Procesos y Tecnologa

CASOS DE BPM

1. Banco de Crdito del Per (BCP)

Descripcin:
Una de las principales instituciones financieras inici operaciones hace ms de
50 aos con el objetivo de realizar operaciones propias de la banca comercial. El
Banco cuenta con un nivel de activos de aproximadamente US$2.500 millones
de dlares y tiene ms de 3.500 empleados en 235 oficinas.
El Banco se ha constituido en una de las entidades financieras ms slidas y de
mayor reconocimiento en el pas. El talento humano y los ltimos avances
tecnolgicos proyectan a la institucin como una entidad financiera con gran
proyeccin en su territorio.
Reto
El Banco manejaba un gran nmero de procesos y haba identificado algunas
deficiencias que impedan el adecuado control y gestin de los procesos. Ciertos
procedimientos, como el procesamiento de un reclamo o una queja, no estaban
estandarizados, por lo cual los tiempos de respuesta estaban lejos del ideal.
No existan mecanismos centralizados de seguimiento, por lo cual no haba un
control para verificar el cumplimiento de los compromisos asumidos con los
clientes, generando un nivel muy alto de insatisfaccin. La informacin y algunos
procedimientos se concentraban en pocas personas, generando en muchos
casos cuellos de botella y dificultando la adecuada atencin del cliente.
Solucin
Buscando mejorar la gobernabilidad y gestin de la informacin de los clientes y
despus de haber identificado esta problemtica, el banco decidi implementar
una solucin de BPM.
Resultado
La implementacin le permiti al Banco optimizar las reas de crdito,
servicio al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la
productividad y mejorando su posicionamiento en el mercado.

Profesor: Luis Tarmeo

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Con la plataforma de desarrollo de su proyecto BPM, esta importante

institucin financiera tiene visibilidad en tiempo real del estado de cada uno
de sus procesos, de tal forma que puede asumir compromisos con sus
clientes acerca de los tiempos exactos para la solucin de cada uno de sus
requerimientos.
A las pocas semanas de iniciarse el proyecto, la solucin ya estaba
apoyando a los funcionarios y muy pronto empez a ser un aliado de la
gerencia en la gestin y el mejoramiento de los procesos.
Gracias al xito inicial de la solucin en el rea de servicio, el Banco decidi
extender Bizagi en todos los procesos de negocio de alto impacto para los
clientes. La implementacin de Bizagi, le permiti optimizar las reas de
crdito, servicio al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la
productividad y mejorando su posicionamiento en el mercado.
A continuacin se mencionan algunos de los beneficios de mayor impacto :
- Reduccin hasta del 55% de los recursos asignados
- Mejoramiento continuo de complejos procesos de negocio (con cuatro
versiones del proceso de crdito liberadas a produccin en un periodo
de tiempo de doce meses)
- Visibilidad en tiempo real del estado de cada uno de sus procesos.
- Reduccin de casi el 80% en los tiempos de atencin.
- Adecuado seguimiento y control de procesos.
- Reduccin de requerimientos de comunicaciones (telefnicas, fax,
papel, correo)
- Generacin de nuevas oportunidades de negocio para el Banco.

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2. ABENGOA
Introduccin
Es una compaa (Espaa) internacional que aplica soluciones tecnolgicas
innovadoras para el desarrollo sostenible en los sectores de Energa y
Medioambiente. Con operaciones en ms de 70 pases, ms de 14.000
empleados y venta superiores a 7,000 millones de euros, la compaa se
posiciona como lder en los sectores en los que opera en pases como EEUU,
China o India.
Inicio
La herramienta que tradicionalmente haba utilizado para gestionar sus procesos
era demasiado rgida, no estaba basada en estndares de la industria y haba
llegado al lmite de su escalabilidad. Con operaciones en ms de 70 pases y
ms de 14.000 empleados, Abengoa reconoce que requiere una moderna y
robusta herramienta de BPM que soporte su sofisticada estructura orientada a
procesos y le brinde la adaptabilidad necesaria para enfrentarse a las
cambiantes condiciones de mercado.
Luego de una exhaustiva evaluacin, Abengoa selecciona Bizagi BPM Suite
para desarrollar su programa corporativo de BPM.
Objetivo
Implementar una plataforma multi-empresa, multilenguaje y multi-zona horaria
para apoyar los procesos de las ms de 100 compaas pertenecientes al grupo
alrededor del mundo, as como definir los estndares globales de interfaz de
usuario, usabilidad, desempeo y confiabilidad.
Fases
a)

