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A Inovao

como

Alavanca

da

Sustentabilidade

A Inovao

Valorizao

das

Foras Armadas

Alavanca da Sustentabilidade e
Valorizao das Foras Armadas

como

Jorge Filipe Marques Moniz Crte-Real Andrade(*)


Coronel de Engenharia Tirocinado

ABSTRACT
This study aims to demonstrate: (i) how can innovation contribute to the
Armed Forces sustainability and their enhancement, (ii) and how to foster
innovation within the military organization.
Based on examples of contemporary history and of selected countries
we identify an innovation model, which may address the high uncertainty of
military environment and of its context, as well as the factors that block or
enhance innovation in the military organization.
Likewise, founded on lessons of contemporary history and guidance of
those selected countries we define the concepts of Armed Forces sustainability
and of their enhancement, as well as we identify some opportunities to improve
them through innovation.
Additionally, an analysis of supporting documentation, R&D projects and
activities, as well as of twelve interviews, demonstrates that innovation exists
in the national Armed Forces but its level of achievement can and should be
increased, given the existing potential.
Moreover, we identify current innovation weaknesses, taking into account
an analysis of supporting documentation, a survey to a population of 182 officers
and twelve interviews to experts working in the Armed Forces.
To address those weaknesses, we propose an innovation development model.
Keywords: Armed Forces; Innovation; Research and Development;
Enhancement.
(*)

Presidente da Direo do Centro de Investigao da Academia Militar e Chefe do Gabinete de Estudos e


Planeamento, Avaliao e Qualidade da Academia Militar (andrade.jfmmc@mail.exercito.pt ). Doutor em
Engenharia de Sistemas Apoio Deciso (2000) , Mestre em Construo Sistemas Periciais (1995) ,
ambos pelo Instituto Superior Tcnico, e Licenciado em Engenharia Militar (1986), pela Academia Militar.

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Proelium Revista Cientfica

da

Academia Militar

RESUMO
O presente estudo pretende demonstrar: (i) como pode a inovao nas
Foras Armadas contribuir para a sua sustentabilidade e valorizao; (ii) e como
fomentar a aplicao do potencial de inovao existente na instituio militar.
Neste sentido, identificado um modelo de inovao que se pode adequar
elevada incerteza do ambiente militar e da sua envolvente, assim como os
fatores, tangveis e intangveis, que bloqueiam ou que fomentam a inovao
neste meio, tendo por base exemplos da histria contempornea e de pases
selecionados.
Adicionalmente, caracterizada a sustentabilidade e valorizao das Foras
Armadas, assim como so identificadas as oportunidades de as melhorar atravs
da inovao, a partir de lies da histria contempornea e de orientaes de
pases selecionados.
Em resultado da anlise da documentao estruturante, dos projetos e das
atividades de I&D em curso, assim como de doze entrevistas efetuadas, comprovado que vai ocorrendo inovao relevante nas Foras Armadas nacionais,
e que o seu nvel de concretizao poder e dever ser aumentado, atendendo
s potencialidades existentes no seu seio.
So identificadas as atuais vulnerabilidades das Foras Armadas na implementao da inovao, tendo em conta uma anlise documentao estruturante,
ao inqurito realizado a um universo de 182 Oficiais dos trs Ramos e a doze
entrevistas efetuadas a especialistas ou a personalidades que desempenham
funes com ligao inovao nas Foras Armadas.
Para fazer face quelas vulnerabilidades, tirando partido das potencialidades
existentes, proposto um modelo de desenvolvimento da inovao.
Palavras-Chave: Foras Armadas; Inovao; Investigao e Desenvolvimento; Valorizao.
INTRODUO
The ability to innovate is the ability to adapt to an altered
environment, to learn, to evolve (Eggers & Singh, 2009: 6)

As Foras Armadas (FFAA) tm que se adaptar continuamente, tanto aos


mutveis contextos em que se inserem, como s expectativas da comunidade
que com elas interage, para que possam cumprir integralmente a sua misso. A
alternativa a esta indispensvel evoluo no a manuteno da atual condio,
mas antes uma inevitvel deteriorao de capacidades e qualidade das FFAA.

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A histria universal em geral, e a nacional em particular, demonstra que,


em diversas situaes, a inovao foi a razo da vantagem diferenciadora que
proporcionou o sucesso, mesmo quando o potencial de combate inicial era
desfavorvel.
Muitas vezes fizeram-no pela adoo e adaptao de processos e tecnologias j existentes, outras atravs da sua criao, desenvolvimento e posterior
integrao. Mas em ambos os casos, essas inovaes proporcionaram as evolues necessrias nos processos e recursos das FFAA para aumentarem as suas
capacidades e eficcia e, assim, alcanarem vantagens competitivas. Proporcionaram ainda um aumento da sua legitimidade, tanto pela renovao do seu
potencial e consequente desempenho, como pelos benefcios dessa renovao
na modernizao da sociedade.
Contudo, se outrora as FFAA lideravam o conhecimento e a inovao, que
eram posteriormente adotados pelo domnio civil, hoje, este que impulsiona
a mudana, tornando-as cada vez mais dependentes dos produtos comerciais e
das tecnologias disponveis.
Por outro lado, o atual ambiente estratgico, caracterizado pelo ritmo e
dimenso da mudana, assim como por novas ameaas e desafios, tem um
impacto sem precedentes nas organizaes, particularmente nas FFAA1, o que
incrementa a necessidade de se encontrarem alternativas inovadoras.
Os perodos mais frteis de inovao nas FFAA ocorreram quando o pas
estava na expectativa de enfrentar, ou se envolveu, num conflito de anormal
intensidade (Telo, 2005). Noutros momentos, a inovao geralmente acontece apesar, e no como resultado, do ambiente estabelecido. A inovao no
sistemtica, nem continuamente sustentada, pelo que os seus efeitos so
limitados e efmeros: Typically, innovation in government happens in one of
two ways. Either innovation intrudes itself on a public sector organization in
response to a crisis, or some individual (or small group of individuals) champions a specific innovation. In either instance, the benefits of the innovation
are limited. Once the crisis has passed or certain individuals responsible for
the innovation have moved on, the organization is left with no lasting capacity
for ongoing innovation (Eggers et al., 2009: 5).

