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HISTORICO ACTUAL PROYECTADO

2005 2006 2007 2008 2009


Tamaño del Mercado $ 7,641,500,000 $ 8,990,000,000 $ 10,068,800,000 $ 11,478,432,000 $ 13,314,981,120
Ventas: "Alternativas Alimenticias". $ 850,536,611 $ 1,882,638,700 $ 2,447,430,310 $ 3,181,659,403 $ 3,817,991,284
% de Participacion 11.13% 20.94% 24.31% 27.72% 28.67%
CRECIMIENTO Mercado 17.6% 12.0% 14.0% 16.0%
Ventas "Alternativas Alimenticias". 121% 30% 30% 20%

IPC 6.4 5.5 4.8 4.5 4.5


entas "Alternativas Alimenticias". + IPC $ 897,741,393 $ 1,973,005,358 $ 2,557,564,674 $ 3,324,834,076
Dif. Vs vta real $ -984,897,307 $ -474,424,952 $ -624,094,729 $ -493,157,207

Ventas A.A. + 2 puntos IPC $ 914,752,125 $ 2,011,599,451 $ 2,606,513,280 $ 3,388,467,264


Oportunidad $ -967,886,575 $ -435,830,859 $ -575,146,123 $ -429,524,019
Margen $ -116,146,389 $ -52,299,703 $ -69,017,535 $ -51,542,882

Dato ventas mercado IPC $ 8,065,603,250 $ 9,426,015,000 $ 10,557,136,800 $ 11,994,961,440


Dif. Vs vta real mercado $ 924,396,750 $ 642,785,000 $ 921,295,200 $ 1,320,019,680
% adicional en crecimiento 11.46% 6.82% 8.73% 11.00%

ANALISIS DEL MERCADO


El mercado del consumo de carnes blancas para el canal instituconal vale aproximadamente 8990 millones de pesos en el 2006 presentando crecimientos
positivos interesantes de un 17% y 12% año a año. se puede concluir que es un mercado interesante por que esta por encima de los niveles promedio del
pais que oscilan el 5.5 de incremento del PIB.

Consideramos que el mercado crecio debido a los siguientes factores como:


La exploracion de este nuevo canal, se vuelve interesante para las empresas debido a su consumo poco explotado satisfaciendo una
necesidad latente
Para esta región en especial, la reactivación económica influye positivamente por el tipo de economía (informal)
Mejoraron las rentas de los consumidores lo que ocasionó una mayor demanda del producto.

VENTAS DE "ALTERNATIVAS ALIMENTICIAS"

Las ventas han presentado un incremento considerable en el primer año de la empresa .Penterando con una participación del 20.94% del mercado lo que
deja entrever el desconocimeinto del negocio por parte de sus principales competidores y lo que se puede esperar de este.

Es un producto con unas caracteristas diferenciadas de la competencia lo que le ha permitido ganar nuevos clientes y asi mejorar año tras año sus
ingresos. Buscando un crecimento estable y alcanzable.

Al ser una empresa nueva en el mercado sus crecimiento son significativos, se espera que estos se estabilicen a partir del año 2007
Grafico de Tendenciad del Mercado
$ 14,000,000,000

$ 12,000,000,000

$ 10,000,000,000

$ 8,000,000,000
Ventas

Row 3
Row 4
$ 6,000,000,000

$ 4,000,000,000

$ 2,000,000,000

$-
1 2 3 4 5
Años
HISTORICO ACTUAL PROYECTADO
2005 2006 2007 2008 2009
Tamaño del Mercado $ 7,641,500,000 $ 8,990,000,000 $ 10,068,800,000 $ 11,478,432,000 $ 13,314,981,120

Ventas "Alternativas Alimenticias" $ 850,536,611 $ 1,882,638,700 $ 2,447,430,310 $ 3,181,659,403 $ 3,817,991,284