Se

definieron

los

requerimientos

evaluando

la

situacin

actual,

identificando oportunidades de mejora, diseando la arquitectura global y

asignando actividades y responsables.
b)

Desarrollar un Proyecto Piloto con el objetivo de definir los estndares

globales de automatizacin de procesos y automatizar ms de 40 procesos

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de las subsidiarias de Brasil bajo un modelo de fbrica de procesos.

c)

Y la ltima fase, consisti en extender el programa corporativo de BPM

incluyendo ms pases, procesos y reas de la organizacin.

Resultados

Implementacin rpida y exitosa de un proyecto piloto (3 meses).

Ms de 360 procesos automatizados en dos aos cubriendo cuatro pases

(Espaa, Brasil, EEUU y Uruguay), mltiples lenguajes y 149 compaas.

Integracin del sistema BPM con SAP, Peoplesoft, Lotus Notes, BlackBerry
y iPad.

ABENGOA: El programa corporativo de BPM ha sido una experiencia

satisfactoria para Abengoa. Al ser una compaa orientada a procesos y al
haber superado los ambiciosos objetivos del proyecto, Abengoa ha
reafirmado la importancia del uso ptimo de BPM y ha sido capaz de
fortalecer sus procesos para el crecimiento futuro y los potenciales cambios
del mercado y las condiciones de negocio.

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3. RSA SEGUROS CHILE

Descripcin:
RSA Seguros Generales Chile, constituida en Abril de 1905, es la sucesora de
Compaa de Seguros La Repblica S.A. En Noviembre de 2005, tras una serie
de fusiones y adquisiciones, RSA alcanza el liderazgo del mercado chileno de
seguros generales. Con una tradicin de 300 aos y cerca de 20 millones de
clientes en ms de 140 pases, RSA es uno de los principales grupos
aseguradores multinacionales. Centrndose en seguros generales, tiene
alrededor de 23.000 empleados.
Reto
RSA ya tena los procesos estratgicos definidos, pero se encontraba ante la
dificultad de conseguir un escrupuloso cumplimiento de las directrices de los
procesos mediante la formacin y la motivacin de todos los implicados para
conseguir de ellos la aceptacin de los cambios que la forma de trabajar por
procesos supone. As pues, se lleg a la conclusin de que la implementacin de
BPM no sera eficaz sin una herramienta que se encargase de asegurar que
todas las actividades de los distintos departamentos, reas y secciones de la
entidad fueran realizadas correctamente, coordinadamente y a su tiempo por las
personas adecuadas.
Concretamente, la realizacin de los procesos de Reserva y Cotizacin, al
llevarse a cabo de forma manual principalmente, con ayuda de Excel,
provocaba lentitud, errores y no permita un mnimo control en seguimiento
histrico de las actividades realizadas y sus responsables en la ejecucin de
tareas asignadas.

Solucin
RSA Chile, siguiendo su poltica de innovacin constante marcada por el objetivo
de ofrecer a sus clientes el mejor servicio, decidi iniciar un proyecto de
implantacin BPM (Business Process Management) para automatizar sus

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procesos estratgicos y, de esta manera, implementar una cultura de Gestin en

la Automatizacin de Procesos que permitiera a la alta direccin saber su estado
y, en base a los indicadores establecidos, poder tomar las decisiones
correspondientes para lograr el ptimo desarrollo de la compaa.
La estrategia para acometer el proyecto de implementacin de BPM en la
compaa fue dimensionar el objetivo del proyecto a nivel global para darle
coherencia entrando lo menos posible en los detalles, pero implementar los
procesos que realmente necesitaban un especial foco de atencin, en la medida
que la organizacin fuera capaz de 'digerir' el cambio de forma no traumtica.
Siguiendo este criterio, en una etapa inicial RSA busc la automatizacin de sus
procesos de Reserva de Negocios y de Confeccin de las correspondientes
Cotizaciones, que puede ser considerado como de gran envergadura, ya que se
realiza mediante dos procesos integrados que, en su conjunto, contienen 19
subprocesos y ocupan 17 pginas de Diagrama de Flujo.
Adems, la gran dificultad que presenta este trmite est basada en que cada
Solicitud de Reserva debe ser gestionada de forma individual hasta su completa
resolucin, por lo que debe ser tratada como un Proceso pero, como la Reserva
puede afectar a varios productos, la Cotizacin de cada producto debe ser
realizada por su correspondiente rea (lo que obliga a desviar por separado los
flujos de cada producto al proceso propio de su rea) y, una vez han sido todos
los productos cotizados, fusionarlos y volver a desviarlos al primer proceso para
ser tratados de forma conjunta hasta su completa resolucin.

