Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Introduccin
Modelo de gestin estrategia adaptativa
Relacin de la estrategia con la ejecucin
Planeacin estratgica en base al BSC
Bibliografa
INTRODUCCIN.
Los avances cientficos y tecnolgicos acaecidos desde la segunda mitad del siglo XX hasta la fecha, han
generado nuevos conocimientos que de una u otra forma, ocupan escenarios importantes dentro de la
sociedad, por lo que es inevitable que se produzcan transformaciones socioculturales en la sociedad.
Estas nuevas necesidades de atencin social, exigen satisfaccin urgente. Los profesionales de hoy y del
futuro necesitan de una adaptabilidad suficiente como para aprovechar los avances del conocimiento, as
como la capacidad para atender estos nuevos requerimientos de la sociedad.
En ese contexto, las instituciones dedicadas a la educacin superior tienen el desafo de integrar esos
nuevos conocimientos en sus titulaciones clsicas, as como la capacidad para producir nuevas
titulaciones acorde al requerimiento social. Esta dinmica exige la adecuacin de los conocimientos y un
ajuste en la transmisin por medio de excelentes recursos humanos calificados y un manejo optimo de
los recursos econmicos.
Para ello, es importante que los ejecutivos de la institucin, hagan suyo la preocupacin de brindar
soluciones a los nuevos requerimientos de la sociedad, sin olvidar contribuir en el desarrollo de las
funciones culturales y en la transferencia de valores a todos sus estudiantes.
Es importante reconceptualizar la funcin institucional con respecto a la nueva realidad social, establecer
nuevos retos y lograr satisfactores tanto para los estudiantes como para la misma sociedad, por ello, es
adecuado considerar los siguientes criterios, al momento de plantear estrategias de desarrollo
institucional:
1. Aporte de conocimientos como factor de desarrollo,
2. Establecimiento de niveles competitivos para el estudiante en base al desarrollo de las ciencias y
la tecnologa,
3. Establecimiento de la educacin y la formacin para el empleo como elementos estratgicos
dentro de la sociedad del conocimiento.
En esa perspectiva, la institucin debe contar con elementos de juicio para la identificacin de las
necesidades de titulacin con expectativas laborales considerando las necesidades socioculturales as
como tambin el desarrollo de las ciencias y la tecnologa. Pese a evidenciarse un desarrollo vertiginoso
de las ciencias y la tecnologa, existen an padres y familiares que manifiestan ciertas preferencias de
hacia muchas de las titulaciones clsicas, que de una u otra forma logran insercin laboral en mbitos
pblicos como privados, y en la mayora de los casos, optan por otras alternativas laborales.
Es evidente que el desarrollo tecnolgico genere mayores expectativas hacia titulaciones tcnicas que a
las clsicas. Por ello, es conveniente contar con planes de desarrollo que contemplen estrategias de
carcter competitivo, mecanismos de vigencia, calidad en las titulaciones y actualidad en el mercado.
En ese entendido, una buena estrategia debiera permitir a la institucin alcanzar posiciones deseables en
el futuro, identificando condiciones bsicas y generando polticas institucionales.
Sin embargo, an en la actualidad, es normal que en algunas instituciones se desarrollen estrategias
en base a pronstico de la demanda, pronstico que si bien estn logrando crecimiento sobre
resultados anteriores, o mediante herramientas tecnolgicas que permitan efectuar innumerables
clculos para tratar de que el pronstico sea lo ms cercano a la realidad. Muchas de estas
herramientas son extremadamente costosas, y peor an, no son muchas las personas que puedan
efectuar pronsticos seguros a partir de los resultados de las mismas.