Crecimiento en Ventas Alt Ali 121% 30% 30% 20%
% Particioacion del mercado 11.13% 20.94% 24.31% 27.72% 28.67%

Crecimiento del mercado 17.6% 12.0% 14.0% 16.0%

Ventas
AVICOLA NAPOLES $ 4,049,995,000 $ 4,026,361,300 $ 4,110,235,897 $ 4,521,259,487 $ 5,109,023,220
ALTERNATIVA ALIMENTICIAS $ 850,536,611 $ 1,882,638,700 $ 2,447,430,310 $ 2,936,916,372 $ 3,524,299,646
AMERICAN FOODS FACTORY $ 1,212,668,389 $ 1,560,000,000 $ 1,960,486,470 $ 2,196,136,944 $ 2,547,518,855
OTROS $ 1,528,300,000 $ 1,521,000,000 $ 1,700,000,000 $ 1,824,119,198 $ 2,134,139,399
Incremento en ventas $ 7,641,500,000 $ 8,990,000,000 $ 10,068,800,000 $ 11,478,432,000 $ 13,314,981,120

AVICOLA NAPOLES -1% 2% 10% 13%

ALTERNATIVA ALIMENTICIAS 121% 30% 20% 20%

AMERICAN FOODS FACTORY 29% 26% 12% 16%

OTROS -0.48% 12% 7% 17%


DIF VTA Vs competencia $ -3,175,824,689 $ -2,227,597,197
incremento vta x día para = $ 8,821,735 $ 6,187,770

% Participación

AVICOLA NAPOLES 53% 44.79% 40.82% 39.39% 38.37%


ALTERNATIVAS ALIMENTICIAS 11% 20.94% 24.31% 25.59% 26.47%
AMERICAN FOODS FACTORY 16% 17.35% 19.47% 19.13% 19.13%
OTROS 20% 16.92% 16.88% 15.89% 16.03%

Vtas alt ali+american $ 3,765,277,400 $ 4,894,860,620 $ 5,873,832,744 $ 7,048,599,293


% participación 41.88% 48.61% 51.17% 52.94%

2 emp. Vs. Compet. $ -261,083,900 $ 784,624,723 $ 1,352,573,257 $ 1,939,576,073


incremento vta x día para = $ 725,233 $ -2,179,513 $ -3,757,148 $ -5,387,711

ANALISIS DE LA COMPETENCIA:

La empresa que predomina es avicola napoles con participacionesen de caida de año en año debido a su tamaño
y no se mueve tan rapido como las nacientes porque estas son mas especializadas en este tipo de mercados

Con la unión de Alternativas alimenticias y american Foods se podrian apoderar de este mercado, La incognita que objetivos
comunes persiguen cada una de ella o si son complementarias donde se pueden aprovhechar económias de escala

La tendencia del mercado es importante porque direcciona las oportunidades que existen y nos da la pauta para atecar o esperar.
muestra una tendencia positiva donde se puede aprovechar la flexibilidad de la empresa.y sus ventajas competitivas como
el conocimiento del mercado y la logistica de entrega.
% MERCADO AÑO 2.006

17%

45%

17%

AVICOLA NAPOLES ALTERNATIVAS ALIMENTICIAS


21% AMERICAN FOODS FACTORY OTROS
TENDENCIA DE PARTICIPACION POR EMPRESAS
60%

50%

40%

AVICOLA NAPOLES
% Participació

ALTERNATIVAS
30% ALIMENTICIAS
AMERICAN FOODS FACTORY
OTROS
20%

10%

0%
1 2 3 4 5
Años
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL MERCADO.