Resultado
La

implantacin

de

BPM

ha

trado

consigo,

adems

de beneficios

indirectos como el aumento de la satisfaccin de los clientes y de la calidad en la

informacin y documentos que viajan en el proceso, la unificacin de criterios en
la gestin del negocio, etc.
- Se ha agilizado el trmite considerablemente, siendo la reduccin media de
los tiempos de tramitacin del proceso de 74% con respecto a la tramitacin sin
el soporte de la herramienta.

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- Se ha obtenido una reduccin media de los costes 47%, que proviene

principalmente del aumento de la productividad debido al sistema de flujos de
trabajo coordinados y del alivio del trabajo del personal debido a la
automatizacin de muchas actividades del proceso.
Los errores que se cometan en los procesos han disminuido de forma
extraordinaria. La reduccin media ha sido del 88%.
El aumento de la capacidad analtica y la toma de decisiones se estima en
el 83%.
El cumplimiento de las Normativas, tanto internas como de obligado
cumplimiento, al estar incluido en la ejecucin de los procesos, es
prcticamente total, con su consiguiente reduccin de la exposicin al
riesgo.
En los primeros meses, el porcentaje de aumento de la eficiencia
operativa tuvo una gran influencia, con un ascenso muy pronunciado, el
60%, estabilizndose a continuacin.

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4. TOYOTA
Informacin

Toyota, una empresa conformad a en base a un conjunto de valores y principios

que tienen sus races en los orgenes de la empresa.
Toyota comienza a finex del siglo XIX, cuando Sakich Toyoda inventa el primer
telar automtico. Impulsado por el xito de sus telares, en 1907 funda la
empresa Toyoda Automomatic Loom Works, cautivado por la incipiente industria
automotriz, Sakichi vende los derechos de sus patentes a la empresa britnica
Platt Brother e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehculo Toyota,
posteriormente realizan una investigacin sobre motores de combustin interna a
gasolina y funda en 1932 la Divisin Automotriz de Toyota Automatic Loom
Works. Finalmente producen el primer prototipo de automvil y establece los
cimientos de Toyota Motor Corporation Ltd.
Actualmente cuentan con ms de 13 modelos de coches entre turismos, hbridos
y todoterrenos. Referente mundial en coches hbridos gracias a su tecnologa
Hybrid Synergy Drive, 4 veces motor ecolgico del ao durante los ltimos 5
aos. El modelo Prius ha captado el 90% del mercado mundial de tecnologa
hbrida desde su lanzamiento en 1997.
Como nace la idea de aplicar BPM

TOYOTA mantiene como prioridades esenciales la calidad superior y la

satisfaccin del cliente. Adems, la gama de modelos TOYOTA ana el respeto
al medio ambiente y el placer de conducir, con vehculos hechos a la medida de
las expectativas de los clientes europeos.
El proyecto de certificacin de la Red de concesionarios se inici justamente con
ese objetivo y una serie de premisas adicionales a cualquier sistema de gestin
ambiental, queriendo lograr con ello minimizar la carga de trabajo para los
concesionarios, disponer de datos consolidados que permitan identificar buenas
prcticas y reas de mejora y sobretodo garantizar la involucracin de Toyota
Espaa junto a su Red de concesionarios.