Os crescentes custos do material de Defesa colocam um risco particularmente srio para a futura gesto
das organizaes de Defesa. Estudos cientficos no Reino Unido e indicaes fornecidas pela Agncia
Europeia de Defesa (EDA), demonstram que os custos em material militar cresceram entre dois a sete por
cento, por ano, acima do nvel de inflao (NL MOD, 2010: 26).

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O presente estudo pretende demonstrar: (i) como pode a inovao nas


FFAA contribuir para a sua sustentabilidade e valorizao; (ii) e como fomentar
a aplicao do potencial de inovao existente na instituio militar.
O trabalho tem por referncia: a literatura relevante relacionada com a
inovao e a sua importncia na sustentabilidade de organizaes sem fins
lucrativos, com especial incidncia no domnio militar; a anlise da documentao estruturante e dos projetos e atividades de I&D em curso; entrevistas
a especialistas ou a personalidades que desempenham funes com ligao
inovao nas FFAA; um inqurito a Oficiais dos trs Ramos; as lies da histria contempornea; e as orientaes de pases selecionados a Dinamarca,
a Holanda e a Noruega obtidas, quer de bibliografia, quer de sites oficiais,
quer ainda de informao disponibilizada por Adidos de Defesa.
Estes pases, apesar de possurem Produtos Internos Brutos (PIB) superiores
ao de Portugal, e de nem todos partilharem a mesma abordagem Poltica de
Defesa e de Segurana Comum (PSDC)2 da Unio Europeia (UE), tm esforos
na Defesa semelhantes (a Noruega o que apresenta a maior percentagem do
PIB, e esta tem vindo a aumentar) e apresentam FFAA de dimenso idntica
s de Portugal.
1. Factores associados s Foras Armadas que influenciam a inovao
1.1 A inovao
No essencial, a inovao a gerao e a aplicao de novas ideias. a
utilizao de ideias na criao de Valor Pblico3. Para tal, as ideias tm de ser
novas, num dado contexto em vez de apenas aperfeioadas ou aplicadas de
forma diferente nesse contexto, tm de ser implementadas e tm de ser teis. A
inovao deliberada e planeada e implica benefcios significativos. A traduo
de uma ideia num resultado essencial para que a inovao ocorra.
Assim, a inovao, neste trabalho, considerada um processo iterativo de
inveno, desenvolvimento e/ou de implementao de novos inovao baseada
na inveno , ou de novas formas de aplicar inovao baseada na difuso
(NESTA, 2008) processos, produtos, estruturas organizacionais (IPQ, 2007),
A Dinamarca no aderiu PSDC e por isso no est ligada EDA; a Holanda participa na PSDC e na
EDA; a Noruega, apesar de no ser membro da UE, est ligada EDA por acordo especfico.
3
Valor Pblico - o valor criado pelas entidades pblicas atravs das suas actividades. Para que determinada aco ou servio pblico tenha valor no basta que o mesmo seja desejvel. S existe valor se os
cidados estiverem dispostos a dar ou abdicar de algo custo de oportunidade em troca do benefcio
recebido (PINTO, 2009).
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conceitos, servios, ou sistemas (MAC, 2010), que resultam em significativas4


melhorias de eficincia, eficcia, ou qualidade dos resultados (ANAO, 2009),
com a finalidade de criar mais valor, quer s organizaes, quer aos interessados
e/ou envolvidos nessas organizaes.
No domnio militar, a inovao manifesta-se pelo desenvolvimento de novas
formas de combater e/ou de novos meios de integrao de tecnologias, tais como
novas doutrinas, tticas, formas de treino ou de apoio (Isaacson et al., 1999).
Sendo um processo, a inovao precisa de ser gerida, assim como devem
ser controladas as influncias sobre este processo.
1.1.1 Modelos do processo de inovao
A sequncia linear tradicional da I&D atividades de pesquisa, seguidas
das de desenvolvimento e de produo deve ser considerada apenas como
um dos caminhos da inovao5.
De simples modelos lineares6, o processo de inovao tem evoludo para
modelos interativos crescentemente complexos, como o modelo de Caraa (2006)
modificado do modelo interativo de Kline et al. de 1986 que envolve um
conjunto de ligaes e de interaes em cadeia entre o conhecimento cientfico
e tecnolgico, o conhecimento sobre a organizao e o seu funcionamento, e
a sociedade em geral (incluindo o mercado).
Nestes modelos de inovao aberta, as ligaes e as interaes tornam-se
to importantes como a produo e a acumulao de conhecimento (Tidd, 2006: 9).
Nestes modelos, as instituies de servios pblicos devem atuar como
agregadoras, gestoras e compradoras de servios, e utilizarem as competncias7
internas, tanto para identificar ideias promissoras oriundas de qualquer fonte
interna ou externa como para adaptar essas ideias s suas necessidades
(Eggers et al., 2009) (Figura 1).

