La Motivacin

Laboral

 El principio fundamental de la motivacin

humana es el inters propio. Este principio se
conoce como "qu gano yo con ello?"
Piense en su propia experiencia. Antes de
esforzarse por llevar a cabo una tarea, lo ms
probable es que desee saber qu beneficio
obtendr. Si su gerente le pide trabajar horas
extra para resolver un asunto de emergencia, lo
ms probable es que usted diga que s.
No obstante es posible que piense para sus
adentros: "si trabajo estas horas extra, mi jefe
tendr una buena opinin de m y, por lo tanto, es
posible que me d una buena evaluacin sobre el
desempeo y tal vez me toque un aumento de
salario superior al promedio.

 Un asunto que causa gran asombro es el modo en

que el principio de "qu gano yo con ello?"
explica por qu la gente se siente motivada a
ayudar a los dems. Por qu el director ejecutivo
de una compaa regala canastas de alimentos a
gente sin hogar? Por qu contratar a alguien
prcticamente incontratable, para que realice un
trabajo improductivo en el departamento de
correspon-dencia?.
Las personas que realizan buenas acciones
sociales reciben la recompensa de sentirse bien
consigo mismas. Desde un punto de vista
psicolgico, satisfacen su necesidad de ocuparse
de otros. Desde un punto de vista ms cnico,
ayudar a los menos afortunados genera
reconocimiento por ser un buen samaritano.

Tipo de necesidades
1. La necesidad de tener xito. Los
empleados que sienten una gran
necesidad de tener xito buscan
satisfacerla esforzndose por hacer un
buen trabajo. Desean aplicar su talento
para alcanzar el xito y obtienen una
gran satisfaccin de lograr algo por el
simple hecho de lograrlo.
2. La necesidad de poder. Los empleados
que sienten una gran necesidad de
obtener poder logran gran satisfaccin al
influir y controlar a otros y aspiran a ser
ejecutivos. A estos empleados les gusta
dirigir y persuadir y estar a cargo de
recursos tales como el presupuesto.

3. La necesidad de pertenecer a algo. Los empleados que sienten una gran

necesidad de pertenecer a algo obtienen gran satisfaccin al interactuar
con otros, formar parte de un grupo y crear amistades. Estos empleados
tambin se sienten motivados para evitar tener que trabajar solos
durante mucho tiempo.

4. La necesidad de autonoma. Los empleados

que sienten una gran necesidad de autonoma
buscan libertad e independencia, tal como
tener la responsabilidad casi exclusiva de un
proyecto. Estos empleados tambin se sienten
motivados para evitar tener que trabajar en
equipo durante largos periodos. Muchos
representantes industriales de ventas (los que
les venden a las compaas) tienen una gran
necesidad de autonoma.

5. La necesidad de ser tenido en gran estima.

Los empleados que tienen una gran necesidad
de ser tenidos en alta estima desean sentirse
bien con ellos mismos y, en gran medida,
juzgan su propio valor sobre la base del
reconocimiento y los elogios que reciben de
los dems.
6. La necesidad de seguridad y proteccin.
Los empleados que tienen una gran necesidad
de seguridad y proteccin buscan seguridad
en el empleo, un ingreso estable, un buen
seguro mdico y dental y estar libres de
riesgos en el lugar de trabajo.

7. La necesidad de justicia. Los empleados que

tienen una gran necesidad de justicia se interesan
por un trato justo. A menudo comparan sus horas
de trabajo, responsabilidades laborales, salario y
privilegios con los de sus compaeros de trabaje
y se sentirn desalentados si ven que sus
compaeros reciben un mejor trato

Reforzamiento positivo para motivar

El mtodo formal ms utilizado para motivar
a la gente en el trabajo es la modificacin del
comportamiento, tratar de cambiar el
comporta-miento de una persona mediante
manipulacin de recompensas y castigos. La
modificacin del comportamiento se basa en
un principio fundamental del comportamiento
humano: la ley del efecto.
De acuerdo con la ley del efecto, la conducta
que lleva a una consecuencia positiva para el
individuo tiende a repetirse, en tanto que la
conducta que lleva a una consecuencia
negativa tiende a evitarse.

 El reforzamiento negativo (o motivacin para evitar

algo) significa recompensar a la gente mediante la
eliminacin de una consecuencia incmoda por su
conducta. El reforzamiento negativo es una recompensa
porque se evita o elimina una consecuencia poco
agradable Usted ser sujeto de un reforzamiento negativo
cuando le dicen: "Su prima de seguro disminuir si no
recibe ninguna infraccin de trnsito durante doce
meses."
La consecuencia desagradable eliminada es una prima de
seguro ms elevada. La eliminacin de la consecuencia
no deseada depende de que usted responda de la manera
deseada: manejar de acuerdo con lo estipulado por la ley..

