
argumentation

Distribution des
parts de March

Souvent trs
fragmente

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Croissance

Maturit

Declin

Rapide que le PNB

Egal ou inferieur au
PNB

Nul

En partie insatisfait
et relativement
connu

Satisfait dans son


ensemble et connu

Satisfait et connu

Large, prolifration

Large,
rationalisation

Etroite (produits
de base) ou large
si le secteur est
clat

Stable ou en
diminution

minimum

Stable

concentre

Maximum puis
diminution
Concentration
progressive ou
rapide

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Stabilit des parts


de March
Stabilit de la
clientelle
Facilit daccs au
secteur

Instable
Facile

Technologie

Evolution rapide

Progressivement
stable
Progressivement
stable

Instable

Assez stable

Trs stable

Assez stable

Trs stable

Peu dificile

Trs difficile

Peu tenant

Changeante

Connue et accs
ais

Connue et accs
ais mais peu tenant

En combinant les facteurs de comptitivit et de maturit on parvient une grille sur


laquelle peuvent tre positionns les DAS de lentreprise et dont on peut dduire les 4
grandes orientations stratgiques suivantes : le dveloppement naturel, le dveloppement
slectif, la rorientation et labandon comme expliciter dans la matrice ADL suivante :
Matrice ADL :
Cycle de vie du produit
Position
concurrentielle
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Dominante

Investir et croitre

Dominer par les


couts

Forte

Se differncier

Dominer par les


couts /se
differencier

Favorable

Se differencier

Rattraper le retard

Tenable

Concentrer ses
efforts

Faible

Trouver une niche

Renverser la
situation de
moisson
Rduire les
investissements

Dominer par les


couts de
renouvellement
Dominer par les
couts de
renouvellement !se
differencier
Renverser la
situation de moisson

Dfendre sa
position
Trouver et
tenir une niche
moisson
Reduire les
investissements

Trouver une niche


moisson

Dsinvestir

dsinvestir

Se retirer

Dveloppement naturel
Dveloppement selectif
Rorientation et reconversion
Abondon et retrait

2-

Les choix stratgiques :

Une fois letude des marchs internationnaux acheve et lanalyse de la concurrence


labore, laboutissement logique de la dmarche de la prise de dcision consiste faire les
choix startgiques adquat. Cette tape pour but de faire les choix de objectifs long et
moyen terme susceptibles de procurer lentreprise une position confortable de croissance
et de prinisation de sa part de march et de son chiffre daffaire.

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2-1 les diffrentes startgies de lentreprise linternational :


a) La stratgie de spcialisation :
Cette stratgie consiste axer ces efforts sur un march ou un type de produit. C'est
souvent la seule possibilit offerte une PME, l'entreprise devra choisir un des avantages
concurrentiels suivants : soit La domination par les cots : lentreprise produit a des cots
infrieurs a ceux des concurrents, pour cela elle dispose de facteurs de production moins
coteux ou dune part de march importante qui lui permet de bnficier dconomie
dchelle et des effets dapprentissage ; Soit La diffrenciation du produit qui est peru
comme unique pour le consommateur, ce qui place lentreprise dans une situation de monopole ;
soit par La recherche de cots de production faibles ; soit enfin par La volont de poursuivre
son dveloppement sans sortir du choix initial de spcialisation.

b) La stratgie de diversification :
Cette stratgie consiste pour une entreprise investir dans des activits nouvelles ou
sur de nouveaux marchs. La
diversification est d'autant plus importante que les
comptences requises pour la nouvelle activit sont diffrentes de celles ncessites par le
mtier de base de l'entreprise. Lavantage de cette startgie est danantir le risque
inhrant la dbacle que peut engendrer la specialisation. Lexemple est celui de la maison
BMW conue pour ses bolides dans le domaine du secteur automobile de luxe qui sest
reconvertie vers le monde de la finnce en creant sa filiale BMW finance.

c) Stratgie de regroupement (dimpartition) :


Cette stratgie consiste en lassociation, dans un but bien prcis, de plusieurs
entreprises qui reste indpendantes. Car elle permet de faire face aux alas des marchs.
Cest le mouvement juridique des Fusions/Acquisitions entamer il ya une decennie au Maroc.
Lexemple est celui du groupe Attijari Wafabank.

d) Stratgie de focalisation :
Quant a-elle, consiste dvelopper un avantage comptitif sur un nombre limit de
segments. Lentreprise dcide ne pas sattaquer la totalit des segments de lindustrie ou
la totalit des pays. Cette stratgie vise une cible troite en termes gographiques. Elle peut
devenir mondiale par la spcialisation sur un nombre limit de segments mais exploite
lchelle internationale. LExemple de Porsche dans lindustrie automobile illustre cette
configuration. Son objectif est la volont dagir sur un segment cible trs diffrent des
autres segments du secteur et rpondant a des besoins particuliers des consommateurs, des
comportements atypiques lgard des cots, un systme de distribution optimal diffrent,
mais aussi agir sur un segment cible qui soit mal desservi par les concurrents aux cibles
larges.

e) Stratgie de diffrenciation :
Elle permet une certaine spcialisation, telle lillustre lentreprise FEDEX, dont le
dveloppement fut assur grce une varit de services spcialiss a lchelon mondial.
Cette stratgie est pratique par les firmes qui sadressent tous les acheteurs potentiels
de la gamme, elle sappuie sur des avantages spcifiques du produit ou des services qui lui
sont associs. Mais la diffrenciation nest plus viable si les concurrents imitent lentreprise
et si les bases de diffrenciation revtent moins dimportance pour les consommateurs.
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f) Stratgie de la niche protge :


Caractrise par des implantations dans des pays o les restrictions tatiques excluent
les concurrents mondiaux. Lexemple de Peugeot au Nigeria jusquau dbut des annes quatrevingt le montre bien : Peugeot a rpondu aux exigences de ce pays protectionniste, en terme
dinvestissements, de formation, de recherche et de dveloppement locaux pour bnficier de
la protection lgard de la concurrence internationale.

