LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

DEFINICIN
UN EQUIPO DE TRABAJO ES UN CONJUNTO DE PERSONAS QUE COORDINADAS POR
UNA DE ELLAS, TRABAJAN CON APOYO MUTUO Y COORDINACIN PARA LOGRAR UN
OBJETIVO COMN.
El rol que la persona tiene dentro de un equipo de trabajo es un rol funcional asignado a la
tarea que desempea en relacin con los otros miembros del equipo. En un equipo de trabajo
cada persona se hace cargo de una parte diferente del trabajo total y cada una de ellas asume
la resonsabilidad por el xito del conjunto.
Normas: Vnculos de unin de los roles. Las normas ms importantes son las no escritas, las
que estn en el ambiente: Modos de dirigirse unos a otros, de transmitir la informacin,
proporcin de mensajes verbales y no escritos, etc..
Estructura Interna: interaccin afectiva y socioemocional. Se trata de los sentimientos,
reacciones ante los otros, fuertemente relacionados con el psiquismo humano y las
interacciones psquicas entre unos y otros.
Estructura externa: Observable en el modo de hacer la tarea, la actividad y el ambiente. Las
condiciones de trabajo del equipo son muy importantes y fcilmente modificables (no siempre
a mejor).
Estructura formal: estructura jerrquica, organizada, funcional, de carcter obligatorio. En
este aspecto, ocupa un lugar importante el tipo de equipo del que se trate: comisin, grupo de
reflexin, departamento, rea,..., para los que la estructura formal es diferente y est
claramente delimitada.
Estructura informal: Surge espontneamente, y no sigue cauces predeterminados ni
impuestos.
Dentro de los equipos podemos encontrarnos el denominado equipo de alto rendimiento, que
no es ms que un equipo altamente organizado y orientado hacia la consecucin de una tarea
comn. Este equipo lo compone un nmero reducido de personas, que adoptan roles de
flexibilidad y que disponen de habilidades para gestionar, con xito, sus relaciones
interpersonales.
Esta ltima idea de equipo implica realizar una tarea en comn y mantener un vnculo
interpersonal, una finalidad y una organizacin. No se concibe un equipo de 1.000 personas;
es la caracterstica de pequeo grupo ( o, al menos, grupo limitado) la que da propiedad al
concepto de equipo.
Las caractersticas ms importantes de un equipo de alto rendimiento son las siguientes:
o

La existencia de metas claras y explcitas.

Coherencia entre las metas y los fines de la organizacin.

Sistemas de reconocimiento del trabajo bien hecho establecidos por la

organizacin.

Considerable grado de autonoma.

Estabilidad en el tiempo.

Integracin expresa de dicho equipo en la estructura organizativa.

Capacidad de autodisolucin, si es necesario.

Un equipo de alto rendimiento puede darse en cualquier actividad humana en la que se trabaje
en grupo. Dicho de otro modo: equipos de alto rendimiento, equipos excelentes, podemos
serlo todos: desde un crculo de calidad en la empresa, hasta la tuna de una facultad; desde
un servicio mdico, hasta un equipo de gimnasia rtmica.
El equipo de trabajo no es tanto un punto de partida como uno de llegada: se llega a ser
equipo excelente slo si se trabaja continuamente en las metas, las tareas, los procedimientos
y las formas de interdependencia. Es decir, si nos hacemos permanentemente la pregunta,
cmo lo estamos haciendo?. No es fcil llegar a ser un equipo excelente. Exige un cambio en
las formas de percibir, de pensar, sentir y comportarse de todos sus integrantes; tambin su
de su responsable. Para transformar un equipo conlleva un cambio en el modo de ejercer la
direccin por parte del lder o responsable del mismo.
Un lder o jefe de equipo tiene llevar adelante las siguientes tareas para hacer de su grupo un
equipo eficaz.
Comenzar
Conseguir informacin
Dar informacin
Clarificar
Elaborar
Llegar a una decisin
Resumir
Comenzar. Alguien debe dar el primer paso, dar la orden de salida, realizar la pregunta o la
afirmacin que permita iniciar una dinmica colaboradora.
Conseguir informacin: todos los miembros de un equipo deben buscar la informacin
necesaria para realizar adecuadamente las tareas. Los que tienen ms experiencia y
conocimientos deben ayudar a los ms nuevos e inexperimentados.
Dar informacin: El jefe de equipo por su nivel puede contar con ms informacin que debe
compartir en gran parte o en su totalidad con el resto de los miembros del equipo. Los distintos
componentes del equipo deben informar de sus conocimientos, opiniones, preferencias,
preocupaciones, miedos, esperanzas...El conocimiento es poder cuando se comparte.
Clarificar: Las informaciones o los datos reunidos puede que no estn suficientemente
claros, desde el jefe de equipo hasta el ltimo componente del mismo se esforzarn por ganar
claridad en las ideas. La tcnica de preguntas puede ser un buen camino para llegar a la
claridad.
Elaborar: Analizar los datos reunidos, esquematizarlos, clasificarlos, prever las
consecuencias.