Significativas para distinguir dos resultados decorrentes do simples aperfeioamento do status quo.
O Painel Europeu da Inovao atribuiu maior peso [] inovao no-tecnolgica. []. A ateno dos
responsveis polticos tem incidido sobretudo na rea de I&D como principal impulsionador da inovao,
mas essa por si s no suficiente para explicar a inovao (Sustentare, 2009: 6).
6
Nos modelos lineares as inovaes resultam de uma das vias: (i) a investigao cria ideias, que so desenvolvidas e do origem a aplicaes, que acabam por ser integradas nas organizaes technology push;
(ii) ou ento, as organizaes identificam necessidades para as quais necessrio criar novas solues
need pull, ou seja a necessidade agua o engenho. Todavia, a inovao requer uma interaco entre
o push e o pull, mesmo que um deles prevalea (Tidd, 2006).
7
Neste trabalho considera-se competncia de uma pessoa como o conjunto de conhecimentos, capacidades
de aco e comportamentos necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de uma determinada funo.
4
5

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Modelo de inovao tradicional: Modelo intermdio: organizao



organizao fechada

Novo modelo de inovao


parcialmente colaborativa para aberta: organizao aberta,
reduzir custos
ligada em rede

A organizao que detm e


Inclui alguns elementos de
fornece as solues.
colaborao, mas a organizao
A resoluo de problemas feita continua a ser a principal detentora
apenas com a adio de recursos
e fornecedora de solues.
internos.
Existe uma colaborao melhorada
A organizao cria por si prpria: entre os seus departamentos.
abordagem centralizada.


Reduo de custos de colaborao.
Factores Influenciadores

organizao agrega, gere e


adquire servios.
Utiliza competncias internas
para:
Identificar ideias promissoras
de qualquer origem;
Adaptar as ideias s suas
necessidades.
Necessidade de resposta colaborativa ao crescente nmero de
problemas.

Fonte: Adaptado de: (Eggers et al., 2009: 114)

Figura 1 Os servios pblicos e os modelos de inovao.

Diversos autores e.g. Mulgan et al. (2003), Cormican et al. (2004),


Tidd et al. (2005), Jacobs et al. (2008), citados por Eveleens (2010), assim
como MAC (2010) consideram que a inovao no se processa no vcuo,
antes depende de fatores de contexto, como: as estratgias que influenciam a
organizao; a sua cultura; a liderana; a estrutura organizacional; os recursos/
competncias; as ligaes ao exterior.
De igual modo, consensual que a inovao envolve diferentes fases.
Fundado em Eveleens (2010: 7) que analisou 12 modelos de inovao em
Eggers et al. (2009) e em MAC (2010), possvel identificar as seguintes
fases: (i) gerao/procura de ideias; (ii) seleo de ideias; (iii) desenvolvimento/implementao das ideias, onde se inclui a sua experimentao;
(iv) sustentao das ideias8; (v) difuso/integrao, onde se pode incluir a
aprendizagem, quer da utilizao da inovao, quer das lies do processo,
de modo a melhorar projetos futuros. Da se considerar que estas fases se
desenrolam num ciclo.
1.1.2 Aplicao dos conceitos: rotinas e instrumentos/medidas
Se os modelos, os fatores de contexto e as fases da inovao so importantes
para a sua conceptualizao, no menos o so as prticas que a implementam.

Essencial no sector pblico, dado que este no possui, como no sector privado, o factor lucro como principal impulsionador da inovao (Osborne et al. (2009) apud MAC (2010: 7)).

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Johnson (1996), citado por Lundvall et al. (1997: 70), salienta que, muitas vezes, as prticas de inovao adotadas so empricas, impulsionadas pela
intuio e senso comum economicista e esto mais orientadas para a criao
de conhecimento do que para a sua aplicao.
Efetivamente, se as prticas de inovao forem limitadas, ento os resultados sero inevitavelmente limitados, como se sintetiza na Tabela 1.
Tabela 1 Prticas de inovao e suas consequncias.

Se a inovao for perspectivada


apenas como...

As consequncias
podem ser....

Forte nfase na I&D, com poucos Tecnologia que no responde aos requisitos dos utilizadores e est
sujeita a ser rejeitada.
contributos dos utilizadores.
Resposta aos requisitos dos
utilizadores.

A incapacidade de aquisio de vantagens competitivas.

Um domnio de especialistas ou
de pessoas especficas.

A falta de envolvimento de outros elementos da organizao e a


consequente no utilizao da sua criatividade e dos seus contributos
para a melhoria da inovao.

O domnio exclusivo de grandes


organizaes.

