Les Alliances Stratégiques Asymétriques Entre Multinationales Et PME Le Cas de Danone

Article
Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME: le cas de Danone Djurdjura en Algrie
Foued Cheriet, Frdric Le Roy et Jean-Louis Rastoin
Revue internationale P.M.E.: conomie et gestion de la petite et moyenne entreprise, vol. 21, n 1, 2008, p.
35-68.
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DOI: 10.7202/038002ar
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Les alliances stratgiques asymtriques

entre multinationales et PME
Le cas de Danone Djurdjura en Algrie1
Foued CHERIET
cole suprieure dagronomie de Montpellier
Frdric Le Roy
Universit de Montpellier I
Jean-Louis Rastoin
cole suprieure dagronomie de Montpellier
MOTS CLS
Asymtrie Alliance stratgique Apprentissage

PME FMN Pays mergent
LES AUTEURS
Foued Cheriet est allocataire de recherche lunit mixte de recherche Moisa Marchs, organisations, institutions et stratgies dacteurs de lcole suprieure dagronomie de Montpellier. Il
prpare une thse de doctorat en management stratgique portant sur linstabilit des alliances
asymtriques entre firmes multinationales et entreprises agroalimentaires en Mditerrane.
Ses intrts de recherche portent sur les conflits dans les relations interorganisationnelles,
les stratgies des firmes multinationales et les investissements directs ltranger.
Frdric Le Roy est professeur lUniversit de Montpellier I (ISEM) et au Groupe suprieur de commerce de Montpellier. Directeur de lERFI et codirecteur de lISEM, il a publi
de nombreux articles scientifiques et plusieurs ouvrages. Ses recherches actuelles portent
essentiellement sur lanalyse des relations de concurrence et de coopration. Il a publi
notamment, en 1999, Stratgie militaire et management stratgique des entreprises, aux
ditions Economica, en 2002, La concurrence, aux ditions Vuibert et en 2007, Stratgies
collectives, avec Sad Yami.
1. Nous remercions les lecteurs anonymes du comit scientifique de la IIe Confrence internationale du CEMED de lcole de management de Marseille ainsi
que les trois valuateurs anonymes de la Revue internationale PME pour leurs
remarques.
2008 Presses de lUniversit du Qubec

difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl.: (418) 657-4399 www.puq.ca
Tir de: Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, sous la direction de Louis Raymond PME2101N
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs
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Jean-Louis Rastoin est ingnieur agronome. Titulaire dun doctorat dtat s sciences
conomiques et agrg de sciences de gestion, il est actuellement professeur dconomie et
gestion des entreprises lcole suprieure dagronomie de Montpellier et directeur de lunit
mixte de recherche Moisa Marchs, organisations, institutions et stratgies dacteurs. Son
enseignement et ses recherches portent sur la prospective des systmes agroalimentaires
et les stratgies dentreprises. Auteur de plus de 150 publications scientifiques, il a prsid
durant six ans lAssociation internationale dconomie alimentaire et agroindustrielle (AIEA2),
dont il est aujourdhui vice-prsident. Il est correspondant national de lAcadmie dagriculture
de France.
RSUM
Lobjet de ce travail est danalyser un cas dalliance stratgique entre une firme
multinationale (Danone) et une PME agroalimentaire (Djurdjura) en Algrie. Des
situations dasymtrie de taille, de pouvoir de ngociation et de contrle font de cet
accord une figure spcifique des relations interentreprises. Les effets de laccord ont
t analyss sur trois plans: lentit elle-mme, les autres filiales du groupe algrien et le secteur des produits laitiers frais en Algrie. Le cadre danalyse mobilis
combine lanalyse stratgique et une approche par lapprentissage organisationnel.
Les rsultats obtenus attestent dune prudence de la PME face aux manuvres de
la FMN pour freiner son apprentissage et accrotre son contrle.
ABSTRACT
The aim of this work is to study a case of strategic alliance between a multinational
firm (Danone) and an agrifood SME (Djurdjura) in Algeria. Situations of size, bargaining power and control asymmetries turn this agreement into a specific case of
inter-firms relations. The consequences of the agreement were analysed on three
levels: the entity itself, other subsidiary companies of the Algerian group and the
fresh dairy sector in Algeria. The conceptual framework combines strategic analysis
and an organisational learning approach. The results show prudence from the SME
in relation to the operations of the FMN in order to slow down its learning and to
increase its control.
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es analizar un caso de alianza estratgica entre una firma
multinacional (Danone) y una pequea y mediana empresa (PyME) (Djurdjura) en
el sector agro-alimenticio en Argelia. Por sus asimetras de tamao, de poder y de
negociacin, este acuerdo es un caso especfico de relaciones entre empresas.
Las consecuencias del acuerdo fueron analizadas en tres niveles: la entidad en si,
las otras filiales del grupo argelino y el sector de productos frescos en Argelia. El
enfoque terico utilizado combina anlisis estratgico y anlisis por el aprendizaje
organizacional. Los resultados obtenidos muestran que las PyMEs son prudentes
frente a las acciones de la firma multinacional para frenar su aprendizaje y aumentar
su control.
Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME
37
ZUSAMMENFASSUNG
Das Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung einer strategischen Allianz zwischen
einem multinationalen Unternehmen (Danone) und einem algerischen kleinen und
mittleren Unternehmen aus dem Lebensmittelsektor (Djurdjura). Unterschiede in
der Unternehmensgrsse, der Verhandlungsstrke und der Kontrollmacht charakterisieren diese Partnerschaft. Die Auswirkungen des Abkommens wurden auf
drei verschiedenen Niveaus gemessen und zwar im Hinblick auf die strategische Allianz selbst, auf andere Tochterfirmen des algerischen Unternehmens und
auf den gesamten algerischen Markt fr Frischmilchprodukte. Die durchgefhrte
Untersuchung verbindet eine strategische Analyse und den Ansatz der lernenden
Organisation. Die Resultate der Studie belegen die Vorsicht der KMU gegenber
den Vorhaben des multinationalen Unternehmens, den Lernprozess zu verzgern
und die Kontrolle zu vergrssern.
Introduction
Si larrive dune multinationale dans un pays en transition peut dboucher
sur une amlioration de la comptitivit des petites et moyennes entreprises
locales et contribuer une restructuration industrielle, elle suscite galement
des inquitudes quant au devenir de ces entreprises et de lemploi. Un tel
vnement est aussi peru comme une volont de ltat de se dsengager
du secteur priv, ce qui ravive la question de souverainet conomique
nationale. Plusieurs auteurs (dont Oham, 1990) soutiennent que larrive
dentreprises trangres exerce un effet positif sur le tissu industriel national.
Au contact de ces entreprises, les PME locales pourraient bnficier dun
apport considrable en matire de gestion et de savoir-faire technologique.
Ce dbat conduit aux interrogations suivantes: est-ce que la faible taille
dune PME cre une dpendance lgard de la firme multinationale (FMN)?
Est-ce, au contraire, une opportunit dapprentissage organisationnel pour
la PME? Comment la PME peut-elle grer cette relation asymtrique?
Doit-elle sacheminer vers une relation de type hirarchique lgard de la
FMN? Comment la PME peut-elle compenser le handicap de sa petite
taille et de son faible pouvoir de ngociation? Quest-ce qui dans une
situation dalliance stratgique asymtrique fait la force du faible? La
question du choix du recours de la PME une alliance stratgique avec
une FMN mrite aussi dtre examine (Fernandez et Noel, 1993). En dautres
termes, notre question centrale peut sexprimer ainsi: Quels sont les enjeux
pour une PME engage dans une alliance stratgique avec une FMN dans
le contexte dun pays en dveloppement?

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Ces enjeux sont lis la pertinence du choix du partenaire et au processus de ngociation de laccord par rapport aux motivations stratgiques
de dpart et aux rsultats escompts pour lentit commune, le groupe local
dappartenance et la comptitivit dans le secteur dactivit.
Une littrature consquente a tent de comparer la performance relative
des alliances stratgiques comme mode dentre des FMN (Gomes-Casseres,
1987; Li, 1995) avec celle des autres modes (filiales, accords, reprsentation commerciale, etc.), concluant le plus souvent des risques dinstabilit
moins levs pour les filiales autonomes (Bleeke et Ernst, 1991; Kent, 1991).
Dautres tudes se sont explicitement intresses aux alliances stratgiques
dans les PVD (Lee et Beamish, 1995; Sim et Yunus, 1998; Gill et Butler,
2003) ou dans les pays en transition (Artisien et Buckley, 1985; Steensma
et Lyles, 2000). Enfin, de rares contributions ont abord les relations entre
FMN et PME en signalant que les modles danalyse appliqus aux FMN ne
peuvent tre identiques ceux examinant les relations entre PME (Tallman
et Shenkar, 1994, ODwyer et OFlynn, 2005).
Afin de suggrer des lments de rponse ces questions, ce travail
se propose dexaminer les trois questions suivantes travers lanalyse dune
exprience dalliance stratgique asymtrique entre une firme multinationale
et une PME dun pays en transition, lAlgrie.