 Llegar a un decisin a travs de las aportaciones de los miembros de un equipo. Debatir,

pensar, generar opciones. Tener un sistema para llegar a las decisiones en el que todos estn
de acuerdo.
Resumir: un equipo necesita saber hasta dnde ha llegado, dnde est y cmo debe
ponerse en marcha y acelerar o abandonar, si es preciso.
CONDICIONES PARA PONERSE A TRABAJAR EN EQUIPO
Trabajar en equipo supone por parte de las personas que se involucran en esta tarea.

Conciencia de equipo

Actitud vigilante

Autoconcepto adecuado

Conciencia de equipo

El trabajo en equipo no tiene sentido sin el componente actitudinal, es decir hay que creer
firmemente que trabajar en equipo puede reportar muchas ms ventajas que trabajar
individualmente. Por este motivo, es necesario ser consciente de la importancia que tiene dar
opiniones y enriquecer el trabajo de los dems mediante aportaciones propias y para lograrlo,
el papel del lder es esencial para conducir al grupo hacia ser equipo

Actitud vigilante

Trabajar con otros lleva aparejado el riesgo de provocar, voluntaria o involuntariamente,

distorsiones de la comunicacin, malentendidos, roces,..., conflictos, en definitiva, propios de
todo encuentro con los dems. Por tanto, cuando se trabaja en equipo, debe procederse con
sumo cuidado, por si saltan las inevitables chispas fruto de una relacin interpersonal.
El lder / coordinador de equipo debe ir conduciendo al equipo para que ste sortee las
dificultades que puedan presentarse a lo largo de su recorrido tanto en la tarea de trabajo
como en la interaccin social.

Autoconcepto adecuado

La participacin en un equipo de trabajo requiere de una sana visin de uno mismo. La actitud
personal est claramente relacionada con la autoestima, la asertividad y las capacidades de
autoafirmacin.
La autoafirmacin nos ayuda expresar clara y firmemente lo que hay en nosotros.
Claramente. Con mucha frecuencia, ante la falta de autodominio, reaccionamos ms que
actuamos. Ante las diferencias con un superior no somos capaces de tranquilizarnos y
analizar la situacin con rigor y objetividad, ni de dejar de lado todo atisbo de amargura y
agresividad.
Eficazmente: Ser eficaces socialmente equivales a ser comprendidos y respetados. En el
trabajo en equipo, los individuos con un autoconcepto adecuado sabrn presentar sus
opiniones y argumentos sin chocar con el resto del grupo, o lo que es ms importante: dar y
recibir crticas, base de todo trabajo en equipo.
Qu entendemos por un autoconcepto adecuado?

