Kahney Leander-In Mintea Lui Steve Jobs

Leander Kahney
n mintea lui Steve Jobs
Steve Jobs i-a transformat trsturile personalitii ntr-o filozofie de afaceri. Cartea aceasta v arat cum a reuit.
ntr-o carier care se ntinde pe patru decenii, Steve Jobs a revoluionat domeniile calculatoarelor, filmelor de animaie i muzicii. Nu-i de
mirare c unii l venereaz ca pe un zeu. Pe de alt parte, sunt legendare
povetile despre teribilele lui accese de furie i, n general, despre comportamentul su dificil.
n mintea lui Steve Jobs exploreaz personalitatea fascinant a lui
Steve, pentru a descoperi secretele rezultatelor lui incredibile. Aadar, ce
se gsete cu adevrat n mintea lui? Potrivit lui Leander Kahney, care
l-a urmrit nc de la nceputul anilor 1990, Steve Jobs este un extraordinar mnunchi de contradicii.
Jobs este un elitist care consider c cei mai muli oameni sunt nite
toni, nite ntri Totui, a realizat produse aa de uor de utilizat,
nct orice tont le poate folosi.
Este imprevizibil i fanatic, cu temperament dur a ncheiat ns
parteneriate cu genii creatoare precum Steve Wozniak, Jonathan Ive i
John Lasseter.
Este budist i antimaterialist totui, i externalizeaz producia n
ri asiatice i o promoveaz cu o pricepere desvrit pentru mijloacele
de publicitate.
Pe scurt, Jobs ntruchipeaz nsuiri pe care unii le-ar considera
defecte narcisismul, perfecionismul, ncrederea absolut n intuiia
sa , conducnd companiile Apple i Pixar spre triumf, n ciuda anselor estimate iniial ca foarte mici. n decursul timpului, a devenit
miliardar prin propriile sale puteri.
Kahney a extras principiile care l cluzesc pe Jobs atunci cnd lanseaz produse de mare succes, atrgndu-i clieni loiali pn la fanatism
i asigurnd managementul unora dintre brandurile cele mai puternice
din lume. A scris o carte unic, parial biografie, parial ghid de leadership, o carte incitant, pe care o citeti pe nersuflate.
Leander Kahney este autorul principal al site-ului Cult of Mac, precum i
fostul redactor de tiri al Wired.com. A mai publicat de asemenea dou
cri foarte apreciate: The Cult of Mac i The Cult of iPod. n calitate de
reporter i de editor, a urmrit evoluia companiei Apple de peste zece
ani. Locuiete n San Francisco.
Redactor: Sorin Paliga

Tehnoredactor: Marinela Rou
Copert: www.prodtp.ro
Credit foto copert: Mediafax Foto/Reuters
Titlul original: Inside, Steves Brain
Copyright Leander Kahney, 2008, 2009
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition was published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin
Group (USA) Inc.
2011 Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate editurii METEOR PRESS
ISBN: 978-973-728-545-4 (pdf)
Contact:
C.P. 41-128
Tel./Fax: 021.222.83.80
E-mail: editura@meteorpress.ro
Distribuie la:
Tel./Fax: 021.222.83.80
E-mail: comenzi@meteorpress.ro
www.meteorpress.ro
Leander Kahney
n mintea lui
Steve Jobs
Traducere din limba englez
de Mihai Dan Pavelescu
METEOR
PRESS
Copiilor mei Nadine, Milo, Olin i Lyle;

soiei mele Traci; mamei mele Pauline;
i frailor mei Alex i Chris. i lui Hank,
dragul i bunul meu tat, care a fost
un mare admirator al lui Steve Jobs.
CUPRINS
Introducere ........................................................... 7
1. Concentrare: cum a fost salvat Apple
de un nu ........................................................... 19
2. Despotism: focus grupul de o persoan de la

Apple ................................................................... 44
3. Perfecionism: proiectarea produsului

i urmrirea excelenei ....................................... 63
4. Elitism: angajai numai juctori de top,

concediai-i pe ntri ....................................... 96
5. Pasiune: lsarea unei urme care va dinui

n lume .............................................................. 131
6. Spirit inventiv: de unde provine inovaia? ..... 152
7. Studiu de caz: cum s-a coagulat totul

prin iPod .......................................................... 193
8. Control total: ntregul material ....................... 208
9. Btlia lui Steve Jobs cu cancerul .................... 232

Mulumiri ......................................................... 254
Note ................................................................... 255
Index ................................................................. 265
INTRODUCERE
Apple deine unele active excepionale, dar cred c, fr
atenia cuvenit, compania ar putea ar putea ar putea
caut cuvntul cel mai potrivit ar putea ar putea s moar.
Steve Jobs despre revenirea la Apple ca CEO interimar,
Time, 18 august 1997
Steve Jobs acord aproape la fel de mult atenie cutiilor de
carton n care sunt ambalate produsele sale, ca i produselor
propriu-zise. Nu procedeaz aa din considerente de gust sau de
elegan, dei nu le ignor nici pe acelea. Pentru Jobs, a scoate
un produs din cutie este o parte important a experienei utilizatorului.
Jobs consider ambalajul produselor un mod de a prezenta
clienilor tehnologii noi, necunoscute. S lum drept exemplu
primul Mac, livrat n anul 1984. La vremea respectiv, nimeni
nu mai vzuse ceva similar. Era controlat de un obiect straniu
un mouse, nu exclusiv de o tastatur, ca alte PC-uri de la nceput.
Pentru a-i familiariza pe noii utilizatori cu mouse-ul, Jobs l-a ambalat separat, n propriul su lca. Cum utilizatorii erau nevoii
s-l despacheteze s-l ridice i s-l conecteze la calculator
mouse-ul devenea mai puin straniu atunci, la nceputuri, cnd
era folosit pentru prima oar. n anii care au trecut de atunci,
Jobs a conceput atent rutina despachetrii. Ambalajul pentru
iMac, de exemplu, a fost gndit astfel nct s fac evident felul
n care aparatul se conecteaz la internet; a inclus i un suport din
polistiren, gndit special drept suport al manualului de utilizare.
Pe lng ambalaj, Jobs controleaz toate aspectele experienei consumatorilor de la reclamele TV, care stimuleaz dorina de a achiziiona un produs Apple, pn la magazinele cu
amnuntul, un fel de muzee tehnice, de unde clienii i cumpr
produsele dorite; de la software-ul simplu de utilizat, cu care
N MINTEA LUI STEVE JOBS
funcioneaz iPhone-ul, pn la magazinul virtual de muzic

iTunes, de unde produsul Apple i descarc muzica i filmele.
Jobs este un adevrat fanatic al controlului absolut. Este,
totodat, un perfecionist, un elitist i un supraveghetor exigent al angajailor. Potrivit relatrilor, Jobs este un excentric
instabil psihic, descris ca un dezaxat care-i concediaz subordonaii n lift, i manipuleaz pe parteneri i-i face un merit
din realizrile altora1. Biografiile recente zugrvesc portretul
deloc mgulitor al unui sociopat motivat de dorinele cele mai
elementare: control, exploatare, dominare. Majoritatea crilor despre Jobs sunt lecturi deprimante, care l trateaz cu dispre, fiind doar un pic mai mult dect nite liste de accese de
furie i de insulte. Nu-i de mirare c Jobs le-a numit defimri. Unde s fie, atunci, geniul su?
Evident, Jobs a avut o colosal realizare: a redresat Apple,
aflat n pragul falimentului, i n zece ani a adus compania
la un nivel nemaintlnit. A triplat vnzrile anuale ale companiei, a dublat cota de pia a Mac-ului i crescut aciunile
Apple cu 1.300%. Apple ctig mai mult i vinde mai multe
calculatoare dect n oricare alt moment anterior al existenei
sale, mulumit unui ir de produse de succes i unui produs
care a nsemnat un triumf cu adevrat gigantic.
Lansat n octombrie 2001, iPod-ul a transformat complet
compania Apple. i, precum Apple a fost transformat dintr-o
companie care se chinuia s supravieuiasc ntr-o for mondial, iPod-ul a fost transformat dintr-un produs de lux scump,
care se adresa mptimiilor (aa-numiii geeks) de IT*, ntr-o
categorie de produse variate. Jobs a schimbat rapid iPod-ul
dintr-un player muzical scump, destinat exclusiv Mac-ului, pe
care muli l respingeau, ntr-o industrie global de multe miliarde de dolari, care susine sute de companii de accesorii i
de alte produse auxiliare.
Iute i nemilos, Jobs a nnoit mereu generaiile de iPod-uri
cu modele tot mai performante, adugnd treptat un magazin
___________
* IT = Information Technology, tehnologia informaiilor. (n. trad.)
Introducere
virtual, compatibilitatea cu sistemul de operare Windows, i-a

adugat funcia video, apoi un ecran din categoria touchscreen;
iPhone-ul, un fel de iPod care poate fi utilizat i ca telefon, dar
i pentru navigare pe internet, a devenit un alt mare succes.
Lansat n iunie 2007, iPhone-ul a transformat din temelii domeniul telefoniei celulare, despre care analitii spun c se mparte n dou epoci: pre-iPhone i post-iPhone.
Acum iPod este cel mai bine vndut player audio. Cnd
scriem aceste rnduri (martie 2009), Apple vnduse deja un
numr incredibil de mare, 163 de milioane de iPod-uri.*
Apple are acum un fel de monopol pe piaa de playere tip
MP3, aa cum prea s aib, la un moment dat, Microsoft prin
sistemul su de operare. n Statele Unite, iPod-ul deine
aproape 90% din pia: din zece playere muzicale cu hard disk
vndute, nou sunt iPod-uri 2. Trei sferturi dintre modelele de
automobile lansate n anul 2007 au conectivitate iPod. Repet,
nu conectivitate MP3, ci conectivitate iPod! Apple a distribuit
600 de milioane de exemplare din software-ul su tonomat digital iTunes, iar magazinul iTunes on-line a vndut trei miliarde de cntece. Noi nine suntem destul de uimii, a spus
Jobs la o conferin de pres n august 2007, cnd a citat cifrele
de mai sus. Magazinul de muzic iTunes vinde zilnic cinci milioane de cntece 80% din toat muzica digital vndut
on-line. Pn n anul 2009, magazinul iTunes vnduse 6 miliarde de cntece i devenise cel mai mare distribuitor de
muzic din Statele Unite, naintea unor gigani ca Wal-Mart
i Best Buy. Cnd vei citi aceste rnduri, probabil c cifrele
respective se vor fi dublat ori triplat... iPod-ul a devenit o
___________
* La ora cnd pregtim cartea pentru tipar, cifrele sunt nc mai impresionante, dei ntre timp criza a afectat economiile lumii, nu ns i
pe Apple. S-au vndut peste 275 de milioane de iPod-uri i, n general,
peste 120 de milioane de aparate care folosesc sistemul de operare numit
acum iOS (adic noile generaii de iPod, iPhone i iPad), iar cifrele cresc
zilnic. Se raporteaz circa 230.000 de activri n fiecare zi! (n. red.)
10
for de neoprit, cu care nici mcar Microsoft nu mai poate

concura.
S amintim, fie i n treact, de Pixar. n anul 1995, micul
studio privat de filme al lui Jobs a realizat primul film de animaie pe calculator: Toy Story. A fost cel dinti dintr-un ir de
succese la box-office, care au fost nregistrate an de an, cu regularitatea i cu sigurana unui ceas elveian. n anul 2006, Disney a cumprat Pixar pentru uriaa sum de 7,4 miliarde de
dolari. Mai important ns este faptul c l-a fcut pe Jobs cel
mai mare acionar individual la Disney i cel mai important tocilar (nerd)* de la Hollywood. El este Henry J. Kaiser sau
Walt Disney al acestei epoci3, a declarat Kevin Starr, istoric
cultural, cunoscut bibliotecar al statului California.
Cariera remarcabil a lui Jobs a avut un impact colosal asupra lumii calculatoarelor, asupra culturii contemporane i, firesc, asupra companiei Apple. A ajuns, implicit, unul dintre
oamenii cei mai bogai din lume, miliardar prin propriile sale
puteri. n interiorul acestei clase de calculatoare pe care le
numim personale, Jobs pare s fi fost, i continu s fie, inovatorul cel mai influent, spune Gordon Bell, legendar cercettor i istoric IT 4.
Jobs ar fi trebuit s dispar, de fapt, cu ani n urm mai
exact, n anul 1985 , cnd a fost silit s prseasc Apple, dup
eecul ntr-o competiie intern privind conducerea companiei.
Nscut la San Francisco n februarie 1955, ca fiu a doi absolveni de facultate, dar necstorii, Steve a fost ncredinat
pentru adopie la o sptmn dup natere. A fost adoptat de
familia Paul i Clara Jobs, un cuplu de muncitori care, la scurt
timp dup aceea, s-au mutat n Mountain View, tot n California, o aezare rural plin cu livezi de pomi fructiferi, care ns
n-a mai rmas mult timp rural n jurul ei s-a dezvoltat Silicon Valley.
___________
* Termenul nerd din englez nu are o traducere exact n romn. nseamn, ntr-o traducere descriptiv, persoan plictisitoare, fr apetit
pentru relaii sociale, dar care petrece multe ore studiind. Tocilar, este,
aadar, termenul cel mai potrivit din romn. (n. trad.)
Introducere
11
n coal, Steven Paul Jobs, botezat aa dup tatl su

adoptiv, de meserie mecanic, s-a situat la limita delincvenei.
El nsui mrturisete c a fost salvat de profesorul su din clasa
a patra, care l-a convins, oferindu-i bani i bomboane, s vin
la coal. A fi sfrit n mod clar la nchisoare, a spus Jobs. Un
vecin l-a atras spre minunile electronicii, druindu-i Heathkits
(kituri de aparatur electronic pentru hobby-iti), care l-au
nvat cum funcioneaz produsele din aceast categorie. Nici
chiar obiectele complexe, cum ar fi televizoarele, nu mai erau
o enigm pentru tnrul Steve. Nu mai erau mistere, spunea
el. mi devenise tot mai clar c erau rezultatele creaiei umane,
nu obiecte magice.5
Prinii si naturali puseser drept condiie a adoptrii sale
nscrierea la un colegiu, dar Jobs a abandonat Colegiul Reed
(statul Oregon) dup primul semestru, dei a continuat s frecventeze n mod neoficial cursurile care l interesau, de exemplu caligrafia. La limita de jos a srciei, vindea sticle de
Coca-Cola, dormea pe podea n apartamentele prietenilor i
primea mncare ntr-un templu Hare Krishna. Atunci, a experimentat o cur alimentar bazat exclusiv pe mere, despre care
credea c i-ar permite s nu mai fac baie. Evident, nu a fost
aa...
Jobs a revenit n California i, pentru scurt timp, a lucrat
la Atari, una dintre primele companii de jocuri video, pentru a
strnge bani n vederea unei cltorii n India. La scurt timp
ns, a prsit slujba i a plecat cu un prieten din copilrie n
cutarea iluminrii.
La ntoarcere, a nceput s se ntlneasc des cu alt prieten,
Steve Wozniak, un geniu al electronicii, care i construise n
joac propriul su calculator personal, dar care nu era interesat s-l vnd. Jobs avea alte idei. Cei doi au nfiinat Apple
Computer Inc. n dormitorul lui Jobs i, n scurt timp, au nceput s asambleze manual calculatoare n garajul prinilor lui
Steve, operaie creia i s-au alturat i ali amici, aflai tot
la vrsta adolescenei. Pentru a-i finana afacerea, Jobs
i-a vndut microbuzul Volkswagen. Wozniak i-a vndut
12
calculatorul. Jobs avea atunci douzeci i unu de ani, iar Wozniak douzeci i ase.
Prinznd ultimul tren al nceputului revoluiei PC-urilor,
Apple a decolat ca o rachet. n anul 1980 a fost cotat la burs
cu cea mai mare vnzare de aciuni publice consemnat, dup
cea a companiei Ford Motor din anul 1956, aducndu-i instantaneu la statutul de milionari pe angajaii care beneficiau
de planul de stock options. n anul 1983, Apple a intrat n topul
Fortune 500 la poziia 411, ascensiunea cea mai rapid din istoria businessului. Am avut peste un milion de dolari la vrsta de douzeci i trei de ani, peste zece milioane la douzeci i
patru de ani i peste o sut de milioane la douzeci i cinci, dar
nu sta era, de fapt, cel mai important lucru, deoarece nu pentru bani fcusem ceea ce fcusem, preciza Jobs.
Wozniak era geniul hardware, inginerul entuziast de calculatoare, dar Jobs considera problema global, ca un tot. Graie ideilor sale de design i de publicitate, Apple II a devenit
primul calculator de serie, adic pentru consumatorul obinuit, vndut cu mare succes. Apple devenea atunci echivalentul lui Microsoft de la nceputul anilor 80.
Oarecum plictisit, Jobs a trecut mai departe la Mac, prima
implementare comercial a revoluionarei interfee grafice
concepute n laboratoarele IT. Nu Jobs inventase interfaa grafic, folosit n prezent de aproape toate calculatoarele, inclusiv de milioanele de PC-uri dotate cu sistemul de operare
Windows al lui Bill Gates, el a fost ns cel care a adus-o maselor largi. De fapt, acesta i fusese, de la bun nceput, obiectivul declarat: s creeze o tehnologie uor de folosit de un
numr ct mai mare de utilizatori.
n anul 1985, Jobs a fost efectiv dat afar de la Apple, pe
motivul c era neproductiv i incontrolabil. Dup o lupt
euat pentru putere cu John Sculley, pe atunci CEO*, Jobs a
plecat nainte de a fi demis. Visnd s se rzbune, a nfiinat
___________
* CEO = Chief Executive Officer, adic eful companiei. (n. red.)
Introducere
13
compania NeXT, cu scopul de a vinde colilor calculatoare performante, n tentativa de a elimina compania Apple de pe pia.
De asemenea, a cumprat cu 10 milioane de dolari o companie de grafic pe calculator, care avea probleme financiare.
Proprietarul era George Lucas, regizorul lui Star Wars, care
avea nevoie de lichiditi pentru divor. Jobs a redenumit compania Pixar i a susinut-o timp de un deceniu cu 60 de milioane de dolari din propriul su buzunar. Aa cum spuneam,
Pixar a devenit repede o companie de mare succes, fiind principalul studio de animaie de la Hollywood.
Pe de alt parte ns, NeXT n-a avut deloc succesul dorit.
n opt ani a vndut doar 50.000 de calculatoare i a trebuit s
ias de pe piaa hardware, concentrndu-se asupra producerii
de software pentru clieni de ni precum CIA. Acela a fost
momentul n care Jobs ar fi putut disprea din viaa public.
Dup eecul lui NeXT, s-ar fi putut apuca s-i scrie memoriile
sau ar fi putut deveni investitor, ca muli alii naintea sa. Dar,
privind retrospectiv, NeXT a nsemnat, pn la urm, un
succes, deoarece software-ul companiei a constituit imboldul
pentru revenirea lui Jobs la Apple. Tot NeXT devenise i fundamentul ctorva tehnologii eseniale ce urmau s fie adoptate
de Apple, n primul rnd sistemul de operare Mac OS X.
Revenirea lui Jobs la Apple s-a produs n anul 1996
prima dat cnd a intrat n campusul Cupertino dup unsprezece ani. Gestul s-a dovedit a fi cea mai important revenire
din istoria businessului. Apple este angajat n, probabil, cel
mai remarcabil act secund al industriei IT, a declarat pentru
revista Time Eric Schmidt, directorul executiv al Google.
Revenirea sa este pur i simplu fenomenal, impresionant.6
Jobs a fcut un ir de micri inteligente. iPod-ul este un
mare succes, iar iPhone-ul cu nimic mai prejos. Pn i Mac-ul,
abandonat cndva ca o jucrie scump pentru un public de ni,
pregtea o revenire n for. Mac-ul se adreseaz acum ntregii
piee. n zece ani, Jobs a fcut o singur greeal: a ignorat
Napster i revoluia muzicii digitale din anul 2000. n timp ce
consumatorii doreau uniti pentru inscripionarea CD-urilor,
14
Apple producea iMac-uri cu uniti DVD i le promova drept

calculatoare pentru editarea materialelor video. M-am simit
ca un idiot, mrturisea Steve revistei Fortune 7.
Desigur, nu totul era chiar un plan inteligent. Jobs a avut
i noroc. ntr-o diminea a anului 2004, analizele medicale
dezvluiau o tumoare canceroas la pancreas. Suna ca o condamnare la moarte. Cancerul de pancreas este un asasin sigur
i rapid. Doctorul m-a sftuit s m duc acas i s-mi pun ordine n afaceri, ceea ce n limbaj medical nseamn s te
pregteti de moarte, a spus Jobs. Adic s le spui copiilor ti
c totul se va ncheia n cteva luni numai, iar tu credeai c le
vei spune asta peste zece ani sau mai mult. nseamn s te asiguri c totul este pus la punct, astfel nct familiei s-i fie ct
mai uor. nseamn s-i iei adio de la toi. Cteva ore mai trziu ns, biopsia arta c tumoarea era o form foarte rar de
cancer, dar tratabil chirurgical. Jobs a fost operat 8.
n anul 2008, Jobs a slbit mult, arta efectiv ru la prezentrile diverselor produse Apple. Dei nici el i nici compania Apple, ca echip, nu au negat c ar fi existat vreo problem
(Jobs suferea de un virus banal, afirmase iniial compania),
era clar c sntatea i se ubrezise. n decembrie 2008, chiar
nainte de prezentarea cunoscut sub numele de Macworld,
Jobs i-a luat un neateptat concediu de ase luni, simptomul
declarat oficial fiind un dezechilibru digestiv, tratabil prin
modificarea regimului alimentar. Avea nevoie de concediu
pentru a se nsntoi grabnic. n absena lui, funcia de CEO
a fost preluat de Tim Cook, directorul de operaiuni.
Trecut de cincizeci de ani, Jobs triete discret, duce o
via privat alturi de soie i de cei patru copii ai lor. Locuiesc ntr-o cas spaioas din suburbia oraului Palo Alto, dar
lipsit de lux ostentativ. Budist i semi-vegetarian, dar un vegetarian care consum pete, merge adesea descul pn la magazinul local de produse organice Whole Foods, pentru a
cumpra fructe sau smoothie *. Muncete mult i, uneori, i
___________
* Smoothie = butur din fructe n amestec cu lapte sau iaurt. (n. red.)
Introducere
15
petrece concediile n Hawai. Salariul primit de la Apple este

de 1 dolar, dar se mbogete constant prin planul de share options acelai care i-a fcut probleme cu SEC (Securities and
Exchange Commission Comisia de Valori Mobiliare i
Burse). Pentru deplasri pe distane mai mari, folosete un jet
Gulfstream V, n valoare de 90 de milioane de dolari, care i-a
fost druit de consiliul de administraie al companiei Apple.
n prezent, Apple este focalizat pe anumite produse specifice. Compania funcioneaz cu toate motoarele ambalate,
dar modelul su de business este acelai ca n urm cu treizeci
de ani. Apple constituie o anomalie ntr-un domeniu care i-a
stabilit de mult standardul: Microsoft. Apple ar fi trebuit s dispar, ca Osborne, Amiga i ca alte sute de companii de calculatoare care se ncpnau s nu renune la tehnologiile lor
brevetate. ns, pentru prima oar dup dou decenii, Apple se
gsete n postura de a deveni o prezen comercial mare i
puternic deschiznd piee noi, care sunt potenial mult mai
mari dect n anii de nceput 70. n industria IT exist acum o
nou frontier: comunicaiile i divertismentul digital.
Revoluionarea locului de munc prin calculatoare s-a
produs de mult i reprezint apanajul lui Microsoft. Pare imposibil ca Apple s-i smulg dominaia. Pe de alt parte ns, locuina personal nseamn cu totul altceva. Divertismentul i
comunicaiile devin digitale. Oamenii comunic prin intermediul telefoanelor celulare, al mesajelor instantanee i al e-mailurilor, n timp ce muzica i filmele sunt distribuite tot mai
mult on-line. Apple se gsete bine poziionat pentru a profita
de aceast situaie. Toate trsturile care o deosebeau radical
de industria calculatoarelor de business sunt acum perfecte
pentru lumea produselor adresate consumatorilor. Obsesia
pentru designul industrial, miestria reclamelor i insistena cu
care persevereaz n realizarea unor produse aparte sunt eseniale n vnzarea produselor populare, dar care beneficiaz de
tehnologie de vrf.
Apple devenise instrumentul perfect pentru mplinirea visurilor vechi ale lui Jobs: dezvoltarea unei tehnologii uor de
16
utilizat, mai ales de cei fr talent tehnic. El a fcut i refcut

Apple dup propria sa imagine. Apple este un Steve Jobs cu
zece mii de viei, mi-a spus Guy Kawasaki, fostul guru-ef al
lui Apple 9. Puine corporaii sunt imagini att de perfecte ale
fondatorilor lor. Apple a reflectat mereu prile cele mai bune
i cele mai rele ale caracterului lui Steve, a spus Gil Amelio,
CEO-ul pe care l-a nlocuit Jobs. [Fotii CEO] John Sculley,
Michael Spindler i cu mine am asigurat continuitatea companiei, dar nu i-am alterat identitatea n mod semnificativ. Dei
exist destule lucruri care m nfurie n relaia cu Steve Jobs,
recunosc c mare parte din acel Apple pe care l-am iubit este
acordat la personalitatea lui.10
Jobs conduce Apple printr-o fuziune unic de estetic fr
compromisuri i virtuozitate n afaceri. Este mai degrab artist
dect businessman, dar deine abilitatea scnteietoare de a-i
rentabiliza creaiile. Din unele puncte de vedere seamn cu
Edwin Land, industriaul-cercettor care a inventat aparatul
de fotografiat instantaneu Polaroid, de colosal succes la vremea sa. Land, care se numr printre preferaii lui Jobs, a luat
decizii de afaceri bazate pe ceea ce considera corect n mod
savant i ca susintor al drepturilor civile i feministe, nu ca
businessman pragmatic. Jobs are i ceva din Henry Ford, un alt
favorit al su. Ford a democratizat tehnologia, iar tehnicile lui
de producie n mas au adus automobilul publicului larg. n
Jobs mai exist i un soi de ecou al faimoasei familii Medici: n
calitate de protector al artelor, el l-a sponsorizat pe Jonathan
Ive, inaugurnd astfel o Renatere a designului industrial.
Jobs i-a folosit preocuprile i trsturile personalitii
obsesiile, narcisismul, perfecionismul transformndu-le n
nsemnele carierei sale.
Este un elitist care consider c majoritatea oamenilor sunt
nite ntri. ns tot el realizeaz produse att de uor de utilizat, nct i un ntru le poate butona.
Este un individ imprevizibil i fanatic, un temperament
dur, care a cldit o serie de parteneriate productive cu colabo-
Introducere
17
ratori creativi de clas mondial: Steve Wozniak, Jonathan Ive

i John Lasseter, directorul lui Pixar.
Este un elitist cultural care realizeaz filme de animaie
pentru copii; un estet i antimaterialist care i externalizeaz
fabricaia produselor electronice de larg consum n ri asiatice. Le promoveaz apoi cu o stpnire fr egal a mediului cel
mai ubicuu, publicitatea.
Este un autocrat care a reconstruit o corporaie mare i,
iniial, disfuncional, transformnd-o ntr-un mecanism disciplinat i bine reglat, care i implementeaz planurile exigente.
Jobs i-a folosit talentul i aptitudinile naturale pentru a
reface Apple. El a mbinat tehnologia de vrf cu designul, brandingul i moda. Apple este mai puin o companie de calculatoare pentru mptimiii PC-urilor, ct o multinaional
propulsat de brand, ca Nike sau Sony: o contopire unic de
tehnologie, design i marketing.
Dorina lui de a duce la apogeu experiene totale asigur
controlul lui Apple asupra hardware-ului, software-ului, serviciilor on-line, ntr-un cuvnt asupra tuturor celorlalte elemente. n acelai timp, compania realizeaz produse care
funcioneaz impecabil ca ansamblu i care se defecteaz foarte
rar (pn i Microsoft, simbolul abordrii opuse, modelul licenelor deschise, adopt acelai mod de operare pentru consolele de jocuri Xbox i pentru playerele Zune).
armul i charisma lui Jobs asigur cele mai bune prezentri de produse din domeniu, o fuzionare unic de teatralitate
i de reportaj publicitar. Personalitatea lui magnetic i-a ngduit s negocieze contracte superbe cu Disney, cu casele de nregistrri muzicale i cu AT&T * care, nici ei, nu sunt nite
debutani n lumea afacerilor. Disney i-a acordat libertate creatoare total i un procentaj uria din profituri la Pixar. Casele
de nregistrri l-au ajutat s transforme magazinul muzical iTunes dintr-un experiment ntr-o ameninare. Iar AT&T a sem-
___________
* Cea mai mare companie de telecomunicaii din SUA. (n. trad.)
18
nat pentru preluarea iPhone-ului fr s fi vzut mcar un prototip!

ns acolo unde unii vd obsesia controlului, alii vd dorina de a oferi clientului o experien ireproabil. Jobs dorete s lase posteritii ceva care s dinuie.
Acesta este omul care i-a transformat trsturile personalitii ntr-o filozofie de afaceri.
Cartea de fa v arat cum gndete i cum procedeaz el.
Capitolul I
CONCENTRARE:
CUM A FOST SALVAT
APPLE DE UN NU
Caut o proprietate care trebuie renovat, cu o temelie solid. Sunt dispus s drm perei, s construiesc poduri i s
port tore. Am mult experien, enorm de mult energie, ceva
din aa-zisa viziune i nu m tem s iau totul de la zero.
CV-ul lui Steve Jobs, pe site-ul MobileMe al lui Apple
ntr-o diminea nsorit de iulie a anului 1997, Steve Jobs

a revenit la compania al crei cofondator fusese n urm cu douzeci de ani, chiar n dormitorul su.
Apple intrase pe spirala morii. Compania se afla cam la
ase luni de faliment. n numai doi ani, deczuse de pe poziia
uneia dintre cele mai mari companii de calculatoare din lume
la cea de fiasco total. Pierdea bani i cot de pia. Nimeni nu-i
mai cumpra calculatoarele, aciunile la burs scdeau ntruna
i presa i prezicea un iminent deces.
Dis-de-diminea, conducerea companiei a fost convocat
la o edin n sediul general Apple. n sal i-a fcut apariia
Gilbert Amelio, care la ora aceea era CEO de aproape optsprezece luni. Crpise cumva compania, dar nu izbutise s-i
reaprind sufletul inventiv. Este momentul s v prsesc,
a rostit i a ieit imediat din ncpere. nainte s fi putut
reaciona cineva, n sal a intrat Steve Jobs care arta ca un
vagabond. Purta ort i tenii i era nebrbierit de cteva zile.
20
S-a trntit ntr-un scaun i a nceput s se roteasc lent. Spunei-mi ce-i n neregul aici, a zis el. N-a ateptat s primeasc
vreun rspuns, ci a izbucnit: Produsele! Produsele sunt de tot
RAHATUL! n ele nu mai exist nimic sexy.1
CDEREA COMPANIEI APPLE
Cderea fusese rapid i dramatic. n anul 1994, Apple

deinea aproape 10% din piaa mondial a calculatoarelor personale, care valora multe miliarde de dolari. Era al doilea
mare productor de PC-uri din lume dup gigantul IBM2. n
1995, Apple a livrat cele mai multe calculatoare pe care le
vnduse vreodat pn atunci 4,7 milioane de Mac-uri n
toat lumea , dar aspira la mai mult, dorea s fie ca Microsoft.
Liceniase sistemul de operare Mac OS ctorva productori de
calculatoare, printre care Power Computing, Motorola, Umax,
dar i altora. Managementul companiei apreciase c aceste
clone vor mri piaa Mac-urilor, ns lucrurile nu s-au petrecut deloc aa: piaa rmsese cam la acelai nivel, dar productorii de clone nu au fcut dect s reduc, pur i simplu,
vnzrile companiei-mam, Apple.
ntre timp, noul sistem de operare al lui Microsoft, Windows 95, decolase ca o rachet. Criticii afirmau c Windows
95 era furtul cel mai jenant fcut pn atunci de Microsoft n
dauna sistemului de operare Mac, ns clienilor lui Microsoft
nu le psa de un asemenea detaliu. n felul acesta, PC-urile care
rulau Windows erau un soi de facsimil rezonabil al unui Mac,
iar calculatoarele ieftine, care rulau aadar Windows 95, se vindeau ca pinea cald, spre deosebire de cele scumpe i relativ
incompatibile produse de Apple.
n primul trimestru al anului 1996, Apple a raportat o pierdere de 69 de milioane de dolari i a concediat 1.300 de oameni. n luna februarie, consiliul de administraie l-a demis pe
Michael Spindler din funcia de CEO i l-a numit n locul su
pe Gil Amelio, un veteran al industriei cipurilor, care avea reputaia unui expert n redresri. Dar, n cele optsprezece luni
Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu
21
ct a fost la conducere, Amelio s-a dovedit ineficient i nepopular. Apple a pierdut 1,6 miliarde de dolari, cota de pia i s-a
prbuit de la 10% la 3%, iar aciunile la burs s-au prbuit i
ele. Amelio a concediat mii de angajai, dar n-a economisit
dect vreo 7 milioane de dolari n salarii i beneficii, n timp ce
stocurile de marf se ridicau la valoarea de 26 de milioane de
dolari, potrivit lui New York Times. A remobilat ns birourile directoriale ale lui Apple i, dup cum s-a aflat n scurt
timp, i-a negociat o garanie de demisie de 7 milioane de dolari. Perioada ct Amelio a condus Apple a fost numit de New
York Times cleptocraie* 3.
Amelio a fcut totui i cteva lucruri bune. A anulat o
serie de proiecte i a dispus ncetarea fabricrii unor produse
care iroseau bani, apoi a redus dimensiunile companiei pentru
a stopa pierderile. Lucrul cel mai important, l-a readus pe Jobs
n Apple. Amelio a cumprat compania lui Jobs, NeXT, cu sperana c sistemul de operare modern i robust creat de aceasta
ar putea nlocui sistemul de operare Macintosh, care era cam
vechi i ncepea s-i arate limitele.
Achiziia lui NeXT a fost, mai degrab, un accident. Amelio era interesat s cumpere BeOS, un sistem de operare tocmai aflat n plin dezvoltare, conceput de Jean Louis Gasse,
fost director executiv la Apple. Chiar n timpul acestor negocieri, Garret L. Rice, agent de vnzri la NeXT, a sunat pe neateptate la Apple, sugerndu-le s vin i s arunce o privire
asupra acestui sistem de operare: inginerii de la Apple nu se
gndiser la NeXT!
Curios, Amelio i-a cerut lui Jobs o ofert pentru sistemul
de operare NeXT i, n decembrie 1996, Jobs i-a fcut o prezentare impresionant. Spre deosebire de BeOS, NeXT era deja
finalizat i implementat. Jobs avea clieni, programatori i
parteneri pentru hardware. De asemenea, NeXT coninea o
suit integral de instrumente de programare avansate i foarte
___________
* De la grec. kleptein a fura i kratos conductor: efia hoilor. (n. red.)
22
apreciate, graie crora alte companii puteau scrie foarte uor

software pentru acel sistem de operare. Oamenii lui petrecuser mult timp gndindu-se la probleme eseniale, cum era lucrul n reea i internetul mult mai mult dect toi ceilali.
Sistemul era mai bun dect orice fcuse Apple, mai bun dect
NT, i potenial mai bun dect ceea ce avea deja Sun, scria
Amelio4.
n timpul negocierilor, Jobs a fost foarte reinut. Nu a ncercat o vnzare agresiv. A fost o abordare reconfortant de
onest, mai ales pentru Steve Jobs, a spus Amelio5. M-am simit uurat c nu s-a npustit ca o furtun. n prezentare, erau lucruri ce trebuiau gndite, discutate i analizate.
Cei doi au finalizat nelegerea la o ceac de ceai n buctria lui Jobs din locuina din Palo Alto. Prima ntrebare a fost
preul, care se baza pe preul aciunilor la burs. A doua ntrebare s-a referit la planul de stock options de care dispuneau angajaii si din NeXT. Amelio a fost impresionat de grija lui Jobs
fa de oamenii si. n mod tradiional, planul de stock options
fusese una dintre formele cele mai importante de compensare
n Silicon Valley, iar Jobs l folosise de multe ori pentru a-i recruta i a-i pstra pe cei mai buni. (Ar fi de amintit c, n luna
noiembrie 2006, SEC a lansat ns o anchet n peste 130 de
companii, printre care i la Apple, n urma creia l-a acuzat pe
Jobs de antedatri ilegale ale planului de stock options n vederea mririi valorii. Jobs a negat c ar fi nclcat legea cu
bun-tiin, iar SEC a abandonat ancheta n anul 2008.)
S revenim ns la anii 19961997. Jobs i-a propus lui
Amelio s ias la plimbare, ceea ce l-a luat prin surprindere pe
acesta. Era ns o tactic standard pentru Jobs, cruia i place s
se mite i s vorbeasc.
Am fost fascinat de energia i de entuziasmul lui Steve,
a spus Amelio. mi amintesc ct de animat era la plimbare, ct
de frumos i se materializau calitile intelectuale atunci cnd se
plimba, cum i sporea expresivitatea. Pn s revenim n cas,
contractul fusese pus la punct.6
Peste dou sptmni, pe 20 decembrie 1996, Amelio a
anunat c Apple achiziiona NeXT pentru 427 de milioane de
23
dolari. Jobs a revenit la Apple n calitate de consilier special

al lui Amelio, pentru a ajuta la tranziia prelurii. Dup aproape
unsprezece ani, Jobs revenea n campusul Apple. El prsise
compania n 1985, dup eecul unei confruntri pentru putere
cu John Sculley. Jobs plecase nainte de a putea fi concediat i
nfiinase NeXT ca rival direct pentru Apple, spernd s-o elimine pe aceasta de pe pia. Acum credea c ar putea fi cam
prea trziu pentru a o salva.
APARIIA LUI ICEO
Iniial, Jobs ezita s-i asume vreun rol n Apple. El era

CEO al altei companii Pixar, care tocmai i ncepea ascensiunea prin succesul colosal al primului su film, Toy Story.
Dup triumful de la Hollywood, Jobs ovia s revin n industria IT, la Apple. Obosise s realizeze produse tehnologice
care se nvecheau rapid i dorea s creeze lucruri care s dureze
mai mult, de pild un film bun. Povetile de calitate au succes
i peste decenii. n anul 1997, Jobs a declarat pentru Time:
Nu cred c peste 20 de ani vei mai putea porni vreunul
dintre calculatoarele actuale. Dar Alb-ca-zpada s-a vndut
n 28 de milioane de exemplare, dei ca film este vechi de
60 de ani. Oamenii nu le mai citesc copiilor Herodot sau
Homer, toi se uit la filme. Ele sunt miturile noastre contemporane. Disney introduce aceste mituri n cultura noastr i
sper c i Pixar va face la fel.7
Mai interesant prea ns detaliul c Jobs era sceptic c ar
mai putea reveni la Apple, att de sceptic, nct n iunie
1997 i-a vndut cele 1,5 milioane de aciuni pe care le primise pentru achiziia NeXT la preurile cele mai mici
oprindu-i simbolic doar o singur aciune: nu credea c
Apple avea un viitor care s valoreze mai mult de o aciune!
La nceputul lunii iulie 1997, consiliul de administraie
Apple i-a cerut ns lui Amelio s demisioneze dup un ir de
rezultate financiare trimestriale ngrozitoare, printre care pierderea a trei sferturi de miliard de dolari, cea mai mare pierdere
din toate timpurile pentru o companie din Silicon Valley8.
24
Prerea general era c Jobs l-ar fi ndeprtat pe Amelio

dup ce l-a njunghiat pe la spate printr-o lovitur atent pregtit n consiliul de administraie. Nu exist ns nicio dovad
care s sugereze c Jobs ar fi plnuit preluarea companiei, dimpotriv. Cteva persoane intervievate, pe cnd strngeam material pentru aceast carte, au spus c iniial Jobs nu avea
absolut niciun interes s revin n Apple era prea ocupat cu
Pixar. Chiar i n autobiografia lui Amelio se arat clar c pe
Jobs nu-l prea interesa revenirea la Apple ca CEO. El nu intenionase nicio clip ca, prin nelegerea ncheiat, s acorde
companiei Apple mai mult de o frntur din atenia sa9, scria
Amelio. La nceputul autobiografiei, Amelio scria c Jobs dorise
s fie pltit cash pentru achiziia lui NeXT, nu dorea aciuni
Apple. Amelio insistase ns s plteasc un procent mai mare
n aciuni, tocmai fiindc nu voia ca Jobs s se ndeprteze de
companie, ci s-i fie dedicat, s aib i ceva piele pus n joc,
aa cum s-a exprimat10.
*
n cteva rnduri, Amelio l-a acuzat pe Jobs de aranjarea

demiterii sale, astfel nct s poat prelua puterea, dar n-a oferit nicio dovad concret. Era mai consolator s-i pun demiterea pe seama manevrelor lui Jobs, dect pe explicaia mult
mai real a pierderii ncrederii consiliului de administraie.
Dup demiterea lui Amelio, consiliul respectiv nu avea ctre
cine s se ndrepte. Jobs oferise deja sfaturi companiei n rolul
su de consilier special al lui Amelio (nimic neaprat machiavelic n aceast privin) i de aceea consiliul i-a cerut s preia
conducerea, iar el a fost de acord ca variant temporar.
Dup ase luni, Jobs a adoptat titlul de CEO interim, sau iCEO,
aa cum l-a numit n glum personalul Apple*. n luna august,
___________
* Aluzie la seria de produse Apple al cror nume este precedat de i: iMac

(lansat n 1998), iPod, iPhone, iPad... (n. red.)
25
consiliul de administraie al companiei l-a desemnat n mod

oficial pe Jobs drept CEO interim, dar n acelai timp a continuat cutarea unui nlocuitor permanent. Wags a observat c,
de fapt, nu Apple l preluase pe Jobs prin achiziia lui NeXT, ci
Jobs preluase Apple, aranjase ns astfel nct compania s-l
plteasc.
Cnd Jobs a ajuns la conducere, Apple vindea aproximativ
patruzeci de produse diferite de la imprimante cu jet, pn la
PDA-ul Newton. Puine erau lider de pia, iar producia de
calculatoare era cu adevrat derutant. Existau cteva linii majore de producie Quadra, Power Mac, Performa i PowerBook fiecare cu cte o duzin de modele diferite. Pe de alt
parte, modelele nu difereau prea mult ntre ele, cu excepia denumirilor ce strneau confuzie: Performa 5200CD, Performa
5210CD, Performa 5215CD i Performa 5220CD.
Cnd am ajuns acolo, am gsit o mie i una de produse,
avea s declare Jobs. Era incredibil! Am nceput s-i ntreb pe
oameni de ce a recomanda modelul 3400 fa de modelul
4400? Cnd ar fi bine s trec la 6500, dar nu la 7300? Iar dup
trei sptmni, tot n-am putut nelege nimic. i dac eu n-am
putut nelege cum ar fi putut nelege clienii notri?11
Un inginer pe care l-am intervievat i care lucrase la Apple
la mijlocul anilor 1990 i-a amintit c vzuse un poster de tip
organigram fixat pe un perete din sediul central Apple. Titlul
posterului era Cum s-i alegi Mac-ul? i ar fi trebuit s-i fi
condus pe cumprtori prin hiul alegerilor. n realitate, nu
fcea dect s ilustreze confuzia care domnea n strategia de
producie a companiei. Cnd ai nevoie de un poster ca s-i
alegi Mac-ul, s tii c ceva nu-i n regul, a spus inginerul.
Structura organizatoric a companiei era la fel de dezordonat. Apple crescuse la dimensiunile mari i lbrate ale
unei companii din Fortune 500, cu mii de ingineri i chiar mai
muli manageri. nainte de Jobs, Apple era sclipitoare, entuziast, haotic i nefuncional, i-a reamintit Don Norman,
care conducea Grupul Tehnologii Avansate (Advanced
Technology Group) de la Apple, atunci cnd Jobs revenea la
26
conducere. Cunoscut sub abrevierea ATG, grupul era divizia

de cercetare-dezvoltare multistratificat Apple i deschisese
drumul n cteva direcii importante.
n 1993, cnd am sosit la Apple, era minunat, mi-a spus
el la telefon. Puteai s faci lucruri creative, inovatoare. Dar
era haotic. Aa ceva nu se poate ntr-o organizaie. i trebuie
civa oameni creatori, iar restul s fac treaba rutinier.12 Potrivit lui Norman, inginerii de la Apple erau recompensai pentru imaginaie i pentru inventivitate, nu ns i pentru munca
propriu-zis i nici pentru implementarea n producie a unor
idei. Ei inventau ct era ziua de lung, ns rareori fceau ceea
ce li se cerea. Ca director executiv, asta l scotea din srite pe
Norman. Ordinele erau expediate pe cale ierarhic, dar,
aproape incredibil, dup ase luni nu se fcuse nimic. Era ridicol, a spus el.
John Warnock de la Adobe, unul dintre cei mai mari parteneri productori de software ai lui Apple, a spus c situaia
respectiv s-a modificat rapid dup revenirea lui Jobs. [Steve
Jobs] are o voin foarte puternic: ori i te alturi, ori i te fereti
din cale, spunea Warnock. Aa trebuie s conduci Apple
direct, n for. N-o poi face fr implicare. Cnd Steve atac
o problem, o atac direct i radical. Cred c se mai potolise un
pic n perioada NeXT, dar acum nu mai este deloc potolit.13
ANALIZA LUI STEVE
La cteva zile dup revenirea la Apple ca iCEO, Jobs s-a

apucat de treab. De vreme ce se dedicase elului su, se grbea
s repun compania pe picioare, ca atare imediat a nceput o
analiz foarte detaliat a tuturor produselor. A investigat compania pas cu pas i bucat cu bucat, dorea s afle care-i erau activele. Trebuia s examineze tot ce se ntmpla, spunea Jim
Oliver, asistentul lui Jobs timp cteva luni dup ntoarcerea
acestuia n companie. A stat de vorb cu membrii tuturor grupurilor de produse. A dorit s cunoasc sfera de cuprindere i
mrimea grupurilor de cercetare. Spunea Totul trebuie s fie
justificat. Chiar avem nevoie de o bibliotec a companiei?
27
Jobs s-a instalat ntr-o sal mare de conferine i a chemat

pe rnd echipele de lucru pe produse, apucndu-se de treab
imediat dup ce s-au adunat toi. Nu s-au fcut niciun fel
de prezentri, i-a amintit Peter Hoddie, un programator de
elit care, pn la urm, a ajuns arhitectul-ef al software-ului
multimedia QuickTime. Cineva a nceput s ia notie i Steve
a spus: Nu-i nevoie s iei notie. Dac-i important, o s-i
aminteti.
Inginerii i programatorii au explicat n detaliu la ce
anume lucrau. i-au descris produsele amnunit, explicnd
cum funcionau, cum se vindeau i ce intenionau ei s fac n
continuare. Jobs a ascultat cu atenie i a pus multe ntrebri,
prnd profund implicat. La sfritul prezentrilor, a pus
uneori ntrebri ipotetice de forma: Dac banii n-ar constitui
o problem, ce anume ai concepe?14
Analiza a durat cteva sptmni, Jobs era calm i metodic.
N-a existat niciuna dintre rbufnirile pentru care este acuzat.
Steve spunea c Apple trebuia s se focalizeze i c fiecare grup
individual trebuia s procedeze la fel, preciza Oliver. Era destul de protocolar, calm. Spunea: Compania are dificulti financiare serioase i nu ne putem permite s facem nimic n
plus. Era destul de blnd, foarte ferm ns.
Jobs n-a practicat metoda tierilor de sus n jos, ci a cerut
fiecrui grup s nominalizeze ce trebuia tiat i ce trebuia pstrat. Dac grupul dorea s menin n via un proiect, trebuia
s-l conving pe Jobs i nu era deloc uor. Lesne de neles,
unele echipe au susinut pstrarea unor proiecte marginale,
erau poate strategice sau, poate, reprezentau tehnologia cea mai
bun de pe pia. Jobs repeta ns frecvent c un proiect care nu
aducea profit trebuia s dispar. Oliver i-a amintit c majoritatea echipelor au oferit n mod voluntar civa miei de sacrificiu, la care Jobs a replicat: Nu-i suficient.
Pentru ca Apple s poat supravieui, trebuie s tiem
mai mult, i l-a amintit Oliver spunnd. Nu au existat confruntri zgomotoase. Nimeni nu i-a fcut pe ceilali idioi.
28
Jobs a declarat simplu: Trebuie s ne concentrm i s facem

lucrurile la care suntem buni. n cteva rnduri, Oliver l-a
vzut schind pe o tabl alb o diagram simpl a ctigurilor
anuale ale lui Apple. Diagrama arta scderea accentuat, de
la 12 miliarde de dolari pe an, la 10 miliarde de dolari, apoi la
7 miliarde de dolari. Jobs a explicat c Apple nu putea fi o
companie profitabil de 12 miliarde de dolari sau de 10 miliarde de dolari, dar putea fi o companie profitabil de 6 miliarde de dolari15.
ACTIVELE LUI APPLE
n urmtoarele sptmni, Jobs a fcut cteva schimbri

importante.
Managerii seniori. A nlocuit majoritatea membrilor consiliului de administraie cu aliai din domeniul IT, printre care
mogulul Larry Ellison de la Oracle, care i era i prieten. Civa
dintre secunzii si de la NeXT cptaser deja poziii de conducere n Apple. David Manovich a devenit responsabil pentru
vnzri, Jon Rubinstein responsabil pentru hardware, iar Avadis Avie Tevanian pentru software. Jobs a trecut dup aceea
la nlocuirea tuturor managerilor seniori, cu o excepie. L-a
pstrat pe Fred Anderson, directorul financiar, care fusese angajat recent de Amelio i nu era considerat ca fcnd parte din
vechea gard.
Microsoft. Jobs a pus capt unui vechi i pgubitor proces

de patentare cu Microsoft. n schimbul renunrii la acuzaia c
Microsoft furase de la Mac pentru a crea Windows, Jobs l-a
convins pe Gates s continue dezvoltarea foarte importantei
suite Office pentru Mac. Fr Office, Mac-ul era sortit pieirii.
Jobs l-a convins de asemenea pe Gates s susin n mod public
compania cu o investiie de 150 de milioane de dolari. Investiia era n mare parte simbolic, dar bursa de pe Wall Street a
fost ncntat: aciunile Apple au crescut cu 30%. n schimb,
Gates a obinut de la Jobs acordul de a face Internet Explorer
29
al Microsoft browserul implicit pentru Mac, o concesie important, deoarece Microsoft se lupta atunci cu browserul Netscape pentru controlul Webului.
Jobs a nceput discuii personale cu Gates, care ulterior l-a trimis pe Gregory Maffei, directorul financiar al Microsoft, pentru a pune la punct nelegerea. Maffei a venit la
locuina lui Jobs, care i-a propus s ias la plimbare prin nfrunzitul Palo Alto. Jobs mergea descul. A fost o schimbare
destul de radical a relaiilor dintre cele dou companii, a spus
Maffei. Jobs era expansiv i fermector. A zis: Acestea sunt
lucrurile la care inem i care conteaz. Iar asta ne-a ngduit
s simplificm lista. Petrecusem mult timp cu Amelio, dar pe
atunci Apple avea multe idei lipsite de sperane. Jobs era mult
mai abil, n-a pus mii de condiii. A privit tabloul de ansamblu
i a neles ce-i trebuia. Iar noi am neles c avea credibilitatea de a-i convinge pe cei din Apple s accepte nelegerea.16
Brandul. Jobs a neles c, dei produsele erau adesea slabe,

brandul Apple continua s fie puternic. El a considerat brandul
drept unul dintre activele eseniale ale companiei, poate chiar
cel mai important, dar care trebuia revitalizat. Care sunt marile branduri? Levis, Coke, Disney, Nike, a declarat Jobs pentru Time n 1998. Majoritatea oamenilor ar pune i Apple n
categoria aceasta. Poi cheltui miliarde de dolari cldind un
brand care s nu fie la fel de bun ca Apple, totui Apple nu fcuse nimic cu activul acesta incredibil. Ce nseamn Apple, la
urma urmelor? Apple nseamn oameni care gndesc n afara
cadrului, oameni care doresc s utilizeze calculatoarele pentru
a-i ajuta s schimbe lumea, a-i ajuta s creeze lucruri importante i nu doar pentru a duce la bun sfrit o sarcin care le-a
fost trasat.
Jobs a organizat o ntrecere pentru portofoliul Apple
ntre trei agenii publicitare de vrf, cerndu-le s-i prezinte
o campanie mare i ndrznea de rebranding. A ctigat
TBWA/Chiat/Day, care crease legendara reclam Apple pentru primul Mac, difuzat cu ocazia finalei de fotbal american
30
Super Bowl din anul 1984. TBWA a creat acum campania

Think Different (Gndete diferit) n strns colaborare cu
Jobs.
Clienii. Jobs a apreciat c cellalt activ major al lui Apple

era reprezentat de clienii si la momentul respectiv existau
aproximativ 25 de milioane de utilizatori de Mac. Acetia erau
clieni loiali, mai exact unii dintre clienii cei mai loiali ai oricrei corporaii de oriunde. Dac ar fi continuat s cumpere
calculatoarele produse de Apple, ar fi reprezentat o baz excelent pentru o revenire.
C lo nel e. Jobs a desfiinat afacerea clonelor. Micarea

respectiv a fost foarte controversat, chiar i n interiorul
companiei, dar i-a permis lui Apple s recapete instantaneu ntreaga pia pentru Mac, prin eliminarea concurenei. Clienii
nu mai puteau achiziiona un Mac mai ieftin de la Power Computing, Motorola sau Umax. Unicul competitor era Windows,
iar Apple nsemna o propunere cu totul diferit. Desfiinarea
clonelor n-a fost salutat de utilizatorii de Mac-uri care se obinuiser s cumpere calculatoare ieftine de la productorii de
clone, dar decizia a fost micarea strategic potrivit pentru
Apple.
Furnizorii. Jobs a negociat de asemenea contracte noi cu

furnizorii companiei. La momentul respectiv, att IBM, ct i
Motorola asigurau cipuri pentru Apple. Jobs a decis s-i ntrte unul mpotriva celuilalt. Le-a spus c Apple va folosi doar
pe unul dintre ei i c se atepta la concesii majore din partea
celui ales. N-a renunat ns la niciun furnizor, dar, deoarece
Apple era unicul client major de cipuri PowerPC al ambelor
companii, a obinut concesiile pe care le dorea i, mai important, garanii n privina dezvoltrii continue a cipurilor. Este
ca i cum ai efectua un viraj cu un petrolier uria, a spus Jobs
pentru revista Time. Trebuia s anulm o sumedenie de contracte proaste.18
Producia. Lucrul cel mai important reuit de Jobs a fost
simplificarea radical a produciei. n biroul su modest de
31
lng sala de conferine a companiei (se spune c ar fi detestat

birourile reamenajate de Amelio i ar fi refuzat s ocupe vreunul), Jobs a trasat o gril foarte simpl, dou rnduri i dou
coloane, pe o tabl alb. Deasupra rndului de sus a scris Consumator i Profesionist, iar n stnga coloanelor a scris Portabil i Desktop. Aceasta era noua strategie de producie
Apple. Doar patru calculatoare: dou de tip notebook i dou de
tip desktop, orientate fie spre consumatori, fie spre utilizatorii
profesioniti.
Simplificarea produciei a fost o micare foarte curajoas.
ntr-adevr, era necesar mult curaj pentru a reduce astfel producia unei companii multimiliardare, dar a renuna la toate
modelele pentru a te focaliza numai asupra a patru calculatoare
era radical. Unii au considerat-o o nebunie, ba chiar un act sinuciga. Am rmas cu gurile cscate cnd am auzit, a declarat Edgar Woolard Jr., fost preedinte Apple, pentru revista
Business Week. A fost, recunosc, o decizie genial.19
*
Jobs tia c Apple se gsea la numai cteva luni de faliment

i a neles c unicul mod pentru a salva compania era ca
aceasta s se concentreze intens pe ceea ce fcea cel mai bine:
realizarea de calculatoare uor de utilizat de oricine, dar i de
profesioniti creatori.
Jobs a anulat sute de proiecte software i aproape toate
proiectele hardware; Amelio stopase deja vreo trei sute de proiecte de la prototipuri de calculatoare la software-uri noi i
concediase mii de angajai, dar fusese nevoit s se opreasc
acolo. Un CEO nu poate depi un anumit nivel de reduceri,
a spus Oliver. Cnd a fcut-o, asupra lui au fost exercitate
presiuni uriae. I-a uurat ns sarcina lui Steve, care a preluat
cincizeci de proiecte rmase pe care le-a redus la zece.
Au disprut monitoarele, imprimantele i subiectul celor
mai multe controverse PDA-ul Newton, ceea ce i-a determinat pe iubitorii si s protesteze cu placarde i portavoce n
32
parcarea de la Apple! MI PAS DE NEWTON, scria pe o placard. NEWTON ESTE PILOTUL MEU, anuna alta, fcnd un
joc de cuvinte cu alt PDA al epocii, Palm Pilot.
Stoparea produciei lui Newton a fost considerat, de cei
mai muli analiti, drept un act de rzbunare pe Sculley, care-l
alungase pe Jobs de la Apple la sfritul anilor 1980. Newton
era creaia lui Sculley, iar acum Jobs elimina tocmai PDA-ul
acestuia! La urma urmelor, Divizia Newton tocmai obinuse
primul ei profit i era pe punctul de a fi desprins ntr-o companie separat. nflorea o industrie ntreag pentru dispozitivele de tip handheld (de mn), care n scurt timp avea s
fie dominat de Palm Pilot la sfritul anilor 90.
Pentru Jobs ns, proiectul Newton nsemna o disipare nejustificat de energie. Apple i derula activitatea n domeniul
calculatoarelor, ceea ce nsemna c trebuia s se concentreze pe
calculatoare. Acelai lucru era valabil i pentru imprimantele
laser. Apple se numrase printre primii productori de imprimante laser i cucerise o parte important din pia. Muli au
considerat c, prin prsirea domeniului respectiv, se pierdeau
milioane de dolari.
Jobs susinea ns c Apple trebuia s vnd calculatoare
excepionale: foarte bine proiectate i foarte bine executate
pentru acel segment sofisticat al pieei, asemenea automobilelor de lux. Potrivit tezei sale, toate automobilele fceau acelai
lucru te deplasau din punctul A n punctul B totui foarte
muli oameni plteau bani frumoi pentru a-i cumpra un
BMW, nu un Chevrolet. Jobs a recunoscut c analogia nu era
perfect (toate automobilele merg cu benzin sau cu motorin
cumprat din orice benzinrie, dar Mac-urile nu puteau rula
software Windows), dar a susinut c baza de clieni ai lui
Apple era suficient de mare pentru a se extinde.
Pentru el acesta era un punct esenial. Asupra companiei
se exercita i, de fapt, se exercitase dintotdeauna presiune
pentru a vinde calculatoare ct mai ieftine, ns Jobs susinea c
Apple nu va concura niciodat pe piaa calculatoarelor de larg
consum, fiindc ar fi nsemnat o curs descendent. Pe lng
33
Dell, Compaq i Gateway, mai existau minimum ase productori de calculatoare, care fceau n esen acelai produs, singura diferen fiind preul. n loc s concureze pe Dell cu
calculatorul cel mai ieftin cu putin, Apple avea s realizeze
produse de clas superioar, care s aduc suficient profit pentru a continua dezvoltarea altor produse de clas superioar.
Chiar dac numrul vnzrilor unor calculatoare cu preul de 3.000 de dolari este mai mic dect al vnzrilor unor calculatoare cu preul de 500 de dolari, de pe urma celor dinti se
pot obine profituri mult mai mari. intind spre segmentul
scump i mijlociu al pieei, Apple se bucur de unele dintre
cele mai bune marje de profit din domeniu: aproximativ 25%.
Marjele de profit ale lui Dell sunt de numai 6,5%, pe cnd ale
lui Hewlett-Packard sunt i mai mici, aproximativ 5%.
Spre exemplu, n vara anului 2007, Dell era cel mai mare
productor mondial de PC-uri, deinnd o cot impresionant
de 30% din piaa american. Apple se situa pe locul al treilea,
cu o cot de pia mult mai mic, de 6,3%20. Dar n al treilea trimestru al anului 2007, Apple a raportat un profit record de 818
milioane de dolari, pe cnd Dell, care a vndut de peste cinci
ori mai multe calculatoare, a avut un profit de numai 2,8 milioane de dolari. Este adevrat, o parte mare dintre profiturile
Apple au provenit din vnzrile de iPod-uri, iar Dell trecea
printr-o restructurare. Apple ctig mai muli bani din vnzarea unui laptop MacBook Pro sofisticat cu preul de 3.500 de
dolari (ctigul este de pn la 875 de dolari), dect ctig Dell
din vnzarea unui sistem cu preul de 500 de dolari (aproximativ 25 de dolari). De aceea Dell a achiziionat n anul 2006
compania Alienware, un productor mic de calculatoare
pentru jocuri pentru a concura pe segmentul scump al pieei de PC-uri, i nu doar pentru a vinde calculatoarele cele
mai ieftine.
De ani de zile a fost clar c Apple nu concura pe aceeai
pia cu companiile de PC-uri, dar de muli ani rentabilitatea i era msurat prin numrul de calculatoare pe care le
vindea, nu prin valoarea lor. n mod tradiional, succesul pe
34
piaa PC-urilor fusese msurat prin cantitate, nu prin calitate.

Gartner Inc., compania de consultan i cercetare IT, a avertizat n mod repetat Apple s ias din domeniul hardware, deoarece cota ei de pia n anii 2000 se redusese sub 10%, ns
Apple este interesat de segmentul cel mai profitabil al pieei,
nu de numrul cel mai mare de calculatoare.
Aceasta este definiia lui Jobs pentru modelul de business
Apple care supravieuiete n prezent prin multiple produse i
prin categorii de produse: vinde produse IT foarte bine proiectate i foarte bine fabricate, care nu sunt cele mai ieftine de pe
pia, dar care atrag loialitate din partea clienilor, fiindc brandul Apple este o marc a calitii.
Revenim. Reducerea numrului de produse a fost o micare operaional bun. Un numr mai mic de produse a nsemnat mai puine stocuri, ceea ce a avut un impact imediat
asupra profiturilor nete ale companiei. ntr-un an, Jobs a reuit s reduc stocurile Apple de la peste 400 de milioane de dolari la sub 100 de milioane de dolari21. Anterior compania
fusese silit s accepte deprecieri de milioane de dolari n cazul
calculatoarelor nevndute. Reducnd numrul produselor la
minimum, Jobs a minimizat riscul de a fi afectat de devalorizri
mari, la niveluri care ar fi putut scufunda compania.
Reducerile i reorganizarea n-au fost uoare pentru Jobs,
care a lucrat mult i intens. n viaa mea n-am fost att de obosit, a declarat el pentru revista Fortune n anul 1998. Ajungeam acas la ora 22 i cdeam direct n pat, apoi m sculam la
6 dimineaa, fceam du i plecam la treab. Soiei mele i revine meritul c n-am clacat, ea este cea care m-a susinut i
care a pstrat familia unit, n absena soului, de fapt.22
Uneori Jobs se ntreba dac fcea lucrul cuvenit. Era deja
CEO la Pixar, care se bucura de succesul lui Toy Story. tia c
revenirea la Apple va pune presiune pe Pixar, pe familia sa i
pe reputaia sa. N-a fi onest dac n-a recunoate c, uneori,
mi puneam ntrebarea dac luasem decizia corect, declara el
pentru Time 23. Cred ns c viaa este inteligent, c lucrurile
nu sunt aleatorii.
35
Pe Jobs l ngrijora cel mai mult perspectiva eecului.

