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CONTROL DE RIESGOS
VISORES
PARA SUPER
SUPERVISORES
INDICE
N Pgina
I.
II.
11
14
15
15
16
19
23
23
24
25
25
IV.e. Qu es I.S.M.E.C.?
28
III.
IV.
33
INDICE
N Pgina
V.
VI.
36
37
37
37
38
41
43
43
44
45
45
46
47
47
53
56
I. LLA
A EMPRES
A COMO SISTEMA
EMPRESA
La empresa es una unidad socio-econmica
conformada por cuatro subsistemas, que
mediante su interactuacin pueden cumplir
sus propsitos como entidad empleadora,
ellos son: GENTE, EQUIPOS, MATERIALES y
AMBIENTE.
Estos cuatro subsistemas deben
interrelacionarse e interactuar de manera
armnica, manteniendo un equilibrio
permanente, como un conjunto en el cual
todo lo que pase en alguno de ellos afectar
a los dems, positiva o negativamente,
afectando de paso los resultados
operacionales que la organizacin desea
obtener.
En el anlisis individual de cada componente, de manera simple, podemos
indicar:
GENTE:
EQUIPOS:
MA
TERIALES:
MATERIALES:
Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el
ELEMENTO GENTE dentro del proceso productivo, pues es el nico que
OR HUMANO
ALOR
HUMANO, ya que los restantes son elementos instrumentales
tiene VAL
que adquieren su real dimensin con el trabajo directivo u operativo; por
tal razn es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre.
Sin embargo, en la concepcin moderna de la SEGURIDAD como sistema
de administracin, se deben visualizar todos los componentes de la empresa,
esto es:
GENTE
EQUIPOS -
MA
TERIALES
MATERIALES
AMBIENTE
MA
YOR PRODUCCION
MAYOR
UMENT
A
AUMENT
UMENTA
CALIDAD DEL PRODUCTO A
CONTROL DEL COSTO OPERACIONAL
S ATISF
ACCION DE LLOS
OS CLIENTES, TTANTO
ANTO
TISFACCION
EXTERNOS COMO INTERNOS
Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos econmicos,
que en trminos generales podemos globalizar en:
PRODUCTIVIDAD
PROYECCION Y PERMANENCIA
Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra sealar
que la produccin se saca adelante, entonces como puede decirse: que
no se estn haciendo bien las cosas?
Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que
salen de lo comn; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como
algo que normalmente debe ocurrir, no siendo as.
Trabajadores lesionados
Daos fsicos
Aumento en los costos productivos
Menor calidad
Demoras
Menores ingresos econmicos
RIESGO
Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,
es decir
decir,, obtener un resultado distinto al que se busca
Situacin que llevada al mbito laboral, permite que:
10
CALIDAD:
En permanente aumento
de los ser vicios
PRODUCCION :
Creciente
COSTOS:
Disminuidos
11
12
13
14
Evaluar el riesgo
Deter
minar la magnitud del riesgo
Determinar
Buscar o proponer alter nativas de tratamiento,
tcnicas o administrativas
Decidir la alter
nativa de control, de tal for
ma que
alternativa
forma
este se justifique plenamente
Implantar el control seleccionado
III. C
AUS
A S Y CONSECUENCIA
OS
CA
USA
CONSECUENCIASS DE LLOS
INCIDENTES OPERACIONALES
Se ha definido el Riesgo como.
Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es
decir
decir,, obtener un resultado distinto al que se busca
Situacin que llevada al mbito laboral permite:
Variabilidad en los resultados de gestin
Permanentemente estamos enfrentando riesgos, con los cuales convivimos
porque hemos aprendido a aceptarlos o manejarlos.
Sin embargo, en el trabajo no podemos decir lo mismo, es all donde debemos
preguntarnos:
15
De lo sealado, se desprende:
1.
2.
16
INCIDENTE DETERIORADOR
O FFALL
ALL A OPERACIONAL
Suceso no deseado que sin producir dao, produce prdidas.
