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ndice

Lista de Abreviaturas................................................................................................................. 2
Notas introdutrias ................................................................................................................... 3
Perspetiva histrica................................................................................................................... 4
A contabilidade e a hotelaria..................................................................................................... 6
A tomada de deciso estratgica e o USALI como seu suporte .................................................. 7
A contabilidade na hotelaria: geral e de gesto ......................................................................... 8
Os sistemas de custeio ............................................................................................................ 10
A organizao do USALI........................................................................................................... 11
Os centros de informao USALI ......................................................................................... 11
Agrupamentos de custos USALI ........................................................................................... 12
Estrutura do plano de contas- USALI ................................................................................... 16
Centro de resultados de alojamento ................................................................................... 16
Centro de resultados de A&B (F&B) ..................................................................................... 17
Reconciliao sntese de F&B .............................................................................................. 19

Exemplo prtico....................................................................................................... 20

Centro de custos auxiliares.................................................................................................. 24

Centro de custos auxiliares gerais e administrativos ................................................ 24

Centro de custos auxiliares marketing / animao ................................................... 24

Centro de custos auxiliares manuteno e reparao .............................................. 24

Centro de custos auxiliares: gua / energia / combustveis ...................................... 24

Incontrolveis .......................................................................................................... 24

Dotaes ................................................................................................................. 25

A implementao do USALI ..................................................................................................... 25


Como elaborar o USALI ....................................................................................................... 25
Proposta de plano de contas ............................................................................................... 26
As causas e erros do USALI .................................................................................................. 32

Erro 1 Data de Criao do Modelo......................................................................... 33

Erro 2 Dependncia da Contabilidade ................................................................... 33

Erro3 - Modelo de Livre Implementao .................................................................. 34

Erro 4 Departamentos de Operaes .................................................................... 34

Erro 5 Departamentos Funcionais ......................................................................... 34

Erro 6 Conta de Resultados ................................................................................... 34

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Erro 7 - Informao para medir a Gesto ................................................................. 34

Erro 8 Clculo Unitrio .......................................................................................... 35

Erro 9 Interpretao dos Gastos ............................................................................ 35

Erro 10 Valorizao do Cliente .............................................................................. 35

Erro 11 Oramentos .............................................................................................. 35

Estudo de caso HBM ........................................................................................................... 36


Capitulo VI Concluso........................................................................................................... 47
Referncias Bibliogrficas.................................................................................................... 48

Livros ....................................................................................................................... 48

Revistas Cientficas/Peridicos ................................................................................. 49

Webgrafia................................................................................................................ 49

ndice de Tabelas
Tabela 1 mapa comparativo entre contabilidades ----------------------------------------------------- 6
Tabela 2 repartio custo refeitrio por departamento -------------------------------------------- 14
Tabela 3 - reconciliao A&B (F&B) ----------------------------------------------------------------------- 19
Tabela 4 - mapa crditos, Consumos internos e ofertas ---------------------------------------------- 19
Tabela 5- Reconciliao nos pontos de venda ---------------------------------------------------------- 19
Tabela 6 - balano individual (ativo) ---------------------------------------------------------------------- 37
Tabela 7 Balano individual (passivo)--------------------------------------------------------------------- 38
Tabela 8 - demonstrao resultados por natureza ----------------------------------------------------- 39

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Lista de Abreviaturas
AICPA - American Institute of Certified Public Accounts
ARR - average room rate
A&B Alimentao e Bebidas
BSC Balance Scorecard
EU Unio Europeia
EUA Estados Unidos da Amrica
FASB - Financial Accounting Standard Board.
F&B Food and Beverage
F&B Cost - Food and Beverage Cost
GAAP - Generally Accepted Accounting Principles
GOP - Gross Operational Profit
GOPPar - gross operating profit per available room
IT Instrues de Trabalho
MC Margem de Contribuio
POC - Plano Oficial de Contas
POS Point of Sale
PV Ponto de Venda
REVPar - revenue per available room
SNC Sistema de Normalizao Contabilstica
SOP Standard Operating Procedures
SPA - Spadanae
TdB Tableau de Bord
USALI - Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
USAH - Uniform System of Accounts for Hotels

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Notas introdutrias
Verifica-se que em Portugal, no vigora um modelo de contabilidade analtica de
gesto para a hotelaria que seja uniforme. Contudo, existe uma experincia de
sucesso que merece ser estudada e adaptada, o USALI. Porqu e como?
So as grandes questes a que o estudo vai tentar responder.
O USALI um forte sistema de suporte na tomada de deciso. Justificamos
como este modelo de contabilidade e gesto das organizaes, potencia as
empresas no que concerne a sua organizao, planeamento, controlo e direo.
Apresentamos, resumidamente, uma introduo aos sistemas de custeio j que
o USALI elege o custeio direto.
Na sequncia dos novos desafios que se abrem contabilidade, num contexto
de tendncia geral para a desregulamentao, da necessidade de fazer
experincias, de tatear estas novas reas. Alm disso, este ponto tambm
justificado pelo facto da contabilidade analtica de gesto, em Portugal, no estar
ainda normalizada para a maioria esmagadora dos sectores da atividade
econmica, e nesta investigao em particular, a hotelaria. No entanto esta
cada vez mais indispensvel gesto, coloca-se, a questo da sua normalizao
oficial ou da adaptao facultativa dum sistema j provado, com muitos anos de
prtica e amplamente divulgado em todo o mundo, como o inserido no USALI.
O agrupamento de custos basilar para uma anlise e controlo de gesto
adequada e eficaz. Relatamos tambm a importncia da informao
contabilstica para os consumidores da mesma.

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Perspetiva histrica
J em 1926, os proprietrios e diretores de hotis estavam preocupados com a
impossibilidade de serem capazes de realizar uma anlise comparativa, entre
diferentes operaes e departamentos hoteleiros e assim poderem aferir a
qualidade da sua gesto no sector. Este interesse origina, uma srie de reunies
/ encontros entre profissionais da rea em Chicago, para se debaterem e
trocarem experincias buscando acordos sobre como a preparao das contas,
deveria ser efetuada.
Como resultado destas reunies, a Associao de Hotis de Nova York, fundada
em 1878, com o intuito de estabelecer um sistema uniforme de contabilidade
para os hotis seus associados, publicou em 1926, a 1. edio do Sistema
Uniforme de Contabilidade para os Hotis, Uniform System of Accounts for
Hotels (USAH), que marcou o primeiro modelo sectorial de elaborao de contas
para hotis e, portanto, a possibilidade de ter uma linguagem comum de anlise
de gesto analtica e anlise entre diferentes entidades.
Este modelo poucos meses depois adotado pela Associao de Hotis dos
Estados Unidos da Amrica (EUA) e do Canad. At que em 1996, o USAH, 8.
Edio (1985), acrescentado ao Uniform System of Accounts and Expense
Dictionary for Small for Hotels, Motels and Motor Hotels, 4. Edio, e deu origem
ao USALI 9. edio.
O USALI resulta atualmente da cooperao entre a Associao de Hotis de
Nova York, American Hotel & Lodging Association e o Hospitality Financial and
Technology Professionals.
A expresso Uniform System of Accounts tem a sua origem no termo Uniform
Costing, que compreende um conjunto de princpios e em alguns casos de
mtodos contabilsticos que, quando incorporados no sistema contabilstico dos
membros de uma indstria, resultar na obteno de custos comparveis por
parte dos membros individuais dessa indstria. (Kwansa et al, 1999:90).
Decorridos 80 anos publicada a 10. Edio 2006 do USALI. nesta edio
que constatmos uma das primeiras realizaes estruturadas para gerar
diretrizes de preparao, de normas de contabilidade e prticas de relato
financeiro que traduzissem a terminologia e a operacionalidade da indstria
hoteleira.
Se verificarmos a evoluo a nvel de estudos cientficos em Portugal, sobre esta
temtica, apresentaremos as obras mais relevantes que foram publicadas no
pas, relativas contabilidade aplicada no sector hoteleiro:
Em 1968, Antnio Almeida escreve o livro a Contabilidade Hoteleira que se julga
ser a primeira obra publicada em Portugal sobre esta matria. No ano seguinte
1969, Joaquim Alves compe Sistemas Modernos de Contabilidade
Hoteleira e em 1998 volta a lanar o livro Sistemas de Contabilidade Hoteleira
agora 2. edio.