PESO ALTERNATIVAS AMERICAN FOODS


FACTORES CLAVES DE ÉXITO: AVICOLA NAPOLES
RELATIVO ALIMENTICIAS FACTORY
1 Logostica y Distribucion. 20% 2 0.4 3 0.6 2 0.4
2 Servicio al cliente. Preventa y Postventa. 16% 4 0.64 2 0.32 3 0.48
3 Precios 15% 4 0.6 2 0.3 2 0.3
4 Conocimiento del Negocio 11% 3 0.33 4 0.44 2 0.22
5 Estructura de la organización 10% 1 0.1 4 0.4 4 0.4
6 Portafolio de Productos e inventarios 10% 3 0.3 4 0.4 3 0.3
7 Negociaciones Comerciales con clientes y Proveedores. 10% 4 0.4 2 0.2 2 0.2
8 Calidad.Marca y Comunicación. 8% 4 0.32 3 0.24 3 0.24
8% TOTAL= 3.09 TOTAL= 2.9 TOTAL= 2.54
LIDER RETADOR SEGUIDOR

ESCALA DE CALIFICACION:
Gran debilidad 1
Mediana debilidad. 2
Mediana fortaleza 3
Gran fortaleza 4
MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO.

VARIABLES CLAVES DEL ENTORNO: PESO RELATIVO VALORACION VALOR SOPESADO


1 Distribucion y Logística. 18% 2 0.36
2 Serv. preventa y post venta 15% 3 0.45
3 Fexibilidad de los precesos de produccion 14% 4 0.56
4 Conocimiento del mercado. 13% 4 0.52
5 Capacitacion del personal de produccion y ventas. 10% 3 0.3
6 Inventarios 10% 2 0.2
7 Maquinaria y Equipos 9% 3 0.27
8 Utilizaciòn de Subproductos 6% 4 0.24
9 Ubicación de la planta. 5% 4 0.2
100% TOTAL= 3.1

ESCALA DE CALIFICACION:
1 Gran debilidad
2 Mediana debilidad.
3 Mediana fortaleza
4 Gran fortaleza

ANALISIS:
Talones de aquiles: varibles 1 y 6
Varibles a mejorar: 2, 5 y 7
Foretelezas: varibles 3, 4, 8 y 9
MATRIZ DE DIAGNOSTICO EXTRENO.

VARIABLES CLAVES DEL ENTORNO: PESO RELATIVO VALORACION VALOR SOPESADO


1 Abastecimiento de materia prima 40% 3 1.2
2 Precio Proveedores. 30% 3 0.9
3 Relaciones comerciales con clientes y proveedores 15% 4 0.6
4 Tamaño del mercado 10% 3 0.3
5 Tratados internacionales 5% 4 0.2
100% TOTAL= 3.2

ESCALA DE CALIFICACION:
1 Gran debilidad
2 Mediana debilidad.
3 Mediana fortaleza
4 Gran fortaleza
MATRIZ DE ESTRATEGIAS "ALTERNATIVAS ALIMENTICIAS"
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
F1) Conocimiento de negocio por parte del dueño. F2) D1) comunicación y promoción es baja en este tipo de negocios
Precios competitivos. F3) dirigidos a este tipo de mercados
inventarios de materias primas. F4) D2) Plan de mercadeo ajustado a las necesidades.
Relaciones comerciales con los clientes. y proveedores. F5) D3) Esstrucutra de la fuerza de ventas que sea consecuente con este
Control de los procesos de fabricación y distribución. F6) tipo de negocios. D4)
Flexibilidad en le proceso productivo, para procesar cualquier Manuales de procedimientos en todas las áreas. D5) se
tipo de carnes a necesidades del cliente. F7) detecta que los clietnes desean puntos mas cercanos asus negocios
Ubicacion de la planta de procesos de producciòn y distribuciòn, de esa forma se sienten mejor atendidos D7) El
F8) Personal desarrollo de la marca puede ser mejor explotada como aspecto
de producciòn y fuerza de ventas capacitada diferenciador D8) Los
equipos de procesos son rudimentarios que afecta la productividad de
la empresa