Q1: Quelles ont t les motivations stratgiques du partenaire local ayant

conduit au choix du partenaire tranger et ce type daccord?
Q2: Comment se sont droules les ngociations et quels en sont

les rsultats en termes de contrle et dorganisation de la PME
locale?
Q3: Quels sont les principaux rsultats de laccord a) sur la PME

locale, b) sur ses relations avec son groupe dappartenance et c)sur
la concentration-concurrence du secteur dactivit?
Ces questions sont traites par ltude dun cas concret dalliance stratgique entre Danone (groupe multinational) et Djurdjura (PME algrienne).
Nous prsenterons dans un premier temps les fondements thoriques de
notre analyse des alliances stratgiques asymtriques, puis nous exposerons
dans la partie empirique la mthodologie adopte (tude de cas) suivie de
la discussion de nos rsultats.

39
1. Rfrentiel thorique:
les alliances stratgiques entre PME et FMN
Nous ferons, dans un premier temps, une recension de la littrature consacre
aux alliances, puis nous traiterons de lasymtrie des partenaires.
1.1. Alliances stratgiques: une profusion de dfinitions
et une multitude dapproches
Il existe dans le cadre des relations contractuelles et conventionnelles entre
les entreprises une profusion de termes et dappellations qui dsignent
autant de modalits daccords (Baudry, 1997). Ainsi, les nouvelles formes
de coopration entre les entreprises font appel une trs grande diversit
dappellations.
De manire gnrale, nous pouvons nous rapporter la dfinition
suivante pour caractriser les alliances stratgiques: une alliance inter
entreprises est un lien tiss volontairement entre plusieurs firmes souveraines,
restant indpendantes en dehors de ce lien. Elle se caractrise par la mise en
commun, par aux moins deux entreprises, dune fraction de leurs ressources
pour la poursuite dobjectifs conjoints dans un espace donn et lobtention
davantages rciproques (Jolly, 2001, p. 17).
Cette dfinition met laccent sur lautonomie des deux firmes partenaires
et le partage des responsabilits et des rsultats. Certains auteurs distinguent
en outre deux types dalliances: le premier, o il y a cration dentit juridique
nouvelle avec un partage de capital, et le second, pour lequel la convention
de coopration est sans structure socitaire ni lien capitalistique (il sagit,
par exemple, des changes de licence [Hennart, 1988]). Mme si elles font
partie des alliances stratgiques, les joint ventures sont souvent traites de
manire particulire et sont assimiles des engagements plus long terme
(Pfeffer et Novak, 1976).
Dans ce travail dvaluation empirique, lalliance stratgique sera
dfinie comme une relation contractuelle entre deux entits juridiques indpendantes qui partageront formellement les responsabilits et le pouvoir de
dcision en vue de la ralisation dobjectifs dtermins.
Certains auteurs distinguent la simple alliance de celle dont le caractre
est stratgique: une alliance est stratgique lorsquelle associe deux ou
plusieurs entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes et que
les ressources mises en commun et les objectifs viss par lentente de collaboration touchent des secteurs cls ou des activits vitales. Lentente de
collaboration se concrtise par un engagement quasi irrversible de la part
des allis (Garette et Dussauge, 1990).

40
1.2. PME / FMN: asymtries de pouvoir et de taille

Si de nombreuses tudes ont t consacres lanalyse des alliances stratgiques entre grandes firmes multinationales, peu ont trait des partenariats
entre FMN et PME dans les conomies dveloppes et les travaux consacrs aux alliances entre FMN et PME des pays en voie de dveloppement
(PVD) sont quasi inexistants. Pourtant, le phnomne ne cesse de prendre
de lampleur tant en ce qui concerne la quantit que la diversit des formes
dalliance. Dans un rapport de lOCDE (2001) cit par Tahi et Belahcen
(2000), il est not un accroissement des alliances stratgiques entre FMN et
PME qui passent de 290 oprations en 1996 453 en 1999. Au-del de cet
aspect quantitatif, les relations entre FMN et PME posent le problme dune
double asymtrie, de taille et de pouvoir.
En effet, mme si certains auteurs lient le pouvoir de ngociation
non pas la taille des firmes mais plutt lvaluation des actifs apports
(Yan, 1998), la taille du partenaire peut constituer un atout certain lors
de la discussion de laccord. Trois points de vue saffrontent concernant la
stabilit de lalliance et lquilibre entre les partenaires. Daprs Killing (cit
par Blodgett, 1992), la stabilit de lalliance est positivement lie lexistence dun partenaire dominant exerant une influence sur lautre. Pour une
plus grande stabilit de lalliance, ce dsquilibre devrait tre en faveur du
partenaire dominant tranger (Yan et Gray, 1994; Geringer et Hbert, 1991)
ou du partenaire local (Artisien et Buckley, 1985; Park et Ungson, 1997).
Inversement, de nombreuses tudes ont montr le caractre dterminant
dun quilibre dans les rapports et les relations entre partenaires pour les
performances de lalliance (Garette, 1989; Blodgett, 1992).
Lalliance stratgique est lie dans la littrature la notion de dpendance. Cette dernire est accentue par la spcificit des actifs et lasymtrie
dinformation entre les partenaires (Buckley et Casson, 1996) et cre une
relation quasi irrversible entre les allis. Cette dpendance amoindrit le
pouvoir au sein de lalliance et condamne le partenaire dpendant apporter
plus du fait que lautre partenaire saffranchit de ses besoins par un processus
dapprentissage et de captation des comptences qui lui faisaient dfaut au
dbut de la relation.
Une autre controverse concerne la rpartition du capital. Certains
auteurs pensent quelle a un effet direct sur les performances de lalliance
(Ramanantsoa, 1993). En ce sens, lquilibre dans le partage du capital et le
contrle oprationnel, mme sil ralentit la prise de dcision, vite les risques
de phagocytoses abusives dans les relations asymtriques. Dautres auteurs
soutiennent, par contre, quun quilibre est moins important dans le succs

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dune alliance que limportance des connaissances acquises (Hamel, Doz

et Prahalad, 1989). Dans le cas des alliances internationales, Oham (1990)
signale que la propension des entreprises trangres vouloir contrler la
majorit du capital est un avatar de la culture capitaliste occidentale: []
dtenir 51% du capital vous donne juridiquement les pleins pouvoirs. Mais
quel est ce pouvoir lorsquil sagit du contrle des activits sur un march
tranger dont vous ne savez pas grand-chose, loign comme vous ltes des
besoins des clients, dans votre bureau moquette rouge de Manhattan, de
Paris ou de Francfort? (Oham, 1990, p. 32).
De manire gnrale, de nombreux auteurs (Yan et Gray, 1994; Park
et Ungson, 1997; Steensma et Lyles, 2000) ont insist pour faire la distinction
entre rpartition du capital et contrle parental de la relation, ce dernier tant
dfini par le degr dinfluence dun parent sur les dcisions stratgiques et
oprationnelles majeures de la relation cooprative (Yan et Zeng, 1999).
1.3. Quelles options stratgiques pour les PME?
Certains auteurs soutiennent que dans les relations FMN-PME, ces dernires
paraissent proccupes par le court terme sans avoir une vision stratgique
densemble [] Si les FMN ont des objectifs stratgiques, souvent les PME
nont que des visions commerciales amicales (ODwyer et OFlynn, 2005,
p. 415). Dautres auteurs font apparatre le caractre plus coopratif des PME
et de leur personnel (Shan et Hamilton [1991] et Ronen et Shenkar [1985]
cits dans Park et Ungson, 1997), cela sajoutent les avantages classiques
des PME en termes de flexibilit, de capacit dadaptation et de rapidit de
raction. Lun des gros avantages des multinationales taille mondiale est de
pouvoir compter, du point de vue de lexploitation, sur une structure administrative leur permettant dorganiser la production et lapprovisionnement sous
la forme de rseaux (selon Porter, cit par Fernandez et Noel, 1993, p. 5).
Dans une publication relative aux alliances stratgiques comme rponse
des PME la mondialisation, Fernandez et Noel (1993) prsentent une
comparaison des actifs spcifiques des FMN, des PME mondiales et des PME
locales. Ces auteurs montrent que les PME ne semblent pas trop dfavorises
en termes dinnovation-produits, tandis que les FMN prsentent un avantage
en termes de R-D sur les procds et dans le domaine des technologies. Les
auteurs analysent trois types de raction des PME: le maintien (sans croissance), le dsengagement (retrait ou rorientation de lactivit) et, enfin, la
croissance. En adaptant une grille double entre avec les options stratgiques, dune part, et les positions de la PME par rapport la FMN, dautre
part, ils aboutissent six options.

