31 - Control de Riesgos para Supervisores PDF

CONTROL DE RIESGOS PARA SUPERVISORES
CONTROL DE RIESGOS
VISORES
PARA SUPER
SUPERVISORES
INDICE
N Pgina
I.
La Empresa como Sistema
II.
El Riesgo Operacional y su Administracin
II.a. El Riesgo Operacional
II.b. Administracin del Riesgos
11
II.c. El Riesgo Operacional y la Seguridad del Sistema
14
Causas y Consecuencias de los Incidentes Operacionales
15
III.a. Qu riesgos podemos aceptar?
15
III.b. El concepto Incidente y su proporcionalidad
16
III.c. Secuencia de causas y efectos de los Incidentes
19
Principios de Administracin y etapas del control
23
IV.a. Riesgo Puro
23
IV.b. El Administrador Profesional
24
IV.c. Caractersticas del Administrador Profesional
25
IV.d. Principios de Administrador Profesional
25
IV.e. Qu es I.S.M.E.C.?
28
III.
IV.
IV.f. Conceptos Relacionados con la Elaboracin de

Inventario de Riesgos Crticos
33
INDICE
N Pgina
V.
VI.
Confeccin de Inventario de Riesgos Crticos
36
V.a. Procesos de Producin Crticos
37
V.b. Identifique las Areas
37
V.c. Identifique los Riesgos
37
V.d. Analice y Evalue los Riesgos, Magnitud del Riesgo
38
V.e. Estructure el Inventario por Items Crticos
41
Investigacin y Anlisis de los Incidentes
43
VI.a. Fundamentos de la Investigacin de los Incidentes
43
VI.b. Responsabilidad por la Investigacin
44
VI.c. Planeamiento de la Investigacin
45
VI.d. Etapas a Considerar en el Planeamiento
45
VI.e. Investigacin y Anlisis de los Incidentes
46
VI.f. Objetivo de la Investigacin y Anlisis de los Incidentes 46

VI.g. Investigacin y Anlisis de los Incidentes
47
VI.h. Metodologa para la Investigacin y Anlisis de

Incidentes
47
VI.i. Medicin Cualitativa de la Investigacin de Incidentes 51

VI.j. Informe de Investigacin de Incidente
VII. Ejercicios y casos de Estudios
53
56
I. LLA
A EMPRES
A COMO SISTEMA
EMPRESA
La empresa es una unidad socio-econmica
conformada por cuatro subsistemas, que
mediante su interactuacin pueden cumplir
sus propsitos como entidad empleadora,
ellos son: GENTE, EQUIPOS, MATERIALES y
AMBIENTE.
Estos cuatro subsistemas deben
interrelacionarse e interactuar de manera
armnica, manteniendo un equilibrio
permanente, como un conjunto en el cual
todo lo que pase en alguno de ellos afectar
a los dems, positiva o negativamente,
afectando de paso los resultados
operacionales que la organizacin desea
obtener.
En el anlisis individual de cada componente, de manera simple, podemos
indicar:
GENTE:
Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo

y operativo e incluye: lnea de mando, personal
operativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., es
decir, al elemento humano.
EQUIPOS:
Subsistema que comprende todas las herramientas y

mquinas con las que trabaja la gente; mquinas fijas,
vehculos y aparatos para el manejo de materiales, etc..
MA
TERIALES:
MATERIALES:
Elemento que incluye las materias primas, productos

intermedios y productos terminados y/o servicios
prestados; productos qumicos y todas las sustancias
con que la gente trabaja y procesa, los que permiten
generar los recursos que la organizacin busca.

AMBIENTE:
Elemento que incluye todos los aspectos del entorno:

fsico, de integracin laboral y social; es decir: edificios,
recinto que rodea a la gente, etc..
Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el
ELEMENTO GENTE dentro del proceso productivo, pues es el nico que
OR HUMANO
ALOR
HUMANO, ya que los restantes son elementos instrumentales
tiene VAL
que adquieren su real dimensin con el trabajo directivo u operativo; por
tal razn es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre.
Sin embargo, en la concepcin moderna de la SEGURIDAD como sistema
de administracin, se deben visualizar todos los componentes de la empresa,
esto es:
GENTE
EQUIPOS -
MA
TERIALES
MATERIALES
AMBIENTE
Ninguno de los componentes de la empresa funciona por s solo, es

imprescindible que interacten entre ellos armoniozamente, en donde la
coordinacin es la escencia de la administracin, lo que permite el equilibrio
sistemtico y permanente de todos los elementos del sistema, porque:
Al producirse un quiebre en:
G.E.M.A .
PRODUCCION.................DISMINUYE
CALIDAD.................................DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL..................A
UMENT
A
OPERACIONAL..................AUMENT
UMENTA
SEGURIDAD..............................DISMINUYE
UMENT
AN
ACCIDENTES...........................A
ACCIDENTES...........................AUMENT
UMENTAN
De esto se desprende que si no existe un equilibrio armnico con los

elementos que configuran los diversos procesos de la empresa, significa
que es la empresa la que no funciona eficientemente, por lo que no podr
cumplir a plenitud sus objetivos.
Por lo tanto, la mejor utilizacin de los recursos de una empresa se logra
cuando:
EL TRABAJO ES BIEN EJECUT
ADO
...
EJECUTADO
ADO...
Y EN L A PRIMERA OPORTUNIDAD
Esto trae como consecuencia que:
Se cumplan las metas
Producto o servicio de mxima calidad
Mnimo dao a la propiedad
Menos lesiones en los trabajadores

De lo sealado se desprende que:
SEGURIDAD es uno de los resultados de un trabajo bien hecho y
paralelamente se logra:
MA
YOR PRODUCCION
MAYOR
UMENT
A
AUMENT
UMENTA
CALIDAD DEL PRODUCTO A
CONTROL DEL COSTO OPERACIONAL
De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera

instancia es buscar:
S ATISF
ACCION DE LLOS
OS CLIENTES, TTANTO
ANTO
TISFACCION
EXTERNOS COMO INTERNOS
Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos econmicos,
que en trminos generales podemos globalizar en:
PRODUCTIVIDAD
PROYECCION Y PERMANENCIA
Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra sealar
que la produccin se saca adelante, entonces como puede decirse: que
no se estn haciendo bien las cosas?
Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que
salen de lo comn; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como
algo que normalmente debe ocurrir, no siendo as.

Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio ms
claro de que las cosas no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se est
haciendo mal y sus evidencias son muchas, entre ellas:
Trabajadores lesionados
Daos fsicos
Aumento en los costos productivos
Menor calidad
Demoras
Menores ingresos econmicos
Por lo sealado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados al

proceso productivo, que estn posibilitando estos quiebres al interrelacionar
los subsistemas que componen la empresa. En funcin a ese conocimiento
se puede definir la gestin estratgica para tratar dichos riesgos, tomando
en consideracin su criticidad y sus causas races.
II. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACION

II.a. EL RIESGO OPERACIONAL
La presencia del riesgo asociado a un sistema, proceso o servicio,
permanentemente crea la posibilidad de obtener resultados diferentes a lo
planeado.
Dicha variabilidad en los resultados de la operacin puede ser amplia y,
consecuentemente, existe potencialidad de degradacin del sistema, de tal
forma, que la operacin productiva o de servicio puede producir prdidas.
RIESGO
Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,
es decir
decir,, obtener un resultado distinto al que se busca
Situacin que llevada al mbito laboral, permite que:
Trabajo sea mal hecho

Demoras en los trabajos
Baja calidad del producto o servicio
Lesiones en los trabajadores, etc.