Pequenas organizaes fragilizadas, altamente dependentes de grandes


fornecedores e sujeitas aos impactos da inovao disruptiva.

Desenvolvimento de tecnologia
de ponta.

A produo de produtos ou servios que as organizaes no querem


ou no esto preparadas para receber, ou a concepo de processos
que no respondem aos requisitos dos utilizadores, os quais oferecem
resistncia sua integrao.

Exclusivamente sobre mudanas


transformacionais.

A perda do pontencial da inovao incremental, com a inerente incapacidade de se consolidarem e reforcarem os ganhos das mudanas radicais.

Exclusivamente associada a
projectos especficos.

A perda de potenciais oportunidades resultantes de descobertas acidentais.

Apenas gerada internamente.

A rejeio ou a oposio s boas ideias do exterior.

Apenas gerada externamente.

A inovao tornar-se num mero processo de definio de requisitos,


sem aprendizagem interna ou desenvolvimento de competncias.

Restrita organizao.

Excluso das sinergias resultantes das interaces inter-organizaes.


Fonte: Adaptado de (Tidd, 2006: 4)

Como tal, autores como Tidd (2006) e Jacobs et al. (2008) apud Eveleens
(2010) consideram essencial introduzir rotinas para a inovao, que devem
ser especficas de cada organizao e fazer parte da sua cultura, para que o
processo de inovao seja integrado como um hbito. Todavia, porque essas
rotinas ainda envolvem alguma abstrao (e.g. estimular o empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, sem penalizar os fracassos (COTEC,
2007)), alguns autores (e.g. (MAC, 2010)) advogam que estas sejam apoiadas
por instrumentos/medidas, como os da Tabela 2.

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Tabela 2 Instrumentos/medidas para a implementao da inovao, em funo das suas fases.


Gerao Seleco Implementao/Teste Sustentao Difuso

Estratgia
X
X
X
X
Pessoas\competncias e formao
X
X
X
X
Funes de suporte inovao
X
X
X
X
Monitorizao da envolvente externa
X
X
X
X
Equipas de Apoio Inovao
X
X
X
Recursos
X
X
X
Evolvimento e colaborao interna e
X
X
X
X
externa
Espaos de experimentao
X
X
X
Concursos/Desafios/Sugestes
X
X
Sistemas de gesto de ideias
X
X
Aquisio de servios ao exterior
X
X
Interaco Inter- e Intra-departamental
X
X
Equipas multidisciplinares
Anlises do Risco
X
X
Promoo da inovao
X
Valorizao/Recompensa
X
Avaliao/Medio do impacto

X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X

Fonte: Adaptado de (MAC, 2010: 93) e de (Eveleens, 2010: 11)

1.2 A inovao e a especificidade das Foras Armadas


O ambiente militar e a sua envolvente apresentam especificidades9 que
influenciam promovem ou condicionam a inovao e, consequentemente,
o seu potencial contributo para a sustentabilidade e valorizao das FFAA.
1.2.1 O ambiente estratgico
Os requisitos de capacidades decorrentes do ambiente estratgico tm
impulsionado as organizaes militares para novas ideias e formas de as concretizar, como a utilizao do porta-avies (projeo), do combate mecanizado
(velocidade da manobra), dos msseis de cruzeiro e dos veculos areos notripulados (UAV) (autonomia, alcance e preciso).
Por outro lado, as expectativas de afirmao e de desenvolvimento nacionais podem igualmente determinar o nvel das capacidades de inovao. Por
exemplo a Noruega, que procura afirmar a sua soberania e a sua indstria de
Defesa, possui uma significativa estrutura de I&D de Defesa (I&DD) com
9

Unlike other organizations, military forces in peacetime must innovate and prepare for a war 1) that will
occur at some indeterminate point in the future, 2) against an opponent who may not yet be identified,
3) in political conditions which cannot accurately predict, and 4) in an arena of brutality and violence
which one cannot replicate (Murray et al, 1998: 301).

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715 pessoas, sendo 515 da estrutura cientfica, e um oramento de 95,8 M,