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Outro autor que deu grande contributo em matria de publicaes Martim


Monteiro (1969), ao lanar o livro, Organizao e Contabilidade de Empresas de
Turismo (Hotis, empresas transportes e agncias de viagens), contudo um
livro essencialmente vocacionado para os alunos de hotelaria, onde o sistema
de contabilidade mencionado primitivo. Ainda que tenhamos em conta o ano
da obra supracitada, no podemos esquecer que em 1926, a 1. edio do
sistema USAH j se encontrava disponvel. Contudo a sua utilizao em
Portugal, como verificamos pela leitura deste livro, no aplicada nem estudada.
Carlos Neto (1974), no seu livro Contabilidade Hoteleira fala descreve a
contabilizao separada dos custos indiretos, preconizando-se, tambm a sua
absoro pelos centros de receita, pretendendo-se assim, uma uniformizao (?)
para poder fazer comparaes com a concorrncia, no entanto tambm nesta
obra no se encontram referncias ao USAH (1926).
Nas obras A contabilidade aplicada, (1975) e Planos de contas sectoriais (1979),
Martim Monteiro descreve a aplicao do POC aos diversos ramos da atividade
econmica, entre as quais a indstria hoteleira. Porm, aps anlise 8 das
referidas edies continuamos a verificar a inexistncia do estudo e da
aplicabilidade do USAH. Nesta ltima obra, Martim Monteiro (1979:10) refere que
a terminologia utilizada no Plano Oficial de Contas (POC) decididamente
pobre.
Jos Lamelas e Carlos Teixeira em 1982 elaboraram Um plano de contabilidade
para a hotelaria, no qual os autores afirmam no querer inventar a roda e deste
ponto elaboram um plano hoteleiro de contas mas tendo como base a 7. edio
do USAH, reconhecendo o seu xito.
Contudo no deixam de conciliar este ltimo com o POC. Neste trabalho j se
denota um verdadeiro avano na qualidade de informao, uma estandardizao
de processos e harmonizao de sistemas.
Em 2004, Jos Lamelas edita o Sistema Uniforme de Contabilidade Analtica de
Gesto Hoteleira, fruto de trabalho realizado em 1999 e concludo em 2000, no
mbito do seu curso de mestrado em Cincias de Gesto. Neste, o autor refere
o USALI (9. Edio), a internacionalizao da contabilidade e a globalizao da
economia. Reflete sobre a falta de investigao na contabilidade hoteleira e
menciona a compatibilidade entre o USALI e o POC, assim como refere a falta
de informao para muitos hoteleiros, que ao desconhecerem o USALI, optam
por uma contabilidade analtica e de gesto mais ou menos ad hoc1.
Relativamente a artigos dignos de referncia publicados em revistas de
contabilidade portuguesas sobre a contabilidade aplicada ao sector hoteleiro, h
a destacar:
1. Martim Monteiro (1959) Ases da Contabilidade Hoteleira. Revista RCC.
N. 106. P.8
2. Martim Monteiro, M. N. (1978). Problemtica Contabilstica Empresas
de Hotelaria e Restaurao. Jornal de Contabilidade (APOTEC). N. 10 e
11. P.4

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Comentado [a1]: Em cincia e filosofia, ad hoc


significa a adio de hiptese (s) estranha (s) a uma
teoria para salv-la de ser falseada. Hipteses ad
hoc compensam anomalias no previstas pelas
teorias em sua forma original, ainda no modificada

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Em Portugal o problema que existe na falta de utilizao do USALI, provoca por


vezes uma certa gesto criativa onde os utilizadores e fornecedores de
informao (diretores de hotel, direo de alojamento, direo de alimentao e
bebidas, marketing, financeiros, acionistas), no tm ideia exata e de relevo
contabilstico financeiro, onde se encontra a empresa no que diz respeito aos
resultados operacionais e qual (Is) as decises a tomar.
Alis as tomadas de deciso so fruto muitas vezes de indicadores e ratios
forjados de uma contabilidade de gesto ainda pouco profissional, excetuando
raros casos ou situaes de grupos hoteleiros profissionais.

A contabilidade e a hotelaria
Os responsveis pela gesto das empresas tm necessidade de conhecer os
gastos, os rendimentos e os resultados associados aos diversos objetivos que
prosseguem. A contabilidade financeira apura as grandezas econmicas de uma
forma global, no satisfazendo, por conseguinte, aquela necessidade.
contabilidade de gesto que compete prosseguir aquelas finalidades. Constitui
um sistema de informao que tem em vista a medida e anlise dos gastos,
rendimentos e resultados relacionados com os diversos objetivos prosseguidos
pelas organizaes. Para alm da obrigao legal de registar os movimentos
contabilsticos e de seguir os compromissos fiscais, a equipa administrativa tem
tambm como funo apresentar informao clara, fivel e oportuna sobre o
desempenho da empresa. Assim, dever existir uma estrutura humana, um
espao de trabalho adequado e com os instrumentos que permitam gerar, avaliar
e manter a informao com o detalhe necessrio.
Tabela 1
comparativo
contabilidades

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mapa
entre

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A tomada de deciso estratgica e o


USALI como seu suporte
As empresas cada vez mais desenvolvem os seus sistemas de informao de
modo a permitir o aumento da rentabilidade e definio de orientaes
estratgicas pela planificao, organizao e desenvolvimento e melhoria do
sistema da informao econmica e financeira.
O papel da direo financeira como elemento chave, que zela pelo cumprimento
das polticas contabilsticas e financeiras estabelecidas pela empresa, que
fornece informao aos superiores e garante a fiabilidade das contas.
Vejamos por exemplo o caso das depreciaes, as quais em vez de serem
calculadas em funo da vida til dos bens, comummente presume-se desde
logo que as taxas propostas pelo Decreto Regulamentar n 25 de 2009 de 14 de
setembro se adequam vida til dos bens. Efetivamente poupamos em trabalho
mas perdemos na qualidade da informao financeira. Contabilidade e
fiscalidade so inseparveis, mas no podemos deixar que a questo fiscal
subverta a realidade dos factos e consequentemente se no afetar o resultado,
pelo menos o aspeto da contabilidade.
Assim, devero os rgos de deciso definir as suas polticas, respeitando
logicamente o enquadramento legal, mas definindo conceitos, regras e
instrues que clarifiquem o tratamento contabilstico das situaes.
importante que todos quantos trabalhem determinados assuntos saibam e deem
o mesmo tratamento mesma realidade. E isto aplicvel e importante tambm
para todos quantos se aliem organizao, pois deste modo, em caso de dvida
a prpria memria organizacional detm a informao necessria.
Seria interessante, e j h algumas empresas que o fazem, construir manuais
de procedimentos com a explicao do respetivo tratamento contabilstico de um
conjunto variado de aspetos. Este exemplo refletido no aparecimento de ITs
(Instrues de Trabalho) ou SOPs (Standard Operating Procedures), em que o
seu conhecimento e experincia de trabalho so j um job requirement para
muitos recrutados de multinacionais hoteleiras: Starwood hotels, Intercontinental
hotels group, Accor Hotels, Marriot hotels.

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A contabilidade na hotelaria: geral e de


gesto
A contabilidade ocupa lugar de destaque, pela sua viso abrangente e por
disponibilizar informaes precisas sobre a marcha dos negcios: gastos,
rendimentos e resultados.
Os resultados de uma organizao esto dependentes de duas variveis
indissociveis: os gastos e os rendimentos. Se a identificao e tratamento dos
rendimentos relativamente pacfica, o mesmo j no sucede com os gastos, na
medida em que em funo do seu tratamento poderemos obter diferentes
cenrios, mesmo no alterando o resultado final.
Esta questo desde logo um facto que permite distinguir a contabilidade geral
ou financeira da contabilidade analtica ou de gesto. Enquanto a primeira
tendencialmente obrigatria e estandardizada (SNC) no s quanto ao
tratamento como tambm quanto ao relato, a segunda, no invalidando a
primeira, completa-a e permite otimizar os recursos e o valor acrescentado pois
regista as operaes e movimentos internos, tem em considerao
especificidades do setor de atividade e virada para o futuro e para a tomadade
deciso.
pertinente clarificar desde j que contabilidade geral e de gesto so
perfeitamente compatveis, pelo que quanto ao nosso quadro normativo em vigor
o SNC no coloca quaisquer entraves utilizao do USALI. Alis este facto
compreende-se desde logo na medida em que, como falaremos mais frente no
caso prtico, ao utilizar uma opo contabilstica dualista o tratamento da
informao feito autonomamente.
Exemplo;
Consideremos um hotel que, para alm do alojamento, tem diversos servios,
como restaurante, lavandaria, sales de beleza e barbearia, passeios tursticos
e servios diversos aos hspedes, como aquisio de passagens, ingressos
para espetculos, entrega de mensagens, entre outros.
Se esses servios so geradores de receitas, tambm geram gastos para a
manuteno dos servios. At que ponto interessante manter esses servios?
Sabendo-se que esses servios podem ser um atrativo para manter os
hspedes, ser vantajoso suportar esses gastos, mesmo que no produzam
grandes rendimentos? A receita do alojamento pode justificar a existncia
desses servios? H portanto a necessidade possuir um adequado sistema de
informao que permita analisar e responder essas ou outras perguntas. A
questo simples, se no nos conhecermos, se no percebermos os porqus
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dos nossos processos e procedimentos, o rumo que levamos, os objetivos que