CU
A SI - PERDIDA
CUA
Suceso no deseado que bajo circunstancias un tanto diferente, podra
causar un incidente o un accidente deteriorador. En esta situacin la
prdida existe, el problema radica en que esta prdida es difcil de
cuantificar.
17
18
III.c. SECUENCIA DE C
AUS
A S Y EFECTOS DE LLOS
OS INCIDENTES
CA
USA
Sin lugar a dudas que las prdidas asociadas al proceso productivo, son
slo el resultado final de una serie de acontecimientos, sucesivos y
relacionados entre s, que tienen origen en una debilidad en el CONTROL
que debe emprender la Supervisin; desde el nivel superior hasta la primera
lnea; sobre los componentes de G.E.M.A. y sus interrelaciones.
El trmino CONTROL est referido a una de las cuatro funciones de la
Administracin, que junto a la Planificacin, Organizacin y Liderazgo,
constituyen el trabajo de administrador, sin importar su jerarqua o
profesin. El desconocimiento de la supervisin de desarrollar un Control
permanente y sistemtico frente al riesgo operacional, para conjugar
armnicamente los componentes de G.E.M.A., es un fuerte impedimento
para lograr eficiencia y eficacia.
L A FFALL
ALL A O FFAL
AL
TA CONTROL se debe a que no existen o son deficientes:
ALT
PL ANES DE ACCION
ANDARES
ESTANDARES
EST
DESEMPEO DIRECTIV
O / OPERA
TIV
O
DIRECTIVO
OPERATIV
TIVO
Debido a esta Falla o Falta de Control por los puntos indicados, se permite la
formacin de factores que condicionan el desempeo de los subsistemas
G.E.M.A. y se generan las causas:
19
C AUS
A S BA
SIC
AS
USA
BASIC
SICA
FACTORES PERSONALES
Conocimiento/ Habilidades
Aptitud Fsica / Mental
Motivacin
Procedimientos de Operacin
Diseo - Ingeniera
Desgaste - Uso/ Abuso
Adquisicin / Mantencin, etc.
Estos factores personales y del trabajo o de la situacin, son los que explican
con suficiencia el porque la GENTE comete errores o el porque existen desvos
en las condiciones de los EQUIPOS - MATERIALES - AMBIENTE, respecto a
lo establecido y aceptado como correcto en la ejecucin del trabajo.
Las desviaciones en el desempeo de la gente o en el funcionamiento
operativo son los SINTOMAS de las Causas Bsicas descritas y estos Sntomas
se manifiestan en:
C A US
A S DIRECT
A S O SINTOMA
USA
DIRECTA
SINTOMASS (ERRORES)
ACTOS SUBEST
ANDARES
SUBESTANDARES
CONDICIONES SUBEST
ANDARES
SUBESTANDARES
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PERSONAS
PROPIEDAD
PRODUCTIVIDAD
UTILIDAD DEL NEGOCIO
Sin lugar a dudas que la Administracin lograr mejorar los resultados del
ANDO la ocurrencia de prdidas. Sin embargo, para la
negocio, EVIT
EVITANDO
supervisin resulta difcil reconocer y justificar su desempeo deficiente que
explica el problema de prdidas incidentales. Ms an, generalmente se
localiza la explicacin, en la existencia de causas sntomas; actos y
condiciones subestndares
subestndares; simplificando el problema y
desaprovechando la oportunidad de mejorar y optimizar el proceso
productivo.
Por lo sealado, sin un Control Administrativo correcto se da origen a una
serie de eventos que finalmente conduce a prdidas. Esta situacin se ha
representado por las fichas de DOMINO
DOMINO, lo que significa que al debilitarse
una de ellas y caer, permite la cada o manifestacin de las restantes y a
menos que exista una correccin oportuna, invariablemente conducir a
prdidas.