Apple avea probleme mari i era perfect posibil s nu poat
salva compania. Totui, i ctigase un loc n manualele de istorie i acum nu dorea s-l piard. n interviul pe care l-a acordat n anul 1998 revistei Fortune, a declarat c i-a cutat
inspiraia n eroul su, Bob Dylan. Unul dintre lucrurile pe care
le admira la Dylan era refuzul acestuia de a rmne pe loc.
ntr-un moment al carierei lor, muli artiti de succes se plafoneaz: continu s fac ceea ce le-a adus iniial succesul, dar
nu evolueaz. Dac vor continua, cu riscul de a eua, atunci
rmn artiti, a spus Jobs. Dylan i Picasso au riscat ntotdeauna s se confrunte cu un eec.
STEVE-uitul
Dei nu exist rapoarte publicate privind concedierile n

mas i care s fi implicat mii de angajai, dup ce Jobs a ajuns
la crm s-au consemnat ntr-adevr concedieri masive. Majoritatea, dac nu chiar toate, se refereau la managerii de produse, fiind vorba de concedieri dup stoparea proiectelor.
Situaia a fost ns inut discret departe de mass-media.
n poveti probabil apocrife Jobs i-ar fi ncolit pe angajaii nefericii n lifturi i i-ar fi ntrebat despre rolul lor n
companie. Dac rspunsurile nu erau satisfctoare, erau concediai pe loc. Practica ncepea s fie numit steve-uit (n englez get steved), iar termenul a intrat n jargonul tehnic,
definind orice proiect care este terminat brusc: Generatorul
meu de modele de tricotaje on-line a fost steve-uit.
Jim Oliver se ndoiete ca vreun angajat s fi fost efectiv
steve-uit n lift. Este posibil ca Jobs s fi concediat imediat pe
cineva, dar nu n prezena lui Oliver iar el l-a nsoit aproape
peste tot vreme de trei luni, n calitate de asistent personal.
Dac Jobs a concediat ntr-adevr pe cineva, Oliver nu crede c
ar fi fcut-o de prea multe ori. Dar povetile circul i-i fac pe
oameni s fie cu ochii-n patru, precizeaz Oliver. Ele sunt
36
preluate din gur n gur, totui n-am descoperit niciodat o

persoan care s fi fost concediat n felul acela.24
Bazndu-se pe cele auzite, Oliver se ateptase ca Jobs s fie
un icnit imprevizibil, cu temperament violent. A fost plcut
surprins s-l gseasc destul de calm. Despre rbufnirile lui s-a
exagerat mult, adaug Oliver. A asistat la cteva izbucniri, dar
acelea au fost foarte rare i adesea premeditate. Mutruluielile n public erau evident calculate, conchide el.
Chiar dac a oprit proiectul Newton, Jobs i-a pstrat pe
membrii proiectului, despre care avea o prere excelent. Avea
nevoie de ei pentru a elabora unul dintre calculatoarele din
noua lui schem simplificat de produse: portabilul de larg
utilizare, botezat ulterior iBook. n timp ce fcea analiza produselor, Jobs mai fcea i analiza oamenilor. Activele companiei nu erau doar produsele, ci i angajaii, iar printre ei existau
adevrate nestemate. Acum zece luni am descoperit cea mai
bun echip de design industrial pe care am vzut-o n viaa
mea, avea s declare ulterior, referindu-se la Jonathan Ive i la
echipa sa de designeri. Ive lucra deja pentru Apple era n
companie de civa ani i promovase n funcia de ef al grupului de design.
Jobs a fost foarte atent s identifice talentele din diversele
echipe aflate atunci n activitate, chiar dac nu erau efii acestora. Peter Hoddie a povestit c, dup prezentarea aplicaiei
QuickTime, n care el vorbise mult despre software, Jobs l ntrebase cum l cheam. N-am tiut dac era de bine sau de
ru, i-a reamintit Hoddie. Dar mi-a inut minte numele.
Ulterior, Hoddie a devenit arhitectul-ef al QuickTime.
Planul lui Jobs era simplu: s fac reduceri att de masive,
nct echipa central s fie de valoare maxim cadrul lui de
manageri seniori din NeXT i cei mai buni programatori, ingineri, designeri i oameni de marketing ai companiei astfel
nct s poat dezvolta iari produse inovatoare, pe care apoi
s le perfecioneze i s le actualizeze periodic. Dac puteam
realiza patru tipuri excelente de produse, nu ne trebuia mai
mult, a explicat el ntr-un interviu din anul 1998. Putem
37
pune echipa de valoare maxim, una de nota 10, s fac toate

activitile, nu s avem o echip de nota 9 sau una de nota 8 pe
alt platform. Le putem dezvolta mult mai rapid.25
Jobs s-a asigurat ca organigrama Apple s fie redus i
simplificat. Noua lui organigram managerial era destul de
simpl: Jon Rubinstein conducea ingineria, Avie Tevanian conducea software-ul, Jonathan Ive conducea grupul de design,
Tim Cook conducea operaiunile i Mitch Mandich conducea
vnzrile pe plan mondial. Jobs a insistat pentru o scar ierarhic clar, de sus n jos: toi din companie tiau cui raportau i
ce se atepta din partea lor. Organizarea este clar, simplu de
neles i foarte precis n privina rspunderii, a declarat Jobs
pentru revista Business Week 26. Totul a devenit mai simplu.
Asta fusese o mantra a mea: concentrare i simplitate.
Dr. NO
Focalizarea spectaculoas a lui Jobs a funcionat. n urmtorii doi ani, Apple a lansat patru calculatoare care s-au dovedit primele dintr-un ir de succese.
Mai nti a fost Power Macintosh G3, un calculator rapid,
pentru profesioniti, lansat n luna noiembrie 1997. Azi este
complet uitat, dar a nsemnat un succes important n rndul
clienilor principali ai lui Apple, utilizatorii profesioniti, crora le-a vndut un milion de buci n primul an, un numr
s recunoatem impresionant. G3 a fost urmat de prima generaie de iBook multicolor i de modelul PowerBook elegant
din titan. Ambele au ajuns rapid n topul vnzrilor. Adevratul succes ns, unul copleitor, a fost iMac-ul, un calculator
ovoidal sau, cum spun unii, n form de pictur i n culori
de fructe. S-au vndut imediat ase milioane de buci, fiind
cel mai bine vndut calculator al tuturor timpurilor.
A devenit chiar un fenomen cultural, care a atras dup
sine o gam ameitoare de produse similare din plastic, de la
periue de dini la usctoare de pr! Bill Gates a fost nmrmurit de succesul iMac-ului. n clipa de fa, a spus el, Apple nu
38
nseamn dect conducerea n domeniul coloristicii. Nu cred c

va dura mult s ajungem din urm aa ceva.27 Gates nu putea
nelege c, dincolo de culorile neobinuite ale iMac-ului, calculatorul avea i alte merite care i asigurau atractivitatea n
rndul cumprtorilor: instalare simpl, software prietenos i
personalitate distinct.
Jobs a focalizat Apple asupra unui numr relativ redus de
produse, pe care le putea realiza bine. Focalizarea respectiv
era aplicat i produselor individuale nsei. Pentru a evita ngreunarea prin detalii prea numeroase (asta se numete feature creep) lista tot mai mare de caracteristici care este
adesea adugat produselor noi n etapa de concepie i dup
lansarea primei versiuni , Jobs insist asupra unei intense
concentrri. Multe telefoane celulare, de pild, sunt exemple
tipice de produse greoaie, prea ncrcate, dei calitativ superioare. Ele fac tot ce ne putem imagina, dar funciile fundamentale, ca reglarea volumului sonor sau verificarea csuei
vocale, sunt uneori ascunse de complexitatea derutant a dispozitivului ori a comenzilor. Pentru a evita derutarea consumatorului printr-o gam nesfrit de alegeri, deviza favorit a
lui Jobs la Apple este: concentrarea nseamn a spune nu.
Este mantra lui preferat.
Concentrarea nseamn i a avea fermitatea s spui nu
cnd toi ceilali spun da. De exemplu, cnd Jobs a lansat iMac,
acesta nu mai avea unitate pentru discheta floppy, care pe
atunci fcea parte din dotarea standard a oricrui calculator.
Azi pare sau poate prea un fleac, dar la momentul respectiv
clienii i presa au protestat vehement. Muli specialiti au
afirmat c lipsa unei uniti pentru dischet reprezenta o greeal fatal, care va nsemna un dezastru pentru iMac. iMac-ul
este imaculat, elegant, fr unitate pentru dischet i sortit
eecului, a scris Hiawatha Bray n Boston Globe, n mai 1998.28
Jobs nsui nu era prea sigur de decizia sa, i amintete
Hoddie, dar a avut ncredere n instinctul su care i spunea c
unitatea pentru dischet devenise deja perimat. iMac a fost
39
conceput ca un calculator pentru internet i Jobs a judecat c

utilizatorii vor alege netul pentru a transfera fiiere sau pentru
a descrca software. iMac a fost de asemenea unul dintre primele calculatoare de pe pia care au utilizat USB, un standard nou pentru conectarea echipamentelor periferice, pe
care atunci nu-l utiliza mai nimeni, cu excepia companiei
Intel (care-l inventase). Decizia renunrii la unitatea pentru
dischet i utilizarea USB-ului au conferit iMac-ului strlucire i orientarea gndirii creatoare spre viitor. Calculatorul
prea un produs futurist, indiferent dac aceasta fusese sau
nu intenia sa.
n tot acest timp, Jobs menine programul produselor
Apple la nivelul simplitii i concentrrii. La sfritul anilor
90 i nceputul anilor 2000, compania avea vreo 45 linii majore de produse: dou calculatoare de tip desktop i alte dou de
tip laptop, cteva modele de monitoare de calitate, ulterior aprnd i iPod. Civa ani mai trziu abia, au fost adugate Mac
mini, iPhone, AppleTV i diverse accesorii pentru iPod. Este
vizibil diferena dintre insistena lui Jobs de a menine o concentrare intens pe cteva produse bine fcute i, n contrast,
strategia altor companii din industria IT, mai ales gigani ca
Samsung sau Sony, care pur i simplu asediau piaa cu sute
de produse diferite. De-a lungul anilor, Sony vnduse ase sute
de modele diferite de Walkman!
Sony nu poate lansa un produs niciun fel de produs
fr s aib simultan mai multe modele, idee pe care n general o consider bun pentru clieni. Convingerea larg rspndit este c posibilitatea de alegere reprezint ntotdeauna
ceva bun. ns fiecare variant nseamn pentru orice companie costuri: timp, energie, resurse. Poate c un gigant ca
Sony deinea mijloacele necesare, ns Apple a trebuit atunci s
se concentreze i s limiteze numrul de variante pe care le
lansa, pur i simplu pentru a scoate ceva bun i util.
Sir Howard Stringer, CEO la Sony, i mrturisea invidia
fa de companiile cu o gam limitat de produse. Uneori, mi
doresc s fi existat doar trei produse, se confesa el 29 .
40
Bineneles, prin iPod, Apple are acum un program de

produse de tip Sony. Exist multe modele diferite, de la acel
Shuffle esena acestui tip de produs, la acel iPod sofisticat
pentru video i la iPhone, care au preuri n trepte, din 50 n
50 de dolari, pornind de la 100 la 250 de dolari, mai mult
pentru iPhone, desigur. Dar, pentru a ajunge aici, Apple a avut
nevoie de civa ani nu le-a lansat pe toate dintr-odat.
CONCENTRAREA PERSONAL
Jobs se concentreaz asupra domeniilor n care se simte

competent, restul atribuiilor le deleag. La Apple, este direct
implicat n domeniile pe care le cunoate bine: dezvoltarea de
produse noi, supravegherea marketingului i inerea discursurilor eseniale. La Pixar, procedase exact invers: delegase procesul de producie a filmelor ctre secunzii pe care i socotea
capabili de acest lucru. Rolul lui principal la Pixar fusese de a
ncheia contracte cu Hollywood, o abilitate n care exceleaz.
Aadar:
LA CE SE PRICEPE JOBS:
1. Dezvoltarea produselor noi

Este un maestru n a concepe i a stimula crearea de produse noi, inovatoare. De la Mac la iPod i iPhone, pasiunea lui
este ndreptat spre inventarea de produse noi.
2. Prezentrile produselor
Steve Jobs este chipul public al lui Apple. Cnd compania
are un produs nou, Jobs l prezint. Pentru aceste ocazii, se pregtete sptmni de zile.
3. ncheierea contractelor
Este un maestru al negocierilor. A ncheiat contracte excelente cu Disney pentru distribuirea filmelor realizate de
Pixar i a convins toate cele cinci mari case de nregistrri muzicale s vnd muzic prin intermediul iTunes.
LA CE NU SE PRICEPE JOBS:
41
1. Regizarea filmelor
La Apple, are reputaia unui micromanager i intermediar,
dar la Pixar nu a intervenit n mod direct n producie. Jobs nu
poate regiza filme, nici mcar nu ncearc.
2. Relaia cu Wall Street
Jobs nu este interesat de gestionarea relaiei cu Wall
Street. De muli ani, a ncredinat finanele companiei directorului su financiar (CFO) Fred Anderson. Pn la acel scandal ocazionat de planul stock options din anii 2006-2007,
Anderson a fost mult admirat i respectat pentru felul n care
a condus operaiunile financiare ale companiei. ntre timp,
compania a crescut i mai mult.
3. Activitile operaionale
n mod similar, Jobs deleag sarcina dificil a activitilor
operaionale veteranului su director de operaiuni (COO) Tim
Cook, care este considerat n unanimitate mna sa dreapt. Sub
conducerea lui Cook, activitile operaionale Apple au devenit foarte eficiente. Jobs se laud c Apple este mai eficient
dect Dell, despre care se presupune c ar fi punctul de referin n domeniu.
4. Meninerea concentrrii
De-a lungul anilor, lista de produse pe care Jobs NU le-a
realizat e destul de mare, de la PDA-uri, la tablete Web i la
calculatoare ieftine. Examinm multe lucruri, dar sunt la fel de
mndru de produsele pe care nu le-am fcut, pe ct sunt de
mndru de cele pe care le-am fcut, declara el pentru Wall
Street Journal 30.
Laboratoarele Apple sunt pline de prototipuri de produse
care n-au ieit niciodat pe uile fabricilor. Produsul de care
Jobs este cel mai mndru c nu l-a realizat este un PDA (personal digital assistant asistent digital personal), succesorul
lui Newton, pe care l-a stopat n 1998. Jobs a recunoscut c se
42
gndise foarte mult la un PDA, dar pn ce Apple fusese pregtit pentru aa ceva la nceputul anilor 2000 , el decisese
c epoca dispozitivului apusese deja. PDA-urile au fost rapid
nlocuite de telefoane mobile cu agend digital i cu diverse
funcii de calendar ori similare. Eram supui unor presiuni
enorme pentru a face un PDA, ns am examinat problema i
am spus: stai, 90% dintre oamenii care utilizeaz dispozitivele
astea doresc pur i simplu s obin informaii de la ele, nu doresc neaprat s introduc informaii n ele n mod regulat, iar
asta vor face telefoanele mobile!, mai spunea Jobs31. Avea
dreptate: dovada este iPhone-ul, iar Palm, care nu s-a adaptat
realitilor lumii noastre, nu este deloc ntr-o situaie fericit.
Existaser de asemenea presiuni ca Apple s vnd firmelor mari, aa-numita pia enterprise. Jobs se mpotrivise, deoarece a vinde produse altor companii mari indiferent de
mrimea pieei poteniale se afl n afara preocuprilor sale.
Dup revenirea lui Jobs, Apple s-a concentrat pe consumatori.
elul companiei Apple este s produc pentru utilizatori individuali, nu pentru corporaii, spunea Jobs. Lumea nu mai
are nevoie de alt Dell sau de alt Compaq.32
NVTURILE LUI STEVE
Trecei la treab. Suflecai-v mnecile i apucai-v

imediat de lucru.
Atacai frontal deciziile dificile. Jobs trebuie uneori
s ia decizii dure i dureroase, dar atac frontal situaia.
Nu v implicai emoional. Evaluai-v problemele
companiei cu mintea limpede, detaat.
Fii fermi. Era imposibil s fie uor, dar Jobs a fost
ferm i corect cnd a revenit la Apple i a nceput reorganizarea drastic. El tia ce trebuia fcut. i-a fcut
timp s explice i s-a ateptat ca personalul s se conformeze.
43
Informai-v, nu acionai pe ghicite. Analizai amnunit compania i bazai-v deciziile pe date, nu pe

bnuieli. Este greu, dar corect.
Solicitai ajutor. Nu v nhmai singur la lucruri prea
grele. Jobs solicit totdeauna ajutorul companiei i-l
primete. Managerii ajut la suportarea poverii cnd
e vorba de reduceri de personal, de exemplu.
Concentrare nseamn a spune nu. Jobs concentreaz resursele limitate ale companiei Apple ntr-un
numr limitat de proiecte, dar pe care le poate executa bine.
Rmnei concentrai, nu permitei complicarea produselor. Pstrai lucrurile simple, ceea ce este o virtute ntr-o lume a tehnologiei tot mai complexe.
Concentrai-v asupra domeniilor n care v simii
competeni i delegai-le pe celelalte. Jobs nu regizeaz filme de animaie i nici nu se ocup de Wall
Street, se concentreaz ns asupra lucrurilor n care
exceleaz.
Capitolul II
DESPOTISM:
FOCUS GRUPUL DE O PERSOAN

DE LA APPLE
Am fcut s arate att de grozav butoanele de pe ecran,

nct vei dori s le lingei ca pe nite acadele.
Steve Jobs, despre interfaa grafic cu utilizatorul
din Mac OS X, n Fortune, 24 ianuarie 2000
nainte ca Jobs s fi revenit la Apple, compania pierduse

civa ani, ncercnd fr succes s dezvolte o versiune modern a sistemului de operare Macintosh. De la debutul su n
1984, vechiul Mac OS se transformase ntr-o crpceal de linii
de cod, dilatat i instabil. Meninerea i modernizarea sa devenise un adevrat comar, iar pentru utilizatori nsemna
mereu cderi ale sistemului, blocri i reporniri date pierdute, frustrare i furie.
ntruct poriuni mari din Mac OS continuau s se bazeze
pe codul vechi, care scria, Apple a decis c trebuia pornit
de la zero. n anul 1994, programatorii au nceput rescrierea
de la zero a sistemului de operare, care a cptat numele de cod
Copland, dup faimosul compozitor american. Dar, dup doi
ani de eforturi, s-a constatat c proiectul era prea ambiios,
astfel c, probabil, nu va fi terminat niciodat. Conducerea
Apple de atunci decisese c, n locul unei dezvoltri locale, ar
fi fost mai uor i, totodat, mai nelept s achiziioneze un
sistem de operare. Aa s-a ajuns la sistemul NeXT pus la punct
de compania lui Steve Jobs.
Despotism: focus grupul de o persoan de la Apple
45
Apple a fost interesat de NeXTstep, un sistem de operare

surprinztor de avansat i de sofisticat, pe care Jobs l dezvoltase n anii ct sttuse departe de Apple. NeXTstep deinea tot
ce-i lipsea vechiului Mac OS: era rapid i stabil. Avea caracteristici moderne de reea eseniale n epoca internetului i o
arhitectur modular lesne de modificat i de modernizat. Mai
avea i o suit de instrumente excelente pentru programare,
care uura enorm sarcina dezvoltatorilor de software. Instrumentele de programare constituie un avantaj competitiv uria
n domeniul IT. Platformele pentru calculatoare sunt sortite
pieirii, dac nu pot atrage programatori talentai care s creeze
aplicaii pentru ele, tot aa cum consolele pentru jocuri sunt
sortite pieirii dac nu pot atrage jocuri excelente. De la Mac la
Palm Pilot i Xbox, succesul unei platforme este determinat n
primul rnd de software-ul care poate rula pe ea. n unele cazuri, acesta este aa-numita killer app (aplicaia ucigtoare)
adic acel software esenial care garanteaz succesul platformei, cum a fost Office pentru Windows sau jocul Halo pentru
Xbox.
CE URMEAZ DUP NeXT?
Dup achiziia lui NeXT, Apple trebuia s vad cum s

transforme NeXTstep ntr-un sistem de operare Macintosh.
La nceput, sarcina prea de nerezolvat, aa nct programatorii de la Apple i-au zis c ar trebui s ia vechea interfa
din Mac OS 8 i s ncerce s-o grefeze peste codul de baz
NeXTstep. Potrivit lui Cordell Ratzlaff, managerul care a fost
nsrcinat cu supervizarea proiectului, grefa interfeei nu prea
o problem dificil. Am alocat un singur designer pentru
OS X, i-a reamintit el. Sarcina lui era destul de plictisitoare:
s fac n aa fel nct noul s semene cu vechiul!
Ratzlaff s-a gndit ns c era pcat s aplice o faad urt
unui sistem att de elegant i, n scurt timp, le-a cerut designerilor s creeze simulri de interfee noi. El mi-a spus c simulrile aveau scopul de a demonstra multe dintre tehnologiile
46
avansate care existau n NeXTstep mai ales n privina graficii i a capacitilor de animaie 1.
Ratzlaff, un brbat cu glas blnd, a lucrat nou ani pentru
Apple i actualmente este director de design la Cisco. ncepnd
ca designer, a avansat ierarhic pn a condus grupul nsrcinat
cu interfaa grafic a Mac OS X. n acest rol, rspundea de aspectul i de impresiile oferite de sistemele de operare Apple,
de la Mac OS 8, pn la prima versiune de OS X.
Interfeele actuale sunt colorate i dinamice, dar la sfritul anilor 90 sistemele de operare, att de la Apple, ct i de
la Microsoft erau relativ banale i cenuii, cu ferestre dreptunghiulare, cu coluri ascuite i cu multe teituri. Abia ulterior
Apple a lansat iMac-ul, calculatorul ovoidal (sau, dup unii, n
form de pictur), un calculator cu carcas din plastic transparent i n linii curbe, care a constituit, totodat, i un moment de inspiraie pentru Ratzlaff i pentru colegii si. n scurt
timp, ei au creat cteva variante de interfee colorate i diafane, cu meniuri semitransparente, muchii delicate i butoane
rotunde, cu aspect organic.
eful lui Ratzlaff, Betrand Serlet, n prezent vicepreedinte-senior de inginerie software la Apple, a admirat variantele, dar a subliniat c nu aveau nici timp, nici resurse pentru
a le implementa. Unicul designer pentru OS X a continuat s
grefeze vechea interfa Mac pe NeXTstep.
Dup cteva luni de lucru, Apple a convocat o reuniune a
tuturor grupelor de inginerie care lucrau la OS X, pentru ntocmirea unui raport de situaie. Lui Ratzlaff i s-a cerut s-i
arate variantele, n principal ca divertisment. Prezentarea lui
urma s constituie un moment relaxant la captul weekendului de munc intens, aa c fusese programat ultimul vorbitor
al ultimei zile. Totui, n sinea sa, Ratzlaff spera c va exista
ceva susinere pentru noile variante i c acestea vor fi implementate, dei nu-i acorda mari anse. Pe msur ce reuniunea
se derula, devenea tot mai clar ct de vast era proiectul OS X.
Toi se ntrebau cum se va ncheia. La sfrit, am aprut i eu
spunnd Bun, i iat o nou interfa grafic! Este semitran-
47
sparent, are animaie n timp real i beneficiaz de un canal

alfa integral i-a reamintit Ratzlaff. n sal au izbucnit
rsete, fiindc era imposibil s refacem interfaa grafic cu utilizatorul. Dup aceea m-am simit destul de deprimat.
SUNTEI NITE IDIOI
Dup dou sptmni, Ratzlaff a fost sunat de asistentul

lui Steve Jobs. Jobs nu vzuse simulrile de la reuniunea la care
nu participase, dar acum voia s-i fac o impresie. La ora aceea,
continua s-i desfoare analiza grupelor de produse. Ratzlaff
i designerii stteau ntr-o sal de conferine ateptndu-l pe
Jobs, care n clipa cnd a intrat i-a numit imediat nite
amatori.
Voi suntei cei cu designul pentru Mac OS? i-a ntrebat.
Ei au ncuviinat sfios, iar Jobs a continuat:
Ei bine, suntei nite idioi.
A enumerat apoi detaliile pe care le detesta la vechea interfa Mac, adic practic totul. Printre cele pe care le ura cel
mai mult se numrau mecanismele diferite pentru deschiderea
ferestrelor i directoarelor. Existau minimum opt moduri diferite de accesare a directoarelor: de la meniuri derulante, la meniuri pop-up, banda inferioar (Drag Strip), Lansatorul
(Launcher) i aa-numitul Finder. Problema era c aveai prea
multe ferestre, a spus Ratzlaff. Steve dorea s simplifice managementul ferestrelor. ntruct Ratzlaff era principalul responsabil de proiect, a nceput s-i fac griji pentru viitorul lui
la Apple, dar dup numai douzeci de minute de critici usturtoare a neles c poziia i era relativ stabil. M-am gndit c nu ne va concedia, fiindc dac ar fi dorit-o, ar fi fcut-o
deja, a spus Ratzlaff.
Jobs, Ratzlaff i designerii au nceput o discuie amnunit despre vechea interfa Mac i despre posibilitile de
recondiionare. Echipa lui Ratzlaff i-a prezentat lui Jobs simulrile i edina s-a sfrit bine. Facei nite prototipuri,
i-a instruit Jobs, i artai-mi-le.
48
Echipa de design a lucrat zi i noapte vreme de trei sptmni, construind prototipuri funcionale n Macromedia Director, un instrument de creaie multimedia utilizat frecvent
pentru simularea de interfee personalizate pentru software sau
site-uri Web. tiam c erau n joc slujbele noastre, aa c eram
destul de ngrijorai, a spus Ratzlaff. El [Jobs] intra n birouri
i petreceam toat dup-amiaza mpreun. A fost copleit. Din
clipa aceea, era clar c OS X urma s aib o interfa nou.
Jobs a fost att de impresionat, nct i-a spus lui Ratzlaff:
Aceasta este prima dovad de inteligen de trei cifre pe care
am vzut-o pn acum la Apple. Ratzlaff a fost ncntat de
compliment. Recunoaterea din partea lui Jobs a unui IQ mai
mare de 100 reprezint o aprobare de cel mai nalt nivel. Siguri c slujbele lor nu vor avea de suferit, Ratzlaff i designerii
au srbtorit cu cteva beri, ns au devenit brusc nelinitii
cnd l-au vzut pe Jobs revenind pe coridor mpreun cu Phil
Schiller, eful marketingului Apple. Din fericire, Jobs era ncntat. Pe cnd se apropia, l-au auzit spunndu-i surescitat lui
Schiller: Trebuie neaprat s vezi asta.
Din clipa aceea n-am mai avut probleme, a mai spus
Ratzlaff.
NICIUN DETALIU NU ESTE NEIMPORTANT
n urmtoarele optsprezece luni, echipa lui Ratzlaff a avut

sptmnal cte o ntlnire cu Jobs, n decursul creia i-a prezentat simulrile cele mai recente. Pentru fiecare element al
noii interfee meniuri, casete de dialog, butoane radio Jobs
a solicitat mai multe variante pentru a le putea alege pe cele
mai bune. Aa cum vom vedea mai departe, el cere ntotdeauna
variante ale produselor aflate n dezvoltare att hardware,
ct i software. n decursul ntlnirilor cu Ratzlaff, Jobs a dat
soluii pentru rafinarea designului, iar caracteristicile puteau
fi aplicate doar dup ce el se declara satisfcut.
Simulrile echipei de design, realizate n Macromedia Director, erau dinamice, ns nu era software funcional. Jobs
49
putea s deschid i s nchid ferestre, s deruleze meniuri i

s vad cum va lucra sistemul, ns nu erau dect animaii, nu
cod de lucru. Echipa rula codul de lucru pe alt calculator, care
era plasat lng versiunea demo Director. Cnd i artau codul
de lucru lui Jobs, el se apleca nainte, apropiindu-i nasul de
ecran, i le examina cu atenie, deplasndu-se de la versiunea
demo la prototip i napoi.
Le compara pixel cu pixel, ca s vad dac se potriveau,
a spus Ratzlaff. Se afunda serios n detalii. Examina totul, pn
la nivel de pixel. Iar dac nu se potriveau, vreun inginer se
alegea cu ceva urlete.
Echipa lui Ratzlaff a petrecut nu mai puin de ase luni
pentru barele de derulare, pn ce Jobs s-a declarat satisfcut.
Barele de derulare constituie o parte important din orice sistem de operare pentru calculatoare, dar nici pe departe elementul cel mai vizibil al interfeei cu utilizatorul. Jobs a insistat
totui ca ele s arate ntr-un fel anume, iar echipa lui Ratzlaff
a trebuit s proiecteze versiune dup versiune. Totul trebuia
s ias perfect, a spus Ratzlaff, rznd la amintirea eforturilor
care au fost dedicate unui detaliu aparent minor.
La nceput, echipei de design i-a fost foarte greu s obin
perfeciunea detaliilor barelor de derulare. Sgeile mici aveau
mrimea incorect, se gseau ntr-un loc prost ales sau culoarea nu era cea dorit. Barele de derulare ale unei ferestre active
trebuiau s arate diferit fa de barele de derulare ale unei ferestre din planul doi. A fost destul de greu s le facem s se
potriveasc cu restul designului n toate strile acelea diferite,
a spus Ratzlaff cu o not de oboseal n glas. Am insistat pn
a ieit bine. Am lucrat mult la asta, foarte mult.
SIMPLIFICAREA INTERFEEI
CU UTILIZATORUL
Interfaa OS X a fost conceput innd seama de utilizatorii noi. Deoarece sistemul avea s fie nou pentru toi chiar
i pentru utilizatorii veterani de Mac , Jobs s-a concentrat
50
asupra simplificrii interfeei ntr-o msur ct mai mare. De

exemplu, n vechiul Mac OS, majoritatea setrilor ce determinau comportamentul sistemului erau ascunse n nenumrate
System Extensions (extensiile din dosarul Extensions, inclus n
dosarul System), panouri de control (Control Panel) i casete de
dialog speciale ale componentelor de sistem. Stabilirea unei
conexiuni la internet implica de obicei ajustri de setri pn
la o jumtate de duzin de locuri diferite.
Pentru a simplifica lucrurile, Jobs a dispus ca un numr
ct mai mare de setri s fie adunat ntr-o singur caset numit System Preferences, care se gsea ntr-un nou element de
navigaie, numit Dock (doc, cheu).
Dock este o bar cu pictograme amplasat n partea inferioar a ecranului. Ea gzduiete aplicaiile utilizate n mod
uzual, precum i coul de gunoi (Trash). Utilizatorul poate
trage pe ea orice, de la dosarele cel mai frecvent utilizate, pn
la miniprogramele numite scripturi. Este o bar de aa-numite legturi simbolice, nu fiiere originale.
Jobs a insistat pentru eliminarea a ct mai multe elemente
din interfa, susinnd c cel mai important era coninutul ferestrelor, nu ferestrele n sine. Dorina lui de a elimina i simplifica a dus la dispariia ctorva caracteristici majore, printre
care un mod fereastr-unic la care echipa de design lucrase
multe luni.
Jobs detesta s aib deschise mai multe ferestre. De fiecare
dat cnd se deschidea un dosar sau un document nou, acesta
genera o fereastr nou i astfel ecranul se umplea rapid cu ferestre suprapuse. De aceea designerii au creat un mod fereastr-unic special. Totul era afiat n aceeai fereastr, indiferent
de programul software n care lucra utilizatorul. Fereastra avea
s afieze o foaie de calcul tabelar, apoi un document text sau
o fotografie digital. Efectul aducea mai degrab cu salturile de
la un site la altul ntr-o singur fereastr browser pentru Web,
att doar c aici salturile se desfurau ntre documente stocate
pe hard diskul calculatorului.
51
Uneori sistemul funciona bine, dar fereastra trebuia frecvent redimensionat pentru a afia tipuri diferite de documente. Cnd se lucra cu documente text, era optim o fereastr
ngust, pentru o ct mai uoar derulare n sus i n jos prin
text. Dac ns utilizatorul deschidea o imagine n format peisaj, fereastra trebuia lit.
Nu aceasta era totui problema cea mai mare. Sistemul
cerea designerilor s creeze un buton dedicat n bara de instrumente a ferestrei, care s-o activeze i s-o dezactiveze, iar
Jobs a decis, n interesul simplitii, ndeprtarea butonului. El
putea accepta redimensionarea ferestrelor, dar nu i butonul
suplimentar care aglomera bara de meniuri. Butonul suplimentar nu se justifica prin funcionalitate, a spus Ratzlaff. Decizia lui Jobs de a-l elimina ilustreaz obsesia lui pentru
simplitate i dorina sa dintotdeauna de a construi sisteme cu
un design ct mai simplu posibil.
Pe cnd lucra la noua interfa, Jobs avea uneori idei
care iniial preau nebuneti, dar care ulterior se dovedeau
valabile. La o edin de lucru, a examinat cele trei butoane minuscule din colul stnga-sus al tuturor ferestrelor, care aveau
rolul de a nchide, a micora, respectiv a mri fereastra. Designerii le conferiser tuturor aceeai culoare gri-ters, pentru a
preveni distragerea utilizatorului, ns rolul lor era greu de precizat. S-a sugerat ca funciile butoanelor s fie ilustrate printr-o
animaie care era declanat la trecerea cursorului mouse-ului
peste ele.
Dup care Jobs a venit cu o sugestie care a prut stranie:
butoanele s aib culorile semafoarelor de trafic: rou pentru
nchiderea ferestrei, galben pentru micorarea ei i verde pentru mrirea ei. Cnd am auzit asta, mi s-a prut ceva straniu
pentru a fi asociat unui calculator, a spus Ratzlaff. Am lucrat totui n direcia sugerat i de data asta Jobs avea dreptate. Culoarea sugera n mod implicit consecina executrii
unui clic, mai ales n cazul butonului rou, care sugera pericol dac utilizatorul executa clic pe el fr s fi dorit s nchid fereastra.
52
PREZENTAREA SISTEMULUI MAC OS X
Jobs tia c OS X va atrage proteste vehemente din partea

dezvoltatorilor de software, deoarece vor fi nevoii s-i rescrie
toate aplicaiile pentru a rula pe noul sistem. Chiar i beneficiind de instrumentele excelente de programare din OS X, programatorii aveau s opun rezisten. Jobs i directorii si
executivi s-au strduit s caute modul cel mai bun de abordare
a comunitii software i, n cele din urm, au gsit o strategie:
dac ar fi putut convinge doar trei dintre cele mai mari companii s accepte OS X, toate celelalte aveau s le urmeze. Cele
trei mari companii erau Microsoft, Adobe i Macromedia.
Ideea a avut succes n cele din urm. Microsoft a susinut OS X din capul locului, graie nelegerii din anul 1998 dintre Jobs i Bill Gates, care a cimentat cinci ani de susinere a
software-ului. ns Adobe i Macromedia n-au fost la fel de rapide n a-i converti aplicaiile, ca Photoshop i Dreamweaver.
Pn la urm, ambele companii le-au portat, dar au refuzat s-i
rescrie aplicaiile pentru OS X, o decizie care a avut finalmente
un impact major asupra lui Apple i a activitilor sale: a determinat compania s-i dezvolte propriile suite de aplicaii
software, devenite ulterior foarte populare (iLife i iWork) i,
indirect, s inventeze iPod-ul i iPhone-ul.
Dei nu era niciun secret c Apple lucra la OS X, nu se tia
c sistemul avea o interfa nou. Aceasta a fost conceput n
cel mai mare secret. Doar cei puini care lucrau la dezvoltarea
ei tiau c fusese refcut de la zero. Una dintre raiunile declarate ale lui Jobs pentru pstrarea secretului n privina noii
interfee era de a-i mpiedica pe alii mai ales pe Microsoft
s-o copieze nainte de a fi lansat oficial.
Mai important ns era faptul c Jobs nu dorea s afecteze
vnzrile sistemului de operare Macintosh curent, pentru a
evita aa-numitul efect Osborne, n care o companie practic
se sinucide dac anun o tehnologie nou aflat abia n etapa
de dezvoltare, nainte ca aceasta s fie pregtit pentru vnzare.
53
Imediat ce a nceput dezvoltarea OS X, Jobs a instruit tot

personalul Apple s stopeze criticile aduse n public sistemului
Mac OS curent. Ani buni, programatorii lui Apple fuseser destul de oneti n privina problemelor i deficienelor sistemului. OS X era copilaul lui, aa c tia ct de grozav era, a spus
Peter Hoddie. A mai zis ns c n urmtorii ani va trebui s
ne concentrm pe Mac OS, deoarece fr el nu vom ajunge niciodat nicieri. Era ca Hruciov, btnd cu pantoful n mas.
Copii, trebuie s susinei Mac OS. Bgai asta bine n cap.2
Jobs a dezvluit secretul OS X n ianuarie 2000, la Macworld, dup aproape doi ani i jumtate de munc a aproape o
mie de programatori. OS X nsemnase o ntreprindere colosal.
Era i probabil c nc mai este cea mai sofisticat interfa
de calculator conceput pn atunci, cu efecte grafice complexe
n timp real, ca transparen, umbre i animaii. n acelai timp,
trebuia s ruleze pe toate procesoarele G3 pe care le avea Apple
pe pia i s se descurce n numai 8 MB de memorie video.
Erau nite cerine foarte stricte.
Cnd a prezentat OS X la Macworld, Jobs a anunat de asemenea c devenea CEO permanent al Apple, ceea ce a atras
aplauze entuziaste din partea asistenei. Civa angajai Apple
au observat c Jobs n-a devenit CEO permanent al companiei
dect dup lansarea lui OS X pe pia n martie 2001. La momentul acela, fusese la crma lui Apple de doi ani i jumtate
i-i nlocuise pe aproape toi directorii i ntreg personalul
vechi, pusese la punct marketingul i publicitatea, revigorase
hardware-ul cu iMac i reorganizase vnzrile. Ratzlaff a observat c, prin OS X, Jobs recondiionase compania i toate produsele Apple majore. El atepta ca ultimele pri mari ale
companiei s funcioneze potrivit standardelor sale, nainte de
a prelua postul de CEO, a spus Ratzlaff.
PROCESUL DE DESIGN AL LUI JOBS
Dup ce a renovat OS X, Jobs i-a ntors atenia spre alte

software-uri Apple, care n unele cazuri au fost supuse unor
54
recondiionri radicale. Apple impusese de muli ani respectarea strict a Human Interface Guidelines (Liniile directoare
pentru interfaa cu utilizatorul), biblia sa de standarde conceput pentru a asigura utilizatorului experien similar n
aplicaii software diverse. HIG le spunea designerilor unde s
plaseze meniurile, ce fel de comenzi trebuia s conin acestea
i cum s proiecteze casetele de dialog. Ideea era ca orice soft
pentru Mac s se comporte identic, indiferent de compania de
la care provenea.
Liniile directoare fuseser trasate iniial n anii 80, cnd
calculatoarele erau utilizate mai ales pentru a obine rezultate
concrete, de pild pentru a crea i imprima documente. Dar,
n epoca internetului, calculatoarele sunt utilizate pentru comunicaii i media, n aceeai msur n care sunt utilizate pentru imprimarea documentelor i pentru editarea materialelor
video. Software-ul pentru vizionarea filmelor sau video-conferinelor poate fi mult mai simplu dect aplicaii ca Photoshop
sau Excel. Adesea sunt necesare doar cteva funcii, iar toate
meniurile derulante i casetele de dialog pot fi abandonate n
favoarea ctorva butoane simple. La sfritul anilor 90 i nceputul anilor 2000, a existat o tendin constant spre mini-aplicaii cu scop unic, att n Mac (Widgets), ct i n Windows
(Gadgets).
Playerul QuickTime de la Apple a fost un exemplu de
software timpuriu care a beneficiat de o regndire a interfeei.
Utilizat pentru redarea de fiiere multimedia, n principal muzic i video, playerul avea nevoie de numai cteva elemente de
control pentru pornirea i oprirea filmelor i reglarea nivelului sonor. S-a decis ca playerul QuickTime s fie unul dintre
primele software-uri Apple dotate cu o interfa simpl de tip
dispozitiv dedicat.
Interfaa respectiv a fost proiectat de Tim Wasko, un canadian cu vorb molcom, care ulterior a proiectat i interfaa
pentru iPod. El a venit n Apple de la NeXT, unde lucrase
alturi de Jobs. La Apple, Wasko este cunoscut ca un zeu al
designului. Este supranatural n Photoshop, a spus Hoddie.
55
i zici Ce prere ai despre ideea asta? i el face clic, clic,

clic Hoddie a simulat zgomotul degetelor care alearg peste
o tastatur i i-a i transpus-o pe ecran.
Echipa de design pentru playerul QuickTime a fost alctuit din ase designeri i programatori, printre care Hoddie i
Wasko. n urmtoarele ase luni, ei s-au ntlnit cu Jobs cte o
dat sau de dou ori n fiecare sptmn i i-au prezentat cteva designuri noi, jucndu-se adesea cu textri i cu aspecte
diferite. Dintre ideile iniiale, a fcut parte un design de plastic galben inspirat de Sport Walkman produs de Sony i diverse
textri din lemn sau din metal. Absolut orice era analizat.
Steve nu-i un individ radical n privina designului, este dispus s ncerce mereu lucruri noi, a spus Hoddie.
Iniial, variantele de design erau prezentate pe un calculator, dar echipa a constatat c generarea lor pe ecran era un
proces laborios, aa c s-a trecut la imprimarea lor pe coli mari
de hrtie lucioas, care dup aceea erau ntinse pe o mas mare
de conferine, unde puteau fi rsfoite rapid. Jobs i designerii au
remarcat c era uor s aleag din teanc modelele care le plceau, spunnd c o anumit textur s-ar fi potrivit cu o anumit form. Metoda s-a dovedit att de eficient, nct a fost
adoptat de atunci de majoritatea designerilor de la Apple.
Dup edine, Jobs lua uneori cte un teanc de imprimate
ca s le arate altora. Are un sim excelent al designului, a spus
Hoddie, dar n acelai timp i ascult cu mult atenie pe alii.
Dup cteva sptmni de testare a diverse variante,
Wasko a venit cu un aspect metalic care i-a plcut lui Jobs, dar
despre care a apreciat c nu-i tocmai reuit. La urmtoarea edin, el a venit cu un pliant de la Hewlett-Packard, cu logoul
HP n metal polizat (brushed metal), care semna cu un aparat
de buctrie de nalt tehnologie. mi place sta, a spus el
grupului. Vedei ce putei face.
Echipa a revenit cu aspectul de metal polizat pentru
playerul QuickTime i, de atunci, vreme de civa ani, metalul
polizat a fost motivul predominant de design utilizat n toate
software-urile Apple, plus n hardware-urile sale sofisticate.
56
La nceputul anilor 2000, majoritatea aplicaiilor Apple au cptat aspectul de metal polizat, de la browserul Safari pn la
calendarul iCal.
Jobs a fost totdeauna implicat n procesul de design. El
vine cu numeroase idei i face ntotdeauna sugestii pentru mbuntirea calitii designului. Contribuia sa nu se limiteaz
la a alege ce-i place i ce nu-i place. Nu-i dintre cei care spun
asta-i bine, asta-i prost, a zis Hoddie. El face parte realmente din design.
SIMPLITATE AMGITOARE
Pe Jobs nu-l intereseaz niciodat tehnologia de dragul

tehnologiei. El nu pune nflorituri i nu ticsete un produs
cu tot felul de caracteristici, deoarece acestea sunt aa de lesne
de adugat. Dimpotriv, reduce complexitatea produselor, pn
devin ct mai simple i mai uor de utilizat.
S lum de exemplu magazinul de muzic on-line iTunes,
care a fost lansat n anul 2001, la apogeul popularitii partajrii de fiiere on-line. La ora aceea, muli se ntrebau cum va
face fa pirateriei. De ce ar plti cineva un dolar pe un cntec,
cnd ar putea descrca gratuit acelai cntec? Rspunsul lui
Jobs a fost experiena de cumprtor. n loc s iroseasc timp
pe reelele de partajare de fiiere, ncercnd s gseasc melodii, iubitorii de muzic se puteau conecta la iTunes i puteau
cumpra cntecele printr-un singur clic de mouse. Li se garanta
calitatea i sigurana achiziiei, alturi de uurina cumprturilor prin clicuri de mouse. Noi nu vedem cum i-ai putea convinge pe oameni s nu mai fure, dect dac le poi oferi nite
zhrel nu doar biciul, a spus Jobs. Iar zhrelul este: v
vom oferi o experien superioar i v va costa doar un dolar
cntecul.3
Jobs se concentreaz totdeauna asupra clienilor. n interviuri, el a declarat c punctul de pornire pentru iPod n-a fost
un hard disk mic, sau un cip nou, ci experiena utilizatorului.
nc de timpuriu, Steve a fcut unele observaii foarte intere-
57
sante despre importana primordial a coninutului navigrii,

spunea Jonathan Ive despre iPod. Ideea era s fim foarte concentrai i s nu ncercm s facem excesiv de multe cu dispozitivul ceea ce ar fi nsemnat complicarea sa i, astfel, moartea
sa. Caracteristicile de activare nu sunt evidente i nu sar n
ochi, deoarece cheia succesului a fost s scpm de ct mai
multe caracteristici inutile.4
Una dintre prile cele mai importante ale procesului de
design la Apple este simplitatea cumprtorului nu i se ofer
prea multe variante. Pentru Jobs, mai puin nseamn ntotdeauna mai mult. Pe msur ce IT-ul i sporete complexitatea, este tot mai cutat fora esenial a lui Apple: arta de a
face inteligibil muritorilor de rnd tehnologia foarte sofisticat, declara el pentru Times 5.
Fostul CEO John Sculley a spus c Jobs se concentra n
aceeai msur asupra elementelor care erau eliminate ca i
asupra celor care erau incluse. Metodologia lui Steve difer de
a altora prin faptul c el a crezut totdeauna c deciziile cele mai
importante pe care le iei nu se refer la ceea ce faci, ci la ceea
ce te hotrti s nu faci, mi-a spus Sculley 6.
Un studiu realizat de Elke den Ouden de la Universitatea
de Tehnologie din Eindhoven, Olanda, a constatat c aproape
jumtate dintre produsele returnate de cumprtori pentru a-i
primi banii napoi funcioneaz perfect, dar noii lor proprietari
n-au putut nelege modul de utilizare. Cercettoarea olandez
a descoperit c americanul mediu va bjbi cu un dispozitiv
nou timp de numai douzeci de minute, nainte de a renuna la
el i a-l returna magazinului. Observaia aceasta a fost corect
n privina telefoanelor mobile, playerelor DVD i playerelor
MP3. O realitate i mai surprinztoare s-a dezvluit atunci cnd
den Ouden a cerut ctorva manageri de la Philips (giganticul
productor olandez de bunuri electronice se numr printre
clienii ei) s ia acas n weekend cteva produse i s le foloseasc. Managerii, n majoritate cu pregtire tehnic, n-au
izbutit s pun produsele n funciune. Dezvoltatorii de
58
produse, adui s fie martori la chinurile cumprtorilor medii,

au fost uluii de haosul pe care-l produseser, a scris ea.
Den Ouden a concluzionat c produsele fuseser necorespunztor definite n etapa iniial a designului: nimeni nu le
precizase clar funcia primar. Drept urmare, designerii le-au
tot adugat caracteristici i capabiliti, pn cnd produsele
deveniser un talme-balme care, mai degrab, producea confuzie. Este o realitate frecvent n designul de produse electronice i de software. Inginerii manifest tendina de a crea
produse pe care numai ei le pot nelege. Dovada o constituie
primele playere de MP3, de pild Nomad Jukebox realizat de
Creative, care a avut o interfa impenetrabil ce putea atrage
numai pe un maniac tocilar.
Numeroase produse electronice sunt proiectate pornind
de la ideea c mai multe caracteristici nseamn valoare superioar. Adesea, inginerii sunt supui presiunilor de a aduga caracteristici produselor lor, care sunt apoi lansate pe pia ca
noi i mbuntite. Mare parte din aceast aglomerare este
impulsionat de ateptrile consumatorului. Din partea modelelor noi se ateapt s aib nsuiri noi; altfel unde este stimulentul de modernizare? n plus, consumatorii tind s caute
dispozitivele cu cele mai multe caracteristici, ntruct, aa cum
spuneam, mai multe caracteristici sunt echivalate cu valoare
superioar. Apple ncearc s reziste acestei tendine. Primul
iPod a fost dotat cu hardware pentru radio FM i nregistrare
audio, dar caracteristicile respective n-au fost implementate
pentru a nu complica dispozitivul. Interesant este c din simplitatea aceea, dintr-o simplitate aproape neobrzat i din
exprimarea ei a ieit un produs foarte diferit, a spus Ive. ns
scopul nostru n-a fost diferenierea; de fapt, este foarte uor s
creezi un lucru diferit. Incitant a fost cnd am nceput s nelegem c diferenierea sa era n realitate o consecin a ncercrii de a-l face un obiect foarte simplu.
Multor companii le place s declare c n centrul politicii
lor de dezvoltare se afl clientul. Ele i abordeaz pe utilizatori
i-i ntreab ce doresc. Aceast aa-zis inovaie centrat asu-
59
pra utilizatorului este impulsionat de feedback i de focus grupuri, ns Jobs evit studiile laborioase asupra utilizatorilor nchii ntr-o sal de conferine. El se joac n mod direct cu noua
tehnologie, observndu-i propriile reacii fa de ea i oferindu-le apoi ca feedback inginerilor si. Dac ceva este prea
dificil de utilizat, Jobs cere s fie simplificat. Orice element redundant i confuz trebuie eliminat. Dac funcioneaz pentru
el, atunci va funciona i pentru clienii lui Apple.
John Sculley mi-a spus c Jobs s-a concentrat ntotdeauna
asupra experienei utilizatorului. El a privit mereu lucrurile
din perspectiva viitoarei experiene a utilizatorului, a spus el.
Dar, spre deosebire de muli dintre cei care lucrau n marketing pe atunci, care mergeau pe teren i-i testau consumatorii,
ntrebndu-i ce doreau, Steve n-a crezut n sondajele respective. El spunea: Cum s ntreb pe cineva n ce fel ar trebui s
fie un calculator bazat pe elemente grafice, cnd persoana respectiv n-are habar ce este un calculator bazat pe elemente grafice? Nimeni n-a mai vzut aa ceva pn acum.7
Creativitatea n art i n tehnologie se refer la exprimarea individual. Tot aa cum un pictor nu poate crea un tablou
prin recurgerea la un focus grup, nici Jobs nu folosete aceast
metod. El nu poate inova ntrebnd un focus grup ce dorete,
de vreme ce membrii grupului nu tiu ei nii ce doresc. Dup
cum a spus cndva Henry Ford: Dac mi-a fi ntrebat clienii ce doreau, mi-ar fi zis un cal mai iute.
Patrick Whitney, directorul Institutului de Design, Institutul de Tehnologie Illinois, cea mai mare instituie de nvmnt superior american dedicat designului, a spus c
grupurile de utilizatori nu sunt potrivite pentru inovaia IT. n
mod tradiional, industria IT desfurase studii atent controlate asupra produselor noi, ndeosebi asupra interfeelor.
Aceste studii de interaciune om-calculator se desfoar de
obicei dup ce un produs a fost proiectat, pentru a vedea ce
funcioneaz aa cum se anticipase i ce mai trebuie lefuit.
Prin definiie, studiile acestea se ntreprind asupra unor utilizatori care nu sunt familiarizai cu domeniul IT, pentru a nu
60
afecta rezultatele. Grupurile de utilizatori au nevoie de utilizatori naivi, a explicat Whitney. Dar ei nu-i pot spune ce
doresc. Trebuie s-i urmreti pentru a descoperi ce-i doresc.
Whitney a mai spus c Sony n-ar fi inventat niciodat
Walkmanul dac i-ar fi ascultat utilizatorii. Compania ntreprinsese de altfel o mulime de cercetri nainte de a lansa produsul. Toate datele marketingului spuneau c Walkmanul va
eua. Rezultatele erau lipsite de ambiguitate. Nimeni n-avea
s-l cumpere. Dar [fondatorul Akio] Morita a impus lansarea
lui. El tia. Jobs este la fel. El n-are nevoie de grupuri de utilizatori, fiindc este expert n experiena utilizatorului.8
Avem muli clieni i am desfurat multe cercetri n
baza noastr, a declarat Jobs pentru Business Week. Urmrim
de asemenea cu destul atenie trendurile din domeniu. n cele
din urm ns, este realmente dificil s proiectezi produse cu
focus grupuri pentru ceva att de complicat. n marea parte a
timpului, oamenii nu tiu ce-i doresc, trebuie s le ari produsul.9
Jobs este focus grupul de o singur persoan din Apple.
Una dintre marile sale caliti o reprezint faptul c nu este
inginer. Jobs nu are o pregtire n inginerie sau programare i
nici diplom n business. De fapt, nu are niciun fel de diplom,
fiindc n-a terminat colegiul. Jobs nu gndete ca un inginer,
ci ca un nespecialist, i de aceea este bancul de ncercare
perfect pentru produsele Apple. Pentru companie, el constituie reprezentantul tipic al clienilor, consumatorul Apple
ideal. Din punct de vedere tehnic, se gsete la nivelul unui
hobby-ist serios, a spus Dag Spicer, custode senior la Muzeul
Istoriei Calculatoarelor din Mountain View, California. N-a
avut o pregtire formal, dar a urmrit tehnologia nc din
adolescen. Se pricepe destul de bine la tehnic pentru a urma
trendurile, ca un analist bursier bun. Are viziunea unui nespecialist. Este un activ excelent.10
Guy Kawasaki, fostul guru-ef al lui Apple, mi-a spus c
bugetul companiei pentru focus grupuri i cercetarea pieei este
61
un numr negativ i n-a exagerat dect puin. Ca majoritatea corporaiilor, Apple cheltuiete desigur pentru studii de
cercetare asupra clienilor si, dar Jobs nu-i sondeaz n niciun
caz pe utilizatori atunci cnd dezvolt produse noi. Steve Jobs
nu face cercetri de pia, a spus Kawasaki. Pentru el, cercetarea pieei nseamn emisfera dreapt vorbind cu emisfera
stng.11
Designul OS X ilustreaz felul n care funcioneaz Jobs ca
focus grup de o singur persoan din Apple. Concentrndu-se
asupra experienei consumatorului, Jobs contureaz designul
i tendina spre simplitate. Unul dintre instinctele sale cele mai
acute este spre esenializare i spre simplificare indiferent
dac este vorba despre numrul de produse realizate de Apple
ori despre numrul de butoane din caseta de dialog a unei aplicaii.
NVTURILE LUI STEVE
Fii despotici. Cineva trebuie s ia decizia. Jobs este

focus grupul de o singur persoan din Apple. Alte
companii nu procedeaz la fel, dar metoda funcioneaz n cazul lui.
Generai variante i alegei-o pe cea mai bun. Jobs
insist asupra posibilitii de a alege.
Proiectai pixel cu pixel. Afundai-v n detalii. Jobs
acord atenie celor mai mrunte detalii. Ar trebui s
procedai la fel.
Simplificai. Simplificarea nseamn reducere. Apare
iari focalizarea lui Jobs: simplificarea nseamn a
spune nu.
Nu v temei s pornii de la zero. Mac OS X a meritat s fie refcut integral, chiar dac a necesitat o mie
de programatori care au trudit non-stop timp de trei
ani.
62
Evitai efectul Osborne. inei n secret noile bunti pn sunt gata de lansare, altfel consumatorii nu
vor mai cumpra produsul curent, ci-l vor atepta pe
cel nou.
Nu v mnjii singuri cu noroi. Inginerii de la Apple
detestau vechiul Mac OS, dar Jobs a ordonat ca toi
s-i fac reclam pozitiv.
Toate ideile se examineaz. Jobs nu-i un individ radical n privina designului, dar este dispus s ncerce
lucruri noi.
Gsii o cale uoar de a prezenta ideile noi. Dac asta
nseamn s ntindei cearafuri lucioase pe o mas
de conferine, cumprai o imprimant mare.
Nu v ascultai clienii. Ei nu tiu ce doresc.
Capitolul III
PERFECIONISM:
PROIECTAREA PRODUSULUI
I URMRIREA EXCELENEI
Fii etalonul calitii. Unii nu sunt obinuii cu un mediu

n care se ateapt excelena.
Steve Jobs
n ianuarie 1999, cu o zi nainte de lansarea noii linii de

iMac-uri colorate, Steve Jobs fcea repetiia general pentru
prezentarea produsului ntr-o sal mare de lng sediul general Apple. Un reporter de la Time a stat n sala goal i l-a privit repetnd momentul cel mare, cnd noile iMac-uri aveau s
apar pentru prima dat naintea publicului. Cinci calculatoare
de culori diferite, strlucitoare, erau amplasate pe un piedestal
glisant, ascuns n spatele unei cortine, ateptnd s ias n centrul scenei la gestul lui Jobs.
Jobs dorea ca momentul apariiei lor dinapoia cortinei s
fie proiectat pe un ecran video mare, aflat deasupra scenei. Tehnicienii instalaser totul, ns Jobs aprecia c luminile nu prea
puneau n valoare calculatoarele translucide. Dei iMac-urile
artau excelent pe scen, nu strluceau efectiv pe ecranul de
proiecie. Jobs dorea ca luminile s fie mai puternice i s se
aprind mai devreme. I-a cerut productorului s mai ncerce
o dat. Vorbind n microfonul ctilor sale, productorul a instruit echipa din culise s fac modificrile cerute; iMac-urile
64
au revenit ndrtul cortinei i, la momentul cuvenit, au reaprut n prim-plan.

Nici acum ns iluminatul n-a fost cel dorit. Jobs a strbtut n fug jumtate din sal i s-a trntit ntr-un scaun, ntinzndu-i picioarele peste scaunul din fa.
O s-o facem pn o s ias bine, da? a spus el.
Din nou iMac-urile au disprut dup cortin i au ieit
iari, dar tot nu era bine.
Nu, nu, a cltinat Jobs din cap. N-are absolut niciun
efect.
Au reluat micarea. De data aceasta luminile erau ndeajuns de puternice, ns nu se aprindeau suficient de devreme.
Jobs a nceput s-i piard rbdarea.
M obosete s m tot rog de chestia asta, a mrit el.
Echipa a repetat pentru a cincea oar i, n sfrit, iluminatul a ieit excelent. Calculatoarele scnteiau pur i simplu pe
uriaul ecran de proiecie. Jobs a fost extaziat.
Aha! Asta e! Grozav! a strigat el. E perfect! Uau!
n tot acest timp, reporterul de la Time se simise complet
nedumerit de ce trebuia investit atta efort pentru o singur
secven. Prea un efort disproporionat pentru o scen scurt
din spectacolul general. De ce s investeti attea eforturi fizice pentru ca fiecare detaliu s ating perfeciunea? Ceva mai
devreme, Jobs povestise ncntat despre noile capace cu filet
de la sticlele de suc Odwalla, ceea ce nsemnase alt puzzle pentru reporter. Cui i pas de capacele cu filet sau de asigurarea
aprinderii luminilor cu o secund nainte de ridicarea cortinei?
Ce importan au asemenea amnunte?
Dar cnd iMac-urile au aprut pe scen, cu luminile strlucind orbitor peste ele, reporterul a fost extrem de impresionat. El a scris: i tii ceva? Jobs are dreptate. iMac-urile arat
ntr-adevr mai bine cnd luminile se aprind mai devreme. Sticlele de Odwalla sunt mai bune dac au capacele cu filet. Omul
obinuit i dorea ntr-adevr calculatoare colorate care s ofere
acces de tip plug-and-play la internet.1
Perfecionism: proiectarea produsului i urmrirea excelenei
65
Jobs este obsedat de detalii. Este un perfecionist scitor,

iritant, care-i scoate subordonaii din mini cu solicitrile lui
de chiibuar. Dar acolo unde unii vd perfecionism capricios,
alii vd urmrirea excelenei.
URMRIREA PERFECIUNII
DUP METODA JOBS
Etosul fr compromisuri al lui Jobs a determinat o abordare unic a dezvoltrii produselor. Sub cluzirea lui Jobs,
produsele sunt dezvoltate prin etape aproape nesfrite de
simulri i de prototipuri, care sunt permanent modificate
i revizuite. Este valabil att pentru hardware, ct i pentru
software. Produsele trec nainte i napoi ntre designeri,
programatori, ingineri i manageri, dar nu ntr-un proces
secvenial. Au loc nenumrate edine i sesiuni de analiz, iar
rezultatele sunt revizuite iar i iar, punnd accentul pe simplificare simultan cu evoluia produsului. Este un proces fluid i
iterativ, care nseamn uneori revenirea la planeta de proiectare sau reluarea procesului de proiectare de la zero.
La fel ca la prezentarea iMac-urilor, produsele sunt fcute
i refcute pn ies perfect.
n tot decursul procesului de design, Jobs acord o deosebit atenie detaliilor, fapt care asigur produselor un aspect i
un finisaj demne de un artizan. Produsele Apple au ctigat n
mod repetat premii de design i confer utilizatorilor o loialitate vecin cu mania.
Urmrirea excelenei este secretul designurilor superbe
realizate de Apple. Pentru Jobs, designul nu nseamn decoraiune. Nu este aspectul de suprafa al unui produs. Nu se
rezum la culori sau detalii stilistice. Pentru Jobs, designul este
modul n care funcioneaz produsul. Designul este funcie,
nu form. Iar pentru a descifra optim funcionarea produsului,
ea trebuie detaliat amnunit n procesul de design. Aa cum
a explicat Jobs ntr-un interviu acordat n anul 1996 revistei
Wired : Design este un cuvnt interesant. Unii oameni
66
consider c design nseamn felul n care arat un produs.

n realitate, design este felul n care funcioneaz produsul.
Designul Mac-ului nu se referea la felul cum arta, dei aspectul fcea parte bineneles din design, ci se referea n
principal la felul n care funciona. Pentru a proiecta ceva
realmente bine, trebuie s nelegi produsul respectiv. Trebuie
s nelegi intuitiv despre ce este vorba. Este necesar un angajament total pentru a nelege cu adevrat ceva, pentru a-l
rumega, nu a-l nghii pe nersuflate. Cei mai muli nu-i
acord timpul necesar pentru aa ceva.
Procesul de design pentru Macintosh-ul iniial a durat trei
ani. Trei ani de munc incredibil de grea. Macintosh n-a fost
njghebat ntr-un program tipic pentru multe produse IT, adic
la vitez. A trecut prin revizii i revizii. Toate aspectele designului su, de la bejul precis al carcasei pn la simbolurile de pe
tastatur, au fost analizate exhaustiv, refcute i refcute, pn
au ieit bine. Aa cum spunea sculptorul romn Constantin
Brncui: Simplitatea nseamn rezolvarea complexitii.
Atunci cnd ncepi s analizezi o problem i apreciezi
c-i realmente simpl, nu nelegi ct de complex este n realitate, le-a spus Jobs designerilor Mac-ului n anul 1983.
Odat ce ai ptruns n problem vezi ct de complicat este
i apoi vii cu tot felul de soluii ntortocheate. Acolo se opresc
majoritatea oamenilor, iar soluiile tind s funcioneze o vreme.
ns persoana cu adevrat excelent va merge mai departe, va
gsi problema fundamental i va veni cu o soluie elegant,
care funcioneaz la toate nivelurile. Asta dorim noi s facem
cu un Mac.2
NCEPUTURILE
Estetica este, desigur, o parte din design. Interesul lui Jobs

fa de aspectul estetic al calculatoarelor dateaz de la primul
calculator al companiei, Apple I. Conceput de Steve Wozniak
i asamblat manual n garajul prinilor lui Jobs, Apple I era
practic un pic mai mult dect o plac de baz pe care erau montate cteva cipuri. La ora aceea, calculatoarele personale se vin-
67
deau unei piee de ni minuscule, format din ingineri brboi i hobby-iti, care i cumprau componente de calculatoare i le montau pe bancul lor de lucru. i adugau singuri
sursa de curent, monitorul i carcasa. Majoritatea construiau
carcasele din lemn, de obicei din lzi pentru portocale. Unul
i-a montat placa de baz Apple I ntr-o serviet-diplomat din
piele avea un fir ce se termina cu un tecr care ieea prin
spate , crend astfel primul laptop.
Lui Jobs nu-i plcea estetica aceea de amatori, hobby-ist.
El dorea s vnd calculatoare finisate unor clieni dispui s
plteasc i cu ct mai muli, cu att mai bine. Pentru a-i atrage
pe consumatorii obinuii, calculatoarele Apple trebuiau s
arate ca produsele reale, nu ca nite chestii nedefinite pe jumtate finisate. Ele aveau nevoie de carcase frumoase care s
anune c erau produse electronice de larg consum. Ideea era
de a construi calculatoare gata asamblate i care s funcioneze
imediat, fr s mai necesite asamblri prealabile la fel ca o
cafetier, de pild. Utilizatorul bag aparatul n priz i ncepe
lucrul.
Cruciada de design a lui Jobs a nceput cu Apple II, care a
ieit de pe planeta de proiectare la scurt timp dup nfiinarea
oficial a companiei n anul 1976. n timp ce Wozniak lucra la
hardware-ul inovator (pentru care i-a ctigat un loc n National Inventors Hall of Fame), Jobs s-a concentrat asupra carcasei. mi era clar c, pentru fiecare hobby-ist de hardware
care dorea s-i asambleze propriul calculator, existau o mie de
oameni care nu puteau face asta, dar care doreau s-i bage
nasul prin programare aa cum fcusem eu la 10 ani. Visul
meu pentru Apple II era s vnd primul calculator cu adevrat
integral M rodea undeva, cum se spune, s-mi doresc un
calculator n carcas de plastic.3
Nimeni altcineva nu monta pe atunci calculatoarele n
carcase de plastic. Pentru a-i face idee despre cum ar putea
arta, Jobs a nceput s viziteze supermarketurile, unde ar fi
gsit modele inspiratoare. A dat astfel peste raionul pentru
echipamente de buctrie de la Macys, pe cnd privea un
68
robot de buctrie Cuisinart. De asta avea nevoie Apple II, de

o carcas elegant din plastic, cu muchii rotunjite, culori pastelate i suprafa uor texturat.
Netiind absolut nimic despre designul industrial, Jobs a
pornit n cutarea unui designer profesionist. A nceput de sus,
conform stilului su. A abordat dou dintre cele mai renumite
firme de design din Silicon Valley, dar a fost respins, fiindc
nu avea destui bani. Le-a oferit aciuni la Apple, care erau lipsite de valoare la momentul respectiv n scurt timp aveau s
valoreze milioane. Firmele respective aveau s regrete repede
decizia de atunci, dar era prea trziu.
Interesndu-se n stnga i n dreapta, Jobs l-a descoperit
pn la urm pe Jerry Manock, un designer liber-profesionist
care prsise de o lun Hewlett-Packard i era n cutarea unei
slujbe. Potrivirea a fost perfect. Jobs avea bani puini, iar Manock era aproape falit. Cnd Steve mi-a cerut s proiectez carcasa pentru Apple II, nu m-am gndit s-l refuz, a spus el. Am
cerut totui s fiu pltit n avans.4
Manock a conceput o carcas utilitar, a crei form era
dictat de placa de baz a lui Wozniak. Cerina cea mai important era s poat fi fabricat rapid i ieftin. Manock a introdus n fa un plan nclinat pentru tastatura ncorporat i a
fcut carcasa mai nalt n spate pentru sloturile de extensie.
Jobs ar fi dorit s arate frumos i la interior, dac utilizatorii
deschideau carcasa, i i-a cerut lui Manock s cromeze carcasele pe dinuntru, ns Manock l-a ignorat; n-a mai insistat.
Pentru a pregti carcasa n vederea marelui debut al lui
Apple II la primul trg de calculatoare de pe Coasta de Vest
(West Coast Computer Fair), aprilie 1977 (considerat actualmente evenimentul care a anunat naterea industriei calculatoarelor personale), Manock a produs cteva carcase la un
atelier local de injectare n plastic, la preuri mici. Cnd au
sosit, carcasele erau destul de grosolane. Trebuia s fie sablate,
astfel nct capacele s se potriveasc peste asiu i unele trebuiau s fie umplute i vopsite pentru a arta rezonabil. Manock
a pregtit douzeci de carcase pentru trg, ns numai trei
69
aveau i plcile integrate n interior. Jobs a aezat calculatoarele

respective pe masa din fa i le-a stivuit pe cele goale ct mai
profesionist pe peretele din spate al standului. Prin comparaie cu produsele primitive care erau expuse n trg, plasticul
nostru finisat i-a dat pe spate pe toi, i-a reamintit Manock.
Dei Apple avea o vechime de numai cteva luni, carcasele
din plastic lsau impresia c noi atinseserm deja o producie de
serie.5
Carcasa l-a ajutat pe Jobs s poziioneze Apple II ca produs electronic de larg consum, la fel cum procedase Hewlett-Packard cu calculatorul de buzunar. nainte ca Bill
Hewlett s fi proiectat primul calculator de buzunar, majoritatea calculatoarelor erau modele desktop mari i scumpe.
Studiile iniiale de marketing efectuate de HP estimaser c
exista o pia pentru, poate, cincizeci de mii de calculatoare
de buzunar. ns Hewlett a simit n mod instinctiv c inginerilor i cercettorilor le-ar plcea un calculator mic, care s
poat fi purtat n buzunar, ntr-o carcas subire din plastic.
Avea dreptate. HP a vndut cincizeci de mii de calculatoare
HP-35, model devenit clasic, numai n primele luni. Aspectul
a jucat un rol decisiv.
n mod similar, felul cum arta Apple II n carcasa sa de
plastic cu aspect prietenos a transformat calculatorul personal
dintr-un proiect de tipul construii singur pentru hobby-itii
pasionai de electronic ntr-un aparat pentru consumatorii
obinuii, care funciona imediat ce era bgat n priz. Jobs sperase ca Apple II s i atrag pe entuziatii de software, nu doar
pe hobby-itii interesai s-i metereasc produsele, i aa s-a
i ntmplat. Doi programatori studeni la Harvard, Dan Bricklin i Bob Frankston, au creat VisiCalc primul program de
calcul tabelar , care a devenit n scurt timp aplicaia criminal a lui Apple II. VisiCalc permitea automatizarea calculelor contabile obositoare i anoste. Brusc, registrele la care
contabilii calculau ore n ir deveneau simplu de actualizat.
VisiCalc i Apple II a devenit o cerin dorit de toate firmele. Vnzrile lui Apple II au crescut de la 770.000 de dolari
70
n anul 1977 la 49 de milioane de dolari n anul 1979 fcnd

ca Apple II s devin calculatorul personal cel mai bine vndut
al epocii sale.
CONVERTIREA LUI JOBS

LA RELIGIA DESIGNULUI
Odat cu succesul impetuos al lui Apple II, Jobs a nceput

s priveasc cu mult seriozitate designul industrial. Designul
constituia o diferen esenial ntre gndirea Apple de tipul
prietenos fa de consumator i cu funcionare imediat dup
scoaterea din cutie i aspectul utilitarist, redus la esen, al primilor rivali, cum era IBM.
n martie 1982, Jobs decidea c Apple avea nevoie de un
designer industrial de clas mondial, cu reputaie internaional. Nici Jerry Manock i nici ali membri ai echipei de
design Apple nu corespundeau cerinelor. La nceputul anilor
1980, designul devenea o for major n industrie, mai ales n
Europa. Succesul neateptat al lui Memphis, un colectiv de
design de produse i mobilier din Italia, care a dominat lumea
designului n perioada respectiv, l-a convins pe Jobs c era
momentul optim pentru a aduce n domeniul calculatoarelor
stilul i calitatea designului de clas. Pe el l interesa mai cu
seam realizarea unui limbaj de design uniform pentru toate
produsele companiei. Dorea s acorde hardware-ului aceeai
consecven de design pe care Apple ncepea s-o dobndeasc
n software i care s-l fac instantaneu recunoscut ca un produs Apple. Compania a organizat un concurs de design, instruindu-i pe participanii selectai din reviste de design s
conceap apte produse, fiecare purtnd numele unui pitic din
Alb-ca-zpada.
Ctigtorul a fost Hartmut Esslinger, un designer industrial german de 35 de ani, care, ca i Jobs, nu terminase colegiul,
dar era extrem de ambiios i de motivat. Esslinger fusese remarcat n urma televizoarelor pe care le concepuse pentru
Sony. n anul 1983, el s-a stabilit n California i i-a nfiinat
71
propriul studio, Frog Design, Inc., care a furnizat servicii exclusive pentru Apple pentru suma fr precedent pn atunci
de 100.000 de dolari pe lun, plus cheltuieli i plata orelor suplimentare 6.
Pentru Apple, Esslinger a conceput ceva deosebit, care a
ajuns s fie cunoscut drept limbajul de design Snow White
(Alb-ca-zpada) i care avea s domine un deceniu designul
carcaselor de calculatoare n general.
Limbajul Snow White se caracteriza prin utilizarea inteligent a teiturilor, faetelor i colurilor rotunjite. Un bun
exemplu l constituie Macintosh SE, un calculator devenit clasic, de tip integral, cu carcas vertical, totul artnd ca un chip
uman. Calculatorul era elegant i, n acelai timp, avea o personalitate distinct, accesibil.
Ca i Jobs, Esslinger era foarte atent la detalii. Unul dintre
motive era utilizarea benzilor verticale i orizontale, care ntrerupeau n mod inteligent liniile masive ale carcaselor, fcndu-le s par mai mici dect erau n realitate.
Multe dintre benzile acestea erau i fante pentru ventilare, cu seciunile realizate n forma literei S, astfel nct s nu
permit introducerea unor obiecte de felul agrafelor de birou.
Esslinger a insistat s foloseasc procesele de fabricaie de cea
mai bun calitate i l-a convins pe Jobs s adoptezero-draft,
o tehnic special de injecie a plasticului. Dei scump, aceasta
permitea realizarea de carcase mici, cu genul de precizie i de
finisaj preuite de Jobs. n acelai timp, carcasele erau foarte
dificil de copiat de falsificatori. Apple avea deja probleme cu
copiile ilegale i ieftine.
Designurile Snow White au ctigat zeci de premii pentru design, iar ideile au fost pn la urm adoptate de concuren n asemenea msur, nct au ajuns standardul neoficial
pentru designul de carcase. Toate calculatoarele bej livrate n
anii 80 i 90 de Dell, IBM, Compaq i de alte companii artau
aproape la fel, iar asta mulumit lui Snow White.
72
MACINTOSH,
UN VOLKSCOMPUTER MODEL JOBS
Jobs i rafina sensibilitatea fa de design chiar nainte ca

