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grandes cuentas.
De BURNETT, Ken. Para ser utilizado en el aula por la Escuela de Postgrado de la UPC, con fines exclusivamente acadmicos.
Cunto sabe
realmente
clientes?
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AUTOEVALUACIN
Antes de pasar al siguiente captulo, considere qu clase de negocio se
adapta mejor a su compaa, as como la importancia de la contribucin realizada por estos factores de la relacin con el cliente al logro de los objetivos de su compaa.
Escala 1
w
w
w
l1J
1 2 3 4 5
1
Potencial de beneficios
f1
l~
lzJ
U!J
b.Q]
ll
1
l
1
de referencia)
lDJ
l!gJ
l1m
l.!.z1
l!
!
b.m
ll
1!,
~~~
}L
'
Otros factores
LIENTE CLAVE?
que la seleccin y la fijacin de clientes como objetivo es evidente. Para muchos proveedores esto es as, pues la infraestructura de
sus industrias ser lo que dicte sus prioridades. Por ejemplo, cualquier
proveedor alimentario de produccin en serie del Reino Unido debe dirigirse a las cinco mayores cadenas de supermercados si es que esta compaa aspira a conseguir una cuota de mercado. Los fabricantes de
aviones tienen unos puntos de venta para sus productos claramente definidos y en algunos pases, las compaas mdicas y farmacuticas slo
contarn con un cliente principal para sus productos, como el Servicio
Nacional de Salud (NHS) en el Reino Unido. No obstante, incluso dentro de estas industrias, existe un grado de eleccin determinado por la
probabilidad de xito, pues se producirn diferentes sinergias con cada
comprador de comestibles, cada lnea area tiene una escala de tiempo
para reequiparse y existe una gran variedad en el tamao y la influencia de diferentes hospitales y prcticas generales en el NHS.
Su propsito es el de definir el tipo de negocio que necesita para alcanzar sus objetivos corporativos y los clientes donde dicho negocio se
encuentra disponible. Sus objetivos corporativos abarcarn no slo ingresos y beneficios, sino la direccin de su negocio, nuevos mercados,
nuevas tecnologas, expansin geogrfica, nuevos productos y la supervivencia. Usted intenta ejercer una medida de control sobre su base
de clientes. Comience formulndose las siguientes preguntas:
La gestin del cliente clave trata del volumen, los ingresos y los beneficios, pero va ms all que la gestin del cliente mayor o principal
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en el sentido de que abarca todos los aspect os de la planificacin corporativa, el crecimiento y la supervivencia. Cada cliente clave es, en
efecto, un segmento de mercado. Tenemos que desarrollar un proceso
para evaluar nuestra cartera de clientes real y potencial de forma obj etiva, utilizando los mismos principios que utilizamos para la segmentacin del mercado. Este proceso de evaluacin se basa en los aspectos
atrayentes de un cliente o de un contrato, y una evaluacin realista de
nuestra probabilidad de xito con dicho cliente o contrato, determinada por el status actual de nuestra relacin con este clientl:).
Los criterios por los que vamos a medir los aspectos atrayentes d e
nuestros clientes y el status actual de nuestra relacin con dicho clien te deben ser acordados. Estas dos mediciones se utilizarn como la base
de una matriz que desplegar nuestra cartera de clientes real y pot encial, y en virtud de la cual se acordar la estrategia para cada cliente
principal y el modo en que nuestros recursos van a ser asignados para
obtener los mejores resultados.
ste es el amplio principio de la planificacin estratgica <lel cliente, aunque se producirn variaciones en funcin de los diferentes tipos
de negocio (pueden verse algunos en los ejemplos que aparecen en este
captulo). Los criterios que usted adopta son especficos de su negocio
y cada cliente real o potencial es medido segn dichos criterios.
Unas relaciones exitosas continuas necesitarn una mayor flexibilidad operacional e inversin en nuevos productos, y puede que en nuevas organizaciones y destrezas empresariales. Las consecuencias de
estos cambios obligan a adoptar algn cuidadoso enfoque estratgico en
la seleccin de aquellos clientes potenciales con quienes se van a desarrollar dichas relaciones.
--~ ~.
Son las caracter sticas fsicas del entorno de la comprav enta, los beneficios tangibles de la relacin que se refieren en particula r a las ventajas competit ivas o el empuje estratgic o demostra do por el proveedo r
(como el precio, los resultado s, la calidad o la fuerza de la marca).
El objetivo demogr fico se ver fuerteme nte influido por el potencial de las ventas, los beneficio s y el crecimie nto, tal y como se
demostr utilizand o el anlisis de Pareto. Vilfredo Pareto fue un economista italiano de finales del siglo XIX que desarroll el Principio de
Pareto para describir la concentr acin de riqueza e ingresos de Italia.