Cuando una institucin considere que es mejor trabajar de acuerdo a la demanda y no a pronsticos,
es ms probable que pueda tener un rubro completamente integrado. Para trabajar con base en la
demanda, se requiere contar con ciertas condiciones al interior de la institucin, cuyos procesos deban
ser muy bien afinados para la eficiencia, no tanto para el control. Esta afinacin requiere de los
siguientes criterios:
garantizando mecanismos de cierre del sistema (contar con algo que se llama: System Lock -In). Este
cierre debe lograrse siempre, especialmente con aquellas instituciones que tienen cautivos a la mayora
de los futuros estudiantes.
El fin principal de la institucin es destacar en el mercado, en base al producto ofrecido al estudiante
junto al beneficio nico y distintivo superior al de la competencia. Esta debiera ser la forma de crear
motivacin distintiva de acercamiento al estudiante por el producto ofertado.
La satisfaccin debiera estar en funcin a lo que hace la institucin por los estudiantes, vista en
resultados y/o ventajas distintivas superiores a la de la competencia.
Al identificarse esa ventaja nica y distintiva, deber ser integrada en todas las operaciones
promocionales, de marketing y publicidad. Por ello es importante desarrollar una estrategia nica y
principal como factor de xito.
En ese sentido, la presente propuesta estratgica, esta sustentada en dos conceptos cuyas
caractersticas hacen de la planeacin integral la satisfaccin del estudiante y la eficientizacin de los
procesos internos.
A continuacin, se propone estos dos conceptos de forma separada, destacando la importancia de cada
uno como propuesta estratgica para el desarrollo institucional y para la eficiencia de los procesos
internos institucionales.
Cliente (Estudiantes)
Producto (Titulacin)
Sistema (Mercado y/o colegios)
La base conceptual de la estrategia aplicable en la educacin superior, puede ser manejada de la
siguiente manera:
1. Soluciones para el Cliente (Atraccin del estudiante con acercamiento personalizado y
atencin de sus necesidades)
2. Atencin del producto (Titulacin de calidad con procesos de gestin universitaria bien
establecidas)
3. Captura del sistema (Interrelacin con instituciones de educacin secundaria (colegios)
demostrando calidad y diferenciacin acadmica y de servicios; posicionamiento de
mercado)
Dentro del modelo se examinan dos medidas de desempeo diferentes en cada alternativa de
posicionamiento estratgico:
1. mediciones agregadas y
2. mediciones detalladas:
La primera, proporciona una apreciacin global del desempeo de la institucin y de su actividad, la
segunda, permite entender los elementos fundamentales que determinan el desempeo total.
Soluciones para el cliente (estudiante)
Competencia basada en la economa del estudiante
Estas dos premisas, le permiten a la Institucin considerar sus posibilidades de reduccin de costos por
debajo de la competencia o lograr una diferenciacin mediante la creacin de algo que sea percibido
como singular en el mbito de la educacin (desarrollo de un valor agregado). Aunque el liderazgo en
costos y la diferenciacin produzcan estrategias muy diferentes, ambas estn sustentadas en ofrecer l
mejor producto (titulacin), el ms barato o el mejor diferenciado dentro del sistema de educacin
superior.
Independientemente de considerarse una o las dos opciones estratgicas, la institucin es responsable
de ofrecer a la sociedad el mejor profesional formado con caractersticas competitivas, sea sta
basada en colegiaturas accesibles y/o diferenciacin del titulado dentro del mbito laboral y productivo.
Es posible un liderazgo en costos considerando economas de escala, simplificacin de procesos, y
participacin del mercado. Esto sobre la base de la experiencia y del aprendizaje en el sistema.
Tambin es posible que la Institucin logre la diferenciacin del profesional formado, mejorando las
competencias, habilidades y destrezas competitivas, de forma que se destaque el valor agregado al
estudiante titulado.
Es importante que el valor agregado est sustentado en:
Tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC),
La buena imagen corporativa (de marca) y
El servicio proporcionado al medio con caractersticas especiales.