Esslinger s fi devenit principalul designer pentru Apple. n
anul 1984, pe cnd lucra la primul Macintosh, Jobs ncepea s
dezvolte un design caracterizat prin refacerea constant a prototipurilor. El l-a nsrcinat pe Manock cu conceperea carcasei
exterioare pentru Mac, sub supervizarea sa atent. Angajat pe
atunci cu norm ntreag la Apple, Manock lucra ndeaproape
cu un alt designer talentat de la Apple, Terry Oyama, care a
realizat majoritatea schielor iniiale.
Jobs dorea ca Mac-ul s fie echivalentul Volkswagenului
din industria auto un calculator ieftin, democratic, pentru
mase. Pentru ca producia volkscomputerului su s aib costuri reduse, s-a inspirat din cartea unuia dintre eroii si, Henry
Ford. Avea s ofere o singur configuraie pentru Mac, la fel
ca Model T al Fordului, despre care se spune c putea s aib
orice culoare att timp ct rmnea negru! Mac-ul iniial urma
s fie bej, nu avea s beneficieze de sloturi de extensie, iar memoria avea s-i fie limitat. Pe atunci, deciziile erau controversate i muli au prezis c vor duce la eec. Nimeni n-avea s
cumpere un asemenea calculator, cu insuficient putere de
operare i care, n plus, nu putea fi lesne modernizat. Dar, la fel
ca Ford, Jobs a luat decizia aceea n primul rnd pentru a
reduce costurile de producie. Hotrrea a avut ns i un efect
secundar, despre care Jobs a anticipat c va fi benefic: simplificarea calculatorului.
Jobs dorea ca Mac-ul s fie imediat accesibil oricui l cumpra, indiferent dac persoana respectiv mai vzuse sau nu un
calculator pn atunci. El a insistat ca utilizatorul s nu fie nevoit s instaleze nimic nu trebuia s conecteze monitorul la
carcas i n niciun caz nu trebuia s nvee cine tie ce comenzi
ezoterice pentru a-l utiliza.
Pentru uurina instalrii, Jobs i echipa de design au decis
ca ecranul Mac-ului, unitile de disc i circuitele s se gseasc
73
toate n aceeai carcas, cu o tastatur i un mouse detaabile,

care se conectau n spate. Designul acesta de tip integral le permitea s renune la toate firele i la conectorii specifici altor
PC-uri. Iar, pentru a ocupa un spaiu mai mic pe birou, Mac-ul
urma s aib o dispunere pe vertical, neobinuit pe atunci.
n felul acesta, unitatea de disc se gsea sub monitor, n loc s
fie n lateral, ca la celelalte calculatoare, care aveau forma unor
cutii de pizza.
Poziionarea vertical conferea Mac-ului un aspect antropomorf chiar semna cu un om. Fanta pentru unitatea de
disc aducea cu o gur, iar teitura pentru tastatur din partea
inferioar era brbia. Jobs a exploatat abil efectul. ntruct
dorea ca Mac-ul s fie prietenos i uor de utilizat, a direcionat echipa de design pentru obinerea unei carcase prietenoase. Iniial, designerii n-au neles ce voia. Dei Steve n-a
tras nicio linie, ideile i inspiraia lui au fcut designul aa cum
este, a spus Oyama ulterior. Ca s fiu sincer, noi n-am tiut
ce nsemna ca un calculator s fie prietenos, pn nu ne-a zis
Steve.7
Lui Jobs nu-i plcea designul predecesorului Mac-ului,
Lisa, care avea o band groas de plastic deasupra ecranului. i
reamintea de fruntea omului de Cro-Magnon. El a insistat ca
fruntea Mac-ului s fie mai delicat i mai inteligent. Mai
dorea ca toate carcasele s fie durabile i rezistente la zgrieturi.
Manock a ales un plastic ABS dur din cel utilizat pentru piesele Lego i i-a conferit o textur care s mascheze zgrieturile. L-a colorat dup aceea n bej Pantone 453, despre care a
considerat c se va comporta bine la decolorare sub aciunea
razelor de soare. Culorile mai deschise, utilizate la primele calculatoare, se transformaser n portocaliu-deschis urt. n plus,
o culoare care coninea un grad redus de maroniu prea optim pentru a rmne discret n birouri i locuine, fiind similar celei utilizate de Hewlett-Packard pentru calculatoarele
sale. Aa s-a declanat, n domeniul calculatoarelor i echipamentelor de birou, un trend care avea s dureze aproape douzeci de ani.
74
Oyama a construit o machet preliminar din ipsos i Jobs

a convocat majoritatea echipei de dezvoltare pentru discuii.
Lui Andy Hertzfeld, un membru de baz al echipei, cel care a
scris mare parte din software-ul de sistem, i s-a prut simpatic
i atrgtor, cu personalitate distinct, totui Jobs a considerat
c se putea i mai bine. Dup ce toat lumea a spus ce gndea,
Steve a dezlnuit un torent de critici nemiloase. Este mult
prea cubic, trebuie s fie mai curb. Raza primului anfren trebuie s fie mai mare i nu-mi place mrimea teirii. Este totui
un nceput., i-a reamintit Hertzfeld. Eu nici mcar nu tiam
ce era anfrenul, dar era limpede c Steve stpnea limbajul
designului industrial i c era foarte pretenios n privina
asta.8
Jobs a acordat mult atenie tuturor detaliilor. Pn i
mouse-ul a fost conceput astfel nct s reflecte forma calculatorului: avea acelai raport ntre dimensiuni, iar unicul su
buton ptrat corespundea formei i amplasrii ecranului.
Pe Mac exista un singur ntreruptor cel de alimentare.
Se gsea n partea din spate a carcasei, acolo unde utilizatorul
nu-l putea atinge accidental, nchiznd astfel calculatorul. ntruct era ascuns n spate, Manock s-a gndit s-l nconjoare
cu o zon perfect neted, astfel nct s poat fi uor de gsit
prin pipire. Conform aprecierii sale, tocmai genul acesta de
atenie acordat detaliilor a ridicat Mac-ul la rangul de obiect
istoric. Asemenea detalii, a spus Manock, transform un produs banal ntr-un artefact.
Jobs a acordat de asemenea mult atenie felului n care
putea fi realizat designul Mac-ului pentru a determina interaciunea utilizatorului cu calculatorul. De exemplu, el a nlturat toate tastele funcionale i sgeile pentru cursor, care la
momentul respectiv erau standard pe tastaturi. Nu dorea ca
utilizatorii s ating tastele funcionale pentru a interaciona cu
calculatorul; pentru aa ceva trebuia s se utilizeze doar
mouse-ul. A fost un exemplu timpuriu de funcie care urmeaz
formei. Absena acestor taste a avut i alt efect, secundar: dezvoltatorii de software au fost nevoii s-i rescrie integral pro-
75
gramele pentru interfaa Mac, n loc de a-i porta pur i simplu

software-ul Apple II cu modificri minime. Interfaa grafic cu
utilizatorul a Mac-ului a reprezentat un mod nou de interaciune cu calculatoarele i Jobs a dorit s-i oblige pe dezvoltatorii de software s-l adopte integral.
Cteva luni, Manock i Oyama realizau lunar machete noi,
iar Jobs aduna echipa pentru a primi feedback. De fiecare dat
cnd aprea un model nou, cele vechi erau puse alturi pentru
comparaie. Modelul al patrulea abia dac-l mai puteam deosebi de al treilea, ns Steve era mereu critic i ferm, spunnd
c-i plcea sau c detesta un detaliu pe care eu abia dac-l
puteam discerne, i-a reamintit Hertzfeld. Manock i Oyama
au construit cinci-ase prototipuri nainte ca Jobs s-i dea
aprobarea final, dup care i-au concentrat atenia spre
transformarea prototipului respectiv ntr-o carcas care s fie
produs n mas. Pentru a srbtori momentul i ca semn de
recunoatere a miestriei artistice a ntregului efort , Jobs a
organizat o petrecere de autografe, care a fost serbat cu ampanie, apoi principalii membri ai echipei s-au semnat n interiorul carcasei. Artitii i semneaz operele, a explicat Jobs9.
Echipa Mac avea s procedeze la fel.
Cnd a fost lansat n ianuarie 1984, Mac-ul ducea serios
lips de putere de operare. Pentru a face economii, Jobs i alocase numai 128 K de memorie, puin fa de nevoile deja n
cretere pe atunci. Operaiunile simple de felul copierii fiierelor erau de-a dreptul interminabile i cereau utilizatorilor
scoaterea i introducerea de dischete n unitatea de disc. Primii
utilizatori au iubit Mac-ul ca principiu, dar nu i ca performane. Eu (i cred c asta-i valabil pentru toi cei care l-au
cumprat n perioada de nceput) m-am ndrgostit nu de calculatorul n sine, care era ridicol de lent i cu insuficient
putere de operare, ct de ideea lui romantic, a scris autorul
de science-fiction Douglas Adams10.
Mac-ul demonstreaz dedicaia lui Jobs de a realiza tehnologie pentru mase. El a dorit un volkscomputer prietenos
i abordabil, care s fie instantaneu utilizabil de oricine i
76
avea s ating obiectivul acela prin intermediul designului excelent. A dezvoltat i viitorul su proces de design: descoperirea unui produs prin refacerea constant a unei serii de
prototipuri succesive.
DESPACHETAREA UNUI APPLE
Jobs privea cu maxim atenie toate detaliile designului

calculatorului, inclusiv ale ambalajului. Ba chiar a decis c ambalajul primului Macintosh va fi parte integrant din familiarizarea cumprtorilor cu platforma sa revoluionar de calcul.
n anul 1984, aproape nimeni cu excepia ctorva laboratoare de cercetare nu mai vzuse ceva ca Macintosh-ul.
Calculatoarele personale erau utilizate de ingineri cu ochelari
care purtau lentile groase i de hobby-iti. Erau cumprate sub
form de elemente componente i asamblate dup aceea pe un
banc de lucru, efectuau calcule matematice i erau controlate
prin comenzi ezoterice care erau introduse n punctul n care
plpia un cursor.
Pe de alt parte, Jobs i echipa Mac-ului concepuser un
calculator prietenos cu pictograme frumoase i cu meniuri simple, controlat de un dispozitiv nefamiliar cu care indicai i ddeai clic mouse-ul.
Pentru a-i ajuta pe consumatori s se familiarizeze cu
mouse-ul i cu celelalte componente ale Mac-ului, Jobs a decis
ca toi cumprtorii s asambleze ei nii Mac-ul scos din
cutie. Actul asamblrii avea s le prezinte utilizatorilor toate
componentele calculatorului i s le ofere o idee despre funcionarea sa.
Toate prile calculatorul, tastatura, mouse-ul, cablurile,
dischetele i manualul erau ambalate separat. Jobs a ajutat la
conceperea designului cutiei minimaliste, care a fost decorat
cu o imagine alb-negru a Mac-ului i cu cteva etichete scrise
cu fontul Apple Garamond. La momentul respectiv, Jobs vorbea despre elegan i gust, dar ideile sale despre ambalare
au introdus n IT rutina dezambalrii, un ritual de familiari-
77
zare care a fost adoptat ulterior de toi productorii, de la Dell,

pn la fabricanii de telefoane mobile.
Apple continu s conceap cu mult atenie designul ambalajelor sale, pornind de la ideea de lecie introductiv.
n anul 1999, Jonathan Ive a povestit revistei Fast Company c ambalajul pentru primul iMac a fost proiectat cu grij
pentru a prezenta calculatorul noului utilizator. Accesoriile
iMac-ului, tastatura i manualul se gseau n aceeai pies de
polistiren expandat, care juca simultan rolul de mas de susinere. Dup ce scotea acea prim pies din polistiren expandat
a ambalajului, cumprtorul vedea mnerul din partea de sus a
iMac-ului care-i indica n mod clar s ridice calculatorul din
cutie i s-l aeze pe o mas. Asta-i chestia grozav cu mnerele, a spus Ive. tii ce rol au.11
Dup aceea, cumprtorul se ntorcea n mod firesc la
cutia cu accesorii, care coninea trei cabluri: unul pentru alimentarea cu curent electric, unul pentru internet i cellalt
pentru tastatur. Ive a spus c prezentarea acestor obiecte n
aceast ordine precis mnerul iMac-ului, apoi cablurile de
conectare a calculatorului fusese gndit cu mult atenie,
astfel nct s-i comunice n mod clar consumatorului, care
poate nu mai cumprase un calculator pn atunci, paii necesari pentru a-l instala i a-l pune n funciune. Pare simplu i
evident, a spus Ive. Adesea ns a atinge acel nivel de simplitate necesit mult efort n design. Trebuie s consumi mult
energie pentru a nelege att problemele care exist, ct i problemele pe care le au oamenii chiar i atunci cnd lor nii
li se pare dificil s le articuleze.12
Genul acesta de atenie fa de detalii poate prea o manie,
uneori aa i este. Cu scurt timp nainte de lansarea iPod-ului,
Jobs a fost dezamgit c jackul ctilor nu scotea un clic satisfctor la conectarea i la deconectarea ctilor. Zeci de
iPod-uri mostr urmau s fie druite reporterilor i VIP-urilor
la prezentarea produsului. Jobs a instruit un inginer s modernizeze toate iPod-urile cu un jack nou, care s scoat un clic
mulumitor.
78
Alt exemplu... La un moment dat, Jobs a dorit ca placa de

baz iniial a Mac-ului s fie reproiectat din motive estetice.
Aprecia c pri din placa de baz erau urte i dorea reconfigurarea ei pentru o dispunere mai elegant a cipurilor i a circuitelor. Evident, inginerii au fost ngrozii. Plcile de baz
sunt piese tehnologice foarte complexe, ale cror configuraii
sunt atent proiectate pentru a asigura conexiuni robuste i fiabile ntre componente, trasate cu mult grij, pentru a mpiedica desprinderea cipurilor i a preveni apariia arcurilor
electrice ntre circuite. Reproiectarea plcii de baz pentru ca
s arate frumoas n-ar fi fost simpl. n mod firesc, inginerii au
protestat, spunnd c nimeni n-o va vedea niciodat. Mai ziceau c o nou configuraie nu va funciona. Jobs nu s-a lsat,
ns. Dei nimeni nu va vedea partea din spate a unui dulap,
a spus el, un bun tmplar nu va folosi niciodat o esen inferioar de lemn pentru partea posterioar.
Fr chef, inginerii hardware au creat o configuraie nou,
investind cteva mii de dolari pentru a produce o plac de baz
mai frumoas. Dar, aa cum preziseser, noua plac de baz n-a
funcionat i Jobs a fost silit s renune la idee 13.
Insistena lui Jobs asupra excelenei duce uneori la ntrzierea fabricrii produselor, dar el este pregtit s stopeze proiecte la care o echip a trudit ani de zile. n acelai timp, refuzul
su de a accepta compromisuri garanteaz c produsele Apple
nu vor fi fabricate niciodat precipitat, ci doar dup ce au fost
suficient cizelate pentru a-l mulumi. Este tmplarul-artizan al
produselor de excepie.
MAREA DEZBATERE PRIVIND

MAINA DE SPLAT
La nceputul anilor 1980, Jobs a locuit ntr-o cas devenit

ulterior faimoas prin lipsa aproape complet a mobilierului,
dat fiind c Steve nu suporta mobila care nu se ridica la standardele sale. Dormea pe o saltea, nconjurat de reproducerile
gigantice ale unor fotografii. A cumprat apoi un pian german
79
cu coad, dei nu tia s cnte la pian, deoarece i admira

designul i miestria cu care fusese realizat. Cnd fostul CEO
al Apple, John Sculley, l-a vizitat, a fost ocat de aspectul nengrijit al locuinei. Prea abandonat, mai ales prin comparaie cu palatele dichisite care o nconjurau. mi pare ru c
n-am mai mult mobil, s-a scuzat Jobs, dar nc n-am izbutit s m ocup de asta.14
Sculley credea c Jobs nu voia s accepte dect lucrurile
de calitate maxim. in minte c m-am dus la el acas, dar nu
avea mobil mai deloc; exista doar o poz a lui Einstein, pe
care-l admira, un lampadar Tiffany, un scaun i un pat, mi-a
povestit Sculley. Pur i simplu, nu credea n necesitatea de a
avea multe lucruri n jur, ns n acelai timp era incredibil
de atent cu ceea ce alegea.15
Jobs are multe greuti la cumprturi. La un moment dat,
pe cnd i dorea un telefon mobil nou, nu se putea decide pe
care s-l cumpere, fiindc toate i displceau. Sfresc prin a
nu cumpra multe lucruri, a spus el, rspunznd la o anchet
despre produsele pe care le achiziioneaz, deoarece le consider ridicole.16
Iar atunci cnd cumpr, procesul poate fi foarte laborios.
Cutnd o nou main de splat cu usctor, Jobs i-a angajat
ntreaga familie ntr-o dezbatere de dou sptmni despre modelul pe care s-l aleag. Familia sa nu-i bazeaz hotrrile pe
o examinare rapid a caracteristicilor i preului, aa cum ar
face majoritatea familiilor. Discuiile s-au nvrtit n jurul deosebirilor dintre modelele americane i europene, al consumului de ap i de detergent, al duratei ciclului de splare i al
uzurii hainelor.
Am petrecut destul timp discutnd n familie despre achiziia pe care dorim s-o facem. Am sfrit prin a vorbi mult
despre design, dar i despre valorile familiei noastre. Ne interesa mai mult dac splm rufele ntr-o or sau ntr-o or i jumtate? Sau ne interesa ca hainele s se simt realmente moi
i pufoase i s dureze mai mult? Ne interesa s consumm
doar un sfert din cantitatea de ap? Am petrecut cam dou
80
sptmni vorbind despre toate acestea la cin. Ajungeam

mereu la vechea discuie despre maina de splat. Iar discuiile
se refereau, de fapt, la design.17
n cele din urm, Jobs a optat pentru echipamentele germane, pe care le considera prea scumpe, ns care splau bine,
cu consum redus de ap i de detergent. Sunt construite efectiv bine i se numr printre puinele produse pe care le-am
cumprat n ultimii ani i de care suntem toi cu adevrat ncntai, a spus Jobs. Designerii aceia au gndit tot procesul n
detaliu. Au fcut o treab excelent prin proiectarea mainilor
de splat i a usctoarelor. M-au provocat, aa cum nu mai fusesem de muli ani, cu un obiect ce coninea o nalt tehnologie.
Marea dezbatere legat de maina de splat poate prea excesiv, dar Jobs examineaz aceleai valori i urmrete acelai proces n dezvoltarea produselor Apple. La Apple,
designul industrial nu este tratat ca ultimul finisaj al unui produs deja realizat, aa cum se ntmpl n multe alte companii,
care privesc designul ca fiind capitonajul de piele adugat n
ultima clip. Ba chiar, n destule cazuri, designul este complet
externalizat: o alt firm se va ocupa de aspectul produsului,
dup cum o alt firm se va ocupa probabil de producie.
Este trist i frustrant c suntem nconjurai de produse ce
par a fi dovada unei indiferene totale, a spus Jonathan Ive,
eful designului de la Apple. Tocmai asta e interesant la un
obiect, deoarece poate spune multe despre compania care l-a
produs, dar i despre valorile i despre prioritile sale.
Apple i externalizeaz producia, dar nu i designul produselor. Ba chiar dimpotriv. Designerii industriali ai companiei sunt strns implicai nc din prima faz de proiectare.
JONATHAN IVE, DESIGNERUL
Un englez trecut de patruzeci de ani, Ive are constituia

muscular a unui lupttor i poart prul tuns foarte scurt. Seamn cu un skinhead, dar este prietenos i abordabil. Vorbete
81
foarte blnd, aproape cu sfiiciune, destul de neobinuit pentru

cineva aflat n poziia sa, n vrful unei companii ca Apple. Este
att de sfios, nct odat l-a rugat pe Jobs s se suie pe scen i
s accepte un premiu n numele lui, dei se afla n sal.
Premiile au sosit multe i rapid. Ive a fost desemnat de
dou ori Designerul Anului de prestigiosul Design Museum
din Londra, iar n anul 2006 regina Angliei l-a numit Comandor al Imperiului Britanic, el fiind cetean britanic.
Ive poate fi greu de convins s dea informaii precise. Are
tendina de a vorbi confuz i uneori recurge la jargonul corporatist. Evit s rspund la ntrebrile personale, dar dac
poate fi determinat s vorbeasc despre design va fi greu de
oprit. Despre subiectul acesta discut cu mult entuziasm, gesticulnd ptima i pocnindu-i falangele degetelor pentru a
sublinia o idee.
La una dintre prezentrile de produse Apple, i-am cerut
dou comentarii scurte despre designul carcasei din aluminiu
utilizate la staiile de lucru profesionale sofisticate (aceeai carcas fusese utilizat de civa ani ntr-o serie de produse, de la
Power Mac G5 n 2003, pn la actualul Mac Pro), care sunt
fcute din plci austere de aluminiu simplu, lipsite de orice ornamente ca i monolitul extraterestru din filmul Odiseea spaial 2001.
Ive a fost foarte ncntat s descrie gndirea i toat
munca susinut dinapoia designului calculatorului. Ca i
eful su, este obsedat de simplitate. A descris procesul de
design ca fiind unul de simplificare prin procese consecutive.
Bnuiesc c, de fiecare dat cnd realizezi ceva, te simi ncntat de rezultat, a spus el, iar acesta a fost cu adevrat greu.
S-a apropiat de un model expus n apropiere i i-a indicat carcasa simpl din aluminiu. Asta este aplicarea stilului minimalist i simplu, nseamn adevrata simplitate, spunea el. Arat
simplu pentru c aa i este, simplu.
Ive a spus c meninerea simplitii a fost gndirea general a designului pentru calculator. Doream s scpm de tot
82
ce nu era esenial, dar efortul respectiv nu este vizibil, a spus

el. Am revenit mereu i mereu la linia de start. Avem nevoie
de componenta asta? O putem face astfel nct s asigure funciile celorlalte patru pri? A devenit un exerciiu de a reduce
i iar a reduce, dar aa este mai uor de produs i mai uor pentru oameni s lucreze cu un calculator.
S-a lansat dup aceea ntr-o expunere i ntr-o prezentare
entuziast de douzeci de minute a designului noului calculator i ar fi continuat dac n-ar fi fost ntrerupt de un membru
al echipei PR, care i-a reamintit c avea alte ntlniri. Ive nu se
putuse stpni. Designul este vocaia sa. Dac este strnit, va
vorbi mult, sincer i cu pasiune despre designul unui obiect
perfect banal, aa cum poate fi ncuietoarea unui panou de
acces. La desprire, l-am rugat s compare Power Mac G5 cu
alte echipamente cu design bun din lumea PC-urilor cu sistem
de operare Windows, de pild cele produse de Alienware sau
Falcon Northwest. Acestea tindeau uneori s arate ca nite
automobile sport ultrarapide, decorate cu flcri pictate sau cu
grile cromate.
Designul este de fapt mult mai convingtor, a spus el,
cnd nu-i aplici un finisaj care s sugereze putere. Eu l vd ca
pe o unealt. Este o unealt extrem de puternic, iar o faad
din plastic nu-i sporete realitatea puterii. Este foarte, foarte
evident ce anume este. Dup care a continuat: Din punctul de
vedere al unui designer, noi nu jucm un joc de-a aparenele,
ci unul utilitarist, asta nseamn folosirea minimal a materialului.
Prezentarea ad-hoc a carcasei din aluminiu fcut de Ive
dezvluie multe despre procesul de design care a produs-o:
efortul de reducere i de simplificare, atenia acordat detaliilor i respectul pentru materiale. La care se adaug pasiunea i
energia lui Ive. Toi factorii acetia contribuie la procesul unic
de design.
PREDILECIA SPRE PROTOTIPURI
83
Ive i soia sa, Heather, locuiesc cu gemenii lor ntr-o

cas n apropiere de vrful Twin Peaks, cu vedere spre San
Francisco. Locuina este descris ca neostentativ, dar Ive
ofeaz o main demn de James Bond un Aston Martin de
200.000 de dolari.
Iniial Ive dorise s se ocupe de designul automobilelor i
a urmat un curs la coala Central de Arte Saint Martins din
Londra, dar ceilali studeni i s-au prut prea stranii. n timp
ce desenau, scoteau ntruna zgomote de maini, i-a reamintit el18. Dup aceea, s-a nscris ntr-un program de design pentru produse la Politehnica din Newcastle.
Acolo i-a dezvoltat predilecia spre prototipuri. Clive
Grinyer, un coleg de studenie i, ulterior, de munc, i amintete c-l vizitase n apartamentul su din Newcastle. Rmsese uluit s vad c era ticsit cu sute de machete din polistiren
laminat ale proiectului su din anul terminal: o combinaie de
microfon i de aparat auditiv, care s-i ajute pe profesori s comunice cu elevii surzi. Majoritatea celorlali studeni la cursul
de design construiser cinci-ase machete ale proiectelor lor.
Ive era concentrat mai mult dect oricare alt persoan pe
care o cunoscusem vreodat asupra obiectivului pe care ncerca s-l ating, a spus Grinyer19.
n studenie, Ive n-a avut vreo afinitate cu calculatoarele.
Am absolvit colegiul avnd o problem real vizavi de calculatoare, a spus el. Eram convins c eram inapt tehnic.20 Dar,
imediat nainte de a pleca din Newcastle, n anul 1989, a descoperit Mac-ul. in minte c am fost uluit ct de bun era,
comparativ cu orice altceva ncercasem s folosesc, a spus el.
M-a nucit atenia care fusese acordat experienei utilizatorului n ansamblu. Prin intermediul lui, am ncercat un sentiment de conexiune cu designerii. Am nceput s culeg mai
multe date despre companie: cum fusese nfiinat, care-i erau
valorile i structura. Cu ct aflam mai multe despre compania
aceea insolent, aproape rebel, cu att m atrgea mai mult,
84
deoarece indica deschis o alternativ ntr-un domeniu plin de

sine, dar falimentar din punct de vedere creativ. Apple simboliza ceva i motivul existenei sale nu se limita la ctigurile bneti.
Cu timpul, n ochii lui Ive calculatoarele ncepeau s capete tot mai mult importan. ntr-un interviu acordat revistei Face, el a explicat c l fascinase natura lor multifuncional.
Nu exist niciun alt produs care s-i schimbe funcia aa cum
o face calculatorul, a spus el. Un iMac poate fi un tonomat, un
instrument pentru editarea materialelor video, o modalitate de
organizare a fotografiilor. Poi s-l foloseti pentru proiectare
sau pentru scris. Cum ceea ce face este nou, variabil, ne permite s utilizm materiale noi, s crem forme noi. Posibilitile sunt nesfrite. Asta mi place mult, mult de tot.
Dup plecarea din Newcastle, n anul 1989, Ive a fost cofondator al grupei de design Tangerine din Londra, n care a
lucrat la o gam larg de produse, de la toalete pn la piepteni. Munca pe baz de contracte de colaborare i se prea totui
frustrant. Fiind un outsider, avea influen redus asupra rezultatului ideilor sale n interiorul companiei.
n anul 1992, a primit de la Apple solicitarea de a trimite
cteva concepte pentru primele laptopuri. Cei de la Apple au
fost att de impresionai, nct Ive a fost angajat ca designer i
s-a mutat n California. ns, deoarece Apple intra atunci n
declin, designul a fost expediat la subsol. Managerii companiei
au nceput s priveasc concurena n cutare de inspiraie; doreau focus grupuri. Ive a fost ct pe ce s demisioneze, deoarece
lucra independent, singur. A continuat s conceap prototipuri
de produse, dar acestea au depit rareori stadiul de exponate
pe rafturile din camera sa. Jobs l-a gsit lucrnd de unul singur
n biroul su, i-a recunoscut imediat talentul i l-a promovat
rapid.
Bineneles, dup revenirea lui Jobs, totul s-a schimbat.
Ive este acelai designer ca nainte, ns rezultatele sunt i valorificate.
85
Ive conduce o echip relativ mic, format din civa designeri industriali care, de muli ani, au lucrat mpreun la
Apple. Am njghebat o echip dumnezeiasc de design, spune
el21. Echipa lucreaz ntr-un studio izolat, separat de restul
campusului Apple, ntr-o cldire banal, inaccesibil majoritii angajailor, din teama de a nu se dezvlui minuniile
pentru viitor. Accesul este permis doar ctorva alei, care au
legitimaii electronice autorizate; uile i ferestrele sunt
ascunse napoia sticlei fumurii. Nici chiar lui Sculley nu i s-a
ngduit s intre n studioul de design. A fost ntruchiparea
directorului general iritat la culme, a spus Robert Brunner, pe
atunci eful grupului de design22.
Spaiul personal este aproape inexistent n interiorul studioului. Nu exist birouri sau locuri de odihn. Studioul este
un spaiu mare, deschis, cu cteva zone comune pentru design.
Este ticsit cu echipamente scumpe, ultramoderne, sau chiar n
faz de prototip: imprimante 3D, staii de lucru CAD puternice i tot felul de maini cu comenzi asistate numeric. Exist
i un sistem audio impresionant, care difuzeaz toat ziua muzic electronic; o parte din ea este trimis de prietenii lui Ive
din Marea Britanie. Ive mrturisete c este pasionat de muzic i prieten apropiat cu celebrul DJ de muzic tehno John
Digweed.
Cnd este vorba despre instrumente de lucru, nu se face
rabat la nicio cheltuial. n loc s angajeze tot mai muli designeri, Ive i investete bugetul n prototipuri de echipamente.
Pstrnd echipa de baz mic i investind sume importante n
echipamente i n procese, putem lucra cu un nivel de colaborare rar ntlnit, a spus el. De fapt, amintirea felului n care
lucrm va dinui dincolo de produsele muncii noastre.23
Echipa mic i intim sudat este cheia creativitii i productivitii, spune Ive. Nu crede c inovaiile Apple ar proveni de la vreun designer anume; dimpotriv, provin din
activitatea comun a echipei. Este un proces de nvare colectiv i de perfecionare a ceea ce facem. Una dintre trsturile specifice ale echipei este curiozitatea, capacitatea de a fi
86
provocat atunci cnd greeti, deoarece asta nseamn c ai

descoperit ceva nou.24
De cte ori vorbete despre munca sa, Ive pune ntotdeauna accentul pe echip, nu are o opinie exagerat de bun
despre sine. Dup ce Digweed a fcut cunotin cu el, a avut
nevoie de luni de zile pentru a descoperi care-i era rolul real la
Apple. Jonathan spunea cum concepuser designuri pentru tot
felul de obiecte i mi-am zis: Dumnezeule, munca lui este utilizat zilnic de creatori din toat lumea, dar nu se flete deloc
cu asta.25
PROCESUL DE DESIGN AL LUI IVE
Ive spunea adesea c simplitatea designului produselor

Apple este neltoare. Pentru foarte muli, produsele par evidente; sunt att de simple i de directe, nct nu pare a fi implicat vreun design. Nu exist zorzoane sau accesorii care s
trmbieze procesul de design, dar tocmai asta este ceea ce i
convine lui Ive. Sarcina, a spus el, este de a soluiona probleme
incredibil de complexe i a face ca rezolvrile lor s par inevitabile i incredibil de simple, astfel nct ceilali s nu-i dea
seama ct de greu fusese26.
Simplitatea este rezultatul unui proces de proiectare caracterizat prin generarea unui numr foarte mare de idei, urmat de rafinarea lor n acelai fel n care este realizat
software-ul Apple. Procesul implic n companie multe echipe,
nu doar pe designeri. Sunt implicai i ingineri, programatori,
ba chiar i echipa de marketing. Designerii industriali ai lui Ive
sunt antrenai din primul moment al oricrui proiect. Noi suntem implicai foarte de timpuriu, a spus Ive. Este o colaborare
perfect natural i consecvent cu Steve, cu cei de la hardware
i de la software. Cred c acesta este unul dintre lucrurile distinctive la Apple. Cnd dezvoltm idei, nu exist stabilit o arhitectur final. Cred c se deschid multe ci tocmai n acele
etape de nceput, cnd eti nc deschis la orice este nou i
orice este posibil.27
87
Pentru a gsi soluiile cele mai bune, Jobs evit totdeauna

un regim de proiectare de tip serial, pas cu pas, n care produsele sunt trecute de la o echip la urmtoarea i n care exist
puin feedback ntre departamente diferite. n alte companii,
lucrurile nu stau ntotdeauna aa. Jobs a spus c este ca i cum
ai vedea un prototip cool de automobil la un auto show, dar
cnd produsul apare, peste patru ani, este jalnic. i te-ntrebi:
Ce s-a-ntmplat? Erau pe calea cea bun! L-au avut n palm!
Practic au smuls nfrngerea din flcile victoriei!... De fapt, designerii au venit cu o idee excelent. Dup aceea au prezentat-o
inginerilor, care au zis: Nu, noi nu putem face asta. E imposibil., astfel c s-a nrutit ideea iniial. Dup aceea au dus-o
la cei care se ocup cu producia, care au spus: Noi nu putem
construi aa ceva! i ideea iniial s-a nrutit i mai mult.28
n interviurile acordate, Ive vorbea despre colaborare
profund, polenizare ncruciat i inginerie convergent.
Produsele care sunt dezvoltate de Apple nu sunt trecute de la
o echip la alta, de la designeri la ingineri i apoi la programatori, pentru ca n cele din urm s ajung la marketing. Procesul de design nu este secvenial, asupra produselor acioneaz
simultan toate grupurile amintite i reviziile se succed una
dup alta.
Sunt i multe edine, ele constituie o parte integrant a
procesului de colaborare profund, fr de care n-ar exista
acelai volum de polenizare ncruciat. Modul tradiional,
din punct de vedere istoric, al dezvoltrii produselor nu
funcioneaz pur i simplu atunci cnd eti att de ambiios
pe ct suntem noi, a declarat Ive pentru Time. Cnd provocrile sunt aa de complexe, trebuie s dezvoli un produs
n colectiv, integrat.
Procesul de design ncepe printr-un numr foarte mare de
schie. Echipa lui Ive lucreaz n grup, iar membrii i critic reciproc ideile i preiau feedback de la ingineri i, desigur,
de la Jobs nsui. Dup aceea, echipa concepe modele 3D pe
calculator n diverse aplicaii CAD, care sunt utilizate pentru a realiza machete fizice din polistiren laminat i din alte
88
materiale. n mod uzual, echipa va construi mai multe machete, testnd nu numai forma exterioar a noului produs, ci i
interiorul su. Prototipurile care reproduc precis spaiul interior i grosimea pereilor sunt trimise la inginerii hardware,
care verific dac se potrivesc componentelor interne. Ei se asigur i dac prin carcas circul un volum suficient de aer i
dac exist comunicare spre componentele interioare, cum ar
fi porturile i compartimentele acumulatorilor.
Realizm multe machete i prototipuri, apoi ne ntoarcem i repetm, a spus Ive. Credem cu trie n crearea de prototipuri i de obiecte, pe care s le poi pipi i lua n mn.
Numrul de machete realizate este uria. Construim o mulime de prototipuri: numrul de soluii intermediare realizate
pentru a ajunge la soluia final este efectiv mare, reprezint
ns o parte benefic a activitii noastre, a adugat el 29.
Robert Brunner, partener la Pentagram Design i fost ef
al Grupului de Design de la Apple, consider c prototipurile
companiei sunt concepute ntotdeauna innd seama de procesul de fabricaie, iar acesta constituie elementul decisiv.
Designerii de la Apple petrec 10% din timpul lor fcnd design
industrial tradiional: vin cu idei, deseneaz, construiesc machete, au edine de consultri, a spus el. Restul de 90% din
timp lucreaz n producie, cutnd modaliti de implementare a ideilor.
Metoda de design prin repetare de la Apple este similar
unei tehnici pe care psihologii ce studiaz mecanismele de rezolvare a problemelor o numesc generare i testare. Pentru
soluionarea unei probleme sunt generate toate soluiile posibile, dup care acestea sunt testate pentru a vedea dac ofer o
cheie final. Este o metod de nvare din greeli, dar nu aleatorie, ci dirijat i orientat spre int. Designerii de la Apple
creeaz zeci de soluii posibile i le testeaz constant pentru a
vedea dac se apropie de deziderat. n esen, procesul este similar tehnicilor utilizate n foarte multe activiti creative, de
la scris pn la compoziia muzical. Uzual, un scriitor i va
ncepe creaia printr-o schi, revrsnd cuvinte i idei fr s
89
acorde prea mult atenie structurii sau coeziunii, dup care se

va ntoarce i-i va edita producia, uneori de foarte multe ori.
ncercarea de a simplifica i rafina este provocatoare la
maxim, spune Ive30.
ATENIA ACORDAT DETALIULUI:

DESIGNUL INVIZIBIL
Echipa lui Ive acord atenie genului de detalii pe care alte

companii le trec adesea cu vederea, aa cum sunt ledurile banale care anun starea pornit/oprit a calculatorului sau adaptoarele de tensiune. Cablul de alimentare cu curent al primului
iMac era translucid, similar calculatorului, dezvluind cele trei
fire mpletite dinuntru. Puini fabricani dedic atta atenie
unor amnunte aparent insignifiante i tocmai asta o deosebete
pe Apple de alte companii, genul acesta de atenie acordat
lucrurilor mrunte este rezervat de obicei obiectelor realizate
manual. Produsele Apple au acele tue mici care caracterizeaz mai degrab mbrcmintea de comand sau ceramica
manual dect produsele de mas care ies de pe benzile rulante
ale fabricilor. Cred c unul dintre aspectele tipice pentru
munca noastr la Apple este grija fa de detaliile cele mai mrunte, a spus Ive. Uneori cred c asta este vzut mai degrab
ca activitate artizanal dect ca producie n serie. Eu ns consider c este foarte important.31
Pn i interiorul calculatoarelor este examinat cu minuiozitate. La o expoziie organizat de Muzeul de Design din
Londra, Ive a expus un laptop demontat, astfel nct vizitatorii
s poat vedea designul ngrijit al configuraiei sale interioare.
Putei observa preocuparea noastr fa de o parte a produsului care nu v va fi niciodat vizibil, a spus el32.
Multe produse Apple sunt caracterizate prin genul acesta
de design invizibil. Modelele mai recente de iMac-uri sunt
ecrane plate mari, napoia crora se afl calculatorul. Ecranul
este fixat de un piedestal fcut dintr-o singur pies de aluminiu ndoit, astfel nct s creeze un picior. Piedestalul din
90
aluminiu ngduie nclinarea ecranului nainte i napoi

printr-o mpingere uoar. Dar uurina aceea de micare, dublat de fixitatea piedestalului, a fost rezultatul a luni de
munc, deoarece calculatorul trebuia s fie perfect echilibrat.
A fost dificil s punem la punct acest detaliu, i amintete
Ive la o conferin de design.
Talpa piedestalului din aluminiu a iMac-ului este fcut
dintr-un material special antiderapant, astfel nct calculatorul s nu se deplaseze la nclinarea ecranului. De ce un material special? Fiindc lui Ive nu-i plac tlpile din cauciuc.
Adugarea unor tlpi din cauciuc la piedestal ar fi fost banal de
simpl i puini ar fi observat dac ele existau sau nu. ns pentru Ive utilizarea tlpilor din cauciuc nu ar fi nsemnat un progres al nivelului tehnologic. El este impulsionat s nvee prin
crearea de produse noi i prin perfecionarea de procese noi de
fabricaie.
S lum de pild dispreul su fa de abibilduri. La foarte
multe produse Apple, informaiile sunt gravate cu laserul direct
pe carcas, chiar i numerele lor de serie unice. Evident, este
mult mai simplu s lipeti un abibild pe un produs, dar gravarea cu laser este alt mod prin care Ive i Apple au progresat n
modul de fabricare a produselor.
MATERIALE I PROCESUL DE FABRICAIE
n ultimii ani, n designul produselor Apple au existat cteva etape distincte, de la iMac-urile n culori de fructe, pn
la laptopurile MacBooks negre. Cam la fiecare patru ani,
limbajul designului se schimb la Apple. La sfritul anilor 90, produsele companiei se distingeau prin utilizarea
plasticului translucid viu colorat (eBook i primul iMac albastru-Bondi). Dup aceea, la nceputul anilor 2000, Apple a
nceput s construiasc produse din plastic policarbonat alb i
crom lucios (iPod, iBook, iMac-ul Luxo-lamp). Au urmat apoi
laptopurile din metal din titan i din aluminiu, PowerBook i
MacBook Pro. Mai recent, Apple a nceput s utilizeze plasti-
91
cul negru, aluminiul periat i sticla iPhone, iPod nano,

iMac-urile cu procesoare Intel i laptopurile MacBook.
Tranziiile dintre diversele etape de design la Apple nu
sunt planificate cu mult timp nainte, cel puin nu ca plan de
lucru. Mai degrab se poate vorbi despre o tranziie gradat
mai nti un produs afieaz un design nou, apoi alt produs l
urmeaz. i, de obicei, continu n mod firesc de la experimentarea cu noi materiale i cu noi metode de producie. Pe
msur ce designerii de la Apple nva cum s lucreze cu un
material nou, ei l utilizeaz n tot mai multe produse. S lum
de pild aluminiul, un metal cu care este dificil de lucrat i care
a aprut prima dat n carcasa PowerBook n ianuarie 2003.
Metalul a fost utilizat dup aceea la carcasa Power Mac n iunie
2003 i la iPod mini n ianuarie 2004. Actualmente aluminiul
este utilizat n multe produse Apple, de la iPod-uri, la tastatura iMac-urilor.
Ive a spus n repetate rnduri c designul Apple nu este
impus. Designerii nu-i spun niciodat: Haide s crem un calculator cu aspect organic, feminin. Poate c iMac-ul arat
prietenos i accesibil, dar caracteristicile acestea n-au fcut
parte niciodat din premisele pentru proiectarea calculatorului.
Mai degrab designerii Apple au spus: Ia s vedem ce putem
face cu plasticul; poate c putem crea un calculator translucid.
i de acolo au mers mai departe.
Ive i designerii lui sunt foarte ateni la materiale i la tehnologia materialelor. Pentru multe companii, materialele reprezint un aspect secundar, definitivat n procesul de
fabricaie, dar pentru Ive i pentru echipa de design materialele figureaz pe primul loc. Iat un exemplu: Ive a explicat
c se dorise mereu ca primul iMac s fie un produs din plastic
de la un capt la cellalt. ns plasticul este asociat de obicei cu
lucrurile ieftine. Pentru ca iMac-ul s aib un aspect rafinat,
nu de doi bani, designerii au decis s-i realizeze o carcas transparent. Iniial au avut ns probleme cu petele i cu zgrieturile carcasele din plastic transparent nu ieeau din linia de
92
producie uniform de clare. Pentru a asigura consecvena

culorii, echipa de design a vizitat o fabric de bomboane, unde
a nvat despre procesele de colorare n producia de serie.
(Care alt companie din industria produselor electronice preia
idei de la fabricanii de bomboane?)
Ulterior, Ive i echipa lui de design aveau s devin interesai de alte materiale, n mod special de aluminiu. Ive dovedise din capul locului o atracie neobinuit fa de lucrul cu
metale. Referindu-se la talpa din aluminiu a modelului mai nou
de iMac plat, Ive a spus: mi place cnd lum o bucat de material brut o plac groas de aluminiu i obinem genul acela
de utilitate: o ndoi, o gureti i o acoperi prin tratament anodic Pentru a obine un anume tip de detaliu, am fost n Japonia ca s discutm cu un expert al matrielor pentru metale.
Ne place s demontm lucrurile n piesele componente, s nelegem cum sunt realizate. Arhitectura produsului i ncepe
viaa prin nelegerea real a materialului.33
Ive i echipa lui studiaz nu numai materiale, ci i noi procese de fabricaie. Echipa caut ntruna ci noi de a produce
lucruri, iar unele dintre proiectele cele mai emblematice pentru Apple sunt rezultatul unor tehnici noi de fabricaie. Astfel, cteva dintre primele generaii de iPod au avut o pelicul
subire i transparent lipit peste carcasa din plastic. nveliul
acela subire de plastic transparent conferea iPod-ului aspectul
de greutate i adncime suplimentar, fr s adauge n realitate nici greutate, nici adncime. n acelai timp, i conferea
un aspect mult mai sofisticat dect al unei suprafee simple de
plastic.
Pelicula subire de plastic transparent este obinut cu o
tehnic de injecie bi-material a plasticului numit twin-shot,
un proces dificil i scump n care dou tipuri diferite de plastic
sunt injectate simultan ntr-o matri i fixate laolalt fr urme
de mbinare. Drept urmare, partea din fa a iPod-ului pare alctuit din dou materiale diferite ntre care nu exist ns
urme vizibile de fixare.
93
n prezent, putem face cu plasticul lucruri despre care anterior ni se spunea c sunt imposibile, a declarat Ive n Muzeul
Designului. Materialele ce pot fi astfel injectate ne ofer un
spectru de oportuniti funcionale i formale care nu existase
anterior iPod-ul este construit din plastic injectat twin-shot
fr piese de fixare i fr capac pentru acumulator, ceea ce
ne-a permis s crem un design compact i un produs complet
etan.34
naintea iPod-ului, echipa lui Ive experimentase aceste
tehnici noi de turnare/injecie ntr-o serie de produse din plastic transparent, printre care Mac Cube, cteva modele de monitoare plate pentru studio i un set difuzor i subwoofer
pentru Harman Kardon. Dei iPod-ul a artat inedit i plin de
prospeime, aspectul su era de fapt rezultatul ctorva ani de
experimentri cu noi tehnici de turnare. Unele dintre produsele albe pe care le-am realizat sunt pur i simplu o extensie a
tehnicii aceleia, afirm Ive.
Capacitatea de a fabrica obiecte fr mbinri a dus la o
decizie de design pentru iPod care a fost aspru criticat de consumatori: imposibilitatea de a-i schimba acumulatorul. Acumulatorul iPod-ului este perfect etanat i sigilat n interiorul
aparatului, inaccesibil majoritii utilizatorilor, cu excepia cazului n care acetia ncearc s foreze deschiderea capacului
din metal. Apple i cteva companii tere ofer servicii de nlocuire a acumulatorului, dar contra cost.
Apple a declarat c acumulatorul a fost conceput astfel
nct s funcioneze muli ani, adesea mai mult dect viaa util
a iPod-ului, dar pentru unii consumatori acumulatorul sigilat
nseamn un soi de ieire premeditat din uz, face ca iPod-ul s
par un consumabil.
Cercetrile efectuate de Apple asupra altor produse electronice, n primul rnd asupra laptopurilor, arat c foarte puini utilizatori i schimb efectiv acumulatoarele produselor.
Poate c le place s cread c au nevoie de posibilitatea de a
schimba acumulatorul, dar n realitate o fac rareori. Iar
94
pentru Ive, realizarea unui player plat i subire, care s alunece uor n buzunar, este un el prioritar fa de crearea unui
compartiment accesibil pentru acumulator.
La Apple, designul de calitate provine din fascinaia legat
de materiale i de noile procese de fabricaie. Este nelegerea
felului n care trebuie s funcioneze un produs nou n ansamblu, un proces profund, care adesea nseamn a lua totul de
la nceput, de multe ori nainte ca designerii s termine. Este o
obsesie fa de excelen i fa de urmrirea perfeciunii. Este
refuzul de a face compromisuri, fapt care garanteaz c produsele Apple au precizia i finisajul celor mai bune produse realizate manual.
NVTURILE LUI STEVE
Nu acceptai compromisuri. Obsesia lui Jobs n privina excelenei a creat un proces de dezvoltare unic,
care conduce la produse de calitate nalt.
Designul nseamn funcie, nu form. Pentru Jobs,
designul este modul n care funcioneaz produsul.
Analizai n detaliu. n decursul procesului de design,
Jobs gndete n mod amnunit felul n care funcioneaz produsul.
Includei-i pe toi. Designul nu se limiteaz la designeri. Inginerii, programatorii i cei din marketing pot
ajuta la definirea felului n care funcioneaz un produs.
Evitai un proces serial. Jobs trece n mod constant
prototipurile nainte i napoi ntre echipe, nu de la o
echip la urmtoarea, n serie.
Generai i testai. nvai din greeli creare i editare pentru a obine un numr mare de soluii intermediare prin care s ajungei la soluia final.
Nu forai lucrurile. Jobs nu ncearc s realizeze n
mod contient un design prietenos pentru un pro-
95
dus. Caracterul prietenos apare n urma procesului

de design.
Respectai materialele iMac-ul a fost din plastic;
iPhone-ul este din sticl. Formele lor sunt potrivite
cu materialele din care sunt realizate.
Capitolul IV
ELITISM:
ANGAJAI NUMAI JUCTORI DE
TOP, CONCEDIAI-I PE NTRI

De acum, o singur persoan nu mai poate realiza nimic
ntr-un domeniu ca al nostru. Trebuie s creezi n jurul tu o
echip.
Steve Jobs,
Smithsonian Institution Oral and Video Histories
Cnd i-a derulat analiza produselor dup revenirea n

companie, Jobs a steve-uit majoritatea produselor Apple. n
acelai timp ns, a avut grij s-i pstreze pe oamenii cei mai
talentai, printre care pe Jonathan Ive i pe Cordell Ratzlaff. n
anul 2001, cnd a dorit s deschid un lan de magazine retail
Apple, primul lucru pe care l-a fcut Jobs efectiv primul lucru
a fost s-i gseasc un consilier. Se temea s nu se pcleasc,
aa nct a recrutat un expert, pe Millard Mickey Drexler,
care pe atunci conducea Gap. Jobs l-a invitat pe Drexler s participe la edinele consiliului de administraie Apple pentru a
consilia compania, atunci cnd s-a decis s porneasc lanul de
magazine Apple. Jobs privete talentele companiei ca pe un atu
concurenial care menine compania naintea rivalilor, i caut
pe oamenii cei mai buni dintr-un domeniu specific i-i pune
pe lista de salarii.
Jobs are reputaia efului care sperie, care url ntruna i-i
concediaz aleatoriu pe nefericiii considerai neimportani.
Elitism: angajai numai juctori de top, concediai-i pe ntri
97
De-a lungul carierei sale, el a realizat ns un ir nsemnat de

parteneriate productive att personale, ct i corporative.
Succesul a depins n mare msur de atragerea unor persoane
care s fac treab bun. Jobs i-a ales ntotdeauna colaboratori remarcabili de la Steve Wozniak, co-ntemeietorul lui
Apple, la geniul designului londonezul Ive, care a creat
iMac-ul, iPod-ul i alte designuri emblematice, sau la John Lasseter, geniul povestitor de la Pixar.
Jobs a stabilit relaii profesionale de succes cu unele dintre cele mai creatoare persoane din domeniul su, relaii care,
frecvent, dureaz muli ani. A stabilit de asemenea relaii
armonioase (n majoritatea cazurilor) cu unele branduri mondiale de vrf Disney, Pepsi i mari case de nregistrri muzicale. Jobs nu numai c alege parteneri de excepie, ci i obine
de la ei tot ce au mai bun. Prin folosirea judicioas a biciului i
a zhrelului, el a reuit s pstreze i s motiveze multe talente de prim mn.
n opinia sa, nu exist prea multe deosebiri ntre un taximetrist mediocru i unul bun, sau ntre un buctar-ef mediocru i unul bun. Jobs a spus c un taximetrist bun este poate de
dou-trei ori mai bun dect unul mediocru. n taximetrie nu
exist chiar att de multe niveluri de abilitate care s despart
bun de mediocru. Dar cnd vine vorba despre design industrial sau de programare, diferena dintre bun i mediocru este uria. Un designer bun este de o sut sau de dou
sute de ori mai bun dect unul mediocru. n programare, crede
Jobs, exist foarte, foarte multe niveluri care-i separ pe programatorii exceleni de cei mediocri1.
Jobs este tipul de om care dorete lucrurile la superlativ
cel mai bun automobil, cel mai bun avion particular, cel mai
bun pix i cei mai buni angajai. Manifest ntr-adevr tendina spre polarizare, mi-a spus Jim Oliver. Oamenii sunt fie
genii, fie ntri. Un pix Pilot era favoritul lui. Toate celelalte
erau rahaturi. Cnd a lucrat la Mac, toi cei care nu fceau
parte din echipa Mac-ului chiar dac erau tot din Apple
erau ntri. n companie, exista un elitism pronunat, a
98
spus Daniel Kottkeare, prieten apropiat al lui Jobs nc din copilrie, care a cltorit cu el prin India. Steve a cultivat n mod
clar ideea c toi ceilali dintr-un domeniu erau nite ntri.2
Strategia lui Jobs este de a-i angaja pe cei mai inteligeni
programatori, ingineri i designeri disponibili. El se strduiete
din rsputeri s le menin loialitatea prin planul de stock options i dezvolt identitatea grupurilor mici de lucru. Dintotdeauna am considerat c o parte a sarcinii mele profesionale
este s pstrez foarte sus nivelul calitii oamenilor din organizaiile cu care lucrez, a spus Jobs. Acesta mi se pare unul
dintre puinele lucruri la care-mi pot aduce o contribuie personal s ncerc s inculc n organizaie obiectivul de a avea
numai juctori de elit. n tot ce am ntreprins, am constatat c
merit cu adevrat s caui persoanele cele mai bune.3
Jobs este un elitist care crede c o armat mic, dar bine
pregtit, este mult mai eficient dect o armat mare de ingineri i de designeri. El a cutat ntotdeauna calitatea de vrf n
oameni, n produse i n publicitate. Spre deosebire de numeroase companii, care recruteaz tot mai mult personal pe msur ce cresc n dimensiuni, Jobs a pstrat nucleul Apple relativ
mic, mai ales echipa esenial, de nota maxim, de designeri, de
programatori i de manageri. Muli din echipa lui Jobs lucraser
la Apple i pentru Jobs de ani de zile. Cnd a revenit la
Apple, cei mai muli manageri de vrf ai companiei au fost cei
pe care i-a adus cu el din NeXT. Nu este uor s lucrezi pentru
Jobs, dar cei care-i pot rezista tind s fie loiali.
Primul lui partener, i poate cel mai important, a fost
prietenul su din liceu Steve Wozniak. Wozniak a fost geniul
hardware tocilar care i-a construit singur un PC fiindc nu-i
putea permite s i-l cumpere. Pe de alt parte, Jobs a fost cel
care s-a gndit s construiasc i s vnd proiectele lui Wozniak, i cel care a stabilit ca acestea s fie asamblate de prietenii lor adolesceni ntr-un garaj. i tot el a fost cel care a aranjat
s fie vndute ntr-un magazin local de electronic pentru
hobby-iti. n scurt timp, Jobs a nceput s recruteze talente
din exterior pentru a crete compania i a-i dezvolta produsele.
99
De atunci, el a urmat acelai modus operandi: recrutarea i pstrarea celor mai buni, de la echipa primului Mac, pn la povestitorii din Pixar.
PIXAR:
ARTA ESTE UN SPORT DE ECHIP
Dedicaia lui Jobs pentru alctuirea unei echipe de elit

este cel mai bine ilustrat de cazul Pixar, studioul de animaie
pe care n anul 2006 l-a vndut lui Disney pentru 7,4 miliarde
de dolari. n anul 1995, Pixar a lansat Toy Story, primul film de
animaie de lung metraj realizat integral pe calculator, care a
devenit pelicula cu cele mai mari ncasri ale anului i a ctigat un Premiu Oscar. ncepnd cu 1995, Pixar a lansat n fiecare an succes dup succes: Aventuri la firul ierbii, Povestea
jucriilor 2, Compania montrilor, n cutarea lui Nemo. Filmele au avut ncasri de 3,3 miliarde de dolari i au fost recompensate cu mai multe Premii Oscar i cu mai multe Globuri
de Aur. Este un record remarcabil, neegalat de niciun alt studio de la Hollywood. nc mai notabil este faptul c a reuit
toate acestea rsturnnd complet metoda tradiional de lucru
de la Hollywood.
Pixar i are sediul n cteva cldiri din oel i sticl fumurie dintr-un campus plin de copaci din Emeryville, un fost port
maritim aflat de cealalt parte a golfului fa de oraul San
Francisco. Campusul are o atmosfer relaxat, colegial i se
mndrete cu toate bonusurile unui loc de munc de nalt tehnologie din secolul al XXI-lea: piscine, sli de cinema i o autoservire unde se afl chiar i un cuptor cu lemne. Totul degaj
acolo un umor straniu: reproduceri n mrime natural a unor
personaje din filmele de animaie, ui camuflate n rafturi de
cri batante, o recepie care vinde jucrii. Animatorii companiei nu lucreaz n separeuri, ci n propriile lor cabinete sunt
realmente csue de genul celor care pot fi vzute n grdini,
dispuse n ir precum cele de pe plaj, fiecare fiind decorat n
mod specific; o csu hawaiian, de exemplu, poate fi alturi
100
de un mini-castel medieval, prevzut pn i cu an cu ap de

jur mprejur.
Pixar este condus de Ed Catmull, un pionier al CGI-ului,
aa-numita computer-generated imagery (grafic asistat de
calculator), care a inventat unele dintre tehnologiile eseniale
ce au fcut posibil animaia pe calculator. Dup achiziia lui
Pixar de Disney n ianuarie 2006, Catmull a devenit preedintele studiourilor de animaie Pixar i Disney. Inima povestitoare a companiei este John Lasseter, geniul creativ i ctigtor
de premii Oscar. Un brbat voinic i cu aspect de unchia, care
obinuiete s se mbrace n cmi hawaiiene multicolore, Lasseter a regizat patru succese uriae de box-office ale lui Pixar:
Toy Story 1 i 2, Aventuri la firul ierbii i Maini. Lasseter este
n prezent director de creaie la Disney, unde are sarcina de a
mprtia ceva din magia lui Pixar prin divizia de animaie Disney care i-a cam pierdut din strlucire.
La Apple, Jobs este un micromanager care se implic n
mod direct, dar la Pixar se inea n general departe, lsnd operaiunile de zi cu zi n minile capabile ale lui Catmull i Lasseter. Ani de zile, el a fost practic un mecena care a semnat
cecuri i a negociat contracte. Dac n 1986 a fi tiut ct va
costa meninerea lui Pixar, m ndoiesc c a fi cumprat compania, s-a plns Jobs revistei Fortune n septembrie 1995.
Eu i numesc pe tipii ia: Tatl, Fiul i Sfntul Duh, glumete Brad Bird, regizorul filmului Incredibilii produs de
Pixar. Ed, care a inventat mediul sta cool i a proiectat mainria uman care-i Pixar, este Tatl. John, fora sa motrice,
creativ, este Fiul. Iar tii-voi-cine este Sfntul Duh.4
Potrivit autorilor Polly LaBarre i William C. Taylor, care
au realizat profilul lui Pixar pentru cartea lor Mavericks at
Work (Excentrici n aciune), cultura Pixar este complet opus
celei din Hollywood, care se bazeaz pe angajarea pe baz de
contract a realizatorilor de filme. n Cetatea visurilor, studiourile angajeaz talentele de care au nevoie pentru realizarea
unui film ca liber-profesioniti. Productorul, regizorul, actorii i echipa lucreaz pe baz de contracte, iar dup terminarea
101
filmului i caut alte angajamente. Problema cu modelul Hollywood este c, n general, abia n ziua n care ai terminat producia i dai seama c ai priceput n sfrit cum s lucrezi n
colectiv, a declarat Randy S. Nelson, decanul Universitii
Pixar5, pentru Taylor i LaBarre.
Pixar funcioneaz pe un model opus. La Pixar, regizorii,
scenaritii i echipa sunt angajai, salariai care beneficiaz de
planul de stock options. Filmele produse de Pixar pot avea regizori diferii, dar aceeai echip central de scenariti, regizori i animatori lucreaz la toate peliculele n calitate de
angajai ai companiei.
La Hollywood, studiourile vin cu ideea povetii faimoasa
promovare hollywoodian, conceptul mre. n loc s finaneze promovri i idei pentru poveti, Pixar finaneaz dezvoltarea carierei angajailor si. Aa cum explic Nelson: Noi am
fcut saltul de la o afacere concentrat asupra ideilor, la o afacere concentrat asupra oamenilor. n loc s dezvoltm idei,
dezvoltm oameni. n loc s investim n idei, investim n oameni.
n centrul culturii de tipul investiie n oameni a companiei se afl Universitatea Pixar, un program de instruire n
timpul lucrului care ofer sute de cursuri n arte plastice, animaie i cinematografie. Toi angajaii de la Pixar sunt ncurajai s urmeze cursuri n orice domeniu le place, indiferent
dac este sau nu relevant pentru activitatea lor. n alte studiouri, exist o distincie clar ntre creatori, tehnicieni i
echip. ns cultura unic de la Pixar nu face deosebire ntre
acetia toi cei care lucreaz la filme sunt considerai artiti.
Toi conlucreaz pentru a spune poveti i, ca atare, toi sunt
ncurajai s dedice cursurilor minimum patru ore pe sptmn. Clasele sunt pline cu oameni din toate nivelurile companiei: paznicii stau alturi de efii de departamente.
ncercm s crem o cultur a nvrii, cu elevi care s nvee
toat viaa, a spus Nelson6.
La Pixar se spune c arta este un sport de echip. Este o
mantra repetat frecvent. Nimeni nu poate face un film de unul
102
singur, iar o echip de povestitori buni poate s repare o

poveste slab, pe cnd o echip slab nu poate face acelai
lucru. Dac un scenariu nu merge, ntreaga echip lucreaz
mpreun pentru a-l mbunti. Scenaritii, animatorii i regizorul particip deopotriv, indiferent de rolul lor oficial sau
de titlul postului ocupat. Modelul acesta abordeaz una dintre
problemele permanente legate de oameni n orice domeniu de
activitate: cum s procedezi pentru a atrage persoane foarte
talentate s lucreze n compania ta, dar n acelai timp s le
determini s obin n mod continuu rezultate excelente, lucrnd laolalt?, a spus LaBarre.
Rspunsul este c Pixar a creat un loc de munc ce asigur
att susinere, ct i amuzament. La Hollywood, creatorii de
filme petrec mult timp trgnd sfori pentru poziii mai bune,
njunghiindu-i colaboratorii pe la spate pentru a obine avantaje i fcndu-i permanent griji dac sunt sau nu la mod. Este
un loc hipercompetitiv i nesigur, care-i consum nervos. La
Pixar, procesul este n totalitate de colaborare, munc n echip
i nvare. Exist i presiuni, desigur, mai ales cnd se apropie
termenele finale de predare a filmelor, dar n general locul
de munc ofer protecie i susinere. Rsplata este oportunitatea de a nva, de a crea i, n primul rnd, de a lucra alturi
de ali oameni talentai. La care se adaug, bineneles, planul
generos de stock options. n Pixar, animatorii se mbogesc i
n acelai timp se simt minunat. Aa cum anun inscripia n
latin de pe frontonul Universitii Pixar: Alienus Non Diutius
(De acum nu mai eti singur).
Drept urmare, Pixar a atras unele dintre cele mai mari talente din domeniul animaiei de la Hollywood. Printre animatorii de top se numr Andrew Stanton (n cutarea lui Nemo),
Brad Bird (Incredibilii, Ratatouille) i Pete Docter (Compania
montrilor), crora concurena le oferise avantaje considerabile. Timp de muli ani, Lasseter a avut o ofert permanent deschis din partea lui Disney de a schimba compania, la care a
rezistat ns din cauza mediului de munc unic prin creativi-
103
tate. Niciunul dintre celelalte studiouri nu-l poate concura, nici

chiar Disney. Dup cum s-a ludat Jobs: Pixar a adunat n mod
clar cele mai mari talente n domeniul graficii pe calculator din
toat lumea, iar acum are cele mai mari talente de animaie
i artistice din lume pentru a realiza genul acesta de filme.
n lume nu mai exist cu adevrat nimeni care s poat face
aa ceva. Este realmente fenomenal! Probabil c suntem cu
vreo zece ani naintea tuturor.7
ECHIPA PRIMULUI MAC
Prima echip de top a lui Jobs Bill Atkinson, Andy

Hertzfeld, Burrell Smith i ceilali a fost format n anul 1980
pentru a construi primul Mac i a lucrat n sediul general
Apple.
Jobs s-a ocupat personal de multe recrutri i a tot adus talente de peste tot, fr s acorde importan titlului sau experienei. Dac aprecia c cineva este potrivit, fcea tot ce putea
pentru a-l recruta. Bruce Horn, de exemplu, un programator
care a creat Finder pentru Mac inima sistemului de operare
al Mac-ului , n-a vrut iniial s lucreze la Apple, dar pn la
urm a fost sedus de Jobs. Horn tocmai se angajase la alt companie, VTI, care-i promisese o prim de instalare de 15.000 de
dolari, o sum mare la momentul respectiv. Dup aceea ns
i-a telefonat Jobs.
Horn i-a spus c acceptase un post la VTI, dar Jobs l-a convins s vad proiectul Mac. Steve i-a comutat la maximum
cmpul de deformare a realitii, i-a reamintit Horn. Luni
l-am sunat pe Douglas Fairbairn de la VTI i l-am anunat c
m rzgndisem.8
A fost un exemplu al farmecului incredibil al lui Jobs, care
ilustreaz n plus dedicaia sa de a-i gsi pe cei mai buni. Instinctul lui s-a adeverit: Horn s-a dovedit unul dintre colaboratorii eseniali la proiectul Mac.
Dup ce i-a format echipa, Jobs a acordat membrilor si
libertatea de a fi creatori i i-a protejat de birocraia aflat
104
n cretere la Apple, care a ncercat de cteva ori s opreasc

proiectul Mac, pe care l considera o distragere lipsit de importan de la Apple II, pe atunci produsul principal al companiei. Oamenii care lucreaz efectiv sunt fora motrice
dinapoia Macintosh-ului. Sarcina mea este s le creez un spaiu, s in la distan restul companiei9, a scris Jobs n anul
1984 ntr-un eseu care a fost publicat n primul numr al revistei Macworld. Hertzfeld a spus-o mai direct: Cel mai important lucru pe care l-a fcut Steve a fost s ridice o gigantic
umbrel care s devieze gunoaiele, s protejeze proiectul de
corporatitii afurisii mbrcai n costume.10
Pe lng recrutarea celor mai mari talente, Jobs acioneaz
rapid pentru a scpa de cei care nu se ridic la nivelul ateptrilor. Angajarea exclusiv a unor oameni excepionali i
concedierea ntrilor fusese unul dintre principiile sale manageriale cele mai vechi. Este dureros s ai nite oameni care
nu sunt cei mai buni din lume i s fii nevoit s scapi de ei; dar
am descoperit c uneori sarcina mea fusese exact asta s scap
de nite indivizi care nu se ridic la nivelul ateptrilor i
am ncercat ntotdeauna s-o fac n mod omenos. Trebuia ns
fcut i nu-i niciodat plcut, spunea Jobs ntr-un interviu
din anul 199511.
MIC NSEAMN FRUMOS
Lui Jobs i place s lucreze n echipe mici. El n-a dorit ca

echipa primului Mac s depeasc o sut de membri, ntruct
n caz contrar ar fi devenit neconcentrat i imposibil de condus. Jobs crede cu fermitate c echipele mici formate din indivizi talentai sunt mai competitive dect grupurile mari. La
Pixar, s-a asigurat c echipa nu va crete niciodat peste cteva
sute de persoane. Cnd i s-a cerut s compare Apple i Pixar,
Jobs a atribuit mare parte din succesul lui Pixar mrimii sale
reduse. Apple are nite oameni absolut uluitori, ns ansamblul din Pixar este concentrarea cea mai mare de persoane remarcabile pe care am cunoscut-o vreodat, a declarat el pentru
105
Fortune n 1998. Un individ are doctoratul n plante generate pe calculator: iarb, copaci i flori 3D. Altul este cel mai
bun din lume n transpunerea imaginilor pe pelicul. De asemenea, Pixar este mai multidisciplinar dect va fi vreodat
Apple. Esenial ns este faptul c-i mult mai mic. n Pixar lucreaz 450 de oameni. Dac vei crete la dou mii de oameni,
nu vei putea avea niciodat densitatea de talente pe care o are
Pixar n prezent.
Filozofia lui Jobs dateaz din trecutul su, cnd mpreun
cu Wozniak i cu civa prieteni cam de aceeai vrst, toi
foarte tineri asamblau manual calculatoare n garaj. ntr-o
anumit msur, preferina sa actual pentru echipe mici de
dezvoltare n Apple este acelai lucru: simularea unui nceput
de tip garaj n interiorul unei companii mari, cu peste 21.000
de angajai.
Revenim ns la Apple. n anul 1997, Jobs a nceput s alctuiasc o echip de top pentru a renvia compania. Civa
dintre managerii de vrf pe care i-a numit lucraser anterior
cu el la NeXT; printre ei s-au numrat Jon Rubinstein, pe care
l-a numit responsabil de hardware, Avie Tevanian, care conducea echipa software, i David Manovich, care a fost pus la
conducerea vnzrilor. Jobs are reputaie de micromanager,
dar la NeXT nvase s aib ncredere n aceti secunzi. El nu
mai analizeaz toate deciziile, aa cum fcea n trecut. La
Pixar, a delegat aproape totul lui Catmull i Lasseter. La Apple,
cedeaz mare parte din managementul de zi cu zi lui Tim
Cook, directorul de operaiuni (COO), un maestru al logisticii,
care este considerat n general al doilea om din Apple. Ron
Johnson, eful operaiunilor de retail, conduce aproape tot ce
are legtur cu lanul de magazine retail Apple, n timp ce directorul financiar Peter Oppenheimer se ocup de finane i
de relaia cu Wall Street. Delegarea n Apple l elibereaz pe
Jobs, ngduindu-i s fac ceea ce-i place cel mai mult: s dezvolte produse noi.
106
ROLUL LUI JOBS
Lucrnd cu creatori precum Jonathan Ive i Jon Rubinstein, Jobs joac un rol unic. El nu proiecteaz plci de circuite
i nici nu scrie linii de cod, dar i pune ferm tampila pe activitatea echipelor sale, este conductorul care asigur viziunea,
orienteaz dezvoltarea i ia multe dintre deciziile eseniale. De
fapt, el nu a produs nimic, dar a creat totul, scria John Sculley
despre contribuia lui Jobs la primul Mac12.
Jobs acioneaz ca director al echipei, arbitrul care respinge sau accept munca partenerilor si, ghidndu-i pe msur ce lucreaz. O surs mi-a spus c Ive i s-a destinuit cndva
c n-ar fi fost n stare s fac ceea ce fcea fr inputul lui Jobs.
Ive poate fi un geniu creativ, dar are nevoie de mna cluzitoare a lui Jobs.
Jobs este alegtorul de produs, pentru a folosi o expresie din jargonul Silicon Valley. Investitorii de capital de risc
din Silicon Valley folosesc expresia respectiv pentru a
identifica persoana ce decide care este produsul esenial n
companiile nou-nfiinate. Prin definiie, o companie nou-nfiinat trebuie s aib succes cu primul ei produs, deoarece
dac nu are dispare imediat. Totui, nu toate companiile
nou-nfiinate ncep cu un produs. Unele sunt grupuri de ingineri cu mult talent i cu multe idei, dar care nc n-au decis
ce produs s dezvolte. Asta se ntmpl permanent n Silicon
Valley. Pentru a asigura succesul unei asemenea companii
nou-nfiinate, trebuie s existe o persoan care s aib nas
n privina produsului. Persoana respectiv nu este ntotdeauna CEO-ul sau vreun membru al conducerii, eventual
poate s nu aib experien n management sau n marketing
talentul ei const n a alege produsul esenial dintr-un flux
de idei.
Produsele explodeaz, dar trebuie s existe un stpn, a
explicat Geoffrey Moore, investitor de capital de risc i consultant de tehnologie. El este autorul crii Traversarea abisului ,
107
bestsellerul despre nalta tehnologie n domeniul produselor

de larg consum, care este venerat ca biblia marketingului n Silicon Valley. Succesul sau eecul unei companii nou-nfiinate depinde de primul ei produs, a continuat Moore.
Companiile nou-nfiinate trebuie s aib un hit, altfel vor
eua. Dac ai ales produsul corect, ai dat lovitura.13
Moore spunea despre Jobs c este tocmai persoana perfect. Unul dintre lucrurile eseniale care-l preocup pe Moore
n ntlnirile promoionale n care companiile nou-nfiinate
caut capital de risc este alegtorul de produs al companiei.
Alegerea produselor nu se face de un comitet, ci trebuie s
existe un individ capabil s acioneze ca factor de decizie.
Vicepreedintele lui General Motors, legendarul rege al
automobilelor Bob Lutz, este un exemplu bun n aceast privin. Fost director executiv la Chrysler, Ford i BMW, Lutz a
devenit faimos pentru o serie de maini de succes, remarcabile
ca design, ca Dodge Viper, Plymouth Prowler i BMW 2002.
Este un om al mainilor chintesenial, care produce vehicule
definitorii, spre deosebire de omologii concurenei. Alt exemplu este Ron Garriques, fost director executiv la Motorola, responsabil pentru telefonul de mare succes Razr. n anul 2007,
Garriques a fost recrutat de Michael Dell recent revenit n
compania sa marcat de probleme pentru a conduce divizia
Dell de produse pentru uz personal i, fr dubiu, pentru a mai
realiza cteva lovituri de pia.
Este o activitate similar mersului pe srm la mare
nlime, a spus Moore. Cnd cazi, faptul devine evident.
Trebuie s riti totul de fiecare dat. Este ca i cum ai juca tenis
pe terenul central de la Wimbledon. i trebuie s ai mult
putere s o faci. Nu muli au puterea sau hotrrea de a
mpinge o idee prin companie fr a accepta modificri, compromisuri sau retuuri. Dac mergi prin filiera unui grup de
analiz, nu vei reui nimic.
La Apple, Jobs a ales i a dirijat cu succes cte un produs
de hit la fiecare doi-trei ani: iMac, iPod, MacBook, iPhone.
108
Apple este o companie propulsat de hituri, a spus Moore.