OPORTUNIDADES:
O1) Mercado en la ciudad de Cali gusta de FO1) Desarrollar de nuevos productos, montar distribuidoras, DO1) Desarrollar un plan de comunicación y promoción orientado a la
productos saludables bajos en grasa en abrir nuevas plazas y canales de distribución. (F1-O1,O2,O3) búsqueda de nuevos clientes y proveedores.a nivel local, nacional e
cualquier estrato socio económico FO2) Fortalecer la compra de materias primas de materias internacional gracias al TLC. (D1 – O1,O2,O3, O4 ,07)
O2) El mercado desea productos primas en grandes volúmenes, permitiendo al negocio ser DO2)Desarrollar un plan de mercadeo ajustado a las necesidades del
innovadores y diferenciados apreciado por competidito frente a la competencia y productos sustitutos. negocio que este orientado a la búsqueda de nuevas oportunidades.
consumidores (F2,F3-O1,O2,O3) (D2 – O1,O2, O3, O4) DO3)Desarrollar
O2) mercado dispuesta a conocer estos FO3) Fortalecer las buenas relaciones comerciales y control de un plan de selección, formación y evaluación del grupo de ventas que
nuevos productos. los procesos de fabricación y distribución. (F4,F5, F6- permita la formación de una fuerza de ventas estructurada y
O3) Los clientes proveedores integrales que O1,O2,O3) comprometida.(D3 – O1, O2, O3, O4) DO4) Búsqueda
provean no uno sino mas de tres productos FO4) El TLC, permite importar materia prima a menores costos de apalancamiento financiero a una tasa de interés justo del mercado.
estrategico para sus negocios. O4) El y calidades óptimas. (F2, F3-O5) o estrategias de negociaciòn (D5 – O1, O2, O3, O4)
entorno politico económico vislumbra entrada FO4) Desarrollar de nuevas lineas de productos.orienteados a D05) implementar proceso
de proveedores con deseos de dar un mejor la diferenciacion mercado saludable de producción en liena con manejo de maquinaria e instalaciones
servicio "TLC". 05) Los adecuadas (D04- D06 -D08)
tiempos de entrega de productos y
cubrimiento de zonas de la ciudad de Cali ya
que la gente percibe que estan mas cerca de
sus negocios..

AMENAZAS:
A1) Epidemias en los animales, que FA1) La flexibilidad en le proceso productivo, para procesar DA1) Establecer alianzas estratégicas con los proveedores y clientes
producen carne para consumo humano. cualquier tipo de carnes le permite al negocio manejar mas representativos. (D2-A2). DA2)
A2) Inversionistas que ven este tipo incertidumbres de consumo, escasez, epidemias, economías Establecer un seguimiento del entorno del mercado a través de la
denegocios muy intersantes por su desfavorables. (F6-A1,A3) FA2) fuerza de ventas. (D3 – A1, A2, A3).
rentabilidad. Afianzamiento del las relaciones comerciales, en búsqueda del
A3) Dependencia de terceros con desorden reconocimiento de los clientes, buscando el mejoramiento
en la produccion No hay regulación de continuo en las áreas de compras, producción, ventas y
producciòn de materia prima por parte del admistrativa. Que permitan barreras de entrada a nuevos
sector avicola competidores.(F1,F2,F3,F4,F5,F6– A2,A4)
MATRIZ DE ESTRATEGIAS "ALTERNATIVAS ALIMENTICIAS"
OBJETIVOS PRODUCTO PRECIO COMUNICACIÓN PRODUCCION DISTRIBUCION SERVICIO DIFERENCIACION