Se define el autoconcepto como la construccin de la imagen que cada uno hace de s

mismo, matizada por la opinin de los dems sobre uno mismo.
El autoconcepto se va construyendo desde la primera infancia y durante toda la vida, adems
de estar inseparablemente unido al desarrollo de la autoestima, la autonoma y el autocontrol.
La principal virtud del autoconcepto deber ser el equilibrio. Se debe considerar que tener una
imagen exagerada sobre uno mismo puede ser tan desafortunado como presentar un
autoconcepto excesivamente limitador o paralizante.
Las personas que tienen un adecuado autoconcepto renen las siguientes condiciones:

Aceptan sus sentimientos tal y como son.

Confan en su propia habilidad para poner en marcha nuevas acciones

Piden ayuda cuando les resulta necesario porque se sienten aceptados, apoyados y
escuchados por los dems.

Se plantean expectativas realistas de lo que pueden conseguir.

Se marcan metas posibles.

Son capaces de aceptar resultados positivos y negativos.

Aprenden de sus acciones.

Los compaeros, los formadores, los amigos, la familia extensa y en particular el ncleo
familiar, colaboran a diario con la formacin del autoconcepto de cada uno de nosotros.
Cmo mejorar el autoconcepto en los colaboradores
Colaborar con la construccin de un equilibrado autoconcepto tiene que ver con el desarrollo
de estrategias afectivas:
Los lderes que:

Demuestran afecto tanto verbalmente como a travs del contacto fsico.

Practican el halago bien medido y concreto.

Practican la expresin de emociones negativas, correctas y controladas.

Hacen crticas constructivas

Buscan soluciones con sus colaboradores ante los problemas.

Negocian, escuchando sus puntos de vista y aceptndolos.

Proponen a sus colaboradores retos posibles y adecuados.

Estimulan su imaginacin y apoyan sus iniciativas.

Facilitan que el colaborador se sienta importante y valorado, ayudndole a distinguir aquellas

facetas de su comportamiento que son deseables y otras que debe cambiar.
As mismo se sugiere evitar:

Expresar emociones negativas acerca de el/ella en presencia de otras personas.

Hacer comentarios que desacrediten o daen la imagen del colaborador

Hacer comparaciones con otras personas en perjuicio del interlocutor.

Drselo todo hecho, ya que el esfuerzo, si es adecuado, aumenta la percepcin

personal de xito.

LAS NORMAS COMO PASO NECESARIO EN LA ORGANIZACIN DE UN EQUIPO DE

TRABAJO
La funcin que el lder/coordinador cumple en el modelado de comportamientos para la
conformacin de un equipo de trabajo operativo tiene un innegable papel socializador.
El lder con su actitud transmite valores, genera hbitos e invita a la relacin con el entorno
determinada.
La vida de cualquier grupo social se organiza en torno a unas normas que rigen el
comportamiento de los individuos y del grupo en general. La sociedad organiza la convivencia
en torno a unas leyes o pautas sobre el comportamiento. Sin embargo, no todas las normas se
instauran de forma explcita, sino que tambin existen unas normas implcitamente aceptadas
por la sociedad que no estn pautadas. Son stas las que presentan mayor dificultad y se
prestan a confusin, por lo que siempre es recomendable para cualquier grupo, clarificarlas y
sugerir cmo llevarlas a cabo.
Las normas son criterios que indican a una persona qu , cmo y cundo debe realizar
una accin o tarea. Son , por tanto, una sugerencia de cambio de comportamiento que
implica una consecuencias positivas en caso de cumplimiento y unas negativas en caso de su
incumplimiento y que refleja los valores y actitudes vitales de quien pone la norma.
Todos los individuos desarrollan hbitos de alguna clase. Esos hbitos son pautas de
comportamiento recurrente. Muy frecuentemente, el individuo es muy celoso de sus propios
hbitos, ya que forman parte de s mismo y de su intimidad o costumbres. Cuando los equipos
desarrollan hbitos, se dice que han instituido una norma en el grupo, en estos casos, suelen
ser normas no escritas y a menudo implcitas.
Las normas implcitas a veces son tan o ms importantes que las explicitas, sin embargo, son
menos objetivables y estn muy sujetas a actitudes y reacciones emocionales no siempre muy
operativas en la prctica. Por ese motivo es importante orientar al grupo hacia la elaboracin
de normas explicitas y la disminucin de las implcitas.
Una norma debe tratar de ponerse en un clima de acuerdo e implica un esfuerzo por ambas
partes.
La puesta en marcha de normas en grupo debe tomarse como un proceso cuasieducativo y de
aprendizaje en el que la coherencia entre las mismas contribuir a la generacin de valores y
actitudes grupales y de la organizacin.
Las normas se establecen para ser respetadas. Los principios en los que se sustentan estn
claramente asociados a los mencionados anteriormente en el ejercicio de la autoridad: el
realismo, la claridad, la consistencia y la coherencia.