que representa mais de 2% do oramento da Defesa. Esta estrutura est na
dependncia do Ministrio da Defesa (FFI, 2010).
No outro extremo est a Dinamarca, que confia muita da sua Defesa NATO
e no tem pretenses de desenvolver uma indstria de Defesa. Como tal, deixou
de ter estruturas de I&DD e mantm apenas competncias internas menos de
vinte cientistas (DCD, 2011), que esto na dependncia do Ministrio da Defesa.
A Holanda, por seu lado, que est a avanar para o modelo de inovao
aberta, baseia-se nas capacidades internas, quando necessrio conhecimento
especfico ou para a adaptao dos desenvolvimentos que so atribudos ao
exterior (NL MOD DRD, 2011). Para alm de dois laboratrios de Tecnologias
de Informao e Comunicao, um na Marinha e outro no Exrcito, o cerne da
I&DD reside num departamento especfico da Organizao de Pesquisa Aplicada da Holanda (TNO), uma instituio pblica que depende do Ministrio
da Cincia (Rademaker, 2009).
1.2.2 Percees sobre o ambiente Estratgico e sobre a inovao
A perceo das ameaas e das oportunidades do ambiente estratgico tem
sido outro fator influenciador da inovao militar: as avaliaes polticas e
militares do quadro estratgico, so essenciais para o sucesso da inovao
(Murray et al., 1998: 305).
Os casos contemporneos das munies de preciso-guiada, dos UAVs e do
Sistema de Posicionamento Global (GPS), que passaram por lentos e sinuosos
processos de aceitao e integrao nas FFAA10, so exemplos do impacto da
perceo da inovao. Ou seja, para alm do valor da prpria inovao, a perceo desse valor fundamental para que esta possa ser difundida nas FFAA.
Da a importncia de se demonstrar o valor das inovaes em exerccios, to
prximos da realidade quanto possvel, e de o comparar com o status quo.
Por outro lado, as ambies nacionais quanto ao nvel de atualizao tecnolgica e conceptual das suas FFAA tambm influenciam a inovao. Quanto
maiores forem como no caso da Noruega11 maiores sero os recursos
disponibilizados e a aceitao do risco no desenvolvimento ou difuso de tecnologias ou conceitos pioneiros.
O projecto do GPS, que foi iniciado em 1973, sofreu diversos cortes no oramento proposto, sobreviveu
a vrias tentativas para o cancelar e teve um atraso significativo relativamente ao previsto. Sem o apoio
das FFAA am ericanas, o projecto acabou por ser recuperado, em 1980, ao nvel poltico. Todavia, em
1991, ainda se questionava a sua aplicao s FFAA (Tomes, 2004: 378).
11
Vide discurso do Ministro da Defesa da Noruega (MOD Norway, 2010).
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Os conceitos de Networked-Enabled Capability da NATO (NNEC) e de


defesa do ciberespao so um exemplo de como as mudanas de paradigma
na cincia e nos assuntos militares criam tais expectativas, que levam pases
como a Noruega, a Holanda e a Dinamarca a orientarem as suas estratgias de
inovao para a aquisio dessa capacidade.
No entanto, enquanto os EUA, porque possuem os recursos e tm a iniciativa, podem optar por uma abordagem de inovao disruptiva, transversal
s organizaes de Segurana e Defesa, os membros europeus da NATO tm
adotado um processo de inovao incremental, traduzido, na generalidade, numa
transio para capacidades nicho (Hamilton citado por Vicente (2007: 132)).
1.2.3 Viso, Estratgia e Liderana
A viso de uma organizao dever estimular a inovao e orientar a
definio dos objetivos e a estratgia para a inovao. Esta, por seu lado, constitui um forte determinante da vontade e capacidade de inovar da organizao
(Cunha et al., 2006: 756). A liderana, a comear no topo da organizao, tem
a responsabilidade de impulsionar as atividades de inovao, implementando
polticas e procedimentos que facilitem o seu desenvolvimento, e demonstrar,
atravs das suas prticas e aes quotidianas, o seu empenhamento na inovao
(COTEC, 2007: 30). A liderana essencial na inovao, j que esta no surge
por imposio, mas antes por envolvimento voluntrio.
Muitas das inovaes militares so o resultado da viso, das estratgias
adotadas e da atuao determinada de lderes, que s se tornaram evidentes
no longo prazo. Por exemplo, as mudanas de estratgia operadas no incio da
dcada de 1970 (i.e. da defesa baseada apenas na estratgia nuclear de dissuaso, para a baseada em meios convencionais de grande preciso, letalidade e
alcance) conduziram adoo de tecnologias (e.g. armas de preciso-guiada,
sensores, sistemas de comando e controlo (C2) mveis e por satlite), doutrinas
e estruturas organizacionais, que foram amadurecendo na dcada de 1980 e
que esto na base da atual Transformao12 das FFAA americanas e da NATO
(Tomes, 2004).
1.2.4 Ativo organizacional
O atual ritmo de mudana superior ao da capacidade de aceitao cultural
de uma organizao. Esta situao acentua-se com o grau de hierarquizao
12

Processo que modela a natureza evolutiva da competio e da cooperao militar atravs de novas combinaes de conceitos, recursos, pessoas e organizaes (DoD dos EUA apud (Garstka, 2005)).

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das instituies (NESTA, 2008: 13). Em instituies tradicionalmente conservadoras, como as da Defesa, as novas abordagens raramente so rapidamente
consideradas, precisamente porque os processos que esto a ser usados foram
concebidos e aperfeioados para a sua tima performance no ambiente previsto. [] No entanto, em diversas ocasies, foi com abordagens inovadoras
que os gnios militares tiveram sucesso, quando tomaram decises que surpreenderam os adversrios (Alberts et al., 2003: 152).
Segundo Huntington citado por Murray et al. (1998: 313), a cultura militar pode ser descrita como a soma dos valores intelectuais, profissionais e
tradicionais de um corpo de oficiais, a qual desempenha um papel central no
modo como esse corpo avalia o ambiente externo e como concebe e analisa a
possvel resposta a uma ameaa.
A formao nos valores que promovem a adaptabilidade, a experimentao, a aprendizagem e a melhoria contnua (COTEC, 2010) so fundamentais
para o desenvolvimento de uma cultura orientada para a inovao nas FFAA,
dado que esta no se alcana pela burocratizao, criao de departamentos ou
especialidades em inovao (Murray et al., 1998: 326).
Para que a inovao desponte, necessrio promover o envolvimento e
o alinhamento das lideranas e subordinados, estimulando e recompensando a
iniciativa e a capacidade de assumir riscos, sem penalizar os inerentes insucessos ligados experimentao.
1.2.5 Ativo humano e informacional e colaboraes externas
A inovao pode surgir de qualquer nvel no interior da organizao ou
de uma fonte exterior.
A investigao tem identificado um conjunto de pessoas que, pelas suas
caractersticas, desempenham funes especiais, por vezes cruciais, no processo
de inovao, quer na organizao, quer em projetos ou programas, que so os
designados13: (i) campees (Peters e al. (1982) apud Cunha et al. (2006));
(ii) sponsors ou patrocionadores; (iii) coaches ou orientadores; e
(iv) desafiadores (MAC, 2010). Entre estes, os campees so verdadeiros
impulsionadores das inovaes, pois defendem-nas, limitam os seus riscos
e removem os obstculos sua implementao.
A prpria base de conhecimento existente nas FFAA influencia o tipo e o
grau de inovao a implementar. Importa, pois, atrair, desenvolver e reter um
elevado nvel e diversidade de competncias, tanto para aumentar o potencial
13