En ocasione s se le llama tambin la regla 80:20, que puede resumirs e
como que el 80 por ciento los resultado s surgen del 20 por ciento de las
causas posibles. As, en muchas compa as el 80 por ciento de los ingresos provendr del 20 por ciento de la base de clientes, el 80 por ciento de los beneficio s derivar del 20 por ciento de los producto s, y el 80
por ciento de los problema s es creado por el 20 por ciento de las personas, etctera.
En publicida d, el efecto de Pareto es reconoci do en el uso del producto y se conoce como "la mitad fuerte", es decir, un alto porcenta je
del producto es utilizado solament e por la mitad de los comprad ores totales. Un estudio estadoun idense sobre los medios de comunic acin y
los mercados realizado por Simmon s Market Research Bureau identific el efecto de "la mitad fuerte" en consumid ores de cola, cerveza, bourbon, jabn y papel higinico entre otros.
Cola: consumi dores 67 por ciento (mitad dbil17 por ciento; mitad
fuerte 83 por ciento).
Cerveza: consumi dores 41 por ciento (mitad dbil13 por ciento; mis tad fuerte 87 por ciento).
Bourbon: consumi dores 20 por ciento (mitad dbil 5 por ciento; mitad fuerte 95 por ciento).
73
74
Jabn: consumidores 94 por ciento (mitad dbil 25 por ciento; m itad fuerte 75 por ciento).
Papel higinico: consumidores 95 por ciento (mitad dbil 29 por
ciento; mitad fuerte 71 por ciento).
Psicogrficos
Son los valores y las actitudes compartidos por proveedores y clientes,
y son los aspectos ms intangibles de una relacin, como el estilo de negociacin, la cooperacin cuando surgen problemas y la utilidad o la rpida respuesta cuando las cosas van mal. La psicografa define tanto a
personas como a compaas y, mediante la segmentacin de su universo
de clientes en funcin de valores y actitudes, se da el primer paso en
4.
Estragegia nueva
+15%
-10%
-3%
+22%
+3%
-9%
+12%
-18%
-4%
-4%
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Volumen
Existe volumen suficiente? Su negocio est dirigido hacia el volumen? El volumen va a ser enviado a un lugar o a varios? Cul es product mix? Se encuentra en un gran pedido o est fragmentado por
volumen en varios pedidos, lo que requiere una ad;ministracin compleja? Cmo se adaptan los momentos mximos y mnimos en la demanda del cliente a su capacidad de produccin? Los productos
implicados son estndares o especiales? El nivel o tipo de volumen
afectar a los negocios con otros clientes clave? Es el volumen un
compromiso demasiado grande para un cliente de su compaa?
Crecimiento del cliente
Es el ndice de crecimiento del cliente acorde con el de su industria? Cmo es el ndice de crecimiento del cliente en comparacin
.con el de otros clientes? El cliente est creciendo con demasiada rapidez para su estabilidad financiera o recursos de gestin? Cules
son las consecue ncias del crecimie nto en cuanto a la presin en los
mrgenes futuros en la relacin?
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GE ST I N DE LA RE LA
CI N CO N EL CL IEN
TE CL AV E (KC RM )
Co mp lej ida d de l pr od uc to
P ue de el cli en te ha ce r fre nte
a la co mp lej ida d de su pro
du cto ?
C u les so n los co ste s ed uc ati
vo s y for ma tiv os ne ces ari os pa
ra la intro du cc in de su pro du cto ?
Po ten cia l de va lor a ad ido
S u pro du cto cre a va lor a ad
ido pa ra el neg t?c io de su cli
en te? Es
el va lor a ad ido su fic ien te pa
ra da rle a us ted ma rge n pa ra
fija r un
pre cio alt o?
Te cn olo ga
P ue de el cli en te cla ve uti liz ar
y va lor ar los co no cim ien tos esp
eci ale s
qu e us ted tie ne , as co mo la tec
no log a de su pro du cto ? L a
rel aci n
le pe rm iti r a us ted la po ten cia
ci n y el de sar rol lo de su tec
no log a?
S e va a be ne fic iar de la ex pe
rie nc ia de l cli en te?
Di fer en cia ci n
E l cli en te cla ve pe rci bir su
pro du cto o ser vic io co mo dif
ere nte de
otr os?
Ex clu siv ida d
S er us ted el n ico pro ve ed
or pa ra est e cli en te en su ca
mp o? En
qu me did a el sta tus de pro ve
ed or n ico es ac ep tab le pa ra
el cli ente?