En primer lugar, las normas deben ser realistas, es decir, han de ser posibles de cumplir, y
estar ajustadas a la realidad, adaptadas a la edad, habilidades, personalidad, al perfil del
equipo, etc.
En segundo lugar, las normas deben ser claras. Uno no puede cumplir indicaciones que no
entiende, ni puede hacer cumplir normas cuya importancia no se ha parado a valorar, por eso
han de ser comprensibles y estar muy claras.
Las personas deben saber exactamente que se espera de ellos. Tambin deben conocer el
grado de importancia de a cada norma y qu clase de consecuencias pueden esperar en caso
de no cumplirlas.
En tercer lugar, las normas tienen que ser consistentes. Su aplicacin debe ser
aproximadamente la misma independientemente del estado de nimo, de la presencia de otra
persona, de las ocupaciones de ese momento. Es necesario tener clara la importancia que se
le da a cada una de las normas ya que esto ayuda a ser consistentes.
Por ltimo, las normas deben ser coherentes entre s. Los distintos miembros de una
organizacin tiene diferentes funciones, responsabilidad en la toma de decisiones y esto
requiere una adecuacin de la norma al rol dentro de la organizacin.
En muchas ocasiones los problemas de disciplina tienen su origen en unas normas confusas.
En este sentido se van a considerar al menos tres grupos de normas:

Fundamentales: Tienen que ser pocas, extremadamente claras, poco matizables en

funcin de las circunstancias y de cumplimiento obligado e innegociable.

Importantes: Deben ser tambin poco numerosas y muy claras, pero son ms
matizables en funcin de las circunstancias. Si bien su cumplimiento global debe ser
inevitable, algunos aspectos pueden negociarse.

Accesorias: Regulan los aspectos ms circunstanciales de la vida domstica. En

muchas ocasiones pueden negociarse sin afectar gravemente al funcionamiento de la
organizacin.

- FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE UN EQUIPO

Un equipo no puede funcionar ni mantenerse si cada uno de sus miembros no participa en lo
que algunos expertos han denominado funciones de mantenimiento. Veamos algunas de
estas funciones:

La confianza es lo primero

Lo que cuenta es el xito del equipo

El estilo colaborador gana

Armonizar / enfrentar

Pasa lista

Promover un clima de igualdad de oportunidades

Tamao de los grupos

Establecer estandards

Alentar

La confianza es lo primero: cuando la gente trabaja en comn se comparte mucha informacin