 Si se desea emplear el reforzamiento positivo

de manera correcta, es preciso seguir ciertas
reglas y procedimientos. Si bien puede parecer
que el empleo de recompensas para motivar a
la gente no presenta ningn problema, la
modificacin del comportamiento requiere un
enfoque sistemtico.
Las reglas se presentan desde el punto de vista
de la persona que trata de motivar a otro
individuo, tal como un miembro del grupo,
compaero de trabajo, supervisor o cliente.

 Regla 2: Elegir recompensa apropiada. Una recompensa apropiada es

eficaz para motivar a una persona determinada y factible desde el punto
de vista del individuo o la empresa.
Si cierta recompensa no motiva a la persona, trate con otra.
La importancia de elegir la recompensa apropiada subraya el hecho de
que no todas las recompensas constituyen un reforzador.
Una recompensa es, para la persona que la da, algo que tiene valor.
No obstante, si la recompensa no conduce al fortalecimiento de la
respuesta deseada (como usar gafas de seguridad), no es un reforzador
verdadero.

 Regla 3: Suministrar una amplia retroalimentacin.

El reforzamiento positivo no puede funcionar sin brindar
retroalimentacin constante a los individuos.
La retroalimentacin puede adoptar una forma tan
sencilla como decirle a la gente que ha hecho algo bien o
mal.
Otras formas de retroalimentacin son breves mensajes
por correo electrnico o escritos a mano.
Muchos motivadores excelentes, incluyendo a Jack
Welch, el legendario ex presidente ejecutivo de General
Electric, utilizan con gran frecuencia notas de
agradecimiento escritas a mano.
A fin de evitar resentimientos, la retroalimentacin
negativa transmitida por correo electrnico debe
redactarse con mucho tacto.

 Regla 4: Conceder las recompensas con frecuencia variable. No debe darse

una recompensa cada vez que la persona hace un buen trabajo.
Las recompensa con frecuencia variable hacen que el comportamiento deseado
perdure durante ms tiempo y tambin evitan que el comportamiento deseado
desaparezca con rapidez si no es recompensado.
Si se recibe una recompensa cada vez que se hace algo bien el comportamiento se
detendr poco despus de haber hecho algo bien, sin recibir la recompensa
acostumbrada.
Otro problema es que una recompensa concedida todo el tiempo puede perder
efecto.
Un aspecto prctico de las recompensas con frecuencia variable es que ahorran
tiempo.
Muy pocos gerentes o lderes de equipo disponen de tiempo suficiente para
repartir recompensas cada vez que los miembros del grupo hacen algo bien.

 Regla 5: Hacer que la recompensa siga de inmediato a la

conducta observada a fin de lograr el mayor efecto posible, es
preciso recompensar a la gente poco despus de que haya hecho
algo bien.
Un sistema integrado o intrnseco de retroalimentacin tal como
un programa de computacin que funciona o no funciona, aplica
en este principio. Si usted administra castigos y recompensas,
trate de hacerlo el mismo da en que alguien se los gana.

 Regla 6: Hacer que la recompensa corresponda al

comporta-miento. Las personas que no tienen mucha
experiencia en la aplicacin del reforzamiento positiva
suelen exagerar la intensidad de las recompensas verbales.
Cuando un empleado realiza bien una accin ordinaria, es
preferible un cumplido sencillo como por ejemplo "Buen
trabajo" a decir "Tuviste un desempeo fantstico". Una idea
relacionada es que la magnitud de la recompensa debe variar
de acuerdo con la magnitud del logro.

 Regla 7: Lograr que las recompensas bien visibles. Otra

caracterstica importante de una recompensa eficaz, es la
medida en que resulta visible u observable para los dems
empleados.
Cuando otras personas se dan cuenta de que alguien recibi
una recompensa, su efecto se multiplica porque los otros
observan qu tipo de comportamiento es recompensado.
Supongan que alguien les informa que, gracias a su buen
desempeo, a un compaero de trabajo acaban de asignarle
una tarea interesantsima.
Es muy probable que usted se esfuerce por lograr el mismo
nivel de desempeo.
Las recompensas tambin deben ser visibles para el
empleado que las recibe. Es difcil notar una recompensa de
cinco dlares por semana cuando se incluye en el cheque del
salario, pero es muy fcil observar un bono de 200 dlares.