Por ello, es vlido desde el punto de vista conceptual y prctico, usar el
concepto del RIESGO OPERACIONAL
OPERACIONAL, para expresar la percepcin que
se tiene de la proximidad de una prdida en el proceso o servicio, cuando
han existido cambios en las condiciones del sistema.
El detectar y actuar en forma anticipada a estos cambios, har posible reducir
la potencialidad de las prdidas impuestas por el riesgo operacional,
llevndolo a una condicin de riesgo aceptable, y por lo tanto, incapaz de
perjudicar los resultados operacionales.
Sin embargo, toda vez debemos tener presente que en todo sistema existirn
prdidas, y resulta una utopa pensar que las prdidas asociadas a cualquier
sistema se pueden llevar a cero, ya que cada fraccin de disminucin de las
prdidas tiene un costo asociado que cada vez ser mayor al anterior, es
por ello que las prdidas ligadas a los procesos se deben llevar a un cierto
nivel de aceptabilidad, el que necesariamente debe ser definido por cada
organizacin en atencin a cada realidad econmica.
Lo sealado nos lleva a sostener que irremediablemente el reto permanente
de la administracin de cualquier organizacin, es lograr el mayor
rendimiento alcanzable en la gestin, lo que necesariamente significa el
mejor aprovechamiento de los recursos disponibles; esto es, GENTE,
EQUIPOS, MA
TERIALES y AMBIENTE
MATERIALES
AMBIENTE; con la firme conviccin de
producir algn bien o servicio, logrando un retorno positivo de las
inversiones.
Para lograr una efectiva administracin del riesgo operacional, en forma
sistemtica y permanente, es indispensable desarrollar mecanismos de
deteccin, anlisis y tratamiento de los riesgos, integrados a los planes de
accin operativo e ntimamente correlacionados a la estrategia del negocio.
A pesar de lo expuesto, es posible afirmar que se otorga escasa importancia
al riesgo operacional, desaprovechando una gran oportunidad de mejorar
los resultados del negocio, manifestado esto, en la ltima lnea de resultados
de gestin, situacin que se visualiza en:
Bajo entendimiento de lo que es el riesgo operacional.

Prdidas informadas no son las nicas que ocurren,
producindose la aceptacin de ellas.
Complacencia, al creer que los seguros mercantiles, cubren
suficientemente las prdidas ligadas al negocio.
Desconocimiento de la magnitud real de la prdida y conformismo,
al aceptar que ellas estn incorporadas al presupuesto operativo.
Lo sealado es fundamental para precisar que es necesario e indispensable

desarrollar, implantar y mantener permanentemente, un sistema que permita
evaluar las exposiciones a prdidas con la finalidad de tomar decisiones
eficientes y oportunas de control.
Por lo mismo, por medio del presente trabajo slo se pretenden entregar
ciertos criterios y elementos que adecuados a la realidad de cada empresa,
pueden resultar de mucha utilidad. De tal forma que desarrollar un Programa
de Administracin de Riesgos Operacionales significa en la prctica, disponer
de una metodologa para determinar la magnitud y evaluacin de los riesgos
especficos, dando paralelamente, una orientacin que permita una seleccin
de entre muchas alternativas; aquella que permita una mejor inversin y un
mejor grado de control desde la perspectiva tcnica. Dicho de otra forma,
lo que se busca es optimizar los resultados, mediante una distribucin
correcta de los recursos.
Desarrollar un Programa de este tipo, significa comprometer a todos los
integrantes de la organizacin, con el propsito de lograr:
10
CALIDAD:
En permanente aumento
de los ser vicios
PRODUCCION :
Creciente
COSTOS:
Disminuidos
II.b. ADMINISTRACION DEL RIESGO

La administracin del riesgo es lograr la mxima eficiencia, con el propsito
de aumentar la continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tanto
si sta es efectiva debiera reflejarse en trminos de produccin, costos y
calidad, y mejor servicios.
Por lo indicado, y para lograr una ptima administracin de riesgo, se
requiere de manera cronolgica:
Identificar todos los riesgos

Evaluar los riesgos presentes en el proceso
Analizar los riesgos, con el propsito de buscar su mejor forma
de tratamiento
Despus de llevar a la prctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo

proceso se conoce tcnicamente como Elaboracin de Inventarios de
Riesgos Crticos, se debe optar por mecanismos de proteccin para la
empresa, contra eventuales prdidas que puedan ocurrir, pudiendo escoger
entre varias alternativas, entre ellas:
TERMINAR o eliminar el riesgo

TRATAR en forma efectiva el riesgo
TOLERAR ciertas prdidas en rangos de aceptabilidad
TRANSFERIR el riesgo
De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar

incorporado al Programa de Administracin de Riesgos Operacionales,
teniendo presente que cada una de las formas de tratar el riesgo tiene el
siguiente significado:
11
TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se

desprende que no es una forma que se pueda aplicar siempre. Sin
embargo, en algunas oportunidades se puede decidir interrumpir o
descontinuar un proceso de produccin de un producto definido, ya
que los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias.
TAR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar
TRA
TRAT
un determinado riesgo, puede ser posible entonces precisar posibles
futuras prdidas y de ser as, desarrollar mecanismos que permitan
prevenirlas o llevarlas a un mnimo aceptable.
TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinnimo
de RETENER, es decir, agotadas las medidas preventivas y an no es
posible evitar el riesgo, debe considerarse la factibilidad de mantenerlo,
siempre y cuando la prdida que pueda originar no genere problemas
de carcter financiero. Para tornar la decisin de tolerar los riesgos,
debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados.
TRANSFERIR: Si despus de un anlisis se concluye que los riesgos no
se pueden evitar, y sus consecuencias son muy graves para mantenerlos
por cuenta propia, este riesgo debe ser entregado a otros. Una
modalidad muy comn en este tipo de tratamiento, lo constituyen los
seguros, adems de los Contratistas.
Cualquiera sea el mecanismo de tratamiento adoptado para manejar el

riesgo, no debemos omitir que la experiencia ha demostrado que para tal
decisin han de considerarse algunos aspectos claves, entre ellos, se pueden
precisar:
12
REALIDAD ECONOMICA DE L A EMPRES

A: En este sentido cualquier
EMPRESA
Programa de Administracin de Riesgos que asuma la empresa, y que
no tome en consideracin la economa, difcilmente lograr optimizar
los resultados, y el compromiso y colaboracin de los estamentos
superiores de la organizacin.
LIMIT
ACION DE RECURSOS: Es una realidad indesmentible, que
LIMITACION
las organizaciones cuentan con recursos limitados, de all surgen las
formas ms simples de definir la Administracin. Por lo mismo, cualquier
inversin requiere necesariamente de mltiples consideraciones y
anlisis, con la finalidad de evaluar en forma efectiva todas las posibles
alternativas de control.
CONSIDERACIONES COSTO BENEFICIO
BENEFICIO:: La rentabilidad de la
inversin, es una variable fundamental en la mente de los ejecutivos
de cualquier organizacin, de tal forma que al momento de enfrentarse
a la decisin de implantar una forma ms eficaz de administrar el riesgo,
necesariamente pasar por la relacin que existe entre el costo de la
medida y los beneficios que se obtendrn con su implantacin.
APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL: La
decisin de implantar un sistema de administrar los riesgos se ver
facilitada si se consideran algunos principios de administracin
profesional, entre ellos se pueden citar: de las caractersticas futuras,
del reconocimiento, de los pocos crticos, etc..
13
II.c. EL RIESGO OPERACIONAL Y L A SEGURID

AD DEL
SEGURIDAD
SISTEMA
El lograr una mejor administracin del riesgo operacional, sin lugar a dudas
se ver reflejado en una mxima continuidad operativa, por lo que se ver
tambin reflejado en los resultados de gestin, expresados en produccin,
costos y calidad. De lo anterior se desprende entonces, que una eficaz
administracin de riesgos, debe estar integrado al trabajo diario,
recordando:
El riesgo inherente o propio de una situacin dada, nunca puede

ser eliminado por completo.
En la medida que se desarrollen esfuerzos mancomunados para

cuidar los detalles del proceso productivo, se pueden reducir
eficazmente los riesgos asociados a dicho proceso.
Los esfuerzos realizados para reducir los riesgos deben producir

el mximo beneficio, tanto econmico como social.
En atencin a lo indicado en los puntos precedentes, tomar la decisin de

lograr un eficiente manejo de los riesgos operacionales, pasa necesariamente
por todo un proceso que podemos globalizar en algunas etapas claramente
definidas, entre ellas:
14
Evaluar el riesgo
Deter
minar la magnitud del riesgo
Determinar
Buscar o proponer alter nativas de tratamiento,
tcnicas o administrativas
Decidir la alter
nativa de control, de tal for
ma que
alternativa
forma
este se justifique plenamente
Implantar el control seleccionado
III. C
AUS
A S Y CONSECUENCIA
OS
CA
USA
CONSECUENCIASS DE LLOS
INCIDENTES OPERACIONALES
Se ha definido el Riesgo como.
Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es
decir
decir,, obtener un resultado distinto al que se busca
Situacin que llevada al mbito laboral permite:
Variabilidad en los resultados de gestin
Permanentemente estamos enfrentando riesgos, con los cuales convivimos
porque hemos aprendido a aceptarlos o manejarlos.
Sin embargo, en el trabajo no podemos decir lo mismo, es all donde debemos
preguntarnos:
III.a. QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT

AR ?
ACEPTAR
Cuando los riesgos involucrados en el proceso productivo estn o quedan
fuera de control en algn momento producirn la ocurrencia de un
acontecimiento indeseado y prdidas.
Aunque estos acontecimientos siempre producen prdidas dentro de la
empresa, la administracin no les reconoce como riesgos incontrolados,
porque en muchas ocasiones las prdidas producidas no son cuantificadas,
ms an, estos sucesos afectan los resultados del trabajo que se est
ejecutando y por lo tanto afecta los resultados de gestin del negocio.
El riesgo es el eslabn maestro que une a una serie de acontecimientos,
sntomas o causas directas con el incidente mismo, esto significa que existen
una serie de causas sucesivas y relacionadas entre s y que dan por resultado
una prdida, incluso en muchas ocasiones vctimas.
15
III.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDAD

La ocurrencia de un INCIDENTE, ENTREGA POR RESULTADO un:
TRABAJO MAL HECHO
Por lo expuesto se define:

INCIDENTE
ACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE AL
ALTERA
TERA L A
TIV
A Y QUE PRODUCE PERDIDA
S, POR
OPERATIV
TIVA
PERDIDAS,
CONTINUIDAD OPERA
LO TTANTO
ANTO AFECT
A EL RESUL
TADO DE GESTION DE UNA
AFECTA
RESULT
EMPRES
A.
EMPRESA
De lo sealado, se desprende:
1.
Los incidentes que deterioran nuestros recursos son causados, no son

producto de la mala suerte o el azar.
2.
Las causas de los incidentes y por lo tanto, de las prddas se pueden

identificar, y de la msma forma se pueden controlar.
De acuerdo a lo sealado, la ocurrencia de incidente es el mejor indicador

de que el trabajo no se esta haciendo bien y que puede afectar cualquier
proceso productivo, cuando existe exposicin a riesgos fuera de control o
inaceptables. El incidente es la puesta en prctica de los resultados adversos
que tiene el riesgo y estos sucesos indeseados pueden manifestarse en
cualquiera de las siguientes formas:
16

ACCIDENTE
Suceso no deseado, que produce daos en las personas y/o dao a la
propiedad y que generalmente involucra un contacto con una fuente
de energa que el organismo o estructura no son capaces de tolerar.
INCIDENTE DETERIORADOR
O FFALL
ALL A OPERACIONAL
Suceso no deseado que sin producir dao, produce prdidas.
CU
A SI - PERDIDA
CUA
Suceso no deseado que bajo circunstancias un tanto diferente, podra
causar un incidente o un accidente deteriorador. En esta situacin la
prdida existe, el problema radica en que esta prdida es difcil de
cuantificar.
En el ao 1969, un estudioso en la materia, Frank Bird Jr., efecto un estudio

notable respecto a los incidentes industriales, tomando como base
informacin de aproximadamente 1.700.000 incidentes, ocurridos en ms
de 3 mil millones de horas-hombre de exposicin a riesgos y desarrollando
entrevistas de recordacin de cuasi-prdidas, por cerca de 4.000 horas.
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Dicho estudio entrega las siguientes proporciones:
Lesin con tiempo perdido

Lesin sin tiempo perdido
Accidente con dao a la Propiedad
Cuasi - Prdidas
Fallas Operacionales o lncidentes
Deterioradores
De este estudio se puede concluir:
La mayor parte de los esfuerzos preventivos estn orientados a

evitar las lesiones con tiempo perdido, siendo stos, slo
acontecimientos excepcionales.
Las lesiones son casos aislados, en circunstancias que existe un

universo mucho mayor de sucesos indeseados y por lo tanto de
prdidas en los cuales se debe actuar, para lograr un control
efectivo, como nico medio para evitar las lesiones y
paralelamente reducir las prdidas.
Una inmensa mayora de accidentes con dao a la propiedad,

no son considerados como situaciones incidentales, quedando
ocultos, por lo que generan, bajos costos de mantencin.
Este estudio no entrega informacin cuantificada de los incidentes

deterioradores, sin embargo, estudios recientes y la experiencia demuestra
que stos superan las 600 cuasi-prdidas.
18
III.c. SECUENCIA DE C
AUS
A S Y EFECTOS DE LLOS
OS INCIDENTES
CA
USA
Sin lugar a dudas que las prdidas asociadas al proceso productivo, son
slo el resultado final de una serie de acontecimientos, sucesivos y
relacionados entre s, que tienen origen en una debilidad en el CONTROL
que debe emprender la Supervisin; desde el nivel superior hasta la primera
lnea; sobre los componentes de G.E.M.A. y sus interrelaciones.
El trmino CONTROL est referido a una de las cuatro funciones de la
Administracin, que junto a la Planificacin, Organizacin y Liderazgo,
constituyen el trabajo de administrador, sin importar su jerarqua o
profesin. El desconocimiento de la supervisin de desarrollar un Control
permanente y sistemtico frente al riesgo operacional, para conjugar
armnicamente los componentes de G.E.M.A., es un fuerte impedimento
para lograr eficiencia y eficacia.
L A FFALL
ALL A O FFAL
AL
TA CONTROL se debe a que no existen o son deficientes:
ALT
PL ANES DE ACCION
ANDARES
ESTANDARES
EST
DESEMPEO DIRECTIV
O / OPERA
TIV
O
DIRECTIVO
OPERATIV
TIVO
Debido a esta Falla o Falta de Control por los puntos indicados, se permite la
formacin de factores que condicionan el desempeo de los subsistemas
G.E.M.A. y se generan las causas:
19
C AUS
A S BA
SIC
AS
USA
BASIC
SICA
FACTORES PERSONALES
Conocimiento/ Habilidades
Aptitud Fsica / Mental
Motivacin
FACTORES DEL TRABAJO O SITU

ACION
SITUACION
Procedimientos de Operacin
Diseo - Ingeniera
Desgaste - Uso/ Abuso
Adquisicin / Mantencin, etc.
Estos factores personales y del trabajo o de la situacin, son los que explican
con suficiencia el porque la GENTE comete errores o el porque existen desvos
en las condiciones de los EQUIPOS - MATERIALES - AMBIENTE, respecto a
lo establecido y aceptado como correcto en la ejecucin del trabajo.
Las desviaciones en el desempeo de la gente o en el funcionamiento
operativo son los SINTOMAS de las Causas Bsicas descritas y estos Sntomas
se manifiestan en:
C A US
A S DIRECT
A S O SINTOMA
USA
DIRECTA
SINTOMASS (ERRORES)
ACTOS SUBEST
ANDARES
SUBESTANDARES
CONDICIONES SUBEST
ANDARES
SUBESTANDARES
Si se produce un escaso reconocimiento y eliminacin de las Causas Bsicas

que entregan la respuesta de los desvos en G.E.M.A., es decir: actos y
condiciones subestndares; estar plenamente vigente y activa una serie
de causas que generan los incidentes operacionales y consecuentemente
las PERDIDAS.
20