La co mp ete nc ia po r el nego
cio de l cliente
Co nc en tra ci n
C u nto s ca nd ida tos ser ios co
mp ite n po r el ne go cio o el co
ntr ato de
est e cli en te cla ve ? H ast a qu
pu nto est n arr aig ad os los
pro ve ed ores ex ist en tes ?
Ca pa cid ad y ne ce sid ad
H ast a qu pu nto la ca pa cid
ad co mp eti tiv a est pre pa rad
a y dis po nib le pa ra el ne go cio de est e
cli en te cla ve ? H ast a qu pu nto
la com pe ten cia qu ier e o ne ce sit a el
ne go cio ?
Ba rre ras de en tra da
C on qu efi cac ia se res tri ng
e ela cc eso a est e ne go cio de
bid o a cos tes , ex ist en cia s, reg ula cio ne s,
for ma ci n, etc .?
Ba rre ras de sal ida
Q u gra do de dif icu lta d tie ne
de sb an ca r de l me rca dd o a los
pro ve edo res ex ist en tes ?
La traduct ora ha optado por la utilizac in del trmin o ingls share para
indicar la
particip acin en los negoci os de una empres a, debido a que se adapta
mejor al conten ido del libro .
79
'
'
lit
80
(como producto s problem ticos o emplaza mientos donde se obtengan pocos resultado s)?
Recursos
Qu comprom iso de recursos ser necesario para asegurar este negocio? Estos recursos pueden adquirirs e fcilment e? Se ver la asignacin de recursos a otros clientes afectada negativa mente?
La cuota de mercad o
La concienc ia -de la importan cia de la cuota de mercado probable mente comenz en los afias treinta, cuando la nueva ciencia emergen te d el
estudio del tiempo y el movimie nto se vincul a la nueva industria de
la construc cin de aviones en los Estados Unidos. La compren sin
de que cada vez que la experien cia en la construc cin de un avin se repeta, la tarea resultaba ms eficaz y ms rentable, dio lugar a la idea d e
la curva de experien cia. Incluso la mejora en la producti vidad fue cuantificada. Cada vez que el volumen de experien cia acumula do se dobla,
el coste unitario debera reducirse entre un 15 y un 25 por ciento. Por
ejemplo, si usted hubiera construid o 100 motocicl etas y la fabricaci n
de las 100 motocicl etas le costara 1.000 dlares, entonces 200moto ci-
81
le costar an 800 dlare s (1.000 -20 por cient o), 400 motoc icletas
costar an 640 dlare s (800-2 0 por ciento ) y 800 motoc icletas le cos512 dlare s, o el 20 por ciento menos que 400 motoc icletas .
Es eviden te que, debido a que duplic ar su experi encia acumu lada
se convie rte progre sivame nte en algo ms dificul toso, la reducdel coste unitari o tambi n es ms difcil de lograr. Repres entado
~---ente ,
la curva de experi encia muest ra unas reducc iones de cosexcesiv as y drstic as en las etapas tempra nas, pero la curva decrea medid a que las econom as de escala son ms difcil es de lograr.
Aqu surge la primer a advert encia. La reducc in del coste unitar io
slo produc ir si se provoc a, no se produc e autom ticam ente. En teora, la compa a que tenga la mayor experi encia acumu lada deber a dis~
frutar del coste unitar io menor y encont rarse en una posici n ptima
para defend erse de cualqu ier agreso r menor , por ser el produc tor de menor coste, pero las compa as con una elevad a cuota de merca do a veces se confa n y no logran las econom as de escala que genera n los
ingresos que puede n reinve rtirse en promo cin o desarr ollo del producto.
.u ........
En la poca en que British Oxyge n gozaba de un verdad ero monopolio en la provis in de gas indust rial en el Reino Unido , no habra sido
viable para un compe tidor americ ano introd ucirse en el merca do britnico. Sin embarg o, lo hiciero n y tuviero n xito, porque British Oxyge n
no haba reduci do sus costes confor me a la escala de su operac in. Air
Products no slo tuvo xito gracias a la inefica cia de su compe tidor, sino
a que organi z una campa a selecti va de cliente clave, selecc ionand o
cuidad osame nte sus cliente s y dejand o a British Oxyge n con un sinfn
de estable cimien tos geogr ficame nte disper sos con menor volum en y
gastos de distrib ucin. Los ltimo s 20 aos han sido testigo s de la disoluci n gradua l de British Oxyge n, cuyos compo nentes posibl ement e
termin en en manos de sus antigu os rivales france ses e, irnica mente ,
americ anos.