No Captulo 5 sero detalhadas estas funes, aplicadas s FFAA.

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de inovao interno, como para perceber e integrar inovaes que surjam na


envolvente externa.
No caso dos trs pases em anlise, reconhecido que a diminuio de
competncias nas FFAA em cincias tecnolgicas a maior parte dos militares
tm formao em cincias sociais e humanas tem reduzido a definio de requisitos de inovao, assim como a utilizao dos seus resultados (Jermalaviius,
2009: 13). No entanto a inovao, tecnolgica ou no, envolve comportamentos
sociais particularmente nas fases de gerao e de difuso ligados cultura
da organizao e comunicao.
De igual modo, a inovao est associada conectividade e colaborao.
Um ambiente de ampla partilha de informao e conhecimento propcio
inovao (MAC, 2010: 12), uma vez que cada um aprende com aquilo que a
rede de contactos formais e informais dissemina, que por sua vez tambm
alimentada pelas prprias aprendizagens. Como tal, interessa apoiar a inovao em processos de gesto da informao e do conhecimento, bem como em
sistemas de informao e comunicao (SIC) e no networking.
Alm disso, nos vrios estgios do ciclo de inovao so necessrias competncias e solues, que muitas vezes no existem numa nica organizao.
Da ser necessrio promover a colaborao com o exterior. Esta perspetiva
muito acentuada na Holanda, desde o nvel de planeamento estratgico interministerial (NL MOD, 2010), s iniciativas de I&D entre entidades militares e
civis, pblicas e privadas, e cooperao internacional.
Estas colaboraes tambm podem atenuar os condicionamentos em recursos, humanos e financeiros, que reduzem a capacidade de inovao das FFAA.
o caso da Dinamarca, que procura suplantar a sua muito pequena capacidade
interna com a ligao a universidades e institutos tecnolgicos (DCD, 2011).
Todavia, para que possa ser aplicvel s FFAA e as potenciais vantagens
competitivas resultantes da inovao no sejam alienadas, essencial que a
colaborao com o exterior se faa em condies de segurana de partilha de
informao (e.g. atravs da credenciao de pessoas e organizaes), bem como
de proteo da propriedade intelectual/industrial.
1.2.6 Grau tolervel de flexibilidade
A perspetiva de aprendizagem e crescimento (A&C)14 essencial para
adaptao mudana (Pinto, 2009: 172), particularmente nas FFAA. Por mais
14

No Balanced Scorecard (Kaplan et al., 1996) aplicado s instituies de servios pblicos possvel
identificar cinco perspectivas (Pinto, 2009: 154): Misso; Stakeholders; Processos internos; A&C; Recursos.

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A Inovao

como

Alavanca

da

Sustentabilidade

Valorizao

das

Foras Armadas

bem sucedidas que sejam as tarefas ou as misses, as mudanas inovadoras


sero sempre necessrias, nomeadamente nas operaes, para explorar as
oportunidades, evitar a previsibilidade, manter o adversrio em desvantagem e
inseguro, e diminuir a eficcia das suas capacidades (Alberts et al., 2003: 148).
As organizaes que tm uma cultura de abertura, ou seja, que so flexveis adoo de novas ideias e que impulsionam o seu desenvolvimento e
experimentao, tm tendncia a ser inovadoras. Pelo contrrio, a existncia
de restries inovao ou de processos rgidos, multi-diferenciados de aprovao, no s desmotivam a inovao, como incapacitam uma organizao de
suplantar desafios e de evolurem.
O desastre das FFAA francesas na II Grande Guerra (GG) indissocivel
da rigidez da sua doutrina baseada numa defesa esttica , da sua perceo
relativamente s capacidades e intenes do seu oponente, da sua cultura organizacional contrria a sugestes que contradissessem a doutrina e os conceitos
e da inexistncia de aprendizagem com as lies aprendidas em combate ou
em exerccios (estes visavam apenas demonstrar a pretensa validade da doutrina
existente) (Murray et al., 1998: 323).
Todavia, a investigao vem demonstrando que o contexto mais adequado
inovao no o de total adocracia, mas sim aquele onde se combina flexibilidade para a mudana com objetivos e prioridades (Kamoche (2001) apud
Cunha et al. (2006): 753).
Importa pois que as FFAA monitorizem, sistematicamente, os sinais internos
e externos que apelam mudana, designadamente ineficincias e tendncias
recorrentes para erros, assim como presses externas, e estabeleam objetivos
e reas prioritrias de inovao em funo dessas necessidades de mudana.
Interessa igualmente selecionar as ideias com maior potencial de sucesso
e gerir os riscos que lhes esto associados. As anlises de risco, a simulao,
o desenvolvimento de experincias e de prottipos, bem como a implementao de inovaes em espaos de experimentao, nos quais os insucessos so
esperados, contribuem para minimizar e controlar o risco inerente s inovaes.
De igual modo, a implementao faseada da inovao contribui igualmente para
este fim (ANAO, 2009: 28).
Convm ainda sincronizar o desenvolvimento e a difuso das ideias selecionadas com a satisfao dos requisitos das FFAA e no ceder a presses
de respostas de curto prazo ou de apresentao de resultados imediatos, que
normalmente conduzem dependncia de modas ou a solues do tipo
commercial-off-the-shelf (COTS).