A avut hit dup hit.
n secolul 20, au existat numeroase companii conduse de
regi ai produselor la fel de ncpnai, de la Thomas Watson Jr., la IBM i la Walt Disney. Totui, numrul companiilor
de succes conduse de regi ai produselor, ca Sony sub conducerea lui Akio Morita, s-a redus n ultimii ani. Multe companii
actuale sunt conduse de comitete. n prezent, lipsete genul
acela de antreprenori, s-a lamentat Dieter Rams, geniul designului care a ajutat la propulsarea companiei Braun i meninerea ei n prim-plan vreme de cteva decenii. n prezent,
exist doar Apple i ntr-o msur mai redus Sony.14
PARTENERI DE PUGILAT
n decursul dezvoltrii produsului, Jobs este implicat n

multe decizii majore, de la amplasarea ventilatoarelor care rcesc calculatorul, pn la fontul utilizat pentru textele de pe
cutie. Dar dei este eful efilor, luarea deciziilor nu se face exclusiv de sus n jos. Discuiile i dezbaterile sunt eseniale pentru gndirea sa creativ. Jobs dorete parteneri care s-i pun
ideile sub semnul ntrebrii i ale cror idei s le poat pune el
nsui sub semnul ntrebrii, adesea cu fora. El ia decizii, angajndu-se n dueluri intelectuale directe. Asta nseamn eforturi i agresivitate, dar n acelai timp este un proces riguros
i creativ.
S examinm, de exemplu, stabilirea preului pentru primul Mac, n anul 1984. Jobs s-a luptat vreme de cteva sptmni cu John Sculley pentru preul acela. i n-a fost vorba doar
de vreo dou ntlniri, au discutat n contradictoriu sptmni
ntregi. Stabilirea preului pentru Mac prezenta o problem.
Veniturile lui Apple erau n coborre, iar dezvoltarea Mac-ului
fusese costisitoare. Sculley dorea s recupereze investiia de
cercetare-dezvoltare i s adune suficieni bani pentru a depi
strategic promovarea concurenei. Pe de alt parte, dac
Mac-ul avea un pre prea mare, i-ar fi putut speria pe cump-
109
rtori i nu s-ar fi vndut n cantiti suficiente. Cei doi au dezbtut pe rnd ambele direcii de abordare teza i antiteza ,
susinnd idei contrare celor n care credeau de fapt, doar pentru a vedea unde vor duce argumentele. Eufemistic, Sculley a
numit confruntarea de idei cu Jobs turnir. Lui Steve i mie
ne plcea s adoptm o poziie, pentru ca dup aceea s cotim
cu 180 de grade i s mbrim prerea contrar, a scris el.
Ne duelam permanent ca ntr-un turnir despre ceea ce gndeam despre idei noi, proiecte i colegi.
edinele de la Apple pot fi adesea dezbateri lungi i combative, deoarece pe Jobs l ncnt nfruntrile intelectuale. El
dorete o discuie la nivel nalt ba chiar i o ceart , deoarece este modul cel mai eficient de a ajunge la esena unei probleme, iar prin angajarea celor mai buni oameni pe care-i poate
gsi se asigur c dezbaterea este la nivelul cel mai elevat.
O edin cu Jobs poate fi o testare a abilitilor personale
n condiii de presiune. El va pune sub semnul ntrebrii orice
i se spune, uneori n mod grosolan. ns nu-i dect un test. Jobs
i silete pe oameni s-i susin ideile. Dac se simt ndeajuns
de puternici, i vor apra poziia. Ridicnd tacheta, dar i tensiunea arterial a interlocutorilor, el i testeaz pentru a vedea
dac tiu despre ce vorbesc i dac au argumente solide. Cu ct
i apr mai ferm poziia, cu att este mai probabil s aib
dreptate. Dac eti un yesman, eti pierdut cu Steve, deoarece
el este sigur de ceea ce tie, aa c are nevoie de cineva care
s-l provoace, s-l contrazic, mi-a spus Peter Hoddie, fost
programator la Apple. Uneori, el spune: Cred c trebuie s
facem asta i este un test pentru a vedea dac-l contrazice cineva. Acela este genul de persoane pe care-l caut.15
Chiar dac Jobs recurge la o cacealma, este foarte greu s-l
pcleti. O s-i dea seama repede dac nu tii despre ce vorbeti, a spus Hoddie.
Este realmente sclipitor. Este foarte bine informat i are
contacte cu personaliti de vrf din multe domenii. O s-i dea
seama dac nu tii despre ce vorbeti.
110
n ciuda reputaiei sale de ef irascibil, Jobs a fost mai mult

dect capabil s lucreze foarte bine cu oamenii. n cariera sa de
treizeci de ani, a meninut un ir de parteneriate creatoare, ncepnd cu amicul din liceu Steve Wozniak. Lista respectiv include echipa de design a primului Mac, de la geniul hardware
Burrell Smith, la eminene ale programrii ca Alan Kay, Bill
Atkinson i Andy Hertzfeld. n deceniul n care Jobs a lucrat cu
geniul designului, cu Jonathan Ive, Apple a fost lider mondial
n designul industrial. Partenerii lui din Apple sunt Jon Rubinstein, care a supervizat un ir de hituri hardware, de la iMac
la iPod, i Ron Johnson, care a fost eminena cenuie a magazinelor retail Apple, unul dintre lanurile cu cel mai mare succes financiar. Iar la Pixar, asocierea lui cu Ed Catmull i John
Lasseter a creat o supraputere cinematografic.
Unul dintre parteneriatele sale profesionale cele mai productive a fost cu Lee Clow, un hippy nalt i brbos, care lucra
n publicitate, i cu agenia acestuia, TBWA/Chiat/Day. Parteneriatul lui Jobs cu Clow i agenia lui s-a ntins pe trei decenii, rezultatul fiind una dintre cele mai memorabile i mai
influente campanii publicitare, de la spotul TV din 1984, care
a introdus Macintosh-ul, pn la reclamele cu silueta iPod-ului,
rspndite n toat lumea.
Avnd sediul n Los Angeles, TBWA/Chiat/Day este considerat una dintre cele mai creative companii publicitare din
lume. Co-nfiinat n anul 1968 de Guy Day, un veteran al publicitii din Los Angeles, i de Jay Chiat, un newyorkez energic, care s-a mutat n sudul Californiei pe la mijlocul anilor
1960, compania este condus actualmente de Lee Clow, care
i-a fost mult timp director de creaie. Compania a fost cndva
considerat trsnit, dat fiind abordarea controversat,
uneori necugetat, a reclamelor, dar s-a maturizat, iar acum se
flete cu clieni sobri i foarte valoroi, ca Nissan, Shell i Visa.
TBWA/Chiat/Day a creat pentru Apple campanii foarte
ludate i cu care a ctigat i premii. Campaniile lor publicitare sunt mai degrab evenimente culturale, nu simple clipuri
publicitare. Reclame ca Think Different, Switchers i
111
Im a Mac au fost larg difuzate, criticate, parodiate i copiate.

Cnd o campanie d natere la sute de parodii pe YouTube i
este transformat ntr-un scheci n serialele TV de comedie, se
poate afirma cu certitudine c reclamele au sltat din domeniul comercial n cel cultural.
Legturile lui Jobs cu compania de publicitate a demarat la
nceputul anilor 1980, cnd agenia cunoscut pe atunci ca
Chiat/Day a produs o serie de reclame populare pentru calculatoarele Apple. n anul 1983, agenia a nceput lucrul la una
dintre cele mai faimoase reclame din istoria publicitii: spotul
TV care a prezentat Macintosh-ul n pauza finalei campionatului naional de fotbal american, Super Bowl, n ianuarie 1984.
Spotul ncepea cu un slogan preluat din alt reclam, abandonat ntre timp, la care lucra pe atunci agenia: De ce 1984
nu va fi ca 1984? o referire la romanul utopic al lui
George Orwell, faimos n anii rzboiului rece (fusese publicat
n 1949). Era un slogan prea bun ca s fie pur i simplu ignorat,
aa c agenia i l-a vndut lui Apple. i, desigur, a fost perfect
potrivit pentru lansarea Mac-ului. Chiat/Day l-a angajat pe regizorul englez Ridley Scott, care tocmai terminase Vntorul
de recompense, pentru a filma reclama ntr-un studio cinematografic din Londra. Folosind o distribuie de skinhead britanici, Scott a zugrvit un viitor orwellian sumbru, n care o
propagand strident de tip Big Brother proiectat pe un ecran
TV gigantic supune masele la ascultare. Pe neateptate, apare
n fug o femeie atletic ntr-un tricou Macintosh, care sparge
ecranul prin azvrlirea unui baros. Reclama de aizeci de secunde nu arta absolut deloc nici Mac-ul i nici vreun alt calculator, dar mesajul era clar: Mac-ul avea s-i elibereze pe
utilizatori de asupritorul IBM.
Consiliul directorial Apple a vizionat reclama cu numai o
sptmn nainte de difuzare i s-a ngrozit. S-a dispus retragerea ei de la Super Bowl, ns Chiat/Day n-a izbutit s vnd
la timp intervalul publicitar, aa c reclama a fost difuzat.
Evenimentul s-a dovedit norocos, deoarece a atras n
mass-media mai mult atenie i mai multe comentarii dect
112
meciul n sine. Dei a rulat de numai dou ori (n timpul lui

Super Bowl i anterior la un post TV obscur, n toiul nopii,
doar pentru a deveni eligibil pentru premiile n domeniu),
reclama a fost redifuzat n nenumrate jurnale de tiri i n
emisiunea TV Entertainment Tonight. Apple a estimat c peste
43 de milioane de oameni au vzut-o la tiri, ceea ce a echivalat cu milioane de dolari de publicitate gratuit, potrivit unei
aprecieri a lui John Sculley.
Reclama aceea a schimbat stilul reclamelor; produsul a
schimbat domeniul publicitii; tehnologia a schimbat lumea,
a scris editorialistul Bradley Johnson de la revista Advertising
Age ntr-o retrospectiv din anul 1994. A schimbat Super
Bowl dintr-un meci de fotbal n Super Evenimentul publicitar
al anului i a inaugurat epoca reclamelor ca tiri.16
Reclama 1984 este tipic pentru Jobs. A fost ndrznea
i sfidtoare, i complet diferit de alte reclame ale epocii ei.
n locul unei prezentri directe a produsului, 1984 era un
mini-film cu personaje i intrig. Jobs n-a inventat-o, nici n-a
scris-o, nici n-a regizat-o, dar a fost ndeajuns de inteligent
pentru a se asocia cu Lee Clow i Jay Chiat i a le acorda libertate creatoare.
Reclama 1984 a ctigat peste 35 de premii pentru
Chiat/Day, inclusiv Marele Premiu la Cannes, i a condus la
ncasri de milioane de dolari. De asemenea, s-au atras i clieni
noi. A anunat totodat o epoc de reclame gen stil de via,
care treceau pe plan secund caracteristicile unui produs n favoarea atractivitii sale. Nimeni nu se gndea s fac publicitate n acest fel, mai ales n industria calculatoarelor; i foarte
puine companii erau capabile s comunice cu clienii ntr-o
asemenea manier original, neortodox. Jobs a prsit Apple
n anul 1985, iar compania a schimbat agenia de publicitate la
scurt timp dup aceea. Cnd a revenit, n anul 1996, Jobs a readus Chiat/Day pentru a crea o campanie care s refocalizeze
Apple.
GNDETE DIFERIT
113
Jobs era ngrijorat de lipsa de concentrare a companiei

Apple. El dorea o reclam care s reaminteasc lumii i lui
Apple n primul rnd care i erau valorile eseniale i de aceea
i-a cerut lui Chiat/Day s creeze o campanie care s se adreseze acelor valori eseniale. Ne-au rugat s venim i s discutm despre ce avea nevoie Apple pentru a-i regsi focalizarea,
a spus Clow. De fapt, nu era greu; nsemna pur i simplu revenirea la rdcinile lui Apple.17
Clow, care umbl de obicei mbrcat n tricou, ort i sandale, a spus c ideea pentru Think Different (Gndete diferit)* a provenit din gndirea despre baza de utilizatori ai
Mac-ului: designerii, artitii plastici i persoanele creatoare
care rmseser clieni loiali de-a lungul perioadei celei mai
ntunecate a companiei. Toi au mbriat imediat ideea c
aceast campanie ar trebui s fie despre creativitate i despre
gndirea atipic, a spus Clow. Ideea a luat aripi atunci cnd
am ntrebat de ce s nu-i ludm pe toi cei care s-au gndit
cndva la felul n care ar putea schimba lumea. Astfel, au nceput s fie menionai Gandhi i Edison.18
Campania a fost definitivat foarte repede i a constat n
fotografii alb-negru a patruzeci de faimoi iconoclati, printre
care Muhammad Ali, Lucille Ball i Desi Arnaz, Maria Callas,
Cesar Chavez, Bob Dylan, Miles Davis, Amelia Earhart, Thomas Edison, Albert Einstein, Jim Henson, Alfred Hitchcock,
John Lennon i Yoko Ono, reverendul Martin Luther King Jr.,
Rosa Parks, Picasso, Jackie Robinson, Jerry Seinfeld, Ted Turner i Frank Lloyd Wright. Apple a publicat reclamele n reviste i pe panouri i a difuzat o reclam TV care i celebra pe
cei inadaptabili, pe rebeli, pe zurbagii pe nebuni. Reclama
___________
* Originalul englez think different este greu de echivalat, deoarece, strict

gramatical, ar fi fost think differently. (n. red.)
114
era cei suficient de nebuni, care cred c pot schimba lumea

sunt cei care chiar o vor face.
Campania publicitar a sosit ntr-un moment critic din istoria companiei Apple, care avea nevoie de un fel de declaraie public privind valorile i obiectivele sale att pentru
angajai, ct i pentru clieni. Campania Think Different tocmai asta fcea, arta virtuile companiei: creativitatea, unicitatea, ambiiile. Era, din nou, o declaraie ndrznea Apple
se asocia pe sine, dar i pe utilizatorii produselor sale, cu unii
dintre cei mai mari lideri, gnditori i artiti ai omenirii.
Fotografiile erau prezentate fr etichete identificatoare, o
strategie utilizat anterior de Chiat/Day ntr-o campanie din
anul 1984 pentru Nike, care prezenta sportivi faimoi. Lipsa de
etichete i stimula pe privitori s ghiceasc subiectul, o strategie care fcea ca reclamele s fie cuprinztoare i implicante, i
rspltea spunem aa pe cunosctori. Dac tiai pe cine prezenta reclama, te saluta ca pe un iniiat, un connoisseur. A mers
ca pe roate. Oamenii erau ncntai s identifice subiectele reclamelor i colectau postere din campanie pentru a le lipi pe
pereii dormitoarelor sau birourilor.
Jobs a fost implicat din capul locului, propunnd eroi preferai precum Buckminster Fuller i Ansel Adams. i-a utilizat
de asemenea numeroasele contacte i fantastica sa putere de
convingere pentru a obine acordul unora ca Yoko Ono ori ca
motenitorii lui Albert Einstein. n acelai timp, a refuzat sugestia ageniei de a aprea el nsui ntr-o reclam.
DEPIREA PROMOVRII CONCURENEI
Unul dintre detaliile care au deosebit ntotdeauna compania Apple de concurenii si a fost publicitatea, care este foarte
important pentru Jobs, venind pe locul al doilea imediat dup
tehnologie. Ambiia sa, de mult declarat, este de a face calculatoarele accesibile tuturor, ceea ce pentru el nseamn c trebuie s li se fac reclam, ca atare publicitatea constituie o parte
esenial a comunicrii cu utilizatorul. Visul meu este ca fie-
115
care cetean al planetei Pmnt s aib propriul su calculator

Apple, ca atare trebuie s excelm n marketing, spunea el n
perioada de nceput a companiei19. Jobs este extrem de mndru de publicitatea Apple i adesea ofer n premier reclame
noi n discursurile sale eseniale de la Macworld. Dac prezint
un produs, exist de obicei i o reclam care-l nsoete, iar Jobs
o arat ntotdeauna publicului. Dac reclama este foarte bun,
o va prezenta de dou ori, ncntat n mod evident.
Mai mult ca oricine altul din industria PC-urilor, Jobs a
intenionat s creeze calculatoarelor o imagine unic, neasociat mptimiilor de IT. La sfritul anilor 1970, el l-a angajat pe Regis McKenna, un pionier al publicitii din Silicon
Valley, pentru a-l ajuta ca primele calculatoare Apple s-i
atrag pe consumatorii obinuii. Era necesar ca reclamele s
transmit motivul pentru care ar fi avut nevoie de unul dintre
aceste PC-uri noi. Nu exista o cerere pentru aa-zisele calculatoare casnice, dar reclamele trebuiau s o creeze. McKenna
a desenat reclame colorate care prezentau calculatoare n decoruri casnice. Reclamele erau scrise n limbaj simplu, lesne de
neles, complet lipsit de jargonul tehnic ce domina reclamele
concurenei i care, la urma urmelor, ncerca s atrag o pia
complet diferit pe hobby-iti.
Prima reclam pentru Apple II publicat ntr-o revist
arat un tnr cu aspect educat care lucreaz cu calculatorul
su pe o mas de buctrie, n timp ce soia, care spal vase, l
privete adorator. Poate c viziunea sexual a reclamei era de
mod veche, dar transmitea mesajul c PC-urile Apple erau...
utile! Decorul de buctrie fcea ca ele s par un alt aparat
casnic obinuit care uureaz munca de rutin.
Importana publicitii pentru Jobs este clar ilustrat de
persoana pe care a ales-o drept CEO, pentru a conduce Apple
n epoca de nceput a companiei: John Sculley, director executiv de marketing de la PepsiCo, care folosise publicitatea pentru a aduce Pepsi n Fortune 500. La ora aceea, Apple era una
dintre companiile americane cu creterea cea mai rapid, dar
avea nevoie de un director executiv cu experien care s-i
116
gestioneze creterea. La numai douzeci i ase de ani, Jobs era

considerat de consiliul de administraie Apple prea tnr i neexperimentat pentru funcia respectiv, aa nct fusese nsrcinat cu gsirea unui CEO. Jobs a petrecut multe luni pentru a
gsi un asemenea om cu experien i cu care s poat colabora.
A optat pn la urm pentru John Sculley, preedintele de
treizeci i opt de ani al lui PepsiCo, care fusese eminena cenuie a campaniei publicitare Pepsi Generation ce ajutase la
detronarea lui Coke de pe poziia de brand numrul unu
pentru prima dat n istoria sa. Jobs a petrecut cteva luni
curtndu-l pe Sculley, un director experimentat i un om de
marketing extraordinar, pentru a-l convinge s conduc Apple.
n decursul Rzboaielor Cola din anii 1970, Sculley crescuse puternic cota de pia a lui Pepsi prin cheltuirea unor
sume uriae n reclame TV inteligente. Campanii scumpe i
elegante, ca Pepsi Challenge, au transformat Pepsi dintr-o
venic ocupant a locului secund ntr-un gigant al buturilor
rcoritoare, pe picior de egalitate cu Coca-Cola. Jobs dorea ca
Sculley s aplice aceleai tehnici publicitare pe piaa tnr a
calculatoarelor personale, fiind mai cu seam ngrijorat n privina Macintosh-ului, care urma s fie lansat peste cteva luni.
El simea c publicitatea va fi unul dintre factorii majori n succesul su. Dorea ca Mac-ul s atrag publicul larg nu doar pe
mptimiii de electronic , iar reclama eficient fcut unui
produs nou, straniu i nefamiliar urma s fie esenial n aceast
privin. Sculley nu avea absolut nicio experien n IT, dar
asta era lipsit de importan. Jobs dorea s beneficieze de
talentele sale la nivel de expert n marketing. Pentru a-l cita
chiar pe el, Jobs dorea s creeze o Apple Generation.
Sculley a condus Apple n parteneriat cu Jobs, cruia i-a
devenit mentor i profesor, aplicndu-i cunotinele la nivel
de expert n marketing pe piaa PC-urilor, abia nscut, dar
care cretea rapid. Strategia celor doi a fost de a crete vnzrile repede i apoi de a depi promovarea concurenei. Apple
nc nu nelesese c, fiind o corporaie de un miliard de dolari,
avea avantaje imense pe care nu le exploataserm, a scris
117
Sculley n autobiografia sa Odyssey (Odiseea). Este aproape

imposibil ca o companie cu vnzri de 50 de milioane de dolari
sau chiar 200 de milioane de dolari s investeasc n genul
de campanii publicitare TV eficiente de care ai nevoie dac
intenionezi s lai ct de ct o urm.20
Jobs i Sculley au crescut imediat bugetul pentru publicitate al lui Apple de la 15 milioane de dolari la 100 de milioane
de dolari. Sculley a spus c scopul lor era de a face din Apple n
primul i n primul rnd o companie de marketing a produselor. Muli critici au trecut repede peste stilul publicitar al lui
Apple, respingndu-l ca trivial i neimportant. Doar paiete, fr
pic de substan. ns marketingul fusese dintotdeauna o strategie esenial a companiei, care utilizase publicitatea ca mod
esenial i eficient pentru a se deosebi de concuren. Steve i
cu mine eram convini c dduserm peste formula secret: o
combinaie de tehnologie revoluionar i de marketing, scria
Sculley21.
Ideile lui Sculley au avut o mare influen asupra lui Jobs,
formnd baza pentru multe dintre tehnicile de marketing pe
care acesta din urm le aplic i n prezent la Apple.
n PepsiCo, Sculley fusese responsabil de unele dintre primele i cele mai de succes exemple ale publicitii de tip stil de
via reclame cu ncrctur emoional care ncercau s
ajung la minile oamenilor prin intermediul inimilor lor. n
loc s insiste asupra atributelor specifice ale lui Pepsi comparativ cu ale altor buturi carbogazoase, care erau neglijabile,
Sculley a creat reclame care transmiteau ideea unui stil de
via de invidiat.
n acest scop, reclamele sale Pepsi Generation prezentau tineri tipic americani surprini n activiti idealizate de
petrecere a timpului liber: jucndu-se cu celui pe un cmp
sau mncnd pepeni la un picnic. Reclamele Pepsi zugrveau
viniete simple ale momentelor magice ale vieii, proiectate n
decorul unei Americi aproape mitice care aparinea clasei de
mijloc. Erau concepute pentru a-i ncnta pe aa-numiii baby
boomers consumatorii bogai i cu creterea cea mai rapid
118
din economia postbelic , prezentnd un stil de via la care

ar fi aspirat ei. Au fost primele reclame stil de via.
Reclamele Pepsi au fost tratate ca nite filme miniaturale,
realizate de regizori hollywoodieni la nivel ct se poate de ridicat. n timp ce alte companii cheltuiau 15.000 de dolari pentru o ntreag campanie publicitar, Pepsi cheltuia ntre
200.000 i 300.000 de dolari pentru o singur reclam22.
n prezent, Jobs face exact acelai lucru la Apple. Compania este faimoas pentru reclamele sale stil de via. Nu le
umple niciodat cu ce vitez are procesorul i ci GB de memorie, cu funcii i cu nu tiu ce caracteristici, aa cum fac toi
ceilali productori de calculatoare, ci se angajeaz n marketingul unui stil de via. Reclamele prezint tineri moderni cu
un stil de via de invidiat, care se datoreaz produselor Apple.
Campania publicitar de mare succes a companiei pentru iPod
arat tineri ce se bucur de muzica pe care o ascult. Nu se menioneaz nicio clip capacitatea hard diskului iPod-ului.
Sculley a perfecionat de asemenea arta organizrii de
evenimente de marketing, mari i spectaculoase, i a convins
mass-media s le trateze ca pe nite tiri. De exemplu, faimoasele prezentri importante ale lui Jobs la Macworld, unde lanseaz adesea produse, i au rdcinile n campaniile Pepsi
Challenge ale lui Sculley din anii 1970. Pentru a-i contracara
rivala Coke, Sculley a inventat Pepsi Challenge un test orb
de degustare care opunea Pepsi lui Coke, organizat n magazine, malluri i la mari evenimente sportive. Testele acelea au
trezit adesea un interes att de mare, nct au atras reporterii
televiziunilor locale. A fost imediat evident c o apariie la tirile TV locale n seara respectiv valora mai mult dect orice
reclam de treizeci de secunde. Sculley a ridicat tacheta, organiznd teste cu celebriti la meciuri importante, care atrgeau frecvent publicitate. La urma urmelor, marketingul este
teatru, a scris el. Este ca i cum ai pune n scen un spectacol.
Pentru a-i motiva pe oameni trebuie s-i determini s fie interesai de produsul tu, s-i amuzi i s-i transformi produsul
ntr-un eveniment incredibil de important. Campania Pepsi
119
Challenge a fcut toate acestea, mrind dimensiunile companiei Pepsi la proporii uriae i fcnd brandul mai mare dect
realitatea.23
NC CEVA:
CAMPANII DE MARKETING COORDONATE
n esen, Jobs utilizeaz aceeai tehnic de tratare a evenimentelor de marketing, le consider teatru de tiri, de
exemplu atunci cnd prezint produse noi la Macworld Expo.
Discursurile lui specifice i nc ceva de la Macworld, precum i prezentrile de produse speciale au devenit evenimente
media majore. Apple a avut ase prezentri de produse speciale
n 2006 i apte n anul 2007. Ele sunt efectiv teatru de marketing, pus n scen pentru mass-media internaional.
Prezentrile realizate de Jobs sunt de asemenea integrate
n campanii de publicitate mari i perfect coordonate, executate
cu o precizie care l-ar impresiona i pe un general. Campaniile
combin zvonurile i surpriza cu marketingul tradiional i se
bazeaz pe secretomanie, considerndu-se c n acest fel
eficiena e mai mare. Din exterior pot prea cumva haotice i
necontrolate, dar sunt precis planificate i coordonate. Iat scenariul.
Cu cteva zile nainte de prezentarea unui produs, departamentul PR din Apple trimite invitaii presei i VIP-urilor.
Invitaiile anun ora i locul unui eveniment special, dar
conin foarte puine informaii despre natura acestuia ori despre produsele aflate n dezvoltare care ar putea fi anunate. Este
o provocare. Practic, Jobs spune: Am un secret, ia ghicii despre ce ar putea fi vorba.
Imediat limbile se dezleag. Urmeaz o avalan de postri
pe bloguri i de articole n pres care speculeaz ce va anuna
Jobs. n mod tradiional, speculaiile se limitau la site-urile
Web ale specialitilor Apple i la forumurile fanilor, dar mai
recent i mass-media anun zvonurile. Wall Street Journal,
New York Times, CNN i International Herald Tribune au scris
120
fr excepie articole cu sufletul la gur, abia ateptnd prezentrile lui Jobs. Zvonurile din jurul lui Macworld 2007, de
exemplu cnd Jobs a prezentat iPhone-ul au ajuns pn i
n emisiunile de tiri de pe toate reelele de cablu i TV, lucru
nemaintlnit atunci. Nici chiar Hollywoodul nu atrage atta
atenie asupra premierelor sale cinematografice.
Genul acesta de publicitate ar valora multe sute de milioane de dolari dac nu ar fi difuzrile gratuite. Lansarea
iPhone-ului, n ianuarie 2007, a fost cea mai mare pn n
prezent. Stnd pe scen n San Francisco, Jobs a eclipsat de
unul singur Consumer Electronics Show (CES) din Las Vegas,
care se desfura n aceeai perioad i care este de anvergur
mult mai mare. CES este mai important din punct de vedere
economic dect Macworld, totui Jobs i iPhone-ul l-au trecut
fr mare efort ntr-un con de umbr. Lansarea iPhone-ului a
umbrit i noutile unor companii mult mai mari, inclusiv
lansarea versiunii Windows Vista de Microsoft i a devenit cel
mai important subiect IT al anului. Profesorul David Yoffie de
la Harvard Business School a estimat c reportajele cu zvonuri
despre iPhone i articolele ce le-au urmat au valorat circa
400 de milioane de dolari, dar au fost, de fapt, o publicitate
gratuit. Nicio alt companie n-a primit vreodat genul
acesta de atenie la lansarea unui produs, afirm Yoffie. Este
fr precedent.24
Succesul a fost att de mare, nct Apple n-a cheltuit niciun cent pentru a face reclam iPhone-ului nainte de lansarea sa. Programul nostru secret de marketing pentru iPhone a
fost inexistent, le-a declarat Jobs angajailor Apple ntr-un comunicat difuzat la nivelul ntregii companii. N-am fcut absolut nimic!
Bineneles, genul acesta de atenie n-ar fi existat dac planurile de producie ar fi fost cunoscute din timp. Toat stratagema se bizuie pe secret, care este foarte strict. n Moscone
Center din San Francisco, standul Apple este acoperit cu o draperie neagr nalt de apte metri. Unica sa u, n spate, este
pzit de cineva care verific foarte atent legitimaiile celor
121
care ncearc s intre. Ali doi bodyguarzi stau n coluri opuse

ale standului dreptunghiular, supraveghind laturile. Tot ce se
afl napoia draperiei este de asemenea acoperit, inclusiv prile superioare ale vitrinelor cu exponate. Pn i scena principal de prezentare, care se afl n mijlocul standului, este
complet acoperit de jur mprejur. Toate bannerele publicitare
ce atrn din plafon sunt acoperite pe ambele pri. nvelitorile
lor au un mecanism complex de scripei, care le vor nltura
dup ce Jobs a fcut anunul. Deasupra intrrii n complex
exist de asemenea un banner publicitar mare, nvelit tot n
prelat neagr. Bannerele sunt pzite non-stop. Odat, paznicii au depistat nite bloggeri care fotografiau i i-au obligat s-i
tearg cardurile de memorie ale aparatelor foto. Efortul de
secretizare a informaiilor se nvecineaz uneori cu paranoia,
a scris Tom McNichol n revista Wired.
Cu cteva sptmni nainte de lansare, departamentul PR
din Apple expediaz noul produs, cu condiia respectrii stricte
a unor condiii de confidenialitate, la trei dintre cei mai influeni recenzeni de produse IT: Walt Mossberg de la Wall
Street Journal, David Pogue de la New York Times i Edward
Baig de la USA Today. ntotdeauna sunt aceiai trei recenzeni,
deoarece se tie c sunt persoane care pot potena sau pot distruge un produs. O recenzie nefavorabil poate s nsemne dezastru pentru un dispozitiv, dar una favorabil l poate
transforma ntr-un succes de proporii. Mossberg, Pogue i Baig
i pregtesc recenziile pentru a fi publicate la data lansrii produsului.
ntre timp, departamentul PR contacteaz revistele de tiri
i business, oferind posibilitatea de a trage cu ochiul din culise la crearea produsului. Aceasta nu nseamn de obicei mare
lucru majoritatea detaliilor lipsesc , dar este mai bine dect
nimic, iar revistele accept ntotdeauna propunerea respectiv.
Reporterul se nvrte cteva zile prin Apple i capt cteva
informaii despre istoria conceperii produsului pentru articolul su. Apariia chipului lui Jobs pe coperte asigur vnzarea
tirajului revistelor. Jobs strnete vechi rivaliti i deschide
122
licitaii ntre Time i Newsweek, i ntre Fortune i Forbes. Revista care promite prezentarea cea mai extins capt exclusivitatea. Jobs folosete n mod repetat acest truc i obine
ntotdeauna rezultate. L-a utilizat ntia dat cu primul Mac
i-l numete ochead. Familiarizarea unui reporter cu un produs nou nainte de lansare garanteaz de obicei o recenzie favorabil. Cnd Jobs a lansat un iMac nou n anul 2002, revista
Time a cptat exclusivitatea povetii din culise, iar pentru asta
Jobs s-a ales cu coperta nti i apte pagini color la interior.
Reportajul a fost publicat la momentul perfect pentru prezentarea calculatorului la Macworld.
n timpul discursului, Jobs pstreaz ntotdeauna anunul
cel mai important pentru sfrit, cnd spune i nc ceva
aproape ca i cum ar fi fost gata s uite.
n clipa n care Jobs dezvelete produsul, maina de marketing a lui Apple i ncepe bombardamentul publicitar. Bannerele secrete de la Macworld sunt desfurate i imediat prima
pagin a site-ului Apple arat noul produs. Dup aceea, ncepe
o campanie coordonat n reviste, ziare, radio i TV. n cteva
ore, apar postere noi pe panourile publicitare i n staiile de
autobuz din toat ara. Reclamele Apple sunt peste tot. Este vechiul adagio al publicitii: contientizarea nseamn vnzri.
Toate reclamele au mesaj i stil consecvent. Mesajul este simplu i direct: O mie de cntece n buzunarul tu este tot ce
trebuie s tii despre iPod.
SECRETUL SECRETOMANIEI
n luna ianuarie 2007, un judector a dispus ca Apple s

plteasc 700.000 de dolari drept cheltuieli de judecat pentru
dou site-uri Web, care anunaser detalii despre un produs
nelansat care purta numele de cod Asteroid. Apple acionase
site-urile n judecat, n tentativa de a afla identitatea persoanei
din companie care dduse informaia, dar pierduse procesul.
Unii au speculat c Jobs acionase site-urile n judecat
pentru a ine presa la respect. Procesul a fost considerat ca in-
123
timidarea presei, o tactic gndit pentru a o mpiedica s difuzeze zvonuri. Mare parte dintre discuiile publice care au
urmat s-au referit la libertatea presei i la ntrebarea dac bloggerii au aceleai drepturi ca reporterii profesioniti, care se bucur de o anumit protecie n conformitate cu legislaia presei.
De aceea, Electronic Frontier Foundation a preluat cazul i l-a
transformat ntr-o cauz celebr pentru a proteja libertatea
presei. Dar, din punctul de vedere al lui Jobs, cazul n-a avut
nicio legtur cu libertatea presei. El i-a acionat pe bloggeri
n judecat pentru a-i speria propriii angajai. El era mai puin
preocupat de a pune clu presei, ct de a pune clu angajailor care scpaser informaia ctre pres i oricui s-ar fi gndit s fac acelai lucru n viitor. Metoda de buzz marketing a
lui Apple valoreaz sute de milioane de dolari i Jobs dorea s
astupe scurgerile.
Apple condus de Jobs este obsedat de secretomanie. Este
aproape la fel de secretoas ca o agenie guvernamental care
lucreaz sub acoperire. La fel ca agenii CIA, angajaii Apple
nu discut despre ceea ce fac, nici chiar cu confidenii lor cei
mai apropiai: parteneri de via, prieteni, prini. n niciun
caz nu-i vor discuta activitatea cu persoane din exteriorul
companiei. Muli nici nu vor pronuna numele Apple. Aidoma
superstiioilor din lumea teatrelor, care de exemplu numesc
Macbeth piesa cu scoieni, unii angajai Apple o numesc
compania de fructe.
Divulgarea informaiilor este o infraciune care duce automat la concediere, dar muli angajai nu tiu oricum nimic.
Personalul de la Apple capt doar informaiile stricte de care
are nevoie pentru a-i desfura activitatea. Programatorii scriu
software pentru produse pe care nu le-au vzut niciodat. Un
grup de ingineri proiecteaz o surs de alimentare pentru un
produs nou, n timp ce alt grup lucreaz la ecranul acestuia.
Niciunul dintre grupuri nu apuc s vad designul final. Compania are o structur celular i fiecare celul este izolat de
celelalte, la fel ca n reelele de spioni sau ca n organizaiile
teroriste.
124
n trecut, informaiile se scurgeau att de rapid din interiorul companiei, nct legendara publicaie din domeniu
MacWeek era cunoscut ca MacLeak. Toi, de la ingineri la
manageri, transmiteau informaii presei. Dup revenirea lui
Jobs, cei 21.000 de angajai Apple i zecile de furnizori ai companiei sunt extrem de zgrcii cu vorba. n ciuda zecilor de reporteri i bloggeri care adulmec, se afl foarte puine
informaii concrete despre planurile sau despre produsele de
viitor ale companiei.
Unele dintre msurile de impunere a secretului luate de
Jobs frizeaz extremul. Cnd l-a angajat pe Ron Johnson de la
Target pentru a conduce divizia de retail Apple, Jobs l-a rugat
s foloseasc un nume fictiv vreme de cteva luni pentru ca nimeni s nu afle c inteniona s deschid magazine retail.
Johnson a fost listat n agenda telefonic Apple sub un nume
fals pe care-l utiliza cnd se caza n hoteluri.
Phil Schiller, eful marketingului Apple, a declarat c nu
i s-a permis s le spun soiei i copiilor la ce lucra. Fiul su
adolescent, un fan iPod, era curios s tie ce pregtea tatl su,
dar acesta trebuia s-i in gura dac nu dorea s fie concediat. Pn i Jobs nsui se supune propriilor sale reguli: a luat
acas un boom box iPod hi-fi pentru a-l testa, dar l-a inut acoperit cu o hus neagr. i l-a ascultat doar cnd nu era nimeni
n jur.
Secretomania obsesiv de la Apple nu este o caracteristic
mai bizar a tendinelor lui Jobs vizavi de control, ci un element esenial al foarte eficientei maini de marketing a companiei. Apple ctig milioane de dolari n publicitate gratuit
de fiecare dat cnd Jobs pete pe o scen pentru a anuna un
produs nou. Muli s-au ntrebat de ce nu exist bloggeri n
Apple. Pentru c n Apple a trncni nseamn a te nenoroci.
Pe de alt parte, la Pixar exist zeci de bloggeri, care au existat
chiar dinainte ca Jobs s fi vndut compania lui Disney. Bloggerii din Pixar brfesc cu ncntare despre toate aspectele proiectelor companiei i activitii lor profesionale. Diferena este
c filmele realizate de Pixar nu se bazeaz pe o lansare surpriz
125
pentru a atrage presa. Filmele noi sunt anunate n mod rutinier n publicaiile de specialitate de la Hollywood. Jobs nu este
obsedat de control de dragul controlului; obsesia lui are fundament. Un produs nou nu nseamn o tire, dect dac este
cu adevrat nou. Secretomania pstreaz elementul de surpriz.
PLUSUL DE PERSONALITATE
Pe lng prezentarea noilor produse atractive, Jobs a avut

foarte mult succes n crearea unei personaliti pentru Apple.
Prin intermediul publicitii, el a dezvoltat o imagine a ceea ce
simbolizeaz mpreun cu Apple. La sfritul anilor 1970, a
fost revoluia prin tehnologie. Ulterior, a fost creativitatea,
a gndi diferit. Personalitatea lui Jobs i permite lui Apple s
afieze pe pia imaginea unei companii asociate oamenilor
i care, n acelai timp, este atractiv. Personalitatea sa este
materia prim pentru publicitate. Nici chiar o agenie precum
Chiat/Day nu l-ar putea face pe Bill Gates s apar cool.
Reclamele Apple au comunicat cu succes imaginea companiei ca simbol al schimbrii, revoluiei i al gndirii ndrznee. Ele au fcut-o ns n mod subtil, indirect. Apple se flete
rareori. Nu spune niciodat Noi suntem adevraii revoluionari!, ci folosete povetile din reclamele sale pentru a transmite mesajul acesta, adesea ca subtext.
S lum de exemplu reclamele cu silueta iPod-ului. Imaginile din campania respectiv au fost inedite, nu semnau cu
nimic din ce mai fusese utilizat anterior. Apple are ntotdeauna prospeimea aceasta n designul grafic. Aspectul este
foarte simplu i simbolic. Este att de distinctiv, nct este n
sine un chip nou, mi spunea ntr-un interviu telefonic jurnalistul Warren Berger, autorul crilor Advertising Today i
Hoopla 25.
Berger spunea c modul cel mai bun de a obine reclame
creatoare este s angajezi agenia cea mai creatoare. Chiat/Day
este una dintre acestea, totui adevrata miestrie este s
comunici esena brandului. Lee Clow i Jobs s-au neles att
126
de bine, nct au devenit amici, a spus Berger. Clow a priceput

cu adevrat cultura Apple, modul ei de gndire, a neles ce
ncerca Apple s fac, iar Jobs i-a acordat libertate total. I-a ngduit s-i arate orice, indiferent ct de nebunesc ar fi putut
prea. Acest lucru permite efectiv oamenilor s mping limitele i mai departe. IBM n-a putut proceda niciodat aa. Nu
i-ar fi acordat niciodat lui Chiat/Day libertatea pe care i-a
dat-o Jobs.
n anul 2006, Hewlett-Packard a nceput s realizeze o publicitate foarte bun, prin campanii n care apreau oameni, nu
calculatoare, n reclame ce preau ca i cum ar fi provenit de la
Apple. n una dintre reclamele acelea TV, The Computer Is
Personal Again (Calculatorul redevine personal), starul
hip-hop Jay Z le arta privitorilor coninutul calculatorului su,
care era evocat ca un efect special 3D ntre minile lui care gesticulau. Chipul nu-i aprea niciodat.
Hewlett-Packard angajase pentru campania publicitar pe
Goodby Silverstein, o alt agenie de vrf. Reclamele au fost
interesante i foarte bine fcute, dar n-au avut niciodat fora
personalitii reclamelor Apple, deoarece compania nu are
fora personalitii Apple. Indiferent cum au ncercat reclamele s personalizeze HP prin intermediul unor celebriti ca
Jay Z, aceasta continua s fie perceput ca o corporaie. Apple
este mai degrab un fenomen dect o companie. Hewlett-Packard nu poate atinge niciodat acelai nivel magic, deoarece nu
are o personalitate. Acelai lucru s-a ntmplat cu Apple cnd
Jobs a plecat n anul 1985. Dup plecarea lui Steve, Apple a
redevenit o companie, a spus Berger.
Publicitatea era bun, dar nu avea aceeai magie. Nu
prea aceeai companie. Nu era un fenomen. Nu era perceput
ca o revoluie. ncerca pur i simplu s stabilizeze lucrurile.
Apple se va confrunta cu acelai pericol i dup plecarea lui
Jobs. Va avea dificulti n gsirea unei personaliti care s-l
nlocuiasc i s reprezinte compania.
ntre campanii mari i ndrznee de construire a brandului, cum ar fi Think Different ori siluetele iPod, Apple utili-
127
zeaz i reclame tradiionale. Aceste promovri se concentreaz pe produse specifice, aa cum a fost campania Im a
Mac/Im a PC, care a transformat n scenet motivul pentru
care este mai raional s cumperi un calculator Apple.
Campania a prezentat platformele rivale Mac i Windows
sub forma a dou persoane. Promitorul actor Justin Long personifica Mac-ul, simpatic fr a depune eforturi, pe cnd autorul i comicul John Hodgman reprezenta PC-ul, predispus la
accidente i atractiv pentru tocilari. ntr-una dintre reclame,
Hodgman este rcit, deoarece a contractat un virus. El i ofer
lui Long, personificarea Mac-ului, o batist, pe care Long o refuz politicos, deoarece Mac-urile sunt n general imune la viruii de calculator. n treizeci de secunde, reclama transmite
n mod inteligent i economic un mesaj despre viruii de calculator. Reclamele au creat o situaie memorabil i expresiv
ntr-o msur mai mare dect personajele care artau coninutul calculatoarelor HP.
Ca i Think Different, campania a avut un impact mare.
S-a bucurat de foarte mult vizibilitate i a fost parodiat pe
scar extins aceasta fiind i msura impactului su cultural.
Apple a creat o reclam care ptrunde n cultur, a spus
Berger. n scurt timp, oamenii vorbesc despre ea i intr n reclamele altora. Vezi aceleai structuri, aceleai motive, n alte
reclame, n machetele ziarelor i revistelor. Este vorba despre
estetica designului grafic; brusc, a fost mbriat i de ali creatori de publicitate. De pild, posterele Think Different. Oamenii le pun pe perete. Asta nseamn publicitate de real
succes. Reclamele au devenit un fenomen. Nu trebuia s plteti oameni care s le transmit mai departe.
Nu toi iubesc reclamele Apple. Seth Godin, autorul ctorva bestselleruri despre marketing, a spus c acestea au fost
adesea mediocre. Nu sunt impresionat de majoritatea reclamelor Apple, mi-a declarat el prin telefon de la biroul su din
New York. Nu sunt eficiente. Publicitatea Apple se ocup mai
degrab de satisfacerea iniiailor, dect de dobndirea de
utilizatori noi. Dac ai un Mac, i place publicitatea Apple,
128
fiindc ea spune: Sunt mai inteligent ca tine. Dac n-ai un

Mac, ea spune: Eti un prost.26
Reclamele Im a Mac/Im a PC au fost descrise ca insuportabil de infatuate. Muli critici n-au putut suporta personajul Mac al lui Justin Long, cu aspect ultramodern, care afia
sigurana i ncrederea n sine care-i agaseaz pe unii. Barba de
trei zile i gluga neglijent au sporit iritarea. Muli consumatori
int s-au identificat mai degrab cu personajul PC mai timid,
interpretat de Hodgman, care era atrgtor de stngaci.
Ursc Mac-urile, scria comicul britanic Charles Booker
ntr-o critic a reclamelor. Le-am detestat dintotdeauna. i
ursc pe cei care utilizeaz Mac-uri. i ursc chiar i pe cei care
nu utilizeaz Mac-uri, dar i doresc uneori s le utilizeze
PC-urile au arm; Mac-urile supureaz preteniozitate. Cnd
m aez n faa unui Mac, primul lucru pe care-l gndesc este
Ursc Mac-urile, apoi gndesc De ce oare ornamentul sta
mizer cu pretenii nu are dect un buton de mouse?.
Booker spunea c problema cea mai mare a campaniei o
reprezenta faptul c perpetueaz ideea c utilizatorii se autodefinesc cumva prin tehnologia pe care o aleg, apoi continua: Dac credei c trebuie s alegei un telefon mobil care
chiar spune ceva despre personalitatea dumneavoastr, nu v
mai obosii s-o facei. Nu avei o personalitate. Poate c avei
o boal mintal dar nu o personalitate.27
Pe de alt parte, campania Switchers, care s-a derulat la
nceputul anilor 2000, a fost criticat pentru c-i zugrvea pe
clienii Apple ca pe nite nvini. Campania, filmat de Errol
Morris, documentarist ctigtor al Premiului Oscar, prezenta
o serie de oameni obinuii care trecuser recent de la calculatoarele Windows la Mac-uri. Privind drept n obiectivul camerei de filmare a lui Morris, ei explicau motivele pentru
procedaser aa i problemele pe care le avuseser cu Windows, i-i declarau entuziast noua idil cu Mac-urile. Problema era c lsau n general impresia unor persoane care
dduser bir cu fugiii, nu putuser face fa problemelor i le
abandonaser.
129
Apple n-ar fi putut alege o colecie mai dezolant de nvini ai vieii cu care s promoveze Macintosh-ul, scria jurnalistul Andrew Orlowski 28. Mesajul este o suit de semnale
contradictorii. Dup ce a zugrvit Mac-ul ca fiind calculatorul
pentru perfecionitii obsedai de activitatea lor profesional,
sugereaz acum c ar fi un soi de lagr pentru nvinii sorii.
Campania Think Different a fost criticat fiindc a folosit personaje non-comerciale, oameni care nu credeau n mod
evident n cultura comercial; inclusese pn i non-materialiti ca Gandhi i Dalai Lama, care se opuseser activ spiritului
mercantil. Asemenea personaje n-ar fi susinut niciodat un
produs ntr-o reclam iar Apple i folosise pentru a le susine produsele. Muli critici s-au declarat ocai de arogana
companiei i au considerat c depise limitele bunului sim.
Lundu-i aprarea, Clow a declarat n New York Times c
Apple intenionase s-i onoreze pe subiecii campaniei, nu s-i
exploateze. N-am ncercat s spunem c oamenii acetia utilizeaz Apple sau c, dac ei ar fi putut utiliza un calculator, ar
fi ales Apple. Am dorit doar s celebrm emoional creativitatea, care ar trebui s fac ntotdeauna parte din felul n care
vorbim despre brand.29
Allen Olivo, pe atunci purttor de cuvnt la Apple, a spus:
Noi nu i-am asocia niciodat pe oamenii acetia vreunui produs; Apple i onoreaz, nu-i exploateaz. A spune c Albert
Einstein ar fi utilizat un calculator ar nsemna s depim
anumite limite. De ce ar fi avut el nevoie de un calculator?
Este ns cu totul altceva a spune c el a privit lumea n mod
diferit.30
Criticul de publicitate Berger a afirmat c i-a plcut campania Think Different. Cultura american este foarte comercial. Totul se combin, amestecndu-se. Quentin Tarantino
vorbete despre Burger King, Apple face un poster cu Rosa
Parks. Aceasta este cultura noastr. Oamenii sunt liberi s
foloseasc orice i de oriunde doresc.
Publicitatea eficient a avut ntotdeauna o mare importan pentru Jobs este la fel de important ca un design de
130
calitate i ca o tehnologie uor de utilizat i el a obinut-o

prin asocierea cu cei mai buni i mai sclipitori creatori de reclame de pe Madison Avenue.
NVTURILE LUI STEVE
ncheiai parteneriate doar cu juctorii foarte buni i

concediai-i pe ntri. Personalul talentat constituie
un avantaj competitiv care v plaseaz naintea rivalilor.
Stabilii calitatea cea mai bun a oamenilor, a produselor i a reclamelor.
Investii n oameni. Cnd a stopat dezvoltarea de produse dup revenirea la Apple, Jobs a steve-uit multe
proiecte, dar i-a pstrat pe oamenii cei mai buni.
Lucrai n echipe mici. Lui Jobs nu-i plac echipele cu
peste o sut de membri, care nu se pot concentra i
sunt greu de condus.
Nu-i ascultai pe yesmeni. Contrazicerile i dezbaterile dau natere gndirii creatoare. Jobs dorete parteneri care s-i pun ideile sub semnul ntrebrii.
Angajai-v n controverse intelectuale. Jobs ia decizii n urma unor conflicte de idei. Este greu i solicitant, dar riguros i eficient.
Acordai-le partenerilor libertate. Jobs le acord mult
spaiu de manevr partenerilor creatori.
Capitolul V
PASIUNE:
LSAREA UNEI URME
CARE VA DINUI N LUME

Vreau s las o urm care s dinuie n lume.
Steve Jobs
Pn n primvara anului 2000, Jobs introdusese un ir de

produse ocante i stabilizase compania. El supraveghease nlocuirea cu succes a sistemului de operare, tranziia de la generaia 9 la Mac OS X i ncepuse de cteva luni crearea
unui lan nou de magazine retail. Apple supravieuia, totui
nc nu prospera. Situaia aceea avea s se schimbe prin introducerea iPod-ului, n octombrie 2001.
iPod-ul este simultan mai multe lucruri. Este un player
MP3 foarte simpatic. Este o fuziune excelent de hardware,
software i servicii on-line. Este produsul care a impulsionat
revenirea lui Apple. Dar, pentru Jobs, iPod-ul nseamn n primul rnd mbogirea vieii oamenilor prin muzic. Dup cum
declara el n anul 2003 revistei Rolling Stone: Am fost foarte
norocoi am crescut ntr-o generaie pentru care muzica reprezenta o parte intim, mai intim dect fusese pn atunci i
poate mai intim dect este n prezent, pentru c acum exist
foarte multe alternative. Noi nu aveam jocuri video. Nu aveam
calculatoare personale. Actualmente exist multe atracii care
concureaz ntre ele pentru a atrage timpul copiilor. Muzica
132
este ns realmente reinventat n aceast epoc digital i

astfel readus n vieile oamenilor. Este ceva minunat. i, n
felul acesta mrunt al nostru, acionm pentru a transforma
lumea n ceva mai bun.1
Recitii finalul: acionm pentru a transforma lumea n
ceva mai bun. n tot ceea ce face Jobs exist simul misiunii.
La fiecare cotitur a carierei sale, Steve Jobs a inspirat angajai, a ademenit programatori de software i a atras clieni
prin invocarea unei misiuni superioare. Din punctul lui de vedere, programatorii nu lucreaz pentru a crea software uor de
utilizat, ci aspir s schimbe lumea. Clienii Apple nu cumpr
Mac-uri pentru a lucra pe foi de calcul tabelar, ci fac o opiune
moral mpotriva monopolului ticlos al lui Microsoft.
i, ca orice fan adevrat, Jobs este pasionat de munca sa.
Sigur, druirea aceasta produce numeroase ipete i urlete,
fiindc nu este tocmai blnd n relaiile cu subordonaii. tie
ce dorete i face crize de nervi pentru a obine ceea ce dorete. n mod straniu, multor colaboratori le place s urle la
ei. Sau, cel puin, le place efectul pe care urletele l au asupra
activitii lor. Ei i apreciaz pasiunea. Jobs i mpinge spre
excelen i, dei este perfect posibil ca asta s duc la epuizarea lor profesional, ei nva multe pe drum. Secretul lui Jobs:
poi s fii un ghimpe n talp, atta timp ct eti pasionat de
ceea ce faci.
Transformarea lumii ntr-un trm superior a fost mantra
lui Jobs de la bun nceput. n 1983, Apple mplinise vrsta de
ase ani i tot cretea. Se transforma dintr-o uzual companie
nou-nfiinat n Silicon Valley, condus de hippy tineri, ntr-o
corporaie mare care avea drept clieni companii de mare succes. Necesita la conducere un businessman experimentat.
Jobs petrecuse luni de zile ncercnd s-l determine pe
John Sculley s conduc compania, dar acesta nu era convins c ar fi fost nelept s coboare din postul de conductor
al unei firme mari i recunoscute ca PepsiCo, la o companie de
hippy, nou-nfiinat i cu factor de risc aa cum era atunci
Apple. n acelai timp ns, ispita era mare. Calculatoarele per-
Pasiune: lsarea unei urme care va dinui n lume
133
sonale reprezentau viitorul. Cei doi s-au ntlnit de numeroase

ori n Silicon Valley i la New York. n cele din urm, ntr-o
sear, privind peste Central Park din balconul apartamentului
su luxos din blocul San Remo, Jobs s-a ntors ctre brbatul
mai vrstnic i l-a atacat cu tupeu: Vrei s vinzi ap cu zahr
pentru tot restul vieii sau vrei s schimbi lumea?
Este probabil sfidarea cea mai faimoas din istoria modern a businessului: o insult, un compliment i o provocare
filozofic, iscoditoare a sufletului, contopite laolalt ntr-o singur ntrebare. Bineneles, ntrebarea l-a sfredelit pe Sculley.
L-a tulburat profund i l-a determinat s reflecteze la ea zile n
ir. Pn la urm, n-a putut rezista provocrii pe care i-o aruncase Jobs. Dac n-a fi acceptat, mi-a fi petrecut tot restul vieii ntrebndu-m dac n-am luat cumva decizia greit, mi-a
spus Sculley.
NOUZECI DE ORE PE SPTMN

I NE PLACE
Echipa care a dezvoltat primul Mac a fost un grup bizar

de foti teoreticieni i de tehnicieni care lucraser la o chestiune strict secret ce avea puine anse de a vedea lumina
zilei pn a fost preluat de Jobs. Din capul locului, Jobs i-a
convins c realizau ceva revoluionar. Nu era doar un calculator simpatic sau o problem provocatoare de inginerie. Interfaa grafic uor de utilizat a Mac-ului urma s revoluioneze
lumea calculatoarelor, trebuia ca ele s devin accesibile publicului larg, fr cunotine tehnice.
Membrii echipei Mac au lucrat trei ani ca sclavii, iar Jobs,
dei rcnea la ei, le-a inut moralul ridicat, inoculndu-le convingerea c aveau o vocaie superioar. Creaia lor nu era cu
nimic mai prejos de creaia divin. Obiectivul n-a fost niciodat s nvingem concurena sau s ctigm o grmad de
bani; a fost s facem lucrul cel mai grozav cu putin, ba chiar
ceva mai mult dect att, scria Andy Hertzfeld, unul dintre
programatorii principali.
134
Jobs le spunea membrilor echipei c erau artiti care mbinau tehnologia i cultura. I-a convins c se gseau n poziia
unic de a schimba imaginea calculatoarelor i c erau privilegiai, deoarece concepeau un asemenea produs. ntr-un moment att de aparte, ne-am unit toi pentru a realiza produsul
acesta nou, scria el ntr-un eseu din primul numr al revistei
Macworld n 1984. Simim c acesta poate fi lucrul cel mai
bun pe care-l vom face vreodat n cursul vieii noastre.
Retrospectiv, s-a dovedit c avea dreptate. Mac-ul a nsemnat un salt revoluionar n lumea calculatoarelor. Poate c
nu fusese ns dect un simplu act de credin. Mac-ul nu era
dect unul dintre numeroasele calculatoare aflate atunci n
dezvoltare. Nu exista nicio garanie c avea s fie mai bun sau
mcar c avea s fie lansat pe pia. Echipa l-a crezut pe cuvnt
pe Jobs. Membrii ei glumeau c ncrederea lor n viziunea sa
era similar credinei inculcate de liderii charismatici ai sectelor religioase.
Jobs insuflase ns n echipa lui pasiune pentru munca pe
care o desfura, un element esenial cnd ncerci s inventezi
tehnologii noi. Fr pasiunea respectiv, oamenii i pot pierde
credina ntr-un proiect a crui finalizare dureaz muli ani.
Fr o dedicare pasionat n munca lor, pot s-i piard interesul i s-o abandoneze. Dac nu avei foarte mult pasiune pentru ceea ce facei, nu vei supravieui, spusese Jobs. Vei
renuna. De aceea trebuie s fii pasionai de o idee sau de o
problem sau de un lucru greit pe care dorii s-l ndreptai; n
caz contrar, nu vei avea perseveren i nu vei merge pn la
capt. Cred c asta nseamn jumtate de btlie.
Pasiunea lui Jobs este o strategie de supravieuire. De
multe ori, cnd Jobs i Apple ncercaser ceva nou, existaser
civa adepi adevrai, dar reacia lumii fusese n general dispreuitoare. n anul 1984, interfaa grafic a primului Mac fusese luat n rs peste tot, fiind considerat o jucrie. Mai
trziu, Bill Gates a rmas uluit cnd a vzut c oamenii doreau
calculatoare colorate (generaia iMac G3). Criticii i-au cerut
iniial lui Apple s asigure posibilitatea de deschidere a
135
iPod-ului. Fr credin puternic n viziunea sa i pasiune

pentru ceea ce fcea, lui Jobs i-ar fi fost mult mai greu s reziste
criticilor. ntotdeauna am fost atras de schimbrile revoluionare, a declarat el revistei Rolling Stone. Nu tiu de ce. Pentru c ele sunt mai dificile. Sunt mult mai stresante din punct
de vedere emoional, poate din cauz c treci de obicei printr-o
perioad n care toi i spun c ai euat lamentabil.
A insufla angajailor pasiune pentru ceea ce ntreprinde
compania are o aplicaie practic: n general, personalul este
mai ncntat s lucreze foarte mult, chiar i dup criteriile obsedailor de munc din Silicon Valley. Echipa Mac-ului a lucrat din greu, multe ore zi de zi, pentru c Jobs i-a convins pe
membrii si c Mac-ul era produsul lor. Creativitatea i munca
lor aduceau produsul la via, iar el i-a determinat s cread c
vor avea un impact profund. Ar putea exista oare un factor
motivaional mai bun? n Apple tehnologia este un sport de
echip. Echipa de dezvoltare a Mac-ului a lucrat att de susinut, nct munca a devenit o emblem de onoare. Toi purtau
bluze imprimate cu sloganul 90 de ore pe sptmn i ne
place.
BALANSOARUL EROU/IDIOT
Muli angajai ai companiei cred cu adevrat c Apple las

o urm care va dinui n societate. Sunt convini c Apple conduce domeniul IT, c stabilete trenduri i deschide drumuri
noi. Este pasionant s faci parte dintr-o asemenea echip.
Oamenii cred realmente c Apple schimb lumea, a spus un
fost angajat al companiei. Nu toi o cred n proporie de 100%,
dar toi o cred ntr-o msur mai mic sau mai mare. Din punctul de vedere al unui inginer, realizrile de la Apple sunt uluitoare. ntotdeauna este pe punctul de a se ntmpla ceva
formidabil. Compania are o capacitate incredibil pentru dezvoltare continu.
La Apple, cultura corporatist eman de la Jobs. Tot aa
cum Jobs este extrem de exigent cu cei cu care interacioneaz
136
direct, i ceilali manageri, aflai cu un nivel mai jos, solicit

acelai nivel de randament ridicat din partea subordonailor
lor. Rezultatul este o domnie a terorii. Toi se tem permanent
s nu-i piard slujba. Este aa-numitul balansoar erou/idiot.
Azi eti un erou, mine eti un idiot. n NeXT, angajaii lui Jobs
l numeau balansoarul erou/cap sec. Trieti pentru zilele n
care eti erou i ncerci s treci cu bine prin cele n care eti un
idiot, a spus un fost angajat. Exist vrfuri incredibile, dar i
prbuiri incredibile.
Potrivit ctorva angajai cu care am stat de vorb, la Apple
exist o tensiune constant ntre teama de a fi concediat i zelul
mesianic de a lsa o urm care va dinui n societate. Mai mult
ca n orice alt loc n care lucrasem anterior sau n care am lucrat dup aceea, exist grija uria de a nu fi concediat, a explicat Edward Eigerman, fost inginer n Apple. i ntrebi
colegii: Pot s trimit e-mailul sta ori s fiez raportul sta? i
i se rspunde: Poi s faci orice vrei, de vreme ce e ultima ta
zi la Apple.2
Eigerman a petrecut patru ani la Apple, lucrnd ca inginer
ntr-un birou de vnzri din New York. Toi colegii si au fost
concediai pn la urm pentru un motiv sau altul, i amintete el, n general pentru probleme legate de performane, de
pild neatingerea planului. Pe de alt parte ns, n-a demisionat nimeni. Dei munca pentru Apple era solicitant i stresant, toi i iubeau slujba i erau foarte loiali companiei i lui
Steve Jobs.
Oamenilor le place s lucreze acolo, a spus Eigerman.
Sunt ncntai c sunt acolo. Exist mult pasiune. Oamenii
iubesc produsele, cred cu adevrat n ele. Sunt foarte bucuroi
de ceea ce fac.
n ciuda zelului, angajaii nu se consider ca fcnd parte
dintr-o sect. Apple evit n mod deliberat asemenea persoane. La un interviu pentru angajare, declaraia cea mai
proast pe care o poate face un solicitant este: Mi-am dorit
dintotdeauna s lucrez pentru Apple sau Am fost dintotdeauna un mare fan al lui Apple. Acesta este ultimul lucru pe
137
care doresc s-l aud angajatorii. Angajailor le place s se descrie ntre ei ca fiind cu capul pe umeri.
Stresul balansoarului erou/idiot ar fi intolerabil dac
muli angajai n-ar fi ncntai s lucreze acolo. Pe lng faptul
c doresc s lase n urm ceva care va dinui n societate, civa
au descris i alte avantaje de a lucra n Apple, printre care nivelul intelectual ridicat al celor de acolo i provocarea oferit
de activitatea n prima linie a domeniului IT.
UN PLAN DE STOCK OPTIONS BOGAT
Unul dintre cele mai importante avantaje la Apple l reprezint planul de stock options pentru angajai, care a devenit foarte valoros, ntruct aciunile companiei au cunoscut un
salt cu 1250 % dup revenirea lui Jobs n calitate de CEO, conform revistei Business Week. La Apple, exist puine extravagane corporative. Jobs are propriul su jet Gulfstream V, dar
majoritatea managerilor seniori zboar la clasa coach. Nu exist
conturi generoase pentru cheltuieli. Au disprut de mult refugiile luxoase din primele zile ale companiei, cnd sute de ageni
de vnzri erau rsfai cte o sptmn n complexurile hoteliere din Hawaii.
Totui, majoritatea angajailor cu norm ntreag de la
Apple beneficiaz de planul de stock options, care le este oferit n momentul cnd se altur companiei. Dup un stagiu de
activitate, de obicei un an, ei au dreptul s cumpere un portofoliu de aciuni la pre redus, de obicei preul pe care-l aveau
aciunile n ziua angajrii lor. Cnd vnd aciunile, diferena
dintre preul de achiziie i cel de vnzare este pstrat ca profit. Cu ct aciunile cresc mai mult, cu att vor ctiga mai mult.
n industria IT, planul de stock options constituie o form popular de plat pentru angajai. Este o compensaie non-cash i
de aceea este ieftin. De asemenea, este premisa c angajaii
vor lucra cu zel pentru a crete valoarea aciunilor.
Inginerii, programatorii, managerii i ali angajai de nivel
mediu care formeaz majoritatea personalului Apple
138
primesc n general cteva mii de aciuni. n anul 2007, cteva

mii de aciuni puteau valora orict ntre 25.000 i 100.000 de
dolari sau mai mult, n funcie de preul aciunilor i de planul de investiii al angajatului.
Managerii de nivel superior i directorii executivi au cote
mult mai mari. n octombrie 2007, vicepreedintele senior al
vnzrilor retail de la Apple, Ron Johnson, a ncasat 700.000 de
aciuni valornd n jur de 130 de milioane de dolari, sum brut.
Potrivit documentaiei expediate la Securities and Exchange
Commission, Johnson a cumprat aciunile cu preul de 24 dolari/bucata i le-a vndut imediat cu preul de 185 dolari/bucata. Potrivit rapoartelor, n anul 2005 Johnson a ctigat
aproximativ 22,6 milioane de dolari din planul de stock options, iar n anul 2004 a ctigat 10 milioane de dolari.
Apple are de asemenea un plan de cumprare de aciuni.
Angajaii pot cumpra aciuni la pre redus n portofolii bazate
pe salariul lor. Aciunile se vnd la preul cel mai mic din ultimele ase luni, la care se mai aplic un discount, care garanteaz cel puin obinerea unui ctig mic, dar mai frecvent a
unui ctig mare. Am informaii despre angajai Apple care
i-au cumprat maini de lux, au pltit avansuri pentru case i
au depus sume mari n bnci.
La Apple, le oferim tuturor angajailor planul de stock
options nc de la nceput, declara Jobs n anul 1998 pentru
revista Fortune. Am fost printre primii din Silicon Valley care
am fcut-o. Iar cnd am revenit, am desfiinat majoritatea bonificaiilor n cash i le-am nlocuit cu stock options. Fr automobile, fr avioane, fr bonificaii. Practic toi capt
salariu i aciuni Este un mod foarte egalitarist de a conduce
o companie, pe care l-a introdus n premier Hewlett-Packard
i la consacrarea cruia a ajutat, aa mi place s cred, Apple.
ntr-adevr, Apple a ajutat la consacrarea planului de stock
options ca procedur standard de compensare n Silicon Valley.
n timpul boomului economic, planul de stock options a devenit o norm n toate companiile din sectorul IT. Era att de important, nct, la revenirea sa la Apple n anul 1997, Jobs s-a
139
luptat din rsputeri s-l reevalueze valoric, ntruct preul aciunilor sczuse vertiginos, pentru a mpiedica exodul personalului spre alte companii. Aa cum consemna revista Time n
luna august a aceluiai an: Jobs a afirmat c, pentru a restabili
moralul angajailor, s-a luptat aprig cu consiliul de administraie ca s coboare preul atrgtorului plan de stock options.
Cnd membrii consiliului s-au mpotrivit, el a insistat s fie demii.
Ulterior, Jobs avea s aib necazuri cu propriul su plan
de stock options. n anul 2006, Securities and Exchange Commission a lansat o investigaie pe scar larg n peste 160 de
companii, printre care Apple i Pixar, despre care se susinea c
ar fi antedatat planurile de stock options. Conform lui SEC,
companiile obinuiau n mod curent s reevalueze aciunile la
o dat anterioar celei reale n care fusese acordat planul de
stock options de obicei cnd preul aciunilor era mai mic,
ceea ce mrea valoarea portofoliului. Din punct de vedere tehnic, nu antedatarea aciunilor este ilegal, ci raportarea ei incorect, iar aceasta, n conformitate cu SEC, era larg rspndit.
La nceputul anilor 2000, Jobs primise dou portofolii mari
de stock options, care, potrivit lui SEC, fuseser antedatate. n
iunie 2006, Apple a lansat o anchet intern condus de doi
membri ai consiliului de administraie: Al Gore, fostul vicepreedinte al SUA, i Jerry York, fost director financiar la IBM
i la Chrysler. n decembrie 2006, Gore i York au predat un raport care anuna c nu se gsise nicio proast administrare
din partea lui Jobs, dei se meniona acolo c Jobs tiuse de
unele antedatri. Raportul mai preciza c Jobs nu-i dduse
seama de implicaiile contabile. Raportul i nvinuia de antedatare pe doi directori executivi care la acea dat nu mai fceau parte din companie i care au fost ulterior i menionai:
fostul consilier general Nancy Heinen i fostul CFO Fred Anderson. n luna decembrie, Apple a recalculat ctigurile i a
fost amendat cu 84 de milioane de dolari. n anul 2008, cazul
prea s fie nchis, cnd Departamentul de Justiie al SUA a pus
capt unei anchete penale asupra planurilor stock options
140
antedatate, iar Apple a ajuns la un acord amiabil de ncetare a

procesului deschis mpotriva companiei de unii acionari nemulumii.
Din cauza acordrii repetate de portofolii de stock options,
angajaii care lucreaz de muli ani la Apple au sume mari investite n companie. Pentru majoritatea personalului, nu exist
un factor motivaional mai bun de protejare a intereselor companiei. Drept urmare, civa angajai mi-au spus c sunt perfect
mulumii s mrluiasc militrete i s aplice regulile cu
zel. O surs, care a dorit s-i pstreze anonimatul, a declarat
c-i prse fr s ezite pe acei colegi care furnizaser presei
informaii despre planurile de produse. Sursa mi-a indicat blogul Engadget, care n anul 2006 rspndise zvonul c lansarea
iPhone-ului va fi ntrziat. Zvonul fals a dus la o scdere cu
2,2% a preului aciunilor Apple, ceea ce a nsemnat 4 miliarde
de dolari din capitalizarea de pia. Aveam un interes ct se
poate de direct de a opri genul sta de mizerii, a adugat sursa.
n mod similar, Eigerman afirma c tie de cineva din interiorul companiei Apple care trimite indicii i fotografii unui
site Web de zvonuri despre Apple. El nu nelegea de ce ar fi
n stare cineva s-i pericliteze slujba i s rite poate chiar procese civile sau penale, pentru a trimite unui site Web planuri
privind produsele, precum i fotografii. Este improbabil s fie
pltit pentru informaiile respective. Mi se pare foarte ciudat,
a spus Eigerman. Riscul este enorm. Cine ar face aa ceva?
Gndirea unor asemenea oameni mi se pare foarte ciudat.
ZHRELUL I BICIUCA
Jobs este faimos pentru temperamentul su, dar de multe

ori farmecul su aparte este trecut pe plan secund. El utilizeaz att zhrelul, ct i biciuca pentru a-i determina
echipa s produc rezultate de excepie. Nu accept compromisuri, iar rezultatele trebuie s aib standardele cele mai ridicate. Uneori, insist asupra unor lucruri aparent imposibile,
tiind c n cele din urm pn i cea mai spinoas problem
141
se va rezolva. n acelai timp ns, este incredibil de charismatic, capabil de a-i convinge pe oameni s fac orice. Sculley era
impresionat de puterea lui de convingere: Steve oferea o fenomenal inspiraie i standarde ridicate pentru a-i determina
echipa s obin acele rezultate, a scris el. A mpins membrii
echipei pn la limitele personale, pn ce ei nii au fost uimii de cte puteau realiza. Avea un sim nnscut de a ti exact
cum s scoat ce este mai bun din oameni. i flata, recunoscndu-i propriile vulnerabiliti; i mustra pn ce i nsueau
principiul de a nu accepta compromisuri; i mngia cu mndrie i cu laude, ca un printe aprobator.3
Sculley spune c Jobs celebra realizrile echipei sale n stil
neobinuit. Destupa sticle de ampanie pentru a marca o etap
important a unui proces i acorda frecvent excursii cu rol educativ la muzee sau la expoziii. Prefera refugii de lux, dionisiace, n staiuni scumpe. Pentru a srbtori Crciunul din anul
1981, a organizat o petrecere oficial n principala sal de bal a
foarte elegantului hotel St. Francis. Toat seara, membrii echipei au dansat valsuri pe muzic de Strauss interpretat de Orchestra Simfonic din San Francisco. Jobs a insistat ca echipa s
semneze n interiorul carcasei Mac-ului, aa cum pictorii i isclesc tablourile. Cnd Mac-ul a fost terminat n cele din urm,
Jobs i-a druit fiecrui membru al echipei un calculator cu o
plcu personalizat. n ultimii ani, el i-a extins largheea la
nivelul ntregii companii sau cel puin la nivelul angajailor cu
norm ntreag. A druit iPod-uri Shuffle tuturor angajailor
Apple, iar n anul 2007 toi cei 21.600 de angajai Apple cu
norm ntreag au primit cadou cte un iPhone.
n acelai timp ns, Jobs poate fi extrem de critic i de
crud. Numeroase relatri despre el pomenesc c numea rahaturi rezultatele muncii unor echipe i arunca de-a dreptul cu
obiectele respective n oameni, n accese de furie. Am fost
uimit de comportamentul lui, chiar i atunci cnd criticile
i erau corecte, a spus Sculley4. i silea n mod constant pe
oameni s-i ridice nivelul de ateptare despre ce puteau face ei
nii, mi-a declarat Sculley. Oamenii obineau rezultate de
142
care nu s-ar fi crezut ei nii capabili, n general pentru c

