Curso Taller - Plan de Negocio - Roneld - Semana10

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InstitutoTELESUPHuaraz
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SEMANA 10
PRINCIPALES RIESGOS Y ESTRATEGIAS DE SALIDA
1.
PRINCIPALES RIESGOS
Toda empresa implica riesgos especialmente en el caso de aqullas de nueva
creacin y con un gran crecimiento.
A la hora de poner en marcha la nuestra, quizs nos resulte mejor hacerles
frente con la ayuda de inversores. Para ganarnos la confianza de stos, y aumentar
la nuestra propia, necesitaremos estudiar esos riesgos de forma abierta y exhaustiva.
Si los incluimos en el Plan de Negocio, les demostraremos a los inversores
potenciales que nos hemos esmerado en cada detalle.
De lo contrario, asumirn que la presentacin de la idea, o la expansin del
negocio, es demasiado optimista.
Debemos actuar con cautela: cabe la posibilidad de que, basndose en sus
propias experiencias, juzguen el proyecto con mayor exigencia de la que merece o
incluso que lo rechacen.
No obstante, debemos tener en cuenta que por muy abiertos que seamos con
relacin a los riesgos, stos no deberan ocupar ms espacio en el plan que el que
dediquemos a las oportunidades.
Si su nmero es mayor, entonces es que hay algo en la idea que no acaba de
encajar.
Los riesgos que podramos diferenciar son dos tipos: Los propios del
mercado y los intrnsecos del proyecto en s.
a) Riesgos Bsicos que afectan al mercado:
Toda empresa se halla expuesta a ciertos riesgos. Algunos se localizan en
su propio seno y otros surgen del entorno en el que opera.
Estos no se mantienen invariables: necesitaremos evaluarlos
continuamente y reconocerlos a tiempo. Un empresario siempre debe estar
alerta.
En nuestro proyecto de negocio, es aconsejable que incluyamos las
medidas que tomaremos para afrontar los riesgos. Por ejemplo, podemos
protegernos de las fluctuaciones de los tipos de cambio, firmar acuerdos a largo
plazo con los principales proveedores, o tener preparados conceptos de
distribucin alternativos por si los necesitamos.
Riesgos Crticos:
Es necesario demostrar que hay una clara conciencia de los problemas
potenciales que podran amenazar a su proyecto y que hay planes de
Lic.:RoneldF.ORTIZFIGUEROA
Pg.133
contingencia para manejar estos riesgos. Poder enfrentar los riesgos del
negocio en forma realista revela que hay una comprensin del contexto del
negocio y que se han diseado planes para enfrentar los desafos potenciales.
9 Posibles escenarios:
Competencia
Cmo podrn sus competidores responder o neutralizar sus
esfuerzos?
Cmo reaccionar Ud. en ese caso?
Management
Qu polticas tiene para asegurar la continuidad de su liderazgo?
En caso de necesidad, dnde y cmo atraer a los miembros
adicionales para su equipo de management?
Cules son sus planes ante la prdida de personal importante?
Ha considerado y negociado acuerdos de no competencia con
miembros clave del management?
Factores Clave del xito
Estn definidos los factores clave del xito de la industria?
Qu haremos para procurar los factores de xito que no tenemos?
Legales
Qu patentes, derechos de autor y marcas registradas son
importantes para su empresa?
Cmo planea proteger estas propiedades?
Qu pasos ha dado ya en este sentido?
Qu licencias deben ser obtenidas y mantenidas?
Qu regulaciones afectan el negocio y es necesario monitorear?
Otras reas de Vulnerabilidad
Obsolescencia tecnolgica acelerada.
Expectativa de productos ms baratos en un futuro inmediato.
Tendencias cclicas en el mercado.
Cambios estacionales de sus productos o servicios.
Factores econmicos generales.
Para conseguir adhesiones es importante presentar tanto los aspectos
positivos como negativos de su negocio. Los inversores entienden claramente
que existen riesgos asociados a todo negocio. Son hombres de xito
justamente porque no ignoran los riesgos sino que los enfrentan:, haga Usted
lo mismo. Demuestre que puede tener un panorama global del negocio y que
puede enfrentar con decisin las situaciones de crisis.
9 Errores Frecuentes
No identificar y cuantificar las barreras del mercado.
No reconocer debilidades de management.
Pg.134
No presentar una valoracin honesta de los aspectos negativos de su

negocio.
No calcular factores incontrolables de negocios ni presentar planes de
contingencia.
9 Soluciones
Asumir que todo negocio tiene riesgos.
Valorar con precisin los riesgos del proyecto.
Considerar siempre el peor escenario como algo que puede ocurrir.
Enfrentar el riesgo y manejarlo de frente, con decisin.
Ejemplos de riesgos
9 En la compaa:
No resulta posible cubrir puestos esenciales
Un miembro clave del personal, como podra ser el jefe de desarrollo,
abandona el cargo
La prdida del prototipo retrasa el proceso de desarrollo y el
lanzamiento del producto al mercado
9 En el entorno:
Slo somos capaces de vender la mitad de lo previsto
Se quema una fbrica de un proveedor clave
Poco despus del lanzamiento al mercado, un competidor presenta un
producto alternativo ms barato
No cconseguimos patentar la tecnologa
Nuestro socio de distribucin da por finalizado el acuerdo con nuestra
empresa
Anlisis de Sensibilidad
Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca
son absolutos y slo se pueden calcular basndose en hiptesis. En general,
stas se presentan en forma de pronsticos, con el fin de simular la futura
evolucin del negocio en condiciones diversas. Nuestro Plan de Negocio no
debera contener ms de tres escenarios. A continuacin se muestran los ms
habituales:
El escenario para una situacin normal, que , en principio, es muy
probable
El escenario para una situacin ptima, que se producir si sabemos
aprovechar todas las oportunidades y si se van cumpliendo tus previsiones
positivas
El escenario para una situacin psima, a la que se llegar si los riesgos
se ven cumplidos y nuestras predicciones negativas se convierten en
realidad.
Pg.135
FLUJOS DE CAJA ACUMULADOS
Situacin normal
Requisitos de recuperacin de inversin

Requisitos para la financiacin
Situacin psima
5 aos
Estos escenarios nos servirn para tener una idea de cmo va a

evolucionar nuestro negocio y de cuntos fondos vamos a necesitar. De esta
forma, el equipo de trabajo, al igual que los inversores potenciales, contar
con una visin ms completa sobre el futuro de la compaa.
Adems, el escenario para una situacin psima ofrece informacin
ms especfica sobre la estabilidad de la empresa y la totalidad de los riesgos.
Debemos mostrar una descripcin breve de estos pronsticos en
nuestro Plan de Negocio. En qu hechos, cifras de ventas, precios y
constantes se basan? Ser aconsejable explicar detalladamente el escenario
para una situacin normal; en cuanto a los otros dos, bastar con un resumen
del anlisis que incluya los tres datos ms significativos (el vocabulario
especializado se explica en el captulo 8: financiamiento):
Requisitos para el financiamiento: cunto capital se necesita para el
negocio?
El tiempo necesario para alcanzar el equilibrio: cundo se contar con un
flujo de caja positivo?
Tasa Interna de Retorno: cul ser la ganancia efectiva de la inversin?
Lista de comprobacin de los riesgos
Ofrece nuestro Plan de Negocio una respuesta a las siguientes
preguntas?
Qu riesgos prevemos que podran suponer una amenaza para el xito de
la empresa?
Cmo los afrontaremos y cmo reduciremos al mnimo su impacto?
Cul es el efecto cuantitativo de cada uno de los riesgos (pronsticos)?
Cmo podra salir a flote la empresa en el caso de que se produjera la
situacin psima?
Pg.136
Crecimiento Menor del esperado:

Cuando se ha realizado el estudio de mercado y el crecimiento de
nuestro tamao de segmentacin; es un riesgo que dicho mercado se convierta
en un mercado muerto o la demanda baje enormemente a lo estudiado, por los
indicadores econmicos (dinero) que disponen para adquirir, comprar o
gastar.
Costos Mayores a los Previstos
Como hemos visto los costos comprenden la base para determinar el
precio, estos pueden ser mayores a los planificados por situaciones diversas
tales como: excases de materia prima, pocos proveedores, desastres naturales,
crisis econmica, etc.
Entrada no prevista de un nuevo competidor:
Si no tomamos en cuenta a nuestros competidores esto se convierte en
un riesgo fundamental, ya que cualquier nuevo producto que cubra la misma
necesidad que el nuestro, nos puede desestabilizar econmicamente.
Debemos de tener mucho cuidado con la competencia, y saber quienes
son nuestros competidores.
Falta de encastre entre el producto y las necesidades:
La falta de encastre entre el producto y las necesidades de nuestro
pblico objetivo nos lleva al riesgo ms vital para nuestra empresa, ya que si
no se satisface primordialmente las necesidades de nuestros clientes vamos a
fracasar en todo como empresarios.
b) Los Tipos de Riesgo para un Negocio
El riesgo es inevitable. El secreto est en prever, entender y prevenir cada
uno de los riesgos, segn sea su naturaleza. A continuacin te mostramos 6 tipos
de riesgo bien especficos, de los cuales 3 deben ser enfrentados por la misma
empresa, mientras que los otros 3 pueden ser transferidos, por ejemplo, a una
empresa de seguros.
Riesgo comercial
El primer riesgo de cualquier negocio, es el riesgo de ganar o perder
dinero. Este riesgo puede ser enfrentado de mltiples formas, pero
fundamentalmente trabajando muy duro, para administrar los recursos de
manera eficiente.
o Riesgos idiosincrsicos, propios del negocio
Segn el tipo de negocio, existirn algunos riesgos con los que se
debe vivir para llevar a cabo el negocio. Por ejemplo, todos los negocios de
alimentos corren el riesgo de una demanda por intoxicacin de algn cliente.
La forma de enfrentar este riesgo es siguiendo estrictos controles de higiene y
ms que nada, cumpliendo todas las normativas exigidas por la autoridad de
salud e higiene del pas correspondiente.
Pg.137
o Riesgo criminal
Un tercer riesgo muy comn para todos los negocios y que tambin
deben enfrentar en forma interna, son los robos, tanto internos como externos.
Este tipo de crimen es el ms frecuente de los crmenes (robo, asalto, estafa,
falsificacin, etc.) y en muchos negocios es el robo interno de los propios
empleados el que ms daa la empresa. Mientras que los robos externos
pueden ser evitados con un buen sistema de alarma, el robo interno debe
controlarse con un buen control contable, ojala computarizado.
Riesgo de accidentes personales
Todos los accidentes a las personas que trabajan en un local son
responsabilidad de la empresa. Por esto, muchas empresas toman seguros
contra accidentes para sus trabajadores, adems de establecer medidas de
seguridad en las distintas reas de la fbrica, bodega o incluso en las oficinas.
Prevenir es mejor que lamentar y en este caso, el riesgo puede ser
minimizado, o incluso transferido a una aseguradora.
Riesgo de accidentes empresariales
Que se incendie la bodega, o se dae la mercanca por la humedad;
que el camin impacte contra otro vehculo dandose todos los cristales en
su interior, incluso los daos que pueda sufrir el bus que transporta a los
empleados. Todos estos riesgos, si bien pueden prevenirse, son difciles de
evitar en un 100%. Por esto, muchas empresas de seguros ofrecen tambin
seguros para este tipo de accidentes.
Riesgos de la naturaleza, desastres naturales
Este tipo de riesgo no se puede controlar, ni prever, ni prevenir. Las
nicas opciones son absorber el riesgo, o transferirlo (o ignorarlo hasta que
sucede). Si bien las empresas de seguros ofrecen seguros contra incendios,
inundaciones, tormentas y otros desastres naturales, muchas empresas
prefieren no pagar el seguro y ahorrar el dinero para el posible accidente en
sus propias arcas. Es una opcin vlida.
c) Como lidiar con la incertidumbre y el riesgo
Vale la pena comenzar, haciendo la distincin entre Riesgo e
Incertidumbre. Ambos reflejan el desconocimiento de lo que va a pasar o del
resultado a obtener en el futuro, la diferencia radica en que el riesgo es medible.
Cuando podemos decir que hay un 30% de probabilidad de prdida o de
ganancia, estamos manejando el riesgo.
El riesgo es manejable, la incertidumbre, no. Debido a esto, Ud. no puede
tomar decisiones cuando tiene incertidumbre, ya que no tiene forma de medir el
impacto de la decisin. No obstante, cuando tiene posibilidad de medir la
potencial prdida, ah puede tomar una decisin.
Si manejo con sueo, hay una alta probabilidad de tener un accidente, eso
es medible o al menos puedo entender la dimensin del impacto, as que la
decisin de manejar o no puede ser considerada; es decir Ud. tiene las cartas
sobre la mesa.
Pg.138
La incertidumbre sera como los famosos concursos de premios donde

Ud. se para frente a una puerta y se le pide que la abra, no le dicen mas nada, as
que Ud. no tiene idea de lo que le pueda pasar, puede ganarse un premio o puede
que lo baen de pintura. En este escenario, no se puede planificar, no se puede
tomar ninguna decisin.
Qu hacer?
Con Incertidumbre: En primer lugar trate de mantener la calma y busque
la mayor cantidad de informacin posible; no obstante, no tome al pi de la letra,
todo lo que dicen en la televisin, en la prensa o en las redes sociales. Esto es,
porque muchas veces la informacin que Ud. necesita no tiene que estar cargada
de matices que no le van a aportar mayores beneficios.
La informacin que recolecte debe permitirle tener una idea del problema
y de sus consecuencias; por ejemplo, si se espera que el ejecutivo tome medidas
econmicas, trate de entender el impacto real para Ud. no para el colectivo, vea
que puntos de esas medidas pueden afectarle y hasta qu punto.
Si es posible, vale la pena esperar, no precipitarse, es preferible una
decisin tarda que una apresurada. Es por esto, que vale la pena tratar de
construir varios escenarios con sus respectivas consecuencias. Imagine que est
jugando ajedrez y est pensando varias jugadas adelantadas.
Con riesgo: como Ud. ya sabe lo que le puede pasar, lo ms sano es
buscar aquella situacin que lo favorezca ms o por el contrario que lo afecte
menos. Lo ms indicado es buscar que instrumentos o soluciones le pueden
favorecer ms; por ejemplo, si el anuncio de medidas econmicas que
comentbamos anteriormente, implica un aumento de las tasas de inters y Ud.
puede determinar que esto tiene un impacto sobre sus ahorros negativo del 20%,
lo que hay que hacer es buscar vas para evitar la prdida o formas de
recuperarla, para lo cual Ud. debe informarse de sus opciones, de los
instrumentos disponibles en el mercado y de su posibilidad de adquirirlos.
Quizs la estrategia ms acertada, sea tratar de convertir la mayor
cantidad posible de incertidumbre en riesgo y posteriormente, tomar las
decisiones que ms le favorezcan.
2.
ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA O SALIDA

a) Estrategias de Salida:
Los inversores necesitan un plan de salida para que puedan recobrar su
dinero, obtener una ganancia y dejar el negocio. Presentar las salidas posibles es
el objeto de nuestro plan de negocio.
La falta de una slida y realista estrategia de salida que demuestre cmo
los inversores recuperarn su dinero puede cerrar el camino para lograr fuentes
de capital.
Las oportunidades para conseguir un inversor estarn seriamente
reducidas sin una definicin clara de la forma en que podrn salir del negocio.
Pg.139
En caso de que el objetivo del plan de negocios sea un prstamo bancario

tenga en cuenta que la estrategia de salida para un banco es un slido flujo de
fondos que permita la devolucin del crdito en tiempo y forma.
Considere las siguientes opciones:
9 SUSCRIPCIN PBLICA DE ACCIONES
Descripcin
Vender las acciones de la compaa a travs de una oferta pblica
de acciones a ser comercializadas en la bolsa de valores.
Ventajas
Los inversores pueden recuperar liquidez vendiendo sus acciones
en el mercado de valores. Los tenedores de acciones mayoritarios
generalmente mantienen el control. Alto potencial de rdito.
Desventajas
La compaa debe tener un enorme potencial de crecimiento para
poder salir a la bolsa. El tamao mnimo requerido es muy grande. Es un
proceso costoso y de resultado incierto. Los tenedores de acciones
mayoritarios pueden estar limitados en lo referente a sus posibilidades de
vender acciones. Est sujeto a ofertas hostiles de inversores financieros.
9 ADQUISICIN POR INVERSOR ESTRATGICO
Descripcin
El negocio es comprado por otra empresa existente por razones
estratgicas.
Ventajas
Se recibe dinero en efectivo o valores, generalmente aportados por
el comprador. Los contratos gerenciales pueden ser negociados.
Desventajas
Hay riesgos de cambio de gerenciamiento (management). La
identidad corporativa puede desaparecer.
9 ADQUISICIN POR INVERSOR ESTRATGICO
Descripcin
El negocio es comprado por un fondo de inversiones o un inversor
financiero.
Ventajas
Se recibe dinero en efectivo o valores, generalmente aportados por
el comprador. El equipo gerencial no se modifica. La identidad corporativa
se mantiene.
Desventajas
Inestabilidad porque los fondos compran para vender en un corto o
mediano plazo. Desconocimiento detallado de las caractersticas del
negocio.
Pg.140
9 VENTA
Descripcin
El negocio es comprado por otros individuos.
Ventajas
Se recibe efectivo en forma inmediata.
Desventajas
Debe encontrar un comprador dispuesto, que generalmente implica
un nuevo equipo de management.
9 FUSIN
Descripcin
Unirse a una empresa existente.
Ventajas
Puede recibir valores y algo de efectivo. Los recursos de ambas
empresas se potencian. El gerenciamiento actual puede continuar.
Desventajas
Nuevos socios o jefes. Menos control. Puede recibir poco dinero en
efectivo.
9 COMPRA POR PARTE DE UN SOCIO DE LA EMPRESA
Descripcin
Uno o ms tenedores de valores le compran a los otros.
Ventajas
El que vende, recibe dinero en efectivo; los otros socios se quedan
con el control de la empresa.
Desventajas
Debe haber un vendedor dispuesto; los compradores deben tener
suficiente efectivo para comprar la parte de los otros.
9 FRANQUICIA
Descripcin
Vender el concepto de negocio para que otros lo reproduzcan.
Ventajas
Hay ingreso de efectivo. Es posible continuar el actual
gerenciamiento. Hay posibilidades de crecimiento a gran escala.
Desventajas
El concepto de negocio debe ser apropiado para la franquicia. Es
legalmente complejo.
El hecho de incorporar una variedad de estrategias de salida bien pensada
que tenga en cuenta el tipo de negocio, los objetivos personales y los objetivos
de los inversores es la mejor manera de lograr la confianza y obtener las
adhesiones necesarias para concretar el proyecto.
Pg.141
Errores Frecuentes
Asumir que Ud. tiene un negocio con el potencial de salir a la bolsa.
No explicar a sus inversores cmo recuperarn su inversin.
No considerar sus metas personales en el momento de planificar la
estrategia de salida.
Ignorar por completo esta seccin en su plan de negocios o directamente
no tener ninguna estrategia de salida.
Soluciones
Incluir siempre una estrategia de salida.
Ponerse en el lugar del inversor.
Explicitar su posicin personal y sus objetivos en cada opcin de salida.
Pg.142

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