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Proelium Revista Cientfica

da

Academia Militar

1.3 Sntese
Os atuais modelos de inovao aberta e de interao em cadeia, que
abrangem as mltiplas vias da inovao e a complexidade deste processo social, poltico, cognitivo, organizacional e tecnolgico, assim como a elevada
incerteza prpria do ambiente militar e da sua envolvente, tm potencial de
aplicao s FFAA. Para tal, o processo de inovao deve fazer parte da sua
cultura, ser liderado, gerido (inclusivamente na salvaguarda da segurana da
informao e da propriedade intelectual/industrial) e perspetivado como contnuo e indispensvel.
A Tabela 3 identifica as ameaas inovao nas FFAA e a Figura 2 resume
os fatores e os processos que influenciam a inovao de sucesso no meio militar.
Tabela 3 Ameaas inovao nas FFAA.
Ameaas
Organizao fechada ou parcialmente colaborativa com o exterior.
Adopo de abordagens de inovaes limitadas.
Capacidades de inovao incompatveis com as expectativas ou muito dependentes do exterior.
Percepes baixas do valor da inovao ou baixas ambies do nvel de actualizao das FFAA.
Viso de curto prazo e falta de estratgia e de liderana para a inovao.
Falta de alinhamento para a inovao e resistncia mudana.
Ausncia de iniciativa e de capacidade para assumir riscos.
Pouca interaco interna.
Baixo nvel ou baixa diversidade de competncias internas.
Adocracia ou burocracia.
Ausncia de gesto da inovao, nomeadamente de gesto do risco que lhe est associado.
Falta de sincronizao da inovao com a satisfao dos requisitos de capacidades das FFAA.
Fonte: Autor

Figura 2 A inovao e os factores das FFAA que a influenciam15.


15

Nesta figura a inovao, que um processo, aparece individualizada no topo da perspectiva A&C, de
modo a representar a sua dependncia dos activos intangveis Organizacional, Humano e Informacional
, assim como dos factores de contexto interno que a se inserem.

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A Inovao

como

Alavanca

da

Sustentabilidade

Valorizao

das

Foras Armadas

2. A inovao e a Sustentabilidade e Valorizao das FFAA


Numa perspetiva abrangente, o conceito de sustentabilidade multidimensional (Sachs, 2002). Os contextos em que se inserem as FFAA, que esto
em constante mudana, tm uma dimenso poltica e estratgica, nacional e
internacional, social, econmica e ambiental. Nestas dimenses, igualmente se
encontram os intervenientes ou interessados, que se relacionam com as FFAA
os designados stakeholders (Freeman, 1984) , que passaremos a designar
por comunidade (Pinto, 2009).
Interessa pois dar resposta s suas expectativas, sempre em evoluo,
correspondendo com um aumento de performance, que se pode traduzir em
metas de eficcia, eficincia, qualidade e de gesto de recursos (Finland, 2006).
2.1 A comunidade e as suas expectativas relativamente s FFAA
A comunidade espera que as FFAA, no cumprimento integral da sua misso
(AR, 2009: 4): (i) contribuam para as funes coletivas do Estado, inclusivamente na proteo e desenvolvimento da cidadania (e.g. proteo do ambiente
e melhoria das condies de vida das populaes); (ii) correspondam aos compromissos de parceria e colaborao estabelecidos tanto com indivduos, como
com organizaes, nacionais ou internacionais; (iii) e que faam a gesto dos
recursos que lhes so disponibilizados com responsabilidade (accountability)
e transparncia16 (Figura 3).

Figura 3 A comunidade e suas expectativas em relao s FFAA


16

De acordo com (Pinto, 2009: 185), numa abordagem da gesto da performance aplicada administrao
pblica, o oramento assumido como o principal mecanismo de controlo da responsabilidade (accountability) e transparncia dos servios pblicos, no s perante os rgos de controlo e fiscalizao internos,
mas tambm perante os cidados, a opinio pblica e os media.