Aumentar la capacidad
instalada de la planta con la
Afianzarnos como el Entregas diarias, ajustadas
adquisicion de una nueva
segundo proveedor de Desarrollar nuevas Ajustado a las
Suministrar guías y/o folletos
planta de 300 mts.
al requirimiento del cliente.
Precio competitivo y un
carnes blancas líneas de productos de las lineas de productos -Vehiculos Prestar un servicio ágil en
requerimientos del - Buscar alianzas estrategicas producto con valor agregado
orientados al mercado que ofrece “Alternativas pequeños y refrigerados la toma de pedidos,
procesadas para los de consumo de carnes
cliente en precio,
Alimenticias” ,dando a
con porveedores nacionales e
que permiten conservar la entregas, devoluciones,
(carne porcionada), que marca
canales institucional, saludables que tamaño, peso y internacionales gracias al la diferencia con los demas
conocer sus caracteristicas cadena de frio y una quejas y reclamos.
restaurantes, urbanos e brinden diferenciación. frescura. y/o beneficios.
TLC, generando asi mucho
distribucion efectiva en
distribuidores de carnes blancas
industrial. mas producto para comprar,
nuestros productos
procesar y vender a nuestros
clientes.

Se prestara un servicio
-Ajustado a las -La comunicación y
ágil en la toma de
requerimientos del promocion de nuestros Entregas diarias, ajustadas
pedidos, entregas,
cliente en precio, productos sea hara por al requirimiento del cliente.
Incrementar el número Lanzamiento de la tamaño, peso y medio de medios masivos, -Vehiculos
devoluciones, quejas y
Disminuir la acción de la
línea de carnes rojas reclamos, por contar con
de clientes efectivos de frescura. como es la prensa, la radio y Incrementar la fuerza de pequeños y refrigerados competencia, con el surgimiento
que atienda el grueso una línea telefónica
Alternativas de consumo
-Se buscara ofrecer la television. ventas en un 10%. que permiten conservar la
directa que atiende todo
de nuevos productos (Carnes y
Alimenticias. precios mucho mas -Participar en 2 eventos cadena de frio y una pescado porcionado).
(almuerzo y cena). tipo de situaciones hasta
competitivos y gastronomitos al año. distribucion efectiva en
las 7:00 de la noche de
asequible para -Estructurar el área de nuestros productos
lunes a sábado y
nuestros clientes. telemercadeo (call center)
domingo hasta ½ día.

Se buscara manejar Entregas diarias, ajustadas


Se buscara manejar y/o
los mismos precios al requirimiento del cliente.
Sostener la calidad de -Carne magra blanca Implementar proceso de frecer ,mejores
pero con la unica -Vehiculos
con alto grado producción en linea, dirigido estandares de calidad en
nuestros productos diferencia que su pequeños y refrigerados
proteínico. al manejo adecuado de la la prestacion de servicio
con base en la -Empaques
calidad sera mucho
mano de obra, maquinaria e
que permiten conservar la
con capacitacion tecnica
productividad. mejor que la anterior, cadena de frio y una
Biodegradables instalaciones. y comercial de la fuerza
generando asi un valor distribucion efectiva en
de trabajo.
agregado. nuestros productos
PLAN OPERATIVO "ALTERNATIVAS ALIMENTICIAS" AÑO 2,007
OBJETIVOS ESTRATEGIA TACTICA FECHA RESPONSABLE COSTO
Investigacion de Mercados: Diciembre 5 de 2,006 Propietario y Asistente $ 6,000,000
1) Afianzarnos como el 1. Desarrollar 3 nuevos productos
segundo proveedor de carnes orientados al mercado de la categoría de Desarrollo de producto Enero 5 de 2,007 Jefe de Produccion $ 5,000,000
blancas procesadas para los de carnes saludables que brinden
canales institucional, diferenciación en su preparación y
restaurantes, urbanos e consumo.
industrial. Incrementar las 2. Lanzamiento de la línea de carnes
ventas para el año 2,007 en un rojas que atienda el grueso de consumo Prueba de producto Enero 8 de 2,007 Jefe de Produccion $ 1,500,000
20% con respecto al 2,006 y (almuerzo y cena).
alcanzar una participación en 3. Incrementar la fuerza de ventas en un
un 24% con respecto al año 10%.
2,006.
Lanzamiento Enero 16 de 2,007 Propietario $ 1,500,000

