Datos de la Empresa

TecStar de Mxico S.A. de C.V. es una empresa del sector industrial que
manufactura productos para Componentes electrnicos, productos de
consumo, dispositivos de seguridad, partes mdicas y la industria
automotriz.
Alrededor de 81,000 pies cuadrados de espacio albergan 48 mquinas de moldeo
por inyeccin con un rango de 28 a 770 toneladas, as mismo cuenta con un taller
en la planta para apoyar al mantenimiento preventivo, reparaciones e inspecciones
de los moldes entrantes. Adems, las operaciones secundarias de valor agregado
Incluyen:

Serigrafa
Soldadura por ultrasonido
Tampografa
Mquinas Ensambladoras
Y ensambles manuales.

Para alcanzar los mayores estndares de calidad, TecStar de Mxico utiliza una
amplia variedad de equipo de calidad, incluyendo una Mquina de Medicin por
Coordenadas (CMM) con software CAD, Demis y una Mquina con un Sistema de
Visin por Coordenadas (VSCM), para asegurarse de la excelencia del producto.
Adems, TecStar de Mxico es una compaa con certificacin ISO 9001:2000.
Aunado al sistema de calidad, trabajamos con mtodos BiQ (Built In Quality) como
herramienta para evaluar la capacidad del proceso en producir productos con
calidad estandarizando el trabajo, eliminando desperdicio, reduciendo errores,
reduciendo fatigas a los tcnicos encargados, suavizando el flujo de produccin,
simplificando el proceso y desarrollando como objetivo procesos eficientes,
suaves, simples y libres de errores capaces de Construir en Calidad.
La ubicacin estratgica de TecStar de Mxico y nuestro centro de distribucin
adyacente nos permiten actuar con responsabilidad ante las necesidades de los
clientes eliminando tiempo perdido en viajes intercontinentales.
El centro de distribucin est localizado a slo unas cuantas calles de la Carretera
Panamericana, proporcionando una reparticin de cargamentos en cuestin de
das, por lo tanto permite que los clientes mantengan un nivel mnimo de
inventarios. El centro de distribucin tambin nos proporciona un acceso rpido a
la materias primas para hacer nuestros procesos de manufactura lo ms eficiente
posible.

Actualmente, TecStar de Mxico S.A. de C.V. est localizada en Av. Juan Ruiz de
Alarcn #345, Complejo Industrial Chihuahua, Chihuahua CP 31109 Mxico la
cual es una empresa de tamao grande contando con 420 empleados de acuerdo
a los datos y parmetros estipulados por la secretara de economa; as mismo,
pertenece al corporativo MGS MFG. Group el cual inici operaciones en 1982.
Para ms informacin refirase:

. TecStar de Mxico S.A. de C.V. // Av. Juan Ruiz de Alarcn #345,

Complejo Industrial Chihuahua,
Chihuahua CP 31109 Mxico // http://mgstech.com/contact/tecstarmexico.htm // Telfono: 52 (614) 2003210 y Fax: 52 (614) 481-6058.
. MGS Mfg. Group, Inc. // W188 N11707 Maple Road // Germantown, WI
53022 USA // Site Map
Phone: (262) 255-5790 // Fax: (262) 255-7206 // contact@mgstech.com.

Fase de definicin
1. Seleccin del proyecto
El Caso Exitoso para Tecstar de Mxico S.A. de C.V., comienza en Junio del 2011
para obtener los resultados meta en Mayo del 2013 en el rea conocida como
Serigrafa o Screen Printing en ingls que pertenece al rea de procesos
secundarios. Un esfuerzo gratificante realizado por el equipo llamado Bezel de
mejora continua y produccin, llamado as por el nombre del producto que all se
pinta; a travs del cumplimiento de la meta, se sigui estrictamente la filosofa de
Seis Sigma DMAIC en todos los niveles.
El proceso de Serigrafa es una serie de 5 estaciones, con la finalidad de pintar
piezas cosmticas cuyo ensamble final es una alarma domstica para uno de
nuestros principales clientes que es Honeywell. El proceso inicia recibiendo
piezas moldeadas de policarbonato de un proceso anterior, contina con el
proceso serigrafa que a continuacin se forma de las siguientes estaciones:
1.- Corte Fino con Maquinaria LASER
2.- Estampado de Texto
3.- Impresora Color Gris
4.- Impresora Color Blanco
5.- Proteccin y Adhesivo
Serigrafa es un proceso artesanal para pintar piezas plsticas que son altamente
cosmticas y consta de variables difciles de controlar; el producto se llama Bezel
y corresponde al nmero de parte TSP700-01151. Este proceso apenas inicia en
la compaa y como tal, la estructura de base de datos an es dbil. As mismo los
niveles de produccin del proceso no son estables, es decir, presentan un alto