Steve oscila permanent ntre a fi foarte charismatic ori a fi
motivant. i incita, fcndu-i s se simt ca parte a ceva mre.
Pe de alt parte, era nemilos n a le respinge rezultatele, pn
ce simea c acestea atinseser un nivel ridicat, poate chiar perfeciunea.5
UNUL DINTRE MARII INTIMIDATORI
Jobs este unul dintre marii intimidatori, o categorie de

temui lideri n business, astfel caracterizat de Roderick Kramer, psiholog social la Stanford: marii intimidatori i inspir
pe oameni prin team i intimidare, fr a fi totui simpli persecutori. Ei sunt mai degrab figuri paterne severe, care inspir
att prin team, ct i prin dorina de a face plcere. Alte exemple sunt Harvey Weinstein de la Miramax, Carly Fiorina de la
Hewlett-Packard i Robert McNamara, secretarul american de
stat al Aprrii n timpul rzboiului din Vietnam. Marii intimidatori tind s fie concentrai n domeniile cu riscuri mari i
recompense mari: Hollywood, IT, finane i politic.
Majoritatea sfaturilor de management din ultimii douzeci i cinci de ani s-au concentrat asupra unor subiecte ca empatia i nelegerea. Manualele de specialitate ncurajeaz
dezvoltarea muncii n echip prin blndee i nelegere. Se
scrie foarte puin despre nspimntarea angajailor n vederea
mbuntirii rezultatelor. Dar, aa cum spunea Richard Nixon:
Oamenii reacioneaz din fric, nu din iubire nu-i ceva care
se pred la coala de duminic, dar este perfect adevrat.
Ca i ali mari intimidatori, Jobs acioneaz n for. El
bruscheaz i linguete, este adesea agresiv. Poate fi brutal i
nemilos. Pentru a obine rezultatele dorite, este dispus s utilizeze hard power (aplicarea nemijlocit a forei i a mijloacelor economice disponibile) s insufle oamenilor groaza.
Genul acesta de leadership este cel mai eficient n situaiile de
criz, cum ar fi momentele de cotitur din existena unei companii, cnd cineva trebuie s ia hurile i s ntreprind schim-
143
bri masive. Dar, aa cum a dovedit-o, Jobs este foarte eficient

n a aduce rapid produsele pe pia. Kramer a constatat c muli
lideri de business aspir la o asemenea putere. Da, ei i trateaz angajaii echitabil i nelegtor, poate c sunt chiar
agreai, dar uneori le place s mai trag uturi pentru a impulsiona lucrurile.
Jobs trage frecvent uturi i nu rareori depea msura, mai
ales n tineree. Larry Tessler, fost cercettor-ef la Apple,
spune c Jobs inspira doze egale de team i de respect. Cnd
Steve a prsit compania n 1985, angajaii ncercau sentimente
mixte la plecarea lui. Toi fuseser cumva terorizai de Steve
Jobs, astfel nct a existat o anumit uurare la dispariia teroristului. Pe de alt parte, cred c aceiai oameni nutreau un
respect teribil pentru el i ne-am temut toi de ce se va ntmpla cu compania fr acel vizionar, fr un ntemeietor, fr cineva cu charism.6
O parte din manifestrile acelea sunt pur i simplu regizate. Jobs i-a terfelit subordonaii n public pentru efectul
pe care aciunile respective l au asupra restului companiei.
Generalul George S. Patton obinuia s-i exerseze chipul de
general n oglind. Antreprenorul Reggie Lewis a recunoscut
i el c-i perfeciona o grimas n oglind, pentru a o folosi
n negocierile dure. Kramer afirm c iritarea reinut este
frecvent printre politicieni i a fost poreclit furia porcului
spinos.
Jobs deine o inteligen politic ascuit, ceea ce Kramer
numete o form distinctiv i puternic de inteligen de
lider. El evalueaz corect caracterele umane i-i clasific pe
oameni, detaat i clinic, ca pe nite instrumente de aciune, ca
pe nite modaliti de ndeplinire a unor sarcini.
Kramer a descris un interviu pentru angajare condus de
Mike Ovitz, temutul agent hollywoodian care a fcut din
Creative Artists Agency una dintre cele mai bune agenii din
lume. Ovitz l aeza pe solicitant n btaia orbitoare a razelor de
soare i-i telefona ntruna secretarei pentru a-i da instruciuni.
144
Ovitz aranjase n prealabil toate ntreruperile acelea constante,

pentru a-i testa pe solicitani. Dorea s-i in ncordai i s
vad cum fceau fa distragerilor. Jobs procedeaz similar: De
multe ori, n decursul unui interviu, mi irit interlocutorii n
mod deliberat: le critic activitatea anterioar. M pregtesc din
timp, aflu ce au lucrat i le spun: Dumnezeule, dar chestia aia
s-a dovedit a fi realmente un eec! i chestia cealalt a fost un
produs de ntru. De ce ai lucrat la aa ceva?... Vreau s vd
cum reacioneaz oamenii sub presiune. Vreau s vd dac cedeaz sau dac au convingeri ferme, o anume credin i mndria c ceea ce au fcut este ceva bun, valoros.7
O directoare executiv de la Resurse Umane din Sun a descris pentru revista Upside un interviu cu Jobs. Petrecuse mai
mult de zece sptmni de interviuri cu directori executivi ai
Apple nainte de a ajunge la Jobs, care a trecut imediat la atac:
Mi-a spus c pregtirea i activitatea mea anterioar nu erau
adecvate postului. Sun este un loc bun, a spus el, dar Sun nu
se compar cu Apple. A spus c m-ar fi eliminat din capul locului de pe lista candidailor.
A ntrebat-o apoi dac avea vreo ntrebare, aa c ea s-a
interesat despre strategia companiei. Jobs a respins ntrebarea:
Ne dezvluim strategia doar dac este realmente necesar ca o
persoan s-o cunoasc, i-a replicat. Doamna l-a ntrebat apoi
de ce dorea un director executiv pentru Resurse Umane. Mare
greeal. Jobs a replicat: N-am ntlnit niciodat pe vreunul
dintre voi care s nu fie un idiot. N-am ntlnit niciodat pe
cineva de la Resurse Umane a crui mentalitate s fie mai presus de mediocritate. Dup aceea a preluat un apel telefonic,
iar femeia a plecat distrus8. Dac i-ar fi aprat mai ferm propria poziie, ar fi avut poate mai mult succes.
S lum, ca alt exemplu, cazul unei agente de vnzri de la
Apple care a fost admonestat n public de Jobs la una dintre
ntrunirile anuale de vnzri ale companiei. n fiecare an, sute
de ageni de vnzri Apple se reunesc pentru cteva zile,
de obicei la sediul din Cupertino. n anul 2000, aproximativ
180 de ageni stteau n amfiteatrul Town Hall, ateptnd un
145
discurs ncurajator din partea liderului lor. Compania tocmai

anunase prima sa pierdere dup trei ani. Imediat Jobs a ameninat cu concedierea ntregii echipe de vnzri. A repetat
ameninarea aceea de cel puin patru ori n timpul discursului
care a durat o or. n plus, s-a focalizat pe agenta de vnzri
care lucrase cu Pixar cealalt companie a sa la momentul respectiv i a mutruluit-o n faa tuturor. Nu faci o treab
bun, a zbierat el, adugnd c tocmai semnase la Pixar o
comand de 2 milioane de dolari cu Hewlett-Packard, unul
dintre rivalii lui Apple. Agenta Apple ncercase s obin contractul respectiv, dar pierduse. A betelit-o pe femeie n faa
tuturor, i-a reamintit Eigerman. ns ea s-a aprat. A nceput
s replice la fel de violent. Am fost foarte impresionat, a spus
Eigerman. Era furioas. S-a aprat, ns el n-a vrut s-o asculte.
I-a spus s ia loc. Lucreaz i azi la Apple i are rezultate foarte
bune Este balansoarul erou/idiot.
Rezultatul cel mai important ns a fost ngrozirea celorlali ageni de vnzri prin umilirea n public a nefericitei, care
a transmis mesajul clar c toi angajaii Apple sunt direct rspunztori.
Dup doi ani, la ntrunirea anual privind vnzrile, Jobs
a fost amabil i politicos. (Nu participase la ntrunirea din anul
2001, care nu se inuse ntr-un sediu Apple.) Le-a mulumit tuturor agenilor de vnzri pentru c fcuser o treab excelent
i a rspuns la ntrebri timp de o jumtate de or. A fost realmente amabil. Ca i ali mari intimidatori, Jobs poate fi teribil de fermector atunci cnd este necesar. Robert McNamara
a avut reputaia unui brbat rece i distant, dar, cnd dorea, se
putea transforma ntr-un personaj absolut armant. Marii intimidatori pot fi de asemenea mari cuceritori, scrie Kramer.
Jobs este faimos pentru aa-zisul lui cmp de deformare a
realitii un cerc de charism att de intens, nct deformeaz realitatea pentru cei care se gsesc sub influena sa.
Andy Hertzfeld l-a ntlnit la scurt timp dup ce s-a alturat
echipei de dezvoltare Mac: Cmpul de deformare a realitii
era un melanj ameitor de stil retoric charismatic, o voin de
146
neabtut i ardoarea de a deforma orice date reale pentru a se

potrivi scopului ales. Dac argumentaia nu izbutea s conving, el comuta abil la o alta. Uneori te dezechilibra, adoptndu-i pe neateptate poziia ca i cum ar fi fost chiar a lui,
fr s recunoasc mcar c ar fi gndit vreodat altfel. Uimitor, cmpul de deformare a realitii prea s fie eficient chiar
i dac erai contient de existena sa, dei efectele pleau dup
plecarea lui Steve. Adeseori, discutam despre posibile tehnici
de a-l contracara, dar dup o vreme cei mai muli dintre
noi am renunat i l-am acceptat ca pe o for a naturii.
Alan Deutschman, un biograf al lui Jobs, a czut sub vraja
sa de la prima lor ntlnire. i folosete des prenumele. Te privete drept n ochi, cu uittura aceea ca de laser. Are nite ochi
de star de cinema, hipnotici. ns ceea ce te prinde cu adevrat este felul n care vorbete ceva anume din ritmul discursului i entuziasmul incredibil pe care-l revars pentru orice
subiect despre care vorbete sunt realmente molipsitoare. La
sfritul interviului, mi-am spus: Trebuie s scriu un articol
despre omul sta, doar ca s mai fiu n preajma lui este incredibil de plcut!. Atunci cnd Steve vrea s fie fermector i
seductor, nimeni nu-l ntrece.9
LUCRUL CU JOBS:
EXIST DOAR UN SINGUR STEVE
Din cauza reputaiei sale teribile, muli angajai ncearc

s-l evite. Civa angajai, foti i actuali, au oferit practic acelai sfat: evit s atragi atenia. Ca muli alii, am ncercat s-l
evit, pe ct posibil, mi-a spus un fost angajat. Este recomandabil s nu-i sari n ochi i s nu-i dai ocazia s se nfurie pe
tine. Pn i executivii se strduiesc s nu-i stea n cale. David
Sobotta, fost director de vnzri la Apple, spune c odat a fost
la etajul executivilor pentru o informare cu un vicepreedinte.
El a sugerat imediat o cale de a prsi etajul, dar care s nu
treac prin faa biroului lui Steve, scrie Sobotta pe site-ul su.
i-a explicat alegerea: aa era mai sigur!10
147
La rndul su, Jobs se ine departe de angajaii mruni.

Cu excepia relaiilor cu ali executivi, el se menine mai degrab retras n campusul Apple. Kramer scrie c rmnnd izolat rspndete un amestec de paranoia i de team care-i ine
n alert pe angajai. Acetia muncesc permanent din rsputeri
pentru a-i face plcere, iar solitudinea lui Jobs i permite acestuia s ntoarc unele decizii pe dos, dar fr a pierde din credibilitate.
Nu este totui totdeauna uor s-l evii pe Jobs, care obinuiete s apar neanunat n diverse departamente i s-i ntrebe pe oameni la ce lucreaz. Din cnd n cnd, i laud pe
angajai. N-o face prea des i nici nu exagereaz. i manifest
aprobarea msurat i calculat, ceea ce amplific efectul, fiind
ceva rar. i se suie realmente la cap, pentru c-i att de greu
s-o scoi de la el, mi-a spus un angajat. Este foarte priceput s
gdile egoul oamenilor.
Dorina de a-l evita pe Jobs nu este universal valabil. La
Apple, exist destui angajai extrem de doritori s-i atrag atenia. Compania are cota ei de indivizi agresivi i ambiioi, nerbdtori s fie remarcai i promovai.
Jobs se afl frecvent n centrul conversaiilor de la locul
de munc. Subiectul su apare des. Lui i se atribuie meritul
pentru orice merge bine n Apple, dar n acelai timp este
nvinuit pentru orice merge prost. Fiecare angajat are o poveste
de spus. Tuturor le place s discute despre rbufnirile lui i despre excentricitile ocazionale.
Precum miliardarul texan Ross Perot, care a interzis angajailor s poarte barb, Jobs are idiosincrasii. Un fost manager, care participa regulat la edine, inea sub birou o pereche
de espadrile. De cte ori era chemat la edin cu Jobs, i
scotea pantofii de piele i-i punea espadrilele. Steve este un
vegetarian strict i militant al drepturilor animalelor, a explicat el.
n companie, Jobs este cunoscut simplu ca Steve sau
S. J.. Toi ceilali brbai care poart prenumele Steve sunt
148
cunoscui dup numele de familie i dup prenume. La Apple

exist un singur Steve.
Exist de asemenea P. L. S. Prietenii Lui Steve * , persoane importante, care trebuie tratate cu respect i uneori cu
precauie: nu poi ti niciodat ce raporteaz despre tine. Angajaii se avertizeaz reciproc despre P. L. S., n jurul crora s
fie prudeni. Prietenii Lui Steve nu fac parte neaprat din nivelul superior de management uneori sunt colaboratori programatori sau ingineri.
Sub Jobs, Apple este o organizaie foarte plat. Exist puine niveluri de management. Jobs deine o cunoatere excepional despre companie: cine ce face i unde. Dei are o echip
mic de management executiv doar zece persoane , el cunoate sute de programatori, designeri i ingineri eseniali.
Jobs este destul de meritocratic: nu-l preocup titulaturile formale ale posturilor sau ierarhia. Dac dorete s se realizeze ceva, tie n general cui s se adreseze i contacteaz
direct persoana respectiv, nu prin intermediul efului. El este
eful, desigur, i poate s procedeze aa, dar i demonstreaz
astfel dispreul pentru ierarhii i formaliti. Pune mna pur i
simplu pe telefon i sun.
Criticii l-au comparat pe Jobs cu un sociopat lipsit de empatie sau de compasiune. Angajaii sunt obiecte inumane, simple unelte cu care s fie realizate obiectivele. Ca s explice
motivul pentru care angajaii i colaboratorii l tolereaz, criticii invoc aa-numitul sindrom Stockholm. Angajaii lui
sunt prizonieri care s-au ndrgostit de cel care-i ine n captivitate. Cei care cunosc cte ceva despre stilul lui de management tiu c Steve Jobs lucreaz prin a elimina pleava definit
ca fiind acele persoane nici ndeajuns de inteligente, nici ndeajuns de puternice psihologic pentru a face fa solicitrilor
repetate de a produce ceva imposibil (de exemplu, un player
___________
* n englez F.O.S. = Friends of Steve. (n. red.)
149
muzical la care s poi accesa orice melodie din numai trei

clicuri), dup care s li se spun c soluia lor este un rahat.
Apoi, peste cteva zile l aud propunndu-le aceeai soluie,
spune Charles Arthur n The Register . Celor mai muli
oameni nu le place s lucreze ori s fie tratai n felul acesta.
Ca atare, Steve Jobs nu este de fapt un model pentru vreo clas
de manageri, dect doar pentru cei sociopai.
Privit ca fcnd parte din rndul marilor manageri sociopai, Jobs este relativ moderat, cel puin acum, dup ce a trecut
de vrsta mijlocie. Ali mari intimidatori, ca productorul
cinematografic Harvey Weinstein, sunt mult mai duri. Larry
Summers, fostul decan de la Harvard, care a impus o suit de
reforme n universitate, a condus edine de cunoatere scandaloase cu personalul angajat, care ncepeau cu acuzaii, scepticism i ntrebri incomode, iar apoi deveneau din ce n ce mai
neplcute. Jobs aduce mai degrab cu un tat insistent i greu
de mulumit. Nu este vorba doar de team i de intimidare. Subordonaii se strduiesc din rsputeri s-i atrag atenia i s-i
obin acordul. Un fost angajat de la Pixar i-a spus lui Kramer
c detesta s-l dezamgeasc pe Jobs, la fel cum detesta s-i
dezamgeasc propriul tat.
Unii dintre cei care au lucrat pentru Jobs s-au extenuat,
dar, privind retrospectiv, ei savureaz adesea experiena respectiv. n decursul cercetrilor sale, Kramer a rmas surprins
de faptul c oamenii care lucrau cu marii intimidatori considerau frecvent experiena aceea ca fiind profund educativ,
ba chiar transformatoare. Jobs i exploateaz din plin pe angajai i determin acumularea stresului, dar oamenii produc
rezultate excelente. Dac mi-a plcut s lucrez cu Steve Jobs?
Da, mi-a plcut, mi-a declarat Cordell Ratzlaff, designerul lui
Mac OS X. A fost probabil lucrul cel mai bun pe care l-am produs. A fost euforic. A fost incitant. Uneori a fost greu, ns el
avea abilitatea de a obine de la oameni lucrurile cele mai bune.
Am nvat enorm de multe de la el. Au existat vrfuri i
coboruri, dar a nsemnat o experien. Timp de aproape
150
optsprezece luni, Ratzlaff a lucrat direct cu Jobs, dar a spus c

i-ar fi fost greu s fi rmas n continuare. Unii au putut rezista
timp mai ndelungat. Avie Tevanian, Bertrand Serlet L-am
vzut zbiernd la amndoi, dar ei aveau un fel de nveli protector. Au fost cazuri, oameni care au fost cu el foarte, foarte
mult timp. Administratoarea lui a lucrat cu el muli ani. ntr-o
zi a concediat-o: Gata, de azi nu mai lucrezi aici.
Dup nou ani de lucru la Apple, dintre care ultimii n
strns legtur cu Jobs, programatorul Peter Hoddie a sfrit
prin a demisiona, gest oarecum caustic. Nu fiindc s-ar fi extenuat, ci pentru c dorea mai mult control la Apple. Obosise s
mai capete ordine de la Jobs i dorea s aib de spus un cuvnt
important n planurile i n produsele companiei. S-au certat,
Hoddie a demisionat, ulterior ns lui Jobs i-a prut ru. A ncercat s-l conving s nu mai plece. N-o s scapi aa uor,
i-a spus el, hai s mai discutm pe tema asta. ns Hoddie s-a
ncpnat. n ultima sa zi de lucru, Jobs l-a chemat n biroul
su, aflat n partea opus a campusului. Steve a fost fermector pn n ultima clip, a povestit Hoddie. Mi-a urat mult
noroc. Nu mi-a spus: Lua-te-ar dracu!. Desigur, n tot ceea ce
face exist un grad de calcul.
NVTURILE LUI STEVE
Putei fi ghimpele din talp, att timp ct suntei pasionai de ceea ce facei. Jobs strig i zbiar, dar manifestrile acestea sunt determinate de dorina sa de a
schimba lumea.
Gsii o pasiune pentru munca voastr. Jobs are pasiunea aceasta i este molipsitoare.
Folosii biciul i zhrelul pentru a obine rezultate
excelente. Jobs laud i pedepsete deopotriv, astfel
nct toi au parte de balansoarul erou/idiot.
Tragei uturi pentru a impulsiona lucrurile.
Celebrai realizrile n stil neobinuit.
151
Insistai asupra lucrurilor aparent imposibile. Jobs tie

c, n cele din urm, pn i problema cea mai grea
este rezolvabil.
Devenii un mare intimidator. Inspirai prin team,
dar i prin dorina de a plcea.
Fii un mare cuceritor i, n acelai timp, un mare intimidator. Jobs i activeaz armul, atunci cnd este
necesar.
Exploatai-i din plin pe oameni. Jobs determin acumularea stresului, dar angajaii produc rezultate excelente.
Capitolul VI
SPIRIT INVENTIV:
DE UNDE PROVINE INOVAIA?

Inovaia nu are nicio legtur cu ci dolari investeti n
cercetare-dezvoltare. Cnd Apple a scos Mac-ul, IBM cheltuia
de 100 de ori mai mult cu cercetarea-dezvoltarea. Nu este
vorba despre bani. Este vorba despre oamenii pe care-i ai, despre cum eti condus i despre ct obii.
Steve Jobs, n Fortune, 9 noiembrie 1998
Revenirea lui Jobs la Apple a fost marcat de o succesiune

de mari lovituri. Rareori a fcut vreun pas greit cu excepia unuia, ba chiar a unuia important. Pe 3 iulie 2001, Apple a
oprit producia lui Power Mac G4 Cube, mult-apreciat de critici. Jobs lansase calculatorul-cub cu numai un an n urm i
recenziile fuseser extrem de favorabile. Un cub cu latura de
douzeci de centimetri din plastic translucid, care scotea CD-urile
prin partea superioar ca un prjitor de pine Cubul a fost
imediat mbriat de critici. Walt Mossberg de la Wall Street
Journal scria c era pur i simplu cel mai frumos calculator
personal pe care l-am vzut sau l-am utilizat vreodat. Jonathan Ive a ctigat cteva premii pentru designul su. N-a fost
ns la fel i pentru utilizatori. S-a vndut prost. Apple sperase
ca n primul an s vnd 800.000 de uniti, dar n-a reuit s
vnd dect 100.000. La un an dup lansare, Jobs a oprit
producia calculatorului i a emis un comunicat de pres
neobinuit1. Compania a anunat c exist o ans redus de
reintroducere a unui model modernizat al calculatorului acela
Spirit inventiv: de unde provine inovaia?
153
unic, deocamdat nu exist planuri n aceast direcie.

Se prea c Jobs suferea c trebuie s opreasc oficial Cubul,
dar nu era nici pregtit s ncerce s-l mai vnd. A fost trimis
ntr-un permanent purgatoriu al produselor Apple.
Cubul a fost copilaul lui Jobs; un calculator avansat din
punct de vedere tehnic i cu design superb, care reprezenta
luni, poate ani, de prototipuri i de experimentri. Cubul
coninea un hardware puternic ntr-un spaiu foarte mic. Era
rapid i capabil, renuna complet la una dintre cele mai vechi
nemulumiri ale lui Steve Jobs: ventilatorul interior de rcire.
Cu toate acestea, cu excepia ctorva muzee de design, puini
au fost interesai de el. La preul de aproximativ 2.000 de dolari, era prea scump pentru majoritatea consumatorilor, care
doreau un Mac ieftin fr monitor, ca acel Mac mini care i-a
succedat. Cei care i-l puteau permite profesionitii creatori,
care lucrau n domeniile graficii sau designului aveau nevoie
de un calculator mai puternic, care s poat fi uor modernizat
cu plci video noi sau cu discuri suplimentare. Ca atare, au preferat s cumpere Power Mac G4 tower, care era mai ieftin.
Poate c era urt, dar funciona perfect.
Jobs judecase teribil de inexact piaa. Cubul a fost calculatorul greit la preul greit. n ianuarie 2001, Apple a anunat o pierdere trimestrial de 247 de milioane de dolari, prima
de la revenirea lui Jobs, care a fost puternic afectat de situaia
creat.
Cubul a nsemnat unul dintre puinii si pai strmbi
dup ntoarcerea lui Steve la Apple, dar el a nvat, cu acea
ocazie, o lecie valoroas. Cubul a fost unul dintre puinele
produse supervizate de el i care fusese decis exclusiv prin
design. A fost un experiment asupra formei puse mai presus de
funcie. Forma cubic reprezentase dintotdeauna una dintre
favoritele lui Jobs. Calculatorul pe care-l vnduse la NeXT
NeXT Cube fusese scump: un cub tiat cu laserul din magneziu (i aceasta fusese un eec de pia). Magazinul subteran
Apple de pe Fifth Avenue din Manhattan are deasupra un
uria cub din sticl la proiectarea cruia a participat i Jobs
154
(i care nu este un eec). The Register a numit G4 Cube un

experiment glorios al esteticii asupra simului practic2. n loc
de a se concentra asupra a ceea ce doreau consumatorii, Jobs
s-a gndit c le-ar putea oferi un elegant exponat de muzeu, iar
asta l-a costat.
Jobs acord de obicei foarte mult atenie experienei utilizatorului, fiind unul dintre elementele care i-au ctigat reputaia pentru inovaie. O ntrebare principal legat de Jobs i
de Apple este: de unde vine inovaia? Ca orice fenomen complex, inovaia are diverse izvoare, dar n esen se bazeaz
pe concentrarea meticuloas a lui Jobs asupra experienei consumatorului. De la rotia de navigare de pe iPod pn la cutia
n care este ambalat iPod-ul, Jobs este atent la toate detaliile.
Instinctul lui pentru experiena determinat de utilizarea produselor sale propulseaz i informeaz inovaia la Apple, iar
Cubul a fost una dintre rarele ocazii n care el a privit n alt
parte.
APETITUL PENTRU INOVAIE
Unul dintre subiectele cele mai fierbini n lumea contemporan l reprezint inovaia. ntruct concurena este tot
mai mare, iar ciclurile de producie se scurteaz, companiile
caut disperate cheia magic a inovaiei. n cutarea unui sistem, lucrtorii sunt trimii la seminare interactive, unde se
joac cu Lego pentru a-i desctua creativitatea. Companiile
angajeaz directori de inovaii sau deschid centre pentru inovaii n care managerii fac brainstorming, asocieri libere i elaboreaz idei originale nconjurai de cutii de Lego.
Jobs dispreuiete asemenea idei. La Apple nu exist un
sistem pentru nhmarea inovaiei. Cnd a fost ntrebat de
reporterul Rob Walker de la New York Times dac se gndete
vreodat n mod contient la inovaie, Jobs a rspuns: Nu. Noi
gndim n mod contient la crearea de produse excelente. Noi
nu gndim: Haide s fim inovatori! Haide s mergem la
cursuri! Acestea sunt cele cinci reguli ale inovrii, ia haide s le
155
aplicm n toat compania!. Jobs a spus c tentativa de sistematizare a inovaiei este ca o persoan care nu-i simpatic, dar
se strduiete s fie. Este dureros s-o priveti Este ca i cum
te-ai uita la Michael Dell ncercnd s danseze. Groaznic.3
n acelai timp ns, Jobs are un respect aproape mistic fa
de inovare. Aa cum spuneam mai sus, eroii lui preferai sunt
civa mari inventatori i ntreprinztori: Henry Ford, Thomas
Edison i Edwin Land. Fostul CEO Sculley scria c Jobs vorbea
frecvent despre Land. Steve l considera pe Land o celebritate,
vedea n el pe unul dintre cei mai mari inventatori ai Americii. I se prea incredibil c Polaroid l-a ostracizat dup unicul
su eec profesional major Polavision, un sistem de filmare
instantaneu, care n-a izbutit s concureze cu nregistrarea pe
band video i a dus la o pierdere de aproape 70 de milioane de
dolari n anul 1979. N-a fcut altceva dect s piard cteva
milioane amrte i pentru asta i-au
luat compania, mi spu4
nea Steve de-a dreptul dezgustat.
Sculley i-a reamintit de o cltorie pe care o fcuse mpreun cu Jobs pentru a-l vizita pe Land dup ce acesta fusese
dat afar de la Polaroid. Avea propriul lui laborator pe
Charles River n Cambridge, i-a reamintit Sculley. A fost o
dup-amiaz fascinant, fiindc am stat ntr-o sal mare de
conferine, la o mas goal. Dr. Land i Steve au privit amndoi centrul mesei tot timpul ct au vorbit. Dr. Land spunea:
nelegeam ce ar trebui s fie aparatul foto Polaroid. Chiar
nainte s fi construit vreunul, era att de real pentru mine,
nct parc l-a fi avut n faa ochilor. Iar Steve a spus: Da,
exact aa am vzut i eu Macintosh-ul. A mai spus: Dac a fi
ntrebat vreun utilizator de calculator personal cum ar trebui
s fie un Macintosh, nu mi-ar fi putut spune. Era imposibil s
fac un sondaj despre el n rndul utilizatorilor. Trebuia s-i dau
drumul i s-l creez, abia apoi s-l art i s-i ntreb pe oameni:
Acum ce prere avei? Amndoi aveau aceast abilitate, nu
att de a inventa produse, ct de a descoperi produse. Amndoi
spun c produsele existaser dintotdeauna, atta doar c nimeni
nu le mai vzuse pn atunci. Noi le descoperiserm. Aparatul
156
foto Polaroid a existat dintotdeauna i Macintosh-ul a existat

dintotdeauna. Este o chestiune de descoperire. Steve l admira
enorm pe dr. Land. A fost fascinat de cltoria aceea.
n timpul interviurilor pentru diverse canale de televiziune i pentru diverse reviste, Jobs afirm frecvent c inovaia este sosul cu reet secret. El vorbete despre inovaii de
cteva ori n discursurile sale eseniale. Ne vom inova pe noi
nine pentru a iei din aceast scdere a vieii economice, declara n anul 2001, pe cnd industria PC-urilor era n recesiune.
Inovare, s-a ludat Jobs la Macworld Paris n septembrie
2003, asta facem noi.
Sub conducerea lui, Apple i-a ctigat reputaia uneia dintre cele mai inovatoare companii din domeniul IT. n anul
2007, Business Week a numit-o cea mai inovatoare companie
din lume, naintea lui Google, Toyota, Sony, Nokia, Genetech
i multe alte companii de vrf. A fost al treilea an consecutiv n
care Apple obinea distincia respectiv5.
Apple a adus pe pia un ir constant de produse inovatoare, printre care poate cinci dintre cele mai importante
inovaii din prelucrarea modern a datelor: primul calculator
personal complet asamblat, Apple II; prima implementare comercial a interfeei grafice cu utilizatorul, Mac-ul; iPod-ul,
un dispozitiv pentru medii digitale deghizat n player muzical
modest, ulterior i cu acces la internet; i iPhone-ul, un calculator mobil polivalent, controlat prin intermediul degetului,
care poate fi de asemenea utilizat ca telefon; iPad-ul, care face
legtura dintre prezent i viitor.
Apple pur i simplu produce succese de referin ca
iMac-ul, iPod-ul i iPhone-ul, dar i multe produse mai mici,
totui importante i influente, ca Airport i AppleTV. Airport
este o linie de staii de baz WiFi uor de utilizat, care au
ngduit laptopurilor Apple s se numere printre primele
notebook-uri wireless, un trend care ulterior a devenit universal. AppleTV este un dispozitiv pentru derulare continu
(streaming), care conecteaz televizorul din living cu calculatorul, care se poate gsi n alt ncpere.
157
Apple are o reputaie inegalabil privind inovaia, dar

de-a lungul timpului a fost considerat de restul industriei de
PC-uri doar ceva mai mult dect un simplu laborator de cercetare-dezvoltare. Dei crease o serie de inovaii, compania
prea incapabil s-i valorifice realizrile revoluionare.
Apple a introdus desktopul grafic, dar Microsoft l-a instalat
pe 95% din PC-urile din lume. Apple a inventat primul PDA,
Newton, dar Palm a ajutat la transformarea acestuia ntr-o industrie care valora 3 miliarde de dolari. n timp ce Apple
inova, companii ca Microsoft i Dell ctigau bani serioi.
Din acest punct de vedere, Apple fusese comparat cu Xerox
PARC, legendara facilitate de cercetare a companiei de fotocopiatoare care a inventat practic prelucrarea modern a
datelor desktopul grafic, reeaua Ethernet i imprimanta
laser , dar care n-a izbutit s comercializeze niciunul dintre
dispozitive. Apple a adus desktopul grafic pe pia, ns
Microsoft a nregistrat profitul gras.
Mai mult chiar, Jobs avea reputaia inovaiilor nechibzuite. Era att de preocupat de realizarea urmtorului produs
revoluionar, nct nu era n stare s-l valorifice pe cel anterior. Criticii spun c gonea att de rapid, nct rata invariabil s
exploateze ceea ce construise. S examinm de pild Mac-ul i
Apple II. La nceputul anilor 1980, Apple II era calculatorul cel
mai de succes din industria PC-urilor, nregistrnd o cot de
pia de 17% n anul 1981. Dar, cnd Mac-ul a fost lansat dup
trei ani, era total incompatibil cu Apple II. Mac-ul nu rula software Apple II i nu se conecta la periferice Apple II. Programatorii nu-i puteau porta cu uurin software-ul Apple II pe
Mac, a fost deci nevoie s-l rescrie de la zero. Clienii care treceau la Mac trebuiau, la rndul lor, s ia i ei totul de la zero,
ca atare au fost nevoii s cumpere software i perifericele noi,
i nu erau deloc ieftine. Dac ar fi fost mai precaut, Jobs s-ar fi
asigurat ca Mac-ul s fie compatibil cu Apple II, ns pe el nu-l
interesa s cldeasc ceva pe postamentul puternic al acestuia
din urm. Pe el l interesa viitorul, care nsemna prelucrarea
158
grafic a datelor. Jobs este un iniiator, nu o doic, scria Jean

Louis Gasse, fost director executiv n Apple6.
Bill Gates n-a fcut niciodat genul acesta de greeli. Sistemul de operare Windows a fost cldit pe Microsoft-DOS, iar
suita Office a fost cldit pe Windows. Fiecare versiune de
Windows a fost compatibil cu cea precedent. A nsemnat un
progres lent i constant i bani n banc.
PRODUS SAU INOVAIE N BUSINESS:

APPLE LE REALIZEAZ PE AMBELE
Pn recent, Jobs n-a avut reputaia cuiva care exploateaz

pn la capt un produs. n majoritatea istoriei sale, Apple a
fost vzut ca o companie creatoare, pe cnd Microsoft i Dell
erau cele care puneau n practic. Experii fceau distincie
ntre companiile de tip Apple, care sunt excelente pentru inovarea de produse, i companiile de tip Dell, care practic inovarea de business. n istoria afacerilor, succesul cel mai mare
nu-l au inovatorii, ci companiile care dezvolt modele inovatoare de business. Inovatorii de business preiau produsele revoluionare ale altora i cldesc pe ele, inventnd modaliti
noi de a le fabrica, distribui sau vinde. Henry Ford n-a inventat automobilul, dar a perfecionat producia de mas. Dell n-a
dezvoltat tipuri noi de calculatoare, dar a creat un foarte eficient sistem de distribuie direct la consumator.
Nu este totui corect reputaia lui Jobs de geniu al produselor, lipsit de abilitatea de a pune n practic. n a doua sa
perioad petrecut la Apple, el s-a dovedit un maestru al implementrii. Dup revenirea sa, compania a ieit n eviden
prin superbe realizri pe toate fronturile: produse, vnzri,
marketing i asisten.
De exemplu, cnd Jobs a preluat conducerea n 1997,
Apple avea n depozite stocuri ce echivalau cu producia pe
mai bine de dou luni. n noiembrie 1997, Jobs a lansat un magazin on-line ce avea n spate o activitate de montaj pe baz de
comenzi de tip Dell. Cu noile noastre produse, cu noul maga-
159
zin i cu noul sistem de asamblare pe baz de comenzi, te vom

prinde din urm, amice, l-a avertizat el pe Michael Dell.
ntr-un an, stocurile Apple se reduseser de la producia pe
mai mult de dou luni la producia pe o lun. Jobs l-a recrutat
apoi pe Tim Cook de la Compaq n calitate de director de operaiuni i l-a nsrcinat cu simplificarea sistemului de componente utilizat de Apple. La acea dat, compania cumpra
componente de la peste o sut de furnizori diferii. Cook a externalizat masiv fabricaia produselor Apple la contractani din
Irlanda, Singapore i China. Majoritatea produselor portabile
MacBook-urile, iPod-urile i iPhone-urile sunt asamblate n
prezent de contractani din China continental. Cook a redus
spectaculos numrul furnizorilor componentelor de baz la
aproximativ douzeci i patru7 i, n acelai timp, i-a convins
s-i amplaseze fabricile i depozitele n apropierea unitilor
de asamblare Apple, permind astfel o operaie de fabricare
foarte eficient de tipul just in time. n doi ani, Cook a redus
stocurile la producia pe ase-apte zile, unde se menin i azi.
n prezent, Apple are producia cel mai ferm i mai eficient controlat din toat industria de calculatoare. n anul
2007, compania de cercetare a pieei AMR Research a desemnat Apple ca a doua companie din lume, dup Nokia, din punctul de vedere al managementului i randamentului lanului
de furnizori. AMR a determinat o serie de parametri asociai
implementrii, printre care creterea veniturilor i viteza de
rotaie a stocurilor. Capabilitatea inegalabil a lui Apple de
modelare a cererii ngduie lanului su de furnizori s nregistreze rezultate spectaculoase fr costuri excesive, aa cum
se ntmpl n toate celelalte companii, a precizat AMR. Apple
s-a plasat naintea companiilor Toyota, Wal-Mart, Cisco i
Coca-Cola8. Dell nici mcar n-a intrat pe lista AMR.
Lui Jobs i place s se laude c Apple controleaz producia mai ferm i mai eficient dect Dell. nvingem Dell la toi
parametrii operaionali n fiecare trimestru, a declarat el pentru Rolling Stone. Suntem un fabricant la fel de bun ca Dell.
Logistica noastr este la fel de bun ca a lui Dell. Magazinul
160
nostru on-line este mai bun dect al lui Dell.9 Ar trebui totui
consemnat c Apple vinde doar jumtate din numrul calculatoarelor pe care le vinde Dell i c are o matrice de produse
mult mai simpl.
Jobs i-a dezvoltat de asemenea propriile sale modele inovative de business. S lum de exemplu magazinul de muzic
iTunes. Pn cnd Jobs a convins casele de nregistrri muzicale s ncerce s vnd cntece individual, cu 99 de ceni, nimeni nu gsise o formul pentru vnzarea de muzic on-line
care s concureze cu reelele ilegale de partajare a fiierelor.
De atunci, magazinul de muzic iTunes a devenit un Dell al
muzicii digitale.
La acestea se adaug magazinele de retail Apple, care sunt
att de diferite de tot ce exist n domeniul retail, nct au fost
numite inovaie empiric. Retailul modern nseamn n primul rnd experien de shopping, iar magazinele Apple discrete i prietenoase au adugat o dimensiune nou experienei
de cumprare a unui calculator. Dar, despre toate astea, vom
mai vorbi.
DE UNDE PROVINE INOVAIA?
Jobs pare s aib un talent nnscut pentru inovaie. S-ar

prea c ideile i vin ca strfulgerri, ca trsnetele de var.
Beculeul se aprinde i brusc se ivete un nou produs Apple!
Lucrurile nu stau tocmai aa. Nu nseamn c nu exist
strfulgerri de inspiraie, ns multe dintre produsele sale provin din sursele uzuale: studierea pieei i a domeniului, nelegerea noilor tehnologii ce apar i a felului n care ar putea fi
utilizate. Sistemul const n inexistena unui sistem, a declarat Jobs pentru Business Week n anul 2004. Asta nu nseamn
c noi nu avem proceduri. Apple este o companie foarte disciplinat i avem proceduri excelente. Dar nu despre asta-i vorba.
Procesele i sporesc doar eficiena.
i continu: Inovaia vine de la oamenii care se ntlnesc
pe holuri sau care-i telefoneaz unul altuia la ora 22:30 cu o
161
idee nou sau pentru c au gsit erori n gndirea noastr despre o problem. Inovaia nseamn edine ad-hoc de cte ase
persoane, convocate de cineva care crede c a descoperit lucrul cel mai simpatic al tuturor timpurilor i care dorete s afle
ce prere au alii despre ideea lui.10
O parte dintre proceduri este reprezentat de strategia general corporativ a lui Apple: Ce i n ce fel intete o pia?
Asta nseamn, parial, s fii la curent cu noile dezvoltri tehnologice i s fii receptiv la idei noi, venite mai ales din exteriorul companiei. Mai nseamn s fii creator i s nvei
permanent. nseamn flexibilitate i disponibilitatea de a renuna la noiuni instaurate de mult timp. nseamn s-l pui pe
utilizator n centrul ateniei. n sfrit, dar nu mai puin important, nseamn ncercarea de a gsi soluia cea mai simpl i
mai elegant printr-un proces de design iterativ, de generare i
testare. Inovaia la Apple se refer n general la modelarea tehnologiei dup nevoile consumatorului, nu la ncercarea de a
sili utilizatorul s se adapteze tehnologiei.
STRATEGIA DE INOVARE A LUI JOBS:

NODUL DIGITAL
Discursul lui Jobs din ianuarie 2001 la Macworld n San

Francisco este de referin pentru finalul surpriz de tip
i nc ceva: Jobs a renunat la i din iCEO i a devenit
conductorul cu norm ntreag al lui Apple. Dar ceva mai
devreme, n timpul discursului, el expusese viziunea companiei o viziune care avea s inspire mai bine de un deceniu
de inovaii i care avea s modeleze aproape tot ce a realizat
Apple, de la iPod, pn la magazinele retail, ba chiar i pn
la reclamele sale.
Strategia nodului digital este poate lucrul cel mai important expus de Jobs ntr-un discurs. Ideea, care pare evident
acum, a avut implicaii profunde n aproape tot ce a realizat
Apple. Ea arat felul n care adoptarea unei idei simple i bine
articulate poate cluzi cu succes strategia corporativ i poate
162
influena totul, de la dezvoltarea produselor, pn la configuraia interioar a magazinelor retail.

Proaspt brbierit i purtnd o bluz neagr strns
pe gt i blugi albatri, Jobs i-a nceput discursul zugrvind
un tablou mai degrab sumbru al industriei calculatoarelor.
El sublinia c anul 2000 fusese greu pentru Apple i pentru
domeniul calculatoarelor privit ca un tot. (n martie 2000,
ncepuse criza cunoscut sub numele dot-com bubble,
iar vnzrile de echipamente de calculatoare au cunoscut
practic o prbuire.) Jobs a proiectat audienei diapozitivul
unei plci funerare pe care scria IUBITUL PC, 1976-2000,
ODIHNEASC-SE N PACE.
Jobs a mai subliniat c muli din industria calculatoarelor
erau ngrijorai c PC-ul plea, c poziia sa central fusese
pierdut pentru totdeauna. El a afirmat ns c PC-ul nu plea
deloc, ci se gsea n pragul celei de-a treia epoci de aur.
Prima epoc de aur a PC-ului, epoca productivitii, a nceput n jurul anului 1980, prin invenia programelor de calcul
tabelar, de prelucrare de texte i de tehnoredactare computerizat. Epoca aceea a durat aproape cincisprezece ani i a impulsionat domeniul, a spus Jobs plimbndu-se nainte i napoi
pe scena de la Macworld. Apoi, la mijlocul anilor 1990, a nceput a doua epoc de aur a PC-ului, epoca internetului. Internetul a propulsat PC-ul la noi nlimi, att n business, ct i
n utilizrile personale, spunea el.
Acum ns calculatorul intra n a treia sa epoc mrea:
epoca stilului de via digital, care era animat de o explozie
de dispozitive digitale. Jobs atrgea atenia c toi oamenii au
telefoane mobile, playere de DVD-uri i camere foto digitale.
Stilul nostru de via este digital, caracterizat printr-o explozie de dispozitive digitale. Este ceva colosal.
Cel mai important era c afirma el calculatorul nu se
gsea la periferia acestui stil de via digital, ci n centrul su.
Calculatorul constituia nodul digital, staia central de andocare pentru toate dispozitivele digitale. Iar conectarea dispozitivelor digitale la calculator le sporea utilitatea: calculatorul
163
ncrca muzic pe un MP3 player sau edita metraj video filmat

de o videocamer.
Jobs a explicat c ncepuse s neleag ideea nodului digital dup ce Apple dezvoltase iMovie, o aplicaie pentru editarea videoclipurilor. Aplicaia iMovie permite ca metrajul brut
filmat cu videocamera s fie editat pe calculator, ceea ce sporete valoarea videocamerei. Videocamera valoreaz de zece
ori mai mult, deoarece putei converti metrajul brut ntr-un
film incredibil cu tranziii, fondu nlnuit, generic i coloan
sonor, a spus Jobs. Putei converti metrajul brut, pe care
altfel nu l-ai mai viziona niciodat pe videocamer, transformndu-l ntr-un produs de comunicare incredibil de emoional. Profesionist. Personal. Este uimitor are o valoare de zece
ori mai mare pentru dumneavoastr.
Toate acestea par de la sine nelese acum, dar la ora
aceea puini utilizatori i foloseau calculatoarele pentru asemenea sarcini, ele nu intraser deloc n uz general. Jobs nu era
singurul care nelegea c PC-ul devenea un dispozitiv caracteristic unui stil de via. Bill Gates vorbise despre stilul de
via digital n aceeai sptmn n cadrul discursului su de
la Consumer Electronics Show n Las Vegas. Craig Barrett,
CEO la Intel, sublinia de asemenea n discursurile sale c PC-ul
este realmente centrul lumii digitale.
ns cuvntarea lui Jobs a nsemnat o declaraie de misiune
pentru Apple. Nodul digital a nsemnat recunoaterea unui
trend major n industria de calculatoare i o recomandare
pentru locul lui Apple n cadrul ei. I-a ngduit lui Jobs s
examineze noile tehnologii care apreau, precum i comportamentul consumatorilor, apoi s formuleze strategiile de
produs cuvenite.
PRODUSELE CA FOR GRAVITAIONAL
O parte din procesul Apple este focalizarea asupra produsului, obiectivul final care ghideaz i conduce la inovaie. Inovaiile gratuite nseamn risip. Trebuie s existe o direcie spre
164
care s se coaguleze totul. Unele companii din Silicon Valley

dezvolt tehnologii noi i apoi pornesc s caute probleme pe
care le pot rezolva tehnologiile respective. S lum de pild
balonul internet de la sfritul anilor 1990, care a fost definit de acest tip de gndire: o cavalcad de inovaii lipsite de
utilitate idei de business pe jumtate necoapte pompate n
activiti vaste, consumatoare de bani, n tentative nechibzuite de extindere rapid i de depire a concurenei. ntreprinztorii au lansat site-uri pentru a vinde hran pentru
animalele de companie sau au construit depozite uriae pentru livrarea de produse de bcnie cu furgonetele, nainte ca
mcar s fi existat vreun semn c exist clieni care ar fi dorit
s cumpere n acest fel. S-a dovedit c nici nu doreau aa ceva.
Nimeni nu voia ca produsele de bcnie s-i fie livrate de antrepozitele automate Webvan. Balonul internet s-a spart,
prbuind odat cu el afaceri care dezvoltaser deja soluii la
probleme care nu existau.
Chiar i ntr-o companie IT, ai nevoie de o cultur bine
orientat spre produs, spunea Jobs. Multe companii au o sumedenie de ingineri exceleni i oameni inteligeni. Dar, n cele
din urm, trebuie s existe un soi de for gravitaional care s
coaguleze totul.11
Jobs a observat c, nainte de revenirea sa, Apple i pierduse cultura orientat spre produs. La sfritul anilor 80 i nceputul anilor 90, n laboratoarele companiei se dezvoltau
tehnologii de excepie, dar nu exista o cultur a produsului care
s le pun n practic. n loc s procedeze astfel, Apple i ntorsese atenia spre exploatarea activului ei esenial: interfaa
Mac cu utilizatorul. Jobs a subliniat c Apple avea de aproape
zece ani monopol pe interfaa grafic cu utilizatorul, ceea ce
sdise seminele decesului su. n loc s ncerce s dezvolte
produse noi, revoluionare, compania se concentrase spre obinerea de profit maxim de pe urma monopolului pe interfa.
Compania nu mai este impulsionat de creatorii de
produse, a spus Jobs despre Apple n perioada respectiv.
165
Impulsul vine de la marketing ori de la extinderea afacerii n

America Latin sau mai tiu eu unde. Pentru c ce rost are s
te concentrezi asupra perfecionrii continue a produsului,
cnd singura companie de la care poi lua comenzi eti chiar
tu? Jobs spunea c, n astfel de situaii, cei care au pus bazele
companiei personalul orientat spre produs tind s fie nlocuii de cei cu focalizare spre vnzri. Cine ajunge de obicei la
comand? a ntrebat el. Vnzrile.12
Jobs l-a citat ca exemplu pe Steve Ballmer de la Microsoft,
eful vnzrilor companiei, care a preluat friele de la Bill
Gates, programatorul. Apoi, ntr-o bun zi, monopolul expir
dintr-un motiv sau altul, a continuat Jobs, dar cei mai buni
creatori de produse au plecat deja sau nu li se mai cere prerea.
n felul acesta, orice companie trece printr-o perioad tumultuoas i fie supravieuiete, fie nu. Din fericire, Apple a supravieuit.
Sub conducerea lui Jobs, Apple i-a rectigat cultura
orientat spre produs. Compania este concentrat neabtut asupra produselor, iar acestea sunt cele care formeaz inovaia. De
exemplu, interfaa multi-touch a fost dezvoltat iniial pentru
tablet PC calculatorul portabil ct un clipboard mare, care
seamn cu un laptop fr tastatur. Jobs a neles c tehnologia respectiv era mai adecvat pentru iPod-ul/telefonul mobil
la care lucrau inginerii Apple. De aceea, interfaa multi-touch
a fost adaptat pentru un calculator mic de mn, care combina un iPod orientat spre divertisment cu un telefon mobil, un
browser i comunicaii prin intermediul internetului.
TIIN TEORETIC SAU TIIN APLICAT
Banii nu reprezint cheia inovaiilor. Apple cheltuiete

pentru cercetare-dezvoltare mai puin dect alte companii, totui pare s capete mai mult pentru ceea ce investete. n anul
2007, Microsoft a cheltuit pentru cercetare-dezvoltare peste
7 miliarde de dolari, iar n anul 2008 suma respectiv a trecut
166
de 8 miliarde de dolari. Microsoft finaneaz cteva centre de

cercetare mari i bine dotate n Redmond, Silicon Valley, Cambridge (Marea Britanie) i China, n laboratoarele crora se
dezvolt unele tehnologii de-a dreptul impresionante. Microsoft se mndrete cu rolul de lider al cercetrii n speech recognition (recunoaterea vocii i transformarea n text) i
cutarea rapid n baze de date mari. Anual, compania ofer
jurnalitilor un tur prin centrul su de cercetare de la Redmond. Toi sunt fascinai s vad jucrioarele simpatice i tehnologiile inteligente pe care le dezvolt cercettorii. Nu este
totui clar ce cot din cercetarea Microsoft este direcionat
spre produsele sale. Cu excepia caracteristicii de speech recognition din Vista, care a fost foarte bine primit, exist puine dovezi c laboratoarele ar conduce iniiative majore pentru
produse noi. Prietenii notri mai de la nord cheltuie anual
peste 5 miliarde de dolari pentru cercetare-dezvoltare, dar n
prezent nu par c ar face altceva dect s-i copieze pe Google
i pe Apple, spunea Jobs n 2006 la Worldwide Developers
Conference organizat de Apple. Asta arat c banii nu pot
cumpra chiar orice.
n anul 2007, consultana de management Booz Allen
Hamilton a publicat un studiu asupra cheltuielilor de cercetare-dezvoltare fcute de corporaii din toat lumea i a concluzionat c exist puine dovezi c o cretere a investiiilor
n cercetare-dezvoltare ar fi asociat unor rezultate mai
bune. Este vorba despre proces, nu despre portofel, a concluzionat Booz Allen. Rezultatele superioare par s fie o
funcie a calitii procesului de inovare dintr-o companie
pariurile pe care i le propune i felul n care le urmrete ,
nu a mrimii absolute sau relative a cheltuielilor fcute cu
inovarea.
Booz Allen a citat compania Apple ca fiind una dintre
companiile cu cheltuielile cele mai mici pentru cercetare-dezvoltare n domeniul IT, dar n acelai timp una dintre cele
mai de succes. Potrivit lui Booz Allen, n anul 2004 raportul
cercetare-dezvoltare/vnzri a fost de 5,9% la Apple, compa-
167
rativ cu media de 7,6% din domeniu. Cele 489 de milioane

de dolari pe care le-a cheltuit reprezint doar o fraciune din
cheltuielile concurenilor si mai mari, spune Booz Allen,
dar printr-o focalizare riguroas a resurselor de dezvoltare
asupra unei liste scurte de proiecte de potenial maxim compania a creat o main de inovaii care a produs finalmente
iMac, iBook, iPod i iTunes.13
Cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare ale lui Apple
amintesc de vechea distincie fcut ntre tiina teoretic i
tiina aplicat. tiina teoretic nseamn urmrirea cunoaterii de dragul cunoaterii. tiina aplicat nseamn aplicarea
tiinei pe probleme specifice. Bineneles, tiina teoretic
este foarte important i va duce uneori la genul de salturi revoluionare fundamentale spre care exponenii tiinei aplicate
nici mcar nu privesc. Dar tiina aplicat, la fel ca ingineria,
este focalizat asupra unor probleme mai practice, presante.
Nathan Myhrvold, fostul ef al laboratoarelor de cercetare Microsoft, a devenit faimos pentru lucrrile sale academice despre
dinozauri. Poate c el a adus contribuii importante n domeniul paleontologiei, dar iPod-ul n-a fost inventat de Microsoft.
Jobs are ca model de inspiraie compania Hewlett-Packard, una dintre primele companii din Silicon Valley, care a
avut dintotdeauna o cultur inginereasc puternic a fost propulsat de inginerii care realizeaz produse. Cu ct naintez
n vrst, spune Jobs, cu att sunt mai convins c motivaia este
cea mai important. Obiectivul principal al lui HP era de a realiza produse excelente. Iar obiectivul nostru principal este de a
realiza cele mai bune PC-uri din lume nu s fim compania cea
mai mare ori cea mai bogat. Apple are i un al doilea obiectiv, i anume de a obine profit att pentru a ctiga bani, ct
i pentru a continua s realizeze produse. Pentru o vreme,
spune Jobs, obiectivele respective au fost inversate la Apple,
iar schimbarea aceea subtil a nsemnat toat diferena. Cnd
am revenit, a trebuit s-o readucem la starea de companie de
produse.14
168
PROFETUL I PUNGAUL
Jobs este cu ochii n patru n cutare de tehnologii noi i

promitoare sau dup tehnologii existente pe care Apple le
poate mbunti, aa cum au fost primele playere MP3 sau, ulterior, telefoanele inteligente (smartphone). El are reputaia
unui profet: pare s dein o abilitate magic de a privi n viitor i de a ti naintea tuturor ce-i doresc consumatorii. Jobs nu
exagereaz n privina reputaiei sale de oracol. De fapt, nu
poi prezice cu exactitate ce se va ntmpla, dar poi simi direcia n care mergem, a declarat el pentru Rolling Stone.
Cam sta este punctul maxim de care te poi apropia. Dup
aceea, te retragi puin i te fereti din cale, iar lucrurile capt
propria lor via.15
Jobs afirm c el caut mereu vectori temporali ce tehnologii noi apar pe pia, ce tehnologii i ncheie dominaia.
ncerci s observi lucrurile acelea i s estimezi cum se vor
modifica n timp i apoi felul n care ai dori s pariezi la un moment dat, a spus el. Nu poi s-o iei prea mult nainte, totui
trebuie s fii suficient de avansat, pentru c implementarea dureaz. De aceea, trebuie s te sui practic ntr-un tren aflat n
micare.16
Specificaia USB este un exemplu bun n aceast privin. Intel a inventat portul serial universal (Universal Serial
Bus USB), care este actualmente omniprezent, iar Apple s-a
numrat printre primele companii care l-a ncorporat n calculatoarele sale. Jobs i-a recunoscut potenialul prietenos fa
de consumator: fr s fie la nceput rapid, era de tipul pune
i pornete (plug-and-play). n acelai timp, portul alimenta
i dispozitivul cu curent electric, eliminnd astfel un cablu suplimentar i crmida unui transformator/alimentator. Azi,
totul pare banal, ntre timp portul USB este folosit pe toate
perifericele, ns Apple a fost una dintre primele companii care
l-a adoptat, i dac nu l-ar fi adoptat atunci este foarte posibil s nu fi atins niciodat punctul critic care l-a transformat
rapid n portul universal, acum atotprezent.
169
Adoptarea USB de Apple reprezint o bun ilustrare a faptului c inovaia poate proveni din exteriorul companiei i
adesea chiar aa se ntmpl. Exist o list lung de tehnologii
care n-au fost dezvoltate n Apple, ns crora Jobs sau inginerii si le-au recunoscut potenialul inovativ. Reeaua wireless
WiFi, dezvoltat de Lucent i Agere, n-a avut mare succes,
pn ce Apple a utilizat-o n toat linia sa de calculatoare i a
integrat-o n staiile de baz Airport, deschiznd astfel epoca
laptopurilor wireless.
Unii observatori noteaz c, la Apple, inovaia are mai
puin de-a face cu inventarea de tehnologii inedite, ct mai degrab cu preluarea de tehnologii existente i perfecionarea lor.
Jobs ia tehnologii de laborator i le pune n minile utilizatorilor obinuii.
Primul i cel mai bun exemplu este interfaa grafic cu utilizatorul, pe care a remarcat-o n 1979, pe cnd avea douzeci
i patru de ani, n timpul unei vizite prin celebrul Palo Alto
Research Center al lui Xerox. n timpul acelei vizite, Jobs a asistat la o demonstraie a lui Xerox Alto, primul calculator cu
mouse i interfa de genul cu indicare i clic. Mi s-a prut
lucrul cel mai bun pe care-l vzusem n toat viaa mea, a spus
el. Sigur c da, avea o mulime de lacune, ceea ce ne fusese
artat era incomplet i destule lucruri fuseser prost realizate.
La ora aceea, noi nu tiam toate detaliile, totui am considerat
c acolo exista smburele unei idei excelente i, n nici zece
minute, mi-a fost foarte clar c, ntr-o bun zi, aa vor funciona toate calculatoarele.17
ns managementul Xerox habar n-avea ce realizaser cercettorii companiei n laboratoare. n ciuda zecilor de demonstraii, efii de la Xerox nu ntrevzuser potenialul. n
esen, erau experi n fotocopiatoare i n-aveau nicio idee despre calculatoare sau despre ce puteau face ele, observa Jobs.
Aa c s-au ales cu o nfrngere, n locul celei mai nsemnate
victorii din industria PC-urilor. Xerox ar fi putut deine azi ntreaga industrie a calculatoarelor.18
170
Cnd se discut despre inovaie, lui Jobs i place s citeze

faimoasa maxim a lui Picasso: artitii buni copiaz, artitii mrei fur. La care el adaug: Iar noi n-am avut niciodat reineri n a fura ideile mree.
CONEXIUNEA CREATIV
Pentru Jobs, inovaia nseamn creativitate, asocierea elementelor ntr-un mod unic. Creativitatea nseamn pur i simplu conectarea lucrurilor, a declarat el pentru revista Wired.
Cnd i ntrebi pe creatori cum au realizat asta sau asta, ei se
simt oarecum vinovai, fiindc nu fcuser nimic special, ci
doar ntrezriser ceva, ceea ce dup un timp li s-a prut
evident. Motivul: fuseser capabili s stabileasc conexiuni
ntre experienele pe care le avuseser i s sintetizeze lucruri
noi. Iar motivul pentru care au putut-o face era c avuseser
mai multe experiene sau c se gndiser la experienele lor
mai mult dect alii Din pcate, aceasta este o resurs prea
rar. Muli oameni din domeniul nostru de activitate nu au
avut experiene diverse, ca atare nu dispun de suficiente repere pe care s le uneasc, astfel c sfresc prin a gsi soluii
terne, fr o perspectiv larg asupra problemei. Cu ct nelegerea cuiva asupra experienei umane este mai larg, cu att
vom avea un proiect mai bun.19
Utilizarea magneilor este un bun exemplu despre felul n
care o companie preia o tehnologie ceva foarte simplu, aa
cum este fenomenul magnetic dar o utilizeaz ntr-un mod
aparte. Primii magnei au aprut n dispozitivele de nchidere
ale notebook-urilor Apple. La nchiderea capacului, un magnet
trage ncuietoarea din locaul su. Ulterior, Apple a adugat
magnei la telecomenzile sale, astfel c puteau fi fixate de o latur a calculatorului. MacBook-urile au renunat complet la
ncuietori n favoarea unor magnei mai puternici care le in
capacele nchise cnd nu sunt utilizate; au de asemenea ncrctoare cu aa-numita conexiune MagSafe, care-i menine poziia graie magneilor. ncrctoarele sunt concepute pentru a
171
se desprinde uor de cablul de alimentare, mpiedicnd calculatorul s cad, dac firul este micat accidental situaie deloc
rar. Este o idee pe care Apple a preluat-o de la aparatele japoneze pentru fierberea orezului, care au de mai muli ani ncrctoare cu conexiuni magnetice din acelai considerent:
pentru a mpiedica vrsarea apei clocotite dac un copil se aga
de cablul de alimentare.
Jobs a declarat c tot ce tie despre produse a nvat n
copilrie de la Heathkits, kiturile foarte populare pentru construirea de aparate electronice de felul radiourilor, amplificatoarelor i oscilatoarelor. Kiturile l-au nvat c produsele erau
manifestri ale ingeniozitii omeneti, nu obiecte magice czute din cer. Mi-au oferit un nivel extraordinar al ncrederii
n sine, anume c prin explorare i nvare poi nelege fenomene aparent complexe. [...] Din acest punct de vedere, copilria mea a fost foarte norocoas.20
Jobs a studiat dintotdeauna cu interes designul, arhitectura i tehnologia. Birourile lui erau pline de dispozitive electronice pe care le demontase pentru a vedea cum funcioneaz.
John Sculley i-a reamintit c Jobs examina ntruna produsele
altora: componente electronice i carcase de produse erau
mprtiate prin toat camera; [...] ncperea n sine era dezordonat i ticsit cu de toate, inclusiv cu postere i cu fotografii
lipite pe perei. Tocmai revenise din Japonia cu un produs nou
pe care-l demontase n buci, care zceau pe birou. Am descoperit c atunci cnd Steve vedea ceva nou care-i trezea curiozitatea, l cumpra, l demonta i ncerca s neleag cum
funciona.21
Sculley i-a reamintit o cltorie pe care au fcut-o n Japonia pentru a se ntlni cu Akio Morita, legendarul co-fondator al lui Sony. Morita le-a oferit dou dintre primele playere
Walkman, luate direct de pe linia de producie. Steve a fost
fascinat, i-a reamintit Sculley. Primul lucru pe care l-a fcut
a fost s demonteze aparatul i s-i examineze componentele.
Cum au fost realizate mbinrile i finisajele Cum a fost construit Walkmanul22
172
Jobs i-a purtat adesea angajaii n tururi prin muzee i