temos, corremos srios riscos de perder o sentido e a noo para onde estamos
a direcionar-nos. Este facto extremamente importante pois se no
acompanhamos de perto os acontecimentos e a sua evoluo corremos o risco
de descobrirmos que demasiado tarde e que a organizao descarrilou e agora
segue sem controlo rumo ao embate. Este acompanhamento da empresa deve
ser feito regularmente, ou seja, mensalmente. A organizao pode ter um custo,
mas ser sempre inferior falta dela.
Os grandes desafios para a informao financeira e em particular para a
informao contabilstica so a sua compreensibilidade, comparabilidade,
relevncia e fiabilidade. A contabilidade a principal fonte de informao 18
econmica e financeira. Permite a organizao e eficincia da empresa,
mensurar os elementos patrimoniais, fornecer dados que permitam ao estado
tributar, estabelecer o controlo de planos, polticas estratgias e oramentos,
apurar o preo de venda, o preo de custo, a matria coletvel e uma infinidade
de outras coisas.
A contabilidade transforma a realidade econmica e financeira em dados
avaliados e traduzidos em unidades monetrias, regista-os e relata-os e permite
diferentes nveis de controlo e planeamento (estratgico, de gesto e
operacional). Decorrente das obrigaes de relato as demonstraes financeiras
devem proporcionar informao acerca da posio financeira, das alteraes
desta e dos resultados das operaes, para que sejam teis a investidores, a
credores e a outros utentes, a fim de investirem racionalmente, concederem
crdito e tomarem outras decises.
A informao deve ser compreensvel aos que a desejem analisar e avaliar,
ajudando-os a distinguir os utentes de recursos econmicas que sejam eficientes
dos que o no sejam, mostrando ainda os resultados pelo exerccio da gerncia
e a responsabilidade pelos recursos que lhe foram confiados.
Caminha-se cada vez mais para a globalizao econmica e para a adoo de
modelos internacionalmente aceites (Ex: USALI).

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Os sistemas de custeio
Outra evidncia de extremo relevo refere-se definio do sistema de custeio e
ao modo como a informao tratada. No existe um sistema de custeio nico
e universal, at porque custos importantes para uma empresa podero no o ser
para outras. Alis, mesmo dentro da mesma empresa a importncia dos custos
poder variar em funo do contexto e do seu core business segmentao de
mercado.
No entanto h alguns critrios bsicos que devemos observar.
i.
Os custos alteram quando modificam os nveis de produo?
ii.
Os custos inerentes produo so todos conhecidos?
iii.
Os recursos possibilitam a execuo das atividades?
iv.
A capacidade instalada corresponde capacidade utilizada?
Estas so questes que devem ser analisadas pois podem influenciar desde logo
o modo como a empresa est organizada. Embora possa parecer que estamos
a pensar numa tica industrial e embora a hotelaria seja uma indstria de
servios, todas estes quesitos continuam a ser muito pertinentes e de extrema
aplicabilidade.
O cost-control (controlo dos custos) de uma empresa pode exigir uma
classificao e apuramento sob trs perspetivas no apenas para efeito do
prprio controlo como tambm para o processo de tomada de deciso: por centro
de responsabilidade; por atividade e por natureza.

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A organizao do USALI
Os centros de informao USALI
No USALI, os centros de informao de gesto devero estar organizados em
consonncia com a estrutura da unidade hoteleira, refletido portanto o modo
como este se encontra organizada. Ao implementar este sistema, o primeiro
passo ser analisar e desenhar a estrutura sob a qual assenta a atividade da
empresa. Este estudo prvio determinante para que posteriormente a
informao reflita a estrutura e se conheam dados ao nvel departamental, mais
ou menos detalhados, consoante a necessidade e tambm a pertinncia.
Perante qualquer situao deveremos adotar um posicionamento crtico e tentar
perceber at a relevncia dos dados, da informao e do conhecimento que
vamos obter comparados com os custos suportados para os obter.
So considerados como departamentos quando a gesto de topo designa uma
pessoa como gestor responsvel das operaes nessa rea. Como sabemos,
apesar da uniformizao potenciada pelo USALI, cada hotel pode e deve adaptar
o modelo para satisfazer as suas prprias necessidades. Foi com este intuito
que o sistema foi desenhado de forma a permitir alguma flexibilidade, com a
condio de se manter fiel aos princpios contabilsticos geralmente aceites e
com a teoria e estrutura bsica do sistema uniforme.
Estes centros de informao encontram-se estruturados em centros de
receitas/resultados (operated departments), centros de custos indiretos
controlveis ou auxiliares (undistributed operating expenses) e em centros de
custos indiretos incontrolveis ou de capital (fixed costs).
Os centros de receitas/resultados geram as receitas provenientes da venda de
mercadorias e sobretudo da prestao de servios. Estes podem subdividir-se
em principais e em secundrios. Os primeiros comportam os departamentos que
constituem a atividade propriamente dita da empresa e que geralmente so os
departamentos de alojamento e alimentos e bebidas. Quanto aos departamentos
secundrios so todos aqueles que geram receitas e consequentemente
resultados mas cujo volume de negcios comparado com os principais no
representativo, como por exemplo, o SPA, lavandaria ou piscina, entre outros.
Deste modo, considerar, ou no, um departamento como secundrio depende a
relevncia que este tem, ou seja a contribuio para os rendimentos e resultados
da empresa. A existncia, ou no, destes departamentos na contabilidade de
gesto est condicionada sua existncia real. Como j referido, o USALI
prescinde de tudo quanto no se aplica unidade hoteleira, mas dever ser
respeitada a sua estrutura base.
Os centros de custos indiretos controlveis ou auxiliares so representados
pelos departamentos que tm um contacto mnimo ou inexistente com os clientes
e no produzem receitas. Estes departamentos prestam servios aos centros de
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receitas, como por exemplo os departamentos administrativo ou de manuteno.


Estes centros de custos so designados de controlveis, porque dependem do
diretor da unidade hoteleira e no da gerncia ou administrao da empresa.
No que respeita aos centros de custos indiretos, incontrolveis ou de capital
esto associados a que tem poder de obrigar a sociedade. Simultaneamente
agregam custos e receitas de capitais relacionados com a estrutura e com o
financiamento da atividade, tais como encargos de financiamentos obtidos ou
rendimentos de aplicaes financeiras.
O USALI comporta ainda um departamento transitrio que podemos designar de
Transferidos. Este um departamento virtual que numa primeira fase agrega
custos comuns a diversos departamentos, mas que apesar disso no so custos
indiretos, mas diretos e portanto controlveis, tais como: lavandaria do hotel, o
refeitrio do pessoal ou outros benefcios e encargos do pessoal.
Aps serem mensurados e aqui registados, estes custos iro posteriormente ser
transferidos para os departamentos a que se referem, como iremos verificar mais
frente, ou seja, antes de serem imputados ao respetivo centro de custos
necessitam de um tratamento prvio.

Agrupamentos de custos USALI


Decorrente do exposto, podemos verificar que o USALI diferencia o tratamento
dos custos diretos e indiretos, assim como o seu controlo. Os custos diretos so
especficos, no todo, ou em parte, de um centro de informao. So tambm
controlveis, na medida em que dependem da capacidade de gesto do
responsvel. Estes custos s se debitam a um centro de custos a que possam
ser identificados e inequivocamente diretamente associados no todo, ou em
parte. Contudo, podem existir custos comuns a mais do que um departamento
relativamente aos quais se possa estabelecer uma base de rateio objetiva e
consequentemente trat-los como custos diretos simples. O importante ser
fundamentar esta base de rateio deste tipo de custos. Dois exemplos deste tipo
de custos, que anteriormente referimos quando abordamos os transferidos e
que sofrem sempre este tratamento so a lavandaria (caso exista na unidade
hoteleira) e o refeitrio do pessoal.
Relativamente lavandaria, esta questo apenas se coloca se o hotel possuir
lavandaria prpria pois caso no tenha, basta pedir ao fornecedor que lava a
roupa que processe faturas independentes para cada tipo de roupa lavada ou
ento que essa informao fique perfeitamente discriminada numa nica fatura.
Em primeiro lugar h que determinar o custo total, o qual dever incluir,
nomeadamente, os gastos com pessoal e os detergentes e outros produtos
conexos geralmente utilizados. Neste custo global, est includo o custo das
vendas da lavandaria (roupa dos clientes), bem como o custo da lavagem das
roupas dos departamentos de alojamento e alimentao e bebidas (A&B). Pela
anlise que efetumos, o custo das vendas da lavandaria representa cerca de

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20% do valor dessas vendas. Contudo, cada unidade poder/dever efetuar os


clculos adequados sua realidade. Retirado este custo ao valor global, h
ento que repartir o valor remanescente entre o departamento de alojamento e
A&B. Um critrio comummente utilizado consiste em pesar a roupa (seca) antes
de a lavar e repartir o custo em funo do peso da roupa.
No que respeita aos gastos com o refeitrio do pessoal, h que considerar que
alimentao que os funcionrios recebem, ou seja, se comem comida feita
exclusivamente para estes ou se porventura comem da mesma comida que os
clientes. Esta questo nem sempre pacfica, pelo que o ideal ser analisar caso
a caso. normal os hotis proporcionarem aos seus colaboradores a refeio (e
at mesmo alojamento). A refeio substitui o subsdio de alimentao. O
refeitrio deve ser considerado como uma seco. O mais vulgar ser feita
comida exclusiva para os funcionrios, pelo que bastar calcular o gasto das
refeies servidas. Posteriormente, medida que as refeies so consumidas
dever efetuado um registo do nmero de refeies servidas a cada pessoa,
pessoa essa, que naturalmente est indexada a um departamento. Com base
neste registo possvel determinar o nmero de refeies servidas no ms e
consequentemente o custo de cada refeio. Deste modo, para imputar o valor
do refeitrio pelos diferentes departamentos e sees, basta multiplicar o
nmero de refeies servidas pelo seu custo mdio unitrio.