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FALL A O
FA LLT
TA
CONTROL
CA
US
AS
CAUS
USA
BA SICA S
CA
US
AS
CAUS
USA
SINTOMA S
INCIDENTES
PERDIDA
PERDIDASS
22
PLANES
ESTANDARES
DESEMPEO DIRECTIVO / OPERATIVO
IV
A PPA
AS
IV.. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ET
ETA
DEL CONTROL
La Administracin de los riesgos en el proceso es un mtodo que permite
minimizar los efectos econmicos adversos de los RIESGOS PUROS, asociados
al proceso productivo, de tal forma que sus objetivos son, como se indic
anteriormente:
1 . Identificacin de los riesgos puros.
2 . Evaluacin de la magnitud.
3 . Anlisis, evaluacin y seleccin del mtodo ms ventajoso de controlar
el riesgo.
4 . Implementar el plan o mtodo seleccionado.
5 . Revisin y seguimiento.
IV
.a. RIESGO PPURO
URO
V.a.
Posibilita la variacin de resultados respecto a lo que se espera, y este resultado
consiste en slo prdida o no prdida.
Por lo sealado, un Programa de Administracin de Riesgos, bien administrado
es una eficiente estrategia operativa para mejorar la Calidad, Produccin y
Controlar Costos. Por lo mismo, dicho programa permitir superar la Falla o
Falta de Control.
De acuerdo a lo sealado el Control de Riesgos Operativos, proporciona a la
Lnea de Mando la herramienta que es necesaria para desarrollar una
actuacin permanente y sistemtica frente a los riesgos operacionales.
23
IV
.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
IV.b.
El Administrador o Supervisor es bsicamente una persona que dirige. Es
quin aplica las funciones de administracin:
PL ANEAR - ORG
ANIZAR - DIRIGIR - CONTROL AR
ORGANIZAR
Logrando que sus dirigidos efecten su trabajo en la mejor forma y
eficientemente.
24
IV
.c. C
ARACTERISTIC
A S DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
IV.c.
CARACTERISTIC
ARACTERISTICA
1.
2.
3.
4.
IV
.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL
IV.d.
Son verdades fundamentales que guan las acciones generales del supervisor
profesional y esto hace la diferencia con uno que no lo es.
PRINCIPIO DE L A S CARACTERISTICA
CARACTERISTICASS FUTURA
FUTURASS
De no mediar cambios, la actuacin pasada de una organizacin
tiende a delinear sus caractersticas futuras.
PRINCIPIO DE L A RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuanto mayor sea el cambio respecto a lo establecido mayor ser la
resistencia de la gente que participa.
PRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCO
La gente tiende a interesarse en los resultados que se desea obtener,
en la medida que se muestre inters en los resultados que ellos quieren
lograr.
25
26
27
IV
.e. QUE ES I.S.M.E.C. ?
V.e.
Una estrategia para superar las debilidades de Control.
I
Medir el desempeo.
A) IDENTIFIC
AR
IDENTIFICA
ccin requeridos y
La Identificacin; es la especificacin de los Planes de A
Accin
apropiados para lograr los resultados deseados y con prdidas mnimas.
Identificar cules son los Planes de Accin ms necesarios para superar la
debilidad del Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnstico y
entre dichos Planes podemos seleccionar, entre otros:
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
28
Liderazgo
Seleccin y Contratacin del Personal
Entrenamiento de la Supervisin
Inspeccin de las Condiciones Fsicas y de Funcionamiento
Investigacin y Anlisis de los Incidentes
Anlisis y Procedimientos de Tareas
Observacin del Desempeo
PRODUCCION
CONTROL DE COSTOS
B) EST
AND
ARES
ESTAND
ANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estndares para establecer
expectativas y requisitos que se deben lograr, en trminos de cantidad,
calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.. Por tal razn los
estndares deben ser claros, especficos y exigentes.
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C) MEDICION
La escencia de la administracin es la medicin del desempeo en las
actividades del Programa y se hace en trminos objetivos y cuantificables.
La medicin de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimiento
de los estndares establecidos y tiene adems, una serie de ventajas en su
aplicacin.