prin tot felul de expoziii, pentru a-i educa n design ori n arhitectur. El a dus echipa de dezvoltare Mac la expoziia Louis
Comfort Tiffany, marele designer Art Nouveau, deoarece Tiffany a fost un artist care i-a comercializat lucrrile. Cnd activa la NeXT, Jobs a dus un grup ntr-o excursie la casa
Fallingwater a lui Frank Lloyd Wright din Pennsylvania, pentru a studia designul marelui arhitect. Tot la NeXT, Jobs obinuia s intre adesea n birourile Sony aflate vizavi, s le ia
brourile i s examineze cu atenie fonturile, machetarea i
greutatea hrtiei.
Odat Sculley l-a gsit plimbndu-se prin parcarea sediului Apple, unde examina automobilele. Jobs le analiza detaliile
de design, cutnd idei pe care le-ar fi putut utiliza la carcasa
Macintosh. Uit-te la designul Mercedesului, i-a spus el lui
Sculley, la raportul dintre detaliile unghiulare i liniile fluide.
De-a lungul anilor, au fcut designul mai lin, dar detaliile mai
reliefate. Asta va trebui s facem i noi cu Macintosh.23
Jobs era de mult timp interesat de designul german. n anii
80, locuina sa de burlac era complet goal, cu excepia unui
pian cu coad i a unei uriae motociclete negre BMW. El l
admirase dintotdeauna pe Braun, productorul german de aparatur electronic, bine cunoscut pentru designul industrial
simplu i elegant, care combina tehnologia de vrf cu designul
artistic. Jobs afirmase n repetate rnduri c, n opinia lui, creativitatea tehnologic i creativitatea artistic sunt cele dou fee
ale aceleiai monede. Cnd a fost ntrebat de revista Time despre diferena dintre art i tehnologie, el a spus: N-am considerat niciodat c ele ar diferi. Leonardo da Vinci a fost un
mare artist i un mare savant. Michelangelo tia enorm de
multe lucruri despre tierea blocurilor de piatr n cariere. Cei
mai buni zece cercettori din domeniul calculatoarelor pe
care-i cunosc sunt, toi, muzicieni. Unii sunt mai buni dect
alii, dar toi consider muzica o parte important a vieii lor.
Nu cred c persoanele cele mai bune dintr-un domeniu,
173
indiferent care anume, se consider ca fiind o singur ramur

dintr-un arbore. Eu nu vd aa lucrurile. Oamenii adun toate
astea laolalt. Dr. Land de la Polaroid a spus vreau ca Polaroid
s se situeze la intersecia artei cu tiina i nu i-am uitat niciodat cuvintele. Cred c acest lucru este posibil i mai cred c
muli chiar au ncercat s fie astfel.24
GNDIRE FLEXIBIL
Apple obinuia s se bazeze ntr-o mare msur pe propriile sale brevete, crendu-i propria tehnologie i ocolind
standardele domeniului. n anii de nceput, a utilizat tehnologii non-standard pentru aproape orice; tastatura, mouse-ul i
monitorul foloseau conectori non-standard. Dup revenirea lui
Jobs, compania a devenit ns mult mai flexibil i mai practic. A renunat la multe bagaje. n general, Apple utilizeaz
acum ct mai multe componente i conexiuni standard, de
pild USB sau cipuri Intel, periferice bluetooth.*
Creativitate nseamn deschidere i flexibilitate, nu protejarea modelului propriu de business. Trebuie s existe un element de neinhibare, dispoziia de a fi gata s pariezi viitorul
companiei pe urmtorul produs nou. Un exemplu este decizia
lui Jobs de a permite compatibilitatea iPod-ului pentru Windows dei, iniial, fusese conceput exclusiv pentru Mac. Jobs
dorise s-l utilizeze ca pe o momeal pentru a atrage utilizatorii de Windows, spernd c va fi un stimulent pentru a trece la
Mac. n interiorul companiei, a urmat o dezbatere lung i ncordat. A fost o discuie prelungit, a spus Jon Rubinstein,
fostul ef al diviziilor hardware i iPod din Apple. Pentru noi
___________
* Cnd pregtim lucrarea pentru tipar, Apple a introdus portul Thunderbolt de foarte mare vitez, chemat s asigure o vitez mult mai mare pentru orice periferic, inclusiv pentru monitoare. Este iari prima companie
care o ia naintea timpului, aa cum a fcut cu portul USB n 1998. (n. red.)
174
a nsemnat o decizie important. Nu tiam care va fi efectul,

aa c am analizat prerile pro i contra; am interpretat pe rnd
rolul de avocat al diavolului.
Rubinstein a spus c pn la urm au decis c, oferindu-le
utilizatorilor de Windows gustul tehnologiei Apple, se va
crea un efect de aur se va proiecta o lumin favorabil
asupra restului produselor companiei. Efectul de aur a fost
n cele din urm mai important dect pierderea ctorva vnzri de Mac-uri, a zis el. Urma ca iPod-ul s-i aduc pe oameni n magazine i cu ocazia respectiv aveau s se uite i la
Mac. Rubinstein a spus c din aceeai strategie face parte i
combinaia de magazine retail, iPod-uri, Mac-uri i iTunes pe
Windows. Se alimenteaz reciproc ntre ele. Oamenii utilizeaz iTunes pe Windows i spun: Asta nseamn s lucrezi
pe un Mac.25
Jobs a prezentat primul iPod compatibil cu Windows n
iulie 2002. Acest iPod era formatat pentru Windows, dar necesita o conexiune FireWire, care era rar la calculatoarele
cu sistem de operare Windows. Adevrata schimbare s-a
petrecut peste un an, cnd Apple a extins modul de conectare
a iPod-urilor la calculatoarele cu Windows. Prin lansarea
iPod-ului din a treia generaie, n luna mai 2003, compania a
adugat conectivitate USB 2, n locul standardului FireWire.
Adugarea portului USB 2 a nsemnat o micare foarte important pentru Steve Jobs, marcnd o ndeprtare de la principiul
su de a realiza produse primordial pentru Mac. n acelai timp,
a avut impactul cel mai spectaculos asupra vnzrilor. Anterior schimbrii din 2003, Apple vnduse un milion de iPod-uri,
dar n urmtoarele ase luni a vndut nc un milion, pentru
ca aproape alte trei milioane s se vnd n decurs de un an.
n urmtoarele optsprezece luni, s-au vndut alte nou milioane de uniti. n prezent, iPod-ul este clar un dispozitiv
compatibil integral cu Windows. Toate iPod-urile sunt formatate pentru Windows nu pentru Mac cnd sunt scoase din
cutie. ns, pe cnd calculatoarele cu Windows nu sunt compatibile cu formatele de fiiere Mac, Mac-urile dein aceast
175
compatibilitate i n-au absolut nicio dificultate n a se conecta

cu iPod-uri formatate pentru Windows.
n mod similar, i alte dispozitive Apple sunt prietenoase
fa de Windows. n anul 2007, Apple i-a lansat browserul
Safari pentru Windows, o alt ncercare de a crea un efect
de aur n jurul software-ului su, mai ales fiindc muli utilizatori de Windows folosesc Safari pe iPhone-uri. Aadar,
iPhone-ul funcioneaz tot att de bine cu platforma Windows
i, n cadrul ei, cu Microsoft Outlook, pe ct o face cu un Mac.
AppleTV este compatibil cu Windows, ca i staiile de baz
WiFi Airport de la Apple. Vechiul modus operandi al companiei de a-i pstra exclusiv tehnologia brevetat a fost abandonat. Jobs a ncuviinat, ntr-un trziu, compatibilitatea cu
Windows.
Sir Howard Stringer ncearc din rsputeri s revigoreze
Sony, s readuc ceva din inventivitatea impetuoas care a cldit i a definit compania, dar gigantul japonez pare s-i fi pierdut flerul pentru inovaie. Muzica digital constituie exemplul
perfect, deoarece este un domeniu pe care compania ar fi trebuit practic s-l dein integral. Sony a inventat muzica portabil prin Walkman i a continuat s domine piaa dispozitivelor
portabile chiar i dup ce zeci de alte companii au produs clone
de Walkman i Discman. Dar, n ncercarea de a-i proteja casele de nregistrri muzicale, Sony i-a paralizat playerele digitale iniiale. n mod neateptat, primul Walkman digital
produs de Sony nu putea reda fiiere MP3, dei era clar c
acesta devenise standardul muzicii digitale, ci i silea pe utilizatori s-i converteasc muzica n formatul ATRAC, brevetat
de Sony, aciune pe care, lesne de neles, o detestau. Ei aveau
deja n calculatoare foarte multe melodii n formatul MP3, care
nu puteau fi redate de playerele Sony. ns iPod-ul, de la bun
nceput, putea reda fiierele MP3.
Stilul lui Jobs de a ncerca experimente deschise i de a rafina ulterior ideile nu este ntlnit la multe companii. La Sony,
de exemplu, managerii vin n mod frecvent la edine cu o singur fotografie de ecran i spun: Acesta este designul nostru.
176
Un inginer care a avut civa ani relaii strnse cu compania

japonez a spus c asistase de multe ori la asemenea scene. Nedumerit i uor ocat, ntrebase cum de ajunseser tocmai la
designul acela: Care fuseser alegerile fcute? De ce procedaser aa i nu altfel? De fiecare dat ns ntrebrile i fuseser
respinse cu o replic scurt: Acesta este designul aprobat.
Ei se consider realmente inovatori, dar le este fric s
fac ceva nou, indiferent ce anume, a explicat inginerul. O
parte important din acest comportament se datoreaz unei posibile, poteniale vinovii. Sunt att de ngrozii s nu fac vreo
greeal, nct urmeaz ntotdeauna calea btut.26
Acelai lucru este valabil i pentru hardware. Cnd dezvolt un produs, managerii de la Sony vor prezenta frecvent o
list a caracteristicilor din produse ale concurenei i o vor utiliza ca schem general. ns, pn ce produsul Sony va fi lansat, piaa a avansat. Rubinstein mi-a declarat c iPod-ul ar fi
trebuit s fie scos de Sony. Walkmanul Sony a schimbat modul
n care oamenii ascult muzica, a spus el. Nu voi nelege niciodat cum au lsat s le scape asta printre degete. Ar fi trebuit
s dein toat piaa. Rubinstein a mai spus c Sony n-a dezvoltat iPod-ul, deoarece se temea s nu-i afecteze celelalte
produse. O parte important o reprezint frica de a nu-i
omor propriile produse, a zis el. Nu vrei s i le omori dac
au succes.27 Jobs ns nu se teme. El a renunat la modelul cel
mai popular de iPod mini la apogeul popularitii acestuia,
n favoarea modelului nou, nano, mai subire. Steve procedeaz frecvent aa, a spus Rubinstein. Este genul de individ
care d foc podului dup ce l-a trecut. Dac ai dat foc podului,
nu mai te poi retrage, trebuie s stai i s te lupi.28
STUDIU DE CAZ INOVATIV DE LA APPLE:

MAGAZINELE RETAIL
Magazinele retail Apple, care se bucur de un succes fenomenal, constituie un exemplu gritor al implementrii inovaiilor n companie. Magazinele s-au nscut din necesitate,
177
inspirate de nodul digital i dezvoltate la fel ca toate produsele

Apple prin realizarea de prototipuri, prin testare i prin perfecionare.
Orice american care intr ntr-un mall de lux va gsi
aproape cert un Apple Store.* Printre dantelele din Lane
Bryant i Victorias Secret, va vedea un butic de nalt tehnologie, plin de plastic alb strlucitor i de metal argintiu. Magazinul nu are firm, doar un logo Apple mare i puternic
iluminat n mijlocul unei faade din oel inoxidabil. Dedesubtul frunii sale metalice, exist o fereastr mare, larg deschis,
cu o vitrin care atrage ochii i n care sunt expuse cele mai recente modele de iPhone-uri sau de iPod-uri.
Intrai i vei constata c magazinul este modest ca dimensiuni, nici prea mare, dar nici prea mic. ntotdeauna este
plin de vizitatori. Adesea, se formeaz o coad nainte de deschidere i ntotdeauna exist unii care vor rmne i dup ora
nchiderii.
Magazinul este foarte seductor. V simii ca ntr-o viziune a unui viitor imaginat de Stanley Kubrick plin de hardware strlucitor din epoca spaial. Este atrgtor i, n acelai
timp, discret. Suntei liber s v jucai cu toate exponatele
i putei sta ct dorii. Putei rspunde la mesaje e-mail i v
putei juca. Nu exist nicio presiune de a cumpra neaprat
ceva, iar personalul este ncntat s rspund la orice ntrebri,
chiar i la cele banale. Mai spre sear, ntr-o sli din spate, se
desfoar un seminar de editare video. Accesul este gratuit.
Apple i-a deschis primele magazine retail la 19 mai 2001,
n Glendale, statul California, i n Tysons Corner Center din
McLean, statul Virginia. De aici, a crescut ulterior un lan prosper cu peste dou sute de magazine, care a devenit noutatea
cea mai atractiv. Lanul de magazine Apple are creterea cea
___________
* i n Romnia, Apple a nceput extinderea unei asemenea reele iStyle

(Apple) n malluri. (n. red.)
178
mai rapid din istoria comerului retail, ajungnd n numai trei

ani la vnzri anuale de 1 miliard de dolari i depind recordul deinut anterior de The Gap. Magazinele reprezint o parte
mare i aflat n cretere a comerului Apple i au jucat un
rol esenial n readucerea companiei la vrf. Creterea lor a coincis cu creterea incredibil a vnzrilor de iPod-uri. Consumatorii intrau n magazine pentru a vedea iPod-ul, dar
rmneau pentru a utiliza Mac-urile vnzrile ambelor au
explodat.
Profitul este incredibil. Un magazin Apple poate s vnd
ct ase alte magazine din mall laolalt i poate s aduc
aproape aceleai venituri ca un magazin Best Buy mare, dar
avnd o suprafa de zece ori mai mic.
Magazinele sunt aidoma buticurilor de haine de lux. Sunt
moderne i stilate, vnd de fapt un stil de via, nu cutii ieftine. Serviciile constituie principala diferen fa de un magazin uzual. Magazinele Apple sunt locuri relaxante, unde
consumatorii pot folosi calculatoarele i apoi pot pleca fr niciun sentiment de vinovie. Este ceva cu totul diferit de vacarmul i de iluminarea strident din marile magazine de retail.
Nu exist vnztori agresivi gata s te nghesuie i s te mboldeasc s cumperi produse i / sau accesorii nedorite.
Acestea sunt aspecte banale pentru unii, dar, pentru un
mare procent dintre utilizatori, cheia pentru realizarea unei
vnzri o reprezint ndrumarea simpl i prietenoas. Este uimitor ct de important este un asemenea detaliu n atragerea de
clieni noi, nefamiliarizai cu domeniul IT. Recent am auzit un
potenial cumprtor ntrebnd dac avea nevoie de un calculator pentru a-i utiliza noul iPod. O client i-a fcut rezervare
la Genius Bar, care se ocup de obicei cu rezolvarea problemelor dificile, pentru a nva cum s-i conecteze iPod-ul la calculator i s transfere muzic.
Cnd un cumprtor achiziioneaz un Mac nou, acesta i
este personalizat, gratuit, nainte de a prsi magazinul. Personalul va ncrca driverele pentru o anume imprimant sau va
conecta camera foto i va ajuta la configurarea conexiunii in-
179
ternet. Cei care migreaz dinspre Windows sunt ncntai de

genul acesta de instruire personalizat, care difer radical de
achiziiile fcute n marile magazine de retail, unde singurul
contact uman este agentul de securitate care verific geanta sau
cruciorul la ieire.
Magazinele Apple sunt foarte ocupate, permanent pline,
adesea arhipline. Potrivit rapoartelor Apple, sunt unele dintre
cele mai ocupate magazine retail din domeniu, rivaliznd cu
marile magazine de produse de bcnie i cu restaurantele populare. Cnd Apple inaugureaz un magazin, cu o sear nainte
n faa uii se formeaz o coad de admiratori. Unii merg
la toate aciunile similare din zona lor, iar civa cu adevrat
dedicai zboar n strintate sau n cellalt capt al rii dac
afl c se deschide un magazin Apple la Londra, la Tokio ori
n California.
Cnd a revenit n companie, Jobs tia c Apple avea nevoie de o prezen activ pe piaa de retail pur i simplu pentru a supravieui. nainte ca Apple s-i fi lansat magazinele,
unicul contact direct cu clienii era la conferinele Macworld,
care au atras la apogeul lor n jur de 80.000 de participani
la dou ntruniri bianuale. (n prezent, peste 80.000 de oameni
viziteaz magazinele Apple n fiecare diminea, iar ali 80.000
dup-amiaza.)
La jumtatea anilor 90, Mac-urile se vindeau pe baza cataloagelor de comenzi potale sau n magazine de retail ca Sears
sau Circuit City, unde erau adesea expediate pe un raft prfuit
din spate. Erau neglijate i ignorate, nu atrgeau prea mult
atenie. Agenii de vnzri dirijau clienii spre PC-urile cu
Windows aflate n fa. Lucrurile mergeau att de ru pentru
Apple, nct unii fani Mac s-au oferit s lucreze voluntar serile
i n weekenduri n calitate de ageni de vnzri neoficiali, ncercnd cu disperare s vnd Mac-uri n timpul lor liber.
La sfritul anilor 90, compania a nceput s experimenteze o serie de mini-magazine n interiorul altor magazine mai
mari din reeaua CompUSA un succes minor, dar care i-a artat lui Jobs c Apple trebuia s-i extind prezena n zonele
180
comerciale i, n acelai timp, s transforme achiziia unui Mac

ntr-o autentic experien de tip Apple. Jobs dorea ns control total, de care putea beneficia numai dac i deschidea propriile magazine. Dorea cea mai bun experien de cumprare
pentru produsele Apple i considera c majoritatea revnztorilor nu investeau suficient n magazinele lor sau nu ntreprindeau alte mbuntiri ale procesului de vnzare, aa cum
declara chiar el pentru Wall Street Journal. De remarcat expresia sa gritoare cea mai bun experien de cumprare. Ca
toate iniiativele lui Jobs, magazinele sunt propulsate chiar de
experiena clienilor.
La momentul acela, Jobs afirma c 95% dintre clieni nici
mcar nu se gndesc la Apple, ca atare compania avea nevoie
de un loc dedicat, cu un personal informat i specializat, care
s arate felul n care un Mac putea deveni centrul activitii
umane. Magazinele urmau s inteasc, mai ales, spre utilizatorii de Windows i aveau s fie locuri prietenoase n care acetia puteau testa Mac-uri. Unul dintre primele slogane-obiectiv
pentru magazine a fost s-au dus 5, mai sunt 95, referindu-se
la cota de pia de 5% a Mac-ului, comparativ cu 95% a lui Microsoft.*
Jobs se temea s nu fie pclit n activitile de retail, aa
nct a recurs la obinuita sa stratagem de a recruta persoana cea mai bun pe care o putea gsi i care s-a dovedit a fi
Mickey Drexler, preedinte i CEO la The Gap. n luna mai
1999, Drexler a venit la Apple. Experiena sa n marketing i
n retail va fi o resurs uria, pe msur ce Apple va continua
s creasc pe piaa consumatorilor, a anunat Jobs ntr-un comunicat de pres. El va aduce o dimensiune complet nou n
consiliul de administraie Apple.
___________
* Comparaia nu e tocmai fericit, deoarece Microsoft este, aproape integral, companie de software, pe cnd Apple este o companie care i
produce propriul hardware pe care l populeaz cu propriul software.
(n. trad.)
181
Jobs l-a solicitat dup aceea pe Ron Johnson, un veteran n

retail, care ajutase la transformarea lui Target dintr-o tentativ
nereuit de copiere a lui Wal-Mart ntr-un furnizor ic i n
acelai timp accesibil n lumea designului. Johnson recrutase designeri de branduri care s conceap obiecte casnice
pentru Target, ceea ce-i atrsese porecla cu rezonan francez
Tar-jay. Dup opt ani, designul este piatra de temelie a strategiei lor comerciale, a spus Johnson, actualmente vicepreedinte senior pentru retail la Apple29.
n ianuarie 2000, Jobs l-a angajat pe Johnson, un brbat
voinic i prietenos din Mid West, cu pr sur i moale, dar i cu
zmbet larg. Primele trei cuvinte pe care i le-a spus au fost:
Vnzarea retail este grea. [...] Vom aciona cu un pic de
team.30
La nceput, Johnson nu putea spune nimnui c lucra pentru Apple, utiliza numele fals John Bruce (o variaiune a numelui su mijlociu) i o titulatur fictiv pentru a-i mpiedica
pe concureni s afle planurile de retail ale lui Apple. Johnson
nu-i folosea numele adevrat nici chiar n interiorul companiei, a fcut acest lucru abia dup ce Apple deschisese cteva
magazine.
Cnd Apple i-a inaugurat primul magazin retail n luna
mai 2001, majoritatea experilor erau de prere c Apple fcea
o eroare costisitoare. Gateway, singura companie de PC-uri care
avea propriile sale magazine retail, le nchidea, deoarece nu
atrgeau clieni. Motivul era, ns, altul: n mod inexplicabil,
magazinele acelea nu aveau stocuri. Clienii puteau s vad
produsele, dar erau nevoii s le comande on-line, ceea ce anula
orice achiziie neplanificat. n loc s comande on-line, clienii lui Gateway se ndreptau spre marile magazine, unde puteau compara ofertele i, ca atare, putea cumpra pe loc dac
decideau astfel.
ntre timp, Apple nu ddea semne majore de revenire.
Balonul internet pocnea, indicele NASDAQ se prbuise, iar
Dell, care prea s dein modelul de business perfect pentru
182
calculatoare vnzarea direct pe internet , zdrobea orice

concuren. Veniturile lui Apple se reduseser de la 12 miliarde
de dolari la 5 miliarde i abia dac nregistra un profit minim.
Abia peste ase luni avea s fie lansat iPod-ul, iar atunci
nimeni nu anticipa c va deveni un succes uluitor. Prea
momentul cel mai prost pentru o companie cu probleme
de a se angaja ntr-un experiment de retailing costisitor i
neverificat.
i acord lui Apple nc doi ani nainte de a stinge lumina
dup o eroare foarte dureroas i foarte costisitoare, declara
expertul n retail David A. Goldstein pentru Business Week,
fcndu-se ecoul unei opinii larg rspndite la momentul acela.
N-a existat niciun observator al domeniului, analist de pe Wall
Street sau jurnalist, care s afirme c ideea era bun. Puini
din afara companiei apreciau c noile magazinele, indiferent
ct de bine erau concepute, vor readuce Apple pe fgaul creterii accentuate, scria Business Week31. Toate aceste estimri
se vor dovedi rapid ct se poate de greite.
MBOGIREA APARE PE PARCURS
Pn n anii 90, majoritatea magazinelor vindeau bunuri

provenite de la muli productori, dup modelul magazinelor universale, dar spre sfritul anilor 80 The Gap a revoluionat domeniul retail, renunnd la alte branduri i
concentrndu-se asupra propriei sale linii de mbrcminte.
Comercializnd blugi i tricouri stilate, dar accesibile ca pre,
The Gap a decolat ca o rachet. A crescut de la ncasri de
480 de milioane de dolari n 1983 la 13,7 miliarde de dolari
n 2000 i a devenit lanul de retail cu creterea cea mai rapid
din istorie. (Ulterior a deraiat, dar asta este alt poveste.)
n prezent, modelul The Gap a fost copiat de zeci de retaileri,
mai ales n domeniul esturilor i al vestimentaiei, dar i de
firme IT ca Sony, Nokia i Samsung. Pn i Dell, persistentul
retailer exclusiv pe web n anii 90, care erau ani de boom, deschide magazine n malluri i vinde calculatoare prin Wal-Mart,
183
prin Costco i n Europa prin lanul francez de supermarketuri Carrefour.

Majoritatea retailerilor sunt interesai doar s vnd ct
mai multe produse. Gateway numea principiul respectiv micarea fiarelor. Acel mod de gndire a condus compania Gateway la unele concluzii inevitabile: meninerea costurilor
sczute, meninerea preurilor competitive i amplasarea magazinelor n locurile cu chirii mici, de pild n parcri din zone
deprtate de centru. Toate deciziile respective s-au dovedit ns
dezastruoase.
Problema cea mai mare era c nimeni nu vizita magazinele Gateway. Majoritatea oamenilor cumpr un calculator
nou la doi-trei ani. Pentru achiziia dintr-un magazin Gateway, clienii ar fi trebuit s parcurg distane mari. Magazinul
nu se afla acolo unde i fceau ei cumprturile ntr-un mall,
de exemplu, ci ntr-o parcare ndeprtat de domiciliu ori de
traseul uzual. La apogeul operaiilor de retail ale lui Gateway,
cnd compania avea aproape dou sute de magazine, n
care lucrau 2.500 de oameni, deverul era reprezentat de vreo
250 de oameni pe sptmn. Da, am spus bine: 250 de vizitatori pe sptmn. n aprilie 2004, dup civa ani de vnzri
variabile, Gateway i-a nchis toate magazinele finalul unei
erori foarte dureroase i foarte costisitoare.
S revenim ns. Jobs dorea s atrag clieni n magazinele
Apple. El dorea, aadar, un magazin gen stil de via, n care
clienii s poat testa stilul digital de via marca Apple.
Se spera c ei vor pleca acas cu un calculator, cu un Mac,
desigur. Una dintre primele decizii majore a fost amplasarea
magazinelor n zone de trafic intens. Ulterior, s-a dovedit o decizie crucial, iniial ns a fost mult criticat, deoarece zonele
de trafic intens erau scumpe. Scumpe, dar cu dever mare.
Apple a ales malluri luxoase i cartiere comerciale trendy,
nu irurile de malluri ieftine de la periferii i de pe centura oraelor mari. Ideea era s aib muli vizitatori, s edifice genul
de magazin n care curioii puteau intra i puteau afla cum stteau lucrurile n tabra cealalt, a Mac-urilor. Dac cei mai
184
muli poteniali cumprtori de calculatoare nici mcar nu se

gndeau la Apple cnd achiziionau un PC nou, aveau cu att
mai puin s fie interesai s mearg douzeci de minute cu maina pn la un magazin ndeprtat dintr-o parcare ndeprtat. Chiriile erau mult mai mari, declara Jobs pentru Fortune,
dar oamenii nu mai trebuiau s rite 20 de minute sau mai
mult din timpul lor, trebuiau s rite doar 20 de pai.32 Este
vechea mantra a pieei imobiliare: locaia, locaia i iar locaia.
Apple a ales cu foarte mult grij locaiile magazinelor,
utiliznd datele de la ultimul recensmnt, dar i informaii de
la clienii deja nregistrai. Compania n-a dezvluit niciodat
criteriile utilizate pentru alegerea locaiilor respective, dar
Gary Allen, un observator atent al strategiei de retail Apple,
care conduce site-ul ifoAppleStore.com dedicat lanului
respectiv de magazine, a pus cap la cap datele acelui proces.
Potrivit lui Allen, este vorba despre o combinaie dintre numrul de clieni Apple nregistrai n zona respectiv, unele aspecte demografice, ndeosebi vrsta i venitul mediu pe familie,
proximitatea de coli i de universiti, ca i de un amnunt
inteligent autostrzile interstatale importante.
Problema cea mai mare cu care s-a confruntat Apple a fost
gsirea de spaiu n mallurile convenabile. Compania a trebuit
s atepte trei ani pentru o poziie bun n San Francisco, oraul su de reedin.
n timpul uneia dintre primele edine cu Jobs pentru
stabilirea strategiei, lui Ron Johnson i s-a artat linia de produse Apple: dou calculatoare portabile i dou calculatoare
desktop. Aceasta se petrecea nainte de lansarea iPod-ului.
Johnson avea sarcina de a umple cu numai patru produse magazine cu suprafaa de 550 m2. Asta a fost o adevrat provocare, i-a reamintit Johnson. A sfrit ns prin a fi cea
mai bun oportunitate, deoarece am spus: Pentru c nu avem
destule produse ca s umplem un magazin de mrimea respectiv, haide s-l umplem cu experiena de proprietar al produselor.33
185
Cnd au nceput s se gndeasc la magazine, Jobs i

Johnson au pornit de la o viziune neobinuit mbogirea
vieii, spunea Johnson. Cnd am imaginat modelul de retail
Apple, spuneam c ei, clienii, trebuiau s se conecteze la
Apple, s-i mbogeasc vieile. mbogirea vieii! Pi asta
fcuse deja Apple de peste treizeci de ani.34
elul mbogirii vieii a condus la dou obiective clare:
edificarea magazinului n jurul experienei clienilor i contientizarea experienei de tip proprietar n privina duratei de
via a produsului.
n primul rnd, edificarea magazinului n jurul experienei clienilor nu este totuna cu conceperea sa n jurul
experienei de retail. Majoritatea magazinelor de retail se concentreaz asupra felului n care clienii gsesc i aleg produsele, pentru ca dup aceea s le insufle ideea de a cheltui ct
mai mult posibil. ns Jobs i Johnson s-au ntrebat n ce fel
s-ar ncadra produsele Apple n viaa clienilor, n experiena
lor de via. Johnson explic: Nu ne-am gndit la experiena
lor n magazin, ne-am spus: S ncercm s concepem magazinul sta n jurul experienei lor de via.
n al doilea rnd: Spuneam c dorim ca magazinele noastre s-i creeze clientului experiena de proprietar. Magazinul
trebuia s indice durata de via a produsului, nu momentul
tranzaciei. n multe magazine, achiziia nseamn sfritul relaiei cu magazinul. Nou ne place s credem c, din contra,
un magazin Apple este locul unde aceast relaie abia ncepe.
Aa c am nceput prin a ntocmi o list, continu Johnson. mbogirea vieii cum s-o facem? Au decis c magazinul ar trebui s conin numai produsele relevante, deoarece
prea multe produse i deruteaz pe clieni. Johnson nvase la Target despre avantajele limitrii alegerilor. Unii executivi de la Target doreau s umple rafturile cu ct mai multe
produse, astfel c la un moment dat expuneau nu tiu cte
modele de prjitoare de pine. Johnson s-a informat ns,
de exemplu aflase c principalul retailer de produse de buctrie Williams Sonoma avea n stoc numai dou modele de
186
prjitoare. Important nu este mrimea gamei, a spus el, ci

relevana ei.35
Cei doi au mai decis c un client trebuie ncurajat s-i testeze produsele. La ora aceea, majoritatea magazinelor de calculatoare expuneau modele funcionale, ns consumatorii nu
puteau instala un software preferat, nu se puteau conecta la internet i nici nu-i puteau descrca fotografii de pe camerele
foto digitale. n magazinele Apple, un client putea s testeze
toate caracteristicile unui calculator nainte de a-l cumpra.
La nceput, Jobs a examinat ideea deschiderii ctorva magazine pentru a vedea ce se ntmpl. ns, la sfatul lui Mickey
Drexler, el a dispus construirea n secret a unei machete a
magazinului la scara 1:1 ntr-un antrepozit din apropierea
sediului Apple din Cupertino. Magazinul avea s fie conceput
similar tuturor produselor companiei: urma s fie construit un
prototip care era apoi finisat i mbuntit pn la perfeciune.
Johnson a format o echip din douzeci de experi n retail i designeri de magazine i a nceput s experimenteze diverse interioare. Pentru a-l face prietenos i abordabil, s-a decis
utilizarea de materiale simple: lemn, piatr, sticl i oel inoxidabil. Paleta de culori era neutr i magazinele urmau s beneficieze de un iluminat foarte bun, care s confere strlucire
produselor. Detaliilor li s-a acordat o maxim atenie, conform
uzanelor la Apple. La nceput, Jobs se ntlnea cu echipa de
design cam o jumtate de zi pe sptmn. Potrivit revistei
Business 2.0, n decursul unei asemenea edine se evaluau
exhaustiv trei tipuri de iluminare, doar pentru a se asigura c
Mac-urile multicolore vor strluci exact ca n reclame. Cel mai
mic obiect din magazin era conceput pn la detalii milimetrice, a spus Johnson36.
n octombrie 2000, dup cteva luni de munc, magazinul
prototip era aproape gata. Atunci, Johnson a avut o revelaie. El
a neles c magazinul nu reflecta, de fapt, gndirea Apple de
centru digital, care plasa calculatorul n miezul stilului de via
digital. Magazinul prototip avea calculatoarele ntr-un col i
camere foto n altul, exact ca Best Buy. Johnson i-a dat seama
187
c magazinul trebuia s grupeze calculatoarele laolalt cu

camerele foto, pentru a le arta clienilor cum puteau utiliza
Mac-ul pentru aciuni practice, de pild realizarea unui album
de fotografii digitale ori inscripionarea unui film pe un DVD
pentru a-l viziona ulterior acas, n familie.
Steve, cred c nu-i bine, i-a spus el lui Jobs. Cred c
facem o greeal. Aici este vorba despre viitorul digital, nu doar
despre produse.37 Johnson a neles c va fi mult mai eficient
s le arate vizitatorilor centre digitale funcionale, cu camere
foto, videocamere i playere MP3 conectate la calculatoare.
Calculatoarele funcionale urmau s fie plasate n zone de soluii, artnd cum putea fi utilizat Mac-ul pentru a realiza fotografii digitale, pentru editare video i pentru a crea muzic
activiti pe care ar fi dorit s le ntreprind potenialii clieni.
La nceput, Jobs n-a fost deloc ncntat: tii ce spui? tii
c va trebui s lum totul de la capt? a rcnit el i a plecat
furios spre birou. n scurt vreme ns, s-a rzgndit. n mai
puin de o or, a revenit n biroul lui Johnson avnd o dispoziie mult mai bun. I-a povestit c aproape toate produsele cele
mai bune fuseser stopate din dezvoltare i apoi reluate de la
zero, ca iMac-ul. Fcea parte din proces. ntr-un interviu acordat ulterior revistei Fortune, Jobs a spus c reacia lui iniial
fusese Dumnezeule, am ncurcat-o!, dar c Johnson avusese
dreptate. Ne-a costat, nu tiu ase, nou luni. Dar a fost de
departe decizia cea mai bun.38
Dup reconfigurare, magazinul prototip a fost mprit
n patru seciuni, corespunztoare zonelor de soluii ale lui
Johnson. Un sfert din partea din fa a magazinului era dedicat
produselor, alt sfert muzicii i fotografiilor, al treilea sfert este
pentru Genius Bar i filme, iar al patrulea sfert gzduiete
accesoriile, precum i alte produse. Ideea era de a crea un loc
n care clienii s poat gsi soluii integrale la problemele
stilului de via de pild, realizarea i partajarea de fotografii
digitale sau editarea i realizarea de DVD-uri.
Magazinele sunt concepute pentru a fi locuri publice, de
felul bibliotecilor, nu doar simple locuri pentru expunerea
188
produselor. Nu dorim s fie definite prin produse, ci printr-o

serie de experiene care s le ridice statutul de simple magazine, a spus Johnson39.
Important era ca magazinele s fie ntotdeauna aglomerate, oferind acces nelimitat la calculatoare conectate la internet i organiznd numeroase evenimente. Sptmnal, exist
seminare interactive gratuite, cursuri i la magazinele mai
mari prelegeri susinute de profesioniti din domeniul creativitii, dar i concerte pe viu, nu nregistrri. n decursul lunilor de var, care sunt n mod tradiional linitite, Apple Camp
atrage mii de elevi pentru a le oferi lecii de utilizare a calculatoarelor.
Magazinele mari, navele-amiral Apple, au scri construite din sticl, pentru a-i ncuraja pe vizitatori s suie la etaj,
un loc de regul mai puin vizitat. (Scrile din sticl au devenit atracii importante i au i ctigat cteva premii.)
INSTALAREA LA GENIUS BAR
Inovaia cea mai important a fost instruirea i asistena

cu implicare direct la Genius Bar. n anul 2000, depanrile
calculatoarelor Apple puteau dura cteva sptmni. Clienii
trebuiau s sune la asistena tehnic, s expedieze calculatorul
la companie i s atepte s le fie returnat. Aa ceva nu mbogete experiena nimnui, a spus Johnson40.
Ca atare, Apple a decis s mbunteasc serviciul depanrilor, reducndu-le la cteva zile i rivaliznd astfel cu serviciile de curare a hainelor.
Genius Bar a devenit cea mai distinctiv i mai popular
caracteristic a magazinelor Apple. Clienii sunt ncntai c
pot depana problemele direct sau c pot lsa echipamentul defect la mallul local, n loc s-l expedieze la companie. Clienii
se dau n vnt dup Genius Bar, a spus Johnson.
Apple a estimat c, n anul 2006, peste un milion de
oameni au vizitat Genius Bar n decurs de o sptmn. La magazinele mari, se formeaz adesea cozi unde se ateapt la
189
Genius Bar nainte de deschiderea magazinului. Are un succes

incredibil. Graie creterii fenomenale a numrului de vizitatori, Genius Bar devin supraaglomerate i multe au introdus
sistemul de programare pentru a face fa cererilor.
Ideea unui Genius Bar a venit de la clieni. Jobs a ntrebat
un focus grup care fusese cea mai bun experien de service,
indiferent din ce domeniu. Cel mai des menionat a fost recepia unui hotel, al crei scop este ns de a-l primi i de a-l
ajuta pe client, nu de a vinde ceva. Johnson a neles c poate
fi o idee bun s instaleze o recepie pentru calculatoare. S-a
gndit dup aceea c ar putea fi sub forma unui bar prietenos,
la care barmanul d sfaturi gratuite n loc de butur.
Cnd i-a menionat ideea lui Jobs, acesta a fost sceptic. Lui
Jobs i plcea ideea unei asistene fa-n-fa, dar, ntruct cunoscuse muli mptimii IT, se temea c ei nu vor avea abilitile sociale de a lucra cu publicul. Johnson l-a convins pn
la urm c majoritatea tinerilor sunt foarte familiarizai cu calculatoarele i c nu vor exista probleme n angajarea de personal politicos i orientat spre servicii, care s fie n acelai timp
cunosctor IT.
Ideea cea mai important a lui Johnson n privina personalului a fost de a renuna la comisioanele ctigate din vnzri,
care constituie aproape un standard n activitatea retail de produse electronice. Cei de la Apple au crezut c-am nnebunit,
a spus el41. Johnson nu dorea ns ca magazinele s devin recipiente sub presiune obsedate de vnzri. El voia ca personalul s intre n inimile clienilor, nu n portofelele lor.
Personalul Apple trebuie s-i conving pe clieni n majoritate utilizatori de Windows, care sunt sceptici n privina
lui Apple s treac la Mac. Johnson tia c, pentru majoritatea clienilor poteniali, aceasta nu avea s fie o decizie instantanee. Probabil c aveau s viziteze magazinul de trei-patru ori
nainte de a lua hotrrea, iar ultimul lucru pe care i-l dorea
era s nu-l gseasc pe vnztorul care le fcuse prima ofert.
n locul acordrii de comisioane, Johnson a decis s amplifice statutul vnztorilor. Cei mai buni urmau s promoveze
190
la gradul de Mac Genius sau la nivelul de prezentatori n sala

din spatele magazinului. Slujba ta crete n statut, pn la Mac
Genius. Asta nseamn tipul cel mai priceput n Mac. Oamenii
te caut pe internet sau vin la magazin s se ntlneasc cu tine,
pentru a-i putea ajuta, a spus el. Sarcina ta este de a mbogi
magazinul cu experien pentru oameni.
Lipsa comisionului duce la creterea statutului slujbei, de
la o poziie pur mercantil, spre cea de expert sau de consultant. Dei muli angajai lucreaz cu program redus ori sunt
pltii cu ora, ei se bucur parial de statutul unor profesioniti.
Johnson spune: Nu este acea slujb plictisitoare i chinuitoare
de tipul trebuie s vnd produse i s m ocup de problemele
clienilor, ci una prin care mbogeti viaa oamenilor. Acesta
este modul n care selectm, n care motivm i ne instruim
oamenii. Acesta este, desigur, spiritul tradiional Apple: pn
i activitii de retail i-a fost inculcat sentimentul misiunii.
Compania ncearc s recruteze pasionai creatori de calculatoare, proaspt ieii de pe bncile colii, genul de puti
care se gndesc c activitatea ntr-un magazin Apple va fi o
bun slujb de nceput. Ca stimulent, compania ofer instruire
n timpul programului. n vreme ce lucreaz n magazin, personalul este nvat cum s utilizeze aplicaii software pentru
profesioniti, ca Final Cut Pro, Garageband i altele care se pot
dovedi ulterior utile. Rata de migrare a personalului este relativ mic pentru retail: aproximativ 20%, pe cnd media domeniului depete 50%, potrivit afirmaiilor Apple.
Magazinele evolueaz de la centre comerciale bine concepute spre centre de studiu. n unele magazine mari, Apple a
adugat baruri suplimentare pentru sfaturi, printre care un
bar iPod, pentru recomandri i reparaii, i un bar Studio, care
s-i ajute pe clieni n proiectele mai ample, de exemplu realizarea de filme sau conceperea de albume foto. Ideea barurilor
pentru sfaturi gratuite ncepe s se rspndeasc i la ali retaileri. Astfel, n anul 2006 lanul de bcnii Whole Foods a iniiat, ntr-un magazin din Austin, Texas, experimentul unui bar
de recomandri pentru reete i ingrediente.
191
n timp ce majoritatea companiilor de calculatoare i vnd

produsele n magazine mari, care ruleaz volume impresionante i ofer asisten doar telefonic, magazinele Apple constituie un concept radical diferit. Johnson l numete high
touch (tueu superior), o sintagm care atrage atenia c intri
n relaie direct cu un om, nu cu un automat. Expresia este
utilizat uneori pentru a defini service-ul de nalt calitate.
Despre Nordstrom i Starbucks se spune c sunt high touch,
dar nimeni nu ncercase conceptul n lumea calculatoarelor.
ntr-o lume high-tech (tehnologie superioar), n-ar fi
grozav s avem i nite high touch?, a spus Johnson. Jobs i
Johnson au decis s introduc service-ul de calitate n cumprarea calculatoarelor i au modificat felul n care oamenii achiziionau produse IT.
Magazinele retail arat o alt inovaie Apple. Spre deosebire de nefericitul Power Mac Cube, magazinele au fost concepute avnd n fa experiena clienilor. Ca toate produsele
Apple, ele au cunoscut o serie de prototipuri n etapa de dezvoltare. Apple a fost deschis i flexibil n gndirea sa i a preluat ndrzne cele mai bune idei ale altora. Gndirea, designul
i configuraia magazinelor au provenit din strategia nodului
digital, iar punerea n practic s-a axat invariabil asupra experienei clienilor.
NVTURILE LUI STEVE
Nu-l pierdei din vedere pe consumator. Cube a nsemnat un fiasco, deoarece fusese construit pentru
designeri, nu pentru consumatori.
Studiai piaa i domeniul. Jobs este permanent atent
la tehnologiile noi care apar.
Nu v gndii neaprat la inovare. Sistematizarea
inovrii este ca i cum v-ai uita la Michael Dell ncercnd s danseze. Dureros.
Concentrai-v asupra produselor. Produsele sunt
fora gravitaional care coaguleaz totul.
192
Nu uitai c motivele constituie diferena. Concentrai-v pentru a realiza nite produse excelente, nu
pentru a deveni compania cea mai mare ori cea mai
bogat.
Furai. Nu v sfiii s furai ideile excelente ale altora.
Stabilii conexiuni. Pentru Jobs creativitatea nseamn pur i simplu conectarea lucrurilor.
Studiai. Jobs studiaz cu zel designul, arhitectura i
tehnologia. El obinuiete chiar s hoinreasc prin
parcri, uitndu-se la maini, mai ales la cele germane.
Fii flexibil. Jobs a abandonat o mulime de tradiii
mult ndrgite care au fcut ca Apple s rmn o
companie special a pstrat-o mic.
Dai foc podului dup ce l traversai. Jobs a renunat
la modelul cel mai popular de iPod, pentru face loc
unui model nou, mai subire. Dai foc podului, dar va
trebui s stai i s v luptai.
Utilizai prototipuri. Pn i magazinele Apple s-au
dezvoltat la fel ca toate produsele: prin prototipuri,
prin modificare i prin rafinare.
ntrebai-i pe clieni. Ideea popularului Genius Bar a
provenit de la clieni.
Capitolul VII
STUDIU DE CAZ:
CUM S-A COAGULAT TOTUL
PRIN iPOD
Software nseamn experiena utilizatorului. Aa cum o

dovedesc iPod i iTunes, software a devenit tehnologia care
impulsioneaz nu numai calculatoarele, ci i produsele electronice de larg consum.
Steve Jobs
iPod-ul este produsul care a transformat Apple dintr-o

companie de PC-uri, care avea nu puine probleme, ntr-o for
motrice a industriei electronice. Felul n care s-a coagulat
iPodul ilustreaz multe dintre punctele discutate n capitolele
anterioare: A fost produsul unor echipe mici care au lucrat
strns mpreun. S-a nscut din strategia inovatoare a lui Jobs,
nodul digital. Designul su a fost cluzit de nelegerea experienei consumatorului cum s navigheze printr-o mare bibliotec de cntece digitale. S-a coagulat prin procesul de
design iterativ al lui Apple, iar unele dintre ideile eseniale au
provenit din surse aleatorii (rotia de navigare a fost sugerat de
un director de publicitate, nu de un designer). Multe componente eseniale au provenit din exteriorul companiei, ns au
fost combinate ntr-un mod unic, inovator. A fost proiectat
ntr-un asemenea secret, nct nici mcar Jobs n-a tiut c
Apple nregistrase deja numele iPod.
Dar mai presus ca orice, iPod a nsemnat un adevrat efort
de echip. Am inut foarte multe edine de brainstorming,
194
mi explica o persoan din companie. La, Apple produsele se

realizeaz n mod natural. Au loc multe edine, cu muli oameni, multe idei. Este o abordare n echip.1
PASUL GREIT AL LUI JOBS:

CLIENII DOREAU MUZIC, NU VIDEO
Ca i n cazul lui Power Mac Cube, Jobs a fcut o alt

eroare timpurie n cazul iMac-ului: nu a inclus o unitate pentru inscripionarea/arderea CD-urilor. Una dintre caracteristicile majore ale celei de-a doua generaii de iMac a fost
capacitatea de a se conecta cu videocamerele consumatorilor prin intermediul unui port FireWire, portul standard pe
multe videocamere personale, i iMac-ul a fost unul dintre
primele calculatoare personale concepute ca staie de lucru
pentru editarea videoclipurilor filmate de amatori.
Jobs fusese interesat de mult timp de fenomenul video i
a considerat c iMac-ul avea potenialul de a face pentru editarea video ceea ce primul Mac fcuse pentru tehnoredactarea
computerizat. Cel dinti software pentru nodul digital creat
de Jobs a fost iMovie, o aplicaie simplu de utilizat pentru editare video.
Problema era c, la sfritul anilor 90, consumatorii erau
mai interesai de muzica digital dect de videoclipurile digitale. Jobs era att de pasionat de video, nct n-a observat nceputurile revoluiei muzicii digitale. El are reputaia unui
profet n IT i se presupune c deine abilitatea de a discerne
tehnologiile viitorului interfaa grafic cu utilizatorul,
mouse-ul, playerele MP3 elegante , dar i-au scpat din vedere milioanele de iubitori ai muzicii care fceau schimb de
miliarde de melodii pe Napster i alte reele de partajare a fiierelor. Utilizatorii i converteau coleciile de CD-uri n format digital i partajau cntece pe internet. n anul 2000, muzica
a nceput s migreze de la combina stereo la calculator. Goana
spre digital era evident n cminele studeneti i, cu toate c
studenii aduceau vnzri importante de iMac-uri, Apple nu
Studiu de caz: cum s-a coagulat totul prin iPod
195
avea un software de tip jukebox/tonomat pentru managementul coleciilor de cntece digitale.

n ianuarie 2001, Apple a anunat o pierdere de 195 de milioane de dolari, cauzat de declinul economic general i de reducerea drastic a vnzrilor. A fost prima i unica pierdere
trimestrial nregistrat de la revenirea lui Jobs. Consumatorii
ncetaser s mai cumpere iMac-uri fr unitate de inscripionare a CD-urilor. ntr-o videoconferin cu analitii, Jobs a
admis c Apple pierduse trenul prin excluderea unitilor de
inscripionare a CD-urilor din linia iMac2. Era umilit. M-am
simit ca un idiot, a declarat el mai trziu. Mi-am spus c ratasem totul. Trebuia s muncim din greu ca s recuperm.3
Ali productori de PC-uri nu rataser ns ocazia.
Hewlett-Packard, de pild, livra uniti de inscripionare a
CD-urilor cu calculatoarele sale, o caracteristic pe care Apple
trebuia s-o imite. Pentru a recupera terenul, compania a liceniat un player de muzic popular, SoundJam MP, de la o
companie mic i l-a angajat pe excelentul programator Jeff
Robbin. Sub conducerea lui Jobs, Robbin a petrecut cteva luni
pentru a reorganiza SoundJam n iTunes (n principiu, simplificndu-l). Jobs a prezentat playerul la show-ul Macworld Expo
n ianuarie 2001.
Apple a fcut ceea ce face cel mai bine: simplific aplicaiile complexe i, n acelai timp, le face mai puternice, a declarat Jobs cu acea ocazie. Iar noi sperm c interfaa cu
utilizatorul, mult mai simpl, va atrage i mai muli utilizatori
n revoluia muzicii digitale.
n timp ce Robbin lucra la iTunes, Jobs i echipa sa executiv au nceput s examineze diverse produse pentru a cuta
noi oportuniti de dezvoltare. Au constatat c aparatele foto i
videocamerele digitale aveau un design destul de bun, ceea ce
nu se putea afirma despre playerele muzicale. Produsele erau
jalnice, a declarat Greg Joswiak, vicepreedinte al marketingului iPod, pentru revista Newsweek4.
Playerele muzicale digitale erau fie mari i cu design stngaci, fie mici i lipsite de utilitate. Majoritatea se bazau pe
196
cipuri de memorie relativ mici, de 32 sau 64 MB, ceea ce le

permitea s stocheze doar cteva zeci de cntece cu puin
peste un player portabil, ieftin, de CD-uri.
Totui, dou playere se bazau pe un nou hard disk de
2,5 oli de la Fujitsu, cel mai popular fiind Nomad Jukebox
creat de compania Creative cu sediul n Singapore. Avnd
aproximativ mrimea unui player portabil de CD-uri, dar fiind
de dou ori mai greu, Nomad Jukebox promitea stocarea a mii
de cntece pe un dispozitiv relativ mic. n acelai timp ns,
avea unele deficiene majore: folosea portul USB 1 pentru
transferul manual de cntece de pe calculator, ceea ce dura
foarte mult; interfaa era rece, ca pentru ingineri, cu adevrat
groaznic, iar acumulatorul se descrca repede, adesea n mai
puin de 45 de minute.
Aceea a fost marea ocazie pentru Apple.
Nu tiu a cui a fost ideea s realizm un player muzical,
dar Steve a prins-o destul de rapid i mi-a cerut s-o examinez,
a spus Jon Rubinstein, un veteran care condusese mai bine de
un deceniu divizia hardware Apple5. Actualmente preedinte
executiv al consiliului de administraie Palm, Rubinstein este
un newyorkez nalt i zvelt, abia trecut de cincizeci de ani, cu
o manier deschis i cu un surs relaxat.
A venit n Apple n anul 1997 de la NeXT, unde fusese
omul lui Jobs pentru hardware. Ct timp a rmas la Apple, Rubinstein a supravegheat producerea unei serii de calculatoare
revoluionare, de la primul iMac albastru-bondi (bondi blue),
la staiile de lucru rcite cu ap i, desigur, la iPod. n anul
2004, cnd Apple s-a mprit n divizii separate pentru iPod i
pentru Macintosh, Rubinstein a fost numit la conducerea diviziei iPod, o recunoatere a importanei pe care att el, ct i
iPod-ul o prezentau pentru companie.
Echipa Apple tia c putea s rezolve majoritatea problemelor care influenau negativ produsul Nomad. Portul
FireWire putea s transfere rapid cntece din calculator la
player: n cteva secunde un CD ntreg, n cteva minute o bibliotec uria de MP3-uri. i, graie industriei telefoanelor
197
mobile aflate n cretere rapid, pe pia apreau constant acumulatoare i display-uri noi. Acesta este vectorul temporal al
lui Jobs meninerea ochilor deschii pentru orice progrese
tehnologice avantajoase. Versiunile viitoare de iPod ar fi putut
profita de mbuntirile aprute n tehnologia telefoanelor
mobile.
n februarie 2001, n decursul anualei Macworld Expo din
Tokio, Rubinstein a ntreprins o vizit de rutin la Toshiba,
unul dintre furnizorii de discuri pentru Apple, unde i s-a artat un hard disk minuscul pe care tocmai l realizaser. Avea
diametrul de numai 1,8 inchi (4,5 centimetri) considerabil
mai mic dect cel de 2,5 inchi (6,3 centimetri) pe care Fujitsu
l utiliza n playerele concurente , dar Toshiba nu avea idee
la ce putea fi folosit. Au spus c nu tiau ce s fac cu el. Poate
s-l instaleze ntr-un netbook mic, i-a reamintit Rubinstein.
El ns a tiut imediat ce se putea face cu hard diskul acela. Am
revenit la Steve i i-am spus: tiu cum s fac asta. Am toate
componentele. Iar el a zis: D-i drumul.
Jon este foarte bun n a vedea o tehnologie i a-i evalua
rapid capacitatea, declara Joswiak pentru Cornell Engineering
Magazine. ...iPod-ul este un exemplu excelent al felului n
care a vzut potenialul unei tehnologii, totul pornind de la un
disc foarte mic.
Rubinstein n-a vrut s distrag pe niciunul dintre inginerii care lucrau la Mac-urile noi, aa c n februarie 2001 l-a angajat pe inginerul Tony Fadell n calitate de colaborator extern,
pentru a definitiva detaliile. Fadell avea mult experien n
realizarea de dispozitive mici, ntruct dezvoltase produse populare att pentru General Magic, ct i pentru Philips. O cunotin comun i-a dat lui Rubinstein numrul lui de telefon.
L-am sunat pe Tony, a spus Rubinstein. n momentul acela
era pe prtie, la schi. Pn a intrat pe u, n-a tiut la ce va
lucra.
Jobs dorea ca playerul s ajung n magazine n toamn,
nainte de sezonul cumprturilor ocazionate de srbtorile de
iarn. Fadell a fost numit la conducerea unei echipe mici de
198
ingineri i de designeri, care a pus rapid la punct dispozitivul.

Potrivit lui Rubinstein, iPod-ul a fost construit sub un vl de
secret absolut. De la nceput i pn la sfrit, dintre cei apte
mii de angajai care lucrau pe atunci n sediul Apple, doar vreo
cincizeci maximum o sut aveau mcar habar de existena
proiectului iPod. Pentru a termina ct mai repede posibil,
echipa a utilizat multe componente deja existente: discul de
1,8 inchi de la Toshiba, un acumulator de la Sony i cipuri pentru comenzi de la Texas Instruments.
Schema hardware de baz a fost cumprat de la PortalPlayer, o companie nou nfiinat din Silicon Valley, care elabora aa-numite designuri de referin pentru diverse playere
digitale, printre care o unitate de mrime normal pentru living i un player portabil, ct un pachet de igri.
Echipa a apelat de asemenea la specialitii lui Apple.
N-am pornit chiar de la zero, a spus Rubinstein. Am avut la
dispoziie un grup de ingineri pentru hardware. Cnd am avut
nevoie de o surs de alimentare, am primit imediat un grup
pentru sursa de alimentare. Cnd am avut nevoie de un display, am primit imediat un grup pentru display. Am utilizat
echipa de arhitectur. Playerul a fost un fel de produs multiplicator, care beneficia de un efect de prghie, utiliznd tehnologii pe care noi le folosiserm deja.
Problema cea mai spinoas a fost durata de via a acumulatorului. Dac discul se tot rotea n timp ce reda cntece, acumulatorul avea s se descarce rapid. Soluia a fost ncrcarea
unui anume numr de cntece n cipuri de memorie, ceea ce
consuma mult mai puin curent electric, astfel nct discul
putea intra n standby pn era accesat pentru a ncrca alte
cntece. n timp ce ali productori utilizau o arhitectur similar pentru protecia la ocuri (anti-skip), primul iPod avea
un buffer de 32 MB de memorie care-i permitea acumulatorului s reziste pn la zece ore, n loc de dou-trei ore.
innd seama de componentele dispozitivului, forma
final a iPod-ului era evident. Toate piesele se suprapuneau
199
firesc aidoma unui sandvici, ntr-o cutie subire, de dimensiunea unui pachet de cri de joc.
Uneori lucrurile sunt realmente clare cnd priveti materialele din care sunt construite, iar acesta a fost un astfel de
caz, a spus Rubinstein. Era evident cum va arta dup asamblare.
Grupul de design din Apple, condus de Jonathan Ive, a
construit totui prototip dup prototip, colabornd ndeaproape
cu fabricanii i cu inginerii, ajustnd i rafinnd constant
designul.
Pentru uurina depanrii, primele prototipuri iPod erau
construite n interiorul unor containere din policarbonat de
mrimea unei cutii de pantofi, cunoscute ca uniti stealth.
Ca multe companii din Silicon Valley, Apple este victima spionajului industrial practicat de rivalii care doresc s trag cu
ochiul la ce se lucreaz.
Unii au sugerat c aceste cutii din policarbonat fereau prototipurile de posibilii spioni, dar inginerii au declarat c era
vorba pur i simplu de funcionalitate: cutiile erau mari i accesibile, uor de depanat dac apreau probleme.
Pentru a economisi timp cu dezvoltarea software-ului
pentru iPod, a fost adus un sistem de operare simplu, elementar, care oferea o baz pe care s se construiasc. Software-ul a
fost liceniat de la Pixo, o companie pe atunci recent nfiinat
n Silicon Valley, ntemeiat de Paul Mercer, fost inginer Apple
care lucrase la PDA-ul Newton. Pixo dezvolta un sistem de
operare foarte simplu pentru telefoane mobile: gestiona accesrile discului pentru fiierele muzicale i coninea biblioteci
pentru construiri de interfee, cu comenzi pentru trasarea de
linii sau casete pe un ecran. Nu includea o interfa cu utilizatorul finisat. Apple a construit celebra interfa cu utilizatorul a iPod-ului peste sistemul elementar de la Pixo.
Ideea rotiei de navigare a fost sugerat de Phil Schiller,
eful marketingului Apple, care n timpul uneia dintre primele
edine a spus pe un ton foarte hotrt: Rotia este interfaa
200
cu utilizatorul pentru acest produs. Schiller a sugerat de asemenea ca meniurile s se deruleze cu att mai rapid cu ct rotia este ntoars mai mult, o idee genial, care deosebete
iPod-ul de greoaiele playere concurente. Poate c ideea pentru
rotia de navigare n-ar fi aprut, dac Apple ar fi urmat procesul de design tradiional, n serie.
Rotia de navigare a fost cea mai distinctiv caracteristic
a iPod-ului. Utilizarea unei rotie pentru comenzile unui player
MP3 era fr precedent la momentul respectiv, dar a fost teribil de funcional. Playerele MP3 concurente foloseau butoane
standard, astfel c rotia de navigare a prut s fie un act de
creaie magic. De ce nu se mai gndise nimeni pn atunci la
un asemenea dispozitiv de comand? Rotia de navigare a lui
Schiller n-a aprut ns din senin; rotiele de derulare sunt
relativ uzuale n lumea produselor electronice, de la cele ale
mouse-urilor pn la cele de reglare de pe laturile unor
PDA-uri Palm Pilot, acionate cu degetul mare. Telefoanele
Bang & Olufsen BeoCom au un cadran similar celui de pe
iPod-uri pentru navigarea prin listele de contacte telefonice i
apeluri. n anul 1983, staia de lucru Hewlett-Packard 9836 a
avut o tastatur cu o roti similar pentru derularea textului.
n partea de software, Jobs l-a nsrcinat pe programatorul
Jeff Robbin cu supervizarea interfeei iPod-ului i interaciunea
cu iTunes. Interfaa a fost simulat de Tim Wasko, designerul
interactiv care se ocupase anterior de interfaa curat i simpl
a playerului QuickTime. Aidoma designerilor de hardware,
Wasko a fcut simulare dup simulare, imprimnd variantele
pe foi mari, lucioase, care puteau fi ntinse pe o mas de conferin pentru a fi rapid sortate i discutate.
mi amintesc c stteam cu Steve i cu alii n fiecare zi,
de pe la nou seara pn la unu noaptea, lucrnd interfaa cu
utilizatorul pentru primul iPod, a spus Robbin. A evoluat
prin ncercri succesive n ceva tot mai simplu cu fiecare zi
scurs. Am tiut c ajunseserm la capt atunci cnd ne-am privit unul pe cellalt i am spus: Da, cred c am ajuns la capt,
de ce s mai modificm ceva?6 Ca i n cazul prototipurilor
201
hardware ale lui Jonathan Ive, la interfaa intuitiv a iPod-ului

s-a ajuns printr-un proces de design iterativ, prin ncercri succesive.
Jobs a insistat ca iPod-ul s funcioneze perfect cu iTunes
i ca multe funcii s fie automatizate, mai ales transferul cntecelor. Modelul a fost softul HotSync al lui Palm, care actualizeaz automat Palm Pilot-urile la conectare. Utilizatorii nu
trebuiau dect s-i conecteze iPod-ul la calculator i cntecele
erau ncrcate automat n player, fr a necesita vreo intervenie din partea lor. Aceast uurin n utilizare este unul
dintre marile secrete netrmbiate ale succesului iPod-ului.
Spre deosebire de playerele dinaintea sa, iPod-ul, n combinaie cu iTunes, diminueaz dificultile managementului unei
colecii de muzic digital. Majoritatea playerelor concurente
obligau utilizatorii la mult munc. Pentru a ncrca melodii,
ei trebuiau s le trag manual pe o pictogram a playerului
MP3. Era un ghimpe n talp i majoritatea utilizatorilor nu
doreau s piard timpul cu aa ceva. ns iPod-ul a schimbat
lucrurile. Jobs a sintetizat operarea iPod-ului pentru revista
Fortune prin patru cuvinte simple: l conectezi. Bzzzz. Gata.7
DE UNDE VINE NUMELE iPOD-ului?
n timp ce inginerii Apple finalizau softul, iar Robbin i

compania lucrau la iTunes, un copywriter liber-profesionist se
ocupa de numele noului dispozitiv. Denumirea iPod, pe care
Jobs a respins-o iniial, a fost propus de Vinnie Chieco, care
locuiete n San Francisco.
Chieco fusese recrutat de Apple pentru a face parte dintr-o
echip mic ce avea sarcina de a ajuta cu idei privind introducerea noului player MP3 pentru publicul larg, nu doar pentru
mptimiii de calculatoare. Sarcina implica gsirea unui nume
pentru dispozitiv i crearea de materiale pentru marketing i
pentru afiare, care s explice ce putea face playerul.
Chieco s-a consultat cu Apple cteva luni, uneori ntlnindu-se cu Jobs de dou-trei ori pe sptmn, ct timp a
202
lucrat la iPod. Activitatea echipei formate din patru oameni se

desfura n secret absolut: ei se reuneau ntr-un birou mic,
fr ferestre, la ultimul etaj al cldirii departamentului de
design grafic Apple. Camera era ncuiat electronic i doar
patru persoane, printre care Jobs, aveau chei de acces. n ncpere existau o mas mare de edine i dou calculatoare. Unele
dintre ideile echipei erau afiate pe perei.
Departamentul de design grafic are sarcina de a concepe
ambalajele pentru produsele Apple, brourile, bannerele de la
trguri i expoziii, simbolurile pentru depozitare i multe altele. Poziia departamentului este privilegiat n cadrul companiei: n mod frecvent cei de aici afl despre produsele secrete
cu mult naintea lansrii lor. Pentru a pstra secretul, Apple
este o companie foarte compartimentat. La fel ca ntr-o agenie guvernamental care lucreaz sub acoperire, angajaii nu
capt dect informaiile care le sunt strict necesare. Departamente diferite cunosc detalii diferite despre noile produse, ns
numai echipa executiv capt toate amnuntele.
Pentru a pregti materialele de ambalare i de reclam, artitii i designerii din departamentul grafic sunt adesea primii
care afl despre produsul nou, dup echipa executiv. Departamentul grafic, de exemplu, a fost unul dintre primele grupuri din Apple care a aflat numele iPod-ului, pentru a putea
ncepe lucrul la ambalaje. Celelalte grupuri care lucrau la iPod
inclusiv echipele de hardware i software cunoteau playerul doar dup numele su de cod, Dulcimer. Pn i n cadrul
departamentului grafic informaiile erau distribuite strict. Departamentul are aproximativ o sut de membri, ns numai
puini dintre ei 2030 de persoane aflaser de existena
iPod-ului, dar nu cunoteau niciun detaliu. Restul angajailor
Apple au aflat despre iPod cnd Jobs l-a prezentat presei n octombrie 2001.
n timpul procesului de alegere a numelui, Jobs a decis n
privina sloganului playerului: 1.000 de cntece n buzunarul
tu. Prin sloganul acesta descriptiv s-a nlturat necesitatea
203
unui nume explicativ; numele nu trebuia s fac neaprat referire la muzic ori la cntece. n timp ce descria playerul, Jobs
se referea constant la strategia Apple a nodului digital: Mac-ul
este un nod, un punct central de conexiune pentru mai multe
produse, ceea ce l-a mpins pe Chieco s nceap s se gndeasc la noduri ca fiind baze, centre, obiecte la care se conecteaz alte obiecte.
Baza absolut, i-a spus el, ar fi o nav spaial. Poi s prseti nava-mam ntr-o navet mai mic, un modul (pod n
limba englez), dar trebuie s revii la ea ca s realimentezi i s
te aprovizionezi. Dup aceea lui Chieco i-a fost artat un iPod
prototip, cu partea frontal din plastic alb. Imediat ce am
vzut iPod-ul alb, m-am gndit la Odiseea spaial 2001, a spus
Chieco, i la replica aceea faimoas: Deschide ua modulului,
Hal! (Open the pod bay door, Hal!).
Dup aceea n-a mai fost vorba dect despre adugarea prefixului i, ca la iMac. n anul 1999, cnd a nceput s utilizeze
prefixul i n asociere cu iMac, Apple a afirmat c i nsemna
internet*. Actualmente prefixul este utilizat ns pentru o
gam att de larg de produse de la iPhone, la software-ul
iMovie , nct explicaia respectiv nu se mai susine n
aceeai msur. Unii au sugerat c i este persoana nti (n
limba englez, I nseamn eu n. trad.), denotnd astfel
natura personal a produselor Apple.
Chieco i-a prezentat numele acela lui Jobs, alturi de alte
cteva zeci de nume, scrise pe cartonae. (El a refuzat s
___________
* Au fost multe preri despre semnificaia acelui prefix i, ulterior extins

i la alte produse. Se pare c, iniial, Steve Jobs s-a gndit la un produs
imaculat (latin immaculatus), pur i uman. Dup ce s-a decis asupra folosirii acestui prefix pentru noua serie de iMac i de iBook din 19981999,
prefixul a fost extins la multe produse, iPod i, mai trziu, iPhone i iPad.
Asocierile cu alte cuvinte, cum ar fi interim (Steve Jobs fusese iCEO),
pronumele personal I ori cu Internet sunt speculaii ulterioare i jocuri de
cuvinte. (n. red.)
204
menioneze vreunul dintre celelalte nume propuse.) Pe msur ce examina cartonaele unul cte unul, Jobs le-a mprit
n dou teancuri: unul pentru numele candidate, cellalt
pentru cele respinse. Cartonaul iPod a intrat n teancul respinselor. Totui, la sfritul edinei, Jobs a cerut i prerea
celor patru persoane prezente. Chieco s-a ntins peste mas i
a scos cartonaul iPod din teancul respinselor. Mi se pruse
logic, a spus Chieco, dup felul cum explicase Steve totul.
Era analogia perfect. n plus, era un nume bun. Jobs i-a spus
atunci lui Chieco c se va mai gndi.
Dup edin, Jobs a nceput o testare a pieii, prezentnd
cteva nume unor persoane din interiorul i din exteriorul
companiei n care avea ncredere. A pomenit o mulime de
nume, a spus Chieco. Avea destule. A nceput s ntrebe n
stnga i n dreapta. Dup cteva zile, Jobs l-a informat c decisese n favoarea iPod-ului. N-a oferit nicio explicaie. I-a zis
pur i simplu: M-am gndit la numele acela. mi place. Este
un nume bun. O surs din Apple, care a cerut s nu fie deconspirat (deoarece nu vrea s fie concediat), a confirmat povestea lui Chieco.
Athol Foden, expert n nume de produse i preedinte la
Brighter Naming, din Mountain View, statul California, a observat c Apple nregistrase deja numele iPod pe 24 iulie 2000,
pentru un chioc internet, un proiect care n-a mai vzut niciodat lumina zilei. Mai exact, potrivit cererii respective,
Apple nregistrase numele iPod pentru un chioc internet public, care conine echipamente de calcul.
Foden a comentat c numele iPod este mult mai logic
pentru un chioc internet, care este un modl (pod n limba
englez*) destinat unei persoane, dect pentru un player de
___________
* Primul sens al cuvntului pod este teac, pstaie; n engleza contemporan, pod se folosete pentru obiect de form similar, de exemplu pentru un modl spaial. (n. red.)
205
muzic. Au descoperit n cufrul lor cu denumiri nregistrate