La idea de la cuota de merca do es que el volum en signifi ca costes
unitari os menor es, lo que permit e la invers in en precio s menor es, el
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bios de estilo que resultar on de la introdu ccin de las televisi ones con
pantalla plana y Kodak se encontr aba decidid amente anclada a su base
de pelcula fotogrf ica mientra s el mundo se mova hacia las imgen es
por ordenad or. El fabrican te de duchas Mira declin la oferta de una vlvula termost tica innovad ora de su invento r, quien cre Aqualis a y gan
una cuota de mercad o importa nte.
El tamao importa en las industrias dirigidas hacia el coste, pero
no es el tamao absoluto, sino el tamao en relacin
con la compet encia el que es crtico.
de vida
El concept o de ciclo de vida sugiere que los produc tos y mercad os tienen un ciclo de vida de demand a, cuyas etapas influye n eh la estrategia y las tcticas , especia lmente en lo que respect a a la fijacin de
ios y la rentabi lidad. El ciclo suele tener forma de una S (aunque
se han reconoc ido muchas otras formas) y consist e en cuatro etapas diferentes: introdu ccin, crecimi ento, madure z y declive. En la gestin de
los clientes clave, la compre nsin de las consecu encias de estas etapas
para sus negocio s y el efecto probabl e en sus poltica s de compra y las
relacion es es esencia l.
Durante la etapa de introdu ccin de un product o, es probabl e que un
negocio tenga un crecimi ento menor y benefic ios mnimo s, o incluso negativos y como cliente clave, posible mente demand e a los proveed ores
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modific aciones tcnica s, inversi n especul ativa en maquin aria y cualquier cosa que reduzca la carga financi era a corto plazo. Esto podra in cluir la promoc in conjunt amente financi ada o el desarro llo t cnico,
facilida des de pago ampliad as, almace namien to de envos, acuerdo s de
retrove nta, etc. La poltica de precios de cliente clave en el mercad o
afectar a la tendenc ia financie ra, siendo las poltica s de fijacin de precios ms exigent es que las tcticas de rebaja de precios .
La etapa de crecimi ento est marcad a por una subida rpida de las
ventas y un aument o de benefic ios que pueden ser reinver tidos para financiar el crecimi ento y la lucha contra una compet encia atrada por las
dinmi cas de crecimi ento del mercad o. El cliente clave puede reducir
sus precios de mercad o, mejorar el produc to o introdu cir una gama m s
amplia de segmen tos de mercad o y canales de distribu cin.
Cualqu ier gesto de apoyo por parte de los proveed ores en estas reas
puede ser bien recomp ensado en el momen to en que el produc to del
cliente se introdu zca con xito en la etapa de madure z, cuando el crecimient o de las ventas se reduzca , pero los benefic ios comien cen a estabiliza rse. La compa a buscar nuevas estrateg ias innovad oras para
renovar el crecimi ento de las ventas, incluye ndo el produc to y las modificaci ones en el marketi ng mix. En este momen to, el produc to y el servicio del proveed or debera n estar integra dos en la especif icacin del
cliente y el proveed or debera disfruta r de una particip acin adecuad a
de los benefic ios.
Finalm ente, el produc to del cliente entra en la etapa de declive, en
la que poco puede hacerse por detener el deterior o de las ventas y los
benefic ios. El cliente y el proveed or deben identifi car los product os verdaderam ente dbiles y desarro llar para cada uno de ellos una estrategia apropia da de continu acin, centrndos~ en obtener de ese product o
todo lo posible o retirarlo progres ivamen te, de modo que se minimi cen
las prdida s para ambas partes.
Las cuatro etapas tienen consecu encias para los proveed ores:
La etapa de introdu ccin es una etapa arriesga da, en la que el proveedor debe decidirs e por la probab ilidad de :iito y los recurso s que
deben invertir se.
La etapa de crecimi ento requier e decisio nes sobre el compro miso de
capacid ad y extensi n, as como cuidado sos clculo s de volume n y
preCIO.
La participacin en la recogida de beneficios en la etapa de madurez depender de lo indispensable que sean el producto del proveedor para el cliente y de la capacidad de resistencia a la tentacin de
abusar de esa dependencia en los intereses de la cooperacin futura en nuevos productos.
La molestia de seguir proporcionand o un producto menos rentable
durante la etapa de declive puede tener que ser compensada con la
perspectiva de colaboraciones futuras en nuevos productos dentro de
una relacin probada y bien establecida.
El anlisis del ciclo de vida puede aplicarse tanto para personas
como para productos. Un nuevo negocio puede ser creado por un innovador, que lo incorpora l solo en la etapa de introduccin. Cuando
el negocio pasa a la etapa de crecimiento, una nica persona debe tomar demasiadas decisiones y con demasiada rapidez y, tras una gran crisis, la direccin del negocio puede delegar en una serie de equipos de
trabajo o directores funcionales dirigidos por un coordinador. A medida que el negocio se introduce en su etapa de madurez, puede surgir la
necesidad de que un administrador prepare la compaa para la optimizacin de beneficios y el comienzo de la etapa de declive puede requerir q11e una funeraria entierre el negocio con las consecuencias
mnimas posibles. Las personas entonces pueden implicarse en otros
proyectos diseados para ampliar la compaa o la vida del producto.