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914
9141
91411
9141101
9141108

TRANSFERIDOS

3.280,44
0,00
0,00
0,00
0,00

1.428,19
913,41
853,22
596,05
109,72

9141110
147,45
91412
Outros custos Diretos
60,19
9141200022 Material
60,19
De higiene/limpeza
9142
Refeitrio
514,78
9142101
Viveres
458,04
9142102
Bebidas
56,74

0,00
0,00
0,00

147,45
60,19
60,19

0,00
0,00
0,00

514,78
458,04
56,74

9143

Benef e Encargos
C/pessoal

3.280,44

3.280,44

914301
914302
914303

Dotao Frias
Dotao Natal
Encargos
C/ Frias e Natal

1.327,58
1.327,58
625,28

0,00
0,00
0,00

914399

Transferncias

Lavandaria
Custo c/pessoal

Ordenados
Dotaes Frias
Natal/Encargos
Outros

Total

4.708,63
913,41
853,22
596,05
109,72

0,00

3.280,44

4.708,63

3.280,44

1.327,58
1.327,58
625,28

3.280,44
4.708,63

3.280,44

No final do ms a conta 914 tem que estar saldada, pois como referimos
anteriormente este departamento transitrio, ou seja, primeiro so aqui
alocados custos que posteriormente so repartidos por diferentes
departamentos como custos diretos.
Partindo deste exemplo, em primeiro lugar temos que tratar do Refeitrio.
Porqu? Porque na Lavandaria trabalham pessoas que tambm beneficiam das
refeies e consequentemente esse facto vai incrementar o custo do
departamento.
Face ao anteriormente referido, suponhamos que foram contabilizadas as
refeies servidas aos trabalhadores aos diferentes departamentos e em
consequncia do rateio das refeies se verificou que a repartio do custo do
refeitrio ficava assim distribudo:

Departamento
Alojamento
F&B
Manuteno
Lavandaria

Valor
190,47
198,18
103,99
22,13

Total

514,78

Tabela 2 repartio custo refeitrio por departamento

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Com base nestes valores qual ser o custo da Lavandaria? Como podemos
observar, nesse ms o custo total inicial da Lavandaria corresponde a 913,41
que resulta da soma dos custos com o pessoal (853,22) com os detergentes
utilizados na lavandaria (60,19). Contudo, temos que lhe acrescentar o valor do
refeitrio e assim o custo total da lavandaria ser de 935,54 (913,41 + 22,13).
Suponhamos tambm que nesse mesmo ms foram faturados a clientes vendas
de lavandaria 47,11 (ateno, que neste caso estamos a considerar a
lavandaria como centro de receitas/resultados pertencente aos servios
secundrios). Neste momento, sabemos os custos e as receitas globais e
pretendemos saber os custos a imputar. Ora, o primeiro passo consiste em
determinar o custo das vendas da lavandaria de hspedes. Como referido acima,
em mdia este representa cerca de 20% do valor das vendas. Assim, o custo
das vendas ser de 47,11 x 20% = 9,42. Se ao custo total da lavandaria
retirarmos o custo das vendas obtemos o custo a repartir pelos departamentos
de alojamento e alimentos e bebidas (935,54 - 9,42 = 926,12). Se por
exemplo do peso da roupa lavada 80% pertencia a alojamento e 20% a F&B,
bastaria aplicar essas percentagens ao custo a repartir e concluiramos que a
transferncia de lavandaria a efetuar para o departamento de alojamento seria
de 749,90 e para F&B 185,22.
Ainda relativamente questo do agrupamento dos custos, temos que referir a
problemtica dos custos indiretos, ou seja, os custos que so comuns a mais do
que um centro de receitas/resultados. Este tipo de custos ocorrem em benefcio
do hotel como um todo, e no podem ser controlados por nenhum chefe ou
diretor isoladamente. So da responsabilidade do diretor geral que os gere
globalmente e responde por eles. Os custos indiretos que no dependem da
responsabilidade do diretor mas da administrao so tratados isoladamente
como custos incontrolveis ou de capital. Estes custos normalmente so custos
de estrutura e ocorrem independentemente do nvel de atividade da unidade
hoteleira. Por este facto, estes custos no afetam o GOP (Gross Operational
Profit) pois no se pode imputar responsabilidade ao diretor de algo que ele no
domina e sobre o qual ele no tem o poder de deciso. normal a
Administrao/Direo utilizar gratuitamente distintos servios, tanto para si
mesmos como para ofertar convidados. Os consumos devem ser registados (no
faturados) e levados em conta no apuramento do custo das vendas, como
observaremos mais frente

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Estrutura do plano de contas- USALI


Segundo o USALI cada centro de receitas/resultados dever respeitar sempre a
seguinte estrutura:
o Vendas lquidas (de descontos e de IVA);
o Custos diretos:
- Custo das vendas;
- Custos com o pessoal;
- Outros custos diretos.
Com base nestes elementos conseguimos determinar a margem bruta do
departamento. Como j referido anteriormente o USALI permite que a estrutura
e o plano de contas sejam adaptados realidade do hotel, pelo que se por
exemplo, no existirem recursos humanos diretamente afetos a um centro, pura
e simplesmente no so registados. Suponhamos que o hotel tem um centro de
resultados relativos a um campo de tnis com o piso em terra ao qual no est
afeto qualquer funcionrio. Nesta situao, registar-se-iam as receitas e apenas
os custos diretos por exemplo relacionado com o p de tijolo utilizado para o
piso. Os custos com o pessoal ficariam alocados no departamento de
Manuteno e Reparao. O esprito do USALI determina que seria muito
burocrtico e materialmente irrelevante, por exemplo, o pessoal da manuteno
ter que efetuar registos em folhas de obra de todos os trabalhos efetuados para
posteriormente no final do ms andar a efetuar clculos que permitissem repartir
a massa salarial deste departamento.

Centro de resultados de alojamento


Este departamento regista as receitas provenientes da venda de alojamento
(quartos) e no tem custo das vendas. No tem porque no vende matriasprimas (alimentos e bebidas). Se o quarto dispuser de um minibar, quer a receita,
quer o custo dessa venda dever ser refletido no no departamento de
alojamento mas no departamento de A&B. Quanto os custos diretos, temos os
custos com o pessoal, nomeadamente os colaboradores da receo e as
empregadas dos andares, e outros custos diretos.
As vendas e os respetivos custos devero ser auditados diariamente por
diferentes pessoas de modo a estabelecer diferentes nveis de controlo. Esta
prtica ter naturalmente que se verificar em todos os departamentos, sobretudo
nos que tm receitas e lidam com dinheiro.

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Comentado [a2]: Cabe ao departamento de A&B, fazer o


controlo de stocks desses produtos, ou ainda a seo de
housekeeping entregando os stocks ao manager de A&B

SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Centro de resultados de A&B (F&B)


Este departamento regista as vendas de alimentos e bebidas da cafetaria,
restaurante (s) e bar (es). Neste departamento podero existir outras receitas,
que devero ser autonomizadas para no influenciar os rcios do custo das
vendas, como por exemplo as taxas de servio de room-service.
Alm da conferncia dos dirios de vendas, dever ser feita mensalmente a
reconciliao consolidada do custo das vendas de alimentao e bebidas. O
USALI pressupe que o hotel utilize o sistema de inventrio permanente e que
consequentemente todos os meses seja efetuada a inventariao das
existncias. Poder acarretar alguma burocracia mas compensada pela
informao atempada obtida mensalmente, assim como permite efetuar uma
melhor gesto de stocks. Este facto determina que todos os inventrios devero
ser alvo de registo, ou seja, no s todas as entradas e sadas, como tambm
as requisies e transferncias entre armazns. determinante que em todo o
momento saibamos as quantidades e os valores dos inventrios. Isto exige
organizao e muito importante que qualquer unidade que pretenda
implementar o USALI tenha essa noo, a comear pelo topo da pirmide.
A reconciliao consolidada de alimentos dever respeitar a seguinte estrutura:
+ Inventrio inicial
+ Compras
- Inventrio final
= Custo da alimentao consumida
+ Bebidas para a confeo de alimentos
- Alimentos para bebidas
- Quebras
- Cedncias de armazm
- Consumos grtis de alimentao
= Custo lquido das vendas
Esta estrutura pretende determinar o custo das vendas da alimentao que
posteriormente ainda ter que ser repartida pelos diferentes pontos de venda do
hotel, como veremos a seguir. A soma de bebidas para a confeo dos alimentos
justifica-se porque muitas das vezes as bebidas so adquiridas com o intuito de
comercializar como bebidas e no para incorporar na confeo de alimentos.
Deste modo h que proceder a esta transferncia. Estas transferncias tero
que ser suportadas em requisies. O mesmo se passa com alguns alimentos
que so considerados como vveres no momento da sua aquisio, mas que
posteriormente podero ser utilizados para a decorao ou incorporao em
bebidas. Logo este gasto dever ser regularizado.
Tambm os consumos grtis devero ser expurgados do custo e transferidos
para os departamentos a que respeitam