c aveau iPod, a spus el. Dac te gndeti la produs, nu prea
se potrivete. Dar nu conteaz. Este scurt i plcut.
Foden afirm c numele este o lovitur de geniu. Este simplu, lesne de reinut i, fapt esenial, nu descrie dispozitivul,
aa nct poate fi utilizat chiar dac tehnologia evolueaz sau
dac funcia aparatului se schimb. El a mai atras atenia i asupra ambiguitii prefixului i (vezi mai sus n. red.).
Chieco a fost surprins cnd i-am spus c Apple nregistrase
deja numele iPod. El nu tia acest detaliu i, aparent, nici Steve
Jobs. Chieco opina c acel chioc internet fusese mai degrab
o coinciden, poate alt echip de la Apple nregistrase numele pentru alt proiect, dar, din cauza obsesiei pentru secretomanie a companiei, nimeni nu tia c era deja una dintre
mrcile sale nregistrate.
Pe 23 octombrie 2001, la aproximativ cinci sptmni
dup evenimentele din 11 septembrie, Jobs a prezentat produsul finalizat n cadrul unui eveniment special de la sediul
Apple. Este un produs cu adevrat revoluionar, le-a spus el
reporterilor.
Aa i era. Acum, iPod-ul iniial pare primitiv: un pachet
de igri mare i alb, cu un ecran ptros alb-negru. Dar ntre
timp, la fiecare ase luni, Apple l-a mbuntit, l-a actualizat
i l-a extins, astfel nct s-a ajuns la o familie de modele diferite, de la Shuffle un iPod redus la esen la iPhone-ul de
lux, care este i player de tip iPod.
Rezultatul: peste 100 de milioane de iPod-uri vndute
pn n luna aprilie 2007, ceea ce nseamn puin sub jumtate
din veniturile n cretere ale lui Apple. Pn la sfritul anului
2009, se estima c se vor vinde peste 300 de milioane de iPod-uri.
Unii analiti sunt de prere c s-ar putea vinde 500 de milioane
de iPod-uri nainte ca piaa s fie saturat. Iar cifrele acestea ar
face din iPod un candidat serios la titlul de cea mai mare lovitur de pia a tuturor timpurilor n domeniul produselor
electronice. Actualul deintor al recordului, Walkman de la
206
Sony, a vndut 350 de milioane de uniti n cei cincisprezece

ani ct a dominat piaa, n anii 80 i la nceputul anilor 90.
Poate c aspectul cel mai important al succesului iPod-ului
este controlul total pe care Jobs l-a exercitat asupra playerului:
hardware, software i magazin muzical on-line. Controlul total
este esenial pentru funcionarea iPod-ului, pentru uurina n
utilizare i pentru fiabilitate. i va fi esenial pentru viitorul lui
Apple n epoca divertismentului digital aflat n plin explozie, aa cum vom vedea n capitolul urmtor.
NVTURILE LUI STEVE
Dac pierdei trenul, strduii-v s recuperai ntrzierea. Iniial, Jobs n-a reuit s sesizeze revoluia
muzical digital, dar n scurt timp a reuit s recupereze ntrzierea.
Cutai oportuniti. Apple nu aciona n domeniul
produselor de mici dimensiuni, ns Jobs era curios s
vad dac existau prilejuri favorabile.
Cutai vectori temporali schimbri mari n lumea
larg, care pot fi utilizate n avantajul dumneavoastr. iPod-ul a beneficiat n mare msur de pe urma
progreselor pe care industria telefoanelor mobile le
nregistrase n domeniul acumulatoarelor i ecranelor de dimensiuni mici.
Stabilii un termen final strict. Jobs a dorit ca iPod-ul
s fie n magazine pn n toamna acelui an, asta nsemna doar ase luni pentru dezvoltarea i pentru realizarea produsului. Foarte greu, ns necesar i, pn
la urm, posibil.
Nu v facei griji privind sursa ideilor. Phil Schiller,
eful marketingului Apple, a fost cel care a sugerat rotia de navigare a iPod-ului. Alte companii nici mcar
nu ar convoca personal din marketing la o edin de
dezvoltare a produsului.
207
Nu v facei griji despre proveniena tehnicii combinaia este cea care conteaz. iPod-ul nseamn mai
mult dect suma prilor sale componente.
Folosii-v cunoaterea la nivel de expert ca efect de
prghie. Nu pornii niciodat chiar de la zero echipa
nsrcinat cu alimentarea produsului a rezolvat problema acumulatorului, iar programatorii au creat interfaa. ase luni de dezvoltare pn la lansarea pe
pia ar fi fost un obiectiv imposibil dac Apple s-ar fi
apucat s inventeze roata.
Avei ncredere n procedeele voastre. iPod-ul n-a
fost o scnteie brusc de geniu sau o idee revoluionar. A aprut din procedura iterativ de design a lui
Apple, testat i verificat.
Nu v temei s nvai din greeli. La fel ca nesfritele prototipuri ale lui Jonathan Ive, interfaa revoluionar a iPod-ului a fost descoperit printr-un
proces de ncercri succesive.
Implicai toat echipa. iPod-ul nu are un singur precursor: nu exist un unic Podfather. Niciodat nu
este doar o persoan succesul are ntotdeauna muli
tai.
Capitolul VIII
CONTROL TOTAL:
NTREGUL MATERIAL
ntotdeauna am dorit s dein i s controlez tehnologia
primar n tot ce facem.
Steve Jobs
Lansarea iPhone-ului n vara anului 2007 i-a determinat

pe muli s cread c Jobs era pe punctul de a repeta succesul
colosal al iPod-ului cu o excepie. Jobs le-a oprit dezvoltatorilor de software accesul la iPhone, cel puin iniial. n sptmnile de dup lansare a urmat o furtun de proteste din partea
bloggerilor i specialitilor, care erau furioi c iPhone va fi o
platform nchis. Nu avea s ruleze dect software-ul produs
de Apple. Aadar, iPhone-ul se gsea pe punctul de a deveni
una dintre cele mai incitante platforme de produse electronice
din ultima vreme, dar n acelai timp era fruct oprit pentru industria de software. Aplicaiile terilor erau interzise, cu excepia celor pentru Web care rulau pe browserul telefonului.
Muli critici au spus c interzicerea programatorilor n felul
acela era tipic pentru tendinele de control ale lui Jobs, care nu
dorea ca programatori sordizi din exterior s strice Zen-ul perfect al dispozitivului su.
Jobs este un artist elitist, cu voin foarte puternic, i
nu dorete s-i vad creaiile suferind mutaii nefericite din
cauza unor programatori jalnici, a scris Dan Farber, editor-ef
la ZDNet. Ar fi ca i cum un trector de pe strad ar aduga
Control total: ntregul material
209
cteva trsturi de penel unui tablou de Picasso sau ar modifica

versurile unui cntec de Bob Dylan.1
Jobs este un individ realmente obsedat de control. El controleaz software-ul, hardware-ul i designul n Apple. El controleaz marketingul i serviciile on-line ale lui Apple. El
controleaz toate aspectele funcionrii companiei, de la alimentele care se servesc n cantin pn la ce pot spune angajaii familiilor lor despre ce sau la ce lucreaz adic destul de
puin.
Tendinele sale de control au o istorie lung.
n anul 1984, odrasla lui Steve Jobs, primul calculator
Macintosh, nu avea ventilator intern pentru rcire. Zgomotul
ventilatorului l scotea din mini pe Jobs, aa c a insistat ca
Mac-ul s nu aib aa ceva, dei inginerii au obiectat nverunat (ba chiar au strecurat ventilatoare n modele ulterioare, fr
tiina lui). Pentru a preveni supranclzirea calculatoarelor,
clienii cumprau un horn Mac un burlan din carton, conceput pentru a fi aezat peste calculator ca s extrag cldura i
s-o disipeze prin convecie. Hornul arta ridicol semna cu
coifurile din carton puse pe capetele elevilor britanici lenei ,
dar mpiedica distrugerea calculatoarelor.
Jobs este un perfecionist care nu accept compromisuri, o
calitate care l-a fcut pe el i companiile pe care le-a nfiinat
s urmeze acelai modus operandi neobinuit: meninerea unui
control strict asupra hardware-ului, software-ului i a serviciilor pe care le accesau. Din capul locului, el i-a nchis ntotdeauna calculatoarele. De la primul Mac, pn la cel mai recent
iPhone, sistemele lui Jobs au fost ntotdeauna sigilate pentru
a-i mpiedica pe proprietarii lor s ncerce s le modifice. Pn
i software-ul su este greu de adaptat.
Abordarea aceasta este total neobinuit ntr-un domeniu
dominat de hackeri i de ingineri crora le place s-i personalizeze tehnologia. Ba chiar este privit ca un dezavantaj major
n epoca dominat de Microsoft, a reducerii preurilor echipamentelor hardware privite ca produse comerciale. Acum consumatorii doresc ns dispozitive bine fabricate i uor de
210
utilizat pentru muzic digital, fotografii i videoclipuri. Insistena lui Jobs de a controla ntregul material este noua mantra n industria IT. Pn i Bill Gates, care a fost pionierul
produselor comerciale, schimb acum vitezele i copiaz linia
de atac a lui Jobs. Gates a nceput s construiasc hardware, pe
lng software cu Zune i Xbox n centrul nodului digital
Microsoft. Controlarea ntregului material poate s fi fost modelul greit n ultimii treizeci de ani, dar este modelul corect
pentru urmtorii treizeci de ani: epoca stilului de via digital.
n aceast epoc nou, Hollywoodul i industria muzical
completeaz CD-urile i DVD-urile prin furnizarea muzicii
i a filmelor pe net, iar consumatorii doresc s le ruleze pe
echipamente pentru divertisment uor de utilizat, cum ar fi
iPod-ul. Modelul lui Steve Jobs este cel care le va oferi echipamentele respective. Atuul lui Apple const n faptul c este
capabil s-i produc propriul software, de la sistemul de operare Mac, pn la aplicaii ca iPhoto i iTunes.
JOBS, OBSEDATUL DE CONTROL
nainte de revenirea lui Jobs n Apple, compania era celebr pentru stilul relaxat de munc. Angajaii veneau trziu i
plecau devreme. Pierdeau vremea pe peluza central, jucnd
hacky-sack sau aruncnd Frisbee cinilor. ns Jobs a impus n
scurt timp o rigoare nou i reguli noi. Fumatul i cinii au fost
interzii, iar compania a cptat un sens nnoit al efortului i al
abnegaiei.
Unii au sugerat c Jobs menine un control ferm la Apple
pentru a evita s fie alungat din nou. Ultima dat cnd a cedat
controlul presupusului su prieten i aliat, John Sculley, acesta
l-a eliminat din companie. Poate c, au speculat unii, tendinele de control ale lui Jobs sunt o urmare a faptului c a fost un
copil adoptat. Personalitatea lui dominant poate fi o reacie la
faptul c prinii si naturali l-au abandonat. Dar, aa cum am
vzut, obsesia spre control a lui Jobs i-a dovedit recent rodnicia att pentru vnzri, ct i pentru designul produselor prie-
211
tenoase. Controlul strict al hardware-ului i software-ului

aduce beneficii n uurina de utilizare, securitate i fiabilitate.
Indiferent care ar fi originea sa, tendina obsesiv pentru
control, aa cum apare la Jobs, este de acum legendar. n zilele
de nceput ale lui Apple, Jobs s-a certat cu prietenul su Steve
Wozniak, co-fondator al companiei, care era adeptul calculatoarelor deschise, accesibile. Wozniak, un hacker dedicat,
dorea ca toate calculatoarele s fie uor de deschis i de adaptat, pe cnd Jobs voia exact contrariul: calculatoare etan sigilate i imposibil de modificat. Primele Mac-uri, pe care Jobs
le-a supervizat n general fr ajutorul lui Wozniak, erau nchise cu uruburi speciale, care nu puteau fi desfcute dect cu
o urubelni patentat, lung de treizeci de centimetri.
Mai recent, criticii au afirmat c interzicerea software-urilor realizate de teri pentru iPhone era o eroare esenial i avea
s fie n dezavantajul aplicaiei criminale a iPhone-ului acel
software fundamental care fcea dispozitivul att de dorit. n
istoria PC-urilor, succesul unui hardware fusese frecvent determinat de un software exclusiv: VisiCalc pentru Apple II,
Aldus Pagemaker i tehnoredactarea computerizat pentru
Mac, Halo pentru Xbox.
Strategia lui Jobs de a ine nchis ecosistemul iPod/iTunes
fa de parteneri a fost considerat de specialiti alt exemplu al
dorinei sale de a pstra controlul integral. Criticii au susinut
c Jobs ar trebui s licenieze iTunes concurenei, ceea ce avea
s permit ca melodiile cumprate on-line din magazinul muzical iTunes s fie redate pe playere MP3 produse de ali fabricani. n clipa de fa, cntecele cumprate de pe iTunes pot fi
redate numai pe iPod, din cauza codului de protecie mpotriva
copierii ataat fiierelor muzicale, cunoscut ca DRM (digital
rights management administrarea drepturilor digitale)*.
___________
* Steve Jobs a explicat relativ recent, ntr-o scrisoare deschis, c limitarea de care vorbete i autorul acestui volum nu este o chestiune de
opiune personal, ci una care ine de drepturile de autor. (n. red.)
212
Alii au susinut c Jobs ar trebui s procedeze exact invers: s deschid iPod-ul pentru formatul concurent Windows
Media de la Microsoft. WMA este formatul de fiier implicit
pentru fiierele muzicale pe PC-urile cu Windows. CD-urile
audio convertite digital pe un PC cu Windows, sau cumprate
din magazine on-line ca Napster ori Virgin Digital, sunt codificate de obicei ca fiiere WMA. (iPod i iTunes import fiierele WMA i le convertesc n formatul iPod: AAC.)
n mod previzibil, unii critici au afirmat c refuzul lui Jobs
de a deschide iPod sau iTunes pentru formatele Microsoft sau
pentru parteneri din exterior se datora nevoii sale profund nrdcinate de a menine controlul absolut. Rob Glaser, fondator i CEO la RealNetworks, care opereaz serviciul muzical
rival Rhapsody, a declarat pentru New York Times c Jobs sacrifica raiunea comercial n numele ideologiei. n anul
2003, Glaser spunea: Acum este absolut clar motivul pentru
care, peste cinci ani, Apple va avea ntre 3 i 5% din piaa
playerelor Istoria lumii confirm c hibridizarea produce rezultate mai bune. 2
Glaser i ali critici au putut vedea o paralel evident cu
vechea disput dintre Windows i Mac: refuzul lui Apple de a
licenia Mac-ul a costat-o importantul avans iniial pe piaa calculatoarelor. n timp ce Microsoft i-a liceniat sistemul de operare tuturor nou-veniilor i a crescut repede la o poziie
dominant, Apple i-a pstrat jucriile pentru sine. Dei era
mult mai avansat dect Windows, Mac a fost condamnat la un
segment limitat al pieei.
Unii critici au argumentat c acelai lucru se va ntmpla
i cu iPod i cu iTunes, iar refuzul lui Jobs de a fi amabil cu alii
va duce la sancionarea lui Apple n muzica digital, aa cum se
ntmplase n trecut n domeniul PC-urilor. Observatorii au
susinut c, la urma urmelor, un sistem deschis, liceniat tuturor nou-veniilor, ca PlaysForSure de la Microsoft, care a fost
adoptat de zeci de magazine muzicale on-line i productori
de playere MP3, avea s dejoace abordarea izolat a lui Apple.
Criticii au spus c Apple se va confrunta cu concurena aprig
213
care se ivete n mod firesc pe o pia deschis. ncercnd s se

depeasc reciproc n privina preului i a caracteristicilor,
productorii concureni aveau s coboare permanent preul i
n acelai timp s mbunteasc dispozitivele.
Pe de alt parte, Apple avea s rmn captiv n propria
sa situaie idealist i irealist, a playerelor scumpe, capabile s
redea cntece doar din propriul su magazin. Pentru critici, era
stilul clasic Steve Jobs: dorina de a-i pstra produsul numai
pentru sine avea s condamne iPod-ul la pieire. Microsoft, cu
zecile sale de parteneri, avea s-i fac iPod-ului exact ce-i fcuse i Mac-ului.
O dat n plus, aceleai critici au aprut la lansarea iPhone-ului, care iniial a fost nchis pentru dezvoltatorii externi
de software: iPhone rula cteva aplicaii produse de Apple i
de Google Google Maps, iPhoto, iCal , dar nu era deschis
pentru programatorii teri.
Foamea dezvoltatorilor de a-i rula software-urile pe dispozitiv a fost evident de la bun nceput. La numai cteva zile
dup lansare, sistemul de operare al iPhone-ului fusese spart
de hackeri ntreprinztori, astfel nct proprietarii telefoanelor
puteau ncrca i alte aplicaii. n cteva sptmni, au aprut
peste dou sute de aplicaii, printre care sisteme de poziionare
global inteligente i jocuri inovatoare.
Pentru ncrcarea aplicaiilor, hackerii se bazau ns pe o
fisur de securitate pe care Apple a reparat-o rapid printr-o actualizare de software. Actualizarea respectiv a nchis de asemenea guri ce ngduiser unui numr destul de mare de
proprietari de iPhone-uri s-i decodeze telefoanele din reeaua AT&T i s le utilizeze cu ali operatori de telefonie mobil. (Apple a dezvluit c 25.000 de iPhone-uri nu fuseser
nregistrate la AT&T, ceea ce sugera c aproape o esime din
toate telefoanele vndute erau utilizate cu ali operatori, muli
probabil din strintate.)
Actualizarea a dezactivat unele iPhone-uri, mai ales cele
care sprseser sistemul de operare. Nu pare s fi fost un act
premeditat din partea lui Apple, mai ales c nefuncionarea
214
attor telefoane s-a transformat ntr-un comar de relaii cu

publicul. Pentru muli comentatori, clieni i bloggeri, msura
aceea a nsemnat apogeul dezastrului Apple: faptul c-i tratase
cu dispre pe cei dinti susintori i pe clienii loiali, dezactivndu-le dispozitivele, deoarece avuseser temeritatea de a
meteri n ele.
Comunitatea programatorilor a reacionat de asemenea ocat i scandalizat, acuznd compania c distrugea oportunitatea obinerii unui avantaj iniial asupra unor rivali ca
Microsoft, Google, Nokia i Symbian pe piaa telefoanelor inteligente. Pentru a domoli furiile, n februarie 2008 Apple a
anunat un plan de deschidere a iPhone-lui ctre dezvoltatori,
cu un pachet de instrumente pentru scrierea de software.
CONTROLAREA NTREGULUI MATERIAL
Dorina lui Jobs de a controla ntregul material este att

teoretic, ct i practic. Controlul nu se face doar de dragul
controlului. Jobs dorete s transforme nite dispozitive complexe, aa cum sunt calculatoarele i telefoanele inteligente, n
produse comerciale cu adevrat de mas, iar pentru asta consider c Apple trebuie s preia parial controlul dispozitivelor
de la consumatori. i aici iPod-ul este un exemplu bun. Complexitile managementului unui player MP3 le sunt ascunse
utilizatorilor, ntruct software-ul iTunes i magazinul iTunes
gestioneaz experiena respectiv.
Este adevrat, consumatorii nu pot cumpra cntece de la
orice magazin on-line care le place, dar nici iPod-ul nu se blocheaz la transferurile de muzic. Acesta este aspectul practic.
Integrarea strns dintre hardware i software duce la un sistem predeterminat, mai uor gestionabil. Un sistem nchis limiteaz alegerea, dar este mai stabil i mai sigur. Un sistem
deschis este mult mai fragil i nesigur acesta este preul libertii.
Dorina lui Jobs de a construi sisteme nchise poate fi urmrit n trecut pn la Mac-ul iniial. n primele zile ale
215
PC-urilor, calculatoarele erau cunoscute pentru instabilitatea

lor, fiind predispuse la cderi constante, blocri i reiniializri. n general utilizatorii pierdeau tot attea ore cu un document, pe ct pierdeau cu imprimarea sa cu succes. Toate acestea
erau valabile att pentru calculatoarele produse de Apple, ct
i pentru cele produse de IBM, Compaq sau Dell.
Una dintre problemele principale o reprezentau sloturile
de extensie, care le permiteau proprietarilor s-i modernizeze
i s-i extind calculatoarele cu echipamente hardware suplimentare, ca noi plci video, plci de reea i faxuri/modemuri.
Sloturile de extensie erau foarte populare printre hobby-itii
electroniti, care se ateptau s-i poat personaliza PC-urile.
Pentru muli dintre ei, acesta era i scopul: doreau calculatoare
care puteau fi uor modificate i adaptate elurilor lor. ns sloturile de extensie conduceau la faimoasa instabilitate a primelor calculatoare. Problema era c orice hardware suplimentar
avea nevoie de propriul su driver software, pentru a putea
funciona cu sistemul de operare al calculatorului. Driverul
software ajut sistemul de operare s recunoasc hardware-ul
i-i trimite comenzi, dar poate s i cauzeze conflicte cu alte
componente soft, ducnd la blocri. nc i mai ru, driverele
erau adesea prost programate: erau pline de hibe i instabile,
mai ales n zilele de nceput.
n anul 1984, Jobs i echipa de dezvoltare Mac au decis s
pun capt cderilor i blocrilor, hotrnd ca Mac-ul s nu
aib sloturi de extensie. Dac PC-ul nu putea fi extins, nu avea
s sufere de pe urma conflictelor dintre drivere. Pentru a se
asigura c nu se vor ncerca intervenii, carcasa a fost nchis cu
uruburi brevetate, care nu puteau fi deschise cu urubelnie
obinuite.
Criticii au vzut aceasta ca pe o indicaie clar a tendinei
lui Jobs spre un control obsesiv. Calculatorul su nu numai c
nu putea fi extins, ci fusese i sigilat din punct de vedere fizic.
Jobs se ludase cu dorina lui ca Mac-ul s fie calculatorul perfect, iar acum i lua msuri de siguran n aceast privin.
Perfeciunea Mac-ului avea s supravieuiasc i dup ce era
216
livrat utilizatorilor. Era sigilat pentru a-l proteja de ei: nu-l

puteau strica.
Ideea ns nu era de a-i pedepsi pe utilizatori, ci de a face
Mac-ul mai stabil i cu mai puine hibe, ca i de a permite integrarea reciproc a programelor. elul pstrrii sistemului
nchis era oprirea haosului care existase pe primele calculatoare, a spus Daniel Kottke, prieten din adolescen cu Jobs i
unul dintre primii angajai la Apple3.
n plus, lipsa sloturilor de extensie permitea ca hardware-ul s fie simplificat i mai uor de fabricat. Mac-ul era
deja un calculator scump; eliminarea sloturilor l-ar mai fi ieftinit puin.
S-a dovedit ns a fi o decizie greit n zorii industriei
PC-urilor, care se mica extrem de rapid. Aa cum a explicat
Andy Hertzfeld, programatorul puti-minune din echipa de
dezvoltare a Mac-ului iniial: Problema cea mai mare cu
hardware-ul Macintosh era destul de evident: limitarea capacitii de extindere. De fapt, problema nu era att de natur
tehnic, ci mai degrab teoretic doream s eliminm complexitatea inevitabil, care era o consecin a posibilitii de
extindere hardware, att pentru utilizator, ct i pentru programator, fcnd absolut toate Macintosh-urile identice ntre
ele. A fost un punct de vedere valid, ba chiar curajos ntr-o msur, dar nu foarte practic, ntruct lucrurile continuau s se
mite prea rapid n industria calculatoarelor pentru a avea succes.4
AVANTAJELE OBSESIEI CONTROLULUI:

STABILITATE, SECURITATE I UURIN
N UTILIZARE
n prezent, calculatoarele Apple pot fi extinse, mai ales

cele care se adreseaz utilizatorilor profesioniti. Calculatoarele din extremitatea scump a gamei Apple au cteva sloturi
de extensie. Mulumit noilor instrumente de programare i
programelor de certificare, care necesit testri riguroase, driverele software se comport mult mai bine att pe Mac, ct i
217
pe Windows. Cu toate acestea, Mac-urile se bucur de o reputaie mult mai bun dect calculatoarele Windows n privina
stabilitii.
Mac-urile moderne utilizeaz cam aceleai componente ca
PC-urile care ruleaz Windows. Piesele din interior sunt
aproape identice, de la procesorul central Intel, la memoria
RAM. Acelai lucru este valabil pentru discurile interne, plcile video, sloturile PCI i cipurile pentru USB, WiFi i Bluetooth. Componentele interne ale majoritii calculatoarelor
sunt interschimbabile, indiferent dac provin de la Dell, HP
sau Apple i, de aceea, calculatoarele prezint mult mai puine
incompatibiliti ca n trecut. Multe echipamente periferice,
ca imprimantele sau camerele Web, sunt compatibile cu ambele platforme. Intellimouse de la Microsoft se conecteaz la
Mac i funcioneaz instantaneu i fr erori.
Singura diferen real ntre un Mac i un PC este sistemul
de operare. Apple este ultima companie din domeniu care continu s aib control asupra propriului su software. Dell i HP
i-au liceniat sistemele de operare de la Microsoft. Problema
este c sistemul de operare produs de Microsoft trebuie s recunoasc i s accepte sute poate mii de componente hardware diferite, asamblate n, potenial, milioane de moduri
diferite. Pentru Apple este mult mai simplu. Compania produce doar dou-trei linii majore de calculatoare i cele mai
multe au aceleai componente. Mac mini, iMac i MacBook
sunt practic acelai calculator n ambalaje diferite.
Din acest punct de vedere, Windows este o realizare extraordinar de inginerie. Gama i sfera de cuprindere a echipamentelor hardware pe care ruleaz acest sistem de operare
sunt realmente impresionante. Exist ns att de multe variabile, nct pur i simplu nu se poate spera asigurarea aceluiai
nivel de compatibilitate i de stabilitate. Iniiativa major a lui
Microsoft de a face hardware-ul mai compatibil capacitatea
Plug and Play (conecteaz i ruleaz) a devenit cunoscut,
n glum, drept Plug and Pray (conecteaz i roag-te), fiindc
existau att de multe combinaii de hardware i software, nct
rezultatele erau imprevizibile.
218
Pe de alt parte, Apple trebuie s recunoasc i s accepte

o baz de hardware mult mai limitat, iar rezultatele sunt mult
mai previzibile. n plus, dac ceva se defecteaz, nu trebuie telefonat dect la o singur companie. Clienii lui Dell sau Compaq sunt ngrozii de iadul asistenei telefonice, n care
fabricantul de hardware d vina pe Microsoft, iar Microsoft d
vina pe fabricantul de hardware.
PlaysForShit
S lum de exemplu sistemul muzical PlaysForSure, produs de Microsoft i lansat n anul 2005. Liceniat ctre zeci de
companii muzicale on-line i fabricanilor de playere portabile, PlaysForSure ar fi trebuit s fie ucigaul iPod-ului, oferind preuri concureniale, mai bune. Necazul este c s-a
dovedit deosebit de nesigur.
Eu nsumi am avut cteva experiene de comar cu acest
produs. tiam c avea probleme, dar am fost realmente ocat
ct de nepotrivit putea fi. n anul 2006, Amazon.com a introdus un serviciu de descrcare video numit Amazon Unbox.
Lansat cu mare fanfar, serviciul promitea sute de filme i seriale TV la cerere, care puteau fi descrcate rapid i cu uurin pe discul unui PC, printr-un singur clic de mouse.
Serviciul promitea c videourile puteau fi copiate pe dispozitive
PlaysForSure, aa cum era un player SanDisk de 8 GB pe care-l
testam.
De fapt Amazon nu promisese c videourile vor rula pe
dispozitive PlaysForSure, ci spusese c videourile puteau rula
pe dispozitive PlaysForSure. Dac dispozitivul dumneavoastr
este compatibil PlaysForSure, s-ar putea s funcioneze, a afirmat site-ul Amazon. S-ar putea s funcioneze? Ce era asta o
glum? Atuul lui PlaysForSure (n traducere aproximativ, ruleaz cu siguran) era c orice fiier media va rula cu siguran. Din pcate, nu s-a ntmplat aa. Dup ce m-am chinuit
ore n ir, conectnd i deconectnd playerul, repornind PC-ul,
reinstalnd software-ul i cutnd sfaturi pe Web, am renunat. Viaa este prea scurt.
219
Problema este c Microsoft produce software-ul care ruleaz pe calculator i SanDisk produce software-ul care comand playerul. De-a lungul timpului, Microsoft a ntreprins
cteva modernizri ale software-ului PlaysForSure, pentru a
rezolva hibe i probleme de securitate, dar pentru a funciona
corect cu noul software i playerele SanDisk trebuiau s fie
actualizate. Microsoft i SanDisk au ncercat s coordoneze actualizrile, totui uneori au existat conflicte i ntrzieri. Cu ct
sunt implicate mai multe companii, cu att problemele se ramific. Microsoft s-a strduit s recunoasc i s accepte zeci de
magazine on-line i zeci de fabricani de playere, care, la rndul lor, produseser zeci de modele diferite. Companiile de
hardware au avut dificulti mari s conving Microsoft s rezolve problemele PlaysForSure, care includeau perturbri n
transferul de cntece pltite, ba chiar i faptul c nu recunotea unele playere conectate. Nu-i putem determina s repare
hibele, a declarat Anu Kirk, director la Real, pentru CNet5.
n plus, toate depanrile trebuiau s fie efectuate de utilizator, care la rndul su urma s caute actualizrile i s le
instaleze.
Pe de alt parte, Apple putea expedia actualizri ctre zeci
de milioane de iPod-uri, rapid i eficient prin intermediul
soft-ului su iTunes. Dac exista o versiune nou de software
pentru iPod, iTunes actualiza automat iPod-ul cnd se conecta
la calculator bineneles, cu acordul utilizatorului. Era, i continu s fie, un sistem automat foarte eficient. Exist o singur
aplicaie software i, practic, un singur dispozitiv de recunoscut i acceptat (dei n cteva modele diferite).
La momentul respectiv, au existat o sumedenie de critici la
adresa monopolului tot mai mare al lui Apple pe piaa muzicii
on-line i la adresa integrrii strnse dintre iPod i iTunes. i
chiar dac eu nsumi obiectez fa de ngrdirea n sistemul
Apple, cel puin acesta funcioneaz. Utilizez de civa ani un
iPod, iar experiena iPod este impecabil. Abia atunci cnd
ceva nu merge la produsele tale, te opreti i examinezi situaia cu atenie. n anii de cnd utilizez un iPod n-am avut
220
niciodat vreo problem n-am pierdut fiiere, n-am avut ntreruperi de sincronizare, n-am avut cderi ale acumulatorului
sau ale discului.
STABILITATEA I EXPERIENA
UTILIZATORULUI: iPHONE-ul
Unul dintre marile atuuri de vnzri pentru Mac l constituie suita de aplicaii iLife: iTunes, iPhoto, Garageband i celelalte. Aplicaiile sunt concepute pentru activiti creatoare
de zi cu zi: stocarea i organizarea fotografiilor digitale, crearea
de filme, nregistrarea de cntece pentru postarea pe MySpace.
Aplicaiile iLife reprezint o parte important din personalitatea Mac-ului. Pe platforma Windows, nu exist nimic similar i Steve Jobs atrage frecvent atenia asupra acestui
detaliu. Este ca o versiune exclusiv de Microsoft Office disponibil doar pe Mac, care se adreseaz ns proiectelor personale, neprofesioniste, nu activitii profesionale.*
Unul dintre punctele de atractivitate ale suitei iLife l reprezint strnsa integrare reciproc a aplicaiilor. Aplicaia
pentru fotografii, iPhoto, tie toate cntecele stocate n iTunes,
ceea ce uureaz adugarea unei coloane sonore la prezentrile cu diapozitive/slideshow. Aplicaia iWeb, care realizeaz
pagini pentru site-uri i bloguri, poate accesa toate fotografiile
din iPhoto, ceea ce face ca ncrcarea de fotografii ntr-o galerie on-line s se realizeze prin numai dou clicuri de mouse.
Integrarea n Mac nu se limiteaz ns doar la suita iLife. n general, mare parte din software-ul Apple este integrat: Address
Book este integrat cu iCal, care este integrat cu iSync, care este
integrat cu Address Book i aa mai departe. Nivelul acesta de
interoperabilitate este unic pentru Apple. Suita Office de la Mi-
___________
* Pentru profesioniti, Apple ofer alte aplicaii, de exemplu Aperture

pentru procesarea fotografiilor digitale i Final Cut pentru procesarea filmelor. (n. red.)
221
crosoft ofer un nivel similar de integrare, dar restricionat la

aplicaiile de productivitate ce sunt oferite odat cu Office. Integrarea nu este la nivelul ntregului sistem.
Aceeai gndire de integrare i uurin n utilizare se extinde pentru iPhone. Jobs a primit numeroase critici fiindc a
nchis iPhone-ul pentru dezvoltatorii din exterior, dar a procedat n felul acesta pentru a asigura stabilitate, securitate i
uurin n utilizare. Nu-i doreti ca telefonul s-i fie o platform deschis, a explicat el pentru revista Newsweek. Vrei
s-i funcioneze atunci cnd ai nevoie. Cingular [actualmente
AT&T] nu vrea ca toat reeaua de pe Coasta de Vest s-i cad
din cauza intruziunii vreunei aplicaii. 6
Dei Jobs exagereaz afirmnd c o singur aplicaie poate
afecta o reea de telefonie mobil, aceasta poate totui afecta
un telefon. Privii efectul pe care abordarea platform deschis l-a avut asupra calculatoarelor cu Windows (i, da, i
asupra lui Mac OS X, ntr-o msur mai redus) operm
ntr-o lume de virui, troieni i spyware. Cum se poate evita
aa ceva? Meninnd iPhone-ul ca sistem nchis. Motivaia lui
Jobs nu este estetica, ci experiena utilizatorului. Pentru a asigura cea mai bun experien, software-ul, hardware-ul i serviciile pe care le acceseaz acesta vor fi strns integrate. Dei
unii o consider o restricionare, pentru Jobs ea nseamn deosebirea ntre plcerea oferit de iPhone i suferina cauzat
de un telefon mobil no-name, ieftin, ns care strnete confuzie. Eu voi prefera iPhone-ul. Cum Apple controleaz ntregul
material, acesta poate oferi stabilitate, integrare i inovare
toate la superlativ.
Dispozitivele vor funciona bine dac sunt proiectate s
funcioneze laolalt i adugarea unor caracteristici noi este
mai uoar dac toate prile sistemului au fost dezvoltate sub
acelai acoperi. Televizoarele Samsung nu cad, deoarece
Samsung se ngrijete att de software, ct i de hardware. TiVo
procedeaz n acelai fel.
Bineneles, sistemul iPhone/iPod/iTunes de la Apple nu
este perfect, ci i el cade, se blocheaz i poate terge, n cazuri
222
extreme, fiiere. Integrarea aplicaiilor ofer multe beneficii,

dar mai nseamn c Apple este uneori prea concentrat spre
interior, ignornd exteriorul, de exemplu atunci cnd apar servicii mai bune. Pentru muli, Flickr ofer o experien mai
bun pentru ncrcarea i partajarea de fotografii, dar utilizatorii trebuie s descarce un modl suplimentar (plug-in) de la
teri pentru ca utilizarea serviciului acesta s fie la fel de simpl ca ncrcarea de fotografii n serviciile Web ale lui Apple.
i Mac-urile cad, iar echipamentele periferice pot s nu fie recunoscute la conectare dar, n general, stabilitatea i compatibilitatea lor sunt mai bune dect la Windows. i asta
mulumit obsesiei pentru control a lui Jobs.
ABORDAREA SISTEMIC
Dorina lui Jobs de a controla ntregul material a avut o

consecin neateptat, care a condus compania Apple la un
mod complet nou de a crea produse. n loc s realizeze calculatoare i produse independente, compania realizeaz actualmente sisteme ntregi.
Jobs a ntrevzut prima dat aceast abordare sistemic
n anul 2000, pe cnd dezvolta iMovie 2, una dintre primele
aplicaii comerciale pentru editare video. Software-ul a fost
proiectat pentru a permite oricui s preia metrajul dintr-o videocamer i s-l transforme ntr-un film finisat, cu montaje,
fondu-uri, coloan sonor i generic. Odat cu apariia versiunilor urmtoare de software, filmele puteau fi postate pe Web
sau inscripionate pe DVD-uri pentru a fi vizionate i de bunicii din alte pri ale rii.
Jobs a fost ncntat de software este fan al videoclipurilor digitale , dar a neles destul de repede c magia lui iMovie
nu era cauzat exclusiv de software. Pentru a funciona corespunztor, software-ul trebuia utilizat mpreun cu alte cteva
componente: o conexiune rapid de tip plug-and-play pentru
videocamer, un sistem de operare care s recunoasc videocamera i s stabileasc automat conexiunea i o suit de soft-
223
ware multimedia fundamental, care s asigure codificarea

video i efectele video n timp real (QuickTime). Jobs a neles
c n domeniul PC-urilor nu mai rmseser multe companii
care s aib toate elementele acestea.
Am neles c Apple era poziionat unic n acest scop,
deoarece suntem ultima companie din domeniu care are toate
componentele sub un singur acoperi, a spus el la Macworld
n anul 2001. Credem c este un atu unic.
Dup lansarea lui iMovie, Jobs i-a ntors atenia de la videoclipurile digitale la muzica digital i a creat produsul cel
mai revoluionar al carierei sale iPod-ul unul dintre cele
mai bune exemple ale noii sale abordri sistemice. Nu este un
player muzical autonom, ci o combinaie de produs, calculator, software iTunes i magazin muzical on-line.
Cred c definiia produsului s-a schimbat de-a lungul deceniilor, a spus Tony Fadell, senior vicepreedinte al diviziei
iPod care a condus dezvoltarea hardware a iPod-ului iniial.
Actualmente, produsul este magazinul muzical iTunes, i iTunes, i iPod-ul, i software-ul care este instalat pe iPod. Multe
companii nu dein de fapt controlul sau nu pot colabora pentru a realiza cu adevrat un sistem. Noi vorbim cu toat seriozitatea despre un sistem. 7
n primele zile ale iPod-ului, muli s-au ateptat ca Apple
s fie n scurt timp depit de concuren. Presa anuna constant cel mai recent uciga de iPod. Dar pn la apariia lui
Zune de la Microsoft, toate dispozitivele erau n esen playere
autonome. Concurenii lui Apple se concentrau asupra produsului, nu a soft-ului i a serviciilor care-l asistau.
Fostul ef al direciei hardware de la Apple, Jon Rubinstein, care a supervizat dezvoltarea primelor generaii de iPod,
manifest scepticism fa de posibilitatea ca iPod-ul s fie depit de concuren n viitorul apropiat. Unii critici au asemuit
iPod-ul cu Walkmanul de la Sony, care a fost n cele din urm
eclipsat de cpii mai ieftine. ns Rubinstein a spus c este improbabil ca iPod-ul s sufere aceeai soart. iPod-ul este mult
mai dificil de copiat dect a fost Walkmanul, a declarat el.
224
Conine un ecosistem de elemente diferite care se coordoneaz reciproc: hardware, software i magazinul nostru muzical iTunes pe internet. 8
Actualmente, majoritatea produselor Apple sunt combinaii similare de hardware, software i servicii on-line. AppleTV,
care conecteaz calculatoare cu televizoare prin intermediul
WiFi, este alt produs combinat: cutia care se conecteaz la televizor, software-ul care o conecteaz la alte calculatoare din
cas att Mac-uri, ct i PC-uri cu Windows , software-ul
iTunes i magazinul pentru cumprarea i descrcarea de seriale TV i filme. Prin urmare, iPhone-ul nseamn att telefonul n sine, software-ul iTunes care-l sincronizeaz cu un
calculator i serviciile de reea ca Visual Voicemail, care uureaz verificarea mesajelor.
Cteva dintre aplicaiile iLife se conecteaz la internet.
Software-ul Apple pentru fotografii iPhoto poate partaja
fotografii pe Web prin intermediul unui mecanism numit
photocasting sau poate comanda on-line reproduceri foto sau
cri de art fotografic; iMovie are o funcie de exportare, pentru postarea de filme pe paginile site-urilor personale sau ale
blogurilor; aplicaia Apple pentru realizarea cpiilor de siguran poate salva on-line date eseniale; iar software-ul iSync
utilizeaz internetul pentru a sincroniza informaii din calendar i agenda de contact ntre mai multe calculatoare. Desigur,
niciuna dintre aceste aplicaii nu constituie o exclusivitate
Apple, ns puine companii au mbriat att de cuprinztor
i de eficient modelul hardware, software i serviciile.
REVENIREA INTEGRRII PE VERTICAL
Concurenii lui Apple au nceput s neleag avantajele

integrrii pe vertical, aceast abordare sistemic. n august
2006, Nokia a achiziionat Loudeye, o companie de liceniere
a muzicii care construise cteva magazine muzicale generice
pentru alte companii, pentru a-i porni propriul serviciu gen
iTunes pentru telefoanele sale multimedia.
225
n anul 2006, RealNetworks a ncheiat un parteneriat cu

SanDisk, al doilea fabricant de playere din Statele Unite dup
Apple, pentru a-i mbina hardware-ul i software-ul n stilul
iPod-ului. Eliminnd intermediarul PlaysForSure al lui Microsoft , companiile au preferat s opteze pentru Helix, administrarea drepturilor digitale de la Real, care promitea o
integrare mai strns.
Sony, care avea decenii de experien n hardware, dar
prea puin experien, sau deloc, n software, a nfiinat un
grup de software n California pentru a coordona dezvoltarea
ntre grupurile de produse disparate ale gigantului corporativ.
Grupul respectiv este condus de Tim Schaaf, fost director
executiv n Apple, care a fost poreclit arul software-ului
Sony. Schaaf a fost nsrcinat cu dezvoltarea unei platforme
software distincte i coerente pentru numeroasele produse
Sony. El va ncerca s stabileasc i colaborri ntre grupurile
de produse, care activeaz fiecare n propriul su buncr.
Dintotdeauna, la Sony a existat prea puin polenizare ncruciat ntre grupurile izolate de produse, motiv pentru care se
consemneaz multe repetri de eforturi i puin interoperabilitate.
Sir Howard Stringer, primul CEO non-japonez al lui Sony,
a reorganizat compania i a autorizat grupul de dezvoltare
software al lui Schaaf s abordeze aceste probleme. n mod
clar, iPod-ul a nsemnat un apel la trezire pentru Sony, a declarat sir Howard pentru 60 Minutes de la CBS. Iar rspunsul
este c Steve Jobs e mai inteligent dect noi n privina software-ului.
Un detaliu i mai semnificativ este faptul c Microsoft i-a
abandonat propriul sistem PlaysForSure n favoarea lui Zune,
o combinaie de player, tonomat digital i magazin on-line.
Dei Microsoft a promis c va continua s susin PlaysForSure, decizia de a merge cu noul sistem muzical Zune integrat pe vertical a fost un mesaj clar c abordarea pe orizontal
a euat.
226
ZUNE I XBOX
Zune a fost realizat de divizia Divertisment i Dispozitive

(Entertainment & Devices) a Microsoft, un atelier hardware/software unic, pe care jurnalistul de tehnologie Walt
Mossberg l-a caracterizat ca fiind un mini-Apple n interiorul lui Microsoft 9 . Condus de Robbie Bach, un veteran
Microsoft care a avansat treptat n ierarhia companiei, divizia
este responsabil pentru playerul muzical Zyfete i consolele
de jocuri Xbox. Ca i Apple, i dezvolt propriul hardware i
software i se ocup de magazinele on-line i de serviciile comunitii la care se conecteaz dispozitivele sale. n primvara
anului 2007, divizia a prezentat un produs nou: un touchscreen
interactiv numit Surface, un fel de mas interactiv.
Divizia este cu ochii la Sony i la Nintendo, dar i la Apple,
i urmeaz o strategie pe care o numete divertisment conectat: Noi i atrgtoare experiene de divertisment de brand, n
muzic, jocuri, video i comunicaii mobile, potrivit site-ului
Microsoft.
Ideea este c suporturile de stocare pe care le avei indiferent dac sunt muzic, video, fotografii, jocuri orice
trebuie s fie accesate indiferent unde v-ai afla i indiferent
pe ce dispozitiv ai dori PC, Xbox, Zune, telefon, absolut orice
aparat funcional i n orice camer n care funcioneaz, a declarat Bach pentru San Francisco Chronicle. n acest scop, Microsoft a luat active din toat compania i le-a combinat n
aceast divizie Noi lucrm pe domeniile specifice de video,
muzic, jocuri i mobilitate, i ncercm s le coagulm pe toate
n mod logic i coerent. 10
Dar, pentru asigurarea unei coagulri logice i coerente, o
companie trebuie s controleze toate componentele. n jargonul tehnologic, aceasta se numete integrare pe vertical.
Cnd Chronicle l-a rugat pe Bach s compare abordrile
dispozitivelor pentru consumatori ale lui Apple, respectiv Microsoft integrarea pe vertical, comparativ cu cea pe orizontal , Bach s-a eschivat puin, nainte de a recunoate atuurile
227
concurenei. Pe unele piee, a spus el, beneficiile alegerii i

lrgimii au succes. Exist ns i alte piee, iar ceea ce caut oamenii de fapt este uurina n utilizare a unei soluii integrate
pe vertical. Apple a demonstrat cu iPod-ul su c o soluie integrat pe vertical poate avea succes n producia de mas.
Bach a recunoscut c divizia sa adopta modelul Apple de integrare pe vertical: fuzionarea hardware-ului, software-ului
i serviciilor on-line. Piaa a artat c asta i doresc consumatorii, a spus el.
CE DORESC CONSUMATORII
n prezent, tot mai multe companii IT vorbesc nu despre

produse, ci despre soluii sau despre experiena consumatorului. Comunicatul de pres Microsoft, prin care anuna
playerul muzical Zune, era intitulat Microsoft va aduce experiena Zune n minile cumprtorilor pe 14 noiembrie. Comunicatul nu punea accentul pe player, ci pe o experien
perfect a consumatorului, care includea conectarea cu ali iubitori de muzic, on-line i off-line, prin intermediul capacitii de partajare WiFi a lui Zune. Era o soluie de la un capt
la cellalt pentru divertisment conectat, declara Microsoft.
n decembrie 2005, compania de cercetare a pieei Forrester Research a publicat raportul Comercializarea unor experiene digitale, nu a unor produse, care atrgea atenia c
utilizatorii cheltuiau o avere pe jucrii noi i scumpe, ca televizoarele cu diagonal mare i rezoluie nalt, dar c dup
aceea nu achiziionau serviciile sau coninutul care s le
aduc la via, de exemplu serviciul de cablu pentru rezoluie
nalt. Compania recomanda: Pentru a umple acest gol, industriile digitale trebuie s nceteze s mai vnd dispozitive
i servicii autonome, i s nceap s furnizeze experiene digitale produse i servicii integrate de la un capt la cellalt sub
controlul unei singure aplicaii.11 Sun cunoscut, nu?
n septembrie 2007, la o conferin special de pres inut n San Francisco, Steve Jobs a srit pe scen, surznd larg,
228
pentru a prezenta iPod Touch: primul iPod controlat cu ajutorul degetului. n decursul prezentrii de nouzeci de minute, el
a dezvluit un sac de surprize pentru Crciun, inclusiv o linie
integral refcut de iPod-uri i un magazin muzical WiFi, care
avea s existe n mii de cafenele Starbucks.
Analistul Tim Bajarin, preedinte al Creative Strategies,
care a urmrit de decenii industria IT i a vzut tot ce putea fi
vzut, este greu de epatat. Dup prezentarea lui Jobs ns, cnd
acesta rmsese pe culoar discutnd cu reporterii, Bajarin a
continuat s scuture din cap nencreztor. Bifnd pe rnd elementele noi iPod-uri, magazinul muzical WiFi, parteneriatul
cu Starbucks , Bajarin a observat c Apple avea o linie complet de produse criminale pe toate nivelurile de preuri i
de performane, precum i un sistem vast de furnizare a materialelor media. Nu tiu cum vor putea concura Microsoft i
Zune cu aa ceva, a spus el. Designul industrial, modelele de
stabilire a preurilor care fixeaz reguli noi, inovaia, WiFi
De acum cltina i mai energic din cap. Nu-i vorba doar despre Microsoft. Cine de pe pia are capacitatea de a concura cu
aa ceva?
n cei treizeci de ani trecui de la fondarea lui Apple, Jobs
a rmas remarcabil de consecvent. Solicitarea excelenei, urmrirea designului perfect, instinctul n marketing, insistena
pentru uurina utilizrii i compatibilitii toate acestea existaser din capul locului. Atta doar c au fost instinctele potrivite la momentul nepotrivit.
n zilele de nceput ale calculatoarelor epoca sistemelor
mainframe i a centrelor de prelucrare a datelor , integrarea
pe vertical era cuvntul de ordine. Giganii sistemelor mainframe, IBM, Honeywell i Burroughs, trimiteau armate de experi rigizi i conservatori care cercetau, proiectau i construiau
sistemele. Ei realizau hardware IBM i instalau software IBM,
apoi rulau, ntreineau i reparau sistemele pentru clieni. Pentru corporaiile tehnofobe din anii 60 i 70, integrarea pe vertical a funcionat destul de bine, dar nsemna blocarea n
interiorul sistemului propriei companii.
229
Apoi ns, industria calculatoarelor s-a maturizat i s-a dezagregat. Companiile au nceput s se specializeze. Intel i National Semiconductor au construit cipuri, Compaq i HP au
construit calculatoare, iar Microsoft a furnizat software-ul. Domeniul a crescut, stimulnd concurena, nmulirea opiunilor
i reducerea permanent a preurilor. Consumatorii puteau
alege hardware i software de la companii diferite. Ei rulau
baze de date Oracle pe hardware produs de IBM.
Doar Apple s-a ncpnat s-i pstreze ntregul material. Apple a rmas ultima i singura companie de calculatoare integrat pe vertical. Toate celelalte companii care
fuseser integrate pe vertical, care-i produceau propriul
hardware i software Commodore, Amiga i Olivetti au disprut de mult. Cele care au dinuit IBM i HP i-au schimbat modelul de business.
n zilele de nceput, controlul ntregului material i-a oferit lui Apple un avantaj n stabilitate i n uurina utilizrii,
dar n scurt timp acesta a fost anulat de economia ce a nsoit transformarea PC-urilor n produse de larg consum. Preul i performanele au devenit mai importante dect integrarea
i dect uurina utilizrii, iar Apple s-a apropiat periculos de
mult de dispariie n anii 90, simultan cu creterea dominrii
lui Microsoft.
ns industria PC-urilor se schimb. Se deschide o epoc
nou, care deine potenialul de a coplei dimensiunea i sfera
de cuprindere a epocii productivitii din ultimii treizeci de
ani. S-au ivit deja zorii celei de-a treia epoci de aur a lui Jobs:
epoca stilului de via digital. Aceasta este marcat prin produse post-PC i prin dispozitive de comunicaii: telefoane inteligente i playere video, camere foto digitale, adaptoare
externe pentru televizoare i console pentru jocuri conectate la
internet.
Specialitii sunt obsedai de vechea btlie Apple mpotriva lui Microsoft pentru controlul asupra locului de munc.
ns Jobs a cedat n faa lui Microsoft cu un deceniu n urm.
Rdcinile lui Apple au nsemnat construirea de calculatoare
230
pentru oameni, nu pentru corporaii, a declarat el pentru

Time. Lumea n-are nevoie de alt Dell sau Compaq.12 Jobs i-a
ndreptat atenia asupra stilului de via digital, care se afla n
plin explozie iar iPod, iPhone i AppleTV sunt dispozitive
pentru divertisment digital. Pe piaa aceasta, consumatorii doresc dispozitive cu design elegant, utilizare simpl i integrare
armonioas. n prezent, companiile de hardware trebuie s ptrund n software i invers.
Deinerea ntregului material este motivul pentru care
nicio alt companie n-a fost n stare s realizeze un uciga de
iPod. Majoritatea rivalelor se concentreaz asupra hardware-ului produsul , dar reeta secret este fuziunea perfect ntre hardware, software i servicii.
Acum Microsoft are dou produse de tip ntregul material Xbox i Zune , iar industria produselor electronice de
larg consum ncepe s se bazeze masiv pe software. Jobs a rmas
la fel; lumea se transform n jurul lui. Cum s-au schimbat
vremurile!, a scris Walt Mossberg n Wall Street Journal. Deoarece calculatoarele, Webul i produsele electronice de larg
consum se contopesc i-i nceoeaz n prezent diferenele
dintre ele, Apple seamn mai degrab cu un model, dect cu
o int a comptimirilor.13 Aspectele pentru care insist Jobs
designul, uurina utilizrii, publicitatea de calitate se gsesc
exact n centrul ateniei noii industrii a calculatoarelor.
Apple este singura companie rmas n domeniul acesta
care concepe ntregul material, a declarat Jobs pentru Time.
Hardware, software, relaii de dezvoltare, marketing. Se dovedete c acesta este, n opinia mea, avantajul ei strategic cel
mai mare. Noi nu aveam un plan, ceea ce prea un neajuns
uria. Dar avnd un plan, a devenit avantajul strategic esenial
al lui Apple, dac apreciai c se mai poate inova n domeniul
acesta, ceea ce eu cred, fiindc Apple poate inova mai rapid ca
oricine.14
Jobs se afla cu treizeci de ani naintea epocii sale. Valorile
pe care le adusese pe piaa de nceput a PC-urilor designul,
marketingul, uurina utilizrii nu erau cele pertinente. Cre-
231
terea pieei de nceput a PC-urilor s-a bazat pe corporaii, care

apreciau preul mai presus de elegan i standardizarea mai
presus de uurina utilizrii. Dar creterea pieei o dau n prezent divertismentul digital i consumatorii casnici, care doresc
divertisment digital, comunicaie i creativitate trei zone care
se conformeaz cu atuurile lui Jobs. Foarte important este c
ADN-ul lui Apple nu s-a modificat, a spus Jobs. Locul n care
a stat Apple n ultimele dou decenii este exact cel spre care
converg piaa calculatoarelor i piaa produselor electronice de
larg consum. Aadar, nu trebuie s traversm apa pentru a
ajunge pe malul cellalt, fiindc malul cellalt vine singur spre
noi.15
Pe o pia a bunurilor de larg consum, designul, fiabilitatea, simplitatea, marketingul de calitate i ambalajul elegant
sunt active eseniale. Cercul se nchide compania care rspunde la toate cerinele acestea este cel mai bine poziionat
pentru a conduce.
Pentru a reui schimbri semnificative n domeniul nostru pare s fie necesar o combinaie cu adevrat unic de tehnologie, talent, spirit de afaceri, marketing i noroc, a declarat
Steve Jobs pentru Rolling Stone n anul 1994. Nu s-a ntmplat
prea des.
Capitolul IX
BTLIA LUI STEVE JOBS

CU CANCERUL
Pe 1 august 2004, Steve Jobs a difuzat un gen rar de comunicat ctre toi angajaii Apple. Am o veste de natur personal pe care trebuie s v-o mprtesc, a scris el, i doresc
s-o auzii direct de la mine. Jobs trimite rareori comunicate
ctre toi angajaii, iar acesta coninea o veste cu adevrat neateptat: fusese diagnosticat cu cancer la pancreas.
Din fericire, a spus Jobs, era o form foarte rar de cancer,
numit insulinom sau tumoare neuroendocrin, care apare n
aproximativ 1% dintre toate cazurile de cancer pancreatic diagnosticate anual. Poate fi vindecat prin intervenie chirurgical, dac a fost depistat la timp, aa cum se ntmplase n
cazul su.
Jobs a spus c fusese operat i c nu trebuia s urmeze tratamente cu radiaii sau chimioterapie. Avea s-i ia concediu
toat luna august, intenionnd s revin la munc n septembrie. Comunicatul se ncheia oarecum ciudat, totui mndru:
PS: Trimit anunul acesta de pe patul de spital, utiliznd un
PowerBook de 17 inchi i un Airport Express. Tipic pentru
Jobs: pn i un anun de boal reprezint o oportunitate de a
face publicitate produselor Apple. (Poate n-a fost o coinciden
faptul c ntiinarea a fost transmis presei i a aprut n numeroase ziare i reviste, ca i pe site-uri Web.)
Jobs a fost extrem de norocos. Cancerul pancreatic duce
de obicei la deces rapid, iar forma sa cea mai uzual, adenocarcinomul, este incurabil. Chiar i aa, el s-a opus iniial opera-
Btlia lui Steve Jobs cu cancerul
233
iei. Potrivit revistei Fortune, a preferat s opteze pentru tratarea bolii printr-un regim vegetarian special timp de nou
luni. ns, deoarece nici acela n-a dat rezultate, la sfritul lunii
iulie 2004 Jobs a fost supus unei duodeno-pancreatectomii (rezecie tip Whipple), care a nlturat cu succes tumoarea.
Purtnd numele chirurgului american dr. Allen Oldfather
Whipple, care a perfecionat procedura operatorie n anii 30,
rezecia este o operaie complex care reconfigureaz o parte
nsemnat a aparatului digestiv al pacientului. Ea elimin capul
pancreasului, mpreun cu canalul coledoc i colecistul. Este
extirpat de asemenea o parte mare din stomac i duoden, iar
aparatul digestiv este refcut ntr-o configuraie nou. Ceea ce
rmne din pancreas asigur sucurile digestive i insulina pentru noul aparat digestiv. Majoritatea pacienilor care au fost supui procedurii Whipple sufer de probleme digestive, de la
uoare aversiuni fa de unele alimente, pn la boli mai serioase, ca diabetul. Iniial, pacienii pierd ntre 5 i 10% din
greutatea corporal, dei aceasta se stabilizeaz la un an-doi
dup operaie. Unii continu s aib probleme cu pierderea n
greutate i cu lipsa de energie, dei medicii nu sunt ntotdeauna
siguri n privina cauzelor. Pentru muli pacieni, calitatea vieii i sperana de via sunt la nivelul persoanelor sntoase.
Timp de doi ani, Jobs a prut c-i revine. Apoi, n august
2006, a suit pe scen pentru a ine un discurs esenial la Worldwide Developers Conference organizat de Apple, reuniunea
anual a dezvoltatorilor de software Apple. Am participat la
conferina aceea i am fost ocat de aspectul lui slab. De asemenea, a prut neobinuit de obosit. Discursul i-a fost aproape
letargic i a delegat pri mari din prezentare altor executivi
Apple. Spre deosebire de discursurile lui anterioare, acesta a
fost apatic i lipsit de strlucire n mod clar slbise mult.
Aspectul acela de om bolnav a declanat primul dintre
cele cteva valuri de speculaii asupra sntii sale. n mod
evident, muli s-au ntrebat dac nu cumva era o reapariie a
cancerului. Pe forumurile i pe site-urile de pe tot internetul,
s-au aprins discuii dac ntr-adevr cancerul lui Jobs era n
234
remisiune. Un purttor de cuvnt al companiei Apple a ncercat s atenueze zvonurile. Sntatea lui Steve este robust, a
anunat Katie Cotton, vicepreedinta companiei pentru comunicaii corporative la nivel mondial.
Speculaiile despre sntatea lui Jobs au atins apogeul dup
ali doi ani, n urma discursului su esenial la WWDC din luna
iunie 2008. Prnd alarmant de slab, Jobs a delegat din nou majoritatea prezentrii principalilor si secunzi. Cnd subiectul
sntii lui a dominat reportajele media despre discurs, Apple
a ncercat din nou s atenueze zvonurile, spunnd c Jobs suferea de un virus banal i c urma un tratament pe baz de
antibiotice.
Anunul cu pricina n-a fcut ns dect s alimenteze zvonurile. Virusurile banale nu duc n general la pierderi att de
mari de greutate. Dezminirea foarte neplauzibil a lui Apple
n-a fcut dect s confirme ideea c ceva era cu adevrat n neregul.
ntr-o teleconferin ulterioar, la care au participat jurnaliti i analiti, executivii Apple au evitat ntrebrile repetate despre sntatea lui Jobs, ns ziaritii nu s-au lsat: Steve
este bine?, au ntrebat ei. Peter Oppenheimer, directorul financiar al Apple, a refuzat s ofere orice fel de detalii. Sntatea lui Jobs era o chestiune privat, a afirmat el, dei muli
analiti au insistat c nu era tocmai aa. Acionarii aveau dreptul s tie totul despre sntatea CEO-ului companiei lor, mai
ales a unuia att de implicat. Abilitatea lui de a conduce avea
impact material asupra companiei, i executivii Apple, mai ales
consiliul de administraie, aveau datoria fiduciar de a face
cunoscut orice detaliu care ar fi putut avea impact material asupra companiei ca pensionarea lui Jobs sau posibilitatea decesului su.
Revista financiar Barrons a sugerat c valoarea lui Jobs ar
putea fi mai mare dect a oricrui alt director general din lume,
estimnd o pierdere major de 20 de miliarde de dolari a capitalizrii de pia a lui Apple, dac Jobs ar fi fost nlocuit n calitate de CEO.
235
Wall Street i-a cerut lui Jobs s-i fac cunoscut planul de
succesiune n cazul n care avea aa ceva. Investitorii doreau
s se asigure c Apple va fi pe mini bune.
Fanii companiei au fost de asemenea derutai de ceea ce
prea a fi o inacceptabil ignorare a realitii. Pn atunci, Jobs
fcuse totul ca la carte. Comisese att de puine greeli n numele companiei Apple, nct cu certitudine ar fi trebuit s-i
fi planificat i succesorul. Prea nefiresc ca brbatul care se
gndea la toate s fi rmas att de nepstor fa de o asemenea
circumstan sumbr. Oare chiar nu-i ntocmise un plan
pentru succesiune? Unora li s-a prut singura mare eroare de
management pe care a comis-o Jobs vreodat.
Alii au sugerat c Jobs ar fi avut, de fapt, un plan de succesiune, dar c, aa cum se ntmpla cu majoritatea aciunilor
sale, l inea secret. De exemplu, Jack Welch i inuse confidenial planul de succesiune la GE. Cnd planul fusese aflat n
cele din urm, urmase un exod n mas al executivilor mbufnai, deoarece fuseser ignorai la succesiune. Unii susin chiar
c GE nu i-a mai revenit niciodat. n mod similar, este posibil ca Jobs s-i fi inut secret planul de succesiune pentru a
mpiedica o nedorit agitaie a managerilor superiori din Apple.
n luna august, New York Times a dezvluit c Jobs fusese
supus unei intervenii chirurgicale, dei detaliile erau neclare.
Reportajul afirma c Jobs suferea de dificulti digestive permanente i c era posibil s fi fost supus unei operaii pentru nlturarea unui blocaj.
Cnd speculaiile presei asupra sntii sale au refuzat s
dispar, Jobs i-a telefonat editorialistului Joe Nocera de la New
York Times. Tu crezi despre mine c sunt un [obscenitate]
arogant care se pune mai presus de lege, iar eu cred despre tine
c eti un rahat cu ochi care public informaii eronate, i s-a
adresat editorialistului stupefiat. A mai spus c-i va dezvlui
problemele sale de sntate, ns numai dac nu le va face publice, iar Nocera a fost de acord. Jobs a recunoscut c suferea de
ceva mai complicat dect un virus banal, dar c nu-i punea
viaa n pericol i nu era o recidiv a cancerului. I-a cerut ns
236
lui Nocera s pstreze secretul bolii sale i al tratamentelor pe

care le urma.
n ciuda acelei ncercri neobinuite de a pune lucrurile
la punct, reportajele despre sntatea ubred a lui Jobs au continuat. n luna august 2008, Bloomberg a publicat accidental
un necrolog de 2.500 de cuvinte al lui Jobs. Vrsta i cauza decesului erau lsate necompletate. Ca multe alte agenii de pres,
Bloomberg pregtise necrologul pentru situaia cea mai defavorabil.
Discuiile din mass-media au devenit att de glgioase,
nct Jobs a fost silit s rspund. Dar a fcut-o n propriul su
stil. n luna septembrie, cu ocazia unui eveniment special de
prezentare a liniei de srbtori a iPod-urilor, Jobs a nceput cu
un diapozitiv care-l cita pe Mark Twain: tirile despre moartea mea sunt mult exagerate. Peste o lun, ncheia alt prezentare de produs cu un diapozitiv pe care scria 11/7
valorile tensiunii sale arteriale. Dar pe msur ce prezentarea
s-a schimbat ntr-o sesiune de ntrebri i rspunsuri, Jobs a
anunat sec c nu va mai spune nimic despre sntatea sa.
La mijlocul lunii decembrie, Apple a lansat o bomb despre Macworld, reuniunea anual a clanului Apple, la care compania fusese de muli ani principala atracie. Un comunicat
scurt a fost difuzat dup conferina din 2008: Apple nu va mai
participa de acum la Macworld. Iar n anul acela Steve Jobs nu
va mai ine discursul esenial. n locul su, vicepreedintele de
marketing Phil Schiller avea s in ultimul discurs al companiei la Macworld Expo.
Chiar i pentru o companie ca Apple, care fusese dintotdeauna nesentimental i nemiloas, declaraia a prut realmente crud. n plus, avea o finalitate ru prevestitoare.
ntrebrile despre sntatea CEO-ului au dominat articolele
din pres naintea conferinei i Jobs a fost din nou silit s rspund. Pe 5 ianuarie 2009, n ajunul deschiderii Macworld, el
a difuzat o declaraie n care anuna c suferea de mai multe
luni de un dezechilibru hormonal. Remediul pentru
237
aceast problem nutritiv este relativ simplu i direct, i am

nceput deja tratamentul, a spus el. Muli fani Apple au suspinat uurai.
Dar, pe 14 ianuarie, dup numai dou sptmni, n alt comunicat Apple intern, Jobs a dezvluit c problemele lui de sntate erau mult mai serioase dect anunase pn atunci. A
scris c n sptmna anterioar aflase c problemele mele de
sntate sunt mai complexe dect crezusem iniial. A mai scris
c avea s-i ia concediu de ase luni, pn la sfritul lui iunie,
pentru a se putea concentra asupra sntii.
Dei avea s-i pstreze titlul de CEO, Jobs ceda operaiunile de zi cu zi directorului de operaiuni Tim Cook, care acionase drept CEO n decursul absenei sale anterioare din
2004. Jobs plnuia s rmn implicat n deciziile strategice
majore care afectau compania.
Vestea i-a panicat pe fanii Apple. Declaraiile companiei
despre sntatea lui Jobs erau contradictorii i confuze. La nceput problemele sale pruser uor remediabile. Acum erau
att de serioase, nct necesitau un concediu de ase luni. Mai
ru nc, absena lui temporar putea s devin permanent.
Poate c sntatea nu avea s i se amelioreze sau poate c acesta
era primul pas pentru ieirea la pensie.
ntrebarea rmnea amenintoare: Ce se va ntmpla cu
Apple fr Steve Jobs?
ASCENSIUNEA LUI TIM COOK
n calitate de Nr. 2 desemnat de Jobs, n ultimii ani Cook

a ajuns s fie privit ca succesorul su cel mai probabil. Ali candidai pot fi: Phil Schiller, directorul executiv de marketing al
lui Apple, Mark Papermaster, eful diviziei iPod, i Jonathan
Ive, eful designerilor. Dar, din multe puncte de vedere, Cook
pare alegerea cea mai potrivit. El deine multe dintre atributele cele mai bune ale lui Jobs, ca solicitarea fr compromisuri
a excelenei i responsabilitii, i n acelai timp i lipsesc
238
unele dintre trsturile cele mai rele, ca temperamentul

furtunos. Dei nimeni nu-l va putea suplini niciodat pe Jobs,
Cook pare s fie un nlocuitor solid ca substituent permanent,
cnd Jobs se va retrage, aa cum va trebui s-o fac n cele din
urm.
Tim Cook a sosit la Apple n luna martie 1998 ca senior
vicepreedinte de operaiuni, nsrcinat cu punerea la punct a
operaiilor de fabricaie foarte ramificate ale companiei, care
n momentul acela erau un adevrat talme-balme. Jobs l
recrutase de la Compaq, unde Cook rspunsese de aprovizionarea i managementul stocurilor pentru ntreaga companie.
Anterior, petrecuse doisprezece ani la IBM, lucrnd la fabricaie i distribuie pentru divizia PC-uri a companiei.
nainte de sosirea lui Cook, Apple avea fabrici n SUA, Europa i Asia, iar operaiunile erau haotice i consumatoare de
resurse inutile. Unele calculatoare erau produse integral n
Asia, altele n Europa sau n SUA. Unele erau fabricate parial
n Asia, apoi erau expediate n Europa pentru terminarea asamblrii, dup care reveneau n Asia pentru ambalare. Era un sistem complet ineficient.
Cook este creditat cu simplificarea procesului i apoi cu
retragerea total din procesul de fabricaie. El a nchis antrepozite i fabrici i i-a silit pe furnizori s-i amplaseze fabricile
n apropierea unitilor de asamblare. Procesul de fabricaie a
devenit astfel foarte suplu i eficient i, cel mai important, durata de staionare a produselor nevndute s-a redus de la ordinul lunilor la al zilelor. Produsele nevndute pot fi un pasiv
important, mai ales n cazul celor electronice de larg consum,
care sunt frecvent modernizate sau depite de modele noi
nainte de a fi vndute.
Tendina lui Jobs spre secretomanie l-a ajutat pe Cook s
conduc magistral producia Apple. Dac s-ar nregistra scurgeri de detalii despre noile produse ale companiei, ar exista
pericolul ca modelul curent s nu se vnd, deoarece consumatorii ateapt versiunea nou, mbuntit ceea ce duce
fie la scderea drastic a preului modelului vechi, fie, mai ru,
239
la temutul efect Osborne, potrivit cruia vnzrile nceteaz

dac un produs nou este anunat prea devreme, astfel c nu se
mai cumpr deloc modelul curent.
Sub bagheta lui Cook, Apple a devenit un maestru al realizrilor faptice. Compania introduce rareori produse noi fr
s-i vnd mai nti stocul aa se petrece n mod curent cu
noile Mac-uri, iPod-uri i iPhone-uri. Invariabil, produsele noi
sunt deja depozitate n magazinele retail Apple din lumea
ntreag atunci cnd Jobs este gata s le anune. Una dintre
tranziiile cele mai remarcabile orchestrate sub supervizarea
lui Cook a fost trecerea la procesoare Intel n anul 2006. Apple
a reuit s-i transforme ntreaga linie de calculatoare, de la
modelele care funcionau cu vechile cipuri PowerPC, la modelele mai noi cu cipuri Intel, fr nicio problem, nici mcar
o scdere a vnzrilor. Dei tiau c vor fi lansate calculatoare
mai noi cu cipuri Intel, consumatorii n-au ncetat s cumpere
modelele vechi.
Graie competenei sale evidente, Cook s-a bucurat de o
ascensiune rapid n ierarhia managementului superior de la
Apple. n anul 2000, Jobs i-a ncredinat conducerea vnzrilor i a operaiunilor de asisten a clienilor. n 2002, l-a numit
eful vnzrilor pe plan mondial. n 2004, anul n care l-a suplinit pe Jobs, Cook a fost ales s conduc divizia Macintosh a
companiei; iar n 2005 a fost numit director de operaiuni, superviznd vnzrile i operaiunile pe plan mondial, pe lng
divizia Macintosh.
La nceputul anului 2009, Cook era cel mai bine pltit director executiv din Apple i CEO de facto al companiei. Cu attea responsabiliti, el conducea efectiv Apple de civa ani,
ngduindu-i lui Jobs s se concentreze asupra dezvoltrii de
produse noi i asupra problemelor strategice, aa cum a fost ncheierea de acorduri cu casele de nregistrri muzicale i cu
studiourile cinematografice.
Tim conduce Apple i o face de destul timp, a declarat
Michael Janes, un fost coleg al lui Cook, pentru Wired.com1.
Steve este chipul companiei i este foarte implicat n dezvoltarea
240
produselor, dar Tim ia toate proiectele acelea i le transform

ntr-un morman uria de cash pentru companie.
Ca i Jobs, Cook are rdcini n clasa muncitoare. A crescut ntr-o familie modest, ntr-un orel din statul Alabama.
Tatl lui era pensionar, fost muncitor n antierul naval, iar
mama casnic. El a studiat ingineria industrial la Universitatea Auburn i a obinut diplom MBA de la Universitatea
Duke.
Ca i Jobs, Cook a avut o problem de sntate foarte
grav, n anul 1996, cnd a fost diagnosticat eronat cu scleroz
difuz, o experien care se pare l-a zguduit profund. Dup
diagnosticul eronat, Cook a devenit preocupat de propria-i sntate, de regimul alimentar i de exerciiile fizice, practicnd
ciclismul de fond i halterele.
De asemenea, tot ca Jobs, Cook este obsedat de munc. Are
un program de lucru prelungit i conduce frecvent edine matinale sau videoconferine noaptea trziu, mai ales cnd lucreaz cu furnizorii companiei Apple din strintate.
Dac nu lucreaz, atunci face sport. Munca lui Cook pentru Apple este viaa sa. Nu este cstorit, triete singur i se
tie nu este amator de petreceri. Apare rareori la evenimentele mondene din Silicon Valley i ine ocazional discursuri la
conferinele din domeniu. Pe de alt parte, doneaz sume mari
cauzelor filantropice dei ntotdeauna n anonimitate absolut (dar s-a aflat i acest detaliu). Nu-i st n obicei s atrag
atenia ori s se laude.
ns, pe cnd Jobs este o fire emoional i exploziv, Cook
este tcut i blnd. Graie originii sale din Alabama, el apare ca
un gentleman sudist de o politee impecabil. Se spune c n-ar
fi ridicat niciodat glasul la nervi o afirmaie incredibil, innd seama mai ales de reputaia temperamentului exploziv al
lui Jobs.
n acelai timp ns, Cook deine o autoritate discret, impunnd respect maxim i loialitate din partea colaboratorilor i
concurenilor, deopotriv. Cei care au lucrat cu el afirm c
este un lider bun. D instruciuni clare i simple i-i rspltete
241
pe oameni cu laude sau mparte cadouri dac fac treab bun.