2-2 la stratgie de segmentation, de ciblage et de positionnement :


La segmentation est une technique de dcoupage du march qui permet d'isoler les
consommateurs qui ont des caractristiques ou des comportements semblables. Elle doit
permettre de crer des groupes trs htrognes l'intrieur et homognes l'extrieur.
L'entreprise peut alors dfinir son march cible c'est--dire le ou les segments sur lequel
elle va agir en priorit.
Au niveau intarnational, la segmenation sopre trois niveaux : pays, marchs et clients
et ce pour permettre l'entreprise de mieux rpondre aux contraintes socioculturelles que
psent les consommateurs. Elle peut permettre galement de lutter efficacement contre la
concurrence et d'viter une prise de risques si un march voit son chiffre d'affaires diminu.
La stratgie adopte en fonction de la segementation peut tre soit : Indiffrencie quand
elle propose le mme produit avec les mmes moyens de communication et de distribution
tous les segments. Diffrencie quand elle propose un produit diffrent pour chaque segment
de march ; Concentre si l'entreprise n'intervient que sur un segment de march sur lequel
elle veut dominer ses concurrents ; Individualise en proposant une dmarche adapte
chaque client et qui utilise en gnrale des techniques de publipostage (email, poste,
tlphone,).
Aux critres traditionnels retenus par le marketing fondamental qui sont : Les critres
sociodmographiques (ge, sexe, CSP, niveau de revenu, ) et gographique (lieu d'habitation,
style d'habitation,) ; le Marketing international ajoute des critres spcifiques aux
contraintes lis aux cultures, lattachement national. Il peut sagir des critres
psychologiques (ils sont bass sur les socio-styles et les styles de vie qui permettent de
classer les consommateurs par rapport leur manire de vivre), Les critres
comportementaux (qui permettent de classer les consommateurs en fonction de leur manire
de consommer (mode d'achat, frquence d'achat, raison d'achat,)), et les critres lis
lenvironnement politico-conomique du pays.
Quant au choix de lun ou de lautre des ces critres, le tableau suivant rcapitule les
dterminants de ce choix :

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La stratgie de ciblage dtermine, lentreprise doit, pour se distinguer de la concurrence,


dfinir son positionnement. Ce dernier est dfini comme la conception du produit et de son
image dans lesprit du consommateur cibl. Il se situe par rapport la concurrence et est ana
lys partir de cartes perceptuelles ou mapping (dites cartographie de perception du
produit). Cette cartographie est obtenue en croisant la praticit du produit la qualit
procurre et requise.
Enfin la dernire alternative stratgique qui soffre lentreprise concerne celle de la
concetration des marchs internationnaux par rapport au mrch domestique. La figure
suivante illustre ces choix stratgiques.

March
domestique

Le seul march est


celui domestique

March Intrnational :
Les marchs trangers
sont
des satellites
le march domestique
est primordial

March Mondial : Le
march domestique
nest quun march
de taille variable

March Global : le
march domestique
Est une unit de base
dun march unifi

Le choix des formules stratgiques dpend des dcisions suivantes: Le choix du nombre
de marchs toucher et La dfinition des rles respectifs quoccupent le march national et
le march international. Lentreprise a alors le choix entre deux formules: La dispersion
gographique travers des actions rapides sur le march tranger voltigeur ou la
Concentration des marchs travers des investissements importants visant des parts de
march importantes et durables enracins .
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Lentreprise doit prciser quels rles respectifs occupent le march national et les marchs
trangers. Ces choix permettent de classer les entreprises en quatre catgories:
Ethnocentrique: oprations internationales secondaires par rapport aux oprations
domestiques
Polycentrique: Filiales indpendantes dans chaque pays
Rgiocentrique: filiales autonomes au niveau rgional
Gocentrique: Filiales au niveau mondial (multinational)

CHAPITRE
CHAPITRE TRO
TROISIME :
LE MARKETING MIX INTERNATIONAL

Quil sagisse dentreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les entreprises


qui cherchent commercialiser leurs produits ltranger doivent dfinir leur politique
marketing. Les fondements du marketing, quil sexerce dans un cadre national ou
international, restent les mmes. Ainsi, les concepts de base et les techniques de marketing,
sont applicables aussi bien sur le plan local qutranger. Cependant, chaque pays, tant unique,
lexprience acquise dans un pays ne peut tre totalement transpose dun pays lautre.
Ainsi, il faut prendre en considration les spcificits socioconomiques, Socioculturelles..
de chaque pays. Le marketing international rpond cette exigence en tudiant la question de
standardisation ou dadaptation du marketing Mix savoir : Politique Produit, Prix, Promotion
et place. Neanmoins le marketing Mix international est plus compliqu et fait intervenir neuf
autres P :
1. Paiement : Les transactions internationales sont compliques et suscitent la determination
de l monnaie de dnouement.
2. Personnel : Le personnel doit possder les comptences voulues.
3. Planification : il faut planifier les activits en ce qui concerne le march, les comptes
clients et les visites de reprsentants.
4. Paperasserie : il faut valuer la lourdeur administrative.
5. Pratiques : tenir compte des diffrences culturelles et des pratiques commerciales.
6. Partenariats : recruter un partenaire afin d'tablir une prsence forte dans le march.
7. Politiques : quelles sont vos politiques actuelles et venir.
8. Positionnement : determiner la perception de lentreprise dans le march.
9. Protection : valuer les risques et prendre des mesures pour protger votre entreprise et
sa proprit intellectuelle.
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1- La Politique de produit international :