Las PERDIDAS son el ltimo eslabn de una serie de acontecimientos, y su
extensin es azarstica y puede afectar:
PERSONAS
PROPIEDAD
PRODUCTIVIDAD
UTILIDAD DEL NEGOCIO
No es un vicio de las empresas querer obtener mayores

utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar prdidas.
W. Churchill
Sin lugar a dudas que la Administracin lograr mejorar los resultados del
ANDO la ocurrencia de prdidas. Sin embargo, para la
negocio, EVIT
EVITANDO
supervisin resulta difcil reconocer y justificar su desempeo deficiente que
explica el problema de prdidas incidentales. Ms an, generalmente se
localiza la explicacin, en la existencia de causas sntomas; actos y
condiciones subestndares
subestndares; simplificando el problema y
desaprovechando la oportunidad de mejorar y optimizar el proceso
productivo.
Por lo sealado, sin un Control Administrativo correcto se da origen a una
serie de eventos que finalmente conduce a prdidas. Esta situacin se ha
representado por las fichas de DOMINO
DOMINO, lo que significa que al debilitarse
una de ellas y caer, permite la cada o manifestacin de las restantes y a
menos que exista una correccin oportuna, invariablemente conducir a
prdidas.
21
FALL A O
FA LLT
TA
CONTROL
CA
US
AS
CAUS
USA
BA SICA S
CA
US
AS
CAUS
USA
SINTOMA S
INCIDENTES
PERDIDA
PERDIDASS
De lo sealado se desprende entonces, que los pilares fundamentales para

mantener el control y la continuidad del proceso productivo, son:
22
PLANES
ESTANDARES
DESEMPEO DIRECTIVO / OPERATIVO
IV
A PPA
AS
IV.. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ET
ETA
DEL CONTROL
La Administracin de los riesgos en el proceso es un mtodo que permite
minimizar los efectos econmicos adversos de los RIESGOS PUROS, asociados
al proceso productivo, de tal forma que sus objetivos son, como se indic
anteriormente:
1 . Identificacin de los riesgos puros.
2 . Evaluacin de la magnitud.
3 . Anlisis, evaluacin y seleccin del mtodo ms ventajoso de controlar
el riesgo.
4 . Implementar el plan o mtodo seleccionado.
5 . Revisin y seguimiento.
IV
.a. RIESGO PPURO
URO
V.a.
Posibilita la variacin de resultados respecto a lo que se espera, y este resultado
consiste en slo prdida o no prdida.
Por lo sealado, un Programa de Administracin de Riesgos, bien administrado
es una eficiente estrategia operativa para mejorar la Calidad, Produccin y
Controlar Costos. Por lo mismo, dicho programa permitir superar la Falla o
Falta de Control.
De acuerdo a lo sealado el Control de Riesgos Operativos, proporciona a la
Lnea de Mando la herramienta que es necesaria para desarrollar una
actuacin permanente y sistemtica frente a los riesgos operacionales.
23
El minimizar las prdidas es tan provechoso como maximizar las

utilidades
Louis Allen
El Programa de Control de Riesgos Operacionales, puede estar orientado a

evitar o reducir las prdidas derivadas, entre otros, de:
Lesiones, Enfermedades Profesionales y Ausentismo Laboral

Dao a la Propiedad
Derroche de Materiales y Productos Terminados
Baja Calidad
Hurtos, Robos
Prdidas por Incendio
Demandas por Responsabilidad Civil
IV
.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
IV.b.
El Administrador o Supervisor es bsicamente una persona que dirige. Es
quin aplica las funciones de administracin:
PL ANEAR - ORG
ANIZAR - DIRIGIR - CONTROL AR
ORGANIZAR
Logrando que sus dirigidos efecten su trabajo en la mejor forma y
eficientemente.
L a ignorancia de la funcin administrativa, de sus nor

mas y
normas
responsabilidades, es una de las debilidades ms serias y es casi
universal.
Peter Drucker
24
IV
.c. C
ARACTERISTIC
A S DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
IV.c.
CARACTERISTIC
ARACTERISTICA
1.
Puede identificar y clasificar su trabajo.
2.
Puede medir su desempeo.
3.
Usa un vocabulario especfico.
4.
Sigue ciertos principios administrativos.
IV
.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL
IV.d.
Son verdades fundamentales que guan las acciones generales del supervisor
profesional y esto hace la diferencia con uno que no lo es.
PRINCIPIO DE L A S CARACTERISTICA
CARACTERISTICASS FUTURA
FUTURASS
De no mediar cambios, la actuacin pasada de una organizacin
tiende a delinear sus caractersticas futuras.
PRINCIPIO DE L A RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuanto mayor sea el cambio respecto a lo establecido mayor ser la
resistencia de la gente que participa.
PRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCO
La gente tiende a interesarse en los resultados que se desea obtener,
en la medida que se muestre inters en los resultados que ellos quieren
lograr.
25
PRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOS

Un alto porcentaje de los resultados ( 80 % ) depende de un pequeo
porcentaje ( 20 % ) de factores G.E.M.A involucrados.
PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO
Los resultados tienden a mejorar, en la medida que se reconozca la
contribucin que la gente hace, para lograrlos.
PRINCIPIO DE L A DEFINICION
Una decisin lgica puede ser tomada nicamente, si primero se
define el problema real.
PRINCIPIO DE L A S CA
US A S MUL
TIPLES
CAUS
MULTIPLES
Los problemas y los incidentes casi nunca son resultado de una sola
causa.
PRINCIPIO DE L A COMUNICACION
Cuando ms a menudo un supervisor comunique un mensaje,
mayores sern las posibilidades de que lo entiendan y que el mensaje
sea retenido.
Podremos cuidar de nuestra Gente, en la medida que cuidemos

mejor de la economa de nuestras empresas.
Hugh Douglas
Imperial Oil Co.
26

Se ha sealado que las funciones de la administracin son:
PL ANEAR: Realizar una reflexin profunda sobre la naturaleza de la
organizacin y enfrentarse a la decisin de su posicionamiento futuro,
definiendo paralelamente, objetivos y metas, la forma de lograrlo, sus planes
y programas.
ORG
ANIZAR: Es definir con precisin las actividades y los responsables de
ORGANIZAR:
ellas, diseando la estructura y los mecanismos de coordinacin.
DIRECCION - LIDERAZGO
LIDERAZGO:: Totalidad de acciones desarrolladas por los
administradores para lograr los resultados deseados, inspirando al recurso
humano por medio de la motivacin y comunicacin. Prever las
contingencias.
CONTROL AR: Evaluar el rendimiento alcanzado por la organizacin.
Observar los procesos, permitiendo la comparacin de los resultados
logrados respecto a lo esperado segn las metas establecidas, de tal forma,
que pueda ser realizado un anlisis de las desviaciones, con el propsito de
ajustar el PLANEAMIENTO, ORGANIZACION y DIRECCION. Significa en la
prctica, corregir los desvos y/o fortalecer los aciertos.
Es esta cuarta funcin la que debe ser sometida a un anlisis ms detallado
y profundo, con el propsito de lograr una mayor clarificacin de concepto
Control por medio de la funcin I.S.M.E.C.
27
IV
.e. QUE ES I.S.M.E.C. ?
V.e.
Una estrategia para superar las debilidades de Control.
I
Identificar acciones necesarias para tratar el problema de prdidas.
Estandarizar el desempeo en las actividades especificadas.
Medir el desempeo.
Evaluar el desempeo respecto a los estndares establecidos.
Corregir /Confirmar el desempeo en funcin a los niveles deseados.
A) IDENTIFIC
AR
IDENTIFICA
ccin requeridos y
La Identificacin; es la especificacin de los Planes de A
Accin
apropiados para lograr los resultados deseados y con prdidas mnimas.
Identificar cules son los Planes de Accin ms necesarios para superar la
debilidad del Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnstico y
entre dichos Planes podemos seleccionar, entre otros:
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
28
Liderazgo
Seleccin y Contratacin del Personal
Entrenamiento de la Supervisin
Inspeccin de las Condiciones Fsicas y de Funcionamiento
Investigacin y Anlisis de los Incidentes
Anlisis y Procedimientos de Tareas
Observacin del Desempeo

08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Equipamiento para la Proteccin Personal

Salud Ocupacional
Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando
Preparacin para Emergencia
Comunicaciones con Grupos
Comunicaciones Personales
Seguridad Fuera de Trabajo
Control de Adquisiciones
Promocin General de Desempeo
Proteccin Fsica de Instalaciones
Controles a Empresas Contratistas
Resguardo de la Responsabilidad Legal
Proteccin del Medio Ambiente
Cuando las actividades sealadas se realizan de manera correcta, se

obtienen asimismo, resultados ptimos y no tan solo para controlar las
prdidas, sino tambin para mejorar la gestin, manifestado en:
CALIDAD
PRODUCCION
CONTROL DE COSTOS
La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los Planes, esto

ser de acuerdo a las caractersticas de la organizacin y los resultados del
diagnstico. Al comenzar con el Programa debe hacerse con un nmero
determinado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes, hasta
conformar el Programa definitivo.
B) EST
AND
ARES
ESTAND
ANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estndares para establecer
expectativas y requisitos que se deben lograr, en trminos de cantidad,
calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.. Por tal razn los
estndares deben ser claros, especficos y exigentes.
29
C) MEDICION
La escencia de la administracin es la medicin del desempeo en las
actividades del Programa y se hace en trminos objetivos y cuantificables.
La medicin de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimiento
de los estndares establecidos y tiene adems, una serie de ventajas en su
aplicacin.
Son fciles de entender.