confidencial y delicada. Sigamos la regla de que lo se dialoga en la sala, se queda en la sala.
Descubramos lo que nuestros compaeros tienen de bueno, no critiquemos. Todos tenemos
los pies de barro, busquemos lo que nos une y no lo que nos separa.
Lo que cuenta es el xito del equipo: para ello hay que fomentar y no frustrar. El acuerdo total
no es necesario, ni si quiera deseable. Pero el espritu de grupo s. Hay que apoyar
prioridades de grupo no las prioridades individuales.
El estilo colaborador gana: Formamos parte de una red multidisciplinar en la que cada uno
tiene una responsabilidad y una tarea. Todos en una red somos importantes. Un solo roto, una
sola conexin mal soldada anula los efectos de la red. El compromiso de todos por la tarea es
lo que logra los resultados ptimos.
Armonizar/enfrentar: Si cada uno siente entusiasmo por su trabajo, cree en lo que hace y
promueve sus ideas con entusiasmo, sus sentimientos sern ms intensos y el inters por lo
que ocurre aumentar. Las emociones fuertes al entrar en la vida de los equipos pueden
originar choques
.- DIMENSIONES DE UN GRUPO EFICAZ
La eficacia de un grupo puede radicar en el cumplimiento de siete puntos imprescindibles para
un desarrollo exitoso de ese grupo o equipo en el logro de sus objetivos.
Estos puntos son.

Intercomunicacin

Objetividad en su funcionamiento

Todos los miembros son responsables de

Buena cohesin

Utilizar la capacidad creativa de todos

Detectar y controlar etapas

Integrar

Intercomunicacin. Deber haber una fluidez en la comunicacin entre todos los

miembros de una organizacin, ya sea en el plano vertical u horizontal, entre
subordinados o con los superiores y viceversa. Ya hemos visto que la falta de
comunicacin es el origen de la mayora de los problemas que pueden surgir dentro
del grupo.

Objetividad en su funcionamiento. Para lograr el xito no se debe distraer la mirada

acerca de lo que verdaderamente conduce al bien comn, an a pesar de un
detrimento del xito personal. Ese enfoque nos llevar al esmero en conseguir juntos
el gran bien para todos que dejar de lado lo posibles egocentrismos de algunos.

Todos los miembros son responsables de...

Compartir el liderazgo, entendiendo el liderazgo como capacidad de influjo de decisiones.

Todo grupo humano precisa el liderazgo si quiere alcanzar resultados. Cada cual puede
compartir el liderato con sus aportaciones, trabajo y originalidades.
Comprender necesidades y estilo de participacin. Ponerse en el lugar de los otros para
comprender puntos de vista, sus maneras de proceder, ...
Distinguir la aportacin de cada miembro y sus caractersticas personales, para valorar el
esfuerzo de cada uno, respetarle, etc.

Buena cohesin. Es necesaria para asimilar nuevas ideas, para aceptar nuevos
miembros, para mantener objetivos a largo plazo, para aprender del xito y del
fracaso, para establecer objetivos realistas, para usar constructivamente los conflictos.

Utilizar la capacidad creativa de todos. Romper con la rutina podra ser el acicate
para obtener un estruendoso xito en el grupo y en la organizacin donde estamos
integrados. Aprovechar el gran potencial que significa las ideas de cambio y mejora de
todos los componentes puede llegar a ser un enriquecimiento sin precedentes.

Detectar y controlar etapas. Dosificar tareas, graduarlas en fases de alcance

inmediato y realista puede ser una buena estrategia para lograr los objetivos
propuestos. La estratificacin en las etapas har que sean ms fciles de controlar
todos los elementos intervinientes en el proceso.

Integrar. Cohesionar, involucrar, infundir responsabilidades a todos para el logro del

bien comn final que se pretende.

- VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EQUIPO

Trabajando en equipo se cumplen muchas y variadas funciones, no slo para la organizacin,
sino tambin para los propios componentes.
Algunas de las VENTAJAS son las siguientes:
Se distribuye el trabajo y las tareas en funcin de las habilidades y responsabilidades
Se dirige y se supervisa el trabajo por parte de un coordinador, as nos aseguramos que las
tareas asignadas se van cumpliendo.
Se solucionan problemas. Al estar formados los equipos por varias personas, cada uno de
ellos podr aportar su visin personal, encontrando probablemente, ms vas para atajar el
problema, e incluso puede haber algn miembro que tenga una especial capacidad para
resolverlos.
Se toman decisiones. Este punto al igual que el anterior, se basa en la posibilidad de
encontrar opiniones y puntos de vista diferentes a los nuestros, lo cual determina que, ante un
abanico de posibilidades, podamos tomar por consenso la decisin ms adecuada.
Se recaba y se transmite la informacin. En primer lugar buscando la informacin que
necesitamos por distintos cauces y, en segundo lugar, proporcionndosela a todas aquellas
personas que deban o quieran conocerla.
Se ponen a prueba o se da validez a aquellas decisiones que se toman dentro o fuera del
equipo y afectan a ste o a su labor directamente.