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Tableau 1
Options stratgiques retenues pour une PME face une FMN
Options
Interne
Externe
Maintien
Amlioration produit,
matrise des cots.
Alliances stratgiques
Croissance
Dveloppement de nouveaux
marchs, augmentation de capacit.
Alliances stratgiques
ou fusion
Dsengagement Nouveaux couples produits-marchs Alliances stratgiques

liquidation.
ou cession
Source: Fernandez et Noel (1993), p. 12.
Les alliances occupent ainsi une place importante dans les figures
stratgiques potentielles de la PME, quelle que soit sa position par rapport
une FMN (concurrent direct, fournisseur ou distributeur). Dans le cas
dune PME aux ressources limites, les options stratgiques internes
apparaissent compromises. Les auteurs indiquent que, dans le cas dune
concurrence frontale avec une FMN, la seule option envisageable est un
dsengagement aussi rapide que possible pour pouvoir procder, dans les
conditions les plus avantageuses, la vente de lentreprise et dans le meilleur
des cas sa cession lentreprise mondiale peu aprs que celle-ci aura fait
son entre sur le march (Fernandez et Noel, 1993, p. 13).
Fernandez (1993) signale aussi les risques de telles relations pour les
PME locales. Dune part, les rapports de forces apparaissent dsquilibrs
au dtriment des PME et, dautre part, la FMN peut faire appel la PME
juste pour son installation sur le march vis. Les scnarios envisags varient
selon les intentions stratgiques des deux partenaires, mais dpendent aussi
de la manire dont est gre la coopration. Cela va dun rapprochement
dfinitif (fusion/acquisition) un transfert dactivit ou une sortie dalliance
(par consensus ou rupture), en passant par des situations de rapprochement
durable mais non irrversible et dune autonomie de lalliance par rapport
aux deux partenaires.
1.4. Alliances stratgiques et stade de dveloppement
du pays daccueil
De mme que les rfrences thoriques se rapportant aux relations entre
FMN et PME sont rares par rapport celles traitant des relations interFMN, les publications relatives aux alliances stratgiques dans des pays en

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dveloppement ou en transition vers lconomie de march demeurent rares

en comparaison de celles traitant des alliances dans les pays en dveloppement. Cependant, les caractristiques des joint ventures (JV) dans les PVD
diffrent de celles des JV dans les pays dvelopps. Ces diffrences se situent
en termes de stabilit de la relation, dautonomie et de partage du capital,
de motivations de cration de la JV et du contrle de la gestion (Beamish
et Banks, 1987, p. 9, traduction libre).
Quelques traits communs se rapportant au contexte du pays daccueil
ont t identifis: la stabilit de la relation est plus sensible au contrle de
gestion dans un contexte de pays en dveloppement (Park et Ungson, 1997).
Les attentes du partenaire local en termes dapprentissage managrial sont
plus grandes (les freins dans ce sens du partenaire tranger accentuant les
risques de conflits) [Steensma et Lyles, 2000]. Les problmes dadaptation,
de confiance et de dpendance (Gill et Butler, 2003), les problmes de
compatibilit de culture et de culture de management (Park et Ungson,
1997) apparaissent plus frquents. Lattitude du pays daccueil et son effet sur
lalliance sont accentus par le contexte de la relation (Franko, 1989; Fagre
et Wells, 1982, cits dans Yan, 1998; Luo, Shenkar et Nyaw, 2001).
1.5. Un cadre danalyse des stratgies dalliances
entre PME et FMN
Notre cadre danalyse sera constitu de deux volets thoriques principaux:

lanalyse stratgique: motivations et structure des deux partenaires et de la nouvelle entit (Garette et Dussauge, 1990), risque de
dpendance et pouvoir de ngociation (Inkpen et Beamish, 1997),
pouvoir de march et modification dans la configuration du secteur
(Kogut, 1988, 1991);
lapprentissage organisationnel dans une optique stratgique: processus et domaines couverts (Ingham, 1994), freins, limites et protections des partenaires (Hamel, Doz et Prahalad, 1989) et processus
dynamique dapprentissage.

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Tableau 2
Cadre thorique et questions de recherche
Volet
thorique
Auteurs
Objet de
lanalyse
Questions traites
Principaux
rsultats
Analyse
stratgique
des alliances
Garette et
Dussauge
(1990).
Motivations
stratgiques
des partenaires.
Slection du
partenaire,
apports
respectifs Q1.
Addition ressources
ou complmentarits.
Thorie du
pouvoir de
ngociation
Inkpen et
Beamish
(1997);
Yan et Gray
(1994).
Dsquilibre
balance
du pouvoir
de ngociation
et contrle.
Instabilit des
alliances asymtriques, processus
de ngociation et
apprentissage Q2.
Instabilit
provoque par
lapprentissage du
partenaire tranger.
Thorie du
pouvoir
de march
Harrigan
(1988);
Kogut (1988).
Les alliances
stratgiques et
la concentration
du secteur.
Effet collusif
des alliances stratgiques Q3 (c).
Plus de
concentration et
motivation comptitive de lalliance
stratgique.
Apprentissage
et transfert
organisationnels
Ingham (1994);
Mowery, Oxley
et Silverman
(1996).
Nature des
transferts
de savoir par
les alliances.
Processus et
mcanismes des
transferts de
savoir Q3 (a).
Rle important de
lalliance comme
interface du
transfert.
Course/freins
lapprentissage
Hamel, Doz
et Prahalad
(1989); Hamel
(1991).
Course
lapprentissage
des partenaires.
Mcanismes dapprentissage et de
freins. Protection
des comptences
Q3 (a).
Lalliance comme
une fentre sur
les comptences
du partenaire.
AS
et asymtrie
et instabilit
Parkhe (1991);
Steensma et
Lyles (2000);
ODwyer et
OFlynn (2005).
Rle de lasymtrie de taille

et de la diversit
entre parents sur
la stabilit de
lalliance.
Types, importance et effets

de la diversit
entre ressources
et cultures des
partenaires
Q1, 2 et 3.
Rle positif des

complmentarits
en ressources et
ngatif pour les
diffrences de
culture.
AS PVD
Beamish
(1985);
Sim et Yunus
(1998); Luo,
Shenkar et
Nyaw (2001).
Comparaison des
alliances dans les
pays dvelopps
et PVD.
Analyse de la
spcificit des
alliances NordSud Q1, 2 et 3.
Instabilit plus
importante
dans les PVD
et spcificit
des alliances
stratgiques.

45
1.5.1. Lanalyse stratgique:

motivations, pouvoir de march et dpendance
La premire composante analyser est ladquation entre les motivations et
les apports croiss des deux partenaires. Que recherche chaque partenaire
chez lautre? (Garette et Dussauge, 1990.) La seconde question traiter est
dtablir les objectifs des deux partenaires travers cet accord pour leur
groupe (et leurs filiales). Autrement dit, comment insrer cet accord dans
les stratgies globales des deux groupes?
Le second volet de lanalyse stratgique concerne les effets sur
le secteur. Lanalyse peut tre faite dans les deux sens: structure du
secteur/alliance et alliance/nouvelle structure du secteur (Burgers, Hill et
Chan Kim, 1993). Dans un article fondateur traitant des alliances stratgiques,
Kogut (1988) analyse travers la notion de pouvoir de march la question
des effets dun nouvel accord sur la configuration dune industrie. Cette
analyse peut se rsumer avec trois hypothses: lalliance est un investissement
dfensif pour lun des partenaires contre les incertitudes de la concurrence;
lalliance est un moyen pour priver les autres concurrents dun alli potentiel;
lalliance est un moyen (collusif) de stabiliser la concurrence et daugmenter
la concentration du secteur.
Hamel, Doz et Prahalad (1989) soutiennent que lalliance peut
r enforcer la position des deux socits vis--vis de leurs concurrents tout
en fragilisant lun des partenaires par rapport lautre. Dautres auteurs
ne voient en cela quun transfert de la concurrence et non une modification
profonde (Veron, 1998). Dans ce sens, lalliance contribuerait crer des
verrous stratgiques pour que laffrontement se fasse entre des coalitions
et non pas entre entreprises isoles. La comptition est reporte une chelle
plus grande mais, en aucun cas, limine.
1.5.2. Lapprentissage organisationnel:
la comptition au sein de la coopration
Lune des motivations essentielles du recours aux alliances stratgiques,
notamment pour les PME, est laccs aux comptences stratgiques du partenaire (la fentre dont parle Hamel, 1991). Lapproche par lapprentissage
constitue notre second volet thorique.
Entre deux partenaires, lapprentissage est influenc dabord par
lexistence de connaissances communes prliminaires lentre dans la
coopration (Ingham, 1994). Ensuite, dautres dterminants sont prendre
en compte: lintention dinternaliser les comptences du partenaire (ou la