 Regla 8: Cambiar la recompensa cada cierto tiempo. Las

recompensas no conservan su efecto de manera indefinida.
Los empleados y clientes pierden inters y dejan de esforzarse
por recibir una recompensa que han recibido muchas veces en el
pasado.
Lo anterior es sobre todo cierto en el caso de cumplidos
repetitivos como "Buen trabajo" o "Felicidades".
Resulta de gran utilidad que la persona que concede las
recompensas estudie la lista de recompensas potenciales y trate
de cambiarlas cada cierto tiempo.

La Conducta tica

QUES ES LA TICA?

Definicin tradicional
- El valor consciente detrs de nuestras decisiones y
acciones personales
- valor moral personal
- Relacionado a la autonoma individual
- Efecto es externo (un tercero) y personal
Definicin tica en el negocio aplicada al mbito
empresarial
- no es concepto de la tica personal
- existe la consciencia pero no siempre la moralidad
detrs de las decisiones y acciones
- directamente ligada a las decisiones y acciones en
relacin al
manejo en su totalidad del negocio
- efecto es interno y externo - ambiente laboral y empresa
y
comunidad donde opera la industria y los clientes

Por qu preocuparse por la tica

comercial?
tica es importante porque indica lo que se debe

La
hacer.
Tenemos comportamientos decentes en el lugar de trabajo,
porque la familia y los valores religiosos nos han enseado lo
que est bien y lo que no.
Una justificacin importante para conducirse con tica en el
trabajo, es reconocer que la gente se encuentra motivada tanto
por el inters personal, como por los compromisos morales. La
mayora de la gente desea el mximo beneficio para ella
(recuerda la teora de la expectativa de la motivacin?).

 Muchos ejecutivos comerciales quieren que

sus empleados se conduzcan con tica porque
una buena reputacin puede mejorar el
negocio. Una reputacin corporativa favorable
puede permitir que las empresas cobren
precios ms altos y que atraigan a mejores
candidatos para los empleos.

CASO CLAVE DE CONDUCTA CORRUPTA

ENRON 1985
Rubro: Energa gasoducto de gas natural de 37.000
millas
Acciones y conductas:
Corrupcin poltica producto de financiamiento
electoral donaciones polticas y participacin por altos
ejecutivos de Enron (ENRON fu principal fuente de
financiamiento de carrera poltica de Presidente Bush)
Ocultar prdidas financieras deudas por sumas
mayores a los seiscientos millones de dlares
Exageracin de ganancias

 Destruccin de documentos Auditores Arthur Andersen

destruyen documentacin relacionada a las auditorias realizadas
Conflicto de inters en relacin a las asociaciones realizadas
por Fastow (desvinculado de Enron 24 Oct 2001)
Fraude Financiera Nov 2001 Enron revisa sus balances de
ultimo 5 aos. En lugar de los masivos beneficios previamente
proclamados prdida suma 586 millones de dlares

RESULTADO DE ENRON

Violacin de la confianza financiera de los accionistas

Miles de trabajadores desempleados y defraudados sin
posibilidad de recuperar sus fondos de previsin social
Diciembre 2001 Enron se declara en bancarrota y pide la
proteccin bajo Capitulo 11 de la Ley de Quiebras de USA
Inversionistas que se confiaron en los estados financieros
perdieron sus ahorros de ver las acciones pasar de un precio
de US $84.85 a 5 centavos a principios de 2002
Enero 2002 Clifford Baxter Vice Presidente del
Directorio de Enron se suicida

ticas en las organizaciones

El emotivismo
Las normas brotan de los
sentimientos.
Es una tica de la autenticidad.
Objetivo: que el ser humano se
encuentre bien consigo mismo.
No posee parmetros objetivos.
Las relaciones humanas se guan por
emociones y sentimientos.
Vale la pena invertir en tica porque
as nos sentimos mejor.

El utilitarismo
Las normas se justifican por los
resultados, por su utilidad.
Donde no se roba se gana ms
dinero.
Objetivo: mantener en marcha el
sistema, optimizar los mecanismos
polticos, econmicos, sociales.
La tica utilitaria es un lubricante del
sistema.
Vale la pena invertir en tica porque
el gasto se amortiza, porque genera
utilidades.

 El consensualismo
Las normas brotan por consenso.
Es una tica democrtica.
Objetivo: que todos estemos de
acuerdo con la moral pblica que
decidimos.
Los parmetros son
convencionales.
Vale la pena invertir en tica
porque todos lo decidimos.

La tica de mnimos
Las normas son las menos
posibles.
Intolerancia con el compromiso y
tolerancia en todo lo dems.
Tiende a sintetizar al emotivismo
con el utilitarismo y el
consensualismo.
Objetivo: reducir la moral
organizacional a un cdigo, a un
declogo.
Vale la pena invertir en tica
porque es correcto tener un
cdigo mnimo.