Si un negocio es designada cliente clave mientras se encuentre en
la etapa de introduccin, la relacin puede estar basada en l trabajo
con un nico empresario autocrtico individual. El gestor de clientes
clave debe prever la etapa de crecimiento cuando el empresario autocrtico sea destituido y cree con sensatez; una red de contactos con quienes en el futuro se encarguen de la toma de decisiones. Desde el comienzo de la madurez, el futuro del cliente clave tiende a encontrarse
ms en manos de los directores financieros. Un gestor de clientes clave efectivo disear planes para dicho cambio de autoridad mucho antes del evento.
Todas las compaas forman parte de una compleja y equilibrada cadena de suministros y el gestor de clientes clave debe reconocer realmente las consecuencias de la posicin de mercado de los clientes clave
en dicha cadena en lo referente a la cuota de mercado y los ciclos de
vida tanto de los productos como de las personas.
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LA REL ACI N
ME DIC IN DEL STA TUS ACT UAL DE
CON LOS CLI ENT ES CLA VE
te, la deci sin de inInde pend iente men te de lo atray ente que sea un clien
reali stas que sean las
verti r slo pued e reali zars e desp us de cons ider ar lo
n con un clien te claopor tuni dade s de que pued a alca nzar se una asoc iaci
una relac in abie rta y
ve. Por ejem plo, sera poco reali sta espe rar tene r
a de su com petid or.
cons truct iva con un clien te que sea prop ieda d excl usiv
indu stria s de repo stePor ejem plo, Proc ter & Gam ble est pres ente en las
pert enec en a Unil ever,
ra y resta urac in dond e vario s clien tes prin cipa les
de pene traci n.
un facto r defi nitiv ame nte !imi tado r para los plan es
clien te ser tan La med ici n del statu s actu al de su rela cin con un
zand o crite rios com o:
to cuan titat iva com o cual itati va, y se reali zar utili
Pas o 1
lista s de crite rios ,
El prim er paso de este proc eso es el de acor dar dos
med ir el statu s acuna para med ir los aspe ctos atray ente s y la otra para
2
El segund o paso es el de sopesa r los criteri os de cada lista utiliza ndo
una escala acorda da en funci n del grado relativ o de import ancia. La
mejor maner a de llevarl o a cabo es media nte el consen so de grupo, abarcando todas las funcio nes del negoci o. Puede n utiliza rse varios mtodos de valora cin:
La valora cin de cada criteri o se acuerd a por separa do en una escala, por ejempl o, de 1 a 5.
La valora cin se realiza a lo largo de los diez factore s que sumen un
total de 25 (o alguna cifra acorda da).
La valora cin del criterio por orden de clasifi cacin utiliza ndo comparaci ones empar ejadas .
Aunqu e este ltimo mtod o es estads ticame nte ms vlido , en realidad el debate y el interca mbio de ideas son lo que benefi cian el proceso. Aunqu e cada criterio deber a ser diferen ciado, no debe permit irse
una valora cin despro porcio nada que distors ione la puntua cin genera l.
3
Cada cliente es puntua do en funci n de los criterio s valora dos en cada lista utilizan do, probab lement e, una escala de O a 4. Una puntua cin de 4 indica un factor que satisfa ce por compl eto los requisi tos ideales del
proveedor. Por ejempl o, una puntua cin de 4 en los 10 factore s de la evaluacin de los aspect os atrayen tes repres enta el nivel ms alto de los factores atrayen tes del cliente para el provee dor. Para cada criterio debe existir
una defjnic in clara de lo que signifi ca cada puntua cin de la escala acordada. Por ejempl o, el criterio de volum en podra especi ficar gamas de volumen de produc to, como por ejempl o o= menos de 50 tonela das, 1 =de
51 a 99 tonelad as, 2 =de 100 a 199 tonelad as, y as sucesi vamen te.
4
El cuarto paso es el de multip licar la puntua cin (0-4) de cada factor
por su valora cin (1-5) para obtene r una puntua cin valora da de ese fac-
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88
(KCRM )
GESTI N DE LA RELAC IN CON EL CL I ENTE CLAVE
tor, y aadie ndo los diez fact ores valora dos a la list a de factore s atrayentes para cada contra to o cliente clave, se calcul a un ndice de rasgos atraye ntes. Cuanto mayor sea el ndice de rasgos atraye ntes, mej or
se adecua rn los interes es del provee dor y del cliente . En el ejempl o de
la Tabla 3.2, la valora cin total se eleva hasta 25, con una puntua cin
mxim a de 4 en cada factor, y la puntua cin mxim a total ser de 1 .000 .