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Solucin

A travs de la norma medioambiental ISO 14001 se ha implantado un eficaz

sistema de gestin que garantiza el cumplimiento de la legislacin vigente, una
reduccin de los riesgos de impacto medioambiental as como una optimizacin
de los procesos que puedan tener incidencia en los recursos naturales.
Para ello, TOYOTA ESPAA decidi contar con el necesario apoyo externo de
consultora en sistemas de gestin ambientales y confiar el proyecto a AUREN.
AUREN es una firma espaola lder en servicios profesionales avanzados de
Auditora, Asesora y Consultora cuyo objetivo es contribuir a la mejora en la
gestin de las empresas, trabajando con un enfoque global y multidisciplinar. En
sus 44 oficinas trabajan 700 profesionales en Espaa y 1.400 en todo el mundo.
AUREN realiz la consultora para la adecuacin de los procesos ambientales de
los distintos concesionarios de la red de TOYOTA ESPAA y el apoyo previo a
la certificacin. As mismo, puso a disposicin de TOYOTA ESPAA la
plataforma AuraPortal BPMS sobre la cual se modelaron y automatizaron los
procesos correspondientes a la norma ISO 140001 y otros procesos propios de
TOYOTA ESPAA, construyendo la solucin GEA-TOYOTA. Todo ello
complementado por el servicio de Mantenimiento Normativo y de Requisitos
Legales en materia ambiental, prestado por tcnicos especialistas de AUREN y
cubriendo todos los municipios espaoles en los que existe un centro TOYOTA.
El Administrador de Medio Ambiente en Toyota Espaa, recibi formacin sobre
la aplicacin esto ha permitido que los procesos se puedan automatizar y la
gestin de gran parte del sistema para toda la Red, sea posible controlarla por
parte de uno o dos personas desde las mismas oficinas centrales de Toyota
Espaa.
Procesos automatizados a travs de GEA TOYOTA:

Requisitos Legales
Aspectos Ambientales
Incumplimientos
Emergencias
Revisin por Direccin

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Comunicaciones
Documentacin y Registros Eventos
Auditora Interna
Objetivos y Metas
Seguimiento y Medicin de Indicadores Ambientales
Responsabilidad Ambiental y Formacin

Tanto el personal corporativo de TOYOTA ESPAA como los distintos

consultores y auditores internos, responsables de medio ambiente de cada
distribuidor y gerentes de las distintas sociedades involucradas, tienen acceso al
sistema, lo que les permite de forma coordinada y homogenizada participar en
los procesos del sistema, as como compartir la documentacin almacenada en
el gestor documental.
El sistema se complementa con una extensa coleccin de informes que permiten
el anlisis de indicadores de forma global para toda la red, integrado en la
solucin GEA-TOYOTA.

Resultados:
TOYOTA Espaa, impulsa la certificacin de Gestin Ambiental ISO 14001 de su
red de concesionarios en Espaa, apoyndose en la aplicacin GEA-TOYOTA,
desarrollada mediante la Suite BPM de AuraPortal.
La utilizacin de AuraPortal BPMS ha hecho factible y eficaz la gestin ambiental
de un elevado nmero de centros, facilitando el anlisis de mejoras y la
obtencin de ratios e indicadores, gracias a eso ha permitido a TOYOTA
ESPAA implantar un sistema ambiental con una gestin eficaz, que permite
mejorar las prcticas ambientales en todos sus centros, adems de asegurar el
cumplimiento de obligaciones legales ambientales, utilizando los recursos
humanos estrictamente necesarios tanto de TOYOTA ESPAA como de sus
distribuidores y optimizando los recursos econmicos.

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CASOS DE SIX SIGMA

1. TELEFNICA DE PER S.A.

Informacin sobre la empresa

Telefnica es un operador global e integrado de soluciones de comunicacin.

Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su
presencia es significativa en 13 pases, siendo uno de ellos Per, si bien realiza
operaciones en ms de veinte pases.