Mtodos de Medicin
Se pueden aplicar una variedad de mtodos, sin embargo los ms comunes
son:
Cmputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un
tiempo previamente determinado y compararlas con los estndares
establecidos.
Muestreo al Azar: Se determina una poblacin representativa del
total y usando medios estadsticos se mide el desempeo de los
trabajadores de una determinada rea.
Juicio Profesional: Es un juicio valrico dado por la experiencia y
que permite aumentar la precisin o calidad de las actividades.
30
D) EV
A LLU
UACION
EVA
La evaluacin del desempeo consiste en comparar lo medido respecto al
estndar establecido para la actividad especfica, con el propsito de verificar
cuales estndares se han cumplido y cuales no, estableciendo en este ltimo
caso las causas probables de estas desviaciones. Por consiguiente, en los
estndares debe estar sealado la forma y contenido de la medicin (rayado
de cancha).
La evaluacin tiene como propsito fundamental:
E) CORRECCION O CONFIRMACION
La evaluacin permite una identificacin objetiva del desempeo,
logrndose de esta forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento
deseado. Cuando el desempeo es el correcto se debe estimular, para
demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real importancia;
en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeo subestndar.
La supervisin estar administrando profesionalmente cuando asuma
totalmente su responsabilidad e integre los Planes de Accin a su trabajo
cotidiano, es decir: Planear, organizar, liderar y controlar todo su trabajo.
F) ET
A PPA
A S DEL CONTROL
ETA
La secuencia del DOMINO sealado precedentemente, no slo es el reflejo
de la multiplicidad de causas que originan las prdidas, sino tambin refleja
31
CA
US
AS
CAUS
USA
BA SICA S
PRECONT
ACTO
PRE-CONT
CONTACTO
PREVENCION
32
CA
US
AS
CAUS
USA
SINTOMA S
INCIDENTES
CONT
ACTO
CONTACTO
PROTECCION
PERDIDA S
POST
ACTO
POST-- CONT
CONTACTO
REP
ARACION
REPARACION
IV
.f
ACIONADOS CON LLA
A E
IV.f
.f.. CONCEPTOS REL
RELACIONADOS
ELL ABORACION
DE INVENT
ARIO DE RIESGOS CRITICOS
INVENTARIO
La existencia de Control Directivo, como su eficacia, dependen en forma
vital del Planeamiento y de la Ejecucin de la Accin, entonces:
I
Planeamiento Puro
S
M
E
Impulsan a
la excelencia
operacional
33
PROCESOS
CRITICOS
ITEMS
CRITICOS DE GEMA
80% RESULTADOS
OPERACIONALES
TAREAS
EQUIPOS
MATERIALES
CONTROLES DE LA
DIRECCION
De tal forma que los Inventarios de Riesgos Crticos facilitan las tareas de
programacin de las actividades, por lo tanto, conceptualmente se inicia
conjuntamente con las funciones de la Administracin, que son:
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
34
REFORZAR los
controles actuales:
DIAGNOSTICO
SOBRE
CONTROLES
ACTUALES
ITEMS CRITICOS
Planes de Accin
sobre
IMPLANTAR controles
adicionales para
superar las
Fallas de Control
ASIGNACION
DE
GRADOS
DE
ATENCION
DEFINICION
DE LA
PERIODICIDAD
DE LOS
CONTROLES
ESTABLECER
LOS
ESTANDARES
35
V. CONFECCION DE INVENT
ARIO
INVENTARIO
DE RIESGOS CRITICOS
Se ha indicado que al existir el riesgo operacional fuera de control, posibilita
una variabilidad en los resultados de gestin. De tal manera, que resulta
indispensable que el Nivel Superior de la empresa, reconozca la existencia
del riesgo operacional para poder as, lograr el nivel de control que el sistema
necesita.
La Confeccin del Inventario de Riesgos Crticos, es un proceso para lograr
un ordenamiento priorizado de aquellas situaciones que inciden en mayor
medida en los resultados de la organizacin y por lo mismo, facilitan la tarea
de programar las actividades.