Proporcionan la base de conclusiones para controlar.
No tienen dependencia de las prdidas.
Sirve para establecer comparaciones entre reas de la empresa.
Tienen plena validez desde el punto de vista estadstico.
Es un sistema dinmico.
Mtodos de Medicin
Se pueden aplicar una variedad de mtodos, sin embargo los ms comunes
son:
Cmputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un
tiempo previamente determinado y compararlas con los estndares
establecidos.
Muestreo al Azar: Se determina una poblacin representativa del
total y usando medios estadsticos se mide el desempeo de los
trabajadores de una determinada rea.
Juicio Profesional: Es un juicio valrico dado por la experiencia y
que permite aumentar la precisin o calidad de las actividades.
30
D) EV
A LLU
UACION
EVA
La evaluacin del desempeo consiste en comparar lo medido respecto al
estndar establecido para la actividad especfica, con el propsito de verificar
cuales estndares se han cumplido y cuales no, estableciendo en este ltimo
caso las causas probables de estas desviaciones. Por consiguiente, en los
estndares debe estar sealado la forma y contenido de la medicin (rayado
de cancha).
La evaluacin tiene como propsito fundamental:
Conocer la magnitud y sentido de los desvos producidos.

Determinar causales de los desvos
Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estndares.
E) CORRECCION O CONFIRMACION
La evaluacin permite una identificacin objetiva del desempeo,
logrndose de esta forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento
deseado. Cuando el desempeo es el correcto se debe estimular, para
demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real importancia;
en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeo subestndar.
La supervisin estar administrando profesionalmente cuando asuma
totalmente su responsabilidad e integre los Planes de Accin a su trabajo
cotidiano, es decir: Planear, organizar, liderar y controlar todo su trabajo.
F) ET
A PPA
A S DEL CONTROL
ETA
La secuencia del DOMINO sealado precedentemente, no slo es el reflejo
de la multiplicidad de causas que originan las prdidas, sino tambin refleja
31
las mltiples oportunidades de control, y ello significa que en: Planes,

Estndares y Desempeo estn incluidas las acciones tendientes a EVIT
AR
EVITAR
(PREVENIR
(PREVENIR) que ocurran los incidentes, a PROTEGER a los subsistemas
G.E.M.A
G.E.M.A.. en el supuesto que sucedan, an cuando se haya implementado
el control y a MINIMIZAR las prdidas que se originan como consecuencia
de los incidentes.
FALL A O
F A LLT
TA
CONTROL
CA
US
AS
CAUS
USA
BA SICA S
PRECONT
ACTO
PRE-CONT
CONTACTO
PREVENCION
32
CA
US
AS
CAUS
USA
SINTOMA S
INCIDENTES
CONT
ACTO
CONTACTO
PROTECCION
PERDIDA S
POST
ACTO
POST-- CONT
CONTACTO
REP
ARACION
REPARACION
IV
.f
ACIONADOS CON LLA
A E
IV.f
.f.. CONCEPTOS REL
RELACIONADOS
ELL ABORACION
DE INVENT
ARIO DE RIESGOS CRITICOS
INVENTARIO
La existencia de Control Directivo, como su eficacia, dependen en forma
vital del Planeamiento y de la Ejecucin de la Accin, entonces:
I
Planeamiento Puro
S
M
E
Impulsan a
la excelencia
operacional
Analizando este factor (Planeamiento), se entiende que necesitamos:
Reconocer cules son los tems crticos del Sistema Productivo

que requerirn mayor Control de la Direccin.
33
PROCESOS
CRITICOS
ITEMS
CRITICOS DE GEMA
80% RESULTADOS
OPERACIONALES
TAREAS
EQUIPOS
MATERIALES
CONTROLES DE LA
DIRECCION
De tal forma que los Inventarios de Riesgos Crticos facilitan las tareas de
programacin de las actividades, por lo tanto, conceptualmente se inicia
conjuntamente con las funciones de la Administracin, que son:
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
De lo anteriormente expuesto, podemos sacar las siguientes conclusiones:

Se requiere contar con un Inventario de Items Crticos: Identificar cules
son los controles que debemos generar, mediante la realizacin de
actividades permanentes y sistemticas, orientadas a los tems crticos.
Se requiere identificar los controles existentes y su efectividad,
evaluando la situacin en funcin de la demanda de controles que
plantean los tems crticos, para asegurar el 80% de los resultados.
34

Definir y/o disear los Estndares que deber satisfacer la actuacin
directiva para lograr y mantener control sobre los tems crticos.
Se requiere correlacionar la criticidad de cada tem con el grado de
atencin que debern proporcionar los controles de la direccin
(actividades), con el fin de inhibir los riesgos y evitar/reducir las prdidas.
REFORZAR los
controles actuales:
DIAGNOSTICO
SOBRE
CONTROLES
ACTUALES
ITEMS CRITICOS
Planes de Accin
sobre
IMPLANTAR controles
adicionales para
superar las
Fallas de Control
Areas o lugares fsicos

Equipos
Materiales
Tareas
Por todo lo sealado, se puede concluir finalmente:

El planeamiento de la gestin de control de riesgos, constituye el desarrollo
de todo un proceso que incluye:
ESPECIFICAR
L AS
ACTIVIDADES
ELABORACION Y/O
ACTUALIZACION
DEL INVENTARIO
DE ITEMS
CRITICOS
ASIGNACION
DE
GRADOS
DE
ATENCION
DEFINICION
DE LA
PERIODICIDAD
DE LOS
CONTROLES
ESTABLECER
LOS
ESTANDARES
35
V. CONFECCION DE INVENT
ARIO
INVENTARIO
DE RIESGOS CRITICOS
Se ha indicado que al existir el riesgo operacional fuera de control, posibilita
una variabilidad en los resultados de gestin. De tal manera, que resulta
indispensable que el Nivel Superior de la empresa, reconozca la existencia
del riesgo operacional para poder as, lograr el nivel de control que el sistema
necesita.
La Confeccin del Inventario de Riesgos Crticos, es un proceso para lograr
un ordenamiento priorizado de aquellas situaciones que inciden en mayor
medida en los resultados de la organizacin y por lo mismo, facilitan la tarea
de programar las actividades.
La IDENTIFICACION, ANALISIS y EVALUACION de los riesgos asociados al
proceso productivo, obedece a toda una metodologa, llamado Inventario
de Riesgos Crticos.
MODEL
O
MODELO
36
Defina procesos de produccin que sean crticos.
Identifique reas.
Identifique los riesgos.
Analice y evale los riesgos.
Estructure el Inventario por tems crticos.
V.a. PROCESOS DE PRODUCCION CRITICOS

Al desarrollar esta etapa, se hace necesario contar con un diagrama que
muestre la secuencia de los procesos de produccin y la definicin de los
procesos que resultan crticos, se realiza mediante discusin de los
componentes del equipo. Para ello, es preciso contar con un respaldo tcnico
dado por:
Juicio Profesional
Historial de Prdidas
Principio de los Pocos Crticos
El proceso ser crtico, si la ocurrencia de un suceso indeseado puede:
Daar a Gente-Equipos-Materiales-Ambiente
Aumentar los Costos
Demorar los Servicios
Afectar la Calidad
V.b. IDENTIFIC
AR LLA
A S AREA
IDENTIFICAR
AREASS
Como segunda fase, deben identificarse los lugares en que se desarrollan
los procesos crticos, los equipos que intervienen, materiales usados y tareas
ejecutadas. Preparar un listado separado por cada item.
V.c. IDENTIFIC
AR LLOS
OS RIESGOS
IDENTIFICAR
En la tercera etapa de la confeccin del inventario, debemos identificar el
potencial de resultados adversos asociados con cada uno de los tems crticos:
reas, tareas, equipos y materiales.
En este aspecto, es fundamental sealar que el riesgo puede ser el inherente;
es decir, el que existe por la propia naturaleza de lo sometido a evaluacin;
o sencillamente, el riesgo puede ser incorporado, es decir, no pertenece a la
naturaleza misma de lo evaluado.
37
Por otro lado, se entrega una definicin a la aceptacin del riesgo, como,
aquella que no importa un potencial significativo de prdidas en las
condiciones existentes, segn indiquen las personas con experiencia,
conocimiento y habilidades.
V.d. ANALISIS Y EV
A LLU
UACION DE LLOS
OS RIESGOS
EVA
Es comn usar la expresin de riesgo aceptable, para sealar situaciones en
que el riesgo asociado puede ser abordado, sin considerar medidas
adicionales a las vigentes.
Sin embargo, en muchas ocasiones se subestima la potencialidad del riesgo,
llevndolo a una condicin de riesgo aceptable en circunstancias de que
no lo es.
Por lo mismo, en la medida que podamos llevar los riesgos asociados al
proceso, a una condicin de riesgo aceptable, logrando disminuir su
potencialidad, existir una mayor certeza de lograr los resultados que se
buscan.
La magnitud del riesgo se evala tomando en consideracin diversas
variables, que permitan un anlisis ms acabado del mismo.
En esta fase es preciso establecer las variables o parmetros que se usarn
para determinar la criticidad, estimando posteriormente el Valor Esperado
de la Prdida. Entre dichas variables podemos mencionar:
Consecuencias
Probabilidad
Frecuencia
Imagen
Incidencia
Cercana
Demora
38