Como nace la idea de aplicar Seis Sigma

Telefnica del Per tiene una tradicin en el uso de diversas sistemticas,
estando adems en continua prospeccin y evaluacin de las metodologas
existentes y de nueva aparicin en el mercado.
Tras un anlisis detallado de las diferentes opciones disponibles, se han
identificado algunos problemas ms comunes en este tipo de prcticas. Para
todos ellos, Telefnica del Per encontr que Seis Sigma ofrece soluciones
especficas, lo que ha sido uno de los determinantes de su implementacin final
en la empresa.
Para Telefnica del Per la calidad puede llegar a ser un negocio rentable, no
slo en la forma tradicional de mejora de los servicios y de la imagen exterior,
sino directamente con un fuerte impacto en la cuenta de resultados.
En esta decisin tambin influyeron los numerosos y conocidos xitos tras tres
aos de implementacin de la metodologa Seis Sigma en Telefnica de
Espaa. Es as como en marzo del 2004 se inici en Telefnica del Per un
proceso de cambio de filosofa, a la filosofa de gestin Seis Sigma.
De esta forma Telefnica del Per asegura que ser competitivos en el mercado
es imprescindible para ser ms eficiente, pero no suficiente. La clave del xito

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Procesos y Tecnologa

de esta empresa moderna es que sabe hacia dnde debe dirigir todos sus
esfuerzos, hacia el cliente, y lo tiene presente en todo el momento.

Equipos de mejora en telefnica del Per

Todo el equipo de mejora recibi capacitacin en la metodologa Seis Sigma,
cada miembro en distinta profundidad dependiendo de su rol.
El Black Belt en Telefnica del Per utiliza el 100% de su tiempo en la
elaboracin de sus proyectos y son personas que se encontraban en el nivel de
gerentes o a veces hasta subgerentes. El Black Belt recibe una formacin en la
metodologa Seis Sigma de 4 semanas aproximadamente. Pero esta
capacitacin es intermitente, es decir, se les capacita 1 semana y ellos tienen
que volver al trabajo a aplicar lo que se haya aprendido, y as sucesivamente
hasta terminar el tiempo de capacitacin, tal y como lo sugieren los grandes
gurs involucrados con el tema.
Telefnica del Per cuenta con equipos de mejora de aproximadamente 18
personas por equipo, en dnde se encuentran personas de todas las sedes del
Per. Esto se hace con la finalidad que la solucin de mejora sea
implementada en todas las sedes del pas, ya que el involucramiento de estos
miembros del equipo garantizarn que la implantacin y seguimiento de la
mejora sea ejecutada correctamente.
En Telefnica del Per se considera un proyecto de nivel Black Belt si el
ahorro esperado supera los US$ 500 000 y el problema no tiene solucin
simple a la vista. Se considera un proyecto de nivel Green Belt si el ahorro
est del orden de US$ 150 000 US$350 000. Muchas veces los proyectos
Green Belt aparecen en el camino de la resolucin de los proyectos iniciales.
En Telefnica del Per se recomienda que los primeros proyectos realizados
por un Black Belt sean de su misma rea; los siguientes a realizar s podrn ser
problemas de otras distintas reas de la empresa.

Herramientas de mejora en Telefnica

En cada una de las fases de implementacin del sistema Seis Sigma en

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Procesos y Tecnologa

Telefnica del Per.

Etapa de Definir
- Mapeo del Proceso
- Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente)
- Matriz de priorizacin
Etapa de Medir
- DOE (Diseo de Experimentos)
- Anlisis de Correlacin
- AMS (Anlisis de Sistemas de Medida)
- Diagrama de Pareto
Etapa de Analizar
- Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa)
- Diagrama de Pareto
- Matriz de Severidad vs Ocurrencia
Etapa de Mejorar
- Matriz de Soluciones
- AMFE (Anlisis de Modo de Fallas)

Proyectos ms importantes
Reduccin del tiempo de espera en la atencin de clientes de las oficinas
comerciales de 22 minutos a 12 minutos.
Esto signific un enorme aumento de la satisfaccin del cliente. Este
proyecto increment la mejora del nivel sigma de calidad de 3,4 sigma a 4,6
sigmas.
En la etapa de medir, se determin que el cliente peruano tolera la espera
de 12 minutos.

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Procesos y Tecnologa

Reduccin de la devolucin de los equipos Speedy de 22% a 11%.

Este proyecto aparte de lograr un significativo aumento de la satisfaccin del
cliente, implic un ahorro de los costos de calidad. Finalmente hubo un
balance positivo, al cabo de tan slo 2 meses de la mejora implantada los
ahorros llegaban los US$ 200 000.