La IDENTIFICACION, ANALISIS y EVALUACION de los riesgos asociados al
proceso productivo, obedece a toda una metodologa, llamado Inventario
de Riesgos Crticos.
MODEL
O
MODELO
36
Identifique reas.
Juicio Profesional
Historial de Prdidas
Principio de los Pocos Crticos
Daar a Gente-Equipos-Materiales-Ambiente
Aumentar los Costos
Demorar los Servicios
Afectar la Calidad
V.b. IDENTIFIC
AR LLA
A S AREA
IDENTIFICAR
AREASS
Como segunda fase, deben identificarse los lugares en que se desarrollan
los procesos crticos, los equipos que intervienen, materiales usados y tareas
ejecutadas. Preparar un listado separado por cada item.
V.c. IDENTIFIC
AR LLOS
OS RIESGOS
IDENTIFICAR
En la tercera etapa de la confeccin del inventario, debemos identificar el
potencial de resultados adversos asociados con cada uno de los tems crticos:
reas, tareas, equipos y materiales.
En este aspecto, es fundamental sealar que el riesgo puede ser el inherente;
es decir, el que existe por la propia naturaleza de lo sometido a evaluacin;
o sencillamente, el riesgo puede ser incorporado, es decir, no pertenece a la
naturaleza misma de lo evaluado.
37
Por otro lado, se entrega una definicin a la aceptacin del riesgo, como,
aquella que no importa un potencial significativo de prdidas en las
condiciones existentes, segn indiquen las personas con experiencia,
conocimiento y habilidades.
V.d. ANALISIS Y EV
A LLU
UACION DE LLOS
OS RIESGOS
EVA
Es comn usar la expresin de riesgo aceptable, para sealar situaciones en
que el riesgo asociado puede ser abordado, sin considerar medidas
adicionales a las vigentes.
Sin embargo, en muchas ocasiones se subestima la potencialidad del riesgo,
llevndolo a una condicin de riesgo aceptable en circunstancias de que
no lo es.
Por lo mismo, en la medida que podamos llevar los riesgos asociados al
proceso, a una condicin de riesgo aceptable, logrando disminuir su
potencialidad, existir una mayor certeza de lograr los resultados que se
buscan.
La magnitud del riesgo se evala tomando en consideracin diversas
variables, que permitan un anlisis ms acabado del mismo.
En esta fase es preciso establecer las variables o parmetros que se usarn
para determinar la criticidad, estimando posteriormente el Valor Esperado
de la Prdida. Entre dichas variables podemos mencionar:
Consecuencias
Probabilidad
Frecuencia
Imagen
Incidencia
Cercana
Demora
38
CONSECUENCIA
CONSECUENCIASS
Es la mxima prdida que se puede esperar si se desencadena una
secuencia de eventos que puede originar el riesgo asociado a un
sistema.
PROBABILIDAD
Expectativa de que un evento ocurra y que tenga la mxima prdida
probable, si se desencadena la situacin incidental.
Este criterio de estimacin, de la magnitud de riesgo se llama VALOR
ESPERADO DE LA PERDIDA y se determina mediante el producto de
dos factores principales:
VEP=CxP
Los parmetros expuestos conforman slo una gua de orientacin,
recomendndose, usar por lo general, slo dos o tres.
Dicha relacin puede resultar un tanto arbitraria, sin embargo, al hacer un
anlisis ms acabado, se puede convenir que:
El RIESGO guarda cierta proporcionalidad directa con la CONSECUENCIA
CONSECUENCIASS
y PROBABILIDAD de ocurrencia, es decir, el RIESGO ser mayor en la medida
que sus consecuencias y probabilidad tambin lo sean. Por lo expuesto, al
realizar el producto de ambas variables, se mantiene la proporcionalidad,
por lo que no resulta errado establecer la igualdad.