Lo mismo ocurre con la evalua cin del status actual de la relaci n.
Tabla 3.2.
Cliente A
Criterios
Potencial de ventas
15
Margen de beneficios
Imagen de mercado
12
2.
Fuerza financiera
Orientacin de la tecnologa
Logstica
TOTAL
33
76
25
Edad de relacin
Competitividad en el precio*
25
43%
83%
La Tabla 3.2 muestra las evaluaciones para los clientes A y B. Teuna posicin media en cuanto a la fuerza de nuestra relacin con
cliente A , quien cuenta con una alta puntuacin en los factores atraam:nHlS. Por el contrario, nuestra relacin con el cliente B, que obtiene
puntuacin de los factores atrayentes relativamente baja, es imtemente fuerte. Cul debera ser nuestra estrategia para con
dos clientes en el futuro? Esto depender de otras prioridades imde nuestra cartera de clientes y la disponibilidad de recursos.
do los aspectos atrayentes y la puntuacin del status de la relade, quiz, nuestros 20 clientes reales o potenciales o contratos en
cuadrcula de estrategia del cliente compuesta por nueve celdas que
muestra a continuacin, podemos ordenar los niveles de prioridades
nuestra base de datos de clientes clave y las estrategias apropiadas.
Medio
Fuerte
Q)
e:
.Q2
05
u
+-'
<(
(/)
Q)
+-'
Q)
ro
(/)
o
'6
+-'
&:
3.1.
89
90
El eje horizont al de la Figura 3.2 represen ta el status actual de la relacin de su compa a o la capacida d de competir por el negocio de dicho cliente. Cada cliente presenta ciertos requisito s de xito que deben
ser satisfech os por las compete ncias requerid as a usted, el proveedo r.
Su status de relacin est, en su mayor parte, dirigido hacia la percepcin que tiene el cliente de sus compete ncias centrales importan tes y
es una puntuaci n valorada de dichos factores, como su share actual en
el negocio (referente a la competen cia), la competit ividad en los precios,
la calidad del producto , el conocim iento de los negocios del cliente, la
fuerza tcnica y la intensida d de la relacin actual.
La forma de averiguar las percepciones de sus clientes es preguntndoselo a ellos.
70
60
91
~-----+----.>......
u.
'#. 50
40
30
~---------r----------+-~
L---------~----------+---------~----------~~
15
35
55
75
95
% Status de la relacin
3.2.
En principio, es difcil mejorar los aspectos atrayentes de un cliente, a no ser que est preparado a cambiar por completo la direccin de
----------------------~
92
3.
4.
La estrategia de desarrollo se emplear para los clientes seleccionados que tienen un alto factor atrayente con buenas perspectiva s para una
mayor penetraci n. La estrategia de defensa est diseada para salvaguardar a los clientes clave existentes de incursione s competitiv as, particularmen te donde el crecimient o potencial puede estar limitado. Ambas estrategias consumir n recursos, pero es probable que los clientes
selecciona dos sean cruciales para el logro de los objetivos de la compaa, tanto a corto como a largo plazo .
El mantenimi ento con los recursos mnimos es una estrategia para
clientes con quienes se goza de una buena relacin comercial, a pesar
del hecho de que pueden no correspond erse realmente con sus criterios
de factores atrayentes o competenc ias centrales. La poltica ser la de
asegurar que la asignacin de recursos sea limitada, lo que podra significar sustituir la televenta con llamadas personales directas de venta
y depender ms del envo de informaci n mediante e-mail o exposiciones para informar al cliente.
La retirada es una estrategia adecuada si el cliente evidenteme nte utiliza recursos ms valiosos de los que, ahora o en el futuro, vayan a ser
justificado s por el negocio. Un ejemplo podra ser un contrato de servicio tcnico de bajo margen que slo pueda ser realizado por la noche
en un lugar donde es casi imposible contratar a ingenieros que trabajen
de noche.
Por supuesto, lo ms probable es que los clientes que se incluyan en
las dos ltimas clasificacio nes estratgica s no sean clientes clave. Sin
embargo, siempre existe un lmite de recursos y en el nmero de clien tes que pueden ser seleccionad os para el desarrollo. La cuadrcula de
nueve celdas de estrategia del cliente mostrada en la Figura 3.3 puede
ayudarnos a determinar el amplio enfoque estratgico para cada cliente y asignar los recursos adecuadam ente, pero el modo en que su cartera de clientes se extiende a travs de la cuadrcula es tan importante
como las posiciones individuale s. El proveedor que tiene un fuerte
status de relacin con muchos clientes muy atrayentes puede asignar
la mayor parte de los recursos a estrategias defensivas , mientras que el
proveedor con pocos clientes de este tipo se centrar en desarrollar relaciones ms slidas con clientes peor posicionad os.