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2. AMERICAN EXPRESS

Descripcin

American Express Company, comnmente conocida como Amex, es una

institucin financiera con sede en Nueva York; cuenta con ms de 1.700 oficinas
en ms de 130 pases en todo el mundo. Esta colocada en el nmero 95 en el
ranking mundial de las compaas ms grandes. Entre sus servicios se
encuentran las tarjetas de crdito, los cheques de viajes, seguros, servicios de
bolsa y banca en lnea; estos dos ltimos supervisados por el American
Express Bank.

Inicios
American Express comenz su viaje Six Sigma con una iniciativa piloto a finales de
1998.Despus de que el piloto inicial del programa se extendi lentamente a otras
unidades de negocio. En el 2001, Six Sigma se convirti en parte de la iniciativa Global
Reingeniera y comenz a integrarse ms en la empresa. Six Sigma fue responsable de
casi la mitad de los beneficios de la reingeniera de las actividades en American
Express.

Ahorros y Beneficios
La empresa se centro es hacer en hacer procesos centrales mas eficientes
al reducir costos y aumentar la calidad.
Se aplica Six Sigma para mejorar la calidad y la productividad en los
procesos de negocio clave y eliminar errores costosos.
La reingeniera ha jugado un papel clave en la mejora de los mrgenes de
beneficio y la liberacin de recursos para invertir en el crecimiento. Se ha
entregado ms de $ 1 mil millones en beneficios de reingeniera, por cuarto
aos consecutivos.
El margen antes de impuestos mejor a 17,0 por ciento desde 16,4 por
ciento hace un ao.

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Procesos y Tecnologa

Se ha ampliado significativamente Six Sigma en toda la compaa, no slo

se est utilizando para reducir los errores en los procesos existentes,
tambin est

aplicando en el desarrollo de productos de calidad de

construccin desde el principio.

Uno de los objetivos de la empresa es entregar $ 1 billn en la mejora, por
encima y ms all de los $ 2 mil millones ms hemos entregado durante los
ltimos dos aos.
Desde este lanzamiento en American Express, se ha aumentado
constantemente el nmero de empleados formados en las herramientas y
principios de Six Sigma. Adems de los errores de fijacin dentro de los
procesos, tambin se aplica para el diseo y desarrollo de productos con el
fin de construir la calidad desde el principio.

American Express: Vemos Six Sigma como un elemento importante de

nuestro compromiso permanente con la calidad de servicio y proporcionar a
nuestros clientes con experiencias que continuamente cumplen y superan
sus expectativas.

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3. FERREYROS S.A.

Informacin sobre la empresa

Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeo grupo de socios fundaron en 1922 la

empresa Enrique Ferreyros y Ca, la cual se dedic en sus primeros aos de
operacin a la comercializacin de productos de consumo masivo, atendiendo
al mercado de abarrotes.
Veinte aos ms tarde la empresa experimenta un giro trascendental, cuando
toma la decisin de asumir la representacin de Caterpillar Tractor Co. en el
Per. A partir de este momento la compaa empieza a incursionar en nuevos
negocios y a redefinir su cartera de clientes, marcando as el futuro desarrollo
de toda la organizacin.
Dos dcadas despus, otras lneas de mquinas y equipos como Massey
Ferguson le encomiendan su representacin, sumndose a esta ms adelante
marcas como Ingersoll Rand, Chevrolet, Kenworth y otras.
En 1996, la empresa modifica su antigua razn social por la de Ferreyros S.A.,
como parte de un proceso de modernizacin a fin de reflejar la nueva
estructura accionaria.

Como nace la idea de aplicar Seis Sigma

Las necesidades de los clientes constituyen para Ferreyros el punto de partida
para un trabajo eficiente y de calidad. En la bsqueda permanente de
soluciones rpidas y competitivas, la empresa ha puesto en marcha el
programa Seis Sigma, orientado precisamente a determinar lo que el cliente
quiere y a elaborar un plan estratgico para atender dicha demanda de forma
adecuada.
Augusto Ayesta, Gerente Seis Sigma Master Black Belt y responsable
institucional de Seis Sigma en Ferreyros, explic que la iniciativa de adoptar el
programa Seis Sigma naci de
Caterpillar, principal socio comercial de Ferreyros. Caterpillar lo adecu y aplic
primero a nivel interno, durante los aos 2000 y 2001 y a partir del 2002
comenz a aplicarlo en algunos distribuidores piloto y proveedores. Ferreyros