Elle reprend lensemble des dcisions dune politique produit classique avec la prise en
considration des contraintes lies lapproche des marchs trangers, contraintes internes
tel que les contraintes financires et de production et contraintes externes comme les
contraintes socioculturelles.
1-1 la standardisation/adaptation :
Exporter ou produire ltranger un produit identique celui quon vend dj sur le
march intrieur ou un produit adapt au march extrieur ? La rponse nest pas simple, et
il y a un certain nombre dargument qui militent en faveur de chacune de ces politiques.
La standardisation signifie quun produit est commercialis sur le plan mondial avec un seul
positionnement et avec un seul marketing Mix. Le choix de la standardisation pour une
entreprise repose sur diffrentes hypothses :
Lhomognisation des besoins mondiaux.
Lexistence de segments de march universel
Les conomies dchelle en production qui sont partags sur plusieurs pays.
Ladaptation peut se dfinir comme une modification physique du produit, de ses
performances, de son nom, de son packaging, de son image. Certaines modifications sont lies
laptitude officielle la commercialisation (adaptation rglementaire), dautres sont lies
aux aspects socioculturels du march trangers, ses habitudes de consommation, ses
prfrences pour les couleurs, pour les formes (adaptation marketing).
1-2- Le cycle de vie international de produit :
Dans les annes soixante, VERNON et WELLS, mais aussi POSNER, confortent leur
faon la thorie traditionnelle du commerce international. Ils affirment que les pays
partenaires des changes vont tour tour tirer avantage commercer ensemble, en fonction
de leur place dans les tapes du cycle de vie international du produit. Ils s'inscrivent en
cela dans le courant technologique, puisque chaque pays va se spcialiser dans le secteur o sa
comptence technologique est relativement la meilleure.
L'avance technologique permet un producteur (et un pays) d'abaisser les cots de
production et d'innover. Ce niveau technologique est la base d'un avantage comparatif qui
confre au producteur un monopole de production et d'exportation. Mais ce monopole,
protg par des licences et brevets, n'est que provisoire, et le producteur qui souhaite
conserver son avance technologique, est contraint de poursuivre sa stratgie d'innovation,
pour le grand bien de tous. L'cart technologique et l'avantage relatif qui l'accompagne, ne
sont que provisoires et s'inscrivent dans cette analyse moderne des changes dynamiques,
selon laquelle rien n'est jamais acquis.
Ce type d'analyse s'applique aux changes entre pays riches, mais aussi entre pays riches et
pays pauvres. VERNON a plus particulirement analys ce dernier cas et a montr comment
les diffrences de capacits technologiques entre pays se rpercutent directement sur la
structure du commerce extrieur. Il a dcrit le processus d'innovation et sa diffusion par
l'change international, en distinguant trois phases du cycle de vie d'un produit industriel :
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- 19 -

nouveaut, maturit et standardisation. chaque phase, les cots des facteurs vont
avantager divers types de pays. VERNON distingue les pays innovateurs, les pays imitateurs
et les pays en voie de dveloppement.
La premire tape du cycle de vie est la phase de nouveaut : lavantage est absolu pour le
pays innovateur qui exporte le produit et profite dune rente de situation.
Puis, dans la phase de maturit, les procds de fabrication se diffusent et des pays
imitateurs vont concurrencer avec succs le pays innovateur qui voit ses ventes dcliner.
Enfin, la troisime tape est la phase de standardisation ; lavantage comparatif va se
dplacer sur les pays en dveloppement. Ceux-ci sont richement dots en facteur travail et
seront donc particulirement bien placs pour entreprendre la fabrication de biens
standardiss fortement exigeants en main duvre. Il nest pas rare que le pays innovateur
devienne finalement importateur. On cite l'exemple de la Coccinelle de Volkswagen, fabrique
les derniers temps en Amrique latine et importe en Allemagne o des modles plus
innovants avaient pris le relais.
Le schma suivant reprend ces tapes :
Pays A
Exportation
Le pays
A disposant de la
technologie, commence par exporter
le premier son produit. Au premier
point dinflexion le pays B commence
fabriquer localement

2-

Le pays B vulgarise le produit au


reste du monde et commence
exporter vers le pays A

Importation

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Pays B

- 20 -

2- La politique des prix internationaux :


La comptitivit internationale oblige lexportateur rduire le plus possible ses
cots. La fixation du prix de vente lexportation est donc un aspect dterminant pour la
commercialisation dun produit sur les marchs trangers. Il arrive que lexportateur doive
accepter un profit infrieur celui quil peut obtenir sur le march domestique, soit pour
pouvoir pntrer un march, soit parce que la concurrence loblige.
Pour tablir son prix lexportation, lexportateur doit suivre les tapes suivantes :
1. Dterminer la mthode dtablissement des cots lexportation.
2. Calculer le prix de revient.
3. Dterminer les cots de commercialisation pour lexportation ainsi que les cots
dadaptation du produit au march cible.
4. Dterminer les cots de livraison des marchandises selon lIncoterm ngoci.
5. Se renseigner sur les prix des concurrents.
6. Choisir une stratgie de prix.
7. Dfinir une marge bnficiaire.
8. Fixer un prix de base en devises.
9. tablir une grille de prix pour le march cible.
2-1- determination du prix international :
Lentreprise dispose habituellement de trois lments de rfrence pour fixer ses prix
de vente ; ses cots et prix de revient, la demande et la concurrence dun pays lautre
laction de ces facteurs peut varier considrablement.
Plusieurs approches sont retenues pour la determination du prix international, par commodit
nous retenons lapproche par les cots lexport qui part de lhypothse que le prix de revient
doit etre egal au cout de revient + la marge commerciale. Elle se diffrencie dune vente
domestique puisquelle intgre lensemble des frais relatifs ladministration des ventes et
des achats ltranger. Les lments essentiels sont les suivants :
Prix de revient complet sur le pays tranger = le prix de revient complet sur le pays
national + cot de lemballage et du conditionnement spcifique lexportation + transport
international + frais dassurance pour le transport + les droits de douane + cots de la
couverture du risque financier, politique et commercial.
Lintgration de ces lments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux
internationaux utiliss Incoterms .
Cette approche par les couts dite encore methode des couts complets incorpore les lements
suivants dans le cout de revient lexport:
Cout de production des produits vendus Lexport

+ Cout de production des produits vendus au maroc


+ Frais dadaptation au march (contraintes techniques et commerciales)
Cout de revient du produit export dpart Maroc

+ Cout de distribution export


+ Autres couts hors production
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- 21 -

Cout de revient export complet

+ Frais de commercialisation
+ Frais financiers et de couverture des risques
+ Frais dlaboration des documents.
Cette methode prsente cependant un handicap majeur celui de ne pas prendre en
consideration llasticit de la demande internationale au prix et ne prend pas en
considration le prix psychologique. Cest pourquoi il lui faut des corrections bass sur les
cls suivantes :

Aussi, si le prix fix est trop bas, au-del de la perte de CA, il existe un important risque
dune perception par le consommateur dune moins bonne qualit par la vision du prix
psychologique. De lautre ct si le prix est trs exagr un effet dviction du produit est
trs probable. Il faut donc tablir le prix dquilibre.