C U NT O SA BE RE AL ME
NT E DE SU S CL IEN TE S?
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GESTI N DE LA RELAC IN CON EL CLIEN TE CLAVE (KCRM
Este crculo es explor ado ms exhau stivam ente en un captu lo posterior, pero aqu basta con decir que la tarea del gestor de cliente s clave es la de abrir paso con sensat ez a la relaci n por entre las etapas
tempra nas y .mante ner el matrim onio vivo una vez que se ha consumado. Debe contro larse el estado de cada relaci n con el cliente y planificar se el paso a la siguie nte fase del compr omiso o bien proteg er la
posici n actual.
AFEC TIVA
Cada etapa del desarr ollo de la relaci n debe consol idarse media nte un
proces o proact ivo y planifi cado de vincul acin afectiv a, con el objetivo de reforza r la alianz a entre provee dor y cliente e imped ir la penetr acin de la compe tencia .
Existe n cuatro maner as de crear una vincul acin afectiv a durade ra
en la relaci n:
Desarr ollar confia nza person al.
. Crear barrer as de entrad a.
Reforz ar barrer as de salida.
Iniciar proyec tos de socied ades de capita l riesgo que contri buyan al
logro de los objtiv os de su cliente .
La fuerza de la vincul acin afectiv a se mide por el share que usted
tiene en el negoci o del cliente , junto con el efecto aadid o de estos cuatro tipos de vincul acin. Una vez selecc ionado el posibl e socio, el objetivo es el de desarr ollar la relaci n para pasar de ser un provee dor
C U NT O SA BE RE AL
'
ME NT E DE SU S CL
IEN TE S?
95
96
El sistema de evaluacin es un ejemplo tpico de los criterios defactores atrayentes y status de la relacin con valoracione s y definicione s de
puntuacion es acordadas por un equipo multifunci n en una compaa
manufactu rera que produce component es industriale s.
a Potencial de valor
1b
Potencial de margen
Peso
Puntuacin 1nterpretacin
1
2
Menos de 20%
Del20 al25%
Del25 al30%
2
3
e Probabilidad de
desarrollar
ms negocios
del negocio
g Reputacin del
mercado
d Crecimiento empresarial
del cliente
e;.!,
:~
No se compromete a ms de 12 meses
Se compromete a ms de 12 meses
En declive
Esttico
Crecimiento medio
Crecimiento significativo
o
1
Ninguna
Poca
Media
Alta
o
1
Ninguno
Hasta el10%
Del11 al20%
Mala reputacin
-
'
Considerada la media
Pago inseguro/lento
Pago inseguro/medio
Colaboradora
Compleja
Media
o
1
Cliente autosuficiente
Local
Internacional (Europa)
Global
97
98
~istema
)
~
Factor
Ninguna
Del15 al 50%
1O
o
1
competidor
e Tendencia de nuestro
En declive
Esttica
ltimos 3 aos
d En qu medida est el
cliente "asegurado",
Sin compromiso
Bajo nivel de compromiso
Nivel medio de compromiso
2
3
comprometido o
contratado?
e Percepcin del cliente de
nuestra fuerza tcnica
1
2
de los competidores
Un poco mejor que los competidores
o
1
(disponibilidad, respuesta)
5
La competencia es mejor
Ninguna ventaja significativa por encima
3
f
2
3
__
(1-10%)
nuestros precios
2
------------------------------------------------~------~-----:~
Sin contratos
Amistosa y coimplicacin
Fuertemente positiva
"'"'....11.l .......
99
100
Localizacin
10
de la ciudad
Clientes
influyentes
clientes nuevos
comportamien to establecidos
(gobierno/poltica/rico/famosos)
Prioridad de
distribucin
+-
establecimientos clave
Importante nicamente por razones
locales
visibilidad
No es un establecimiento influyente
para el crecimiento y la puesta a
prueba de la marca
o grupo poltico
informacin
la informacin
Direccin
o el mayorista
financiera
entusiasta
_!_
!..