grado de variacin y desperdicio; a razn de lo anterior, el proyecto de seis sigma

y el anlisis de datos toma su auge para cambiar el paradigma de este proceso.
Debido a la complejidad, no cumplimos con el requerimiento del cliente que en
este momento son 1200 piezas/turno para satisfacer el atraso y la demanda
actual. Adicionalmente se trabajan 2 turnos diarios, 7 das a la semana (4 turnos).
Hay 7 personas por turno incluyendo inspectores de calidad, y se pretende una
vez que cumplamos con los retrasos con el cliente eliminemos turnos nocturnos
(se reubicar la gente a otras reas con alta rotacin). Las personas clave de
serigrafa de los turnos nocturnos se reubicarn en el rea de procesos
secundarios en otra operacin.
El caso de negocio es utpico ya que ni siquiera podemos cumplir con la demanda
del cliente mucho menos optimizar personal. Son 14 personas a reubicar de los
dos turnos y reducir el scrap.
Para eliminar los turnos:
14 personas x $4,800.00 usd anuales = $67,200 USD

136,800 piezas anuales x 1.42 = 194,256

136,800 piezas anuales x 1.15 = 157,320
Diferencia = 36,936 x 1.0182 USD = $37,608 USD
TOTAL =$104,808 USD

2. Formacin del equipo de trabajo (paginas de fotos del equipo de

trabajo

3. Identificacin de clientes y CTQs

Despus de tomar los primeros datos se sabe, que el promedio de los cuatro
turnos es de 628 piezas/turno y su desviacin estndar es de 380 piezas lo cual
indica que el promedio de 628 es muy bajo comparado con las 1200 piezas/turno
requeridas por el cliente. La desviacin estndar nos indica que tenemos mucha
variacin en el proceso.

4. Proyect charter
5. Mapa del proceso

6. Definicin del problema e identificacin de factores relacionados

El bezel es el principal contribuyente en costo de scrap (refirase al Pareto)
de todos nuestros productos, adems de estar relacionado con la baja
productividad causada por la variacin del proceso. El scrap en el mes de
Junio (Inicio del Proyecto) fue de un 42% (Piezas Malas / Produccin Total).

7. Falta un plan de responsabilidades y comunicacin para identificar la

forma en que estn relacionados.

8. Plan de trabajo

Fase de Medicin
1. Mapa detallado del proceso
No se cuenta con un diagrama detallado del proceso solo el SIPOC mostrado en
la fase anterior.
2. Identificar fuentes de variabilidad
Se inicia midiendo piezas producidas en Junio mostrndose que pocas veces

logramos la meta de 1200 piezas/turno a travs del tiempo.

El Pareto nos describe los principales contribuyentes para scrap, nos indica que el
80% de los defectos los tenemos en 2 estaciones de trabajo. Tambin nos da la
gua en donde iniciar nuestro anlisis.

3. Determinar requerimientos de informacin

Se pudo haber determinado los factores relacionados con el problema como el
material utilizado (pintura, aditivos, protectores, etc.)
4. Definir mtricas del proceso
El sigma inicial es de 1.56 para el cumplimiento a produccin de las
1200piezas/turno, calculado con la diferencia del objetivo y las piezas promedio
producidas por turno. El yield del proceso es de 52.3% y los DPMO son 476667.

El sigma inicial del proceso para scrap es de 1.74 calculado con las piezas de
scrap y las piezas producidas en junio. El yield es de 59% y los DPMO son

406923.

El grfico de control nos muestra que el proceso est en control sin embargo el
promedio de piezas (628) esta muy por debajo para cumplir la meta de
1200piezas/turno. Se define 628 piezas por turno como base de partida para el
primer CTQ. En este grafico tambin se muestra la variabilidad del proceso, hay
das que no producimos piezas buenas

Relacionando las piezas producidas vs. La meta tenemos que el cumplimiento

promedio es de 52% como base inicial.

La grfica de proporcin para scrap nos muestra que el proceso est

completamente fuera de control y la gran variacin del mismo; en promedio
tenemos un 42% de scrap para el segundo CTQ como base de partida.

5. Desarrollar plan de coleccin de datos

Solo muestran la cantidad de piezas producidas por turno (en el mes de junio).
No muestra un plan de cmo fueron tomados los datos.