2-2 les stratgies des prix internationaux :


Au dl de la question du choix entre la strgie dadaptation (Le mme prix partout) ;
ou de standardisation (Un prix adapt la demande de chaque march) ; Le choix de telle ou
telle structure dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et le type de produit, le niveau
de vie de chaque rgion ou de chaque pays, la rglementation, Ainsi, pour de nombreuses
raisons, il est rarement possible une entreprise multinationale de vendre ses produits aux
mme prix dans les diffrents pays o elle opre, du fait que :
Les cots de bnfice et de transport du produit peuvent varier considrablement.
Les cots de fiscalit, les droits de douane sont trs variable dun pays lautre.
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- 22 -

Les variations de taux de change.


La pression concurrentielle nest pas la mme partout, elle peut contraindre lentreprise,
selon les pays serer plus ou moins ses prix de vente.
Les objectifs marketings de lentreprise peuvent tre diffrents dun pays lautre.
Diverses stratgies et mthodes soffrent lexportateur pour lui permettre de fixer son
prix lexportation. Les stratgies servent tablir le prix de vente le plus appropri pour
atteindre les objectifs de son plan marketing alors que les mthodes permettent de
dterminer les cots considrer pour ltablissement du prix de revient lexportation. Le
tableau de la page suivante prsente les diffrentes stratgies et mthodes ainsi que les
avantages et les inconvnients relis celles-ci.
Statgies des prix :
Stratgies
Avantages
Inconvniants
Critres de choix

Stratgie de
pntration :
Cette stratgie consiste
vendre son produit un prix
plus bas que la concurrence,
mais non infrieur son prix
de revient, pour semparer
rapidement dune bonne part
de march.

Stratgie
dcrmage
Cette stratgie consiste
pratiquer des prix levs pour
bnficier de la meilleure
marge de profit, et ce, tant
que
la
concurrence
est
absente du march.

Permet de conquPourrait faire douLorsque


le
march
est
rir rapidement un ter de la qualit du sensible au prix
(demande
nouveau march.
lastique par rapport au prix).
produit.
Permet de vendre
Rduit la marge de
Lorsque lexportateur est
des quantits plus manuvre de lexpor- capable de rpondre une forte
importantes.
tateur face larrive demande.
Permet de diss- de nouveaux concuLorsque lacquisition dune plus
uader de nouveaux rrents plus agressifs. large part de march permet
concurrents dentlexportateur deral iser des
rer sur le march.
conomies dchel le. Ses cots
de production pourront ainsi tre
abaisss et sa marge de profit
augment.
Permet de
maximiser le
rendement de
linvestissement
pour un nouveau
produit

Limite les quantits


vendues.

Donne
lexportateur les
moyens de
sadapter au
march et la
concurrence
sachant quil est
toujours plus ais
de baisser un prix

La perspective de
profit
intressant
attire rapidement la
concurrence.
Oblige
lexportateur tre
lafft des mouvementsde la concurrence sur le march.
La marge bnficiaire ne peut tre
maximise que durant
un court laps de
temps.

Lorsque lexportateur nest


pas en mesure de calculer
prcisment limpact de sa politique de prix, faute, par
exemple, de pouvoir valuer le
comportement
du
consom
mateur et la sensibilit de la
demande globale diffrents
niveaux de prix.
Lorsque le produit est trs
peu diffrenci et quil noffre
pas davantage concurrentiel
marqu.

que de le relever.

Stratgie
dalignement

Suppose
que
lexportateur
des connat bien son prix
Cette stratgie consiste
de revient et que le
adopter le niveau de prix fix
Permet doff-rir prix moyen sur le
par la concurrence pour ne pas
y
est
un prix ra-liste et march
sengager dans une guerre
suprieur.
concu-rrentiel.
de prix.
Lexportateur doit
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Permet
bnficier de
lexprience
concurrents.

de

- 23 -

Lorsque lexportateur nest


pas en mesure de calculer prcisment limpact de sa politique
de prix, faute, par exemple, de
pouvoir valuer le comportement
du consommateur et la sensibilit de la demande globale
diffrents niveaux de prix.

connatre les prix de


Lorsque le produit est trs
dtail, les prix dachat peu diffrenci et quil noffre
des distributeurs et les pas davantage concurrentiel
taux descompte off- marqu.
erts
par
les
concurrents.

Stratgie de prix
fixes

Juste et simple
Le prix ne sera pas
Lorsque le produit est diffadministrer.
toujours
appropri renci et quil bnficie
pour tous les segments dune image de marque.
Cette stratgie consiste
de march.
offrir le produit au mme prix
Risque dinciter les
tous les clients.
concurrents opter
pour une stratgie
de pntration.

Stratgie de prix
variables
Cette stratgie consiste
offrir le produit des prix
diffrents diverses clientles ou des prix qui sont
bass
sur
une
grille
descompte.

3-

Permet dajuster
le prix et
De positionner le
produit en
fonction des caractristiques de chacun des segments de
march.

Certains
clients
Lorsque
lexportateur
a
risquent de dcouvrir recours diffrents rseaux de
quils ont pay des prix distribution.
plus levs et quils
Lorsque lexportateur vise
auraient
pu
payer plusieurs segments de march.
moins cher.

Permet doffrir
des escomptes
selon
le
volume
dachats.