Est bastante difundido y generalizado el uso de dos grandes variables para
el anlisis, el de la probabilidad de ocurrencia y consecuencias que se pueden
esperar, de toda una secuencia de causas y efectos que se suceden cuando
el riesgo operacional est fuera de control.
CONSECUENCIA
CONSECUENCIASS
Es la mxima prdida que se puede esperar si se desencadena una
secuencia de eventos que puede originar el riesgo asociado a un
sistema.
PROBABILIDAD
Expectativa de que un evento ocurra y que tenga la mxima prdida
probable, si se desencadena la situacin incidental.
Este criterio de estimacin, de la magnitud de riesgo se llama VALOR
ESPERADO DE LA PERDIDA y se determina mediante el producto de
dos factores principales:
VEP=CxP
Los parmetros expuestos conforman slo una gua de orientacin,
recomendndose, usar por lo general, slo dos o tres.
Dicha relacin puede resultar un tanto arbitraria, sin embargo, al hacer un
anlisis ms acabado, se puede convenir que:
El RIESGO guarda cierta proporcionalidad directa con la CONSECUENCIA
CONSECUENCIASS
y PROBABILIDAD de ocurrencia, es decir, el RIESGO ser mayor en la medida
que sus consecuencias y probabilidad tambin lo sean. Por lo expuesto, al
realizar el producto de ambas variables, se mantiene la proporcionalidad,
por lo que no resulta errado establecer la igualdad.
39
CRITERIO PPARA
ARA ESTIMAR EL V
AL
OR ESPERADO DE L A PERDIDA
VAL
ALOR
CON DOS VARIABLES
ANALISIS Y EVALUACION
CONSECUENCIA
CONSECUENCIASS (C)
CL A SE TIPO
40
V
AL
OR
VAL
ALOR
PROBABILID
AD (P)
PROBABILIDAD
CRITERIO
CL A SE TIPO V
AL
OR
VAL
ALOR
CRITERIO
M AY O R
- Muerte de uno o ms
trabajadores.
- Incapacidad permanente.
- Dao material irreparable.
- Prdidas econmicas por
sobre $$$...................
A LLT
TA
En 1.000 veces de
exposicin al riesgo
incontrolado, a lo menos
una vez ocurrir el
incidente y las prdidas
estimadas.
SERIA
- Incapacidad temporal.
- Dao parcial reparable.
- Prdidas econmicas entre
$$........ y $$$..........
MEDIA
En 10.000 veces de
exposicin al riesgo
una vez, ocurrir el
estimadas.
MENOR
- Lesiones no incapacitantes.
- Dao que no altera el
funcionamiento.
- Prdidas econmicas
menores $$..........
BAJA
En 100,000 veces de
exposicin al riesgo
una vez, ocurrir el
estimadas.
V.e. ESTRUCTURAR EL INVENT

ARIO POR ITEMS CRITICOS
INVENTARIO
La convencin adoptada permite al final, jerarquizar cada uno de los tems,
es decir, en funcin al Valor Esperado de la Prdida, se pueden ordenar de
mayor a menor, las reas, equipos, materiales y tareas. Este listado ordenado
y priorizado es el Inventario de tems Crticos, y servir para sealar aquellas
situaciones que ameritan la mayor atencin de parte de la supervisin.
V. E. P. = C x P
V.E.P
RANGO DE CRITICIDAD
CONTROLES
16
8
2- 4
1
SUPERCRITICO
ALTAMENTE CRITICO
MODERADAMENTE CRITICO
NO CRITICO
CADA TURNO
SEMANAL
MENSUAL
SEMESTRAL o ANUAL
41
INVENT
ARIO DE ITEMS CRITICOS
INVENTARIO
Ocupando el listado propuesto, se solicita elaborar un inventario de tems
crticos, tomando en consideracin, lo siguiente:
1.
Del listado, elegir dos tems.
2.
Para cada tem, realice un detalle de los aspectos ms importantes a

inspeccionar.
Ejemplo:
Casino:
Instalacin elctrica.
Red de agua.
Gas.
Extintores porttiles.
Sistemas de refrigeracin.
Cocinas, Hornos, etc..
3.
Determine acciones o condiciones subestndares ms relevantes que

existan o se puedan generar, en cada aspecto seleccionado.
4 . indique para cada accin/condicin, incidentes asociados ms

importantes.
5.
Establezca el valor esperado de prdidas. (V.E.P.)
6.
Asigne la periodicidad del control.
ITEMS
a.
b.
c.
d.
e.
t.
g.
42
Supermercado
Colegio
Piscina
Biblioteca
Hospital
Camionetas
Casino
VI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS

INCIDENTES
VI.a. FUND
AMENTOS DE LA INVESTIGACION DE
DA
INCIDENTES
La Investigacin de Incidentes Operacionales, constituye un Plan de Accin
Crtico, en la Administracin del Riesgo, en las organizaciones. Sin una
investigacin detallada y un completo reporte de las prdidas, la
Administracin de la Empresa tendr un pobre conocimiento acerca de la
naturaleza de las situaciones que degradan la productividad del negocio.
Por lo anterior resulta lgico pensar entonces, que si estos sucesos afectan
la eficiencia y eficacia de la gestin empresarial, existirn diversidad de
intereses ligados a los factores que los generan:
Inters de los Propietarios, dada su responsabilidad legal

Inters de la Admnistracin, por su responsabilidad en el manejo del
negocio
Inters de los Proveedores, por su responsabilidad de los productos
Inters de las Compaas Aseguradoras, por su obligacin de pagar
dao
Inters de la Supervisin
Inters de los trabajadores, por su propia integridad
Inters de la Comunidad, por los riesgos generados por la Empresa
Aunque son muchos los interesados por investigar los incidentes que ocurren
en las Empresas, es lamentable comprobar, que una alta proporcin de ellos,
an los ven como una consecuencia y/o como una parte del riesgo inherente
a la operacin en los procesos productivos.
Cuando menos, para abordar el problema ante los niveles operativos
subordinados, la causa de los incidentes es sealada en innumerables
oportunidades, como DESCUIDO
DESCUIDO..
43
VI.b. RESPONS
ABILID
AD POR LLA
A INVESTIGACION
RESPONSABILID
ABILIDAD
Los incidentes operacionales, son efecto de la existencia de factores
situacionales del trabajo y factores personales, ambos originados por una
falla del control directivo. Estos factores son la evidencia de problemas
subyacentes en la administracin del negocio.
Por lo mismo, la Lnea de Mando es quien mejor puede hacer la definicin
del problema y disear una solucin efectiva. Para ello existen por lo menos
cuatro argumentos que apoyan el concepto, que la investigacin de
incidentes es una funcin de la Lnea de Mando, sin distinguir jerarquas.
Todo directivo tiene inters y responsabilidad PERSONAL por un rea

que le ha sido asignada y por los resultados operacionales que debe
obtener en trminos de produccin.
Cada directivo administra su AREA