Para lograr el mejor profesional formado en el mercado, la institucin buscara en todo momento, la
relacin con el estudiante, destacando los grandes beneficios obtenidos, tanto para la institucin como
para el estudiante. Esta cohesin, se consigue mediante la superioridad intrnseca de la calidad en la
titulacin competitiva, apoyada esta intencin, con una rpida introduccin del titulado en el mercado
laboral, siempre contando con la preferencia empresarial y el establecimiento de un modelo dominante
dentro del sistema educativo superior.
Es recomendable el conocimiento adecuado de la estructura socioeconmica del mercado, esto permitir
una buena proyeccin de las ofertas de titulaciones a estudiantes bien identificados, sin que esto
signifique perder de vista a la competencia, quienes tambin estarn trabajando con el mismo fin.
La demostracin de la calidad profesional logrado en la institucin, es siempre recomendable, destacando
su alta competitividad y demanda laboral, incluyendo la diferenciacin sustancial que represente este
profesional con relacin al de la competencia. Mostrar que las titilaciones de la institucin son las ms
atractivas del medio y cautivar a los estudiantes con prestaciones de servicios completos y una educacin
integral difciles de imitar por la competencia. Esto permitir una imagen atractiva para los estudiantes,
quienes deseen nicamente formarse en la institucin.
Para esto sea posible, a la institucin le corresponde beneficiarse con las siguientes caractersticas:
Eficiencia operativa,
Eficiencia administrativa,
Eficiencia financiera y
Eficiencia en sus recursos humanos
Los procesos de excelencia establecidas al interior de la institucin deben ser caractersticas destacables
por los estudiantes, sobre la base de competencias claramente definidas para el logro de los resultados
esperados.
El xito de la institucin depende totalmente de la eficiencia de sus procesos y del desempeo de sus
recursos humanos, para que esto sea un hecho, depende de la capacidad de la institucin de implicarlos
y motivarlos; Visto de otra forma, la contribucin al xito institucional de sus recursos humanos esta en
funcin al nivel de satisfaccin que se consiga en ellos.
Esta satisfaccin institucional siempre estar en funcin de la capacidad de generar competencia como
promotor de productividad y competitividad, ligada a la eficiencia en el uso de:
la tecnologa,
la estructura de sus procesos,
la organizacin del trabajo y
las relaciones laborales.
10
11
12
El anlisis estratgico a ser considerado por la institucin, debiera permitir una estructura tal como se
considera a continuacin:
La institucin debe trabajar en el logro de sus objetivos estratgicos (Plan de Desarrollo Institucional), de
manera que la gestin est orientada y organizada a travs del uso de herramientas sistmicas que
ayuden a monitorear la implementacin y seguimiento del plan, seguido de un control de resultados a
travs de indicadores.
Para el logro de este propsito, existen diferentes modelos que permiten la implementacin, seguimiento
y control de resultados de un plan estratgico, en este caso particular, como propuesta factible, se
plantea la utilizacin del Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI.
13
El BSC permite gestionar los objetivos de la institucin de forma grfica facilitando la comunicacin y
comprensin de los objetivos y estrategias a todos los niveles. Es indispensable el uso de algn
programa informtico que ayude a monitorizar y comunicar el BSC.
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la estrategia en accin. Empieza en la visin y estrategia de la
institucin y define los factores crticos de xito. Los indicadores le ayudarn a medir los objetivos y las
reas crticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del
rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los aspectos ms importantes de la
institucin.
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificacin estratgica ya que alinea las acciones
de todos los miembros de la organizacin con los objetivos y facilita la consecucin de la estrategia.
El proceso de implementacin del BSC podra establecerse de la siguiente forma:
El BSC como sistema de medicin tctico u operativo, permite gestionar las estrategias a largo plazo, es
decir, lleva a cabo procesos de gestin de decisin tales como:
Traducir estrategias para transformar la misin en visin.
Vincular objetivos estratgicos e indicadores.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
Incrementar la retroalimentacin y formacin estratgica.