46
volont dapprendre pour Hamel, Doz et Prahalad, 1989), la transparence

organisationnelle et la rceptivit du partenaire ou sa capacit dabsorption
des nouvelles connaissances (Mowery, Oxley et Silverman, 1996).
Lapprentissage peut se faire sur trois plans (Ingham, 1994): les savoirs
et les savoir-faire techniques, la ngociation du contrat et la gestion de
laccord et des conflits. Souvent, il donne lieu aussi des proccupations
contradictoires (ou le dilemme du transfert de comptences; Larsson et al.,
1998). Doit-on se comporter en bon partenaire pour accrotre lapprentissage
collectif et lmergence de connaissances inattendues (Ingham, 1994) ou
protger la diffusion de connaissances spcifiques et tre opportuniste dans
une course individuelle pour lacquisition des comptences du partenaire
pour se dfaire de sa dpendance? (Hamel, Doz et Prahalad, 1989.)
Dans cette optique, lalliance stratgique est une opportunit, pour les
deux partenaires, de renforcer leurs comptences de base. Cependant, cet
objectif se heurte deux difficults majeures: la nature des connaissances
transfrer, souvent tacites et donc difficilement imitables et gnralisables
au niveau de lorganisation (Kogut, 1988), et la spcialisation des tches, qui
freine lapprentissage des deux partenaires.
Concernant les relations dalliances stratgiques asymtriques2, les
notions de capacit dabsorption et de digestibilit sont souvent mises
en avant pour expliquer certaines difficults en termes dapprentissage
(Cohen et Levinthal, 1990; Hennart et Reddy, 1997). Labsence de comptences coopratives et la divergence des cultures managriales (Parkhe,
1991) peuvent constituer de srieux freins lapprentissage organisationnel
des partenaires, notamment pour la PME. Lasymtrie de taille et labsence
de relations antrieures entre les partenaires constituent selon certains les
facteurs dun apprentissage sens unique, en faveur du partenaire dominant
(Inkpen et Beamish, 1997; Park et Ungson, 1996).
2. tude de cas Danone Djurdjura en Algrie

Le cas Danone-Djurjura permet de traiter une relation asymtrique (Danone,
FMN et Djurjura, PME), dans un contexte de pays en transition (Algrie).
Nous exposerons dans cette partie empirique, la mthode retenue puis les
rsultats obtenus.
2. Un numro spcial (vol. 10, no 1, automne 2005) de la revue Management international (HEC Montral) a t consacr ce thme.

47
2.1. Contexte empirique et mthodologie

Danone, leader mondial des produits laitiers frais, constitue un bon exemple
de firme globale. Djurdjura, PME algrienne spcialise dans le secteur
des produits laitiers frais (PLF) est typique de lessor du capitalisme priv
dans un PVD. Le rapprochement entre les deux entreprises a conduit la
cration de Danone-Djurdjura Algrie (DDA), contrle 51% par Danone
depuis 2001. Les 49% restants sont dtenus par le groupe Batouche.
Tableau 3
Danone et Djurdjura en 2004
Danone (le groupe)
Djurdjura
C.A.
13 700 millions deuros

52 millions deuros
31% des ventes ralises dans les pays mergents
Effectif
89 449 personnes
(dont 74% en dehors de lEurope occidentale)
631 personnes
Position
No 1 mondial pour les PLF et les eaux minrales

No 2 pour les biscuits et produits craliers
No 1 en Algrie
pour les PLF
LAlgrie est un pays en transition du fait de plusieurs volutions

majeures:

le code dinvestissement adopt en 1993 favorise limplantation de

firmes multinationales avec plusieurs dispositions (rapatriement des
bnfices, lgislation du travail, etc.);
partir de la fin de 1998 (date de la fin du programme dajustement

structurel), certaines multinationales se sont installes en Algrie,
notamment dans le secteur agroalimentaire;
le secteur priv en Algrie connat une dynamique forte depuis les

annes 1990; le secteur agroalimentaire ne compte pas moins de
150 000 PME, concentres dans les grands ples industriels du pays
(Blida, Alger, Bejaia, Oran, etc.).
Ltude longitudinale du cas Danone Djurdjura est justifie dabord

par la complexit des questions abordes (asymtrie, contexte de pays en
dveloppement), ensuite, par la nature dynamique de la problmatique
(processus de ngociation et dapprentissage, changement organisationnel)
et, enfin, par laccs aux informations (ncessit de mener des entretiens
approfondis).

Dtails des apprciations selon le partenaire

Q1, Q2, Q3 (a) et (b).
Domination de
Danone-Djurdjura du
secteur des PLF en
Algrie Q3 (c).
Enqute par entretiens (semi- dirigs)
Enqute par entretiens

(semi-dirigs)
Avril 2004
Juin 2004.
Priode
Distributeurs de
produits laitiers frais
dans quatre rgions
de lEst algrien:
61dtaillants et
grossistes.
Mai-juin 2005
Neuf cadres locaux et Juillet 2005

trois cadres expatris
de DDA, quatre
responsables de
production et deux
chefs dquipe.
Apprciation des
Dirigeants locaux et
dirigeants DDA sur la expatris, dtachs
qualit de la relation par Danone.
et les changements
Q2, Q3 (a).
Enqute par questionnaire
Documents internes
de lentreprise DDA.
Sources
Analyse du changement organigramme

et contrle
Q2, Q3 (a).
Objectifs
Comparaison des
statuts de lentreprise algrienne avant
et aprs laccord.
Recueil de donnes
Liens avec questions

de recherche
Examiner les rsultats des
ngociations et de laccord sur la
nouvelle entit commune: type
de contrle, fonctions respectives,
conseil dadministration, partage du
capital.
Nature, dure et rsultats des
ngociation de laccord. Apprciation
globale sur laccord et les nouveaux
changements oprs dans la
direction. Rsultats obtenus et
satisfaction.
Motivations stratgiques du
partenaire local.
Analyse de lorganisation, partage
de responsabilit, apprciations
respectives sur laccord, sa
ngociation et ses premiers rsultats.
Analyse des effets de limplantation
de Danone en Algrie sur le
secteur des produits laitiers frais:
nature de la concurrence et effet de
concentration.
Perception produit DDA (qualit).
Tableau 4
Description de la mthodologie et des enqutes
48
49
Nous avons men deux types denqutes. La premire, destine aux

dirigeants de la PME, avait pour but de cerner les motivations de lentreprise
et de comprendre le droulement des ngociations. Elle comprenait deux
volets: un questionnaire prliminaire en trois blocs de questions, chaque
bloc tant relatif lune de nos trois questions de recherche (motivations,
droulements et rsultats) et une srie dentretiens mens durant le mois de
mai 2005 auprs de cadres de la PME et de responsables de la production
et de la qualit. Ces entretiens semi-directifs ont t mens en face face
auprs de 18 membres du personnel de DDA dont 12 cadres suprieurs
(3 cadres trangers), 4 responsables de production et 2 chefs dquipes. Ils ont
dur en moyenne une heure et demie et ont permis le recueil dinformations
en complments des renseignements recueillis travers le questionnaire.
La seconde enqute visait les distributeurs. Elle a concern 61 dtaillants
et grossistes de produits laitiers frais travers quatre wilayas (rgions) de lEst
algrien. Cette enqute a permis dapprcier les effets de limplantation de
Danone travers DDA sur la configuration du secteur des produits laitiers
frais (PLF) et les changements dans la structure comptitive. Les questions
portaient sur lapprciation de la qualit du produit et de son emballage, la
largeur de la gamme et les volumes vendus.
Nous avons enfin eu recours des documents internes de lentreprise
DDA et du groupe Batouche ou des sources secondaires dinformation
(coupures de presse, rapports et monographies) afin de complter notre
analyse des effets de laccord.
2.2. Les modalits de laccord Danone-Djurdjura
2.2.1. Droulement des ngociations et valuation des actifs
Les premiers contacts ont t effectus par Danone auprs de la PME
algrienne la fin de lanne 1999 en vue de la signature dun accord de partenariat entre le groupe Danone et le groupe familial Batouche, propritaire
de Djurdjura. Les ngociations ont dur deux ans et se sont droules pour
lessentiel en France. Lentreprise Djurdjura avait dlgu des cadres et pris
contact avec des experts financiers algriens. La dlgation tait conduite
par le directeur gnral et principal actionnaire de lentreprise3.
Les problmes dvaluation des actifs, notamment du ct de Djurdjura,
ont conduit les deux partenaires opter pour la dsignation dun commissaire aux apports par un tribunal algrien pour lestimation de la situation
3. Rsultats de lenqute par questionnaire auprs des cadres dirigeants de DDA,
avril 2005.

50
financire de lentreprise afin de procder une augmentation de son

capital. Le groupe Danone a eu recours un bureau de conseil financier,
le cabinet SWICORP, pour laccompagner dans ses ngociations avec le
groupe Batouche. Aprs la rvaluation du capital de lentreprise, Danone
sest engage racheter 51% des parts, soit 1 377 000 actions de 1000 dinars
chacune (environ 10 euros).
Laccord, qui a donn lieu la cration de la nouvelle entit par le dpt
des nouveaux statuts de lentreprise auprs dun notaire agr en Algrie,
a port la fois sur les engagements rciproques des deux partenaires et
sur les modalits de rupture en cas de dsaccord. Cet accord sapparente
une vritable alliance stratgique selon les caractristiques de la dfinition
retenue. Cette alliance peut tre considre comme stratgique pour la PME
algrienne et accessoire pour le groupe Danone car ne concernant que le
march algrien et le seul mtier des yaourts et produits laitiers frais et donc
de faibles enjeux en termes de chiffre daffaires, au moins moyen terme.
2.2.2. Le contrle de lalliance
Il existe entre les deux partenaires de lalliance tudie une forte asymtrie
de taille. Lorganigramme de la direction de DDA confirme lhypothse dun
contrle accru de DDA par le groupe Danone. En effet, hormis la direction
technique de lusine et la direction des ressources humaines, toutes les autres
directions ont leur tte un cadre du groupe Danone.
Figure 1
Organigramme de la direction de DDA
Directeur gnral
Directeur adjoint
Directeur
commercial
Directeur
financier
Directeur
technique
Directeur
marketing
Directeur
R/H
Directeur
achats
Note: Les fonctions signales en lignes continues sont assures par des cadres du groupe Danone.
Celles en pointills sont occupes par les anciens cadres algriens de lentreprise.
Source: Entretiens avec le directeur des ressources humaines de DDA, 2004.