 Se enlaza y se coordinan las distintas secciones, estructuras o reas que conforman la

organizacin.
Se fomenta la participacin y el compromiso de los miembros del equipo, ya que una
decisin tomada por ellos, intentarn llevarla a cabo, puesto que les afecta directamente y el
no cumplirla pondra en entre dicho su capacidad.
Se negocian y se resuelven conflictos que surgen, por ejemplo, entre los trabajadores y la
empresa.
Trabajar en equipo tambin tiene una serie de INCONVENIENTES, que si no son tan
determinantes como las ventajas, hay que tener en cuenta. Se comentan los que aparecen a
continuacin.
El trabajo se realiza con mayor lentitud debido fundamentalmente a que la toma de
decisiones y de acciones a desempear se han de consensuar.
El miedo que tienen las personas tmidas de expresar opiniones.
La manipulacin que una o varias personas del grupo pueden hacer en el mismo.
La falta de comunicacin o de conocimiento entre los componentes, con la que se origina,
en la mayora de los casos, numerosos malentendidos.
Una inadecuada coordinacin del equipo de trabajo. Si el responsable no realiza bien su
tarea el equipo no funcionar, es decir, no se vern logros despus del esfuerzo realizado por
sus componentes, producindose la desmotivacin de stos y como consecuencia el rechazo
a trabajar de forma similar en otra ocasin.
El conformismo y el dejarse llevar por el resto del equipo reduce las opiniones y las ideas
crticas.
La reduccin del esfuerzo individual, que puede ser de carcter generalizado en el equipo, o
centrarse en una persona. Nos referimos, por supuesto, al escaqueador o escaqueadota
oficiales del grupo.
SI DETECTAMOS ALGUNO DE ESTOS FACTORES EN NUESTRO EQUIPO DE TRABAJO
DEBEMOS INTENTAR POR TODOS LOS MEDIOS UNA PRONTA SOLUCIN, ATAJANDO
EL PROBLEMA DESDE SU RAZ, SLO AS VOLVEREMOS A ENCAUZAR UN GRUPO.

La presente investigacin (ex post facto transversal descriptiva) tiene como objetivo principal conocer la
actitud de personas mayores de 18 aos de ambos gneros acerca del estudio exploratorio sobre el trabajo en
equipo. Para ello se recolectar informacin a travs de una escala tipo Likert, la cual estar dirigida a un total
de 100 jueces (50 de una primera aplicacin y 50 posteriores a la t de student). La metodologa de
administracin de tal instrumento es de corte monitoreado y personalizado. Los resultados estn orientados a
una representacin cuantitativa y cualitativa; siendo ellos de alto inters y anlisis.
Palabras claves: P1.- Actitud, estudiantes, trabajo en equipo.
The present investigation (ex-post transverse fact descriptive) has as principal aim know the attitude of 18year-old major persons of both kinds brings over of the exploratory study on the teamwork. For it information
will gather across a scale type Likert, which will be directed a total of 100 judges (the first 50 of an application
and 50 later ones to the T of student). The methodology of administration of such an instrument is of court
monitored and personalized. The results are orientated to a quantitative and qualitative representation; being
they of high interest and analysis.