La politique Place dite de distribution internationale :

a) Critres de choix du canal de distribution :


Le choix dun mode de prsence ltranger est complexe et influenc par de multiples
facteurs externes ou internes.
Tout dabord il peut tre contraint par le type de produits commercialiss par
lentreprise. La question du service aprs-vente est essentielle pour les biens industriels et le
choix du partenaire pourra dpendre de ce critre. Le choix de lintermdiaire doit tre
galement cohrent avec le mix de lentreprise : le prix est souvent un critre dterminant,
tout comme limage que lentreprise souhaite vhiculer dans sa politique de communication.
Lexprience de lentreprise linternational est prpondrante : une mconnaissance de
certains marchs la poussera ncessairement sassocier avec des partenaires locaux.
Ensuite, Leffectif de lentreprise joue un rle dterminant dans les ressources
susceptibles dtre mobilises lexport. Cela vaut aussi pour la matrise ou non des langues
trangres, de la dimension interculturelle des pays viss, de la comptence de ses
ressources propres ou de ses partenaires. Dans certains cas, lentreprise peut envoyer sur
place des salaris, dans dautres elle devra passer par des intermdiaires locaux.
Il peut sagir galement du degr datractivit du march cibl. En effet, La prennit
des structures mises en place dpend du potentiel commercial dtect lors des tudes de
march. Il est prfrable de choisir un importateur-distributeur pour un march sur lequel

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- 24 -

lentreprise ne vise pas de dveloppement de sa structure et denvisager au contraire la


cration dune filiale pour des marchs appels se dvelopper sur le long terme.
Enfin, il dpend des aspects financiers et juridiques car la trsorerie de lentreprise
conditionne le choix des intermdiaires. Certains choix peuvent tre strictement financiers
(la cration dune filiale reprsente un investissement dont la rentabilit nest pas
immdiate). Dautres choix dpendent du risque que lentreprise est prte consentir. Ainsi,
le choix dun importateur-distributeur est nettement moins risqu puisque ce dernier achte
les produits et supporte ensuite le risque de non-paiement du client. Dautre part, il est
important de mesurer lincidence des marges de chaque intermdiaire dans un circuit de
distribution. Ainsi, des produits faible valeur ajoute ne pourront pas transiter par un
circuit de distribution trop long car cela rduirait au final la comptitivit de lentreprise
face aux produits trangers. Dans plusieurs pays, la lgislation impose certaines formes de
distribution et la fiscalit doit galement tre prise en compte, au mme titre que les
habitudes locales de consommation.
Quant aux modes de prsence linternational, trois types de couverture du march
sont envisageables pour lentreprise internationale:
La distribution intensive ou de masse: elle consiste vendre tout commerant qui
souhaite revendre le produit. Les fabricants de grande consommation adoptent volontiers
cette dmarche. Les inconvnient sont (cout lev, image dtrior, gestion lourde etc..)
La distribution slective: lentreprise limite le nombre de dtaillant esprant tablir
avec eux des relations plus fortes de coopration. La slection des revendeurs se base sur
des critres tels que la surface financire, la taille, leur image, qualit de service etc.
La distribution exclusive: lentreprise nautorise quun seul commerant dune zone
donne commercialiser le produit. Lentreprise sengage ne livrer quau distributeur et le
distributeur sengage ne vendre que les produits de lentreprise. La concession et la
franchise est un mode daccs typique de la distribution exclusive.
b) canaux de distribution letranger :
La plupart des entreprises lexport souhaitent matriser leur politique commerciale,
cest--dire connatre les besoins du client, dterminer librement leurs prix, communiquer
selon leurs propres souhaits et traiter directement les commandes. Plusieurs possibilits
soffrent alors elles.
A- LA VENTE AVEC MAITRISE DE LA COMMERCIALISATION :
1. La vente directe lexport : La vente directe lexport correspond au cas o
lentreprise, souvent depuis le pays dorigine, rpond une demande dun client tranger. On
peut considrer la vente directe comme une simple tape du dveloppement export dune
entreprise. La vente lexport se passe dintermdiaires. Elle est gre par la propre force
de vente de lentreprise, quil y ait ou non un service export. Les salaris de lentreprise
organisent ainsi la prospection, la rdaction de loffre commerciale, la ngociation et
lexpdition jusquau paiement final. Le tableau suivant rcapitule les modalits de la vente
directe lexport :

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MODALITS

Reprsentant salari

Foire ou salon

Appel doffres

Internet

CARACTRISTIQUES
Lentreprise embauche un reprsentant dont la mission principale est de
prospecter sur place un march tranger, de prendre les commandes et
dassurer un rle de remonte dinformations sur lvolution du march et
les attentes de la clientle. Il est salari de lentreprise et possde
souvent le statut de VRP. Son choix est crucial.
Lentreprise a pris des contacts sur un salon international dans le pays
dacceuil ou ltranger. lissue du salon, elle rpond aux demandes
doffres de ses contacts (entreprises, distributeurs). Cest trs souvent le
cas pour le matriel industriel.
Lentreprise rpond un appel doffres pour des contrats importants dont
les annonces sont disponibles dans la presse professionnelle ou spcialise.
Cest souvent le cas pour des chantiers o les dlais sont assez longs et la
procdure plutt complexe. Lentreprise soumet alors sa proposition et si
elle est retenue mettra en uvre le contrat.
Les sites marchands se sont dvelopps et de nombreuses entreprises
font de la vente directe. Aucun intermdiaire nest sollicit. La vente en
B to B reprsente la majeure partie des transactions commerciales
ralises via Internet, notamment sur les places de march.

Une entreprise peut difficilement se dvelopper lexport par des ventes directes. Il
sagit plutt de ventes au coup par coup ou un dbut de processus dans lapproche dun
nouveau march. Cette solution a lavantage dune parfaite matrise de la distribution.
Le tableau suivant ennumre les avantages et les inconvniants de ce type de vente :

Avantages

Inconvniants

Absence dintermdiaire.
Matrise de la commercialisation.
Lien direct avec le client.

Difficult assurer le Service aprs vente.


Fidlisation de la clientle alatoire.
Couverture difficile en cas de territoire large.
Chiffre daffaires non rgulier.
Gestion des risques et des commandes.

2. Lagent commissionn : Cest un agent local qui ne fait pas partie de leffectif de
lentreprise : il est li elle par un contrat de mandat, ce qui signifie quil est mandat pour
prospecter la clientle et vendre au nom de lentreprise. Lexportateur reste matre de la
fixation du prix et des conditions gnrales de vente et il est seul responsable auprs du
client. Lagent peut tre une personne physique ou une personne morale qui dispose de sa
propre force de vente.
Contrairement au reprsentant salari, cest un intermdiaire indpendant qui est libre de
lorganisation de son activit. Il peut ventuellement avoir le pouvoir de ngocier pour
lexportateur. Il est possible dajouter dans le contrat dagence une clause de Ducroire .
En contrepartie du paiement dune commission supplmentaire, lagent Ducroire garantit
lexportateur la bonne excution du contrat par le client et notamment le paiement de toutes
les commandes qui lui seront transmises.
Les avantages et les inconvniants de ce mode de distribution sont les suivants :

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Avantages

Inconvniants

Frais fixes rduits puisque lagent est


pay la commission.
Matrise de la politique commerciale.
Reprsentant local qui connat le
march.