51
premire vue, la PME na aucune marge de manuvre stratgique.

Toutefois, les entretiens effectus auprs des cadres de DDA, dtachs par
Danone, et lexamen des statuts de DDA mettent en vidence le fait que
lentreprise Djurdjura est relativement associe la prise de dcision. Par
exemple, le directeur financier et comptable de DDA, cadre dtach du
groupe Danone, affirme que:
Jai dj effectu une rotation comme cadre du groupe pour nos implantations
dans les pays de lEst. Jai travaill en Rpublique tchque, en Roumanie et
en Bulgarie. Mais avec DDA, nous avons une situation indite pour le groupe
Danone. Nous contrlons 51% du capital mais pas le conseil dadministration.
Les dcisions se prennent 80% (4/5) des voix et nous nen avons que la moiti
(au prorata du nombre dactions dtenues). Nous devons de ce fait obtenir
laccord de notre partenaire pour toutes les dcisions importantes, y compris
les plans stratgiques moyen terme et les dcisions dinvestissement.
Le cadre de Danone parle de situation indite4. Danone, qui dtient

51% du capital, doit cependant consulter son partenaire pour toutes les dcisions stratgiques. Les statuts de lentreprise stipulent que le conseil dadministration qui compte 13 membres (7 de Danone et 6 de Djurdjura) dlibre
la majorit qualifie (4/5 des membres) pour les dcisions suivantes5:

nomination ou rvocation du directeur gnral et du directeur

gnral adjoint et fixation de leur rmunration;
approbation ou toute rvision du plan, du plan rvis et du budget

annuel;
acquisition ou cration dune nouvelle activit ou dune nouvelle

socit dun montant excdant 100 000 dinars6;
toute cession dune partie importante des activits reprsentant plus

de 10% du chiffre daffaires de la socit ou du patrimoine de la
socit;
toute opration de cession et/ou dinvestissement dont le montant

est suprieur de 10% ou plus au montant prvu dans le plan, le plan
rvis ou le budget annuel;
4. En fait, elle ne lest pas pour le groupe. Plusieurs autres cas font tat de situation
o Danone contrle la majorit du capital sans avoir la majorit dans le conseil
dadministration.
5. Extrait des statuts de lentreprise Danone-Djurdjura Algrie; Article 19: dlibrations du conseil dadministration.
6. Soit approximativement 1 000 euros.

52
ltablissement de la politique de scurit alimentaire, notamment

en matire dorganismes gntiquement modifis.
Ainsi, les cadres de Djurdjura sont associs la prise de dcision et

peuvent bloquer toute tentative de prise de contrle total de Danone.
2.2.3. Motivations stratgiques des partenaires
Les motivations des deux partenaires sont diffrentes. Pour la PME, laccord
est dabord motiv par une stratgie dfensive face un concurrent potentiel
et, ensuite, par les possibilits de bnficier de la notorit et de limage de
marque de la multinationale. Ainsi, les cadres interrogs donnent dans un
ordre dcroissant de priorit les motivations suivantes de laccord DDA7:
notorit et image de marque Danone, protection face la concurrence
trangre et locale (dont celle du groupe Danone sil venait sinstaller sur
le march algrien, seul ou avec un autre partenaire), apport en techniques
de gestion et procdures de qualit.
Notre enqute montre que ni les difficults financires et lapport en
capitaux et liquidits, ni mme le transfert des techniques de production
ne semblent constituer des motivations suffisantes pour la signature de
laccord (notre hypothse 1 est donc rejete). Cela est notamment confirm
par les entretiens mens auprs des cadres de DDA: [] concernant la
vision stratgique de Djurdjura, laccord avec Danone apparat comme une
opportunit pour grandir, accrotre notre part de march et avoir une chance
de nous insrer dans une conomie mondiale. Nous navions pas le choix,
ctait faire cela ou disparatre. Il nous faut dpasser les visions imprialistes
dantan. Danone est un partenaire de taille, et nous comptons profiter de
son image de marque et de sa notorit8.
Un autre cadre de DDA explique, pour sa part, que Danone a contact
Djurdjura et conclu cet accord avec nous parce que nous tions et nous
sommes encore leader sur notre march. Nous avons un rseau de distribution
assez efficace et une part de march non ngligeable. Les apports de Danone
peuvent sidentifier travers lamlioration de la gestion de lentreprise et la
mise en place des procdures pour le contrle et lamlioration de la qualit.
Nous ne pouvons plus concevoir lavenir de DDA sans Danone9.
7. Ces trois raisons sont les plus frquemment cites sur une liste de neuf (dont les
difficults financires).
8. Entretien avec lex-DRH, mai 2005 (ngociateur et conseiller du DG pour laccord
avec Danone).
9. Entretien avec lex-DRH de DDA, membre de la dlgation de ngociation,
mai2005.

53
De son ct, Danone semble privilgier les connaissances du partenaire

local concernant les habitudes de consommation et du march local, dune
part, le rseau de distribution et de sous-traitants de Djurdjura, dautre part.
On pourrait penser, dans une perspective danalyse stratgique (Kogut,
1988; Garette, 1989), que Danone vise aussi saccaparer dune position de
march dj existante (celle du leader en loccurrence) et contrler ainsi un
concurrent potentiel. Djurdjura nous apporte ses connaissances du climat
algrien des affaires. Aussi, nous bnficions dun rseau trs performant
de sous-traitants et de distributeurs que nous comptons bien videmment
dvelopper10.
2.3. Les effets de laccord Danone Djurdjura Algrie (DDA)
Ces effets peuvent svaluer en termes conomiques, techniques et
organisationnels.
2.3.1. Effet de laccord sur Danone Djurdjura Algrie
Avec les efforts faits en termes dinvestissement, les rsultats financiers ne
tardrent pas suivre. En 2004, le chiffre daffaires a augment de 87% par
rapport 2001. Les ventes ont connu une augmentation de 30% alors que
leffectif na volu que de 12%.
Tableau 5
Rsultats de Djurdjura de 2001 2004
Effectif
Frais du personnel*
Chiffre daffaires*
Volumes
des ventes**
2001
541
/
2 800
2002
559
160
2 424
2003
590
201
3 980
2004
631
306
5 222
Variation 2001-2004
12%
/
87%
59 297
44 049
64 883
77 403
30%
* En millions de dinars (1 euro = 95 dinars), C.A. de 2001, estimation.

** En tonnes.
Source: DDA, dpartement des finances et de la comptabilit.
Lexamen des chiffres prsents dans le tableau ci-dessus rvle une

forte augmentation du chiffre daffaires par rapport celle de la production.
Cela traduit une meilleure valorisation des produits Danone par laugmentation des prix et le lancement de produits plus coteux (Danao, Danup,
Fruix, Yaourt brass aux fruits, etc.).
10. Entretien avec le directeur financier et comptable (cadre du groupe
Danone), mai 2005.

54
En 2002, lentreprise enregistre un recul de son chiffre daffaires et

de sa production. Cet tat de fait peut tre d la situation sociopolitique
particulire de la rgion cette poque. Une seconde explication moins
intuitive nous a t communique par un responsable de DDA:
Avant la venue du groupe Danone, Djurdjura, comme la quasi-totalit des entreprises algriennes, sous-facturait ses ventes la demande des clients. Lorsque ce
dernier commandait, par exemple, 500 palettes de crmes dessert, il demandait ce que sa facture ne contienne que 300 palettes. Lcart non factur de
200 palettes ntait pas dclar et permettait dconomiser sur les impts
payer. Avec la venue de Danone, cette pratique ntait plus possible car la firme
exigeait par dontologie que toutes les ventes soient factures. Le mme client
qui commandait 500 palettes dont 200 non factures nen demandait alors plus
que 300. Plusieurs clients se sont dtourns de DDA pour sapprovisionner chez
des entreprises concurrentes11.
Ce changement dans les pratiques commerciales de lentreprise,

pourtant courantes chez les concurrents, au profit dun respect de la lgislation, est anim par un souci constant de la prservation de limage de marque
de Danone et de contrle efficace des recettes commerciales.
En rsum, larrive de Danone sest accompagne dune amlioration
des capacits de fabrication, des conditions de production et de la qualit des
produits. On a galement constat une progression des rsultats financiers
et un changement des pratiques comptables et commerciales, dans le sens
dune plus grande transparence. Cependant, la nouvelle entit DDA est
de plus en plus confronte de nouveaux problmes: harmonisation des
salaires et revendication des travailleurs, procdures de mise en conformit
de la qualit et de lhygine, pressions sur les travailleurs pour augmenter
la productivit, etc.
2.3.2. De nouveaux enjeux pour une nouvelle organisation
Ds lentre en vigueur de laccord avec Djurdjura, Danone avait explicitement opt pour trois axes de dveloppement: la modernisation de loutil de
production par de nouveaux investissements, la mise en place dune politique
de gestion des ressources humaines et, enfin, llaboration dun programme
dans le domaine de la scurit alimentaire.
Concernant les ressources humaines, Danone sest vite trouve
confronte une situation difficile: absence de politique de recrutement,
rapports sociaux particuliers entre travailleurs, encadrement insuffisant, etc.
Deux actions prioritaires ont t menes aprs larrive de Danone pour la
11. Extrait de lentretien avec un responsable du dpartement AQSA, mai 2005.