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Quanto reconciliao consolidada de bebidas esta dever respeitar uma


estrutura semelhante:
+ Inventrio inicial
+ Compras
- Inventrio final
= Custo das bebidas consumidas
- Bebidas para a confeo de alimentos
+ Alimentos para bebidas
- Quebras
- Cedncias de armazm
- Consumos grtis de alimentao
= Custo lquido das vendas
Como referimos acima, o custo lquido das vendas da alimentao/bebidas
dever ser repartido pelos diferentes pontos de venda de acordo com a seguinte
estrutura:
+ Inventrio inicial
+ Requisies
+ Transferncias
- Inventrio final
= Custo da alimentao/bebidas consumidas no ponto de venda
- Transferncias
- Quebras
- Consumos grtis de alimentao
= Custo lquido das vendas do ponto de venda
Atravs do mapa de reconciliao seguinte possvel analisar a reconciliao
dos custos suportados com alimentao e bebidas.

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Reconciliao sntese de F&B

Tabela 4 - mapa crditos, Consumos internos e ofertas

Tabela 3 - reconciliao A&B (F&B)

Comentado [a3]: CVA Custo vendas alimentos


CVB Custo vendas bebidas

Tabela 5- Reconciliao nos pontos de venda

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Exemplo prtico
Para percebermos melhor o exposto, nada melhor que um exemplo para se
compreender o modo de determinao dos custos suportados com alimentos e
bebidas. Suponhamos que no final de um determinado ms, para a elaborao
dos resultados mensais os relatrios de reconciliao de custos permitiram a
recolha dos seguintes elementos:

Consumos grtis (internos/ofertas)


Admin./Direo
Marketing
Animao
Guias/Motoristas
Pessoal
Totais

2.800,15
1.077,61
217,69
643,31
-----4.738,76

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153,48
2,19
4,39
96,21
335,25
641,52

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Gratuitidades (Preo de Venda)


Admin./Direo
Marketing
Animao
Guias/Motoristas
Pessoa
Totais

116,45
178,51
-------31,01
6,54
332,51

132,22
------8,72
13,08
6,54
154,02

O primeiro quadro da reconciliao de F&B de preenchimento diretamente a


partir dos valores recolhidos.

2
3
4
5

Comentado [a4]: 2.719,01 + 37,05 + 456,61 =


3.212,67
Comentado [a5]: 2.176,24 + 707,91 + 63,77 =
2.947,92
Comentado [a6]: 2.868,52 + 63,45 + 582,14 =
3.515,01
Comentado [a7]: 2.157,16 + 681,08 + 73,79 =
2.912,03

Em suma, naquele ms o Hotel teve um custo de alimentao de 9.402,03 e de


977,30 em bebidas. Contudo, acontece que estes valores incluem: os
consumos grtis, que no foram faturados a ningum, os consumos do refeitrio
e o custo das vendas aos clientes. E so cada um destes que passamos a
calcular.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Comecemos ento pelos consumos grtis. Estes, quando consumidos, foram


registados no sistema pelo empregado que efetuou o atendimento.
Posteriormente, o responsvel que ofereceu gratuitamente estes consumos
dever ter assinado o respetivo talo, de modo a que exista sempre controlo no
departamento. Acontece que ou o sistema est preparado para dar o valor
desses consumos a preos de custo ou ento temos que os transformar
previamente. Sendo este o caso, o primeiro passo ser determinar o rcio
custo/venda. Com base nos elementos fornecidos teramos:

Seco

Alimentao

Bebidas

Cozinha/Restaurante

7.146,84 / 12.543,03 = 0,57

689,89 / 1.482,30 = 0,47

Bar

172,42 / 752,74 = 0,23

202,09 / 917,70 = 0,22

Determinado o rcio vamos ento transformar os consumos grtis a preos de


venda em preos de custo do seguinte modo: valor do consumo / 1,236 x Rcio.
Seguindo esse raciocnio teremos:

6
7

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Comentado [VV8]: Taxa de IVA


Comentado [VV9]: Embora os gastos com o pessoal
apaream normalmente includos no refeitrio,
encontrmos casos de unidades hoteleiras de reduzida
dimenso em que os cafs do pessoal eram tirados na
mquina de caf do Bar e portanto, por esse facto,
foram aqui considerados, mas posteriormente
contabilizados no custo da alimentao. O caf,
embora seja servido em estado lquido pertence a
alimentao.

SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Aps estes clculos, estamos em condies de preencher os crditos no mapa


de reconciliao sntese de F&B.

Comentado [VV10]: Total de Crditos 1 + Refeitrio

10

Comentado [VV11]: Custo Bruto - Crditos

Retirando ao custo bruto de alimentao e bebidas os consumos grtis e os


custos com o refeitrio, verificamos que neste ms, o custo das vendas de
alimentao foi de (6.637,44) e o de bebidas (762,73). No entanto, estes
valores representam o total do ms, mas certamente nos interessa ter
informao por ponto de venda. o que vamos calcular de seguida. Como?
Retirando ao custo bruto do ponto de venda os custos agora calculados.

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11

Comentado [VV12]: 7.146,84 2.196,01 = 4.950,83

12

Comentado [VV13]: 689,89 127,06 = 562,83

13

Comentado [VV14]: 172,42 110,61 = 61,81

14

Comentado [VV15]: 202,09 27,55 = 174,54

15

Comentado [VV16]: Diferena entre o custo das


vendas lquidas apurado e o custo inicialmente
apresentado. Como se verifica so valores muito
reduzidos e insignificantes que resultam de
arredondamentos.

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Centro de custos auxiliares


Estes centros de custos no possuem receitas, apenas custos indiretos
controlveis na medida em que difcil estabelecer critrios objetivos de rateio.
So organizados por grupos homogneos, sendo os mais vulgares: Servios
Gerais e Administrativos, Marketing/Animao, gua/Energia/Combustveis e
Manuteno e Reparao.

Centro de custos auxiliares gerais e administrativos


Comporta os custos administrativos com a direo-geral, contabilidade, recursos
humanos, informtica ou segurana.

Centro de custos auxiliares marketing / animao


Neste centro de custo podemos encontrar custos com publicidade, relaes
pblicas, promoo e animao.

Centro de custos auxiliares manuteno e reparao


Aqui podemos encontrar os custos associados com limpezas gerais,
manuteno de jardins, dos edifcios, equipamentos, entre outros.

Centro de custos auxiliares: gua / energia / combustveis


Este o nico centro de custos que nunca tem custos com o pessoal. Esta
situao deve-se ao facto de estes fornecimentos serem prestados diretamente
pelos respetivos fornecedores. A ele esto associados os custos com gua,
eletricidade, gs e diferentes tipos de combustveis.

Incontrolveis
So aqui alocados os custos da responsabilidade de gerncia/administrao e
no dos diretores hoteleiros. Aqui poderemos associar os seguintes custos:
rendas e alugueres, impostos e taxas, encargos financeiros, depreciaes e
amortizaes. Podemos tambm encontrar alguns rendimentos, como juros de
depsitos bancrios ou aplicaes financeiras. tambm aqui que so
registadas eventuais correes relacionadas com exerccios anteriores.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Dotaes
Uma vez que os resultados so calculados mensalmente, nestas contas que
se registam diferentes dotao, as quais funcionam com regras semelhantes
da especializao do exerccio e ao tratamento dado aos acrscimos e
diferimentos de gastos. Por exemplo, todos os meses se regista a dotao das
depreciaes, normalmente calculadas com base no valor do exerccio anterior.
Periodicamente vo sendo efetuados testes considerando j as aquisies do
exerccio para determinar se a estimativa que est a ser efetuada ajustada ou
no. Deste modo, ao longo do ano vo-se considerando os gastos e no final do
exerccio a conta de dotao dever apresentar saldo nulo.