6. Anlisis de sistema de medicin

No cuenta con un sistema de medicin, no se muestra informacin de los datos
recolectados por lo tanto tampoco cuenta con un estudio R&R.
La precisin, exactitud, linealidad, estabilidad son factores que pueden provocar
variacin en el sistema de medicin, por lo que es necesario conocerlos a travs
de grficos R&R para poder mejorar el proceso y disminuir la variacin.
7. Realizar la coleccin de datos.
No muestra una coleccin de datos.
8. Resumir la informacin
Se pudo haber elaborado un diagrama de caja para tener una idea de la
distribucin de los datos.
9. Realizar un diagnostico de la situacin actual
No se muestra el clculo de la capacidad del proceso ni los desempeos de este.
El haber calculado la capacidad del proceso ayudara a conocer la habilidad que
tiene este de producir piezas dentro de especificacin en corto y a largo plazo.

Fase de Anlisis
1. Lluvia de ideas de causas potenciales
Se realiza un diagrama de Causa y Efecto para el primer CTQ y se analizan

estadsticamente y con 5 porqus las causas:

2. Mtodos de creatividad
Para el primer CTQ se realiza una estratificacin del cumplimiento por turno en
junio para evaluar cual equipo tiene mayor porcentaje, mostrndose que el equipo
A tiene un 78%, el D 55%, el C 35% y el B un 33

3. Anlisis multivariado de encuestas.

Se realiza una prueba Chi-Cuadrada para evaluar estadsticamente a los
diferentes turnos donde se hace la siguiente hiptesis:
Ho: El % de cumplimiento entre turnos es el mismo
Ha: El % de cumplimiento entre turnos es diferente
Alfa=.05 (prueba chi de estratificacin)

El valor de P=0 nos indica que hay una diferencia estadstica significativa de % de
cumplimiento entre los turnos. De acuerdo al valor esperado y observado nos dice
que el turno A es el que tiene un % de cumplimiento mayor a los dems turnos. El
%cumplimiento est basado entre las piezas producidas y el requerimiento del
cliente que son 1200 piezas/turno.
4. simulacin del proceso. no se utilizo ningn programa o mtodo de
simulacin de proceso
5. Organizacin de causas potenciales
La principal diferencia del equipo A con los dems turnos es que la gente junto con
su supervisor, conoce al menos su estacin de trabajo y es capaz de resolver los
problemas en el turno, mientras que en los equipos B, C, D solamente una
persona resuelve parcialmente los problemas de todas las estaciones.
Se realiz una evaluacin mediante una Matriz de Versatilidad, evaluando que al
menos haya una persona que domine una estacin, y sea capaz de resolver
problemas sin depender del lder o del supervisor. La gran diferencia entre los
turnos es que en el turno A cada persona domina al menos una operacin y el
supervisor domina todas las operaciones para dar soporte en caso dado. En los
otros 3 turnos solo el lder domina todas las operaciones y de el depende el
desempeo de la operacin, adems no cuenta con el soporte del supervisor.

Para evaluar los criterios de calidad se toman los datos de Junio de inspeccin
final y se hace un anlisis de rechazos por inspectora de calidad, demostrando
que hay dos personas que son de los turnos nocturnos rechazan ms piezas que
los turnos de da.

Tambin se analiza el defecto especfico que cada inspector de calidad rechaza y

se concluye que cada auditora se especializa en rechazar determinado defecto,
esto origina sobreajustes que afectan a la productividad y al scrap.

Para este segundo CTQ se analizan las proporciones de scrap por turno para ver
si existe diferencia entre los turnos.

6. Probar hiptesis sobre causas races

Se realiza una prueba Chi-cuadrada para evaluar si hay diferencia entre los turnos
para la generacin de scrap y cul es el turno que mayor scrap genera y el menor.