Este orientat spre aciune i foarte bine organizat. edinele
sale care se desfoar seara trziu sunt adesea dedicate examinrii meticuloase a nenumrate pagini acoperite de cifre.
Spre deosebire de Jobs, despre Cook se tie c folosete
umorul pentru a dezamorsa situaii potenial ncordate. La o
ntrunire important a agenilor de vnzri, a premiat echipa
cu rezultatele cele mai proaste cu o pomp de desfundat toalete.
Jobs probabil c i-ar fi ameninat pe toi cu concedierea.
APPLE FR STEVE JOBS
n mod clar, Cook deine capacitatea operaional de a

conduce o corporaie mare ca Apple, cu un portofoliu de produse diverse i pare s aib i abilitile de leadership necesare
pentru a-i dirija echipa de executivi.
Muli se ntreab ns dac are i creativitatea sau viziunea
necesar pentru a cluzi compania. Are instinctul pentru
design al lui Jobs sau geniul acestuia pentru dezvoltarea de
produse revoluionare? Ce se poate spune despre instinctul
infailibil al lui Jobs pentru marketing? Cu certitudine, au
remarcat observatorii, toate aceste caliti ar fi necesare pentru
continuarea succesului companiei.
Totui, la ntrebarea dac Apple poate supravieui fr
Jobs, se rspunsese, parial, anterior.
n anul 1985, Jobs a fost silit s prseasc Apple dup ce
pierduse n consiliul de administraie o btlie cu John Sculley
pentru controlul companiei. Dup plecarea lui Jobs, Sculley a
condus Apple timp de zece ani, fcnd din ea o companie foarte
mare i puternic. Sub conducerea sa, Apple a devenit unul
dintre cei mari i mai de succes productori de PC-uri din
lume. Veniturile i s-au nzecit, de la 1 miliard de dolari pe an,
la 10 miliarde de dolari.
Da, ulterior totul s-a prbuit la mijlocul anilor 90. Sculley a plecat n 1993, dup cteva trimestre de performane
slabe, iar Apple a avut greuti n a-l nlocui. Dup Sculley, au
242
urmat o serie de CEO ineficieni. Linia de produse a companiei s-a lbrat i a devenit confuz, iar concurena nemiloas
a lui Microsoft aproape c a lichidat-o. Apple ar fi putut sfri
n faliment, dac Jobs nu s-ar fi ntors pentru a o salva i a o
conduce n cele din urm spre un succes mult mai mare.
Industria calculatoarelor ar putea arta cu totul diferit n
prezent, dac Jobs ar fi rmas la Apple n 1985, dar istoria ne
arat c Apple a supravieuit un deceniu fr Jobs i probabil c
o va face din nou, cel puin pentru o vreme.
RUTINIZAREA CHARISMEI
Diferena cea mai important, de data aceasta, const n

faptul c Jobs i-a transformat trsturile propriei personaliti
n metodele de funcionare ale companiei. Procesul acesta este
cunoscut drept rutinizarea charismei, o sintagm inventat
de sociologul german Max Weber ntr-un studiu clasic asupra
sociologiei religiei.
Weber a fost interesat de soarta micrilor religioase dup
moartea ntemeietorilor lor charismatici. Majoritatea religiilor
pornesc cu lideri profetici, ca Iisus Hristos, Mohamed sau Buddha, care atrag discipoli prin personalitile lor magnetice i,
adesea, prin mesajele anti-tradiionale. Dar, pentru ca micarea
s supravieuiasc dup moartea acelor lideri, charisma i mesajul lor trebuie rutinizate. nvturile i metodele lor trebuie instituionalizate, devenind fundamentul unor noi tradiii.
n lumea afacerilor, rutinizarea charismei nseamn procesul de preschimbare a trsturilor de personalitate ale unui
lider charismatic ntr-o metod de business. Un studiu frecvent citat, aparinnd experilor n management Janice M.
Beyer i Larry D. Browning, s-a focalizat asupra lui Sematech,
un consoriu de semiconductori cu sediul n Austin, statul
Texas.
nfiinat la mijlocul anilor 80, Sematech a fost o organizaie format din 14 productori de cipuri din SUA, care s-au
alturat pentru a ajuta industria american a calculatoarelor
243
s-i ajung din urm pe japonezi. Era condus de Bob Noyce,

o legend n Silicon Valley, care ajutase la inventarea circuitului integrat i coparticipase la nfiinarea gigantului Intel. Sematech avea o cultur care se distingea printr-un grad
excepional de colaborare, o trstur greu de susinut printre
atia rivali n domeniul foarte competitiv al cipurilor. Potrivit
lui Beyer i Browning, cultura de colaborare era consecina direct a unui leadership excepional al lui Noyce2.
Este de notat c etosul acesta a supravieuit cu bine decesului prematur al lui Noyce n urma unui infarct suferit n anul
1990, deoarece se nrdcinase n cultura organizaiei. Beyer i
Browning au concluzionat c, dac trsturile unui lider devin
rutin, ele supravieuiesc ca tradiie a companiei. Devin att
de adnc ntiprite, nct caracterizeaz felul n care compania
i desfoar activitatea. Practicile democratice i de colaborare au supravieuit decesului lui Noyce i continu s dinuie.
Alt exemplu studiat de experi a fost Alcoholics Anonymous, al crei fondator charismatic, Bill Wilson, i-a codificat
experiena personal de depire a dependenei n Twelve
Steps and Twelve Traditions, care dinuie sub forma faimosului program de dezalcoolizare n 12 pai. IBM i Wal-Mart sunt
de asemenea frecvent citate ca exemple de companii care au
rutinizat cu succes modul de aciune al liderilor lor charismatici.
La Microsoft, preedintele Steve Ballmer a studiat scrierile lui Max Weber nainte de a prelua friele de la fondatorul
Bill Gates. Am scos crile i le-am frecat niel, a spus el. i
se pot vedea o mulime de companii mari care au izbutit s se
rutinizeze dup lideri charismatici Poi realiza lucruri extraordinare dup plecarea unor lideri extraordinari, dar trebuie
s gndeti bine i s fii clar. 3
La Apple, trsturile caracteristice ale lui Jobs obsesia,
concentrarea i pasiunea pentru inovaie fuseser transformate n procese distincte, care vor permite companiei s realizeze o serie constant de produse de succes, cu sau fr el.
244
Perfecionismul lui Jobs i atenia acordat detaliilor, de

exemplu, au fost rutinizate n cultura de prototipuri a companiei. Jobs obinuia cndva s arunce n oameni cu realizrile
lor sub-standard i s le numeasc rahaturi, pn cnd acetia
le realizau perfect, pentru ca actualmente personalul lui Apple
s creeze i s testeze produse noi, iar i iar, pn ating standardele cele mai nalte. Pe scurt, urmrind nencetat perfeciunea, acesta a devenit procesul utilizat n toat compania,
care va continua s existe, indiferent de persoana aflat la conducere.
Cultura construirii de prototipuri poate ajuta de asemenea
Apple s asigure continuarea incredibilei abiliti a lui Jobs
pentru inovare. Produse ca iPhone nu s-au ivit pe deplin formate din imaginaia lui Jobs, ci au fost descoperite prin crearea a sute de prototipuri. Cele mai multe produse majore ale
companiei au fost pornite de la zero, cnd inginerii s-au trezit
la captul unei poteci false. Construirea prototipurilor s-a
transformat ntr-o metod de ncurajare a inovaiei i, n acelai timp, n control al calitii.
Iar acesta este un sistem care nu se bazeaz exclusiv pe
Jobs. Desigur, el contribuie prin inputul su, dar acelai lucru
este valabil pentru inginerii, designerii i programatorii si i
este posibil s ne imaginm o funcionare perfect a procesului i n absena sa.
Spiritul lui Steve Jobs a fost instituionalizat, a scris AppleInsider, citnd o informare pentru investitori realizat de
analistul Shaw Wu, de la Kaufman Bros. Potrivit lui Wu, spiritul i energia lui Jobs au fost instilate n mii de angajai Apple,
mai cu seam n echipa executivilor. Apreciem c Apple are n
prezent numeroi oameni talentai, iar cultura inovaiei i implementrii spiritul su a fost mai mult sau mai puin instituionalizat, scria acesta.
Analistul Gene Munster de la Piper Jaffray a fcut aceeai
observaie despre echipa executivilor Apple. n timp ce Jobs
este chipul de nenlocuit al lui Apple, scria el ntr-o informare
pentru investitori, inovaiile rezult din toat compania, mai
245
ales din partea echipei executivilor. Aceast echip de management, alturi de Steve Jobs, a fost responsabil pentru
inovaiile de produse Apple.
COOK:
MENIREA NOASTR ESTE
DE A REALIZA PRODUSE MREE
n luna ianuarie 2009, n decursul unei teleconferine cu

analitii de la Wall Street, Tim Cook a fcut o declaraie fascinant despre gndirea Apple:
Echipa de executivi Apple are o anvergur i un statut
extraordinar, iar membrii ei conduc peste 35.000 de angajai
pe care i-a denumi, pe toi, ai naibii de istei. i asta este
valabil pentru toate departamentele companiei, de la inginerie
la marketing, la operaiuni, la vnzri i toate celelalte. Iar valorile companiei noastre au rdcini foarte adnci.
Noi credem c menirea noastr pe acest pmnt este de a
realiza produse mree i c menirea aceasta nu se schimb.
Suntem focalizai n mod constant asupra inovrii. Credem n
simplitate, nu n complexitate. Credem c trebuie s deinem
i s controlm tehnologiile primare aflate n spatele produselor pe care le realizm i s participm numai pe pieele pe care
putem aduce o contribuie important.
Noi credem n a spune nu la mii de proiecte, pentru a ne
putea concentra cu adevrat asupra puinelor proiecte realmente importante i semnificative pentru noi. Credem n colaborare strns i n polenizarea ncruciat a grupurilor
noastre, care ne ngduie s inovm ntr-un fel n care alii n-o
pot face.
i, cu toat sinceritatea, nu acceptm mai puin dect excelena n toate grupurile din companie i avem onestitatea de
a recunoate cnd greim i curajul de a ntreprinde schimbri.
i mai cred c, indiferent de funcia pe care o ocup unul sau
altul, valorile acelea sunt att de integrate n companie, nct
Apple va triumfa n continuare.
246
A fost una dintre primele declaraii publice detaliate pe

care Cook a fcut-o despre Apple i a oferit unele aspecte eseniale ale gndirii sale. Declaraia a artat clar c este un conductor. Anterior, pruse a fi tipul ters de la operaiuni, lipsit
de stil pentru discursuri inspiratoare. Aceasta ns este o descriere elocvent a mecanismelor de funcionare ale lui Apple.
Bineneles, compania mbriase de muli ani unele dintre
ideile acestea, dar este evident c Cook a reflectat asupra culturii Apple i a dezvoltat o gndire clar i bine articulat pentru conducerea companiei.
Cel mai remarcabil este faptul c sun foarte similar cu rutinizarea charismei lui Jobs. Cook pare s descrie trsturile de
personalitate ale lui Jobs, modul su de operare, traduse n diverse idei de business:
Menirea noastr pe acest pmnt este de a realiza produse mree.
Aceasta este chintesena lui Jobs, omul produselor.

Cndva, Jobs a spus: Chiar i ntr-o companie IT, ai nevoie de
o cultur orientat, mai ales, spre produs. Multe companii au o
sumedenie de ingineri exceleni i oameni inteligeni. Dar, n
cele din urm, trebuie s existe un soi de for gravitaional
care s coaguleze totul.
Suntem focalizai n mod constant asupra inovrii.
Aceasta exemplific pasiunea lui Jobs pentru concentrarea asupra schimbrilor revoluionare, fiindc ele vor lsa o
urm care s dinuie n societate. Am fost mereu atras de
schimbrile revoluionare, spune Jobs. Nu tiu care este motivul, poate pentru c sunt mai dificile.
Credem n simplitate, nu n complexitate.
247
Acesta este vechiul obiectiv al lui Jobs de a democratiza tehnologia, de a o face accesibil ct mai multor oameni. Desigur,
simplificarea tehnologiei este nscris apsat n ADN-ul lui Apple.
Credem c trebuie s deinem i s controlm
tehnologiile primare aflate n spatele produselor pe
care le realizm.
Credina continu a lui Jobs c Apple trebuie s controleze

ntregul material asigur nu numai integrarea perfect, fiabilitatea i uurina utilizrii, ci i rspunsul la momentul oportun
fa de schimbrile din industria IT care se mic rapid.
Noi credem n a spune nu la mii de proiecte,
pentru a ne putea concentra cu adevrat asupra puinelor proiecte realmente importante i semnificative
pentru noi.
Disciplina i focalizarea lui Jobs nu numai c au salvat

Apple n anul 1996, prin renunarea la zeci de idei neprofitabile care o trgeau n jos, ci a asigurat n acelai timp concentrarea energiei companiei asupra produselor i proiectelor
cu cel mai mare impact.
Credem n colaborarea strns i n polenizarea
ncruciat a grupurilor noastre.
Este o descriere a felului n care funcioneaz echipa de

elit a lui Jobs. Membrii grupului eclectic, alei din discipline
diferite, se alimenteaz reciproc cu idei i cu inspiraie. Rotia
de navigare emblematic a iPod-ului, de exemplu, a fost sugerat de Phil Schiller, eful marketingului nu de grupul de
design.
248
i, cu toat sinceritatea, nu acceptm mai puin

dect excelena n toate grupurile din companie.
Acesta este din nou perfecionismul lui Jobs, care a contribuit att de mult la succesul companiei. Graie refuzului de
a se mulumi cu mediocritatea, Apple a inovat i a avut succes
n aproape toate domeniile n care a activat.
Cook concluzioneaz cu punctul care poate fi cel mai important dintre toate: valorile i spiritul lui Jobs sunt n prezent
att de adnc nrdcinate n cultura companiei, nct Apple
funcioneaz indiferent de persoana care ocup o poziie
anume:
i mai cred c, indiferent de funcia pe care o
ocup unul sau altul, valorile acelea sunt att de integrate n companie, nct Apple va triumfa n continuare.
SUCCESIUNEA LA APPLE
Totui, presupunerea c Apple va prospera indiferent de

persoana care ocup o poziie anume nu ofer rspuns la toate
ntrebrile. Chiar dac Cook se referea probabil la Jobs n declaraia aceea i ncerca s asigure Wall Street de planurile de
succesiune ale companiei, Apple nu va mai fi niciodat la fel
fr fondatorul ei.
nlocuirea lui Jobs ar fi ca i cum s-ar ncerca nlocuirea lui
Mick Jagger. Aa ceva nu se poate! Rolling Stones fr Jagger
n-ar mai fi Rolling Stones. Cook este primul care s recunoasc
faptul c acelai lucru este valabil i pentru Apple. Cum s-l
nlocuim pe Steve?, a spus el cndva. Nu! El este de nenlocuit i oamenii trebuie s accepte asta. 4
Ballmer de la Microsoft a spus odat acelai lucru despre
eful su: Nu-l poi nlocui pe Bill Gates. Poi s conduci o
companie mare, ns nu te gndi c vei putea nlocui pe cineva
care a ntemeiat-o Nu poi s gndeti n felul acela; este o direcie greit.
249
Acelai lucru este valabil i pentru Apple. Pe bun dreptate, muli sunt ngrijorai c genul de leadership charismatic
al lui Jobs nu va putea fi nlocuit niciodat. Poate c succesorul su va menine lumina aprins, dar ei se tem c scnteia va
fi pierdut. Sculley a izbutit s creasc Apple timp de civa
ani, ns, fr o viziune unificatoare, compania a devenit n cele
din urm fracturat, nedisciplinat i, finalmente, s-a apropiat
periculos de mult de faliment.
Sculley a fost exemplul tipic pentru ceea ce se ntmpl n
multe companii cnd lideri charismatici sunt nlocuii de lideri
mai tradiionali, chiar dac gndirea fondatorului a fost rutinizat cu succes. Liderii tradiionali de business se concentreaz
asupra elementelor de baz, de exemplu marketingul sau extinderea brandurilor existente. Sculley a fost un lider tradiional. El a ridicat Apple, rmnnd pe linie, fcnd aceleai
lucruri la scar mai mare. El s-a concentrat asupra operaiunilor, nu asupra inovaiilor. Apple a crescut pentru c ntregul
domeniu al PC-urilor cretea rapid la vremea aceea. Sculley a
oprit compania s cad de pe creasta unui val gigantic.
Unii observatori sunt ngrijorai c Cook i ali posibili
succesori pot proceda la fel ca Sculley. Fiind expert n operaiuni, Cook poate menine muli ani compania pe linia de plutire ba chiar s-o i creasc , dar ce se va ntmpla cu
inovaiile lui Apple? Oare geniul pentru invenie va fi pierdut?
Poate c la crma companiei ar trebui s vin, de fapt, un
inventator foarte creativ cineva ca Dean Kamen, inventatorul lui Segway? ns nlocuirea lui Jobs cu un CEO foarte creativ poate fi chiar mai periculoas. Este lesne de imaginat un
CEO excentric care crede c el este Steve Jobs, dar care inventeaz produse prost concepute, pe care nu le vrea nimeni aa
cum este Segway.
Este clar c la Apple exist numeroi oameni talentai, dar
fr un conductor puternic, va sucomba oare n faa conformismului care nu pune ntrebri? Fr un individ puternic care
s determine stilul i bunul gust, ca Jobs, va cdea oare Apple
la nivelul deciziilor luate n colectiv, ca attea alte companii?
250
Rmne de vzut dac se va ntmpla sau nu aa, dar dovada cea mai bun c Apple se va descurca bine i fr Jobs o
reprezint cealalt companie a acestuia, Pixar (deinut n prezent de Disney).
Apple i Pixar se bazeaz pe acelai proces creativ de tipul
generare i testare, care permite descoperirea produselor n
timpul realizrii prototipurilor.
Jobs n-a condus niciodat Pixar la fel cum conduce Apple;
acolo, el a fost n mare msur proprietarul absent. ns Pixar
a produs o suit de succese la box-office i a fcut-o fr ca Jobs
s supervizeze procesul.
Este totui absurd s presupunem c succesorul lui Jobs va
face aceleai lucruri ca el. Succesorul su va proceda diferit.
Succesiunea n Apple va fi dureroas, cu certitudine, i probabil c nu vor lipsi paii greii, dar Jonathan Ive, al crui talent
este indiscutabil, va purta tora designului industrial al companiei, Phil Schiller se va asigura de excelena n marketing,
iar Cook va fi eful cel mare, care va avea grij ca mainria
bine uns a lui Apple s mearg ceas. Aa cum am vzut, unul
dintre marile talente ale lui Jobs este sesizarea talentelor din
alii. El a avut ntotdeauna abilitatea de a recruta oameni exceleni, i a alctuit o echip excelent la Apple.
Ar fi incredibil de naiv s ne uitm la Apple i s considerm c funcioneaz doar mulumit lui Steve Jobs, a spus
Jason Snell, editor al Macworld. Aa ceva este un basm de proporii incredibile. Compania funcioneaz att de bine fiindc
are un grup de oameni care au artat c tiu cum s aib succes
n mod consecvent.
Dac o alt persoan va conduce Apple, acest lucru poate
avea multe pri pozitive. Jobs a adus cu sine o oarecare rigiditate i mult asprime. Fr predilecia lui ctre secretomanie i
control total, compania ar putea fi mai relaxat, mai deschis.
Ar putea s comunice mai bine cu clienii i cu presa.
Dup Jobs, Apple nu va mai fi niciodat la fel i s-ar putea
chiar s treac prin dificulti serioase. Doar timpul ne va oferi
251
un rspuns. Dar este la fel de posibil s fie precum AC/DC cu

Bon Scott sau Van Halen cu Sammy Hagar dou formaii despre care se poate afirma c i-au atins apogeul dup nlocuirea
solitilor vocali.
STEVE JOBS DESPRE MOARTE
Pe cnd m documentam pentru cartea aceasta, am citit

tot ce am putut gsi despre Jobs, adic aproape toate crile i
articolele din reviste publicate n ultimele dou decenii. Unul
dintre aspectele care m-a frapat n materialele acelea a fost
menionarea repetat de ctre Jobs a faptului c moartea este
fora motrice a vieii sale.
n numeroase rnduri, el spune c a fost ndemnat s lase
o urm nainte de a muri. Tema era att de recurent, nct m
gndisem s-i dedic un capitol ntreg al crii de fa. Obsesia
fa de moarte a lui Jobs rivalizeaz cu cea a poetei americane
Emily Dickinson.
Chiar i pe cnd avea numai douzeci de ani, Jobs era obsedat de sfritul vieii sale. i spusese lui Sculley c era convins
c va avea o via foarte scurt i c trebuia neaprat s lase o
urm n societate nainte de a muri. Potrivit autobiografiei sale,
Sculley bnuise c acela ar fi fost motivul ambiiei i energiei
sale. Desigur, Jobs a trit mult mai mult dect estimase iniial.
n anul 2005, Jobs a inut un discurs la Stanford cu ocazia
nmnrii diplomelor absolvenilor. O parte considerabil din
discursul lui s-a referit la moarte i la faptul c aceasta poate fi
invenia cea mai important a vieii. Jobs le-a spus tinerilor5:
Contientizarea faptului c voi muri n curnd este cel mai

important instrument pe care l-am ntlnit vreodat, cel care
m-a ajutat s fac alegerile majore n via. Pentru c aproape
totul ateptrile, mndria, teama de stnjeneal sau eec
dispare pur i simplu n faa morii, lsnd doar ceea ce-i cu
adevrat important.
252
i a continuat:
Contientizarea faptului c vei muri este modul

cel mai bun pe care-l cunosc pentru a evita capcana
de a gndi c ai ceva de pierdut. Eti deja lipsit de
toate. Nu exist niciun motiv pentru care s nu-i urmezi chemarea inimii.
Jobs le-a spus absolvenilor de la Stanford c fusese diagnosticat cu cancer i c posibilitatea morii ncetase s fie un
simplu concept intelectual util. Apoi a adugat:
Nimeni nu vrea s moar. Pn i cei care doresc
s ajung n ceruri nu vor s moar pentru a ajunge
acolo. n acelai timp ns, moartea este destinaia pe
care o mprtim toi. Nimeni nu i-a scpat niciodat. i aa trebuie s stea lucrurile, deoarece Moartea
este probabil cea mai bun invenie a Vieii. Este
agentul schimbrii pentru Via. Moartea ndeprteaz vechiul pentru a face loc noului.
n acest moment, noul suntei voi, dar ntr-o
bun zi, nu departe de prezentul acesta, vei deveni
treptat vechiul i vei fi ndeprtai. mi pare ru c
sun att de dramatic, dar este purul adevr.
Timpul v este limitat, aa nct nu-l irosii trind
viaa altcuiva. Nu v mpotmolii n dogme adic n
a tri cu rezultatele gndirii altora. Nu lsai ca vacarmul opiniilor altora s v nece glasul interior. i,
cel mai important, avei curajul de a v urma chemarea inimii i intuiia. Ele tiu deja, oarecum, ce dorii
s devenii cu adevrat . Orice altceva este secundar.
*
253
Cert, Apple fr Jobs nu va mai fi niciodat la fel. Dar, n

timpul concediului medical al lui Jobs i n toiul celei mai severe crize economice din istoria recent , compania a reuit
s ating venituri record i o cretere de aproape 10% a vnzrilor de Mac.
Cu sau fr Jobs, Apple pare imun la recesiune.
Nemulumirea veche a criticilor c produsele Apple au
preuri exagerat de mari este n mod clar nefondat. Succesul
companiei indiferent dac suntem sau nu n recesiune dovedete existena unei piee mari i aflate n cretere pentru
produse de calitate foarte bun, cu preuri pe msur. Dac nlocuitorul lui Jobs va continua cu gndirea aceasta, iar Cook a
declarat n mod explicit c o va face, compania va prospera.
Cu siguran, Apple nu are nevoie de un lider care s doreasc s fie noul Steve. Cineva care ar ncerca s calce n picioare talentul, creierele i experiena pe care Jobs le-a cldit la
Apple n ultimii zece ani ar fi un dezastru.
Se pare ns c un lider discret, aa cum este Cook, nu va
proceda aa. Poate c nu va susine discursuri eseniale scnteietoare, dar, n mod competent i nebttor la ochi, va permite
inginerilor, programatorilor i designerilor excepionali din
companie s continue s conduc industria calculatoarelor cu
produse inovatoare. Iar acesta este un viitor la care se pot atepta toi.
MULUMIRI
Multe mulumiri pentru ajutorul i pentru sprijinul acordat de cei care i-au pus la dispoziie timpul pentru interviuri,
au mprtit din experiena i din amintirile lor, au oferit ncurajri. Lista i include, printre alii, pe: Gordon Bell, Warren
Berger, Robert Brunner, Vinnie Chieco, Traci Dauphin, Seth
Godin, Evan Hansen, Nobuyuki Hayashi, Peter Hoddie, Guy
Kawasaki, John Maeda, Bill Moggridge, Geoffrey Moore, Pete
Mortensen, Don Norman, Jim Oliver, Cordell Ratzlaff, Jon Rubinstein, Adrienne Schultz, John Sculley, Dag Spicer, Patrick
Whitney i alte surse care au cerut s nu fie nominalizate.
Mulumiri speciale lui Ted Weinstein, care m-a impulsionat s scriu cartea i mi-a oferit ncurajri constante.
NOTE
Introducere
1. Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs (Ed. Broadway, New York, 2001), pp. 59, 197, 239, 243, 254, 294-95; William
L. Simon i Jeffrey S. Young, iCon: Steve Jobs, The Greatest Second Act in the History of Business (Ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2005), pp. 212, 213, 254.
2. Steves Job: Restart Apple de Cathy Booth, Time, 18 august 1997.
(http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,986849,00.
html)
3. Oh, Yeah, He Also Sells Computers de John Markoff, New York
Times, 25 aprilie 2004.
4. Mesaj e-mail privat de la Gordon Bell, noiembrie 2007.
5. Smithsonian Institution Oral and Video Histories: Steve Jobs de
David Morrow, 20 aprilie 1995. (http://americanhistory.si.edu/
collections/comphist/sj1.html)
6. Googles Chief Looks Ahead de Jeremy Caplan, Time, 2 octombrie 2006. (http://www.time.com/time/business/article/
0,8599,1541446,00.html)
7. How Big Can Apple Get? de Brent Schlender, Fortune, 21 februarie 2005.
8. Discurs inut de Steve Jobs la Stanford University, 12 iunie 2005.
(http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.
html)
9. Guy Kawasaki, interviu personal, octombrie 2006.
10. Gil Amelio cu William L. Simon, On the Firing Line: My 500 Days
at Apple (Ed. Harper Business, New York, 1999), prefa, p. x.
Capitolul 1: Concentrare
1. Steve Jobs Magic Kingdom. How Apples demanding visionary

will shake up Disney and the world of entertainment de Peter
Burrows i Ronald Grover, cu Heather Green n New York, Business Week, 6 februarie 2006. (http://www.businessweek.com/magazine/content/06_06/b397000.htm)
256
2. IBM had a 10.8 percent market share; Apple 9.4 percent; and
Compaq Computer 8.1 percent, according to market research firm
IDC, New York Times, 26 ianuarie 1995, Vol. 144, No. 49953.
3. Apples Executive Mac Math: The Greater the Lows, the Greater
the Salary de Denise Carreso, New York Times, 14 iulie 1997.
4. Amelio cu Simon, On the Firing Line, p. 192.
5. Ibid., p. 193.
6. Ibid., p. 199.
7. Steves Job: Restart Apple.
8. n primul trimestru al anului 1996, Apple a nregistrat o pierdere
de 740 milioane de dolari.
9. Amelio cu Simon, On the Firing Line, p. 200.
10. Ibid., p. 198.
11 Apples Worldwide Developers Conference, 11 mai 1998.
12. Don Norman, interviu personal, octombrie 2006.
13. Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, p. 256.
14. Jim Oliver, interviu personal, octombrie 2006.
15. Oliver a declarat c, ulterior, a fost uimit c veniturile lui Apple
sczuser ntr-adevr la aproximativ 5,4 miliarde de dolari.
17. Ibid.
18. Ibid.
19. Steve Jobs Magic Kingdom.
20. IDC, Top 5 Vendors, United States PC Shipments, Third
Quarter 2007 (http://www.idc.com/getdoc.jsp;jsessionid=
Z53BVCY1DTPR2CQJAFICFGAKBEAUMIWD?containerId=prUS20914007)
21. Steve Jobs Magic Kingdom.
22. The Three Faces of Steve. In this exclusive, personal conversation, Apples CEO reflects on the turnaround, and on how a wunderkind became an old pro de Brent Schlender i Steve Jobs,
Fortune, 9 noiembrie 1998. (http://money.cnn.com/magazines/
fortune/fortune_archive/1998/11/09/250880/index.htm)
24. Jim Oliver, interviu personal, octombrie 2006.
25. Seybold San Francisco/Publishing 98, Web Publishing Conference, discurs special: Steve Jobs, 31 august 1998.
26. Steve Jobs on Apples Resurgence: Not a One-Man Show de
Andy Reinhart, Business Week Online, 12 mai 1998. (http://
www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/may1998/nf80512d.htm)
Note
257
27. Gates Takes a Swipe at iMac, CNET News.com, 26 iulie 1999.

(http://www.news.com/Gates-takes-a-swipe-at-iMac/2100-1001_
3-229037.html)
28. Thinking Too Different de Hiawatha Bray, Boston Globe, 14
mai 1998.
29. Stringer: Content Drives Digitization de Georg Szalai, The Hollywood Reporter, 9 noiembrie 2007. (http://www.hollywoodreporter.com/hr/content_display/business/news/e3idd293825dd51c
45cff4f1036c8398coe)
30. The Music Man: Apple CEO Steve Jobs Talks About the Success
of iTunes, Macs Future, Movie Piracy de Walter S. Mossberg,
Wall Street Journal, 14 iunie 2004. (http://online.wsj.com/artic l e _ e m a i l / S B 1 0 8 7 1 6 5 6 5 6 8 0 4 3 5 8 3 5 - I R j f Y N o l a V 3n Z y qaHmHcKmGm4.html)
31. Ibid.
32. Steve Jobs at 44 de Michael Krantz i Steve Jobs, Time, 10 octombrie 1999.
Capitolul 2: Despotism
1. Cordell Ratzlaff, interviu personal, septembrie 2006.

2. Peter Hoddie, interviu personal, septembrie 2006.
3. Steve Jobs: The Rolling Stone Interview. He changed the computer industry. Now hes after the music business de Jeff Goodell, postat pe 3 decembrie 2003.
(http://www.rollingstone.com/news/story/5939600/steve_jobs_the_
rolling_stone_interview)
4. The Guts of a New Machine de Rob Walker, New York Times
Magazine, 30 noiembrie 2003. (http:/www.nytimes.com/
2003/11/30/magazine/30IPOD.html)
5. Ibid.
6. John Sculley, interviu personal, decembrie 2007.
7. Ibid.
8. Patrick Whitney, interviu personal, octombrie 2006.
9. Steve Jobs on Apples Resurgence.
10. Dag Spicer, interviu personal, octombrie 2006.
11. Guy Kawasaki, interviu personal, octombrie 2006.
Capitolul 3: Perfecionism
1. Steves Two Jobs de Michael Krantz, Time, 10 octombrie 1999.

(http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,32209-2,00.
html)
258
2. Paul Kunkel i Rick English, Apple Design: The Work of the

Apple Industrial Design Group (Ed. Watson-Guptill Publications,
New York, 1997), p. 22.
3. Ibid., p. 13.
4. Ibid.
5. Ibid., p. 15.
6. Ibid., pp. 28-37
7. Ibid., p. 26.
8. Andy Hertzfeld, Revolution in the Valley (Ed. OReilly Media,
Sebastapol, California, 2004), p. 30.
9. Signing Parry, Andy Herrzfeld, Folklore.org. (http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Signing_Party.
txt&showcomments=1)
10. Citat n Steven Levy, Insanely Great: The Life and Times of Macintosh, the Computer That Changed Everything (Ed. Penguin,
New York, 1994), p. 186.
11. Why We Buy: Interview with Jonathan Ive de Charles Fishman,
Fast Company, octombrie 1999, p. 282. (http://www.fastcompany.com/magazine/29/buy.html)
12. Ibid.
13. PC Board Esthetics de Andy Hertzfeld, Folklore.org (http://
www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=PC_
Board_Esthetics.txt)
14. John Sculley, Odyssey: Pepsi to Apple: The Journey of a Marketing Impresario (Ed. HarperCollins, New York, 1987), p. 154.
16. The Guru: Steve Jobs de Charles Arthur, The Independent (Londra, Marea Britanie), 29 octombrie 2005.
17. The Wired Interview: Steve Jobs: The Next Insanely Great
Thing de Gary Wolf, Wired, nr. 4.02, februarie 1996.
18. The Observer Profile: Father of Invention de John Arlidge, The
Observer (Marea Britanie), 21 decembrie 2003.
19. Ibid.
20. Interviu Design Museum, 29 martie 2007. (http://www.designmuseum.org/design/jonathan-ive)
21. Ibid.
22. An Evening into Former Apple Industrial Designers, conferin
public, 4 iunie 2007, Computer History Museum, Mountain
View, California.
23. Ibid.
Note
259
24. Radical Craft: The Second Art Center Design Conference de

Janet Abrams, Core77 website, mai 2007. (http://www.core77.com/
reactor/04.06_artcenter.asp)
25. The Observer Profile.
26. Radical Craft.
27. Interviu cu Jonathan Ive, de Marcus Fairs, iconeye, icon004,
iulie/august 2003. (http://www.iconeye.com/articles/20070321_31)
28. How Apple Does It de Lev Grossman, Time, 16 octombrie 2005.
(http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1118384,00.
html)
29. Interviu cu Jonathan Ive, de Marcus Fairs.
30. Radical Craft.
31. Interviu cu Jonathan Ive, de Marcus Fairs.
32. Ibid.
33. Radical Craft.
34. Interviu Design Museum.
Capitolul 4: Elitism
1. Smithsonian Institution Oral and Video Histories: Steve Jobs.

2. If Hes So Smart Steve Jobs, Apple, and the Limits of Innovation de Carleen Hawn, Fast Company, numrul 78, ianuarie
2004, p. 68.
4. Brent Schlender, Cases in Organizational Behavior (Ed. Sage Publications, Thousand Oaks, California, 2004), p. 206.
5. How Pixar Adds a New School of Thought to Disney de William
C. Taylor i Polly LaBarre, New York Times, 29 ianuarie 2006.
6. Ibid.
8. Joining the Mac Group de Bruce Horn, Folklore.org. (http:/folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Joining_the_
Mac_Group.txt)
9. Eseu de Steve Jobs n primul numr al Macworld n 1984, p. 135.
(http://www.macworld.com/2004/02/features/themacturns20jobs/)
10. Rolling Stone, 4 aprilie 1996.
12. Sculley, Odyssey, p. 87.
13. Geoffrey Moore, interviu personal, octombrie 2006.
14. Dieter Rams, revista Icon, februarie 2004.
15. Peter Hoddie, interviu personal, septembrie 2006.
260
16. 10 Years After 1984 de Bradley Johnson, Advertising Age, 10

ianuarie 1994, pp. 1, 12-14.
17. Apple Endorses Some Achievers Who Think Different de
Stuart Elliott, New York Times, 3 august 1998.
18. Heres to the Crazy Ones: The Crafting of Think Different de
Lee Clow and the Team la TBWA\Chiat\Day. (http://www.electric-escape.net/node/565)
20. Ibid., p. 247.
21. Ibid., p. 191.
22. Ibid., p. 29.
23. Ibid.
24. Apple Buffs Marketing Savvy to a High Shine de Jefferson Graham, USA Today, 8 martie 2007. (http://www.usatoday.com/tech/
techinvestor/industry/2007-03-08-apple-marketing_N.htm)
25. Warren Berger, interviu personal, octombrie 2006.
26. Seth Godin, interviu personal, octombrie 2006.
27. I Hate Macs de Charlie Booker, The Guardian, 5 februarie 2007.
(http://www.guardian.co.uk/commentisfree/story/0,2006031,00.
html)
28. Monday Night at the Singles Club? Apples Real People de Andrew Orlowski, The Register, 17 iunie 2002. (http://www.theregister.co.uk/2002/06/17/monday_night_at_the_singles/)
29. Apple Endorses Some Achievers Who Think Different.
30. Ibid.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Capitolul 5: Pasiune
Steve Jobs: The Rolling Stone Interview.

Edward Eigerman, interviu personal, noiembrie 2007.
Sculley, Odyssey, p. 164.
Ibid., p. 165.
John Sculley, interviu personal, decembrie 2007.
Triumph of the Nerds: How the Personal Computer Changed the
World, emisiune TV de la PBS, gzduit de Robert Cringely,
1996. (http://www.pbs.org/nerds/part3.html)
7. Rama Dev Jager i Rafael Ortiz, In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of the Digital World (Ed.
Diane Publishing Co., 1997).
8. Upside.com, iulie 1998.
Note
261
9. The New, Improved Steve Jobs. Interviu cu Alan Deutschman,

de Janelle Brown, Salon, 11 octombrie 2000. (http://dir.salon.com/
story/tech/books/2000/10/11/deutschman/indexl.html)
10. Lessons Learned from Nearly Twenty Years at Apple de David
Sobotta, Applepeels, 27 octombrie 2006. (http://viewfromthemountain.typepad.com/applepeels/2006/10/lessons_learned.html)
Capitolul 6: Spirit inventiv
1. Apple Puts Power Mac G4 Cube on Ice. (http://www.apple.com/

pr/library/2001/joule/03cube.html)
2. Andrew Orlowski n The Register, 15 martie 2001. (http://
www.theregister.co.uk/2001/03/15/apple_abandons_cube/)
Magazine, 30 noiembrie 2003. (http://www.nytimes.com/
5. The Worlds 50 Most Innovative Companies. Business Week.
(http://bwnt.businessweek.com/interactive_reports/most_innovative/index.asp)
6. Jean Louis Gasse, The Third Apple: Personal Computers and the
Cultural Revolution (Ed. Harcourt Brace Jovanovich, Orlando,
Fla, 1985), p. 115.
7. Apple. Yes, Steve, You Fixed It. Congrats! Now Whats Act
Two? de Peter Burrows cu Jay Greene n Seattle, Business Week,
31 iulie 2000 . (http://www.businessweek.com/2000/00_31/
b3692001.htm)
8. AMR Research, The 2007 Supply Chain Top 25, 31 mai 2007.
(http://www.amrresearch.com/content/view.asp?pmillid=20450)
9. Steve Jobs: The Rolling Stone Interview.
10. The Seed of Apples Innovation de Peter Burrows, Business
Week, 12 octombrie 2004. (http://www.businessweek.com/
bwdaily/dnflash/oct2004/nf20041012_4018_db083.htm)
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Global Innovation 1000 Booz Allen Hamilton, 17 octombrie
2007. (http://www.boozallen.com.au/media/image/Global_Innovation_1000_17Oct07.pdf)
14. The Seed of Apples Innovation.
15. Steve Jobs: The Rolling Stone Interview.
16. Steve Jobs at 44.
262
17. Triumph of the Nerds.

18. Ibid.
19. The Wired Interview: Steve Jobs.
25. Jon Rubinstein, interviu personal, octombrie 2006.
26. Interviu personal, octombrie 2006.
27. Jon Rubinstein, interviu personal, octombrie 2006.
28. Ibid.
29. Reportaj despre discursul lui Ron Johnson la conferina Think
Equity Partners n San Francisco pe 13 septembrie 2006, de Gary
Allen. ifoAppleStore.com. (http://www.ifoapplestore.com/stores/thinkequity_2006_rj.html)
30. Ibid.
31. Commentary: Sorry, Steve: Heres Why Apple Stores Wont
Work de Cliff Edwards, Business Week, 21 mai 2001.
32. Apple: Americas Best Retailer de Jerry Useem, Fortune, 8 martie 2007. (http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/03/19/8402321/)
33. The Stores de Gary Allen, ifoAppleStore.com, 18 octombrie
2007 (http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html)
34. Reportaj despre discursul lui Ron Johnson.
35. Ibid.
36. Ibid.
37. Apple Has a List of 100 Potential Store Sites de Gary Allen,
ifoAppleStore.com, 27 aprilie 2004. (http://www.ifoapplestore.com/
stores/risd_johnson.html)
38. Apple: Americas Best Retailer
39. Apple Has a List of 100 Potential Store Sites.
40. Reportaj despre discursul lui Ron Johnson.
41. Apple Has a List of 100 Potential Store Sites.
Capitolul 7: Studiu de caz
1. Interviu personal, octombrie 2006.

2. Detailed AnalysisApple Warns: Inventories Still Growing, Lops
20% off 2001 Revenue Forecast de Wes George, 6 decembrie
2000. (http://www.macobserver.com/article/2000/12/06.10.shtml)
Note
263
3. Steven Levy, The Perfect Thing: How the iPod Shuffles Commerce, Culture, and Coolness (Ed. Simon & Schuster, New York,
2007), p. 29.
4. iPod Nation de Steven Levy, Newsweek, 26 iulie 2004.
(http://www.newsweek.com/id/54529)
5. Jon Rubinstein, interviu personal, septembrie 2006.
6. How Big Can Apple Get?
7. Apples 21st-Century Walkman CEO Steve Jobs thinks he has
something pretty nifty. And if hes right, he might even spook
Sony and Matsushita de Brent Schlender, Fortune, 12 noiembrie
2001. (http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/11/12/313342/index.htm)
Capitolul 8: Control total
1. Steve Jobs, the iPhone and Open Platforms de Dan Farber,

ZDnet.com, 13 ianuarie 2007.
Maga zine, 30 noiembrie 2003. (http:www.nytimes.com/
3. If Hes So Smart Steve Jobs, Apple, and the Limits of Innovation de Carleen Hawn, Fast Company, numrul 78, ianuarie
2004, p. 68.
4. Mea Culpa de Andy Hertzfeld, Folklore.org. (http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Mea_
Culpa.txt)
5. The Sansa-Rhapsody Connection de James Kim, CNet Reviews,
5 octombrie 2006. (http://reviews.cnet.com/4520-6450_76648758-1.html)
6. Apple Computer Is Dead; Long Live Apple de Steven Levy,
Newsweek, 10 ianuarie 2007. (http://www.newsweek.com/id/
52593)
7. How Apple Does It.
8. iPod Chief Not Excited About iTunes Phone de Ed Oswald, BetaNews, 27 septembrie 2005. (http://www.betanews.com/article/iPod_Chief_Not_Excited_About_iTunes_Phone/1127851994?
do=reply&reply_to=91676)
9. Hardware and Software The Lines Are Blurring de Walt Mossberg, All Things Digital, 30 aprilie 2007. (http://mossblog.allthingsd.com/20070430/hardware-software-success/)
10. Getting in the game at Microsoft. Robbie Bachs job is to make
264
software giants entertainment division profitable de Dan Fost i

Ryan Kim, San Francisco Chronicle, 28 mai 2007. (http://
www.sfgate.com/cgi-bin/article.cgi?f=/c/a/2oo7/05/28/MICROSOFT.TMP)
11. Sell digital experiences, not products. Solution boutiques will
help consumers buy digital experiences de Ted Schadler, Forrester Research, 20 decembrie 2005. (http://www.forrester.com/Research/Document/Excerpt/0,7211,38277,00.html)
13. Hardware and Software.
15. How Big Can Apple Get?
Capitolul 9: Btlia lui Steve Jobs cu cancerul
1. Meet Tim Cook: The Man in Charge of Apple de Priya Ganapati,

Wired.com., 14 ianuarie 2009. (http://blog.wired.com/gadgets/
2009/01/meet-tim-cook-h.html)
2. Transforming an industry in crisis: Charisma, routinization, and
supportive cultural leadership de Janice M. Beyer i Larry D.
Browning, The Leadership Quarterly, 1999.
3. Steve Ballmer. Remarci fcute n decursul unui interviu la Stanford University Graduate School of Business, 15 martie 2007.
(http://www.microsoft.com/presspass/exec/steve/2007/03-15Stanford.mspx)
4. The Genius Behind Steve de Adam Lashinsky, Fortune, 10 noiembrie 2008. (http://money.cnn.com/2008/11/09/technology/
cook_apple.fortune/index4.htm)
5. Discurs inaugural al lui Steve Jobs la Stanford University, 12 iunie
2005. (http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs061505.html)
INDEX
60 Minutes, 225
A
Adams, Douglas, 75
Adobe, 26, 52
Advanced Technology Group,
25
Advertising Age, 112
Airport, 156, 169, 175
Alcoholics Anonymous, 243
alegtorii de produse, 106
Alienware, 33, 82
Allen, Gary, 184
Amazon Unbox, 218
Amelio, Gilbert, 16, 19-24, 28,
29, 31
AMR Research, 159
Anderson, Fred, 28, 41, 139
Apple Camp, 188
Apple I, 66-67
Apple II, 12, 67-70, 75, 104, 211
reclame pentru, 115
Mac i, 157
Apple Inc.:
brandul i personalitatea,
29-30, 125-130
cderea, 20-23
cercetare-dezvoltare la,
165-167
concedieri la, 35-36
cultura i gndirea, 135-137,
245-248
echipe i parteneriate la,
96-110
inovaii la, 152-192,
245-246, 249
magazinele retail ale, 96,
110, 124, 158-160, 174,
176-182
planul de stock options la,
137-148
plecarea lui Jobs din, 12, 23,
143, 241
procesul Microsoft cu, 28-29
revenirea lui Jobs la, 13,
23-25, 152, 157, 210, 242
schimbrile lui Jobs la,
28-35
secretomania la, 122-125,
202, 205, 238
standardele domeniului i,
173
strategia nodului digital,
161-163, 177, 186-187,
191, 193, 194, 203
AppleTV, 39, 156, 175, 224,
230
Arthur, Charles, 149
Asteroid, 122
AT&T, 17, 213, 221
Atari, 11
Atkinson, Bill, 103, 110
266
B
Bach, Robbie, 226-227
Baig, Edward, 121
Bajarin, Tim, 228
Ballmer, Steve, 165, 243, 248
balonul internet, 164, 181
Barrett, Craig, 163
Barrons, 234
Bell, Gordon, 10
BeOS, 21
Berger, Warren, 125-127, 129
Beyer, Janice M., 242
Bird, Brad, 100, 102
Bloomberg, 236
Booker, Charlie, 128
Booz Allen Hamilton, 166-167
Boston Globe, 38
Brncui, Constantin, 66
Braun, 108, 172
Bray, Hiawatha, 38
Bricklin, Dan, 69
Browning, Larry D., 242-243
Brunner, Robert, 85, 88
Business 2.0, 186
Business Week, 31, 37, 60, 137,
156, 160, 182
C
calculatoare, 68-69
Catmull, Ed, 100, 105, 110
Chiat, Jay, 110, 112
Chiat/Day, 29, 110-114,
125-126
Chieco, Vinnie, 201, 203-205
Clow, Lee, 110, 112, 113, 126,
129
Compaq, 33, 42, 71, 159, 215,
229, 230, 238
CompUSA, 179
Consumer Electronics Show,
120, 163

Cook, Tim, 14, 37, 41, 105, 159,
237-241, 245-246, 248-250,
253
Cornell Engineering Magazine,
197
Cotton, Katie, 234
Creative, 58, 196
D
Day, Guy, 110
Dell, 33, 41, 42, 71, 77, 107,
157-160, 181, 182, 215, 217,
218, 230
Dell, Michael, 107, 155, 159
den Ouden, Elke, 57, 58
Design Museum, 81, 89, 93
Deutschman, Alan, 146
Digweed, John, 85, 86
Disney, 10, 17, 23, 29, 40,
97, 99, 100-103, 124,
250
Disney, Walt, 108
Docter, Pete, 102
Drexler, Millard Mickey, 96,
180, 186
driver software, 215
Dylan, Bob, 35, 113, 209
E
eBook, 90
Edison, Thomas, 113, 155
Eigerman, Edward, 136, 140,
145
Electronic Frontier
Foundation, 123
Ellison, Larry, 28
Engadget, 140
Entertainment Tonight,
112
Esslinger, Hartmut, 70-72
Index
F
Face, 84
Fadell, Tony, 197, 223
Fairbairn, Douglas, 103
Falcon Northwest, 82
Farber, Dan, 208
Fast Company, 77
Fiorina, Carly, 142
FireWire, 174, 194, 196
Flickr, 222
Foden, Athol, 204-205
Forbes, 122
Ford, Henry, 16, 59, 72, 155,
158
Forrester Research, 227
Fortune, 14, 34, 35, 44, 100,
105, 122, 138, 152, 184, 187,
201, 233
Frankston, Bob, 69
Frog Design, Inc., 71
Fujitsu, 196, 197
G
Gap, The, 178, 189, 182
Garriques, Ron, 107
Gartner Inc., 34
Gasse, Jean Louis, 21, 158
Gates, Bill, 12, 28, 29, 37, 38, 52,
125, 134, 158, 163, 165, 210,
243, 248
Gateway, 33, 181, 183
Genius Bar, 178, 187-189
Glaser, Rob, 212
Godin, Seth, 127
Goldstein, David A., 182
Goodby Silverstein, 126
Gore, Al, 139
Grinyer, Clive, 83
H
Heathkits, 11, 171
Heinen, Nancy, 139
267
Hertzfeld, Andy, 74, 75, 104,

110, 133, 145, 216
Hewlett, Bill, 69,
Hewlett-Packard, 33, 55, 68-69,
73, 126, 138, 142, 145, 167,
195, 200
Hoddie, Peter, 27, 36, 38, 53-56,
109, 150
Hodgman, John, 127, 128
Horn, Bruce, 103
I
IBM, 20, 30, 70-71, 108, 111,
126, 139, 152, 215, 228-229,
238, 243
iBook, 36, 90, 167, 203
iLife, 52, 220, 224
Im a Mac/Im a PC, campania,
127
iMac, 14, 37, 38, 46, 53, 84,
90-92, 97, 122, 217
ambalajul, 7, 76-77
cablul de alimentare, 89
ecranul, 89-90
numele, 203
prezentarea, 63-65
uniti pentru inscripionarea CD-urilor i, 194, 195
video i, 194
iMovie, 163, 194, 203, 222-224
inovaia, 152-192, 245-246, 249
Intel, 39, 173, 217, 229, 239,
243
interfaa grafic
cu utilizatorul (GUI), 75,
134, 169
iPhone, 8, 9, 13, 18, 39, 40, 42,
52, 91, 95, 108, 120, 140-141,
156, 159, 175, 177, 203, 205,
208-209, 211, 213-214,
220-221, 224, 230, 239, 244
268
iPod, 9, 13, 33, 40, 52, 54,

56-57, 90-93, 97, 124, 131,
135, 141, 154, 156, 159, 173,
175, 176, 178, 182, 214, 219,
223, 225, 227, 230
acumulatorul, 93
dezvoltarea, 193-207
jackul ctilor, 77
modernizarea, 219
numele, 201-205
reclame pentru, 110, 118,
125
rotia pentru navigare,
200, 247
Touch, 228
Windows i, 9, 173-175
iTunes, 9, 17, 40, 56, 160,
167, 174, 193, 195,
200-201, 210-212, 214,
219-224
Ive, Heather, 83
Ive, Jonathan, 16-17, 36-37,
57-58, 77, 80-94, 96-97,
106, 110, 152, 199, 201,
207, 237, 250
J
Janes, Michael, 239
Jay Z, 126
Jobs, Clara, 10
Jobs, Paul, 10
Jobs, Steve:
cancerul, 14, 232-253
pasiunea, 131-151, 243,
246
silit s plece de la Apple,
12, 23, 143, 241
revine la Apple, 13, 23-25,
152, 157, 210, 242
copilria, 11-12, 171, 210
Johnson, Bradley, 112

Johnson, Ron, 105, 110, 124,
138, 181, 184-191
Joswiak, Greg, 195, 197
K
Kamen, Dean, 249
Kardon, Harman, 93
Kawasaki, Guy, 16, 60-61
Kay, Alan, 110
Kirk, Anu, 219
Kottke, Daniel, 98, 216
Kramer, Roderick, 142-143,
145, 147, 149
L
LaBarre, Polly, 100-102
Land, Edwin, 16, 155-156, 173
Lasseter, John, 17, 97, 100, 102,
105, 110
Leonardo da Vinci, 172
Lewis, Reggie, 143
Lisa, 73
Long, Justin, 127, 128
Loudeye, 224
Lucas, George, 13
Lutz, Bob, 107
M
Mac-uri, 12-13, 156, 174
Apple II i, 157
clone de, 20, 30
sloturi de extensie i,
215-216
MacBook, 33, 90-91, 108, 159,
170, 217
Macintosh SE, 71
Macintosh, iniial, 7, 72-76, 103,
134, 211, 214
absena ventilatorului
pentru rcire, 209
designul, 73-76
Index
echipa pentru, 103-104, 110,

133-135
fixarea preului, 108
placa de baz, 78
reclama TV pentru, 29, 110
Mac mini, 39, 153, 217
Mac OS, 20, 44-45, 46, 47, 50,
53, 62
Mac OS X, 13, 44, 46, 52, 131,
149, 221
Mac Pro, 81
Macromedia, 52
MacWeek, 124
Macworld, 104, 134, 250
Macworld, conferine, 53, 115,
118-120, 122, 156, 161, 162,
179, 197, 223, 236
Maffei, Gregory, 29
Mandich, Mitch, 37
Manock, Jerry, 68-70, 72-75
Manovich, David, 28, 105
Mavericks at Work
(LaBarre i Taylor), 100
McKenna, Regis, 115
McNamara, Robert, 142, 145
McNichol, Tom, 121
Memphis, 70
Mercer, Paul, 199
Michelangelo, 172
Microsoft, 15, 17, 20, 132, 157,
158, 165, 209, 212, 214, 229,
230, 242, 243, 248
Im a Mac! Im a PC,
campania i, 127
cercetare-dezvoltare la,
165-167
Internet Explorer, 28
Mac OS X i, 52
Office, 28, 45, 158, 220, 221
PlaysForSure, 212, 218-220,
225
269
procesul Apple cu, 28-29

Vista, 120, 165
Windows Media, 212
Windows, 9, 20, 28, 30, 82,
127, 158, 174, 212, 216,
217, 220, 221
Zune, 210, 223, 225, 227,
228, 230
Miramax, 142
Moore, Geoffrey, 106-108
Morita, Akio, 60, 108, 171
Morris, Errol, 128
Mossberg, Walt, 121, 152, 226,
230
Motorola, 20, 30, 107
Munster, Gene, 244
Myhrvold, Nathan, 167
N
Napster, 13, 194, 212
Nelson, Randy S., 101
Netscape, 29
New York Times, 21, 120,
121, 129, 154, 212, 235
Newsweek, 122, 195, 221
Newton, 25, 31, 32, 36, 41, 157
NeXT, 13, 21-26, 28, 36, 44, 45,
54, 98, 105, 136, 153, 172,
196
NeXT Cube, 153
NeXTstep, 45, 46
Nixon, Richard, 142
Nocera, Joe, 235-236
Nokia, 156, 159, 182, 214, 224
Nomad Jukebox, 58, 196
Norman, Don, 25
Noyce, Bob, 243
O
Odyssey (Sculley,
autobiografie), 117, 251
270
Oliver, Jim, 26-28, 31, 35-36, 97

Olivo, Allen, 129
Oppenheimer, Peter, 105, 234
Orlowski, Andrew, 129
Osborne, efectul, 52, 239
Ovitz, Mike, 143-144
Oyama, Terry, 72-75
P
Palm Pilot, 32, 45, 200-201
Papermaster, Mark, 237
Patton, George S., 143
PC-uri, 33, 82, 157, 162,
211-212, 215, 228-229
PDA-uri, 41-42, 157
Pepsi, 97, 115-119, 132
Perot, Ross, 147
Picasso, Pablo, 35, 113, 170, 209
Pixar, 10, 13, 17, 23-24, 34, 4041, 97, 99-105, 110, 125, 139,
145, 149, 250
bloggeri la, 124
Universitatea, 102
Pixo, 199
playere MP3, 9, 57, 58, 131,
163, 168, 187, 194, 200-201,
211, 212, 214
Pogue, David, 121
PortalPlayer, 198
Power Mac G3, 37
Power Mac G4 Cube, 152-154
Power Mac G5, 81, 82
Power Mac, 91
PowerBook, 37, 91
procesul generare i testare,
88, 161, 250
produse Apple:
abordarea sistemic (integrarea vertical) i,
222-226, 228-229

campanii de marketing
pentru, 119-122, 124
concentrarea companiei
asupra, 163-165
designul, 53-56, 63,95
despachetarea, 7, 76-78
integrarea, 220-222
linia de, 25, 26-28, 37-40,
242
magnei n, 170-171
materiale i procese de fabricaie, 71, 90-94
prietenoase cu Windows,
173-175
publicitate, 30, 110-119,
122, 124-130
Q
QuickTime, 27, 36, 54-55, 200,
223
R
Rams, Dieter, 108
Ratzlaff, Cordell, 45-51, 53, 96,
149
RealNetworks, 212, 225
Register, 149, 154
revoluia muzicii digitale,
194-195
Rice, Garret L., 21
Robbin, Jeff, 195, 200-201
Rolling Stone, 131, 135, 159,
168, 231
Rubinstein, Jon, 28, 37, 105,
106, 110, 173, 174, 176,
196-199, 223,
S
Samsung, 182, 221
San Francisco Chronicle, 226
SanDisk, 218-219, 225
Index
Schaaf, Tim, 225

Schiller, Phil, 48, 124, 199, 200,
236-237, 247, 250
Schmidt, Eric, 13
Scott, Ridley, 111
Sculley, John, 12, 16, 23, 32, 57,
59, 79, 85, 106, 108-109, 112,
115-118, 132-133, 141, 155,
171-172, 210, 241, 249, 251
SEC, 15, 22, 138-139
Sematech, 243
Serlet, Bertrand, 46, 150
sloturi de extensie, 215-216
Smith, Burrell, 103, 110
Smithsonian Institution, 96
Snell, Jason, 250
Snow White, limbaj
de design, 71
Sobotta, David, 146
Sony, 17, 39, 40, 55, 60, 70, 108,
156, 172, 182, 198, 206, 225, 226
Walkman, 39, 55, 60, 171,
175, 176, 223
Soundjam MP, 195
Spicer, Dag, 60
Spindler, Michael, 16, 20
Stanton, Andrew, 102
Starr, Kevin, 10
Stringer, Howard, 39, 175, 225
Summers, Larry, 149
Switchers, campanie, 128
tiina, teoretic sau aplicat,

165-167
T
Tangerine, 84
Target, 124, 181, 185
Taylor, William C., 100-101
TBWA\Chiat\Day, 29, 110
271
telefoane mobile, 38, 42, 162,

196-197, 199
Tessler, Larry, 143
Tevanian, Avadis Avie, 28, 37,
105, 150
Think Different, campanie,
30, 111, 113, 114, 127, 129
Tiffany, Louis Comfort, 172
Time, 7, 13, 23, 29, 30, 34, 63,
64, 87, 122, 139, 172, 230
Toshiba, 197, 198
Toy Story, 10, 23, 34, 99
Traversarea abisului
(Moore), 107
U
uniti pentru inscripionarea
CD-urilor, 194-195
Upside, 144
USA Today, 121
USB, 39, 168-169, 173, 174,
196, 217
V
VisiCalc, 69, 211
VTI, 103
W
Walker, Rob, 154
Wall Street Journal, 41, 119,
121, 152, 180, 230,
Warnock, John, 26
Wasko, Tim, 54-55, 200
Watson, Thomas, Jr., 108
Weber, Max, 242, 243
Weinstein, Harvey, 142, 149
Welch, Jack, 235
Whipple, Allen Oldfather, 233
Whitney, Patrick, 59, 60
Whole Foods, 190
272
WiFi, 156, 169, 175, 217, 224,

227, 228
Wilson, Bill, 243
Wired, 65, 121, 170
Wired.com, 239
Woolard, Edgar, Jr., 31
Worldwide Developers
Conference, 166, 233
Wozniak, Steve, 11, 12, 17,
66-68, 97-98, 105, 110, 211

Wright, Frank Lloyd, 113, 172
Wu, Shaw, 244
X
Xbox, 17, 45, 210, 211, 226, 230
Xerox, 157, 169
Y
Yoffie, David, 120
York, Jerry, 139

Kahney Leander-In Mintea Lui Steve Jobs

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Kahney Leander-In Mintea Lui Steve Jobs

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Leander Kahney

n mintea lui Steve Jobs

Redactor: Sorin Paliga

Copiilor mei Nadine, Milo, Olin i Lyle;

1. Concentrare: cum a fost salvat Apple

2. Despotism: focus grupul de o persoan de la

3. Perfecionism: proiectarea produsului

4. Elitism: angajai numai juctori de top,

5. Pasiune: lsarea unei urme care va dinui

6. Spirit inventiv: de unde provine inovaia? ..... 152

7. Studiu de caz: cum s-a coagulat totul

8. Control total: ntregul material ....................... 208

9. Btlia lui Steve Jobs cu cancerul .................... 232

N MINTEA LUI STEVE JOBS

funcioneaz iPhone-ul, pn la magazinul virtual de muzic

* IT = Information Technology, tehnologia informaiilor. (n. trad.)

virtual, compatibilitatea cu sistemul de operare Windows, i-a

N MINTEA LUI STEVE JOBS

for de neoprit, cu care nici mcar Microsoft nu mai poate

n coal, Steven Paul Jobs, botezat aa dup tatl su

N MINTEA LUI STEVE JOBS

* CEO = Chief Executive Officer, adic eful companiei. (n. red.)

N MINTEA LUI STEVE JOBS

Apple producea iMac-uri cu uniti DVD i le promova drept

petrece concediile n Hawai. Salariul primit de la Apple este

N MINTEA LUI STEVE JOBS

utilizat, mai ales de cei fr talent tehnic. El a fcut i refcut

ratori creativi de clas mondial: Steve Wozniak, Jonathan Ive

* Cea mai mare companie de telecomunicaii din SUA. (n. trad.)

N MINTEA LUI STEVE JOBS

nat pentru preluarea iPhone-ului fr s fi vzut mcar un prototip!

CUM A FOST SALVAT

ntr-o diminea nsorit de iulie a anului 1997, Steve Jobs

N MINTEA LUI STEVE JOBS

CDEREA COMPANIEI APPLE

Cderea fusese rapid i dramatic. n anul 1994, Apple

Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu

* De la grec. kleptein a fura i kratos conductor: efia hoilor. (n. red.)

N MINTEA LUI STEVE JOBS

apreciate, graie crora alte companii puteau scrie foarte uor

Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu

dolari. Jobs a revenit la Apple n calitate de consilier special

APARIIA LUI ICEO

Iniial, Jobs ezita s-i asume vreun rol n Apple. El era

N MINTEA LUI STEVE JOBS

Prerea general era c Jobs l-ar fi ndeprtat pe Amelio

n cteva rnduri, Amelio l-a acuzat pe Jobs de aranjarea

* Aluzie la seria de produse Apple al cror nume este precedat de i: iMac

Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu

consiliul de administraie al companiei l-a desemnat n mod

N MINTEA LUI STEVE JOBS

conducere. Cunoscut sub abrevierea ATG, grupul era divizia

ANALIZA LUI STEVE

La cteva zile dup revenirea la Apple ca iCEO, Jobs s-a

Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu

Jobs s-a instalat ntr-o sal mare de conferine i a chemat

N MINTEA LUI STEVE JOBS

Jobs a declarat simplu: Trebuie s ne concentrm i s facem

ACTIVELE LUI APPLE

n urmtoarele sptmni, Jobs a fcut cteva schimbri

Microsoft. Jobs a pus capt unui vechi i pgubitor proces

Concentrare: cum a fost salvat Apple de un nu

Brandul. Jobs a neles c, dei produsele erau adesea slabe,

N MINTEA LUI STEVE JOBS