A implementao do USALI
Como elaborar o USALI
A melhor forma de implementar o USALI utilizar um sistema contabilstico
dualista, que simultaneamente apresenta a contabilidade financeira que cumpre
todos os requisitos legais, nomeadamente do SNC e, parte, na classe 9,
apresenta a contabilidade de gesto hoteleira, que funciona paralelamente por
reflexo. Efetivamente poderamos proceder a um desenvolvimento do plano de
contas SNC procurando desenvolver uma quantidade de informao, contudo,
esta no ficaria sistematizada por centro de receitas/resultados como acontece
no USALI. Por outro lado, tambm todos quantos tivessem acesso a algumas
peas contabilsticas, nomeadamente o balancete geral, poderiam ter livremente
acesso a informao que supostamente ser para uso interno. Por outro lado,
um balancete poderia tornar-se num rol de informao to extenso que perderia
a qualidade.
Como seguidamente ilustramos, a melhor opo ser a contabilizao na classe
9 por reflexo das contas de gastos e rendimentos. Para que no existam falhas,
pois o resultado da contabilidade financeira tem obrigatoriamente que
corresponder ao da contabilidade de gesto, todas as contas da classe 6 e 7
devem obrigatoriamente estar associadas a uma conta da classe 9. Caso no
exista uma reflexo sempre igual, como por exemplo acontece com o material
de escritrio, sempre que movimentamos a dbito a conta 6233xx
obrigatoriamente ser automaticamente criado um lanamento na conta
9121210012 (utilizando o plano de contas que apresentamos mais frente),
podemos pelo menos associar qualquer movimento a uma conta 91-------- e
deste modo, ao efetuar o lanamento, no conseguimos sair deste sem
completar o cdigo da conta da classe 9.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Este sistema garante que a contabilidade financeira est sempre em sintonia


com a contabilidade de gesto.

Proposta de plano de contas


91

CONTABILIDADE ANALTICA

911

OPERACIONAIS

9111

QUARTOS

9112

ALIMENTAO E BEBIDAS

9113

SECUNDARIOS

912

DEP. AUXILIARES - CUSTOS INDIRECTOS

9121

CUSTOS ADMINISTRATIVOS

9123

MARKETING

9125

AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS

9126

MANUTENO E REPARAO

913

INCONTROLAVEIS

9131

DESPESAS DE CAPITAL

9132

RECEITAS DE CAPITAL

9133

CORRECES EXERCICIOS ANTERIORES

914

TRANSFERIDOS

9141

LAVANDARIA

9142

REFEITORIO

9143

BENEFICIOS E ENC. PESSOAL

99

DOTAES

A proposta detalhada que apresentada resulta de uma anlise de diferentes


planos de contas observados em algumas organizaes. No uma traduo
literal do USALI original, mas o mesmo rege-se pelos princpios e pela estrutura
por ele prevista.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

de salientar que no se apresenta uma descrio do contedo de cada uma


das contas por duas razes: por um lado no era este o objetivo deste trabalho
e por outro atravs das denominaes adotadas fcil relacionar as diferentes
contas com os respetivos contedos.
91
911
9111
91111
911111
911112
91112
911121
91112101
91112102
91112108
91112109
91112110
91112111
911122
91112201
91112202
91112203
91112204
91112205
91112206
91112207
91112208
91112209
91112210
91112298

CONTABILIDADE ANALTICA
OPERACIONAIS
QUARTOS
VENDAS
Vendas Totais Hotel
Overbooking (dbt)
CUSTOS
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS
Lavandaria - Transferncia
Material Escritrio
Material Consumo Corrente
Impressos e Formulrios
Artigos p/ Uso Clientes
Uniformes
Flores e Decorao
Roupas
Mat. e Prod. Limpeza
Comisses Intermedirios
Outros Fornecimentos

9112
91121
911211
911211101
911211201
911211301
911211401
911211402
911212
911212101
911212201
911212301
911212401
91122
911221
911221101
911221201
911221301

ALIMENTAO E BEBIDAS
VENDAS
ALIMENTAO
Bar Hotel
Bar Piscina
Pequenos-almoos
Restaurante
Subcontratao (dbt)
BEBIDAS
Bar Hotel
Bar Piscina
Pequenos-almoos
Restaurante
CUSTO DAS VENDAS
ALIMENTAO
Bar Hotel
Bar Piscina
Restaurante
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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

911221401
911221402
911222
911222101
911222201
911222301
911222401
91123
911231
91123101
91123102
91123108
91123109
91123110
91123111
91124
9112401
9112402
9112403
9112404
9112405
9112406
9112407
9112408
9112409
9112410
9112498

Pequenos-almoos
Subcontratao (dbt)
BEBIDAS
Bar Hotel
Bar Piscina
Restaurante
Pequenos-almoos
CUSTOS COM O PESSOAL
ALIMENTAO E BEBIDAS
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal extra
Encargos Sociais
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS DIRECTOS
Lavandaria Transferncia
Material Escritrio
Material Consumo Corrente
Impressos e Formulrios
Uniformes
Flores e Decorao
Roupas
Roupas, Vidros e Ut. de Cozinha
Mat. Prod. Limpeza
HACCP
Outros Fornecimentos

9113
91131
9113101
9113102
9113103
91132
9113201
9113202
91133
9113301
9113302
91134
9113401
91135
9113501
9113502
91136
9113601
9113602
91137
9113701
9113702

SECUNDRIOS
TELEFONE/Faxe
Vendas
Custo das Vendas
Outros Custos
LAVANDARIA HOSPEDES
Vendas
Custo das Vendas
TNIS
Vendas
Custo das Vendas
PISCINA
Vendas
ALUGUERES
Bicicletas
Salas
TABACO
Vendas
Custo das Vendas
SPA
Vendas
Custo das Vendas
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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

912
9121
91211
9121101
9121102
9121108
9121109
9121110
9121111
91212
9121201
9121202
9121203
9121204
9121205
9121206
9121207
9121208
9121209
9121210
9121211
9121212
9121213
9121214
9121215
9121216
9121217
9121298

DEP. AUXILIARES
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Encargos Sociais
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS
Material de Escritrio
Comunicaes
Livros e Documentao Tcnica
Contencioso e Notariado
Seguro Responsabilidade Civil
Honorrios
Comisses Cartes Crdito
Deslocaes e Estadas
Consumos Internos A&B
Vigilncia e Segurana
Trabalhos Especializados
Donativos e Quotizaes
Informtica
Despesas de Representao
Indemnizaes a Clientes
Jornais e Revistas
Multas e Juros de Mora
Outros Fornecimentos

9123
912321
91232101
91232102
91232103
91232104
91232105
91232106
91232107
91232198
912322
91232201
91232202
91232203
91232298

MARKETING
VENDAS E PROMOO
Comunicaes
Deslocaes e Estadas
Consumos A&B
Despesas de Representao
Publicidade Listas Telefnicas
Publicidade
Material p/ Promoo
Outros Fornecimentos
ANIMAO
Consumos A&B
Flores e Decorao
Msicos e Artistas
Outros

9125
912501
912502
912503

AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS
Agua
Eletricidade
Gs
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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

912504
912505
912506

Gasleo
Lmpadas
Gasolina

9126
91261
9126101
9126102
9126108
9126109
9126110
9126111
91262
912622
91262201
91262202
91262203
91262205
91262206
912623
91262301
912624
91262401
91262402
912625
91262501
912627
91262701
91262702
91262703
91262704
91262705
91262706
912628
91262801
912629
91262901
91262902
91262903

MANUTENO E REPARAO
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento de Salrio
OUTROS CUSTOS
EDIF. E OUTRAS CONSTRUES
Edifcio Principal
Edifcio X
Edifcio Y
Piscina
Tnis
ADMINISTRATIVO
Equipamento Escritrio
EQ. TRANSPORTE
Viatura 00-AA-00
Viatura 00-BB-00
LAVANDARIA
Equipamento Lavandaria
OUTROS EQUIPAMENTOS
Elevadores
Caldeiras
Ar Condicionado
Proteo e Segurana
Jardins
Mobilirio e Decorao
QUARTOS
Equipamento
A&B (F&B)
Equipamento Cozinha
Equipamento Restaurantes e Bares
Equipamento Frio

913
9131
913101
913102
913103
913104
913105
913106
913198

INCONTROLAVEIS
DESPESAS DE CAPITAL
Rendas e Alugueres
Seguros
Impostos e Taxas
Juros e Encargos Bancrios
Amortizaes e Depreciaes
Despesas c/ Servios Bancrios
Outras Despesas de Capital

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9132
913201
913202
913298

RECEITAS DE CAPITAL
Juros Depsitos Bancrios
Rendimentos Aplicaes Financeiras
Outras Receitas Financeiras

9133
913301
913302

CORR. EXERC. ANTERIORES


Proveitos
Custos

914
9141
91411
9141101
9141102
9141108
9141109
9141110
9141111
9141199
91412
9141201

TRANSFERIDOS
LAVANDARIA
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Ferias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento Salrio
Transferncias
OUTROS CUSTOS DIRECTOS
Materiais de higiene e Limpeza