Introduccin
8.1.- Planteamiento del problema:
Cul es la actitud hacia el proceso del trabajo en equipo en organizaciones comerciales?
8.2.- Justificacin:
El motivo de la investigacin del estudio presente va ligado al inters por la importancia que tiene el trabajo en
equipo dentro del mbito laboral, debido a que ste es de gran importancia dentro de una empresa ya que
requiere mucho del mismo, y tambin le permite a la persona trabajar ms fcil ya que recibe la ayuda de
otras personas.
"El xito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma
eficaz en equipo". Margerison.
En un artculo de "Copyright" nos comenta las diferencias de una empresa que ha llevado capacitacin a sus
trabajadores para el trabajo en equipo, los grandes incrementos que se dieron durante el ao pasado llevando
el lema de "Magic Jonson". "No preguntes qu pueden hacer por ti tus compaeros de equipo. Pregunta lo
que puedes hacer t por ellos".
8.3.- Objetivo:
1.- Conocer la opinin de la muestra en relacin al proceso organizacional del trabajo en equipo.

Marco terico
El trabajar en equipo es muy importante tanto a nivel escolar as como en las organizaciones comerciales, ya
que por medio de ste se puede trabajar ms fcil y eficazmente porque de esta manera las personas
involucradas aportan sus puntos de vista y sus habilidades para lograr un buen trabajo en el que se
comprometen para llegar a una meta en comn.
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de
sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un
equipo de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas
propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se
asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo es un
esfuerzo comn, es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de
las aportaciones de cada una de ellas. Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de
trabajo.
La definicin de trabajo en equipo la podemos encontrar ms delante (ver punto 9.2).
9.1.- Antecedentes sobre el trabajo en equipo.

En la antigedad se crea que el hombre era un animal muy similar al simio, que viva en manadas, o grupos
sociales como les llamaramos ahora, esta era una tctica vital para la supervivencia, en esos tiempos que
aun tenamos depredadores naturales, se cree que al igual que ahora en algunas manadas de animales
exista una especie de lder o macho alfa, que era como el que las llevaba en el grupo, bueno tambin dentro
del grupo existan distintas labores que eran distribuidas por los miembros de la manada, lo que garantizaba
que estuviera todo dispuesto para poder sobrevivir, de que servira que un guerrero estuviera preocupado de
su cra, dejara de lado su labor y no la sabra cumplir de todo bien, por eso se crearon especializaciones,
donde cada uno cumpla un rol en la manada.
Los equipos de trabajo evolucionan segn las necesidades del mercado y la demanda existente (Jean
Villalobos).
http://jeanvillalobos.bligoo.com/content/view/106731/Trabajo-en-Equipo.html
En la historia reciente el proyecto que representa el mejor ejemplo de lo que es "Trabajo en Equipo" es la
experiencia de la NASA en el viaje de la "Tierra a la Luna" (1969). Este ejercicio no se ha vuelto a repetir con
el grado de precisin y ejecucin, que fue casi perfecto.
Una empresa puede tener varios proyectos interrelacionados con diferentes grupos trabajando en equipos.
Tambin puede tener un solo proyecto con toda la entidad trabajando en equipo.
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/032403efoque_trabajo_equipo.html
El trabajo en equipo puede ser muy efectivo para los involucrados en este ya que permite que haya
compaerismo (http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo) y puede dar muy buenos resultados; ya que
normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
9.2.- Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo
humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un
objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
"Katzenbach y K. Smith".
(http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml).
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta
los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a
dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las
barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los
integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
"Fainstein Hctor".
(http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml).
9.3.- Etapas de maduracin del trabajo en equipo.
En 1977, Tuckman y Jenson, propusieron un Modelo de maduracin de equipos en el que se nombraron 5
etapas distintas:
Formacin.- Esta etapa se caracteriza porque los miembros se basan en los comportamientos pasados. Los
participantes pueden estar confundidos respecto de por qu estn ah, y evitan tocar temas serios y expresar
sus sentimientos. Los miembros del equipo buscan una gua y direccin de parte del lder, evitan la
controversia y tratan de mantenerse a salvo.