55
r organisation de la direction des ressources humaines: une harmonisation et

une revalorisation substantielle des salaires avec le recrutement de nombreux
cadres dentreprises concurrentes et le lancement de programmes de formation, notamment pour le personnel technique. Les responsables techniques
de DDA ont ainsi bnfici dune mise niveau aprs linstallation de la
ligne de production DANAO. Deux stages ont t effectus au Maroc et
en Sude et des formations sur le site ont t organises par des cadres du
groupe Danone. Le personnel du dpartement qualit et scurit alimentaire
bnficie actuellement de stages ltranger dans le cadre de la mise en place
du systme HACCP et en vue de la certification aux normes ISO.
Concernant les conditions de travail, selon les rsultats des entretiens
effectus avec les chefs dquipe de production et quelques travailleurs, il
semblerait que les conditions dhygine se soient nettement amliores.
Par contre, de fortes pressions sont ressenties par les travailleurs en vue
damliorer de manire continue les rendements et les procdures de travail.
Les changements survenus dans le domaine du marketing ont eu pour effet
daccrotre encore la pression sur les quipes de production. Une dizaine
dquipes travaille en triple rotation de huit heures pour assurer la continuit
de la production des diffrentes lignes, sept jours sur sept.
Danone a men, ds son installation, un programme rigoureux pour
lamlioration des conditions dhygine et la rduction des dfauts de fabrication dans le cadre des bonnes pratiques de fabrication et dhygine (BPH
et BPF) et de la charte qualit de Danone applique dans tous les sites de
fabrication travers le monde.
Deux faits tmoignent de ces nouvelles orientations: la mise en
uarantaine systmatique des produits pendant 24 heures avant leur
q
libration et la destruction automatique de tous les produits comportant
un dfaut de fabrication, mme minime.
Laudit initi par AIB consulting, avec la participation des cadres techniques du dpartement assurance de la qualit et scurit alimentaire, a
permis une amlioration continue des conditions dhygine: titre dexemple,
toutes les machines des diffrentes lignes de production sont arrtes et
nettoyes (strilises) toutes les deux heures.
En ce qui concerne linnovation produit et procds, DDA semble avoir
dlgu ses pouvoirs au groupe Danone. En effet, tous les lancements de
nouveaux produits obissent la mme dmarche: briefing de la direction
marketing (dirige par une quipe de cadres Danone et dtache de lunit
de production), analyse des donnes et sondages, contact avec une unit du
groupe Danone de fabrication des nouveaux armes (base, pour lAfrique
et le Moyen Orient, Barcelone). Souvent, les produits lancs sur le march

56
algrien sont transposs dautres pays (notamment en Europe): Petit suisse

Gervais, Fruix, Danao, Danup, etc. Par souci de rationalisation des cots, le
nombre de rfrences a t rduit de 72 en 2001 18 en 200412, alors que
les entreprises concurrentes continuent de lancer de nouveaux produits et
innovent en termes darmes; Soummam a ainsi lanc les yaourts au miel et
aux crales en 2004.
2.3.3. Les effets de laccord sur le groupe Batouche:
des synergies retrouves
Le groupe Batouche est constitu de cinq filiales autonomes spcialises dans
lemballage papier et plastique et les industries agroalimentaires: produits
laitiers et drivs, viandes et transport frigorifique, plastique, cartons et
papiers, yaourt et picerie sche. Laccord Danone Djurdjura Algrie a eu
des effets sur ces diffrentes filiales.
Figure 2
Composition du groupe algrien Batouche
Groupe familial
Gnral
Gnral emballage
emballage
Cartons et emballage papier
CK
CK Fleish
Fleish
Charcuterie et
picerie sche
Actionnariat crois
Concentration
gographique
Danone
Danone Djurjura
Djurjura
Yaourts et PLF
(49 % Batouche)
All
All Plast
Plast
Emballage plastique
Valle
Valle Viande
Viande
Importation,
Interactions filiales
Ramdy
Ramdy
commercialisation et
Fromages et autres PLF
transport de viande et
charcuterie
Source: tablie partir des entretiens avec les dirigeants de DDA.
Bien avant laccord DDA, la laiterie Djurdjura entretenait dintenses

relations avec les autres filiales du groupe. En effet, le groupe avait envisag,
ds les annes 1990, une intgration verticale et internalis des activits
demballage et de transport frigorifique. Trois entreprises sont alors cres.
All Plast pour lemballage plastique, Gnral emballage (no 2 sur le march
algrien) pour lemballage papier et carton et, enfin, Valle viande, pour
12. Donnes de la direction dusine DDA, 2004.


57
limportation, le transport et la commercialisation de viandes. Les activits

yaourt et fromages sont spares. La filiale Ramdy produit et commercialise
sous la marque Djurdjura mais aussi sous la marque Ramdy les produits
laitiers frais. La laiterie Djurdjura se spcialise dans la production et la
commercialisation de yaourts et de desserts lacts. Une dernire filiale du
groupe est cre pour lpicerie sche et la charcuterie: CK Fleish.
Le groupe a galement cr un rseau trs important de sous-traitants
et de distributeurs dont lactivit concerne tous les produits du groupe. Des
synergies ont t dveloppes entre les diffrentes filiales. La structure de
gouvernance est caractrise par un contrle et un management familial:
les cinq frres Batouche se trouvent la tte des diffrentes filiales. Tous
dtiennent des actions dans les autres filiales de sorte quils sigent dans les
cinq conseils dadministration.
Cette configuration conglomrale, frquente dans les pays mditerranens (Rastoin, Ghersi et Tozanli, 2003), associe une forte proximit
gographique, permet aux diffrentes entreprises du groupe de raliser des
conomies dchelle importantes. Avec larrive de Danone, ces synergies
ont t renforces. Ainsi, lentreprise DDA sous-traite aux filiales du groupe
ses activits de transport, de logistique et demballage. Il est aussi envisag
de crer une entreprise de collecte de lait cru pour la fourniture de latelier
Danao. Cependant, les liens de plus en plus intenses, entretenus par DDA
avec les autres filiales, risquent de crer des situations de dpendance et de
perte de contrle du groupe sur ses diffrentes activits.
Pour illustrer les nouvelles synergies entre les filiales du groupe
Batouche stimules par laccord pass avec Danone, nous prsenterons
lexemple du produit Danup. Il faut signaler que la quasi-totalit des activits
du groupe est centre autour de DDA. Lexpansion de celle-ci a entran la
croissance du chiffre daffaires de trois des quatre autres filiales ( lexception
de CK Fleish).
Danup est lun des produits lancs par DDA aprs larrive de Danone.
Latelier de production a ncessit la construction dune nouvelle plate-forme
et lacquisition dune nouvelle ligne de production de 8 500 bouteilles par
heure. Quatre des cinq filiales du groupe participent dans la production du
produit fini. Le remplissage des bouteilles de Danup seffectue dans lusine
DDA.

58
Figure 3
Interactions entre les filiales du groupe Batouche: lexemple de Danup
Valle Viande
Logistique et
transport
frigorifique
Gnral Emballage
Emballage
papier et cartons
All Plast
Emballage
plastique et
bouteilles
Danone Djurdjura Algrie
Danup
Source: labore partir des entretiens DDA et la visite de lusine, avril-mai 2005.
Le choix des filiales du groupe Batouche obit dabord une logique

financire de minimisation des cots. En effet, cause de leur proximit gographique et de leurs relations privilgies avec DDA, ces filiales constituent
les premiers sous-traitants de lentreprise. De mme, DDA est le premier
client de All Plast et de Gnral Emballage. DDA constitue aussi le meilleur
dbouch pour Valle Viande travers ses activits de transport frigorifique.
Cette entreprise dispose de moyens importants (semi-remorques frigorifiques et relais de chambres froides) et devient essentielle pour les oprations
logistiques de DDA.
2.3.4. Les effets de laccord sur le secteur des produits laitiers frais
Avant larrive de Danone en Algrie en 2001, le march des yaourts comptait deux entreprises leaders (Djurdjura et Soummam) implantes toutes
deux dans la wilaya de Bjaia lest du pays et une petite entreprise en forte
croissance (Trfle) localise au centre. Les filiales du groupe tatique Giplait
commenaient alors leur recentrage et abandonnaient progressivement la
production et la commercialisation de yaourts.