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Procesos y Tecnologa

fue uno de los primeros distribuidores en el mundo en llevar a cabo dicho

programa.
"Desde el punto de vista tcnico, este programa se basa en el anlisis de los
procesos, la informacin y la mejora; desde el punto de vista del cliente, est
orientado a resolver sus necesidades; primero a conocerlas, para saber cules
son las oportunidades de mejora en los productos o servicios que brindamos.
El objetivo es que nuestro trabajo est libre de defectos", refiri el ejecutivo.
Precis que una vez que se conoce cules son las necesidad del cliente, qu
productos o qu servicios le interesan, se analiza la informacin, obtenida a
travs de encuestas o de la propia percepcin de los empleados y vendedores,
se analizan los procesos que impactan en estos requerimientos y se
establecen proyectos para mejorar los problemas que se han detectado.
"El programa fue lanzado en febrero del 2003, en esa primera ola de
proyectos se desarrollaron cinco; en la segunda mitad del mismo ao los
proyectos atendidos llegaron a ser diez, agreg.
Se recuerda mucho las palabras del Sr. Tito Otero, lder ejecutivo, cuando
paralelamente a la implantacin del sistema Seis Sigma se celebraban los 80
aos de la empresa. "Estos 80 aos significan un umbral para Ferreyros y uno
de los factores que nos van a permitir ser considerados la mejor empresa del
Per, es el programa Seis Sigma", destac aquel alto ejecutivo.
"El objetivo final de este programa es contar con un cliente ms satisfecho y
ms motivado a seguir contando con Ferreyros. Asimismo, vamos a ser
capaces de reducir nuestros costos, mediante procesos y sistemas ms
eficientes", seal Ayesta, para luego indicar que tambin los empleados y
trabajadores se sienten mejor con la labor que realizan, porque van
descubriendo que su trabajo es cada vez ms productivo.

Equipos de mejora de Ferreyros

Actualmente existe 10 Black Belt que ocupan el 100% de su tiempo en el
desarrollo de proyectos Seis Sigma, estos debern realizar alrededor de 70
proyectos en el presente ao.
Se espera que dentro de los siguientes 3 aos el 3% de todo el personal de la
empresa sea un Black Belt. Los Black Belt son considerados en Ferreyros
como unos detectives de la investigacin que tambin tienen como funcin
verificar los datos que los miembros del equipo van presentando conforme se
desarrollan estos proyectos en el tiempo. Una caracterstica muy importante

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Procesos y Tecnologa

que debe poseer un Black Belt es el dominio avanzado de software como el

Vizio, Project Management y Minitab.
En estos equipos de mejora son multidisciplinarios, sin embargo debe haber
por lo menosuna persona que domine el proceso que se est tratando de
optimizar. Esto ayudar enormemente a la hora de seguir la metodologa que
encontrar la solucin para aumentar la satisfaccin del cliente y/o reducir los
costos de calidad.

Herramientas de mejora en Telefnica

DEFINIR
- Presentar Proyect Chart al inicio del proyecto.
MEDIR
- Medir para poder determinar luego si hubo xito o no en las mejoras
implantadas.
- Medir todo lo que se pueda medir y si no hay data, generarla.
ANALIZAR
- Averiguar la causa raz del problema.
MEJORAR
- Eliminar los ruidos externos e internos que puedan haber antes de iniciar
alguna mejora.
- Averiguar si la mejora es perjudicial para otros procesos (anlisis de
riesgos).
- Informar el plan de implementacin al Lder Ejecutivo.
- Hacer un piloto de solucin antes de implantar.
CONTROLAR
- Responsabilizar a los dueos de los procesos de la aplicacin de las
mejoras.
-

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Procesos y Tecnologa

Proyectos ms importantes
Estos equipos de mejora en Ferreyros estn en la capacidad de resolver
problemas que no tienen solucin aparente, sin embargo, poseen mucha data
disponible. Los proyectos ms importantes que se realizaron y significaron
mayor reduccin de costos y a la vez aumento en la satisfaccin del cliente
fueron:
Eliminar reparaciones del taller de mantenimiento.
Incrementar ventas de oficina comercial en Arequipa
Reduccin de fallas de maquinaria rentada.