39
CRITERIO PPARA
ARA ESTIMAR EL V
AL
OR ESPERADO DE L A PERDIDA
VAL
ALOR
CON DOS VARIABLES
ANALISIS Y EVALUACION
CONSECUENCIA
CONSECUENCIASS (C)
CL A SE TIPO
40
V
AL
OR
VAL
ALOR
PROBABILID
AD (P)
PROBABILIDAD
CRITERIO
CL A SE TIPO V
AL
OR
VAL
ALOR
CRITERIO
M AY O R
- Muerte de uno o ms
trabajadores.
- Incapacidad permanente.
- Dao material irreparable.
- Prdidas econmicas por
sobre $$$...................
A LLT
TA
En 1.000 veces de
exposicin al riesgo
incontrolado, a lo menos
una vez ocurrir el
incidente y las prdidas
estimadas.
SERIA
- Incapacidad temporal.
- Dao parcial reparable.
- Prdidas econmicas entre
$$........ y $$$..........
MEDIA
En 10.000 veces de
exposicin al riesgo
incontrolado, a lo menos
una vez, ocurrir el
incidente y las prdidas
estimadas.
MENOR
- Lesiones no incapacitantes.
- Dao que no altera el
funcionamiento.
- Prdidas econmicas
menores $$..........
BAJA
En 100,000 veces de
exposicin al riesgo
incontrolado, a lo menos
una vez, ocurrir el
incidente y las prdidas
estimadas.
V. E. P. = C x P
V.E.P
RANGO DE CRITICIDAD
CONTROLES
16
8
2- 4
1
SUPERCRITICO
ALTAMENTE CRITICO
MODERADAMENTE CRITICO
NO CRITICO
CADA TURNO
SEMANAL
MENSUAL
SEMESTRAL o ANUAL
41
INVENT
ARIO DE ITEMS CRITICOS
INVENTARIO
Ocupando el listado propuesto, se solicita elaborar un inventario de tems
crticos, tomando en consideracin, lo siguiente:
1.
2.
Instalacin elctrica.
Red de agua.
Gas.
Extintores porttiles.
Sistemas de refrigeracin.
3.
6.
ITEMS
a.
b.
c.
d.
e.
t.
g.
42
Supermercado
Colegio
Piscina
Biblioteca
Hospital
Camionetas
Casino
Aunque son muchos los interesados por investigar los incidentes que ocurren
en las Empresas, es lamentable comprobar, que una alta proporcin de ellos,
an los ven como una consecuencia y/o como una parte del riesgo inherente
a la operacin en los procesos productivos.
Cuando menos, para abordar el problema ante los niveles operativos
subordinados, la causa de los incidentes es sealada en innumerables
oportunidades, como DESCUIDO
DESCUIDO..
43
VI.b. RESPONS
ABILID
AD POR LLA
A INVESTIGACION
RESPONSABILID
ABILIDAD
Los incidentes operacionales, son efecto de la existencia de factores
situacionales del trabajo y factores personales, ambos originados por una
falla del control directivo. Estos factores son la evidencia de problemas
subyacentes en la administracin del negocio.
Por lo mismo, la Lnea de Mando es quien mejor puede hacer la definicin
del problema y disear una solucin efectiva. Para ello existen por lo menos
cuatro argumentos que apoyan el concepto, que la investigacin de
incidentes es una funcin de la Lnea de Mando, sin distinguir jerarquas.
44
VI.c. PL
ANEAMIENTO DE LLA
A INVESTIGACION
PLANEAMIENTO
La investigacin de incidentes debiera ser algo ms que slo una reaccin
ante los problemas que ellos generan. Debiera ser ms que la bsqueda de
datos, sobre todo despus que realizado un anlisis se comprueba la
existencia de un desvo demasiado grande como para ser ignorado.
VI.d. ET
A PPA
A S A CONSIDERAR EN EL PL
ANEAMIENTO
ETA
PLANEAMIENTO
Dividir el proceso de la investigacin en fases de actividad, facilita la
organizacin de los eventos que requerirn ser considerados.