9142
9142101
9142102
9142199

REFEITRIO
Viveres
Bebidas
Transferncias

9143
914301
914302
914303
914304
914399

BENEFICIOS E ENC. PESSOAL


Dotao Frias
Dotao Natal
Encargos Frias e Natal
Dotaes SAT
Transferncias

99
991
992
993
994
995
996
997
998
999

DOTAES
Dotao Frias
Dotao Natal
Dotao Encargos Ferias e Natal
Dotao Telefones
Dotao Eletricidade
Dotao Gs
Dotao SAT
Dotao Amortizaes e Depreciaes
Outras Dotaes

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As causas e erros do USALI


A estrutura do USALI permite-nos alcanar diversos ratios departamentais, cuja
utilidade de extremo relevo, na gesto diria do hotel - departamentos. Dos
ganhos e gastos vertidos do USALI, conseguimos chegar ao clculo do REVPar
(revenue per available room), GOPPar (gross operating profit per available
room), ARR (average room rate), F&B Cost (Food and Beverage Cost) entre
outros indicadores fundamentais para o gestor hoteleiro conseguir alcanar as
metas determinadas pelo budget (oramento) e corrigir atempadamente
possveis desvios.
O USALI baseia-se no critrio do Direct Costing, ou seja associar a cada
departamento de operaes os gastos que dele advm diretamente e na sua
totalidade.
Todos os gastos que so partilhados pelos departamentos de operaes so
registados numa diviso denominada de departamentos funcionais e no so
associados, mas sim tratados de forma independente.
Vrias so as aplicaes informticas e bancos de dados bem-sucedidas de
hoje, seguindo as instrues USALI:

Painis de Business Intelligence Applications: Balanced Scorecards so


gerados a partir das informaes coletadas no Software de
Gerenciamento de Banco de Dados (SAP, Navision, Oracle, Microsoft
Dynamics, etc.)
Relatrio HotstatsTM: o banco de dados que enviam periodicamente os
estabelecimentos de alojamento para comparar as propores, produz
um relatrio com relaes de rea mdia, definio de classe, e outros
filtros.

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Neste ponto iremos enumerar algumas causas com base na utilizao do Modelo
USALI, que originam erros segundo Moreno, A.T., Examining the USALI.
(http://en.hotelcostcontrol.com/?p=91)

Erro 1 Data de Criao do Modelo


Temos que saber que o modelo USALI nasceu em 1926, e apesar de ter tido 10
Revises at data, o seu esprito e natureza ainda so os mesmos.
Isso parece no ter importncia no incio, mas temos de ter em mente que a
simplicidade naqueles tempos, apoiava-se numa contabilidade, quase
inteiramente manual, que tentava desenvolver relatrios complexos exigidos por
vezes atravs de um esforo sobre-humano.
Hoje, a mais pequena das empresas tem, ou deve ter um software de gesto.
Consiste em um banco de dados da Administrao Geral de Front Office, mdulo
de Compras, e muitos terminais como POS (Point of Sale), o que recolhe e
armazena um volume de dados enorme, tornando assim os relatrios existentes
numa tarefa simples, que s exige esforo, apenas no investimento que o
proprietrio do hotel pretende gastar.
Como soluo para o problema do tempo, porque o esforo a "histria",
nasceram muitas aplicaes de Business Intelligence (BI), o que eles fazem,
basicamente, unir todos os terminais do estabelecimento em uma nica
aplicao, que oferece ao usurio as informaes de que necessita, sem ter que
ir mdulo a mdulo, removendo-o e, em seguida, e tendo como excelente funo
"casar" num Excel ou outros formatos de planilha os dados necessrios.
Por outro lado, as ofertas de BI, relatrios pr-carregados e Dashboard ou
Scorecard (BSC), que baseiam o seu clculo sobre o USALI, que continua a ser
uma incoerncia, j que ter todas as informaes, por isso o foco em dados
esparsos e simples, para gerar um relatrio, no neg-lo, est a cargo da
Companhia.

Erro 2 Dependncia da Contabilidade


O Modelo USALI gerado em longos perodos de tempo, e calculado a partir de
dados contabilsticos previamente filtrados pela referida contabilidade, de modo
que a informao que nos do insuficiente para tirar as concluses corretas a
partir de nossa anlise para o Management.
Isto obriga-nos a gerar uma srie de relatrios manuais adicionais, envolvendo
tempo de processamento, anlise e interpretao da valorizao dos resultados
obtidos.

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Erro3 - Modelo de Livre Implementao


O USALI nasce com a inteno de estabelecer um padro uma norma
uniforme para o tratamento dos dados, a fim de comparar objetivamente os
resultados para a indstria hoteleira, contudo a sua aplicao no rigorosa e
s dita alguns parmetros de referncia.
Assim a anlise da competitividade no est uniforme no clculo e, portanto,
no vlida.

Erro 4 Departamentos de Operaes


Com o modelo USALI no se pode medir o desempenho de um determinado
departamento fsico, como o Bar do Hotel, uma vez que est includa na atividade
de alimentao e bebidas, juntamente com o restaurante, outros bares,
banquetes, etc.
Isso significa que, analisando somente o relatrio financeiro, e se uma atividade
de baixo desempenho, no temos como saber a fonte especfica, uma vez que
esto reunidos vrios departamentos fsicos que a compem, dos quais alguns
podem falhar, mas no necessariamente outro (s), ento, teremos de analisar
mais relatrios / informaes adicionais.

Erro 5 Departamentos Funcionais


O Modelo USALI, pelo seu sistema simples de imputao dos custos, calcula um
intervalo de contribuio errado, ns podemos trazer resultados negativos em
negcios para basear a sua estratgia sobre os preos.

Erro 6 Conta de Resultados


Conta Operacional, que inclui as linhas de negcios completamente diferentes,
no pode ser analisada como uma conta consolidada, baseando seus clculos
em valores unitrios variveis comuns que compe cada negcio. Portanto, no
possvel tirar concluses confiveis da conta operacional do USALI.

Erro 7 - Informao para medir a Gesto


Se Modelo USALI tem como objetivo ser um Scorecard, mas como resultado
um relatrio para ser justificado com relatrios adicionais, o USALI torna-se um
relatrio desnecessrio.

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Erro 8 Clculo Unitrio


No confie os dados unitrios USALI, porque eles no vo informar sobre a
Gesto do Desempenho cada um dos departamentos, por extenso, no
devemos confiar nestes a partir da relao USALI, que se baseia em resultados
Unitrios a menos que seja exclusivo - Departamento de Habitao

Erro 9 Interpretao dos Gastos


Devido estrutura do USALI, no que concerne os gastos, existe um
impedimento em poder o proveito necessrio dos mesmos, que se reduz a algo
to simples como:
Custo Indireto: Quanto ns gastaremos abrindo ou no o negcio?
Custo Direto Fixo: Quanto custa por em prtica?
Custo Direto Varivel: A nossa MC permite-nos cobrir todos os gastos?

Erro 10 Valorizao do Cliente


Ele pode ser integrado em Anlise de Ponto de Venda numrica, com o Cliente
Anlise de Satisfao do mesmo, assim como as contas consolidadas. Por
conseguinte, no h ajustes que possam ser efetuados e permitam o Equilbrio.
Desempenho equilibrado e satisfao.

Erro 11 Oramentos
Com o modelo USALI podemos desenvolver oramentos com previses de longo
prazo ou a curto prazo, no uma ferramenta confivel para as mudanas no
comportamento do cliente. Para se ter uma previso bastante precisa, devemse gerar relatrios adicionais que possam avaliar o custo por tipo de penso,
para ser capaz de medir com maior preciso o comportamento da conta de
explorao.

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Estudo de caso HBM


Aps este enquadramento terico do USALI, passamos a apresentar um
conjunto de informao financeira de uma unidade hoteleira, que acedeu a
colaborar neste estudo para efeitos estritamente acadmicos, solicitando quer a
confidencialidade da Instituio quer dos dados. Assim chamaremos ao hotel
supracitado HBM, um hotel de quatro estrelas, situado em Portugal na zona
centro.
A estrutura organizacional do HBM (vide anexo 1) ir permitir perceber a forma
como o plano de contas da contabilidade de gesto deste hotel foi estruturado.
Iniciamos a anlise da informao pela apresentao das demonstraes
financeiras Balano, Demonstrao dos Resultados por Natureza e ainda por um
balancete geral da contabilidade financeira (vide anexo 2) e posteriormente
apresentaremos a estrutura de gastos e rendimentos trabalhada numa tica de
USALI do HBM. Como se poder observar a contabilidade de gesto refina e
aumenta a qualidade da informao financeira, permitindo compreender melhor
a organizao e a formao dos resultados.
O saldo da conta 91 (acumulado) apresenta todos os meses o valor dos
resultados antes de impostos, o qual poder ser confirmado na Demonstrao
dos Resultados abaixo exemplificada.