J_
prctica
empresarial
.::.-
1O
101
mentalidad del da a da
El equipamiento daado no es
El equipamiento es renovado/tecnologa
reemplazado o modernizado
punta
promociones
del personal
Falta de inversin/dinero en imagen
No es un lder en un segmento
de calidad
Vende principalmente roductos
evidente
Las promociones son dirigidas de
modo deficitario
Falta de coincidencia entre las
de clientes
de clientes
Acuerdos de promocin no cumplidos
Puntuacin total de la imagen
(Mximo 270)
\)
r~"
102
Factor
Potencial de
crecimiento del
establecimiento
rea/regin en declive
rea/regin prspera
no ayudarn al comercio
mejorar el comercio
10
--
La oportunidad
de aumentar
negocio; no es probable un
nuestras
ventas/ propor-
crecimiento mayor
cin de ventas
en declive
aumento
\'
de la cuota de mercado
cuota de mercado
-;:-
Expansin
fsica del
cliente
expansin
nuevos establecimientos
adicionales
Actitud del
cliente hacia
nuestra compaa
nuestra
compaa
en el pasado?
Tiene poco conocimiento o poca
experiencia con nuestra compaa
,.
'
Muy subjetivo, testarudo o aptico
Prctica
No establece parmetros
empresarial
acadmica empresarial
1O
10 3
previsto
El competidor es altamente
por el cliente
poltica conocida
o radicales de la sociedad
empresarial
pasados
de negocio
Empleados clave: ning una
experiencia/historial negativo
buenos trabajadores
en este negocio
Salario y condiciones por d ebajo
de la media
media
empleados
formado
los empleados
empleados
Puntuacin media del crecimiento %
Cada establecimiento principal es evaluado por su imagen y crecir-,uJ.ua..LLu utilizando hasta ocho criterios, cada uno de los cuales tiene vasubcriterios en una escala del O al 10. El porcentaje total resultante
la imagen y el potencial de crecimiento se traza en una cuadrcude nueve celdas de estrategia del cliente, tal y corno ya se ha mostrado
e en este captulo . No se utiliza ninguna valoracin directa
los criterios , pero su importancia est indicada en el nmero de subterios.
.....UU.vJ.J.
10 4
E (KCR M)
GEST I N DE LA RELA C I N CON EL CLIEN TE CLAV
Criterios
'l.
Peso
Puntuaciones
'
Nivel de contac to
Proceso de decisin
Facldad de acceso
Base de decisin
'1,,
'
Peso
105
Puntuaciones
(-1 O) desconocido
(2) ni planificado ni pendiente
(4) planificado
(6) pendiente de aprobacin
(8) aprobado
(1 O) firmado
desconocida
la competencia la realiz despus de nosotros
la nuestra est todava pendiente
la nuestra y la de la competencia se han realizado juntas
fuimos los ltimos en proponerla
(1 O) nuestra propuesta es la nica
(2)
(4)
(5)
(6)
(8)
(1 O) extraordinaria
4
(-5) ms adelante
(2) en tres meses
(4) en dos meses
(6) en cuatro semanas
(8) la semana prxima
(1 O) decisin tomada; en espera de confirmacin
106
Peso
Criterios
Puntuaciones
Nuestra experiencia
en este tipo de
trabajo
(-5) ninguna
(2) no es nuestro campo habitual
(4) lo hemos hecho una vez antes
(6) lo hemos hecho varias veces, pero no recientemente (8) trabajo actual similar
(1 O) el pan nuestro de cada da
Oesarro!o requerido
(-5) desconocido
Actitud hacia
nosotros
Confianza
confirmada por
referencias
(2) negativa
(4) predisposicin mezclada a favor y en contra
(5) no clara
(6) neutra
(8) positiva
(1 O) de completa confianza a todos los niveles
~1
245
260
275
290
335
puntos =
puntos=
puntos=
puntos =
puntos=
25
40
55
70
85
por ciento
por ciento
por ciento
por ciento
por ciento
de
de
de
de
de
las
las
las
las
las
probabilidades
probabilidades
probabilidades
probabilidades
probabilidades
de
de
de
de
de
xito.
xito.
xito.
xito.
xito.
El sistema D de evaluacin del cliente se refiere a todos los vendedores, independiente mente de que estn implicados con cliente clave,
y demuestra cmo deberan desarrollar perfiles de cliente ideal como
parte del proceso de evaluacin de sus prioridades.
.L
1 O8
G -E S T 1 N D E LA R E LA e 1 N
eON
EL
e L 1E N T E e LA V E
( K e R M)
Paso 5
Utilizando las listas de las mejores y las peores caractersticas de sus cl ientes, destile las
factores demogrficos.
caractersticas.
Paso 6
tema utilizndolo para evitar a los clientes dttci!es. Por esta razn , y para realizar juiciQ,<
grficas en una escala de O a O (si es necesario, puede valorar estos factores). De este
ms creativa.
..
~~~ J.c..utos .
109