AREA. Toma decisiones y sabe con que
informacin est trabajando, que factores deben ser considerados y
cules no.
44
La INFORMACION est ms al alcance del directivo que de personas

ajenas. Como conoce a la gente, sabe como piensan y actan.
VER acerca de cules decisiones
Corresponde a cada directivo RESOL
RESOLVER
convienen ms para un efectivo plan de acciones correctivas. Buscar
siempre planes viables, rentables y factibles.
VI.c. PL
ANEAMIENTO DE LLA
A INVESTIGACION
PLANEAMIENTO
La investigacin de incidentes debiera ser algo ms que slo una reaccin
ante los problemas que ellos generan. Debiera ser ms que la bsqueda de
datos, sobre todo despus que realizado un anlisis se comprueba la
existencia de un desvo demasiado grande como para ser ignorado.
El planeamiento, es el trabajo mediante el cual un

directivo construye el futuro
En muchas ocasiones, quien investiga encuentra que las conclusiones y
recomendaciones logradas son poco contundentes y por lo tanto, desearan
volver a empezar otra vez. Han omitido desarrollar algn aspecto que
resultaba relevante, sin embargo, para entonces la evidencia se ha perdido.
Es de fundamental importancia que la Supervisin sepa cmo y a quines
reportar los incidentes, que los responsables de la investigacin sepan cmo
llevarla a cabo, y que est disponible el equipamiento necesario para el
proceso de investigacin.
VI.d. ET
A PPA
A S A CONSIDERAR EN EL PL
ANEAMIENTO
ETA
PLANEAMIENTO
Dividir el proceso de la investigacin en fases de actividad, facilita la
organizacin de los eventos que requerirn ser considerados.
Antes de la ocurrencia del incidente

Al descubrirse el incidente
Arribando al escenario del incidente
Cuando la emergencia est bajo control
Al completar la recoleccin de datos
Cuando el trabajo vuelve a la nor
malidad
normalidad
45
VI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTES

El hecho que ocurra un incidente en el proceso productivo es la
manifestacin ms clara de que existe una debilidad en el Control que debe
ejercer la Lnea de Mando.
La ocurrencia del suceso indeseado se debe:
Existe un problema
Se desconoce una deficiencia.

Se minimiza el riesgo respecto a su potencialidad real.
Hubo una decisin equivocada
Se decide continuar a pesar de la deficiencia.

Alguien estima que el costo de la correccin excede los beneficios.
VI.f. OBJETIV
O DE LLA
A INVESTIGACION Y ANALISIS DE LLOS
OS
OBJETIVO
INCIDENTES
Dado que es uno de los planes de accin crtica en un programa de control
de riesgos, su objetivo fundamental es contar con informacin completa y
oportuna relativa a la ocurrencia de los incidentes y sobre esa informacin
establecer las causas que explican el por qu de esa situacin incidental.
LA META FINAL ES EVITAR QUE SE REPITA

EL INCIDENTE
46
VI.g. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTES

La investigacin y anlisis de los incidentes es una actividad Preventiva Operativa orientada a recopilar y evaluar toda evidencia relevante de hechos,
causas, consecuencias y soluciones.
La investigacin y anlisis es todo un proceso.
VI.h. METODOL
OGIA PPARA
ARA LLA
A INVESTIGACION Y ANALISIS
METODOLOGIA
DE INCIDENTES
Una investigacin y anlisis completo de la situacin incluye la evaluacin
objetiva de todos los hechos, opiniones, declaraciones o informacin
relacionada, al mismo tiempo que un Plan de Accin para corregir el
problema.
En un sentido ms amplio, se puede decir que es un esfuerzo metdico
para establecer Causas y no culpables y que consta de las siguientes etapas:
REPORTE DEL SUCESO.
RECOLECCION DE L A EVIDENCIA
EVIDENCIA..
ANALISIS Y CONCLUSIONES.
IMPL ANT
ACION DE CONTROLES.
ANTACION
INFORME.
SEGUIMIENTO.
47
REPORTE DEL SUCESO

Difcilmente se podra iniciar el proceso de investigacin y que sta sea
efectiva, si no se cuenta con el reporte oportuno y completo de la ocurrencia
incidental.
En esta fase es fundamental, que no exista temor e incertidumbre respecto
al real propsito de la investigacin.
RECOLECCION DE LLA
A EVIDENCIA
La evidencia puede ser localizada en cualquiera de las siguientes fuentes:
PERSONA S
Sin lugar a dudas es la fuente ms importante de evidencia para encontrar
las causas orgenes de un incidente, sin embargo, es difcil de ubicar y
recolectar porque dicha informacin est en la mente de las personas. Para
lograr tal informacin, se debe desarrollar una entrevista estructurada:
Seleccionar el lugar y eexplicar
xplicar el objetivo.
Entrevistar en for
ma privada.
forma
Lograr primera versin.
Preguntar en for
ma opor
tuna y convincente.
forma
oportuna
Tomar nota y repetir el relato.
Estudiar las for
mas de prevencin de riesgos en conjunto.
formas
Cer
rar entrevista siendo agradecido, dejando una puer
ta abier
ta.
Cerrar
puerta
abierta.
48

POSICIONES REL ATIV
AS
TIVA
Otra fuente de evidencia la constituyen las posiciones relativas que guardan
las personas al momento de ocurrir el incidente, asimismo la posicin fsica
de equipos, materiales y herramientas que tomaron parte en el hecho.
Una buena tcnica es realizar un croquis del lugar, tomando como referencia
puntos fijos de la zona. Tambin son de gran ayuda, las fotografas para
realizar una buena investigacin, en muchas circunstancias sirven para
concluir.
PARTES Y COMPONENTES
La supervisin es quin en mejor situacin se encuentra, para realizar un
primer anlisis a las partes y/o componentes de equipos, herramientas o
materiales que tomaron parte en el incidente y, plantearse que fallas pudieron
tener y hayan sido causa del incidente. Sin embargo, en otras ocasiones se
necesitar de peritaje de laboratorio. (Investigacin ms a fondo).
DOCUMENT
ACION
DOCUMENTACION
Otra fuente de evidencia la constituye la documentacin atingente al tema
en anlisis y que muchas veces se pasa por alto, entre ellos podemos citar:
Polticas Corporativas.
Procedimientos-Nor
mas-Reglas.
rocedimientos-Normas-Reglas.
Infor
mes de Inspecciones.
Informes
Infor
mes de Obser vaciones.
Informes
lnfor
mes de Investigaciones.
lnformes
Documentos en que conste haber lnfor mado los Riesgos
L aborales.
49
ANALISIS Y CONCLUSIONES
En esta fase el Supervisor, con la informacin disponible ya recopilada, debe
plantearse cuales han sido las Causas Directas y sobre esa base, determinar
las Causas Bsicas del incidente. Se estar en mejor posicin para retrotraerse
en el anlisis cuando responda con exactitud la interrogante.
Cul ha sido el incidente ?

IMPL
ANT
ACION DE CONTROLES
IMPLANT
ANTACION
La primera instancia de control debe ser sobre las causas sntomas, es decir,
la supervisin acta de inmediato para corregir los riesgos de mayor
potencialidad. Posteriormente, debe definir las medidas de control, ms
ventajosas sobre los Factores Personales y del Trabajo, y con esa informacin,
retro-alimentar los pilares fundamentales del control.
Planes.
Estndares.
Desempeo.
50
INFORME
Sin lugar a dudas, el informe es el documento que respalda la labor
desarrollada por la supervisin y con que acuciosidad actu para evitar un
hecho similar, En esta fase, el supervisor transfiere los antecedentes obtenidos
y seala las medidas que deben ser tomadas, ya sea por l o un tercero, a un
Formulario de Investigacin que debe contener como mnimo, lo siguiente:
Informacin de Identificacin.
Descripcin.
Anlisis Causal.
Evaluacin de Potencialidad de Repeticin.
Medidas de Control (Recomendaciones).
Revisin.
VI.i. MEDICION CU
ALIT
ATIV
A DE LLA
A INVESTIGACION DE
CUALIT
ALITA
TIVA
INCIDENTES
No basta con realizar el Informe de investigacin, ste debe producir un
beneficio neto positivo, por ello, una buena forma de saber y conocer la
calidad de la Investigacin es aplicando el juicio profesional. Al respecto, se
propone una forma sencilla de calificar la calidad del trabajo realizado. Para
ello se debe calificar cada tem, con nota de 1 a 7, y finalmente se realiza la
suma de los productos ponderados. Si la calificacin est por sobre 5,5 es
bastante bueno, en caso contrario debemos fortalecer el trabajo de
investigacin.
51
FACTOR
PONDERADO (F.P) CALIFICACION (C) PRODUCTO (F.P. x C)
ITEM
Identificacin
Descripcin
Anlisis Causal
Eval. de Potencialidad
Recomendaciones
Fechas y firmas
0,10
0,15
0,25
0,10
0,30
0,10
Calidad de mis
Investigaciones
=.........
SEGUIMIENTO
El proceso de investigacin concluye, una vez que se han implementado
las medidas de control. Por tal razn, la supervisin debe cerciorarse, que
dichas medidas se hayan llevado a la prctica.
El seguimiento es una accin planeada, efectuada para manejar el riesgo
operacional, hasta llevarlo a una condicin de aceptabilidad.
El proceso de investigacin, se concluye

con el seguimiento
52
VI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTE

Preliminar:.......
Definitivo: X
A) IDENTIFIC
ACION
IDENTIFICACION
Depar
tamento
Departamento
Super visor Directo
Fecha
Fecha de Denuncia
Hora
Lugar de Incidente
: Mantencin
: Raimundo Oyanedel Prez
: 23.11.00
: 23.11.00
: 16:35
: Sector Banco, Taller de Mantencin
B) CLASIFICACION DEL INCIDENTE