Risque commercial charge de lexportateur.


Dpendance vis--vis des performances de lagent.
Recrutement difficile.
Clientle appartenant lagent.
Gestion des commandes par lexportateur.

3. La succursale ou le bureau de vente ltranger : Il sagit de structures ne


disposant pas de personnalit juridique propre. Elles constituent une extension de lentreprise
nationale sur les marchs trangers qui reste donc responsable en cas de litige. Il sagit de
structures qui lon confie des missions de prospection, prise de commandes, livraison,
facturation, recouvrement. La diffrence principale entre le bureau et la succursale est que
cette dernire est un tablissement considr comme stable pouvant raliser des oprations
administratives, logistiques ou financires, contrairement un bureau de vente ou de
reprsentation ltranger qui se voit plus souvent confier de simples activits de
prospection. Dans les deux cas, il sagit dimplantations lgres qui permettent de bien
contrler un march, toutefois linvestissement que cela reprsente peut tre considr
comme lourd et parfois risqu.
4. La filiale ltranger : Cest une socit de droit local dont une part importante du
capital appartient lentreprise exportatrice. Juridiquement, la filiale est une entreprise
indpendante de la maison mre ; elle agit en son propre nom et ses propres risques. Il
sagit de structures stables soumises aux dcisions stratgiques de la socit mre qui jouent
souvent le rle dimportateur-distributeur et qui grent de faon autonome les activits commerciales, administratives, logistiques et financires sur leur march.
Les avantages et les inconvniants sont :

Avantages

Inconvniants

Meilleure connaissance du march.


Prsence locale apprcie des clients.
Avantages fiscaux.

Cots fixes importants.


Engagement long terme.
Dpendance vis--vis des rgles juridiques locales.

B- LA VENTE EN COOPRATION :
1. La filiale commune : Appele galement joint venture, la filiale commune est une
socit forme ltranger par un minimum de deux socits distinctes qui sont propritaires
de la nouvelle entreprise. Cette formule permet aux entreprises exportatrices davoir accs
au march cibl, la technologie, au savoir-faire et aux capitaux des entreprises partenaires.
Chacune apporte une valeur ajoute qui permet toutes de bnficier de la coentreprise. La
filiale commune est une pratique courante lorsque laccs des marchs est difficile politiquement, culturellement ou techniquement.
Les avantages et les inconvniants sont :

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Avantages

Inconvniants

Meilleure connaissance du march.


Prsence locale apprcie des clients.
Avantages fiscaux...

Cots fixes importants.


Engagement long terme.
Dpendance vis--vis des rgles juridiques locales.

2.
La franchise lexport : Elle permet un partenaire dutiliser les marques de
commerce, les procds ou les technologies de lexportateur. Souvent utilise dans les
services pour les socits qui souhaitent se dvelopper en multipliant rapidement les points
de vente ltranger, cette solution sappuie sur la notorit de lentreprise. En contrepartie
dune redevance annuelle et dun pourcentage vers par le franchis sur le chiffre daffaires,
le contrat de franchise prvoit que le franchiseur apporte une assistance technique et un
savoir-faire commercial.

Avantages

Inconvniants

Matrise
des
conditions
commercialisation.
Dveloppement rapide linternational.
Contrle de limage.

de

Repose sur la notorit de lentreprise ou sur


des procds transfrables.
Montage juridique difficile.

3.
Le portage : Cette technique, appele piggy back en anglais, consiste pour une
entreprise, souvent une PME, de bnficier du rseau de distribution et du savoir-faire dune
grande entreprise dj implante ltranger. Dans ce contrat de reprsentation, le porteur
est rmunr par une commission sur les ventes et peut ainsi offrir des produits
complmentaires aux siens.

Avantages
Faible investissement de dpart.
Pas de logistique grer.
Risques faibles.

Inconvniants
Pas de contrle sur les ventes.
Pas de contact avec les clients.
Parfois impossibilit dutiliser sa marque de commerce.

4.
Le groupement dexportateurs : Regroupes la plupart du temps dans des clubs
export, les entreprises mettent en commun des moyens pour participer, par exemple, une
action collective. Elles peuvent galement mettre en commun un service export. Une des
conditions de russite repose sur la ncessit pour les entreprises concernes de
commercialiser des produits non concurrents.
C- LA VENTE PAR INTERMDIAIRES
1.
Limportateur-distributeur : Cest une socit commerciale trangre qui
achte les produits et les revend aprs avoir appliqu une marge commerciale. Cest
limportateur qui revend en son nom les produits et qui supporte le risque de non-paiement. Il
est possible daccorder limportateur une exclusivit de distribution sur une zone
gographique donne : on parle alors de concessionnaire ou bien encore dimportateur
exclusif.
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Avantages

Inconvniants

Transfert des risques sur limportateur.


Limportateur fait cran entre lentreprise
et son march : elle ne connat pas le client.
Gestion des commandes simplifies.
Dpendance vis--vis des performances du
Possibilit de confier limportateur des
missions de stockage ou de service aprs vente. distributeur.

2.
Les transferts de technologie : Lexportateur soccupe principalement de
la conception du produit et des tapes ncessaires son lancement, et confie la fabrication
et la commercialisation une socit trangre. Cela permet lexportateur de dvelopper
ses marchs extrieurs, tandis que la socit trangre profite de la vente dun produit
comptitif sur son march. Le transfert de technologie peut prendre la forme dune cession
de brevet (transfert de tous les droits dune invention dpose) ou dune concession de
licence (exploitation dun brevet pour une dure dtermine). Elle peut aussi consister en un
transfert de savoir-faire portant sur des connaissances techniques ou commerciales.
Plusieurs raisons peuvent justifier une telle dmarche : viter les investissements coteux de
cration dune filiale ou bien accder un march difficile. Cette dmarche nest pas sans
risque car lacheteur peut, terme, devenir un concurrent potentiel.
3.
Les autres formes de vente par intermdiaire : Selon les secteurs
dactivit, lorigine ou la destination des produits, certaines formes dintermdiaires savrent
incontournables. Cest le cas dans la grande distribution ou pour lagroalimentaire.
Le tableau suivant est un synopsis de ces formes :
Type dintermdiaire

Dfinition

Centrale dachat

Elle rfrence pour le compte dune chane de magasins ou dentreprises les


produits qui vont tre commercialiss.
Spcialise par produit ou par zone, elle exerce une activit de ngoce ou de
courtage. Elle met en relation un acheteur et un vendeur.