Tormenta.- El equipo entra en la etapa de TORMENTA cuando empieza a tratar de encontrar la forma de conseguir la tarea para la cual se reunieron. Durante esta etapa puede haber fuertes conflictos y competencia.
Algunos integrantes sern hostiles y defensivos. Para poder salir de esta etapa, el equipo necesita adquirir
una mentalidad de solucin del problema.
Normativa.- Durante esta etapa el equipo se une. Finalmente se acuerdan los objetivos y metas. En esta
etapa se da el reconocimiento a la contribucin de cada individuo, as como sus habilidades de unin y
cohesin. Los miembros del equipo comparten sus sentimientos y dan retroalimentacin.
Desempeo.- En esta etapa el equipo se orienta tanto a la tarea como a la gente, y se vuelve mucho ms
innovador y creativo. La identificacin de los miembros del equipo es alta y la moral tambin. Los miembros
del equipo se organizan e innovan y experimentan soluciones.
Disolucin.- No todos los equipos llegan a la etapa de desempeo. Sin embargo, cuando s lo hacen, una vez
alcanzado el objetivo por el cual se form el equipo, ste entra en la etapa de DISOLUCIN. Los miembros
del equipo toman nuevos rumbos, con relaciones e identificacin altas, que tendrn efectos por algn tiempo
despus. Esta maduracin del equipo sucede en cada individuo por separado, en la interrelacin de unos con
otros, y en el equipo completo.
http://www.performance-mexico.com/docs/Trabajo_en_Equipo.pdf
9.4.- Beneficios.
Existen distintos beneficios que surgen al trabajar en equipo, a continuacin se mencionarn algunos de ellos:
Para los individuos
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las
decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo
y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo).
9.5.- Casos sobre el trabajo en equipo.
Uno de los casos sobre el trabajo en equipo se presenta a continuacin:
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades financieras
formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron
especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas
de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que
afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.
Otro ejemplo ms sencillo acerca de lo que es el trabajo en equipo lo podemos ver en los deportes, como en
el ftbol, bisbol, etc. en los cuales podemos identificar que es indispensable comprometerse con los dems
para poder salir adelante y siempre confiando en uno mismo y en los dems.
http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-1.htm

Metodologa

10.1.- Diseo: Ex post facto transversal descriptivo.

10.2.- Operacionalizacin de variables:
Variable independiente: Trabajo en equipo.
Variable dependiente: Actitud.
10.3.- Hiptesis:
En las empresas comerciales existe una actitud positiva hacia el trabajo en equipo.
10.4.- Sujetos: 50 denominados jueces. A continuacin se ilustra una tabla sobre las caractersticas de los
sujetos.
Cantidad

Gnero

Rango - edad

Mximo nivel de
estudios

Nacionalidad

50

30 H
20 M

18 - 50 aos

Indefinido

Mexicana

10.5.- Escenario: Empresa comercial dentro del rea metropolitana de Monterrey.

10.6.- Instrumentos: Lpices, hojas y escala Likert (ver anexo 1). Tal instrumento est constituido de 56
tems bajo la alternativa:
Muy de acuerdo, De acuerdo, En desacuerdo, Muy en desacuerdo.
Es importante mencionar que el instrumento cuenta con variables nominales y ordinales.
10.7.- Procedimiento: El siguiente ser desarrollado por etapas:
Etapa 1.- Diseo del anteproyecto (Tema, problema, objetivos, marco terico, metodologa, etc.).
Etapa 2.- Solicitud y autorizacin del maestro encargado de la materia para el desarrollo de la investigacin.
Etapa 3.- Diseo del instrumento (Escala Likert).
Etapa 4.- Aplicacin o administracin de la escala Likert a 50 sujetos denominados jueces.
Etapa 5.- Proceso de confiabilidad y validez de la escala Likert bajo la t de student.
Etapa 6.- Elaboracin de resultados.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos86/estudio-trabajo-equipo/estudio-trabajoequipo.shtml#ixzz3KbcJmrTA