Estos proyectos han hecho que la calidad en nivel sigma pase de 3,6 sigma a
4,2 sigma.
Ferreyros acepta que hubo mucha resistencia durante los inicios de Seis
Sigma, pero luego los resultados hicieron que los escpticos cambiaran de
posicin frente a esta metodologa.
Se acepta tambin que se desarrollan todo tipo de proyectos. Hay buenos,
malos y regulares. Si buscamos la perfeccin, debemos ser tolerantes al
fallo afirm finalmente el Sr. Ayesta.

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4. BHP BILLITON TINTAYA S.A.

Informacin sobre la empresa

Tintaya, un productor de concentrado y ctodo de cobre, se encuentra en la

provincia Espinar, a aproximadamente 260 kilmetros de Cuzco y Arequipa, a
4100 metros sobre el nivel del mar. Originalmente propiedad del Estado del
Per, el depsito empez su produccin en 1985. La produccin actual de
cobre es de 86.000 toneladas de cobre en concentrado por ao. Desde el foso
a cielo abierto que contiene mineral sulfuro de cobre, se extrae concentrado de
cobre por medio de un proceso de flotacin. Luego el concentrado se
transporta al puerto de Matarani donde se embarca a los mercados de todo el
mundo. Un proyecto de ampliacin de xidos con valor de US $138.2 millones
se desarroll y logr empezar la produccin comercial en junio del 2002. La
planta de xidos es una instalacin SX/EW de lixiviacin de cobre para el
procesamiento de reservas de xido. La planta de xido producir de 34.000
toneladas de ctodo de cobre por ao.

Los equipos de mejora en BHP Billiton Tintaya S.A.

El equipo de mejora Seis Sigma en Tintaya difiere levemente respecto a las
denominaciones de los miembros que lo conforman. En Tintaya tambin
existen lo que ellos denominan Yellow Belts y White Belts. Cuyas funciones son
las siguientes:
Yellow Belts.- son los puntos estrella de los equipos de trabajo cuando una
idea de mejora tiene oportunidad de llevarse a cabo. La idea es que tengan
contacto directo con los Green Belt y los Black Belt y mostrarn el camino al
grupo.
White Belts.- se les brinda un conocimiento general de Seis Sigma para que
den ideas de mejoras, como por ejemplo al momento de realizar los
brainstorming. Su cargo est al nivel de operarios y empleados.

Profesor: Luis Tarmeo

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Procesos y Tecnologa

En BHP Billiton Tintaya la evaluacin y calificacin de los proyectos

implementados en toda la empresa minera estn a cargo del equipo Seis
Sigma, liderado por Juan Carlos Montjoy.

Seis Sigma en la actualidad en Tintaya:

En el ao fiscal 2004, se dirigi la implementacin de Six Sigma desde el
Cmite Ejecutivo, demostrando que Tintaya BHP Billiton es una empresa
comprometida con Seis Sigma. El CSG (Customer Sector Group) promociona
el programa en las instalaciones. Quieren aumentar la tasa de mejoras y
asegurarse que los efectos de los proyectos exitosos se difundan a travs del
CSG y al resto de BHP Billiton. En la actualidad afirman que tienen una gran
cantidad de datos por todas partes. Sin embargo, desean anticiparse al
momento en que puedan decir con orgullo que BHP Billiton no slo es rica en
datos sino que su rpida ejecucin de proyectos de perfeccionamiento se basa
en que todo su personal convierta los datos en informacin significativa y luego
en accin.
En Tintaya se busca que todos asuman el desafo mayor de apoyar a todos los
Jefes de Proyectos y Dueos de Proceso en las instalaciones que han
solicitado tener ms ingerencia en las actividades de Seis Sigma. Asimismo,
desean ver que se aprenda de los proyectos del resto de la Compaa para que
no desperdicien su tiempo inventando una vieja solucin. Necesitan ubicar,
mejorar e implementar activamente las ideas de otros, y sentirse orgullosos
cuando otros hacen lo mismo con sus soluciones!

Profesor: Luis Tarmeo

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