Se obtiene como resultado que l % de Scrap es diferente en cada turno, de

acuerdo al valor de P, y el turno que menos scrap tiene es el turno D y el que ms
tiene es el turno B, de acuerdo al valor observado y valor esperado. Sin embargo,
ninguno de los turnos se acerca a nuestro objetivo que es un 15% de scrap.
Como causas raz

No tenemos un conocimiento tcnico del proceso de Serigrafa,

supervisores, operadores, lideres etc.
No tenemos un conocimiento especfico de como operar las maquinas
No tenemos parmetros crticos del proceso definidos.
No existe el mismo criterio de calidad entre turnos

Fase de mejorar
1. Generacin de alternativas de solucin
De acuerdo a los anlisis anteriores se tomaron las siguientes acciones:
-Entrenamiento tcnico a los 4 equipos para serigrafa (Screen Printing
Process)
-Se desarrolla un manual operacional para SPP y Cortadora Laser y se
entrena en base a estos manuales
-Se definen los parmetros crticos de proceso para SPP
-Se desarrolla una hoja de parmetros de Proceso para SPP
-Se implementa una rutina de limpieza en la Cortadora Laser
-Homologacin de criterios de calidad entre turnos para operadores y
auditores de calidad
-Se rotan y entrenan supervisores entre los equipos.
-Soporte de Ingeniera durante los turnos
-Se crea sentido de pertenencia del rea.
2. Generacin de alternativas de solucin por diseo de experimentos
No se realizo un diseo de experimentos, el trabajo muestra solamente grficos
con las mejoras ya implementadas.
3. Generacin de alternativas de solucin por simulacin
No se muestran datos de haber utilizado un simulador
4. Evaluacin de alternativas de solucin

En Agosto se eliminan 2 turnos (C y D) y se cumple con la primera parte del caso

de negocio, se transfieren 14 personas del Bezel a otras reas con alta rotacin.
Se deja de gastar $67200 USD en mano de obra ya que el BOM muestra un uso
menor.
En mayo se cumple con la meta de scrap de 15% y al contabilizarse se estimaron
$42120 USD, varia un poco a lo estimado en el Caso de Negocio por los
volmenes actualizados. Tambin es una prevencin de costo debido a que se
cotizo con un 3%. En total se vitan costos de $109,320 USD.
5. Actualizacin del FMEA del problema
No se realizo FMEA, ni se mencionan las fechas ni los responsables
6. Implementacin de alternativas de solucin seleccionadas
No se muestra ningn tipo de diagrama (Gantt, PERT, CPM)
7. Verificacin de efectividad de las soluciones y su documentacin
Con las acciones anteriores se nota de inmediato en Julio que el promedio de
piezas aumento de 628 piezas/turno en junio a 1048 piezas/turno en julio, solo que
a mitad del mes tuvimos que parar la produccin hasta septiembre ya que nuestro
cliente Honeywell compro Bezels de China donde se produca anteriormente,
debido a que no confiaban que pudiramos cumplir con los retrasos sin embargo
logramos acumular 33000 piezas en nuestro inventario. Los datos obtenidos en
Julio nos ayudaron a evaluar que si bamos por buen camino en nuestro proyecto,
ya que an no logramos las 1200piezas/turno promedio, hasta febrero y marzo
despus de nuevos hallazgos para reducir la contaminacin logramos un promedio
de 1269piezas/turno para lograr el primer CTQ.

Se realiza una prueba Chi-Cuadrada para evaluar si hubo un cambio

estadsticamente significativo en el % de cumplimiento de las 1200piezas/turno. El
valor de P=0 nos indica que hay un cambio significativo estadsticamente ente el
% de cumplimiento de junio vs. El % de cumplimiento en Febrero y Marzo
Prueba Chi-cuadrada: Antes (junio), Despus (Febrero-Marzo)

El sigma del proceso aumento de 1.56 a 6, cabe mencionar que se ajustaron los
DPMO que son el mnimo, esto quiere decir que la meta ahora es fcilmente
alcanzable, y con nuevos hallazgos se han logrado hasta 1400piezas/turno
promedio en abril y mayo. Para junio cambiara la meta a 1500 piezas/turno con un
nuevo proyecto.

El porcentaje de Scrap se redujo de 42% a un 15%, para este proyecto est bien,
pero el siguiente paso es reducirlo a 3% (pero ya sera otro proyecto)

El sigma del proceso para scrap aumento de 1.74 a 2.53 y los DPMO de 406023 a
151608

La prueba Chi-cuadrada nos indica que hay una reduccin estadsticamente

significativa en scrap entre el mes de junio y los meses de Abril-Mayo (donde se
logra la mejora) de acuerdo al valor de P=0 y a los valores observados y
esperados en cada caso

Fase de control
1. Establecer un plan de control
Se siguen llevando registros de Piezas por turno y scrap del bezel, donde se ha
hecho un anlisis continuo y se han identificado etapas de acuerdo a nuevos
hallazgos hasta lograr los resultados antes dichos.
2. Establecer sistemas
No se muestra informacin acerca de haber establecido un kanban o 5s o un
sistema que ayude a mantener la mejora.
3. Control de calidad 0
No menciona la utilizacin de algn pokayoke, sistemas andon.
4. Mtodos de muestreo
No muestra la forma de muestreo con el cual mantienen el control de las piezas
meta y el scrap.
5. Control estadstico del proceso
Los datos para evaluar las mejoras se obtuvieron de esta base de datos. El logro
de los objetivos no se logr inmediatamente, sino siguiendo el PDCA identificando
nuevas oportunidades, adems que todos los hallazgos han sido evaluados y
documentados en el PFMA.