capacitacion del personal de


1. Estructurar y capacitar la fuerza de produccion y venta
Diciembre 1 de 2,006 Propietario $ 3,000,000
2) Incrementar el número de
ventas.
clientes efectivos de Estructurar el area de
2. Participar en 2 eventos gastronomitos Diciembre 10 de 2,006 Propietario y jefe de ventas $ 7,000,000
Alternativas Alimenticias. Telemercadeo
al año.
Aumentar los clientes
3. Estructurar el área de telemercadeo
efectivos en un 25%, con
(call center) Participar en dos eventos
respecto al año 2,006. Enero y Junio de 2,006 Propietario y jefe de ventas $ 3,000,000
gastronomicos al año

1. Implementar plan de capacitación,


3) Sostener la calidad de
asesoría y orientación BPM para el área
nuestros productos con una
de producción.
productividad del 95% y
Adquisicion de equipos y
capacidad instalada un 95% Propietario, jefe de Produccion
Disminuir los días de
2. Implementar proceso de producción en adecuacion de las Junio 30 de 2,006
y Venta
$ 15,000,000
línea, dirigido al manejo adecuado de la instalaciones de produccion.
inventario de 8 a 3 días, en
mano de obra, maquinaria e
producto de alta rotación.
instalaciones.

TOTAL $ 42,000,000
PLAN DE SEGUIMIENTO "ALTERNATIVAS ALIMENTICIAS" AÑO 2,007
OBJETIVOS INDICADORES PERIODO DE MEDICION PERIODO DE EVALUACION RESPONSABLE
1. Ventas de “AA”/ ventas del mercado.
MENSUAL TRIMESTRAL Propietario y Asistente
1) Afianzarnos como el
segundo proveedor de carnes
blancas procesadas para los 2. Compras de clientes paretos / ventas AA
canales institucional, MENSUAL TRIMESTRAL Jefe de Produccion
restaurantes, urbanos e
industrial. Incrementar las 3. Rotación de cartera : cxc / 360 días
ventas para el año 2,007 en un MENSUAL TRIMESTRAL Propietario
20% con respecto al 2,006 y
alcanzar una participación en
un 24% con 4. Ventas de productos exitosos / ventas
MENSUAL TRIMESTRAL Propietario
totales de AA

1. Media poblacional: Clientes atendidos por MENSUAL TRIMESTRAL Jefe de Mercadeo y Ventas
AA/ total clientes

2. Incremento en clientes atendidos: clientes MENSUAL TRIMESTRAL Jefe de Mercadeo y Ventas


2) Incrementar el número de nuevos / clientes actuales.
clientes efectivos de
Alternativas Alimenticias. 3. Satisfacción de los AA : Clientes MENSUAL TRIMESTRAL Jefe de Mercadeo y Ventas
Aumentar los clientes satisfechos AA / total de clientes AA
efectivos en un 25%, con
respecto al año 2,006.
4. Llamadas efectivas: Número de llamadas MENSUAL TRIMESTRAL Jefe de Mercadeo y Ventas
efectivas con pedido / total llamadas.

5. Indicador de eventos gastronómicos: MENSUAL TRIMESTRAL Jefe de Mercadeo y Ventas


Clientes efectivos/ clientes contactados.

1. Rotación de matera prima: kilos SEMANAL TRIMESTRAL Jefe de Produccion


3) Sostener la calidad de comprados mes / 30 días
nuestros productos con una
productividad del 95% y 2. Rotación de producto terminado: Kilos SEMANAL TRIMESTRAL Jefe de Produccion
capacidad instalada un 95% procesados mes / 30 días
Disminuir los días de
inventario de 8 a 3 días, en 3. Rentabilidad: ventas brutas X margen de SEMANAL MENSUAL Propietario
producto de alta rotación. ganancia.

4. Medición de tiempos y movimientos en SEMANAL º Jefe de Produccion


áreas de producción y ventas.