59
Louverture du march algrien date du dbut des annes 1990, mais

des facteurs politiques et administratifs ont retard larrive des entreprises
trangres. partir de 1998, un nombre important doprations de partenariat a t enregistr dans les secteurs de la pharmacie, de la chimie, de la
mcanique, des banques et des assurances. En 2001, linstallation de Danone
en partenariat avec le leader national de lpoque marqua le dbut dune
restructuration du march des yaourts en Algrie.
Les rsultats commerciaux obtenus par DDA sont en forte progression depuis larrive de Danone (cf. tableau 5). Selon, un cadre dirigeant de
lentreprise, la part de march est passe de 25% 35% entre 2001 et 2003.
2.3.4.1. Une nouvelle configuration du march
Tout en permettant un renforcement des positions de march des partenaires,
les alliances stratgiques exercent une influence sur la structure du march
concern. Dans le cas du march des produits laitiers frais en Algrie, limplantation de Danone a t concomitante deux mouvements quil convient
de dcrire avant de prsenter les volutions du march13:

Des efforts considrables en termes de marketing et daction commerciale ont t raliss par DDA avec lutilisation de tous les
supports publicitaires et particulirement les mdias de masse. En
parallle, des tombolas, des jeux et des campagnes de sponsoring
accompagnaient les lancements de nouveaux produits. DDA consacrait en 2003, 3% de son chiffre daffaires des actions marketing.
Ces efforts soutenus, conjugus des facteurs externes (pouvoir

dachat, dterminants de la consommation et accs aux produits), ont
abouti llargissement de la demande globale de PLF en Algrie14.
Ainsi, DDA estime avoir particip hauteur de 40% laugmentation de la demande de PLF entre 2001 et 200315.
Cet largissement de la demande globale rend le march algrien

porteur et, de ce fait, conduit laccroissement du nombre dintervenants.
Cinq mouvements ont t ainsi observs:
13. Les mmes volutions ont t observes de manire plus prononce dans le
secteur des boissons non alcoolises et sodas avec larrive des deux gants Pepsi
et Coca Cola.
14. La demande augmente ainsi pour les produits de Danone, la suite de son effort
marketing mais aussi pour les produits des marques concurrentes.
15. Interview de Claude Jolly, op. cit.

60
Larrive dautres marques mondiales: Yoplait (Groupe Sodiaal)

sinstalle en Algrie avec une licence accorde un partenaire
algrien en 2003; la concurrence avec Danone pourrait se faire
dans ce cas par la marque et la diffrenciation des produits.
Le renforcement du pouvoir de march des entreprises natio

nales existantes (Trfle et Soummam) avec des efforts soutenus en
termes dinnovation et un nombre important de nouveaux produits
lancs.
Lmergence de petits producteurs locaux pour les produits banaliss et appliquant une stratgie de concurrence par les prix; Hodna
est cre en 2002 et sinstalle Msila dans le Sud-Est algrien;
Palma Nova est implante Constantine et dbute son activit en
2004; les deux entreprises produisent essentiellement des yaourts
aromatiss.
La reconversion dautres producteurs: Candia (Groupe Sodiaal),

installe en Algrie depuis 2000 par un accord de franchise avec
une entreprise locale Tchin Lait, lance en 2004 un yaourt aux fruits
boire, concurrent direct du Danao de Danone.
Larrive de concurrents potentiels mais sur des marchs diffrents:

en avril 2005, Nestl signe un accord de partenariat avec une entreprise locale (Sidi Kbir) pour la production et la commercialisation
deau minrale et de lait en poudre.
On notera donc le nombre croissant des concurrents, leur forte concentration gographique mais aussi la diversit des modes dimplantation: Yoplait
(sous licence), Candia (accord de franchise), et partenariat avec des entreprises
locales pour Danone ou encore Nestl. Pour dfendre sa position de leader,
Danone se trouve confronte des entreprises appliquant des stratgies diffrentes: affrontement par les prix pour les petits producteurs (Hodna et Palma
Nova) et sur des produits dentre de gamme, concurrence par la marque et la
diffrenciation pour les producteurs de taille importante (Soummam, Trfle)
ou dtenteurs de marques mondiales (Yoplait) et hyper-segmentation pour les
entreprises visant un produit spcifique (Candia pour le yaourt boire).
2.3.4.2. Les contraintes futures du march des PLF
Les efforts soutenus de DDA en termes de marketing conduisent un largissement de la demande de produits laitiers frais. Une nouvelle configuration
du march se construit avec larrive de nouvelles entreprises trangres,
lmergence de petits producteurs locaux et la reconversion de certaines
entreprises alimentaires.

61
Lenqute mene auprs des dpositaires et dtaillants de quatre

wilayas de lEst algrien a permis de montrer que les entreprises pouvaient
tre classes en trois catgories distinctes: Danone et Soummam, comme
leaders nationaux, Trfle et Yoplait, comme concurrents directs et Hodna
et Palma Nova, comme petits producteurs gographiquement localiss.
Lenqute a aussi rvl que la concurrence entre les producteurs se faisait
davantage en termes de dlais de livraisons et de gamme de produits. La
qualit du produit et de lemballage semble tre matrise par les diffrents
intervenants et ne constitue donc plus un facteur concurrentiel. La nouvelle
configuration apparat ainsi classique. On sachemine vraisemblablement
vers un oligopole franges localises (Rastoin, 1994). La concurrence se
fera alors par une diffrenciation entre les quatre entreprises de tte et par
les cots pour les petits producteurs. En ce qui concerne le business model
(diffrenciation), les efforts dinnovation entrepris par les leaders nationaux
(Trfle et Soummam) leur assurent une certaine avance sur les entreprises
trangres qui se limitent, pour linstant, rintroduire des produits dj
lancs (ou en phase de dclin) dans leurs pays respectifs.
Dans les annes venir, trois inconnues devraient tre prises en compte
dans llaboration des stratgies des entreprises de produits laitiers frais.
Dabord, le ralentissement probable de la demande alimentaire moyen
terme. Ainsi, le coefficient budgtaire des dpenses alimentaires, qui tait de
52% en 1990 (Rastoin et Tozanli, 1992), a baiss 45% dans les annes200016.
Mme si elle demeure forte en termes absolus, la demande de produits alimentaires connatra des volutions identiques celles observes au nord de la
Mditerranenne: ralentissement et baisse de la part relative de lalimentaire
dans les budgets des mnages.
Ensuite, lessor inluctable de la grande distribution constituera une
contrainte supplmentaire pour les entreprises de PLF: un groupe algrien a
annonc un programme de construction de 10 hypermarchs et de 150supermarchs sur une priode de 15 ans et pour un cot total avoisinant un milliard
de dollars17. Cette contrainte aval, encore absente en Algrie, nest pas sans
avoir des effets sur le mode et les cots de distribution des PLF.
16. Office national des statistiques, les dpenses des mnages en 2000 travers les
rsultats provisoires de lenqute consommation, donnes statistiques, 2002/10,
no 352, p. 1-12, ONS, Algrie.
17. Il sagit du groupe Blanky, daprs les dclarations de son PDG, M. Cherfaoui, dans
une interview publie dans El Watan Economie du 13-19 juin 2005, pages8-9.

62
Enfin, linstallation dautres firmes agroalimentaires multinationales

pourrait avoir des effets importants sur la structure du march. Ainsi, Nestl,
qui sest installe en Algrie dans les secteurs des eaux minrales et du lait
en poudre avec un partenaire local, pourrait se diversifier dans les produits
laitiers frais.
Conclusion
Lobjet de cette recherche tait ltude des relations dalliances entre FMN et
PME dans les pays en voie de transition. Nous devions rpondre trois questions relatives aux enjeux pour un groupe local de sallier via une PME une
firme multinationale. La comprhension de ces enjeux ncessitait lanalyse
des motivations stratgiques de la PME, du droulement des ngociation et
des rsultats obtenus la fois par rapport aux autres filiales du groupe local,
sa comptitivit au sein de son secteur dactivit et son fonctionnement.
Deux principales approches thoriques ont t mobilises: lanalyse stratgique des alliances pour ltude des motivations (Garette et Dussauge, 1990)
et des changements de la structure du march (Kogut, 1988) et la thorie de
lapprentissage organisationnel pour analyser les transferts de comptences entre
les deux partenaires (Hamel, 1991; Ingham, 1994). Les rsultats obtenus confirment en partie les apports thoriques prsents dans notre cadre danalyse.
Concernant les motivations des partenaires, la PME semble privilgier
lapport dactifs immatriels par la firme multinationale (image de marque,
savoir-faire, expertise en gestion et en marketing). Les apports en capitaux
ne constituent pas une motivation essentielle pour lalliance avec une FMN.
Cela est confirm par la plupart des tudes sur les alliances stratgiques. Dans
leur enqute sur les stratgies interentreprises en France, deux auteurs (Tahi
et Belahcen, 2000) avaient abouti la mme conclusion. Les apports tangibles
viennent en seconde position dans le classement des besoins des PME, y
compris lapport en technologie. Dans le cas de laccord DDA, la PME semble
parfaitement matriser les procds de production. Son principal besoin tait li
la commercialisation du produit et la matrise des t echniques marketing.
Dans une optique stratgique, la motivation de la PME semble confirmer lhypothse de Kogut (1988) selon laquelle lalliance traduirait une
stratgie dfensive dvitement dun concurrent potentiel. Ramanantsoa
(1993) soutenait quun tel comportement pouvait constituer une marque de
comptition indirecte lgard de concurrents locaux qui auraient pu envisager lalliance avec le mme partenaire. Autrement dit, la PME algrienne
se dfend contre Danone (dans le cas o cette firme sinstallerait seule en
Algrie), mais aussi contre ses concurrents directs en les privant de Danone
comme partenaire. Cependant, la manuvre est symtrique pour Danone.