De igual manera el scrap se ha seguido el mismo sistema como lo muestra la

grfica del mdulo anterior
Se aplican las lecciones aprendidas en un Proyecto de nuevo que est en
desarrollo pero son las siguientes:
-Profundidad de la pantalla del Bezel moldeado .40mm actual provoca alto scrap
de pintura por la geometra de la pieza, el Nuevo Bezel tiene .20mm mximo lo
cual va a reducir los RPNs (por evaluar)
-Debido a las dimensiones del Nuevo Bezel podemos imprimir 2 piezas a la vez,
se implementan fixturas y mallas dobles para reducir al tiempo de ciclo a la mitad o
sea que cada 36 segundos tenemos una pieza y para el nuevo, cada 36 segundos
tendramos 2 piezas, lo que ayudara para los requerimientos que son el doble.
6. Ingeniera de control de procesos
Se llevan registros como graficas de control del proceso de bezel y scrap
7. Capacitacin del personal en los nuevos mtodos
Una de las alternativas de solucin fue la capacitacin de tcnicos en el proceso
de bezel, no se menciona de qu forma fue la capacitacin pero la llevaron a cabo.
8. Documentar las mejoras
Conclusiones:
Nuestro Proyecto de Mejora para Incrementar Productividad y Reducir
scrap del Bezel es un Caso Muy Exitoso en nuestra compaa, ya que este
negocio estuvo a punto de regresar a China donde se originalmente se
lanz por otro proveedor de Honeywell y posteriormente fue relocalizado
con Tecstar de Mxico por estrategias de logstica, sin embargo cuando
Tecstar de Mxico no era capaz de cumplir con las Entregas y la Calidad de
dicho producto, Honeywell evalu la posibilidad de regresarlo, pero fue
adquiriendo confianza en Tecstar cuando revisamos los nmeros parciales
del proyecto de Seis Sigma paulatinamente a tal grado de otorgarnos
nuevos negocios del mismo producto y proceso.

En su ltima visita a nuestra planta el Comodity Manager de Honeywell de

la lnea de productos a la que pertenece el Bezel hizo lo siguientes
comentarios:

Ustedes son los Best in Class de scrap para este comodity ya que es
altamente cosmtico (aun con el 15%, actualmente en un nuevo de
proyecto estamos obteniendo un 8% con nuevos hallazgos) China operaba
con un 50%.

Cuando reciba sus correos diciendo que estaban haciendo Seis Sigma
para el Bezel honestamente no lo crea, pero al ver el rea de produccin
y ver los resultados obtenidos estoy seguro que lo estn llevando a cabo

Necesito una copia de su proyecto para mostrar en Honeywell el por qu

los seleccione a ustedes como proveedor del Nuevo Bezel y para
considerarlos para futuros negocios,

Como se puede observar el alcance de los beneficios del proyecto no solo

impactan con el desempeo actual de la operacin en Tecstar sino que
promueve a que nuestros clientes nos otorguen nuevos negocios a travs
de la confianza de los sistemas.
Seis Sigma no solo es una herramienta de solucin de problemas si no una
estrategia de negocios para cualquier compaa.

En lo especfico nosotros como Equipo obtuvimos un conocimiento ms

profundo del proceso de serigrafa y convertirlo de un proceso artesanal a
un proceso de manufactura de clase mundial.

Los resultados econmicos han impactado notablemente en los indicadores

de nuestra compaa, ya que el Bezel era un producto con utilidad negativa
con respecto a lo cotizado y actualmente mejoramos el costo donde
ligeramente esta con utilidad positiva, y siguiendo con el ciclo del PDCA ya
tenemos nuevos objetivos para hacerlo ms rentable.
Todo lo anterior nos fortalece como equipo y nos enorgullece plenamente
seguir el camino de la Mejora Continua para construir una empresa slida
en la que podamos tener un trabajo a largo plazo ya que nuestros
inversionistas puedan seguir apostando a Tecstar y a la vez a Chihuahua.