El BSC permite a los ejecutivos de la institucin observar a la organizacin desde cuatro perspectivas
importantes:
1. Financiera.
14
2. Estudiantes.
3. Procesos internos.
4. Formacin y crecimiento
El BSC debe ser claro y censillo, utilizndose solo un nmero limitado de indicadores. Que sean
adecuados al objeto de medicin, que no de lugar a interpretaciones heterogneas, que sean objetivos,
que sean estratgicos y sensibles en la identificacin de variaciones pequeas. La perspectiva financiera
trabaja con estrategias de mejora de ingresos, eficiencia en el uso de los fondos y en el retorno y manejo
de activos. A continuacin se dan algunos ejemplos:
Ingresos por estudiantes.
Gastos operativos por estudiante.
Gastos administrativos por estudiante.
Gastos por investigacin y/o extensin en relacin a los gatos totales.
Liquidez.
Etc.
La perspectiva Estudiantes trabaja en la satisfaccin, adquisicin, retencin y estmulos de estudiantes.
Como ejemplos se mencionan a continuacin algunos indicadores:
Satisfaccin del estudiante.
Satisfaccin de la sociedad.
Retencin estudiantil.
Estudiantes aprobados vs. Estudiantes matriculados.
Incremento de nuevos estudiantes.
Etc.
La perspectiva procesos internos trabaja en la mejora de la cadena del valor organizacional, optimizando
continuamente los diferentes procesos universitarios. Algunos ejemplos de indicadores para esta
despectiva son:
15
16
generarlos. Es importante dedicar tiempo y atencin a este proceso para que el BSC no est sesgado
hacia indicadores de resultados y de corto plazo que distorsionan la idea original de equilibrar el corto y
largo plazo.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean
cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, que
entre un objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos son menos
susceptibles de sesgos debidos a consideraciones polticas de la organizacin y son ms fciles de
interpretar (aunque igual complejo de explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista un
texto acompaando cada perspectiva que comente los resultados obtenidos.
El principal objetivo del BSC esta en el alineamiento del plan estratgico con las acciones operacionales
de la organizacin, por medio de las siguientes acciones:
Esclarecer y traducir la visin de la organizacin en las diferentes estrategias, debiendo para esto
considerarse las estrategias de las diferentes reas del conocimiento en estrategias especficas.
Tales objetivos deben ser concatenados en un diagrama simple que muestra la relacin causa efecto en
las diferentes perspectivas de la organizacin: estudiantes, financiera, procesos y aprendizaje y
crecimiento (mapa estratgico). Para cada objetivo deben ser identificados los indicadores de
desempeo, para que sea simple y rpida la medida del desempeo y que el anlisis de la gestin
administrativa de la organizacin sea menos subjetivo.
Los objetivos e indicadores sern transmitidos a la organizacin de diversas maneras: reuniones,
estafetas, contactos personales y otros. La comunicacin sirve para mostrar a todo el personal los
objetivos que deben ser alcanzados.
El BSC produce mayor impacto al inducir cambios organizacionales. El personal administrativo
establecer metas que al ser cumplidas transformarn la organizacin.
Para la implantacin de un plan estratgico, un sistema de reingeniera de procesos o el BSC requiere la
decisin de la alta direccin, considerando que son herramientas modernas de gestin administrativa que
ayudan a conseguir los objetivos estratgicos. Sin contar con la decisin de la alta direccin las
probabilidades del fracaso son altas. Los planes estratgicos deben ser elaborados para el largo plazo,
en el sector de la educacin universitaria puede considerarse de 6 aos.
El Balanced Scorecard BSC o el Cuadro de Mando Integral CMI es una herramienta de control
complementaria al planeamiento estratgico que gua, mediante la medicin de indicadores de
desempeo, el cumplimiento de los objetivos estratgicos para arribar a la visin organizacional. Lo que
no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que
no se puede administrar es un caos.