63
Tableau 6
Synthse du diagnostic de laccord Danone Djurdjura en Algrie
Motivations de la
PME et apports
des partenaires?
Q1
Droulement
des ngociations
et changements
oprs?
Q2
Rsultats obtenus
par la PME
et le groupe
agroalimentaire
algrien Batouche
Effets de laccord
sur le march des
produits laitiers
frais
Q3 a, b et c
Stratgie dfensive de la PME (si Danone venait

simplanter seul ou avec un autre partenaire).
Absence de difficults financires pour la PME.
Motivations axes sur limage de marque de la FMN, transfert
de savoir-faire (expertise en gestion, marketing).
Apports de la PME:
connaissances du march local (habitudes de consommation,
fournisseurs, sous-traitants et distributeurs locaux).
Pour la PME, laccord DDA tait la premire ngociation
internationale.
Recours des deux partenaires des experts externes: Bureau
conseil Swicorp pour Danone et groupe dexperts pour
Djurdjura.
valuation de la situation de Djudjura par un commissaire
aux apports dsign par un tribunal algrien.
Prudence dans la rdaction des statuts de DDA de la part de
la PME.
Contrle partag pour les dcisions stratgiques et
oprationnelles importantes.
DDA insre dans les socits consolides par mise en
quivalence et non par intgration globale.
Clauses sur la cession des actions.
Exploitation de limage de marque Danone.
Transferts de savoir-faire en procdure et contrle de la
qualit.
Apprentissage de la PME frein, celui de la FMN acclr
par le nouvel organigramme.
Investissements importants durant les trois premires annes
concernant la production et les capacits de stockage.
Doublement du C.A. entre 2001 et 2004.
Lancement de nouveaux produits Danone.
Accroissement des synergies interfiliales au sein du groupe
algrien Batouche.
Nouvelle configuration: nouveaux producteurs.
Reconversion dautres producteurs.
Arrive dautres FMN dans les PLF.
Arrive dautres FMN (concurrents potentiels) dans les eaux
minrales.
Laccord lui permet la fois de limiter la concurrence en salliant au

leader (Veron, 1998) mais aussi dacqurir une part de march existante quil
aurait conqurir sil venait simplanter seul.

64
Les rsultats obtenus en termes de contrle et dautonomie vont dans

le sens des hypothses de la plupart des auteurs (Hamel, Doz et Prahalad,
1989; Oham, 1990). Le contrle du capital 51% ne signifie en aucun cas un
contrle systmatique de la gestion (Park et Ungson, 1997). La PME tudie
(DDA) semble avoir pris des prcautions dans ce sens en incluant dans les
statuts de lentreprise des clauses pour lassocier la prise de dcision ds
que celle-ci est importante (pour un investissement suprieur lquivalent
de 1 000 euros, le conseil dadministration vote la majorit qualifie des
4/5 des membres). Mme la multinationale (Danone) reconnat le partage
du pouvoir de gestion. Il semblerait ainsi que le contrle parental (selon
Killing, cit dans Yan, 1998) soit partag entre les deux parents.
Sur le plan managrial, la question la plus dlicate reste celle de
l apprentissage organisationnel: deux constats sont faire. Dabord, la
course lapprentissage peut parfaitement correspondre aux situations
de transferts de comptences entre les deux partenaires. Toutefois, la FMN
semble avoir pris des dispositions en vue de freiner lapprentissage de son
partenaire et acclrer le sien, et cela, par deux manuvres stratgiques.

La premire manuvre est une spcialisation des tches au profit des

cadres dtachs de Danone (Mowery, Oxley et Silverman, 1996) dans
le but dloigner le partenaire local des domaines ou les comptences
de Danone peuvent tre transfrables; la direction marketing est
assure par un cadre Danone et a t positionne Alger, hors de
lusine DDA; le dpartement R-D a t remani et obit directement aux directives du centre de recherche et de dveloppement de
Danone pour lAfrique et le Moyen-Orient implant Barcelone.
La deuxime manuvre est la dsignation de cadres dtachs de

Danone la tte des directions stratgiques afin dacclrer lapprentissage par le groupe des comptences locales de la PME. Hormis
la direction des ressources humaines et la direction technique de
lusine, toutes les autres directions sont contrles par Danone.
Cette manuvre a un double objectif: rapprocher les cadres de
Danone des centres oprationnels de dcision en vue de favoriser
leur apprentissage et contrler la circulation/diffusion de linformation transmise par les autres cadres et membres du personnel ou leur
tant destine. Dans ce sens, laccord peut aboutir la domination
du partenaire qui apprend vite (Hamel, 1991) mais aussi une
dvalorisation de lapport de la PME locale (Veron, 1998). Celle-ci se
retrouvera alors dans une position de divulgation dinformation supplmentaire afin de maintenir la dpendance du partenaire tranger
(Hamel, Doz et Prahalad, 1989). Dun autre ct, la PME semble
avoir bnfici de lexprience de Danone dans trois domaines:

65
les procdures qualit (afin de respecter la charte Danone), la

ngociation daccords internationaux et la gestion des conflits dans
un contexte international (Ingham, 1994). Ainsi, les cadres de DDA
(dont des locaux) ont ngoci avec succs en mars 2005 un contrat
de commercialisation avec un partenaire libyen (El Neghazii) pour
lexportation de produits Danone partir de lAlgrie.
Concernant le devenir de cet accord, deux scnarios restent
envisageables:

Un largissement de laccord par limplication du partenaire local

Batouche dans limplantation probable de la FMN en Algrie pour
ses autres mtiers de base (biscuits et eaux minrales). Le groupe
local devrait dans cette perspective envisager de se diversifier et
crer ou acqurir les filiales correspondantes.
Une reprise de lentit commune par la FMN aprs lachvement

de son apprentissage du contexte institutionnel local. Cette reprise
se ferait par augmentation de la part du capital et le contrle du
management. Ce scnario, le plus probable, nest pas sans poser des
problmes au groupe local, sachant que les autres filiales sont les
fournisseurs de DDA en emballage pour certaines et assurent la
logistique et la commercialisation pour dautres.
Mme si elle ne permet pas de gnraliser les rsultats obtenus, notre

tude de cas a montr que la PME locale pouvait garder une certaine autonomie de dcision alors que le partage de capital lui tait dfavorable.
Il apparat ainsi que lasymtrie de taille de dpart ne constitue pas forcment un handicap dfinitif. Les processus dapprentissage organisationnel,
de valorisation de comptences spcifiques et les mcanismes indirects de
contrle peuvent compenser une taille rduite et augmenter ainsi le pouvoir
de ngociation de la petite entreprise. Cela est dautant plus vrifi dans
un contexte de PVD o le risque pays est gnralement lev et le recours
un partenaire local mme de manire transitoire pour la FMN est
indispensable son implantation.
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Les Alliances Stratégiques Asymétriques Entre Multinationales Et PME Le Cas de Danone

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Les alliances stratgiques asymtriques

Asymtrie Alliance stratgique Apprentissage

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Foued Cheriet, Frdric Le Roy et Jean-Louis Rastoin

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Foued Cheriet, Frdric Le Roy et Jean-Louis Rastoin

Q1: Quelles ont t les motivations stratgiques du partenaire local ayant

Q2: Comment se sont droules les ngociations et quels en sont

Q3: Quels sont les principaux rsultats de laccord a) sur la PME

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Foued Cheriet, Frdric Le Roy et Jean-Louis Rastoin

1.2. PME / FMN: asymtries de pouvoir et de taille

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME

dune alliance que limportance des connaissances acquises (Hamel, Doz

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Foued Cheriet, Frdric Le Roy et Jean-Louis Rastoin

Dsengagement Nouveaux couples produits-marchs Alliances stratgiques

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME

dveloppement ou en transition vers lconomie de march demeurent rares

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Foued Cheriet, Frdric Le Roy et Jean-Louis Rastoin

Rle de lasymtrie de taille

Types, importance et effets

Rle positif des

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME

1.5.1. Lanalyse stratgique:

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Foued Cheriet, Frdric Le Roy et Jean-Louis Rastoin

volont dapprendre pour Hamel, Doz et Prahalad, 1989), la transparence

2. tude de cas Danone Djurdjura en Algrie

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Les alliances stratgiques asymtriques entre multinationales et PME

2.1. Contexte empirique et mthodologie

13 700 millions deuros

No 1 mondial pour les PLF et les eaux minrales

LAlgrie est un pays en transition du fait de plusieurs volutions

le code dinvestissement adopt en 1993 favorise limplantation de

partir de la fin de 1998 (date de la fin du programme dajustement

le secteur priv en Algrie connat une dynamique forte depuis les

Ltude longitudinale du cas Danone Djurdjura est justifie dabord

Revue internationale P.M.E., vol. 21, no 1, 2008

2008 Presses de lUniversit du Qubec

Dtails des apprciations selon le partenaire