Socit de
commerce
international
Commissionnaire

Intermdiaire de commerce spcialis dans la vente, lachat, la douane ou le


transport, il agit en son nom mais pour le compte dun commettant.

4-La politique de la communication internationale :


A- la dfinition dune stratgie de communication
La communication est un aspect important du marketing international. Il ne suffit pas de
produire et de rendre disponible votre produit ou service, ilfaut encore informer et
convaincre les consommateurs de l'acheter. La communication dentreprise regroupe tous les
signaux mis par lentreprise envers ses partenaires (clients, fournisseurs, tat,
distributeurs). On distingue 4 types de communication:
La communication dentreprise : Elle dcrit la ralit de lentreprise ses
partenaires ;
La communication institutionnelle: Elle fait connatre au public et au personnel le
systme de valeurs de lentreprise ;
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La communication de marque: Elle transmet une ide et un positionnement prcis


sur la marque ;
La communication de produit: Elle expose les qualits et les avantages du produit
promouvoir.
La promotion a pour but dagir sur les facteurs qui influencent limage de marque de
lentreprise lechelon internationale. Ces facteurs sont repris dans le shemas suivant :
Avance technologique
dans le metier
(suiveur/pionnier)

Politique de prsence
aux manifestations
internationales

Notorit spontane du
produit phare et sa
relation avec
lentreprise

Pays dorigine :
Relation/Historique

Reconnaissance du Logo

Image
Internationale
de lentreprise

Acceptation du
Made in

Aptitudes intergrer
les diffrences socioculturelles dans les
negociaitions
daffaires

Positionnement des
politiques du MIX

Action de sponsoring
international (sportive,
mecenat, caritative)

Durre de presence sur le


march
voltigeur/enracin

Performances
internationales

Le choix des diffrents modes daction sera fonction de 4 facteurs:


La nature du produit export: bien industriel, service ou bien de consommation
Le degr dinternationalisation de lentreprise: les ressources et moyens de lentreprise
Le mode daccs au march tranger: importateur, filiale etc..
Les objectifs de communication commerciale: Prvision de vente etde rentabilit de
rentabilit
Lentreprise pour arrter sa politique de communication a le choix entre :
La standardisation: Adopter une communication identique dans tous les.
Ladaptation: mise en place dune politique de communication spcifique pour chaque pays
Lhomognisation: solution intermdiaire entre la standardisation et ladaptation, cest
dire prserver les mmes images et positionnement tout en utilisant des moyens de
communication spcifiques chaque march.

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B- Les outils de la communication internationale :


1- la communication publicitaire par les mdias : La publicit est
lensemble des moyens dinformer le public sur un produit ou un service et de le convaincre de
lacheter. La publicit par les mdias est utilis pour:
Confirmer la notorit dun produit ou dune marque
Mettre en valeur une caractristique dun produit
Construire une image
La mise au point dune communication publicitaire exige des comptences spcifiques comme
les agences spcialises spcifiques comme les agences spcialises.
La politique de communication internationale est assez semblable la communication nationale
dans son principe et dans les outils employs. Neanmoins elle est plus complexe dans sa mise
en uvre et plus alatoire au niveau des rsultats. A l'international, l'entreprise est
confronte des difficults au niveau de la coordination et de la cohrence des messages
diffuss. La communication internationale doit galement tenir compte d'un certain nombre
de contraintes supplmentaires telles que notamment les lgislations locales, la disponibilit
et les habitudes en matire de supports et de mdias ainsi que les diffrences culturelles et
linguistiques. En effet, les rsultats d'une campagne ne se feront parfois sentir qu'au bout
de quelques annes. Le publicitaire doit tenir alors compte du signifiant (lexpression) du
signifi (le contenu) et de la connotation ; du ct de la perception de la publicit, son
acceptation par les consommateurs est variable selon les pays. Les gouts publicitaires sont
trs divers comme le montre le shmas ci-dessous :
Perception de la publicit en europe :

Espagne
SRIEUSE

ESTHETIQUE
Italie

France
DIVERTISSANTE

Allemagne
HONNTE
Quant aux supports de la communication pr medias, on peut citer :
La presse : La presse crite continue d'tre le principal support publicitaire dans la
plupart des pays en termes d'investissements publicitaires. Il faut slectionner les supports
presse en fonction de leurs caractristiques respectives : le nombre et le profil du lectorat,
le temps de lecture, le nombre de prises en main, le taux de fidlit...etc.
La tlvision: est un mdia publicitaire qui remporte au fil du temps de plus en plus de
succs travers le monde. L'association de l'image et du son renforce limpact sur le public.
La tlvision est devenue un mdia international et universel et la disponibilit de ce mdia
varie fortement travers le monde dans la mesure o le pouvoir d'avoir une tlvision chez
soi nest pas souvent ofert tout le monde.
La radio : La radiodiffusion est l'ensemble des radiocommunications. Ses nombreux
avantages en font en effet un mdia assez populaire, elle se caractrise par un cot modr
et trs intressant pour le contact aux mille auditeurs, car ce type de mdia est
transportable et prsent dans quasi tous les foyers
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L'affichage : L'affichage est le plus vieux de tous les mdias publicitaires.