Previo a la implantacin de un plan estratgico y de un BSC, estos deben ser socializados previamente
con todos los docentes, estudiantes, empleados y trabajadores de las diferentes reas de la institucin.
Los indicadores deben obtenerse del consenso de los actores considerando los diferentes niveles
organizacionales, no obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades universitaria las
ventajas de la implantacin del CMI.
El BSC tiene la ventaja de guiar una administracin proactiva presentando indicadores financieros y no
financieros, contrario a lo que suceda en la administracin tradicional, en la que los ndices financieros
marcaban la pauta de una administracin luego de concluido el ejercicio econmico.
Cada una de las instituciones tendr sus propios indicadores de desempeo, sin embargo los indicadores
que se adopten estarn estrechamente relacionados. Para la UNL se plantean 28 indicadores en las
cuatro perspectivas, siendo la de aprendizaje y crecimiento (talento humano) la base para la aplicacin de
la herramienta.
Se recomienda analizar y evaluar los procesos para determinar aquellos procesos crticos y emprender
en una reingeniera de los mismos (mejora continua). Adoptar por parte de las instituciones al BSC como
la herramienta idnea para el cumplimiento de los planes estratgicos. Actualizar el plan estratgico como
paso previo a la implantacin del BSC, luego adquirir un software destinado al control de los indicadores
de desempeo.
BIBLIOGRAFA
17
1. ARNOLDO HAX, NICOLAS MAJLUF. 1998. Estrategias para el liderazgo competitivo. Ed.
Granica.
2. ARNOLDO HAX, DEAN L. WILDE II. 1999. El proyecto delta. Ed. Grupo Editorial Norma.
Colombia.
3. ARNOLDO HAX, DEAN WILDE. 1999. El modelo delta: Un nuevo Marco competitivo para la
Economa. Universidad de Chile.
4. DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) Fundamentos de Direccin y Administracin de
Empresas. Octava Edicin.
5. GEORGE A. STEINER (1998). Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber.
Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
6. JEAN PAUL Sallenave. La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la
Incompetencia! Editorial Norma.
7. JOS CARLOS JARAMILLO (1992) Direccin Estratgica. Segunda Edicin Mc Graw-Hill de
Management.
8. PHILLIP KOTLER (1993) Direccin de la Mercadotecnia" (Anlisis, Planeacin, Implementacin
y control) 7a. . Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Jurez. Edo.
Mxico.
9. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) Manual de Planificacin Estratgica para
Instituciones Universitarias. Editorial FEDUPEL.
10. JULIO SERGIO RAMREZ, Ph.D. 2001. La rentabilidad del tiempo Gerencial. GERENXIA.
11. JULIO SERGIO RAMREZ, Ph.D. 2001. El Modelo delta para la estrategia adaptativa.
GERENXIA
12. FERNANDO VARGAS Z. 2002. Competencias en la formacin y competencias en la gestin del
talento humano Convergencias y desafos. Cinterfor/OIT, Uruguay.
13. CZANNE. 2005. Puede aumentar la rentabilidad y tener al mismo tiempo a su gente
satisfecha? Employee Performance Management.
14. Alva Fuentes Benjamn, Un Modelo de Planeacin Estratgica Orientada a Resultados a
travs del BSC, Club Tablero de Comando.
15. Araque Jaramillo Wilson, Control Estratgico de la Empresa, Maestra en Administracin de
Empresas, Universidad Nacional de Loja.
16. Picorelli Ronaldo, Asegurando o Compromiso com a Perfomance, Club Tablero de Comando.
17. Rohm Howard, A Balancing Act, Perform.
18. Universidad Nacional de Loja, 2003.. Cuarto Plan Quinquenal de Desarrollo 2003 - 2008, Loja.
19. Universidad Nacional de Loja. 2006. Informe de Actividades del Rectorado y Vicerrectorado 2003
- 2004, Loja.