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Tabela 6 - balano individual (ativo)


Rubricas
Ativo
Ativo no corrente
Ativo fixo tangveis
Propriedade de investimento
Goodwill
Ativos Intangveis
Ativos biolgicos
Participaes financeiras Mtodo equivalncia Patrimonial
Participaes financeiras outros mtodos
Acionistas / Scios
Outros ativos financeiros
Acrscimos por impostos diferidos
Ativo no corrente
Inventrios
Ativos biolgicos
Clientes
Adiantamentos a fornecedores
Estado e outros entes pblicos
Acionistas / Scios
Outras contas a receber
Diferimentos
Ativos financeiros detidos para negociao
Outros ativos financeiros
Ativos no correntes detidos para venda
Caixa e depsitos bancrios

Notas
2012

Perodos
2011

1 267 655,06

1 326 030,15

9 170, 51
1 276 825, 57

9 113, 22
1 335 143, 47

18 597, 76

19 915, 71

41 977, 34

54 901, 59

11 544, 80

13 591, 30

78 580, 76
3 830, 59

121 746, 23
4 445, 38

206 846, 08
361 377, 33
1 638 202, 90

299 361, 92
513 962, 13
1 849 105, 50

Tabela 7 Balano individual (passivo)


Rubricas

Notas

Perodos
2012

2011

558 653, 64

558 653, 64

78 306, 99

78 234, 08

(34 294, 45)

(27 611, 81)

240 483, 47

264 687, 45

1 430, 14

1 458, 27

844 579, 79

875 421, 63

844 579, 79

875 421, 63

605 083, 44

664 092, 86

79 680, 98

87 748, 98

684 764, 42

751 841, 84

Capital Prprio e Passivo


Capital Prprio
Capital realizado
Aes (cotas prprias)
Outros instrumentos de capital prprio
Prmios de emisso
Reservas legais
Outras reservas
Resultados transitados
Ajustamentos em ativos financeiros
Excedentes de valorizao
Outras variaes no capital prprio

Resultado lquido do perodo

Interesses minoritrios

Total capital prprio


Passivo
Passivo no corrente
Provises
Financiamentos obtidos
Responsabilidades por benefcios ps
emprego
Passivos por impostos diferidos
Outras contas a pagar

Passivo no corrente
Fornecedores
Adiantamentos de clientes
EOEP
Acionistas/ scios
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Diferimentos
Passivos financeiros detidos para
negociao
Outros passivos financeiros
Passivos financeiros detidos para venda

Comentado [a17]: Estado es outros entes pblicos

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Total do passivo
Total do capital prprio e do passivo

Tabela 8 - demonstrao resultados por natureza

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Atravs do balancete geral e das demonstraes financeiras conseguimos


responder a inmeras questes, tais como: a empresa teve lucro ou prejuzo? Qual
o valor dos resultados? Qual o valor do caixa e depsitos bancrios? Qual o valor
dos inventrios no final do ano? Quais as dvidas dos clientes? E as dvidas a
fornecedores? Qual o valor das depreciaes do exerccio? Qual o peso das
depreciaes acumuladas nos ativos fixos tangveis? Qual o peso dos gastos com
pessoal nos resultados lquidos? Qual o custo das mercadorias vendidas e matrias
consumidas?
Estas e muitas outras questes podem ser respondidas pela anlise daquelas
peas, bem como poder ser determinado um conjunto de indicadores econmicos
e financeiros que nos permitiro analisar a situao e desempenho do HBM.
Contudo, embora esta informao econmica e financeira seja importante, ser a
mesma suficiente? Como poder o HBM obter outro tipo de informaes: do volume
de negcios do hotel, qual a sua repartio por pontos de vendas (alojamento e
F&B, por exemplo)? Qual o peso dos custos com o pessoal do departamento de
F&B? Quanto se gastou em combustvel com cada uma das viaturas? Qual o valor
dos gastos com conservao e reparao dos equipamentos de frio de bares e/ou
cozinha?
Uma vez mais percebemos que a contabilidade financeira no consegue responder
a todas estas e outras questes que poderiam ser colocadas. Essas informaes
so importantes? Sim e muito. Como podero ser obtidas? Vejamos o que a
empresa HBM efetuou. Implementou o USALI, obtendo informaes relevantes
como as que apresentamos posteriormente.
O balancete geral da contabilidade analtica o resultado do tratamento dos
diferentes documentos contabilsticos sob a perspetiva e estrutura do USALI. Como
podemos constatar, embora o resultado seja o mesmo, nada tem a ver com a
informao prestada por um vulgar balancete elaborado com base no SNC.
Conseguimos informao detalhada acerca dos rendimentos e dos gastos de cada
um dos departamentos os quais foram desenhados de acordo com a estrutura da
empresa.

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O HBM utiliza tambm o Mapa de Explorao que apresentaremos de seguida,


sendo este um mapa extremamente til que permite condensar numa nica pgina
um resumo do balancete analtico do USALI. Logicamente que no apresenta toda
a informao, mas pelo menos evidencia os principais elementos valorizados em
termos monetrios e relativos. Este mapa pode ser gerido de acordo com as
necessidades da empresa adaptabilidade ao hotel. Na coluna ms e acumulado,
podem ser acrescentadas outras com os dados do mesmo ms/ano anterior e deste
modo termos a perceo e comparao dos dados departamentais e respetivos
resultados. Poder tambm ser associado ao oramento e mostrar-nos em que
medida o oramento aprovado est a ser ou no, cumprido.
As percentagens das vendas correspondem comparao das vendas dos
diferentes departamentos com o total das vendas. Quanto s percentagens dos
custos, elas permitem-nos aferir o peso que estes representam, relativamente ao
valor das vendas.
Mais do que mapas, o importante dispor de informao devidamente trabalhada.
Posteriormente s geri-la e utiliz-la pois a relevncia da informao reside
naquilo que fazemos com ela.
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Capitulo VI Concluso
O USALI pretende fornecer um modelo contabilstico que pode ser adaptado
facilmente para qualquer hotel, independentemente do tamanho ou do
estabelecimento
Ao mesmo tempo, informa todos os tipos de usurios, sejam estes internos ou
externos permitindo uma comparao uniforme e padronizada (dentro de uma certa
limitao) entre vrios hotis e cadeias hoteleiras, mesmo se estes esto operando
com diferentes sistemas operacionais ou esto localizados em diferentes pases.
Constatmos que uma vez que o USALI no um imperativo legal, a sua
aplicabilidade e estudo cientfico atualizado no est em consonncia com o
avano e relevncia da atividade hoteleira e do turismo nacional e internacional.
A dificuldade em atribuir os custos diretos, a no imputao de custos indiretos, a
complexidade de partilha entre os departamentos de receita, a falta de definio
de uma verdadeira estruturao hoteleira a nvel nacional e internacional cria no
USALI as suas fraquezas mais fulcrais.
Um dos maiores problemas que nos deparmos foi a recolha de informao. Os
dados fornecidos de forma oficiosa so de fiabilidade duvidosa uma vez que a
comunicao veiculada por vezes por excesso, tendo como objetivo melhorar a
evidncia fsica do hotel perante os seus concorrentes e para no facilitar situaes
de bechmarking16
Os gestores e proprietrios hoteleiros no esto recetivos a qualquer tipo de
fornecimento de informao oficial, seja esta a nvel profissional e tambm a do foro
cientfico, a informao parca, quase inexistente. Excetuando claro as empresas
cotadas em bolsa mas atravs da contabilidade financeira.
A questo do USALI considerada por muitos profissionais um sistema muito
complexo e de difcil acesso, em termos do conhecimento do mesmo. Ora isto no
verdade.
A questo basilar que nos assalta a falta e por isso necessidade de investimento
numa maior formao e ensino, relativamente a esta matria de contabilidade
hoteleira.
Faz todo o sentido usar o USALI, porm fundamental que o mesmo seja bem
compreendido, no s pelos profissionais da contabilidade como tambm pelos
prprios gestores hoteleiros e que no estagnemos neste sistema. fundamental
que exista mais dilogo, entre os gestores de hotel e os profissionais de
contabilidade, e que esta troca de conhecimentos seja mais profcua, para que o
estudo a este nvel possa propiciar outros caminhos. Contudo o sistema USALI
efetivamente o que consideramos nos dias de hoje o melhor, e com o suporte de
um bom sistema informtico de apoio contabilidade e de gesto hoteleira sem
dvida uma ferramenta muito poderosa de gesto estratgica!
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Comentado [a18]: Benchmarking a busca das


melhores prticas numa determinada rea de produo
ou servios que conduzem melhor eficincia. um
processo positivo e pr-ativo atravs do qual uma
empresa examina como outra realiza uma determinada
funo, com o intuito de a melhorar e realizar a mesma
ou uma semelhante. Esta comparao de desempenho
entre dois ou mais sistemas chamado de
benchmarking.

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Referncias Bibliogrficas
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the lodging industry: its importance to and use by hotels managers. The
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acedido a 17 de setembro de 2013.

o AHRESP-Associao da Hotelaria Restaurao e Similares de Portugal,


Observatrios de Turismo, [http://www.ahresp.com/article.php?id=996],
acedido a 23 de setembro de 2013.

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