45
Existe un problema
VI.f. OBJETIV
O DE LLA
A INVESTIGACION Y ANALISIS DE LLOS
OS
OBJETIVO
INCIDENTES
Dado que es uno de los planes de accin crtica en un programa de control
de riesgos, su objetivo fundamental es contar con informacin completa y
oportuna relativa a la ocurrencia de los incidentes y sobre esa informacin
establecer las causas que explican el por qu de esa situacin incidental.
46
VI.h. METODOL
OGIA PPARA
ARA LLA
A INVESTIGACION Y ANALISIS
METODOLOGIA
DE INCIDENTES
Una investigacin y anlisis completo de la situacin incluye la evaluacin
objetiva de todos los hechos, opiniones, declaraciones o informacin
relacionada, al mismo tiempo que un Plan de Accin para corregir el
problema.
En un sentido ms amplio, se puede decir que es un esfuerzo metdico
para establecer Causas y no culpables y que consta de las siguientes etapas:
REPORTE DEL SUCESO.
RECOLECCION DE L A EVIDENCIA
EVIDENCIA..
ANALISIS Y CONCLUSIONES.
IMPL ANT
ACION DE CONTROLES.
ANTACION
INFORME.
SEGUIMIENTO.
47
RECOLECCION DE LLA
A EVIDENCIA
La evidencia puede ser localizada en cualquiera de las siguientes fuentes:
PERSONA S
Sin lugar a dudas es la fuente ms importante de evidencia para encontrar
las causas orgenes de un incidente, sin embargo, es difcil de ubicar y
recolectar porque dicha informacin est en la mente de las personas. Para
lograr tal informacin, se debe desarrollar una entrevista estructurada:
Seleccionar el lugar y eexplicar
xplicar el objetivo.
Entrevistar en for
ma privada.
forma
Lograr primera versin.
Preguntar en for
ma opor
tuna y convincente.
forma
oportuna
Tomar nota y repetir el relato.
Estudiar las for
mas de prevencin de riesgos en conjunto.
formas
Cer
rar entrevista siendo agradecido, dejando una puer
ta abier
ta.
Cerrar
puerta
abierta.
48
49
ANALISIS Y CONCLUSIONES
En esta fase el Supervisor, con la informacin disponible ya recopilada, debe
plantearse cuales han sido las Causas Directas y sobre esa base, determinar
las Causas Bsicas del incidente. Se estar en mejor posicin para retrotraerse
en el anlisis cuando responda con exactitud la interrogante.
50
INFORME
Sin lugar a dudas, el informe es el documento que respalda la labor
desarrollada por la supervisin y con que acuciosidad actu para evitar un
hecho similar, En esta fase, el supervisor transfiere los antecedentes obtenidos
y seala las medidas que deben ser tomadas, ya sea por l o un tercero, a un
Formulario de Investigacin que debe contener como mnimo, lo siguiente:
Informacin de Identificacin.
Descripcin.
Anlisis Causal.
Evaluacin de Potencialidad de Repeticin.
Medidas de Control (Recomendaciones).
Revisin.
VI.i. MEDICION CU
ALIT
ATIV
A DE LLA
A INVESTIGACION DE
CUALIT
ALITA
TIVA
INCIDENTES
No basta con realizar el Informe de investigacin, ste debe producir un
beneficio neto positivo, por ello, una buena forma de saber y conocer la
calidad de la Investigacin es aplicando el juicio profesional. Al respecto, se
propone una forma sencilla de calificar la calidad del trabajo realizado. Para
ello se debe calificar cada tem, con nota de 1 a 7, y finalmente se realiza la
suma de los productos ponderados. Si la calificacin est por sobre 5,5 es
bastante bueno, en caso contrario debemos fortalecer el trabajo de
investigacin.
51
FACTOR
PONDERADO (F.P) CALIFICACION (C) PRODUCTO (F.P. x C)
ITEM
Identificacin
Descripcin
Anlisis Causal
Eval. de Potencialidad
Recomendaciones
Fechas y firmas
0,10
0,15
0,25
0,10
0,30
0,10
Calidad de mis
Investigaciones
=.........