A ccidente con lesin a personas C.T.P.:...........
S.T.P.: X
Nombre
: Juan Moreno Tapia
Edad
: 26 aos
Cargo
: Ayudante Mecnico. Ficha-. 145
Antiguedad
: 6 aos
Antiguedad en el cargo
: 2 aos 4 meses
Par
te del cuerpo lesionada : Ojos.
arte
Diagnstico de la lesin
: Conjuntivitis
Tipo de accidente
: Contacto con
Agente causante
: Objetos o trozos proyectados
Accidente con Dao a la Propiedad
Equipo-Material-Ambiente:
Propiedad daada:_______________________________________
Daos:_________________________________________________
Personal involucrado:_____________________________________
53
Incidente Deteriorador
Estime cuanta de la prdida en trminos medibles: $__________________
Cuasi-Prdida
Describa elementos del sistema G.E.M.A.involucrado:_________________
C) COSTOS
Describa las prdidas estimadas en unidades valorizadas
( Ej. Horas/Hombre; Tiempos de Paralizacin; etc.)
D) DESCRIPCION
En circunstancias que el trabajador Juan Moreno Tapia se encontraba
cortando una plancha de acero de 3/4 de pulgadas de espesor; en el
banco del taller, con equipo de oxicorte; en el momento de terminar de
cortar un trozo de plancha, sta cay al piso y su rebote golpe la
manguera de oxgeno cortndola, provocando un escape de aire
comprimido, lo que produjo una polvareda en el rea. Al terminar de
cortar la plancha, el mecnico automticamente se levant las gafas de
oxigenista para ver donde caera la plancha, en ese momento se produjo
el accidente.
E) C
A US
A S DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
CA
USA
Causas Inmediatas o Sntomas:
A ctos Subestndares.
Usar de manera incorrecta herramientas, equipos, materiales o

componentes en buen estado.
Condiciones Subestndares.
Susceptibilidad a movimiento inesperado.

Causas Bsicas
Factores Personales
Motivacin incorrecta. No plane su trabajo.
Factores del TTrabajo
rabajo
Procedimiento de operacin incorrecto.
54
F) EV
A LLU
UACION DE POTENCIALID
AD
EVA
POTENCIALIDAD
Gravedad Potencial del Incidente: Mayor___ Seria ___ Menor _X_
Probabilidad de Repeticin
Alta ___ Media ___ Baja _X_
G) ACCIONES CORRECTIV
A S QUE SE HAN TOMADO O QUE SE
CORRECTIVA
TOMARAN PPARA
ARA CONTROL
AR EL PROBLEMA
CONTROLAR
Insistir en que todo trabajo debe ser planificado.
Responsable:
Plazo de ejecucin:
Fecha de control efectivo:
Jefe Directo
Inmediato
Permanente contnuo.
H) OBSER
VACIONES
OBSERV
El accidentado se atendi en el Policlnico, aproximadamente a las 20:00
horas, se le hizo un lavado de ojos.
I) FIRMA
FIRMASS Y FECHA
FECHASS
Investigado por: Ren Oyanedel L.
Fir
ma:
Fecha: 05.12.00
irma:
Revisado por:
Fir
ma:
irma:
Fecha:
Aprobado por:
Fir
ma:
irma:
Fecha:
Control P.R
.P.:
.R.P
Fir
ma:
irma:
Fecha:
1. PPonga
me.
informe.
onga una nota, del 1 al 7, al presente infor
2. Qu antecedentes, estima que faltaron ?
3. A su juicio, cmo le parecen las recomendaciones ?
55
VII. EJERCICIOS Y C A SOS DE ESTUDIO

Del caso expuesto, realice anlisis causal y entregue solucin a este grave
problema.
Circunstancias:
Un Jornalero en una obra de la construccin se dirige al paol de
herramientas para solicitar un esmeril angular, con el objeto de realizar dos
cortes en una plancha de asbesto-cemento que se requera para cubrir una
sala de bao.
El Paolero le hace entrega de un esmeril y de una llave de tres puntas pero
sin el disco de corte y le pide que solicite un vale al Capataz para entregrselo.
Realizada esta operacin recibe un disco de 12 pulgadas, con una leyenda
que dice: 80 mts/seg., sin especificar R.P.M.
Para tratar de colocarlo debi retirar el protector cubredisco de 8 pulgadas
y 8.500 R.P.M. (investigaciones posteriores revelaron que el fabricante de la
mquina recomienda el uso de discos de hasta 8 pulgadas de dimetro y
8.500 R.P.M., en vaco como mximo).
El Maestro Elctrico al ver la operacin de colocacin de disco y retiro de la
proteccin, le advirti lo peligroso que era trabajar as, a lo que el Jornalero
respondi: Slo lo voy a utilizar un instante, pues tengo que realizar dos
cortes en una plancha. El Elctrico, no contento con la explicacin, avis
al Capataz de la Obra, quin no prest mayor atencin a lo sucedido.
En circunstancias que el Jornalero realizaba el primer corte, ste se rompi
en cuatro partes, impactando uno de los trozos en el cuello del trabajador,
provocndole la muerte en forma instantnea.
56
57
INVENT
ARIO DE RIESGOS CRITICOS
INVENTARIO
Tareas - Equipos - Materiales - Areas
Incidentes asociados
1._______________________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________________
3._______________________________________________________________________________
4._______________________________________________________________________________
5._______________________________________________________________________________
lncid.
1.
2.
3.
4.
5.
Consecuencias
PProbabilidad
robabilidad
V
.E.P
V.E.P
.E.P..
Resumen:
Incidente ms significativo :
Nivel responsable del Area :
Inventario preparado por :
Nivel de Criticidad
Control
Control de Area:
Fecha:
Tareas - Equipos - Materiales - Areas

Incidentes asociados
1._______________________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________________
3._______________________________________________________________________________
4._______________________________________________________________________________
5._______________________________________________________________________________
lncid. Consecuencias
PProbabilidad
robabilidad
1
2
3
4
5
Resumen:
Incidente ms significativo :
Nivel responsable del Area :
Inventario preparado por :
58
V
.E.P
V.E.P
Nivel de Crticidad
Control de Area:
Fecha:
Control
59
60

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III.a. Qu riesgos podemos aceptar?

III.b. El concepto Incidente y su proporcionalidad

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Principios de Administracin y etapas del control

IV.a. Riesgo Puro

IV.b. El Administrador Profesional

IV.c. Caractersticas del Administrador Profesional

IV.d. Principios de Administrador Profesional

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V.e. Estructure el Inventario por Items Crticos

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VI.b. Responsabilidad por la Investigacin

VI.c. Planeamiento de la Investigacin

VI.d. Etapas a Considerar en el Planeamiento

VI.e. Investigacin y Anlisis de los Incidentes

VI.f. Objetivo de la Investigacin y Anlisis de los Incidentes 46

VI.h. Metodologa para la Investigacin y Anlisis de

VI.i. Medicin Cualitativa de la Investigacin de Incidentes 51

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Elemento que incluye todos los aspectos del entorno:

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Lo sealado es fundamental para precisar que es necesario e indispensable

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II.b. ADMINISTRACION DEL RIESGO

Identificar todos los riesgos

Despus de llevar a la prctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo

TERMINAR o eliminar el riesgo

De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar