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Descripcin general

de la planificacin
Descripcin general
Esta herramienta consiste en una descripcin general sobre los diferentes aspectos
que implica la planificacin de una organizacin o proyecto. Permite que el
usuario pueda distinguir entre una planificacin estratgica y una planificacin
de accin, ambas tratadas en detallada en herramientas aparte. Asimismo,
aporta algunas ideas sobre tcnicas tiles para la planificacin, adems de una
clara imagen del trabajo que supone para un equipo inexperto de cualquier
organizacin. Tambin proporciona una clara explicacin sobre la conexin
entre planificacin y seguimiento y evaluacin. Otra de las herramientas trata
con ms detalle este ltimo tema.
El mapa conceptual de la pgina tres te guiar por toda esta descripcin general de
la planificacin.

Herramienta de Descripcin general de la planificacin por Janet Shapiro (email:


nellshap@hexnet.co.za) Traductor: Daniel Fernndez. E-mail:mailto:danifeme@hotmail.com

Descripcin general
de la planificacin
Introduccin
Por qu es necesaria una herramienta sobre la descripcin general de la
planificacin?
Una planificacin supone un proceso muy complejo que puede adquirir muy distintas
formas. Existen diferentes tipos de planificacin y diferentes modos de llevarla a
cabo, al igual que muchas herramientas de planificacin. El conocimiento del tipo de
planificacin necesaria para cada situacin especfica es una destreza en s misma.
De este modo, este conjunto de herramientas pretende ayudarte a solventar qu
tipos de planificacin necesitas, en qu momento y qu herramientas son ms
apropiada para tus necesidades. Las herramientas sobre planificacin estratgica,
planificacin de accin y sobre seguimiento y evaluacin te proporcionarn ms
informacin sobre como llevar a cabo estos procesos.
Quin debe usar estas herramientas?
Estas herramientas estn dirigidas especficamente a aquellas personas que
poseen poca experiencia en planificacin. Puede que no te hayas implicado con
anterioridad en la direccin de ninguna organizacin, proyecto o departamento, o
bien, en la seccin de planificacin de tu trabajo. No obstante, en estos momentos
te enfrentas con la tarea de realizar la planificacin de tu organizacin, proyecto o
departamento y no ests muy seguro de por dnde empezar. Si te encuentras en
esta situacin, estas herramientas te sern de gran utilidad.
Cundo sern tiles estas herramientas?

Cuando necesites planear tanto estratgica como funcionalmente y tengas


que distinguir entre ambos modos.
Cuando necesites algunas ideas sobre como disear un proceso de
planificacin.
Cuando empieces la planificacin para un nuevo proyecto u organizacin.
Cuando necesites algunas ideas sobre tcnicas de planificacin.
Cuando necesites entender la relacin entre una planificacin y un
seguimiento y evaluacin.

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PRINCIPIOS BSICOS
Pg. 4-46

MEJOR PRCTICA
Pg. 47-49

RECURSOS
Pg.50

GLOSARIO DE
TRMINOS Pg.51-52

Ejemploun ejemplo completo de


un proceso de planificacin que ser
de ayuda para integrar los Principios
Bsicos

Qu es la
planificacin? Pg.4

Planificacin regular y
gradual paso por paso Pg.25

Trabajo de base
Pg.14

Por que es necesario


planificar? Pg. 5

Organizacin
/proyecto existente-revisin del
progreso/
diagnstico
organizativo Pg.14

Quin hace qu? Pg. 6


Cundo planificar?
Pg. 8
Tipos de
planificacin Pg.9
Planificacin
estratgica/marco Pag9
PlanificacinPg10
empresarial/funcional/de accin

Nueva
organizacin
Pg.17/ proyecto
anlisis de
problemas
Evaluacin de las
necesidades

Herramientas 1:
estructuracin del
anlisis para el
progreso del trabajo

Revisin del progreso Pg.26

Herramientas 1:
formato para el
informe del
diagnstico

Revisin del marco


estratgico Pg. 28

Herramientas 2:
anlisis de
problemas
Herramientas 2:
consideracin de
las opciones
organizativas

Planificacin para una


organizacin Pg. 12

Priorizar Pg..22

Planificacin para un
proyecto Pg. 13

Consideracin de posibles asociaciones


Pg..23

Planning for a
project

Thinking about
partnerships

Herramientas para
planificacingeneral
Pg. 35
FADO Pg.36

Exploracin del entorno Pg. 27

Revisin de estrategia Pg. 30

PEST Pg. 38
Elementos
de un
marco
estratgico

Nuevos objetivos Pg. 31

Time management

Visin de futuro
Pg. 39
Anlisis de los
participantes
Pg. 40
Anlisis de
espacios (logrosmetas) Pg. 41

La forma sigue a la funcin


estructura de
revisin/planificacin Pg. 32

Planificacin de accin
Pg. 33

Seguimiento y
evaluacin Pg.43

AML Pg.42
Administracin
del tiempo

Planificacin para
seguimiento y
evaluacin Pg. 44
Indicadores Pg. 45
Planificacin para
medir indicadores
Pg. 46

Descripcin general
de la planificacin
PRINCIPIOS BSICOS
EN QU CONSISTE LA PLANIFICACIN?
La planificacin es un proceso sistemtico en el que primero se establece una necesidad, y
acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco
estratgico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales.
Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato.
Esto no quiere decir que todo vaya a surgir segn el plan establecido. De hecho, no ser as
con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar
ajustes, sin comprometer las metas globales, resultar mucho ms apropiada.

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POR QU ES NECESARIO PLANIFICAR?
La combinacin de un buen marco estratgico (obtenido a partir de una planificacin
estratgica) junto con un buen plan funcional o plan de accin se manifiesta de la siguiente
manera:

Te proporciona una clara comprensin de los elementos necesarios para lograr los
objetivos de desarrollo;
Te ayuda a otorgar prioridades y tomar decisiones;
Te permite centrar aquellos recursos ms limitados en las acciones que beneficiarn
tu trabajo de mejor manera;
Te mantiene en contacto con tu contexto: a nivel mundial, nacional o local;
Te proporciona una herramienta de ayuda para comunicar tus intenciones a otras
personas;
Te proporciona una gua coherente para su aplicacin diaria.

Las ventajas de la planificacin deben ser estudiadas, pues existen muchas excusas para
no llevarla a cabo y ponerse manos a la obra de inmediato. A menudo resulta ms
sencillo no planificar por los siguientes motivos:

Una buena planificacin implica tiempo y dinero. Pero si se realiza correctamente, la


inversin merece la pena.
A veces un estado de confusin eficaz puede mantenerte a flote. Esto es cierto si
tienes suerte. Sin embargo, esta confusin puede resultar costosa y desconcertante,
al igual que ineficaz, debido al precario uso de los recursos, y tambin, intil por no
conseguir los resultados deseados.
No puedes planificar en medio de una crisis, pero si planificas adecuadamente,
evitars algunas de ellas. Adems, aunque tengas que ocuparte de las crisis de
manera inmediata, independientemente de tus planes, cuando acabe la crisis, el
plan te permitir continuar con el trabajo de nuevo.
La planificacin tan slo ser til si las personas se comprometen a llevarla a cabo.
Esto es cierto, pero no utilices esta postura como una excusa para no planificar:
Nadie sigue el plan, entonces, por qu molestarse?. El papel de la direccin de
la organizacin tiene que asegurar que la planificacin es til y puesta en prctica.
Las personas adquieren participacin en un plan, formando parte de su desarrollo,
siempre que tenga sentido y posibilidades.

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QUIN HACE QU?
Quin hace qu en el proceso de planificacin organizativa?
En cada una de las fases de planificacin intervienen distintos interesados directos.
Observa la siguiente tabla de contenidos:
Fase de planificacin
Planificacin del plan

Comprensin del contexto

Planificacin de la visin de futurodesarrollo de una


visin global para la organizacin.

Formulacin de la misintransfornmar la visin en


una misin para la organizacinqu se va a realizar
para lograr esta misin y cmo.
Anlisis de la situacinesto implica un anlisis de la
situacin actual dentro de la organizacin y
de aquellos asuntos exteriores que tienen
(o puede que tengan) impacto en la propia
organizacin.

Opciones estratgicas y finalizacin de la misinen


este punto, los responsables de realizar un programa
analizan las opciones estratgicas para la
organizacin: cul es la mejor manera de causar
impacto en el problema al que nos enfrentamos,
teniendo en cuenta nuestro contexto, interna o
externamente. A continuacin, revisan la declaracin
sobre la misin para comprobar que tiene sentido.
Establecimiento de metas y revisin de la estructura
(ver tambin el apartado sobre La forma sigue a la
funcin). El establecimiento de metas implica fijar
amplias metas globales o reas de resultados para la
organizacin. Este hecho, servir de indicador para
estructurar de la mejor manera posible el trabajo de la
organizacin.

Quin est implicado?


Debe haber un responsable que garantice que se lleva
a cabo una planificacin de manera regular y
adecuada. Normalmente, existe un equipo encargado
de situar la planificacin en la agenda
Esta fase podra formar parte de un taller de
planificacin, o bien, se podra realizar aparte. Es
conveniente involucrar a una persona ajena al proceso
con una amplia comprensin del contexto general y tu
sector, para que hiciera una presentacin. Puede que
cuente con a una persona del entorno que est muy
capacitada para llevarla a cabo del mismo modo. Esta
presentacin debe dirigirse a toda la Junta Directiva y
empleados. (Ver tambin el apartado sobre
Exploracin del entorno)
Segn el tamao de la organizacin, puede que
decidas incluir a todos los miembros en esta fase, o
bien, establezcas un equipo de planificacin. Si te
decides por esto ltimo, el equipo debe mantener
informado al resto del personal y a la Junta Directiva y
alcanzar un consenso sobre la visin final.
Igual que lo anterior
Si fuera posible, realiza esta fase con todo el personal,
o bien, hazlo proyecto por proyecto o departamento
por departamento. Como parte de este proceso sera
conveniente hacer un anlisis FADO (ver el apartado
que explica cmo hacerlo). Con frecuencia las
organizaciones preguntan si el personal de
administracin debera incluirse en estos procesos:
resulta til incluirlo en estos momentos estratgicos
preliminares. A partir de aqu, hasta llegar a la
planificacin de accin, ya no es tan importante, a no
ser que muestre mucho inters.
Todo el personal profesional y perteneciente al
programa junto con algn miembro de la Junta.

Puede llevarlo a cabo el equipo de planificacin, o


bien, los miembros del personal con cargos de mayor
responsabilidad. Si fuera posible, tambin puede
realizarlo el personal profesional o encargado del
programa. Una vez que las metas prioritarias queden
claras, la estructura de la organizacin puede
revisarse.

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Establecimiento de objetivos (ver
tambin el apartado Nuevos objetivos). Esta fase es
ms especfica que la de metas globales, y por tanto,
requiere una unidad de trabajo para determinar los
objetivos a alcanzar para que se cumplan las metas
generales de la organizacin.

Debe realizarlo todo el personal profesional,


preferentemente dentro de unidades, departamentos y
proyectos.

Planificacin de accinimplica el desarrollo de


actividades graduales que son necesarias para
alcanzar los objetivos. Se dispone de todo un conjunto
de herramientas sobre planificacin de accin.

Igual que lo anterior. Llegados a este punto, el


personal administrativo debe implicarse de nuevo.

Puesta en prctica.

Todo el personal

Seguimiento y evaluacin. Se dispone de todo un


conjunto de herramientas sobre seguimiento y
evaluacin.

Todo el personal de mayor responsabilidad;


informacin a la Junta Directiva.

Nota: aquel trabajo que se realice a nivel de proyecto, departamento o unidad tiene que ser
aprobado por el equipo administrativo de la organizacinla estructura da cuentas a la
Junta directamente.
Nunca habra que asustarse de pedir aportacin exterior o tcnica si se cree que es
necesario. Nuestra experiencia nos dice que es muy til tener un facilitador exterior para
llevar a cabo la parte estratgica del proceso. Esto ayuda a que la organizacin o proyecto
se aleje de una manera de pensar obsoleta e inicie nuevos mtodos de trabajo. Busca un
facilitador que comprenda tanto tu sector como el trabajo de tu organizacin.

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CUNDO PLANIFICAR?
No existen reglas estrictas que dicten cundo planificar en una organizacin o proyecto.
Aqu se ofrecen algunas directrices:

Antes de empezar algo nuevo, se necesita un proceso de planificacin a gran escala


esto va dirigido a nuevas organizaciones y proyectos.
La puesta en prctica requiere un seguimiento constante, de modo que, la
planificacin de accin pueda revisarse y alterarse si fuera necesario.
La planificacin anual (revisin de la estrategia cada dos aos y evaluacin de las
actividades como base para una planificacin en detalle de actividades anuales), con
frecuencia, debera tener lugar a finales del ao anterior, para que diera tiempo a
poner en marcha planes en el nuevo ao venidero. Un ao no corresponde
necesariamente a un ao natural. Los aos pueden estar determinados, o bien por el
ao fiscal, o bien por el perodo cclico del proyecto.
La planificacin estratgica a gran escala debera realizarse dentro de un perodo
comprendido de tres a cinco aos, a no ser que el entorno est cambiando rpida y
radicalmente.

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TIPOS DE PLANIFICACIN
Planificacin es un trmino a considerar que comprende diferentes tipos de actividades: se puede
planificar a nivel estratgico, a nivel funcional o a nivel de actividad, para una organizacin o para un
programa o proyecto. Los dos tipos de planificacin principales son los siguientes:

Planificacin estratgica (ver el apartado sobre Planificacin estratgica/marco) y


Planificacin empresarial, funcional y de accin.

En las siguientes pginas tratamos brevemente las distintas implicaciones en torno a cada
tipo de planificacin. Para obtener ms detalles, se requiere el uso de las herramientas
especficas destinadas a describir cada uno de los procesos.

Planificacin estratgica/marco estratgico


La planificacin estratgica o el desarrollo de un marco estratgico representa un
cuadro de mayor envergadura. Las organizaciones a menudo se ven tan envueltas en
los problemas cotidianos que se olvidan de este cuadro de mayor envergadura. Estn
siempre tan ocupados planificando asuntos, que fracasan en la planificacin
funcional, empresarial o de accin.
Una organizacin desarrolla un marco estratgico a travs de una planificacin
estratgica. Este marco le permite determinar sus prioridades y las estrategias que
podran ayudar en la consecucin de su visin de futuro.
Una estrategia engloba tanto un enfoque general, que se fundamenta en la
comprensin del amplio contexto funcional, como tus propias fuerzas y
debilidades y los problemas a los que intentas enfrentarte. Una estrategia te
ofrece un marco en el que trabajar, te aclara aquello que intentas alcanzar y el
enfoque que pretendes usar. No explica en detalle actividades especficas.
Adnde llegas con la planificacin estratgica?
La planificacin estratgica le permite a una organizacin de desarrollo:
analizar la situacin o contexto en el que funciona (social, poltico y econmico), de
modo que se entienda el contexto y se pueda formular una visin (ver tambin el
apartado Elementos de un marco estratgico);
identificar el problema o problemas, dentro de una situacin en la que la
organizacin cree que est bien ubicada para tratarlo (ver tambin el apartado
Elementos de un marco estratgico);
reflexionar sobre su sistema de valores para crear parmetros (un marco) para sus
actividades (ver tambin el apartado Elementos de un marco estratgico);
establecer metas por s misma (ver el apartado Revisin de la estrategia);
formular una declaracin sobre la visin y la misin, basada en un anlisis e
identificacin de sus problemas (ver el apartado Elementos de un marco estratgico);
analizar sus puntos fuertes y dbiles a la hora de enfrentarse a los problemas
identificados (ver el apartado sobre cmo hacer un Anlisis FADO para conocer el
mtodo a emplear en este caso);

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Descripcin general
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identificar oportunidades y amenazas del entorno que pudieran
afectar a su trabajo (un Anlisis FADO y PEST sern de gran ayudaver los
apartados adecuados);

dar prioridad a las necesidades (ver el apartado sobre Priorizar)


revisar opciones estratgicas para alcanzar sus metas y seleccionar las ms
apropiadas (ver el apartado Revisin de la estrategia);
estructurarse adecuadamente (ver el apartado sobre La forma sigue a la funcin
revisin/planificacin de la estructura)

Hecho esto, la organizacin est preparada para pasar a la siguiente fase de


planificacin que consiste en la planificacin empresarial, funcional y de accin, que
convierte una estrategia en una puesta en prctica.
Sin la fase de planificacin estratgica es bastante probable que acabes realizando una
serie de actividades que no siempre tiene como resultado un esfuerzo coordinado. El
plan estratgico te mantiene en el camino y te proporciona una piedra de toque para
encontrar respuestas a preguntas tales como:
Es ste el tipo de trabajo que deberamos estar desempeando?
Alcanzaremos nuestros objetivos con estas actividades?
Teniendo en cuenta que contamos con pocos recursos, es sta la manera ms
estratgica de actuar?, tendr el mximo impacto para la inversin de recursos
realizada?
Es sta nuestra mejor manera de conseguir nuestros objetivos?
Toda nueva organizacin, proyecto o programa necesita una planificacin estratgica
para desarrollar un marco estratgico en el que trabajar. Sin embargo, otras
organizaciones, proyectos o programas ya existentes tambin necesitan revisar su
proceso de planificacin estratgica de vez en cuando, pues las situaciones cambian,
las estrategias no funcionan, aparecen otras oportunidades disponibles Tampoco se
recomienda una planificacin estratgica anual, ya que los continuos cambios en las
opciones estratgicas podran dar lugar a que no dieran oportunidad real para que
llegue a funcionar del todo. No obstante, s funcionara una revisin de la estrategia
cada dos aos y un proceso de planificacin estratgica a gran escala en un intervalo de
tres a cinco aos.

Planificacin empresarial, funcional y de accin.


Qu ocurre si se acta directamente sin realizar en primer lugar una estrategia?
Ahora es el momento en el que se pasa a funcionar. La mayora de las organizaciones
encuentra ms sencillo ponerse manos la obra de inmediato que llevar a cabo una
estrategia. Planificar un taller o lanzar una campaa? Vamos a trabajar de una
vez! No obstante, sin el trabajo estratgico preliminar, no hay manera de evaluar si el
taller, la campaa o el enfoque son adecuados.
Como ejemplo, se puede tomar a una organizacin estadounidense con gran xito en la
prevencin del VIH / SIDA en su propio pas. Esta organizacin tambin se fund en un
pas en desarrollo africano para realizar el mismo tipo de trabajo y se envi a un director
de programas experimentado que obtuvo grandes logros en EE.UU. Bsicamente,
centr su programa en las personas homosexuales y emple una especie de estrategia
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de choque para conseguir que estas personas del pas africano en
desarrollo entendieran cmo prevenir la expansin de la enfermedad. Sin embargo, los
hechos demuestran que en los pases africanos la expansin de la enfermedad tiene
lugar principalmente a travs de las relaciones heterosexuales; adems, estas personas
eran
menos receptivas en cuanto a homosexualidad se refiere en comparacin con aquellas
otras personas en San Francisco o Nueva York. Se necesitaba otro tipo de estrategia, ya
que al actuar de manera directa sin un previo proceso de plan estratgico, fracas a la
hora de tener un impacto en la epidemia del VIH / SIDA en este pas en desarrollo.
Qu es un plan empresarial, funcional y de accin?
stas son palabras diferentes para referirse a un proceso muy similar. Cada una de ellas
se refiere a un plan de aplicacin para conseguir tus metas y objetivos. Por motivos de
simplificacin, en general nos referimos a este proceso como planificacin de accin y al
propio plan como plan de accin.
Una vez se tiene el plan estratgico, el plan de accin responde a las siguientes
preguntas:

Qu hace falta hacer?


Cmo se va a hacer?
Quin lo va a hacer?
Cundo tiene que estar acabado?
Qu recurso se requiere para hacerlo?

Las respuestas a estas preguntas te darn la base para planificar un presupuesto y as


recaudar fondos o ingresos. (Otra de las herramientas trata de manera ms especfica el
proceso para elaborar un presupuesto)
Por ejemplo, tu visin consiste en que todo nio en un determinado pas tenga acceso a
una educacin infantil temprana y asequible. Tu meta consiste en asegurar un nmero
suficiente de profesores que haga posible tu visin. Tu objetivo es preparar en cada
regin a un determinado nmero de profesores que trabajen desde casa, a travs de la
creacin de talleres en estas regiones. Tu plan de accin contestar a las preguntas
clave en detalle como se indica a continuacin:

El nmero exacto de talleres y los objetivos de asistencia en cada uno de ellos


(inclusive el perfil del tipo de participantes deseados).
Cmo sern contratados los participantes, quin estar implicado y cundo va a
tener lugar.
Qu currculo se va a emplear, quin lo desarrollar y cundo.
Cundo y dnde se celebrarn los talleres y quin se encargar de organizarlo.
Cmo, cundo y quin va a realizar el seguimiento y evaluacin de la estrategia de
los talleres.
Qu recursos se requiere para llevar a cabo cada uno de los pasos a realizar.
Un presupuesto detallado.

Todo esto se podra resumir de la siguiente manera:


Un plan de produccin para el proyecto,
Un plan de recursos humanos para el proyecto
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Un plan de duracin para el proyecto,


Un presupuesto resumido o un plan financiero para el proyecto.

El plan de produccin resume aquello que va ser producido, por ejemplo, 200 talleres,
4.000 profesores formados, un currculo publicado en un formato que pueda
reproducirse, 25 formadores con preparacin, etc.

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El plan de recursos humanos proporciona detalles sobre cmo se afrontarn los
requisitos en cuestin de recursos humanos del proyecto. Por ejemplo; dos formadores
experimentados del personal actual de la organizacin; 25 formadores con preparacin
que sern capacitados para llevar a cabo los procesos de formacin y que sern
seleccionados desde las organizaciones comunitarias en cada regin; una
administracin por parte del Director del Departamento de Formacin; un administrador
que trate con asuntos de logstica en cada regin, apoyado por una organizacin local,
etc.
El plan de duracin muestra la relacin existente entre las actividades y aquello que ha
de realizarse en primer lugar. Existen herramientas para llevarlo a cabo y en el conjunto
de herramientas de la planificacin de accin se encuentran referidas.
El presupuesto resumido incluye tus principales categoras de elementos junto con un
plan para hacer circular el dinero. (La herramienta sobre cmo elaborar presupuestos
explica cmo realizar un plan hacer circular dinero).
Para obtener ms informacin sobre herramientas y tcnicas que pueden ser tiles para
la planificacin de accin, tambin puedes ver el apartado sobre herramientas de
planificacindescripcin general.
Una vez que hayas hecho la planificacin estratgica y de accin, estars en el buen
camino para realizar la aplicacin.
Habra que considerar el hecho de planificar para una organizacin o un para un
proyecto?
Los principios son los mismos, pero con unas mnimas diferencias. En las prximas dos
pginas nos centramos en los distintos nfasis, segn planifiques para una organizacin
o para un proyecto.

Planificacin para una organizacin


Alguna de los puntos que habra que considerar cuando planificas para una
organizacin al completo son los siguientes:

Cuando comienzas una nueva organizacin, presta especial atencin a la fase de


planificacin estratgica. El trabajo a realizar sobre la evaluacin de las necesidades
y el anlisis de los problemas en esta etapa resulta vital. (Ambos son tratados en
detalle en esta herramienta).
Haz revisiones estratgicas con regularidad (dos al ao), al igual que planificaciones
estratgicas (en perodos de tres a cinco aos), para asegurar que tus estrategias
an son firmes y las mejores posibles.
Fundamenta tus revisiones estratgicas y procesos de planificacin estratgica
sobre la base de algn mtodo de evaluacin. (Ver el apartado sobre Planificacin
para el seguimiento y evaluacin en esta herramienta y la herramienta referente al
Seguimiento y Evaluacin).
Deja la planificacin de accin para los proyectos o unidades encargadas de esta tarea.
No supongas que la distribucin del trabajo tiene que ser la misma que la habitual
si el trabajo cambia, la estructura de la organizacin puede que tambin cambie.
(Ver el apartado sobre La forma sigue a la funcin).

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Implica a todos los departamentos, unidades, proyectos y programas en un proceso


de planificacin organizativo, pero sigue las directrices dadas en el apartado Quin
planifica?
Es decisin del equipo administrativo integrar planes para que el plan organizativo
sea coherente, en vez de un trabajo inconsistente con distintos planes.
Es decisin del equipo administrativo asegurar que los recursos se encuentran
adecuadamente distribuidos segn el plan de accin.

Planificacin para un proyecto


stos son algunos de los puntos a tener en cuenta cuando se planifica para un proyecto:

Necesitas ser muy claro acerca de la relacin entre el proyecto y la organizacin a la


que pertenece. Debe existir una relacin orgnica entre ellos. No puedes
simplemente aadir un proyecto al trabajo de una organizacin porque parece una
buena idea. Debe ajustarse a tu visin, valores, y declaracin de la misin. (Ver el
apartado sobre Elementos de un marco estratgico).
Necesitas hacer una planificacin estratgica inicial que sea prudente, y a
continuacin, revisiones estratgicas regulares (posiblemente cada seis meses),
debido al ajuste temporal al que ests limitado. Esto te permitir hacer
modificaciones a tiempo.
Necesitas planear tu tiempo con prudencia. A menudo, un proyecto tiene un perodo
de tiempo limitado y, por tanto, tienes que ser capaz de producir los resultados
propuestos en este tiempo especificado.
Necesitas planificar tus necesidades de recursos con prudencia. Es probable que
intentes recaudar dinero en particular para el proyecto, por lo que es importante que
esto se lleve a cabo correctamente.
Necesitas definir tu plan de recursos humanos con relacin a la capacidad restante
que ya existe en la organizacin.
Necesitas planificar tus puntos de entrada y salida, de modo que otros interesados
directos y la organizacin en conjunto comprendan las consecuencias de la duracin
del proyecto planificado.
Necesitas planificar cmo vas a conectar el trabajo del proyecto con el trabajo que
ya llevas a cabo en la organizacin. Es importante evitar que los proyectos se
conviertan en imperios separados y que no parezcan parte de la organizacin.
Necesitas asegurarte de que tus planes de accin no interfieran con las actividades
cotidianas de la organizacin, o bien, coincidan con las actividades de otros
proyectos y/o departamentos.

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TRABAJO DE BASE
Algunas organizaciones anuncian que vamos a hacer nuestra planificacin el 27 y 28 de
noviembre y luego organizan un taller en el que todos analizan cuales son las necesidades
existentes para el nuevo ao: se ponen de acuerdo sobre el tiempo, las reas de
responsabilidad, etc. Esto no es lo que consideramos trabajo de base para una
planificacin. Aquellas organizaciones que confan en este tipo de planificacin corren el
riesgo de deshacerse con ms probabilidad, en cuanto su entorno cambia o el
funcionamiento interno de la organizacin no es todo lo correcto que cabe esperar. Aunque
la asignacin de tareas forma parte de la planificacin de accin, ocurre a medida que se
realiza cualquier proceso de planificacin. Habra mucho que hacer con anterioridad.
La base necesaria para la planificacin es ligeramente distinta dependiendo de que la
organizacin o el proyecto haya existido durante un tiempo, o bien, est nada ms que
empezando.

Organizacin/proyecto existenteRevisin del progreso /Diagnstico organizativo


Cuando una organizacin o proyecto ha existido durante un tiempo, parte de la base para
un proceso de planificacin implica lo siguiente:

Revisar el trabajo realizado desde el ltimo proceso importante de planificacin, en


relacin con el conjunto de objetivos.
Hacer un diagnstico organizativo que establezca la actual salud interna de la
organizacin.

La revisin del trabajo realizado se llevar mejor a cabo en aquellos proyectos,


departamentos o unidades en los que el trabajo estaba realmente ubicado. Lo ideal sera
que, despus del proceso de planificacin anterior, cada proyecto, departamento o unidad
creara su propio formato, con el que medir el progreso e informar al resto de las
organizaciones sobre ste. Lo que se requiere ahora es ponerlo todo en conjunto y analizar
aquello que ayud y dificult el trabajo. Cada proyecto, departamento o unidad tambin
podra hacer un Anlisis FADO (ver el apartado que lo describe). En el apartado:
Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo, se propone un
mtodo para estructurar la revisin del trabajo. Este tipo de revisin tambin debera
realizarlo la directiva y administracin y la seccin de finanzas de la organizacin.
La direccin de una organizacin debera hacer un diagnstico organizativo de manera
regular. Sin embargo, a la hora de preparar un ejercicio de planificacin de mayor
importancia, las percepciones obtenidas del diagnstico han de ponerse en conjunto,
analizarse y resumirse en el proceso de planificacin. Herramientas 1: formato para el
informe del diagnstico organizativo, propone un modo de realizarlo. El diagnstico
organizativo implica:

Una exploracin interna de la organizacin de manera constante para examinar


asuntos y tendencias que estn surgiendo.
Una identificacin de los asuntos problemticos clave.
Un anlisis de las causas aparentes de los problemas.
Un diagnstico de las causas subyacentes y su conexin.

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Descripcin general
de la planificacin
Qu tipo de preguntas tendra que ser capaz de responder un diagnstico organizativo?
El tipo de preguntas en las que est interesada una organizacin son las siguientes:

Por qu la organizacin al completo, o al menos parte de ella, no est cumpliendo


con los objetivos de produccin de modo constante?
Con qu tipo de crisis tratamos? Podran haberse evitado?
Cunto conflicto emerge en la organizacin y de qu manera hace impacto en
nuestro trabajo?
Por qu el movimiento de renovacin del personal ha sido tan elevado este ao pasado?
Ha surgido algn tipo de tendencia en cuanto a quejas se refiere?
Mantiene nuestros sistemas de administracin y finanzas el ritmo de trabajo? Si no
fuera as, cul es el motivo?
Estamos preparados para afrontar probables retos en un futuro prximo? Si no
fuera as, cul es el motivo?

Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo


REVISIN DEL TRABAJOANLISIS DE LOS LOGROS DEL DEPARTAMENTO
__________________ DESDE__________ HASTA___________
Objetivos establecidos en cuanto a las producciones:

Objetivos establecidos en cuanto a la eficacia:

Objetivos logrados:
Objetivos no logrados:
Factores de ayuda:

Factores de dificultad:

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Descripcin general
de la planificacin
Herramientas 1: formato para el informe del diagnstico
DIAGNSTICO ORGANIZATIVO: DESDE _______________HASTA_______________
Qu asuntos/tendencias has identificado internamente en los ltimos seis
meses?

En qu han consistido los puntos de conflicto detectados dentro de la


organizacin en los ltimos seis meses?
Cul ha sido el movimiento de personal durante este ltimo ao? Qu
tendencias, si es que hubo alguna, podemos observar en el movimiento de
personal?
Cules son las debilidades actuales en nuestros sistemas de administracin y
finanzas?
A qu retos puede que se enfrente la organizacin el prximo ao?
Qu preocupaciones existen sobre la capacidad de la organizacin para afrontar
estos retos?

Cules son las causas aparentes de los actuales problemas y debilidades


organizativos internos?
Qu causas subyacentes podemos identificar? Ver:
Estrategia:
Sistemas de valores:
Estructura:
Sistemas:
Personal:
Destrezas:
Estilo de administracin:

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Descripcin general
de la planificacin
Nueva organizacin/proyectoAnlisis de problemas/evaluacin de las
necesidades
El trabajo de base relacionado con la creacin de una nueva organizacin y el desarrollo de
su plan de estrategia y accin constituye un desafo. Cabe plantear los siguientes requisitos:

Atencin a los problemas que la organizacin quiere afrontar.


Una evaluacin preliminar de aquello que ser necesario para afrontar estos
problemas.

Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia, empiezan con una idea que
pretende enfrentarse a un problema. Antes de planificar, sin embargo, es importante tener
un conocimiento exhaustivo de este problema aparente, basndonos en una investigacin
con una lnea de referencia (ver Glosario de trminos). Esta investigacin te ayudar a
comprender la relacin entre diferentes problemas y dnde es razonable hacer suposiciones
en cuanto a causa y efecto se refiere.
En el apartado Herramientas 2: anlisis de problemas, hay una herramienta de ayuda para
analizar rigurosamente (ver Glosario de trminos) problemas que crees que existen. Es
importante implicar a las comunidades a las que esperas ayudar en el anlisis de
problemas. Si no lo consigues, puede que acabes con un proyecto u organizacin que nadie
desea. Una comunidad puede ser: todas las personas en una amplia rea geogrfica (una
regin), todas las personas en un rea geogrfica definida (la comunidad de Shacktown), un
grupo especfico de personas en un rea geogrfica (todos los profesores de la regin A),
un grupo especfico de personas a nivel nacional (la juventud de nuestro pas), otras
organizaciones (todas las ONGs que hacen trabajo de alfabetizacin). Deseas saber tanto
como sea posible sobre la comunidad que esperas ayudar o asistir, de modo que realizas
una labor de averiguacin e investigacin de los hechos y la situacin real en la que vive. A
continuacin, implicas a la comunidad para que identifique los problemas relevantes a los
que se enfrentan. Con esta comprensin del problema, analizas aquello que se necesita en
una organizacin para ayudar a la comunidad. A la larga, la eficacia del trabajo de desarrollo
debera medirse con su capacidad para enfrentarse a los problemas subyacentes que han
sido experimentados por las comunidades beneficiarias.
Una vez que ya tengas claro los problemas de la comunidad, puedes comenzar a hablar
sobre la funcin de la organizacin que habra que crear, y a continuacin, sobre la forma y
la estructura. En el apartado Herramientas 2: consideracin de las opciones organizativas,
encontrars algunas cuestiones adecuadas para esta fase.
Por ejemplo: digamos que sois un grupo de enfermeras y enfermeros con experiencia en el
sector sanitario pblico; comenzasteis con una idea sobre un proyecto u organizacin para
formar al personal sanitario de reas desfavorecidas con pobres antecedentes sanitarios;
pensasteis que formarais a estas personas con la idea de proporcionar un servicio de
asistencia sanitaria bsica para ofrecer consejo sobre rehidratacin, el cuidado de los
ancianos en casa o atencin sanitaria desde el lugar de residencia para personas con VIH /
SIDA. Sin embargo, cuando llevas a cabo el anlisis de problemas, descubres que la causa
subyacente de la mayora de las enfermedades en las reas de trabajo es las pobres
condiciones de salubridad existentes, incluyendo el alcantarillado, las aguas residuales y la
recogida de basuras. En realidad, estas reas disponen de personal sanitario con una
buena formacin que estn desempeando una buena labor de asistencia y ayuda. Sin
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Descripcin general
de la planificacin
embargo, no estn capacitados para movilizar a las comunidades para que se enfrenten a
estos malos servicios proporcionados por las autoridades locales. Tampoco es sta tu
competencia. Entonces, Qu habra que hacer? Sigues de todos modos adelante con lo
que habas planificado?, o les dices a estas comunidades: Muy bien, ahora nos damos
cuenta de que no nos necesitis; gracias por vuestra colaboracin y adis; o bien, buscas
la manera de ampliar tu grupo para incluir la experiencia necesaria para iniciar una
campaa a la vez que usas tu experiencia sanitaria?
Recuerda que se crear todo un trabajo de infraestructuras alrededor de una decisin para
que siga adelante, por lo que es importante considerar el coste de oportunidad implicado
(ver Glosario de trminos).
Si decides seguir adelante con tu nueva organizacin o proyecto sobre la base de tu anlisis
de problemas y tu evaluacin de las necesidades, entonces lo llevars a cabo basndote en
una comprensin exhaustiva de la situacin y una evaluacin rigurosa de la necesidad para
la que te ofreces.

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Descripcin general
de la planificacin
Nueva organizacin/proyectoEvaluacin de anlisis de
problemas/necesidades
Herramientas 2: Anlisis de problemas
Cuando analizas problemas, resulta una buena idea usar un diagrama de rbol para
problemas (ver Glosario de trminos) para obtener ayuda. Este rbol de problemas te
ayudar a:
entender los problemas a los que se enfrentan las personas de un contexto o
comunidad especfica;
entender la relacin entre los diferentes problemas;
entender el funcionamiento causa-efecto en relacin con los problemas.
Recomendamos que uses el rbol de problemas como mtodo de anlisis para que
puedas entender una comunidad o contexto que ya has investigado de manera
exhaustiva.
Los pasos para desarrollar un rbol de problemas son los siguientes:
1. Escribe diez declaraciones de problemas en tarjetas separadas. Cada tarjeta debe
describir un problema que las personas de una comunidad o contexto hayan
experimentado. Especifica cada una de estas declaraciones lo mximo que puedas; por
ejemplo: las mujeres tienen que caminar cuatro Km. para obtener agua potable en
vez de las mujeres tienen que caminar mucho para obtener agua, o que el 50% de
los alumnos que abandonan la escuela no encuentra trabajo en vez de hay mucho
desempleo. Cuanto ms especfico sea el problema, ms sencillo ser encontrar una
causa y un efecto, y por lo tanto, posibles soluciones.
2. Elige un problema como punto de partida y escrbelo en una tarjeta de diferente
color. Puede que no sea el problema de ms relevancia, pero proporciona una
referencia central alrededor de la cual crear tu interpretacin de la causa y el efecto.
3. Organiza el resto de las tarjetas con las declaraciones de problemas (en un tablero,
pared o mesa) alrededor del problema central anterior, segn el tipo de relacin causaefecto existente. Esta distribucin tendr el aspecto del diagrama que aparece en la
prxima pgina. Cada uno de los niveles del diagrama, de abajo hacia arriba,
corresponde a la vez a una causa y un efecto, y adems, las causas y efectos estn
relacionados incluso cuando no se encuentran directamente conectados. Por ejemplo, la
reduccin del profesorado merma la moral y da lugar a que sea menos probable la
organizacin de un colegio de invierno. En este diagrama, el recuadro con los ndices de
fracaso escolar a final de curso constituye el problema central. Cualquiera de los
recuadros podra haber sido tu problema central y aun as habras obtenido un rbol
similar.
4. Aade cualquier tarjeta que consideres importante, comprueba la lgica de causa y
efecto y deshazte de las tarjetas que sean repetitivas.
5. Examina el rbol de problemas para alcanzar un acuerdo en el que se apruebe la
validez de las relaciones de causa y efecto.

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Descripcin general
de la planificacin
Existe un alto ndice de embarazos
entre las adolescentes de la zona

Menos del 2% de los


alumnos que abandonan la
escuela se titulan para
estudios superiores.

El crimen es un gran
problema en la zona

Nuestros hijos no tienen


expectativas de futuro

El ndice de desempleo entre los 18 y


24 aos es del 64%

El ndice de fracaso en el
ltimo curso escolar es del
74%.en la zona.

La cultura de
enseanza y
aprendizaje en la
escuela es deficiente.

El absentismo de
profesores y
alumnos es alto

El profesorado
no est
cualificado

El profesorado se
niega a organizar
un colegio de
invierno para
estudiantes de
ltimo curso.

Se producen
boicoteos a
profesores.

Los padres que se lo


pueden permitir
envan a sus hijos a
otros colegios.

Las cifras han


descendido de
manera
espectacular y el
profesorado ha
sido reducido.

Slo los nios ms pobres


asisten al colegio, pues las
matrculas son baratas y
los servicios mnimos.

Algunos puntos a recordar acerca del rbol de problemas:

Incluye a las personas que estn viviendo estos problemas cuando hagas el rbol de problemas.
No existe un rbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un entendimiento exhaustivo de
los problemas y la relacin entre las causas y los efectos.
Para hacer un rbol de problemas til, necesitas tener los hechos: informacin real sobre la
comunidad.

Gracias a Olive por su explicacin del rbol de problemas (ver el apartado con la lista de Recursos).

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Descripcin general
de la planificacin
Herramientas 2: consideracin de las opciones organizativas
Una vez acabado el anlisis de problemas, necesitas considerar las opciones
organizativas. stas son algunas preguntas tiles:

Qu validez tenan nuestras primeras suposiciones sobre los problemas a los que
se enfrentaba la comunidad?
Qu conjunto de problemas estamos ms capacitados para tratar?
Obtendremos alguna diferencia significativa de desarrollo o algn cambio en la
situacin general si tratamos estos problemas?
Tenemos la preparacin y los recursos para tratar estas reas problemticas y
hacer un impacto sobre sus problemas?
Qu tipo de organizacin o proyecto, y con qu tipo de enfoque, podra tratar estas
reas problemticas fundamentales?
Deberamos seguir adelante y planificar una organizacin o proyecto?
Si fuera as, tenemos que buscar asociados?
Si no fuera as, cmo nos ocupamos de las expectativas hasta ahora suscitadas
entre la comunidad?

Por ejemplo: en la situacin descrita anteriormente con el rbol, la organizacin que


planificaba el proyecto estaba especializada en la mejora docente. Despus de hacer un
rbol de problemas contando con grupos de profesores, directores, padres y personas
relacionadas con el departamento de educacin, la organizacin consider que la falta
de preparacin del profesorado era tan slo una pequea parte de todo el problema. La
organizacin decidi seguir adelante y form una asociacin con otra organizacin
vinculada a trabajos de desarrollo organizativo en las escuelas, por lo que intervinieron
en equipo en todo un trabajo de desarrollo escolar (ver tambin el apartado sobre
Consideracin de posibles asociaciones).

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Descripcin general
de la planificacin
PRIORIZAR
Una de las destrezas que necesitas tanto en la fase de trabajo de base como en la propia
fase de planificacin es la de priorizar. Esto implica tanto a nuevas organizaciones y
proyectos como a otras ya existentes que bien estn creando nuevos proyectos o
examinando su presente implicacin en un rea de trabajo o en una comunidad. Priorizar
significa decidir aquellos asuntos que son ms importantes.
Una vez que comprendes los problemas de desarrollo que afronta la comunidad o
comunidades y has decidido que tienes algo que ofrecer ante esa situacin, necesitas ser
capaz de priorizar sobre aquellos impactos que resultarn ms significativos con mayor
probabilidad: dnde puedes hacer mayor impacto para cambiar la situacin global con
mayor probabilidad?
En Herramientas 2: anlisis de problemas, la organizacin implicada decidi que si
mejoraba la cultura de aprendizaje y enseanza en las escuelas, podra cambiar la situacin
general en la zona, mejorar los resultados del ltimo curso escolar, permitir a cada vez ms
alumnos continuar su educacin o encontrar un empleo o autoempleo, realzar la moral
general de la zona y hacer impacto en la paliacin de la pobreza. En definitiva: la meta
general de la organizacin consista en mejorar la moral y la calidad de vida de la zona; su
siguiente meta inclua la mejora de la cultura de aprendizaje y enseanza en las escuelas y
entre sus objetivos contaban una mejora adecuada del profesorado y un desarrollo global
de la escuela. Si la organizacin hubiera estado especializada en el desarrollo de pequeas
empresas, se habra centrado en el desarrollo de destrezas empresariales para la juventud
desempleada. Sin embargo, su competencia era la educacin formal y creyeron la
posibilidad de cambiar la situacin de la zona trabajando en ella.
Para tener claro sus prioridades (priorizar), la organizacin se hizo las siguientes preguntas:

Quines son los ms capacitados para tratar el problema identificado?


Hay alguien ms haciendo lo que podemos hacer? Si fuera as, tenemos algo que
aportar?
En aquellas reas en las que estamos capacitados, dnde podemos influir de la
manera ms significativa? Dnde generaremos mayor palanca (ver Glosario de
trminos)?
Cules son los pros y los contras de este tipo de intervencin?
Ser el mejor modo de emplear los recursos de los que disponemos? Merece la
pena el coste de oportunidad (ver Glosario de trminos)?

En el ejemplo propuesto, la organizacin era nueva, pero las preguntas son igualmente
vlidas para organizaciones con una implicacin determinada. Con frecuencia, estas
preguntas pueden devolver al camino correcto a una organizacin que se ha desviado de su
misin, de modo que pueda volver a centrarse en aquello que hace mejor. Cuando una
organizacin se da cuenta de que se est implicando en una serie de reas en las que no
tiene la capacidad o la competencia suficiente para afrontar un problema, le convendra
pensar en posibles asociaciones. Este tema ser tratado en la siguiente pgina.

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Descripcin general
de la planificacin
CONSIDERACIN DE POSIBLES ASOCIACIONES
Una asociacin implica la actividad conjunta de ms de una parte, en una especie de
esfuerzo colaborador, cooperativo o conjunto. En asociaciones de desarrollo, los socios
estn conectados por un deseo comn para crear una influencia en reas para que en
ltima instancia mejore la vida de personas normales, sobre todo la de aquellos que de
alguna manera son reconocidos como ms desfavorecidos. En una asociacin de desarrollo
ideal, los socios aprenden uno del otro y se influyen mutuamente como parte del proceso de
aprendizaje. Adems, complementan (llenan espacios) y aaden valor a las aportaciones de
cada uno para potenciar al mximo las producciones y resultados de una intervencin de
desarrollo. Una asociacin de desarrollo debe caracterizarse por:

un respeto mutuo;
un aprendizaje mutuo;
un propsito compartido;
unos valores compartidos;
una responsabilidad colectiva para los resultados finales.

Dnde buscas socios?


Entre los posibles socios se pueden incluir:

otras organizaciones de sociedad civil;


el gobierno;
donantes;
el sector privado;
particulares.

Entre las asociaciones podemos incluir:

Trabajo por subcontrata (relacin de servicio a comisin);


Trabajo directamente financiado (implica a un donante invirtiendo en un proyecto u
organizacin);
Trabajo conjunto en un proyecto conjunto (las partes implicadas son socios al
completo);
Creacin de un consorcio (varias organizaciones contribuyen con distintas destrezas
y competencias para alcanzar los requisitos de la situacin);
Participacin en una red o una afiliacin informal diseada para compartir
informacin de inters comn y/o colectivo.

Aunque las relaciones de las asociaciones pueden llegar a ser complicadas, permiten que
las organizaciones de sociedad civil satisfagan sus necesidades en situaciones en las que
se encuentran presente problemas mltiples y relaciones complejas de causa y efecto.
stos son algunos de los motivos por los que formar asociaciones de desarrollo:

Las necesidades en una situacin particular sobrepasan la capacidad de


intervencin de tu organizacin.
Otras organizaciones o proyectos puede que ya estn funcionando en esta rea, por
lo que quieres evitar la repeticin innecesaria del trabajo y una competencia poco sana.

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Descripcin general
de la planificacin

El cliente o donante puede que insista en ello.

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25

Descripcin general
de la planificacin
De qu manera afecta una asociacin al proceso de planificacin?
El impacto de las asociaciones en el proceso de planificacin depende del tipo de relacin
establecida:
Tipo de asociacin
Subcontrata
Financiacin directa

Empresas mixtas / asociaciones del desarrollo

Consorcio

Red

Impacto en la planificacin
La organizacin que inicia la subcontratacin
planifica lo que hay que hacer y le entrega al
socio un mbito de trabajo.
En este caso, la carga principal de la
planificacin recae sobre la agencia encargada
de poner en prctica el proceso, aunque puede
darse el caso de que socios donantes sean
invitados a participar en ciertas fases del proceso
de planificacin.
La planificacin debera realizarse en conjunto y
con consenso. El detalle de la planificacin de
actividades se deja a cargo del socio oportuno. El
control del proceso es compartido.
La planificacin debera realizarse en conjunto y
con consenso. El detalle de la planificacin de
actividades se deja a cargo del socio oportuno.
En un principio, el control es compartido, incluso
si uno de los socios dirige el consorcio. Sin
embargo, todo esto depende de la capacidad de
las organizaciones asociadas.
En este caso, la planificacin se lleva a cabo a un
nivel muy amplio, con una gran implicacin de la
coordinacin de comunicacin. A menudo, ciertos
socios son ms activos que otros, pero no est
mucho en juego mientras que las actividades se
queden en tan slo un mero intercambio
informativo. Cuando se concibe algn tipo de
accin conjunta, a continuacin estas redes
normalmente nombran o eligen un equipo de
coordinacin, pero aun as se requiere un
acuerdo por parte de todos sus miembros.

Cuando se trabaja en una asociacin de cualquier tipo, se necesita invertir tiempo y energa
en la creacin de una asociacin cooperativa y constructiva.
(Este apartado toma muchas de sus ideas de Ideas for a Change: Part 7a: Beginning to
work together, Olive Publications, 2000).

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Descripcin general
de la planificacin
Planificacin regular y gradual paso por paso
Una vez acaba el trabajo de base, concentrndonos en la exhaustividad y rigurosidad (ver
Glosario de trminos), ya ests preparado para continuar con el proceso de planificacin
fundamentado sobre una base slida. En este apartado, recorremos los pasos normales de
una planificacin para ofrecerte una descripcin general de lo que es necesario incluir en un
proceso de planificacin. En las herramientas sobre planificacin estratgica y planificacin
de accin, se analizan con detenimiento y se despliega el proceso como si de un taller se
tratara.
Este apartado se limita a los siguientes pasos de un proceso de planificacin:
Paso1: Revisin del progreso
Paso2: Exploracin del entorno
Paso3: Revisin del marco estratgico
Paso4: Estrategia de revisin
Paso5: Nuevos objetivos
Paso6: Estructura de planificacin/revisin
Paso7: Planificacin de accin
Aunque este apartado supone la existencia de una organizacin o proyecto, estos pasos
son en su mayora iguales para un nuevo proyecto u organizacin.
Para ver como estos pasos funcionaran en la prctica, dirgete al Ejemplo que se ofrece al
final del conjunto de herramientas.

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Descripcin general
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REVISIN DEL PROGRESO
El primer paso de tu proceso de planificacin debe incluir una revisin del progreso de tu trabajo.
Con anterioridad se ha discutido la revisin del progreso en el apartado sobre Trabajo de
base. Para aquellas organizaciones y proyectos que ya llevan cierto tiempo funcionando, la
revisin del progreso, en relacin con las metas de previos procesos de planificacin,
constituye el momento lgico para comenzar una planificacin. Antes de seguir adelante,
necesitas saber qu has conseguido hasta el momento, en qu has fracasado, y por qu no
has logrado aquellas metas establecidas previamente. En Herramientas 1: estructuracin
del anlisis para el progreso del trabajo, encontrars una estructura de ayuda para realizar
informes sobre la revisin de tu trabajo. Tambin puedes utilizar el Anlisis FADO para
llegar a conocer tantos tus puntos fuertes como dbiles, adems de tus oportunidades y
amenazas en el entorno.

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Descripcin general
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EXPLORACIN DEL ENTORNO
En qu consiste una exploracin del entorno?
Una exploracin del entorno (Paso 2) es un mtodo de evaluar el contexto en el que una
organizacin o proyecto funciona y funcionar en el futuro. Da a conocer que ninguna
organizacin constituye una isla inexpugnable ajena al profundo efecto de los contextos
socioeconmicos, polticos, legislativos, tecnolgicos o ecolgicos, dentro de los cuales
funciona la capacidad de una organizacin o proyecto para desempear su trabajo. La
tcnica PEST (ver en el mapa de la pgina tres) no slo te ayudar a realizar una
exploracin del entorno, sino que tambin a maquillar el resultado final para tu proyecto u
organizacin. Esta tarea la podra desempear algn miembro bien informado, o bien,
cualquier persona capacitada que no pertenezca a la organizacin o proyecto, pero que
posea un buen conocimiento tanto de este resultado final como del sector dentro del cual te
desenvuelves.
Despus de esta aportacin, debes enumerar las tendencias o asuntos principales dentro
de este entorno que podrn afectar a tu organizacin de tres a cinco aos.
Resulta de gran utilidad planificar dentro de un contexto en el que existan antecedentes que
te planteen cuestiones sobre relevancia, retos y amenazas, y que al mismo tiempo te
permita cuestionar suposiciones (creencias) sobre el contexto en el que funcionas.

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29

Descripcin general
de la planificacin
REVISIN DEL MARCO ESTRATGICO
El tercer paso consiste en examinar el marco estratgico en el que has ubicado a tu
organizacin o proyecto. En caso de una organizacin o proyecto de nueva formacin, este
paso consistir en la constitucin de un marco estratgico.
Cuando estableces o examinas tu marco estratgico, estudias esta serie de asuntos:
visin;
valores;
misin;
meta u objetivo global;
meta de desarrollo
propsito del proyecto.

stas son las preguntas que te planteas llegados a este punto:


Cul es nuestra visin? Ha cambiado? Se ha conseguido algn progreso para
alcanzarla en los ltimos cinco aos?
Cules son los valores que sustentan nuestro trabajo? Somos fieles a nuestros
valores? Existe algn conflicto entre nuestros valores y lo que hacemos o cmo lo
hacemos?
Describe nuestra declaracin de la misin todava con exactitud quines somos,
qu hacemos y para quin lo hacemos?
Tenemos claro cul es nuestra meta global y cmo queremos que sea el resultado
global de nuestro trabajo?
Tenemos claro aquella meta ms amplia hacia la que cualquier otra meta, proyecto
u objetivo especfico debe contribuir?
Existe conexin alguna entre esta meta de desarrollo y la meta global?
Existe una clara conexin entre el propsito de nuestro proyecto (la meta inmediata
de nuestro trabajo) y las metas global y de desarrollo?

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30

Descripcin general
de la planificacin
REVISIN DEL MARCO ESTRATGICO
Continuacin del tercer paso.
Elementos de un marco estratgico
Cules son los elementos de un marco estratgico?
Tu visin organizativa constituye tu dibujo global en el que diseas cmo te
gustara que fueran las cosas como resultado de tus esfuerzos y todos aquellos que
trabajan en reas relacionadas. Representa la imagen que tiene tu organizacin de
una sociedad ideal. Para aclarar o llegar a obtener tu visin organizativa, dirgete al
apartado sobre Visin de futuro. Resulta significativo desarrollar una visin junto con
la Junta Directiva y los miembros del personal. Todos tus planes deben estar
enfocados hacia el logro final de esta visin. Tu meta global se centrar en un
aspecto especfico de tu visin. As pues, si tu visin incluyese los derechos
humanos para todos, tu meta global podra ser la paliacin de la pobreza; entonces,
tu meta de desarrollo podra ser que toda la poblacin activa de las zonas en las
que trabajas tenga empleo o autoempleo; tu propsito de proyecto podra ser el
aumento de un 30% al 75% de estos empleados o autoempleados dentro de un
perodo de cinco aos. Es necesario que exista una conexin lgica entre estos
niveles de metas al igual que con cada uno de los niveles inferiores, de modo que se
contribuya al logro del siguiente nivel superior. Las opciones estratgicas que has
seleccionado te sern de gran ayuda para obtener estos logros.
Tus valores organizativos constituyen aquellos valores compartidos que respaldan
tu trabajo como organizacin y tus relaciones con otros usuarios e interesados
directos. Son la manera correcta de hacer las cosas y tratar con las personas, bajo
tu punto de vista. Y tambin, tu punto de opinin ideal sobre como el mundo debe
estar organizado. Tus valores organizativos definirn tus estrategias y principios
funcionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que enfatiza hacer cosas
con las personas en vez de para las personas, entonces puede que impliques en
estrecha colaboracin en tu proceso de planificacin a beneficiarios o beneficiarios
potenciales.
Tu misin es una descripcin del trabajo de la organizacin o proyecto y para quien
est dirigida. Normalmente, una declaracin de misin incluye un breve resumen de
lo que haces, cmo lo haces y para quin lo haces. Un ejemplo de una declaracin
de la misin en un contexto de desarrollo podra ser el siguiente:
Trabajos para mejorar las condiciones en las que las personas
mayores viven en nuestra sociedad, proporcionando transporte,
alimentos y la oportunidad de socializar a aquellas personas
mayores de 65 aos que disponen de recursos limitados.

Nota: Otras personas nombran de manera diferente las distintas partes del marco
estratgico. Lo ms importante es tener un marco que sea lgico y
coherente.

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31

Descripcin general
de la planificacin
REVISIN DE LA ESTRATEGIA
El cuarto paso consiste en la revisin o seleccin de una estrategia.
Tu estrategia constituye el enfoque dentro del cual se incluyen los proyectos y actividades
elegidas para conseguir tu visin y tus metas, dentro del contexto de tus valores y tu
declaracin de la misin. stas son las preguntas a responder en este apartado: En qu
puedes ayudar para conseguir nuestro propsito de proyecto? Qu actividades lo van a
lograr? Tiene sentido lo que estamos haciendo en relacin con nuestro marco estratgico?
Deberamos estar haciendo otras cosas?
Por ejemplo: una organizacin que ayuda a cubrir las necesidades de las personas mayores
llev a cabo un estudio de sus beneficiarios como parte del trabajo de base para su proceso
de planificacin. ste reflej que la necesidad de generar ingresos era ms importante para
sus metas que las reuniones sociales para apaliar la soledad, una de sus actividades en el
pasado. Fue entonces cuando se tom la decisin de centrarse en este aspecto de las
necesidades de las personas mayores, y por lo tanto, convirtieron el centro de ocio en un
parque industrial, en el que animar y apoyar a estas personas a crear su pequea empresa.
Se pens que esta decisin estratgica sera ms til en su esfuerzo para mejorar la calidad
de vida de los mayores, de modo que aquellos implicados en su proyecto estuvieron de
acuerdo en todo momento. Tambin se form una asociacin de desarrollo con una ONG
que apoyaba el desarrollo de pequeas empresas como stas.
Otro ejemplo: una organizacin, que tena como propsito de proyecto el aumento del
autoempleo en una zona especfica, haba tomado la estrategia de formar a personas en
destrezas de produccin y de empresa para lograr este propsito. Al principio sinti que iba
todo muy bien, porque estaba cumpliendo con todas las metas de formacin. Sin embargo,
despus de realizar un trabajo de seguimiento y evaluacin se dieron cuenta de que la
mayora de las personas que haban preparado an no tenan trabajo despus de un ao.
As las cosas, decidi reenviar algunos de sus recursos a la aportacin de servicios de
apoyo empresarial para microempresas. En un perodo de un ao, el 70% de las personas
formadas haba creado su propio micronegocio.
Necesitas revisar constantemente tu estrategia sobre la base de un seguimiento y
evaluacin (ver el apartado que trata sobre este tema), de manera que puedas hacer
cambios si lo creyeras oportuno. Aunque tu marco estratgico (tu visin y meta global) sea
bastante estable, tu estrategia no lo es, por lo que puedes y debes cambiarla si no funciona.

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32

Descripcin general
de la planificacin
NUEVOS OBJETIVOS
El quinto paso implica el establecimiento de nuevos objetivos, basados en la estrategia
revisada, bien mediante ajustes de los ya existentes donde sea necesario, o bien,
estableciendo objetivos a partir de cero para una nueva organizacin.
Todos estos objetivos deben ser LASER (SMART, en sus siglas inglesas):
L
A
S
E
R

=
=
=
=
=

Limitado
Acordado (por todos los implicados)
Susceptible de ser medido
Especfico
Realista

Por ejemplo, un objetivo de este tipo podra ser:


Apoyar a las cuatro microempresas creadas, que operan fuera
del nuevo parque industrial establecido y que son propiedad
de personas mayores de 65 aos, que con anterioridad
usaban el centro de ocio antes de finales de este ao.
Formar a un grupo de al menos 20 personas mayores (ms de 65 aos) en
destrezas de produccin y empresas para finales de marzo del prximo ao.
Crear un servicio de apoyo empresarial que ofrezca contabilidad, alquiler de
herramientas y servicios de asesoramiento sobre marketing para
microempresas, para finales de julio del prximo ao.
Una vez que ya hayas decidido sobre tu estrategia o estrategias a seguir, necesitas formular
objetivos LASER.

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Descripcin general
de la planificacin
LA FORMA SIGUE A LA FUNCINREVISIN/PLANIFICACIN DE LA ESTRUCTURA
El sexto paso se refiere a la manera de organizarse o reorganizarse si los objetivos se
quiere alcanzar.
Las cuestiones a contestar son las siguientes:

Cmo nos agrupamos? Qu unidades, departamentos y equipos son necesarios


para lograr nuestros objetivos en los prximos dos aos?
Qu apoyo administrativo y financiero har falta?
Qu polticas debemos establecer?
Tiene sentido cambiar alguna de las estructuras ya existentes?
Necesitamos otra estructura adicional?
Tenemos la capacidad para desempear el trabajo necesario? Si fuera as, qu
otras destrezas necesitamos?
Qu sistema de informacin har falta?

Al final, la forma o estructura de la organizacin debe seguir a su funcinaquello que


tienes planeado hacer. No supongas que la estructura que has usado con anterioridad se va
a adecuar, sobre todo si tu estrategia cambia de algn modo. Acepta los cambios.

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Descripcin general
de la planificacin
PLANIFICACIN DE ACCIN
El sptimo paso implica la planificacin empresarial, funcional y de accin (ver tambin el
apartado sobre planificacin de accin), es decir, la identificacin de las tareas a realizar
para lograr los objetivos. El plan de accin recoge aquello que debe hacerse, la fecha en la
que debe completarse, la persona responsable de que est terminado y los recursos
necesarios para llevarlo a cabo (dinero y personas).
Un buen plan de accin:

Obliga a una organizacin o proyecto a decidir el modo de alcanzar un objetivo.


Ayuda a la organizacin o proyecto pasar de una administracin de crisis a una
planificacin sensata y el empleo de recursos.
Ayuda a resolver asuntos de secuencia o el orden en el que deben hacerse las cosas.
Proporciona una base para responsabilizar a las personas por su trabajo.
Proporciona una base para medir el progreso y revisar el progreso del trabajo.
Proporciona una base para la descripcin de empleos.
Proporciona una base para realizar presupuestos.

Sin un plan de accin, la puesta en prctica resulta muy difcil. El trabajo se hace confuso y
descoordinado. Resulta difcil saber quin debera hacer cada trabajo y cundo. A veces no
se hace el trabajo y nadie se percata hasta que es demasiado tarde. Un marco estratgico
constituye el esqueleto de una planificacin que tiene como resulta un impacto. Un plan de
accin constituye las manos que guan una puesta en prctica eficaz y eficiente.
Para usar un plan de accin de manera eficaz, una organizacin o proyecto necesita una
buena administracin del tiempo. Sin sta, el plan no funcionar. En la prxima pgina se
trata brevemente sobre este tema.

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35

Descripcin general
de la planificacin
Administracin temporal
Tanto las organizaciones/proyectos como los propios individuos necesitan tener la
capacidad de administrarse bien su propio tiempo si la planificacin tiene que traducirse
en trminos de aplicacin.
Con qu ayudas cuentan los individuos para administrar su tiempo?

agendas;
diciendo no;
limitaciones claras (ej. No estoy disponible entre las 10 y la una de la maana);
autodisciplina;
planificacin personal;
delegacin de responsabilidades;
buena administracin por parte de aquellos en puestos de supervisin.

Con qu ayudas cuentan las organizaciones/proyectos para administrar su


tiempo?

planificadores de departamento/proyecto/organizacin mensuales y anuales;


una buena planificacin con plazos claros;
una buena administracin: seguimiento del progreso e identificacin de demoras y
retrasos potenciales;
una buena administracin: dispuesta a tratar con crisis potenciales y reales;
revisiones regulares del progreso del trabajo;
reducir el nmero de reuniones a un mnimo necesario;
suficiente apoyo administrativo de eficacia;
un espritu o cultura que sea flexible y tolerante, pero con un cometido fijo.

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36

Descripcin general
de la planificacin
Herramientas de planificacindescripcin general
Dispones de muchas herramientas que puedes usar para tu planificacin. Nosotros hemos
incluido algunas de ellas, pero esto no quiere decir que las tengas que usar todas. Tan slo
salas si crees que van a ser de utilidad. Tambin es posible planificar sin ninguna de estas
tcnicas o herramientas ingeniosas, sino tan slo planteando las preguntas adecuadas. No
caigas en la trampa de realizar tu proceso de planificacin con el simple paso de una
tcnica a otra. Estas tcnicas simplemente te ayudan a enfocar tu pensamientolo
realmente importante es tu pensamiento.
(Para este apartado hemos hecho un amplio uso de la Publicacin de Olive Ideas for a
Change: Part 1: Strategic Processes, July 1997).

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37

Descripcin general
de la planificacin
EL ANLISIS FADO (SWOT)
Propsito:

identificar los puntos fuertes y dbiles internos de una organizacin o


proyecto al igual que las oportunidades y amenazas externas a las que se
enfrenta.
El mejor momento para este tipo de anlisis es despus de examinar el
progreso y explorar el entorno.
Este proceso puede llevarlo a cabo tanto una organizacin como
departamentos, proyectos o unidades. Puede contribuir de manera eficaz en
el diagnstico de una organizacin.
Las siglas FADO (SWOT en sus siglas inglesas) corresponden a:
F
A
D
O

=
=
=
=

Fuerzas (S= Strenghts)


Amenazas (T= Threats)
Debilidades (W= weaknesses)
Oportunidades (O= opportunities)

Los puntos fuertes y dbiles constituyen factores internos de la organizacin


y pueden tratarse dentro de sta. En cambio, las oportunidades y las
amenazas son factores externos que proporcionan retos para la
organizacin.
Tiempo:

se necesitar alrededor de una hora para hacer un Anlisis FADO.

Pasos:
1. Entrega a cada uno de los participantes en esta fase un conjunto de tarjetas para anotar
oportunidades y amenazas. Tienen que responder a las siguientes preguntas:

A qu amenazas nos enfrentamos en el prximo perodo?


A qu oportunidades nos enfrentamos?

Tan slo deben escribir una amenaza u oportunidad en cada tarjeta, pero pueden
disponer de cuantas tarjetas necesiten.
Pide a los participantes que coloquen las tarjetas en columnas bajo el encabezamiento
oportunidades y amenazas, que t mismo debes colocar en un tablero o pared.
Agrupa aquellos asuntos que sean similares y disctelos. Deshazte de los duplicados.
Reformula si fuera necesario.
2. Pide a los participantes que identifiquen los puntos fuertes y dbiles y que sigan el
mismo proceso que el anterior.

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38

Descripcin general
de la planificacin
3. Deberas acabar con un formato parecido al siguiente:
Puntos fuertes

Puntos dbiles

Oportunidades

Amenazas

4. Mediante un debate, responde a las siguientes preguntas:

Qu podemos hacer para potenciar al mximo nuestros puntos fuertes?


Qu debemos crear o desarrollar para superar aquellas reas dbiles o
problemticas?
Qu necesitamos para hacer uso de las oportunidades?
Qu podemos hacer para reducir al mnimo o neutralizar las amenazas?

5. Por ltimo, prioriza planteando las siguientes preguntas:

Qu resulta primordial para nuestro trabajo actual y de futuro?


Qu resulta tan serio que habra que ignorarlo?

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39

Descripcin general
de la planificacin
EL ANLISIS PEST
Propsito:

Explorar el entorno exterior para encontrar aquellas fuerzas y tendencias que


pueden constituir oportunidades o amenazas para el proyecto u organizacin,
es decir, ayudar al proyecto u organizacin a comprender su contexto.
Quiz, el mejor momento para llevar a cabo este anlisis sea despus de
haber obtenido aportaciones para tu gran cuadro y antes del Anlisis
FADO (SWOT) (ver la pgina anterior).
Las siglas PEST corresponden a:
P
E
S
T

=
=
=
=

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico

Se podran aadir otras categoras si crees que pudieran ser tiles; por
ejemplo, legislativo, psicolgico, cultural o ecolgico.
Tiempo:

se necesitar alrededor de una hora para llevar a cabo todo el proceso del
Anlisis PEST.

Pasos:
1. Pide a los integrantes de este proceso que se organicen en cuatro grupos. A
continuacin, deben identificar oportunidades y amenazas debajo de cada uno de los
encabezamientos ofrecidos. Cada uno de los grupos aborda un aspecto diferente. Si
aadieras cualquier otra categora, deberas formar otro grupo. Cada grupo tiene que
escribir una sola oportunidad o amenaza en cada tarjeta. Una variante del proceso
consistira en utilizar tarjetas de diferentes colores para las oportunidades y las
amenazas y un tercer color para un factor que podra ser tanto una como otra categora.
2. Deja que cada grupo coloque, en la pared o en un tablero, sus propias tarjetas bajo el
encabezamiento correspondiente.
3. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y debate las ideas presentadas.
4. Identifica los aspectos ms significativos para tu trabajo actual y de futuro.

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40

Descripcin general
de la planificacin
VISIN DE FUTURO
Propsito:

Permitir que un grupo se liberalice de las limitaciones de su trabajo y


contexto actual, para que de ese modo, pueda desarrollar una verdadera
visin de futuro ideal.
Quiz, el mejor momento para llevarlo a cabo sea antes de que el grupo
intente desarrollar una declaracin de la visin o la misin.

Tiempo:

Necesitars alrededor de una hora para hacer tu visin de futuro con un


grupo que tenga un tamao considerable.

Pasos:
1. Divide a los participantes en grupos de seis o siete personas.
2. Explcales que se tienen que imaginar que se encuentran diez aos atrs en el tiempo
(deberas elegir el perodo de tiempo que te parezca ms apropiadoalejado del
presente pero no perdido en el futuro). Hazles imaginar que han tenido un perodo
sabtico durante todo este tiempo; acaban de llegar a su pas y que ste ha cambiado
en todos los aspectos posibles (siempre en el buen sentido); este pas ahora constituye
todo aquello que siempre han soado. Qu ven?
Distribuye tarjetas y pdeles que escriban cada una de estas mejoras maravillosas que
venuna mejora o desarrollo por tarjeta.
3. Pdele a cada uno de los grupos que coloquen sus tarjetas en la pared. Agrupa aquellas
que parezcan similares y elimina las repeticiones. Debate la visin de futuro surgida.
4. En una reunin plenaria, convierte las tarjetas en una declaracin de la visin para el
proyecto u organizacin. Esta parte tambin se podra realizar en grupos, pero
requerira una sntesis o recapitulacin.

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41

Descripcin general
de la planificacin
ANLISIS DE LOS INTERESADOS
Propsito:

Identificar a los interesados directos de la organizacin o proyecto junto con


sus preocupaciones y expectativas, adems de explorar el modo en el que
pueden influenciar a la organizacin.
Un interesado directo es cualquier persona, grupo, institucin o estructura
que tiene algn tipo de participacin en tu organizacin o proyecto.
Este ejercicio es de gran utilidad para realizar la planificacin de accin si te
ests planteando constituir una asociacin.

Tiempo:

Necesitars alrededor de una hora para este proceso.

Pasos:
1. Pide a cada uno de los participantes del proceso que identifiquen todos los interesados
directos en tu organizacin o proyecto. Puedes hacer este ejercicio a modo de lluvia de
ideas. Tambin hay que comprender que estos interesados no son siempre positivos
para la organizacin o proyecto. Por ejemplo: puede que haya otra organizacin que te
considere un competidor para recaudar fondos; esta otra organizacin an es un
interesado directo y tiene un inters directo en la organizacin o proyecto.
2. Divide a los participantes en grupos para contestar a las siguientes preguntas sobre
cada uno de los grupos de los interesados directos:

Qu inters tienen en nuestra organizacin?


Qu expectativas tienen de nuestra relacin?
Qu aportan a nuestra organizacin?

3. Haz un mapa con estos interesados directos con la ayuda de una tabla similar a esta:
Interesado directo

Intereses
Qu inters tienen
en la organizacin?

Expectativas
Qu expectativas tienen
de nuestra relacin?

Potencial
Qu aporta a nuestra
organizacin?

1.
2.
3.
4. Evala el ejercicio de la organizacin en relacin con las expectativas positivas.
5. Pregntale a los participantes la influencia que pueden ejercer estos interesados
directos en la organizacin.
6. Deja a los participantes que clasifiquen a los interesados directos segn la relevancia
que pudieran tener para la organizacin en el momento de la planificacin.

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42

Descripcin general
de la planificacin
ANLISIS DE LOS ESPACIOS
Propsito:

identificar aquellos espacios que han de ser tratados entre la posicin en la


que se encuentra la organizacin en la actualidad y la que pretende ocupar
en el futuro.
Es una buena tcnica para llevar a cabo despus de haber hecho tu
declaracin de visin y misin, el diagnstico organizativo, la exploracin del
entorno, y por ltimo, la planificacin del programa. Como introduccin,
conviene planificar aquellos cambios internos necesarios para alcanzar tus
metas y objetivos. Necesitas saber dnde ests y hasta dnde quieres llegar.

Tiempo:

Necesitars alrededor de una hora para hacer un Anlisis de los espacios.

Pasos:
1. Identifica los espacios entre:

lo que tenemos AHORA y lo que debemos tener EN EL FUTURO.


lo que podemos hacer AHORA y lo que debemos ser capaces de hacer EN EL
FUTURO.

2. Identifica aquellos espacios cuantitativos (necesitamos ms personas, sistemas,


recursos financieros, conocimientos) y cualitativos (necesitamos mejorar las aptitudes,
sistemas, los mtodos, las relaciones)
Estos espacios muestran el trabajo que debe realizarse para que la organizacin sea eficaz
y eficiente.

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43

Descripcin general
de la planificacin
ANLISIS DEL MARCO LGICO (AML)
Propsito:

el AML es una herramienta de planificacin global que emplea una estructura


de registro o matriz (tabla) con columnas y filas para ayudarte a planificar un
proyecto. Las filas constituyen una jerarqua (de arriba a abajo) de metas y
objetivos, que van desde la meta global hasta las actividades. Las columnas
representan el modo en el que se verifica el logro de cada una de estas
metas y objetivos (muestran que se han conseguido). Esta estructura hace
que el AML sea considerado como una buena herramienta de planificacin
para el seguimiento y la evaluacin (ver este apartado ms adelante).
Muchos de los donantes ahora insisten en que las organizaciones utilicen el
AML para planificar. Sin embargo, es una herramienta muy complicada que
no llega a funcionar si no se emplea con rigurosidad (ver Glosario de
trminos). Realmente requiere su propia herramienta para todo el proceso.

Tiempo:

El AML necesita alrededor de una semana para realizarlo adecuadamente.

Pasos:
A pesar de que los encabezamientos pueden variar segn quien haga el AML, la matriz
normalmente tiene el siguiente aspecto:
Resumen de
narracin

Indicadores
objetivamente
verificables (ver
Glosario de trminos)

Medio de verificacin

Suposiciones de
inters (Glosario de
trminos) sobre las
condiciones

Meta Global /meta de


desarrollo
Propsito del
proyecto
reas de resultado
(logros a conseguir
para cumplir el
propsito del
proyecto)
Actividades

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44

Descripcin general
de la planificacin
Seguimiento y evaluacin
(ver tambin la herramienta aparte sobre Seguimiento y evaluacin)
Un seguimiento consiste en la continua recopilacin sistemtica de datos (informacin) para
evaluar el progreso y as realizar cambios y ajustes donde sea conveniente. Esta
recopilacin de la informacin resulta de gran utilidad para la evaluacin posterior. Una
evaluacin consiste en una valoracin sistemtica y objetiva de una organizacin o trabajo
de desarrollo, que tiene como objetivo la definicin de la eficiencia, eficacia e impacto de un
trabajo. Con este seguimiento y desarrollo, los encargados de tomar decisiones obtienen la
informacin necesaria para mejorar, mantener, alterar o desarrollar su trabajo, adems de
aprender a partir de sus experiencias.
Ms adelante, se dedica una herramienta al completo para el seguimiento y la evaluacin.
En este apartado tan slo tratamos algunos de los aspectos relacionados con el
seguimiento y la evaluacin que se encuentran estrechamente relacionados con la
planificacin.
Si planificas teniendo en cuenta un seguimiento y una evaluacin, todo el trabajo
relacionado con estas dos tareas ser ms sencillo. Por este motivo, el AML (ver la pgina
anterior) resulta una herramienta de planificacin de gran utilidad, ya que incorpora
indicadores (ver Glosario de trminos) a partir de los cuales el trabajo de desarrollo se
puede controlar y evaluar.

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45

Descripcin general
de la planificacin
PLANIFICACIN PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN
Las evaluaciones ms tiles son aquellas que se incorporan al trabajo de la organizacin o
proyecto como parte del proceso de planificacin. Esto no quiere decir que la evaluacin
est planificada desde un principio, sino que, a medida que progresa el trabajo, se recopila
la informacin adecuada para facilitar esta evaluacin. La planificacin para la evaluacin
debera comenzar desde el mismo momento en el que se realiza una valoracin de las
necesidades. Adems, debera continuar a lo largo de todas las fases de planificacin.
Tambin forman parte de la planificacin el hecho de tener las ideas claras sobre el impacto
que quieres hacer (el grado de influencia que quieres generar), al igual que los objetivos
que quieres lograr para conseguirlo. Pero esta claridad de ideas tambin sirve para realizar
una buena evaluacin y dirigir el proceso de seguimiento.
Tu anlisis de problemas (ver el apartado sobre este asunto) supone el punto de partida
para el proceso de planificacin y evaluacin, ya que aporta una lnea de referencia (ver
Glosario de trminos) a partir de la cual calcular el resto del trabajo venidero: la evaluacin
del impacto calcula el lugar donde te encuentras en relacin con el lugar inicial establecido
en el anlisis de problemas. As, si el anlisis de problemas destaca unos precarios
resultados escolares en el ltimo curso como problema principal, entonces la informacin de
seguimiento se recopilar sobre la base de estos datos y la evaluacin del impacto se
basar en la mejora de este ndice obtenido. Por otro lado, si el anlisis de problemas
determin que el problema fundamental era el alto ndice de desempleo y el proyecto se
comprometi a abordar este asunto, entonces, el ndice de desempleo despus de esta
intervencin ser calculado en relacin con el ndice de desempleo al inicio de la misma,
para poder evaluar de este modo el alcance del impacto. Tus metas globales proporcionan
el objetivo que persigues, de modo que puedas evaluar y comparar tus logros con tus
metas. Por otro lado, tus objetivos ms especficos y tu planificacin de accin aportan
objetivos provisionales para las tareas que debes realizar. Por lo tanto, cada paso de la
planificacin llega a formar parte del proceso de seguimiento y evaluacin. Tu marco
estratgico proporciona un marco cualitativo para la evaluacin, gracias al aporte de
directrices para valorar el funcionamiento en relacin con principios funcionales. Hiciste tu
trabajo como prometiste? Implicaste a beneficiarios? Colaboraste activamente?
Potenciaste al mximo el uso de recursos?, y as sucesivamente.
Tu proceso de planificacin debera indicarte el tipo de informacin que necesitas recopilar,
de modo que el seguimiento y la evaluacin tengan lugar. Tambin debera aportarte
indicadores (ver Glosario de trminos) o seales que se conviertan en los puntos de
enfoque para el seguimiento y la evaluacin.

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46

Descripcin general
de la planificacin
INDICADORES
Los indicadores son seales concretas que se pueden medir. Son el reflejo de que algo ha
ocurrido. Por ejemplo, un aumento del nmero de estudiantes aprobados es un indicador de
la mejora de la cultura de enseanza y aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es
la lista oficial de aprobados.
Otro ejemplo: un programa gubernamental para combatir el VIH / SIDA tuvo los siguientes
indicadores:

Reduccin del ndice de incidencia de infecciones por VIH.


Reduccin de los embarazos en adolescentes.
Reduccin en la prevalencia de enfermedades de transmisin sexual.
Aumento en la distribucin de mtodos de prevencin.
Cambios con una lnea de referencia en grupos de riesgo particulares.

Con la medida de estos indicadores durante un perodo de tiempo, el programa esperaba


ser capaz de mostrar que estaba haciendo impacto. La definicin de estos indicadores
constitua parte del proceso de planificacin. Consista en una planificacin para el
seguimiento y la evaluacinotro modo de decir que era una planificacin de modo que se
pudiera imputar la responsabilidad por el dinero gastado durante el programa.
Pero el programa fue ms all: estableci indicadores de una prctica adecuada para que
pudiera evaluarse el mtodo de su propio trabajo. Estos indicadores incluan:

Consulta regular con los interesados directos.


Colaboracin con otros actores cuando fuera posible.
Aplicacin caracterizada por su transparenciacomunicacin abierta con el pblico.
Intercambio de informacin de manera continua.
Empleo eficiente de recursos.

Queda claro que no tendra ningn sentido establecer estos indicadores de evaluacin del
mtodo a la hora de evaluar. Tendran que presentarse por adelantado en el proceso de
planificacin, como parte del marco estratgico. Con frecuencia, estos indicadores se
presentan en forma de principios funcionales, basados en valores organizativos (ver el
apartado sobre Elementos de un marco estratgico).
No siempre resulta tan evidente el modo real de medir indicadores, a pesar de ser tan
concreto como los ejemplos ofrecidos. Si quieres obtener informacin sobre tus indicadores
disponibles para el seguimiento y evaluacin, necesitas establecer mtodos de medicin.
En el prximo apartado tratamos este tema: Planificacin para medir indicadores.

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47

Descripcin general
de la planificacin
PLANIFICACIN PARA MEDIR INDICADORES
Cmo se miden los indicadores?
Esta pregunta ha de contestarse durante el proceso de planificacin, de manera que los
sistemas de medicin y anotacin estn dispuestos de manera inmediata.
Por ejemplo, el programa gubernamental sobre VIH / SIDA necesita estar seguro de que las
estadsticas se encuentran disponibles para poder medir sus indicadores como: la
reduccin del nmero de embarazos en la adolescencia o aumento en la distribucin de
mtodos anticonceptivos. Muchas veces las organizaciones de sociedad civil confan en
las estadsticas del gobierno que miden el impacto a gran escala; sin embargo, se requiere
la incorporacin de mtodos para medir el impacto dentro del contexto de un proyecto. Por
ejemplo: si el impacto esperado es la mejora de la calidad de vida de una comunidad y
uno de los indicadores es un mayor porcentaje de ingresos familiares gastados en
educacin y ocio, debera haber un estudio con una lnea de referencia sobre el gasto en
educacin y ocio al principio de la intervencin, y acto seguido, un seguimiento regular de
estas familias. Estos estudios deberan incluirse en la planificacin de accin y en la
elaboracin del presupuesto.
Y los indicadores cualitativos?
Es posible medir el indicador la consulta con los principales interesados directos tienen
lugar asiduamente? La respuesta es que s se puede, siempre que sepas con antelacin
que ser necesario mostrarlo en un futuro. Lo nico que te hace falta es un sistema
clasificador con el archivo titulado Consulta con los principales interesados directos. De
este modo quedar archivado un registro de estas reuniones cada vez que tengan lugar.
Entonces, este archivo constituir la base para anlisis regulares e informes sobre consultas
del mismo tipo y la frecuencia en las que se producen. Estos anlisis pueden aportar tanto
informacin para la prctica de la administracin (deberamos trabajar ms con alguno de
los grupos?) como apoyo en el proceso de responsabilidad.
En la herramienta sobre Seguimiento y evaluacin se aborda este asunto de un modo ms
detallado. El punto a destacar en este apartado es que este tipo de medicin slo es factible
si se incluye en el proceso de planificacin de accin. Todos los planes de accin deberan
incluir la creacin y/o mantenimiento de un sistema de seguimiento y evaluacin.

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48

Descripcin general
de la planificacin
MEJOR EJEMPLO PRCTICO
Ejemplo
Una organizacin llamada Suficiente para todos se cre a principios de los aos 90 para
promocionar el desarrollo sostenible en pases en desarrollo (Pas A). Se centr en la
educacin de los jovenes en asuntos medioambientales a travs de escuelas. Contaba con
tres departamentos: Educacin, Publicacin y un Secretariado que inclua las armas
administrativas y financieras de la organizacin. Cuando se cre la organizacin, se acord
que su impacto sera medido en base a un estudio con una lnea de referencia que se llev
a cabo en 1992 con adultos entre 18 y 24 aos. El fin de este estudio era determinar su
actitud hacia el medio ambiente. As las cosas, se descubri que este grupo estudiado
ignoraba casi por completo los conocimientos bsicos sobre prcticas medioambientales
responsables.
A finales del ao 2000, durante la preparacin para la Cumbre Mundial sobre el
Desarrollo Sostenible de 2002 en Johannesburgo (Sudfrica), la Junta Directiva de
Suficiente para todos acord iniciar un proceso de planificacin a gran escala, a
peticin de su equipo administrativo.
Paso 1:

Para preparar el proceso de planificacin, la organizacin encarg a dos


expertos en desarrollo sostenible una evaluacin de los logros hasta ahora
conseguidos en los ltimos siete aos. Tambin les solicit que trabajaran
con una asesora de desarrollo organizativo para realizar un diagnstico
organizativo mediante el estudio de aquellos asuntos internos de Suficiente
para todos que impactasen en el trabajo.
El equipo de evaluacin descubri que se experiment un crecimiento
significativo en la comprensin de las prctica medioambiantales
responsables dentro del grupo estudiado en el Pas A. Sin embargo, dado
que Suficiente para todos no haba realizado un estudio entre sus
beneficiarios ni antes ni despus, resultaba difcil atribuir el mrito de este
cambio al trabajo de esta organizacin. A pesar de todo, se tom nota de sus
mritos: a diferencia de otras organizaciones de sociedad civil, haba llegado
a 20.000 estudiantes de educacin secundaria cada ao, sus publicaciones
eran de gran calidad, y adems, el ejemplo de estudiante incluido en la
evaluacin, que haba seguido el programa educativo de la organizacin,
estaba mejor informado sobre asuntos medioambiantales que el grupo de
control (ver Glosario de trminos) que los propios evaluadores haban
establecido. Adems, estos evaluadores observaron que la estrategia
organizativa centrada en la juventud escolarizada limitaba el impacto de su
trabajo, ya que no alcanzaba a aquellos que tenan ms probabilidad de
implicarse en la toma de decisiones medioambiantales en el Pas A.
En cuanto a la situacin interna organizativa, el equipo de evaluacin
observ que, a pesar de estar bien dirigida, la organizacin perdi a parte de
su personal ms informado y valioso por no haber considerado como
actividad principal el hecho de realizar un trabajo de presin y sensibilizacin.
El personal profesional se quej de que el mbito de actividad de la
organizacin era muy limitado. Muchos de ellos trabajan en la actualidad
para agencias internacionales. La organizacin Suficiente para todos agot

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49

Descripcin general
de la planificacin
mucho tiempo y esfuerzos en formar a profesionales que rara vez
permanecan ms de dos aos.
Paso 2:

Otro de los pasos previos al proceso de planificacin consisti en hacer venir


a uno de sus antiguos miembros, que trabajaba para una agencia
internacional, para que dirigiera un seminario matutino en el que el personal y
algunos miembros de la Junta participaran. El tema del seminario fue El
estado actual del desarrollo sostenible a nivel internacional y nacional. La
aportacin del experto fue seguida de un animado debate, del que se sac
en concreto que en el Pas A las tendencias internacionales en poltica y
legislacin medioambiental no estaban actualizadas. El trabajo de esta
organizacin no haba influenciado a los encargados de formular la poltica
(con alrededor de 40 aos). Entonces, comenz a pensar que su anlisis de
problemas original, centrado en la ignorancia de los jovenes de un pas,
tenan que reconsiderarse. En una sesin extraordinaria, el personal del
programa reformul su rbol de problemas y decidi que el punto central no
era otro que la falta de polticas slidas, y que esto estaba ntegramente
conectado a la ignorancia general en asuntos medioambiantales en todos los
niveles de la sociedad.

Paso 3:

El equipo administrativo pidi a uno de los miembros del equipo de


evaluacin (perteneciente a la asesora de desarrollo organizativo) que le
facilitara un taller de planificacin estratgica. Aunque lo podran haber hecho
ellos mismos, consideraron que trayendo a alguien de afuera con un
profundo conocimiento de la organizacin les obligara a ser ms rigurosos
(ver Glosario de trminos). Con su ayuda, el personal y algunos miembros de
la Junta estudiaron su declaracin de la visin, misin y valores. As pues,
descubrieron que, a pesar de que su visin segua siendo la misma, al igual
que los valores que sostenan sus principios funcionales, la mayora de los
miembros de la organizacin pensaba que la declaracin de la misin
necesitaba un cambio para dar cabida a lo que haban aprendido de la
evaluacin, y tambin, a los nuevos retos que haban surgido durante el
seminario. Esta fue la declaracin de la misin revisada:
Suficiente para todos trabaja para conseguir una situacin en la que el Pas
A tenga polticas medioambientales responsables y pueda garantizar un
desarrollo sostenible continuo para el beneficio de todos. Creemos que la
mejor manera de conseguirlo es mediante la educacin de todos nuestros
ciudadadanos y la garanta de que nuestros legisladores se encuentran bien
informados de los asuntos medioambientales. Para lograr este fin,
empleamos todos las vas disponibles para educar e informar a nuestros
ciudadanos sobre asuntos medioambientales y fomentar la divulgacin y
aplicacin de una legislacin con reponsabilidad medioambiental. Esto lo
realizamos en asociacin con otras agencias de sociedad civil que
comparten nuestras ideas.
As las cosas, la meta global de Suficiente para todos sobre polticas
medioambientales responsables y desarrollo sostenible para todos qued
inalterada. En concreto, consegui cambios polticos y legislativos y se
asegur de que todos los estudiantes eran educados en estos asuntos. Sus
metas ms inmediatas (propsito del proyecto) eran la comprobacin de que

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Descripcin general
de la planificacin
los legisladores del pas comprendan estos temas y la garanta de que el
pas tena a sus ciudadanos informados en trminos generales. La
organizacin Suficiente para todos estableci algunos indicadores
susceptibles de ser medidos para asegurarse el xito:
Que al menos un 70% de los actuales legisladores obtenga un 80% de
puntuacin en un cuestionario sobre desarrollo sostenible antes de la cumbre
de 2002 (se acord que se llevara a cabo un cuestionario con una lnea de
referencia con fines comparativos).
Paso 4:

Aclarado todo esto, la organizacin revis su estratgia con la ayuda de un


facilitador externo. Entonces decidi que era muy limitada y que tendra que
extenderse para captar a un grupo ms amplio e incluir una variedad ms
amplia de tcnicas educativas. Su estrategia ahora pas a ser la educacin
de masas y el trabajo de presin y sensibilizacin. Al personal del programa
le pareci que podran agregar publicaciones y destrezas formativas; en
cambio, no tenan competencia para el trabajo de presin y sensibilizacin
que constituira una gran parte de su estrategia.

Paso 5:

En otras de sus sesiones, an con el facilitador externo, se desarrollaron


nuevos objetivos LASER y se revis su estructura. Sobre la base de su
estrategia reelaborada., decidi que necesitaba una unidad de sensibilizacin
y presin, de educacin y medios de comunicacin y un secretariado. Todo
ello implicara un desarrollo de la capacidad, una busqueda de nuevo
personal y la formacin de asociaciones. Esto es algo que tena que haberse
tenido en cuenta cuando la organizacin realiz su planificacin de accin.
Llegados a este punto, el facilitador externo dese buena suerte y se retir.

Paso 6:

Los departamentos recin estructurados trabajaron individualmente para


disear planes de accin y presupuestos que acto seguido revis el equipo
administrativo. Como an no contaban con una unidad de presin y
sensibilizacin, el equipo administrativo trabaj en este plan de accin y
presupuesto como preparativo para disear las descripciones de los trabajos
y los planes de recursos humanos.

Resulta evidente que el trabajo haba hecho nada ms que empezar, sin embargo, la Junta
Directiva y el personal de la organizacin Suficiente para todos ya estaban emocionados y
llenos de energa y entusiasmo.

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Descripcin general
de la planificacin
RECURSOS
A CIVICUS le gustara reconocer el gran valor de los siguientes recursos para la
preparacin de estas herramientas:
Olive Publications

Ideas for a Change:


Part 1:
organisational change? July 1997

How are you managing

Olive Publications

Ideas for a Change: Part 2: Organisation diagnosis? December


1997

Olive Publications

Project Planning for Development, Olive 1998

Shapiro, Janet

Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996

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Descripcin general
de la planificacin
GLOSARIO DE TRMINOS
Suposiciones

Investigacin
con lnea de referencia

Cuando se emplea en una estructura de registro (matriz), las


suposiciones son aquellas creencias, basadas en el
conocimiento y la experiencia, sobre las condiciones en las
que vas a estar funcionando. Por ejemplo: si ests
planificando un proyecto que apoya a empresas del sector
informal, entonces puede que tengas una suposicin de este
sector informal. Si te equivocas en tu suposicin, puede que
todo el proyecto se derrumbe. En este ejemplo, si el gobierno
empieza a arrestar a las personas con negocios en el sector
informal o imponer impuestos poco realistas, las
consecuencias para tu proyecto pueden ser fatales. Cuando
una suposicin incorrecta conduce al derrumbe de un
proyecto, se denomina suposicin fatal.
Consiste en el estudio realizado antes de llevar a cabo una
intervencin. Te aporta datos (informacin) sobre la situacin
antes de la intervencin. Esta informacin es muy importante
para el seguimiento y la evaluacin, ya que te permite evaluar
la influencia que ha tenido tu intervencin.

Grupo de control

Consiste en un grupo de personas similar a aquellos


implicados en una intervencin, pero que no la han tenido.
Cuando no se dispone de un estudio con lnea de referencia
para comparar las muestras, un grupo de control proporciona
algunos datos sobre el impacto.

Indicador

Los indicadores son seales concretas que se pueden medir.


Son el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un
aumento del nmero de estudiantes aprobados es un
indicador de la mejora de la cultura de enseanza y
aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es la lista oficial
de aprobados.

Palanca

Significa la habilidad de generar una gran influencia mediante


una pequea accin o paso debido a que implica a muchos
aspectos del problema.

Coste de oportunidad

Constituye el gasto en trminos de vas alternativas en las que


se puede emplear el tiempo y el dinero. Si se emplea en tu
organizacin o proyecto, ya no se podrn gastar en ningn
otro sitio. Siempre es importante calcular rigurosamente el
valor de tus ideas y planes en trminos de coste de
oportunidad.

rbol de problemas

Consiste en una herramienta o tcnica que te ayuda a analizar


los problemas en una comunidad al igual que las causas y
efectos de estos problemas.

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Descripcin general
de la planificacin
Riguroso

Palabra que describe un mtodo sistemtico, honesto,


disciplinado y concienzudo de trabajar. Cuando eres riguroso,
no buscas soluciones sencillas, sino un entendimiento real y
una informacin precisa.

CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana


CIVICUS es una alianza internacional establecida en 1993 para alimentar los fundaciones, el
crecimiento y la proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo, especialmente en reas
donde la la democracia participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn
amenazadas.
El objetivo de CIVICUS es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la que:

La intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida poltica, econmica y cultural;

Las organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el


gobienro y el sector empresario; y

La relacin entre los ciudadanos, el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea
equilibrada e igualitaria.
Para ms informacin, por favor contacta:
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana
CIVICUS House, 24 Pim Street, corner Quinn Street,
Newtown, Johannesburg 2001
South Africa
PO Box 933,
Southdale, Johannesburg, 2135
South Africa
Tel +27 11 833 5959
Fax +27 11 833 7997
Email: info@civicus.org
1112 16th Street NW Suite 540
Washington DC 20036
UNITED STATES of AMERICA
Tel +202 331 8518
Fax +202 331 8774

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