L'affichage sous toutes ses formes est utilis trs largement dans des pays faibles
revenus. L'impact potentiel de l'affichage sera mesur par des critres tels que sa position,
sa visibilit et le nombre de personnes passant devant l'affiche.
Le cinma : Le cinma est un vecteur publicitaire dans lequel l'entreprise peut investir
en achetant des espaces publicitaires pour y diffuser des spots. Il est assez apprci dans
les pays o la presse n'est pas de grande qualit.
La tlvision numrique : Ou ce qu'on appel la communication internationale par
satellite, elle se caractrise par le sens de transmission quasi immdiat du message de
l'metteur vers le destinataire avec ou sans mise en relation conversationnelle , La
tlvision numrique est trs dveloppe aujourd'hui, elle offre une ouverture plus large de
chanes avec une meilleure qualit de son et d'image ainsi une offre potentiellement trs une
meilleure qualit de son et d'image ainsi qu une offre potentiellement trs large de services
interactifs.
L'Internet : La communication sur Internet est l'ensemble des dpenses de promotion
en ligne des produits, marques et institutions. Ainsi que c'est un outil de recherche
d'informations particulirement utile dans le cadre de la ralisation d'une tude de march
internationale. Il se compose de diffrents volets. Les plus communment utiliss sont le
Web et l'email.

2- La communication internationale par l' hors mdias :


La promotion des ventes : Les techniques de promotion des ventes consistent
accorder un avantage supplmentaire une cible pendant une dure limite pour en modifier
le comportement d'achat proximit ou sur le lieu de vente. La caractristique essentielle de
la promotion des ventes est qu'elle pousse le produit vers le consommateur par l'incitation
des non consommateurs tester le produit et ensuite l'acheter. Il existe toute une srie
d'outils de promotion des ventes, utiliss de manire isole ou combine comme : Les
promotions sur les prix; Les cadeaux publicitaires; Les jeux et concours; Le choix qu'oprera
l'entreprise entre ces outils dpend de ses objectifs, de sa cible, des habitudes et des
prfrences des consommateurs et distributeurs locaux, mais aussi de la nature de son
produit, du budget qui lui est disponible et des rglementations en vigueur sur le march vis
(exemple : valeur du produit offert, nature du produit).
Pour accompagner la force de vente, la communication de lentreprise doit mettre au point une
stratgie de documentation. Elle constitue l'outil de communication de base de la firme. Elle
permet l'entreprise exportatrice de communiquer avec l'acheteur professionnel
l'tranger. Cette documentation doit contenir des informations tant techniques que
commerciales rpondant d'avance aux questions que pourrait se poser le prospect sur
l'entreprise ou sur les produits.
Le personnel de vente doit apprendre l'intgrer dans sa dmarche commerciale et en faire
un support pour son argumentation lors d'une vente directe par exemple. Cette
documentation revt plusieurs formes dont par exemple les brochures, la plaquette
d'entreprise, souvent premier contact avec les prospects l'tranger, est la carte de visite
d'une entreprise. Elle doit y mettre en vidence tous les lments qui tendent l'assurer sur
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les marchs trangers. On compte galement les catalogues qui ont pour objectif de
prsenter de manire plus dtaille les produits de l'entreprise pour promouvoir son image
sur les marchs trangers. Enfin, il ya les supports audiovisuels que ce soit le diaporama ou le
film vidoet viennent complter la plaquette d'entreprise et le catalogue produits.
Les relations publiques : Les relations publiques sont tous les types d'informations que
l'entreprise utilise pour communique leurs travers.on retrouve les relations presses qui
consistent diffuser auprs de personnes neutres slectionnes - journalistes, leaders
d'opinion, experts, commentateurs spcialiss, dcideurs...- des informations intressantes
et suffisamment neutres sur l'entreprise, ses activits, son savoir-faire, ses produits et son
personnel. On compte galement la communication vnementielle qui permet de dvelopper la
communication de l'entreprise par l'intermdiaire d'un vnement, d'une activit ou d'un
individu qu'elle soutient matriellement ou financirement ex (Le sponsoring et le mcnat).
Une autre forme de relations publique est celle de la participation des manifestations
commerciales les foires internationales qui sont souvent considres comme une premire
tape pour les entreprises dmarrant dans l'exportation. Enfin Le marketing direct qui
regroupe toutes les techniques de vente ou de communication qui permettent de s'adresser
directement au consommateur. (Ex:fichier de clients, mailing ou publipostages, le phoning,
tlmatique).

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CONCLUSION GNRALE
A lheure actuelle, face la recherche des prix les plus bas par les consommateurs, mais
aussi du plus fort profit par les entreprises. On constate que linternationalisation simpose
la plus part des entreprises. Cette dmarche se caractrise principalement par la recherche
dune main duvre peu coteuse et discipline, dun environnement juridique favorable
(rglementation peu contraignante du travail, des activits polluantes, etc.).
Mais si linternationalisation prsente des avantages indniables, elle inclut nanmoins
des inconvnients. Internationaliser lactivit de son entreprise apparat aujourdhui souvent
vital pour cette dernire, mais il nest pas possible de sengager dans cette dernire au risque
de tout perdre, sans prparation minutieuse, commencer par la recherche dinformations
srieuses, den constituer un ensemble cohrent partir duquel sorganiseront les rflexions
et les prises de dcision. Lexercice ne se limite pas une traditionnelle tude de march. Il
doit englober ltude complte de tous les risques auxquels lentreprise est susceptible d
heurter sur le march tranger et la prise de toutes les mesures utiles pour prvenir ces
risques. Ce nest qua ce prix que lentreprise travaillera dans la srnit et avec bnfice
ltranger.
Finalement, les effets de linternationalisation sont ambivalents : Dune part, on peut
supposer que bon nombre de projet choueront ou avorteront face la difficult accrue
occasionne par linternationalisation ; Dautre part, on peut supposer que les risques
considrables pousseront le manager faire preuve de plus de professionnalisme dans son
projet.
Quoi quil en soit, la prise en compte des spcificits engendres par la dimension
internationale apparat dans le contexte actuel dune imprieuse ncessit. Dune manire
gnrale linternationalisation ne simprovise pas. Elle demande du temps des ressources mais
aussi une bonne application des techniques du marketing et de ses variables linternational.
Au total, la difficult linternationalisation se cumule celle du dmarrage, dj
intense. Le manager doit faire preuve de plus danticipation, de rigueur, de mthode. Mais
paralllement il sera sensibilis sur les techniques de gestion, de management et de
marketing. Mais la question que le chef dentreprise doit se poser est : quel est mon march
cible ? Ou plutt quel pays sera le plus avantageux pour que notre entreprise puisse raliser
des bnfices ? Quel sera ce pays o elle se trouvera confronte moins de risques dordre
conomique, financier ou juridique ?

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