SEGUIMIENTO
El proceso de investigacin concluye, una vez que se han implementado
las medidas de control. Por tal razn, la supervisin debe cerciorarse, que
dichas medidas se hayan llevado a la prctica.
El seguimiento es una accin planeada, efectuada para manejar el riesgo
operacional, hasta llevarlo a una condicin de aceptabilidad.
52
Definitivo: X
A) IDENTIFIC
ACION
IDENTIFICACION
Depar
tamento
Departamento
Super visor Directo
Fecha
Fecha de Denuncia
Hora
Lugar de Incidente
: Mantencin
: Raimundo Oyanedel Prez
: 23.11.00
: 23.11.00
: 16:35
: Sector Banco, Taller de Mantencin
53
Incidente Deteriorador
Estime cuanta de la prdida en trminos medibles: $__________________
Cuasi-Prdida
Describa elementos del sistema G.E.M.A.involucrado:_________________
C) COSTOS
Describa las prdidas estimadas en unidades valorizadas
( Ej. Horas/Hombre; Tiempos de Paralizacin; etc.)
D) DESCRIPCION
En circunstancias que el trabajador Juan Moreno Tapia se encontraba
cortando una plancha de acero de 3/4 de pulgadas de espesor; en el
banco del taller, con equipo de oxicorte; en el momento de terminar de
cortar un trozo de plancha, sta cay al piso y su rebote golpe la
manguera de oxgeno cortndola, provocando un escape de aire
comprimido, lo que produjo una polvareda en el rea. Al terminar de
cortar la plancha, el mecnico automticamente se levant las gafas de
oxigenista para ver donde caera la plancha, en ese momento se produjo
el accidente.
E) C
A US
A S DEL INCIDENTE / ACCIDENTE
CA
USA
Causas Inmediatas o Sntomas:
A ctos Subestndares.
54
F) EV
A LLU
UACION DE POTENCIALID
AD
EVA
POTENCIALIDAD
Gravedad Potencial del Incidente: Mayor___ Seria ___ Menor _X_
Probabilidad de Repeticin
Alta ___ Media ___ Baja _X_
G) ACCIONES CORRECTIV
A S QUE SE HAN TOMADO O QUE SE
CORRECTIVA
TOMARAN PPARA
ARA CONTROL
AR EL PROBLEMA
CONTROLAR
Insistir en que todo trabajo debe ser planificado.
Responsable:
Plazo de ejecucin:
Fecha de control efectivo:
Jefe Directo
Inmediato
Permanente contnuo.
H) OBSER
VACIONES
OBSERV
El accidentado se atendi en el Policlnico, aproximadamente a las 20:00
horas, se le hizo un lavado de ojos.
I) FIRMA
FIRMASS Y FECHA
FECHASS
Investigado por: Ren Oyanedel L.
Fir
ma:
Fecha: 05.12.00
irma:
Revisado por:
Fir
ma:
irma:
Fecha:
Aprobado por:
Fir
ma:
irma:
Fecha:
Control P.R
.P.:
.R.P
Fir
ma:
irma:
Fecha:
1. PPonga
me.
informe.
onga una nota, del 1 al 7, al presente infor
2. Qu antecedentes, estima que faltaron ?
3. A su juicio, cmo le parecen las recomendaciones ?
55
56
57
INVENT
ARIO DE RIESGOS CRITICOS
INVENTARIO
Tareas - Equipos - Materiales - Areas
Incidentes asociados
1._______________________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________________
3._______________________________________________________________________________
4._______________________________________________________________________________
5._______________________________________________________________________________
lncid.
1.
2.
3.
4.
5.
Consecuencias
PProbabilidad
robabilidad
V
.E.P
V.E.P
.E.P..
Resumen:
Incidente ms significativo :
Nivel responsable del Area :
Inventario preparado por :
Nivel de Criticidad
Control
Control de Area:
Fecha:
58
V
.E.P
V.E.P
Nivel de Crticidad
Control de Area:
Fecha:
Control
59
60