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2.2 Sustentabilidade e Valorizao das FFAA


Neste trabalho, o conceito de sustentabilidade das FFAA ser assumido
como a capacidade institucional de interagir com os seus contextos mutveis
e de corresponder s expectativas, sempre em evoluo, da comunidade com a
qual se relaciona, cumprindo a sua misso com eficcia e gerindo os recursos
disponibilizados com responsabilidade (accountability) e transparncia.
A contnua valorizao das FFAA tambm um fator da sua sustentabilidade, sobretudo em perodos de situaes econmicas difceis e de falta de
perceo de ameaas e riscos concretos Segurana e Defesa Nacional, para
que a comunidade no as considere um encargo desnecessrio. Assim, neste
trabalho a valorizao ser entendida como a capacidade das FFAA aumentarem
a eficincia dos seus processos e a qualidade dos seus resultados.
Neste sentido, foram deduzidos os objectivos e os indicadores da sustentabilidade e da valorizao das FFAA, que se apresentam na Tabela 4.
Tabela 4 Objectivos e Indicadores de Sustentabilidade e Valorizao das FFAA

Perspectiva

Objectivos

Indicadores

Valor para a Integral cumprimento de Misses.


comunidade
Valor para
Aumentar Produto e Prontido Operacional.
as FFAA
Assegurar a confiana e legitimidade da

comunidade.

Melhorar a imagem externa.

Satisfazer requisitos de capacidades.



Ser referncia nacional nos domnios

especficos das FFAA.

Recursos
Atrair e reter pessoal adequado.




Aumentar os recursos financeiros.




Obter e manter material e infra-estruturas

necessrios para a satisfao dos requisitos

de capacidades.


Aumentar a cooperao com o exterior.

Relatrios das misses e das inspeces.


Taxa de incremento com base em avaliaes.
Avaliaes positivas nos relatrios das inspeces.
% de reduo de inconformidades.
# referncias elogiosas e outras distines.
% satisfao dos requisitos de capacidades.
% da LPM na aquisio de equipamentos com
incorporao de inovao das FFAA.
# de produtos ou servios utilizados pela
comunidade.
# de inovaes que contriburam para o objectivo.
Nvel de adeso e de reteno.
Nvel e diversidade de competncias do pessoal.
Disponibilidade e fiabilidade da informao.
# de inovaes que contriburam para o objectivo.
Grau de execuo oramental.
Disponibilidade e fiabilidade da informao
financeira e oramental.
# inovaes que contriburam para o objectivo.
% material que contribui para o objectivo.
Disponibilidade e fiabilidade da informao
sobre material e infra-estruturas.
# inovaes que contriburam para o objectivo.
% aumento de: parcerias; protocolos; projectos;
formao; redes estruturadas.
% aumento em resultado da inovao.
(continua)

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A Inovao

Perspectiva

como

Alavanca

da

Sustentabilidade

Objectivos

Valorizao

das

Foras Armadas

Indicadores

Processos
Melhorar a eficcia, eficincia e qualidade

do planeamento.



Melhorar a accountability, eficincia e

qualidade das aquisies.



Melhorar a accountability, eficincia e

qualidade da Gesto.





Melhorar a eficincia organizacional.


Actualizar a Doutrina.


Melhorar a eficincia e qualidade do

Treino.

A&C
Melhorar a produo e difuso de saberes.


Aumentar nvel e diversidade de

competncias.

Obter alinhamento.



Melhorar o activo informacional.



Melhorar integrao de sistemas intra- e

inter-organizaes.

Taxa de sucesso entre o planeado e o realizado.


# decrscimo de tempo e de pessoas envolvidas.
% decrscimo de erros.
# inovaes que contriburam para o objectivo.
% decrscimo de inconformidades.
# decrscimo de tempo e de pessoas envolvidas.
% decrscimo de erros.
# inovaes que contriburam para o objectivo.
% decrscimo de inconformidades.
% decrscimo de tempo e de pessoas para a
actualizao de oramentos e de relaes de
pessoal, material e infra-estruturas.
% decrscimo de erros.
# inovaes que contriburam para o objectivo.
# alteraes estruturais ou de processos.
% decrscimo de tempo e de pessoas.
Grau de adequao doutrinria s operaes.
Grau de interoperabilidade com a NATO.
% incremento treino conjunto e inter-armas.
% decrscimo de tempo e de pessoas de apoio.
# inovaes que contriburam para o objectivo.
# projectos com financiamento externo.
# artigos publicados em fora de referncia.
% acrscimo de tempo de formao.
% incremento de competncias.
# comunicaes internas, aces de difuso.
Questionrio para avaliao: da compreenso
dos objectivos, prioridades e motivao.
% satisfao dos utilizadores atravs de inquritos.
% incremento de SIC que facilitem o trabalho
colaborativo, a anlise ou a partilha de informao.
# entidades com sistemas integrados.
Fonte: Autor

2.3 A relao entre a inovao e a sustentabilidade e a valorizao


As FFAA necessitam dos seus valores intangveis e de processos adequados
para transformar os recursos disponveis humanos, materiais, financeiros em
capacidades17, que lhes permitam cumprir a misso.
Carapeto et al. (2006) consideram que a inovao contribui para uma
organizao melhorar o seu desempenho, aumentar a eficcia e eficincia, minimizar custos e para se adaptar s expectativas da comunidade.
17

Neste trabalho ser adoptado o conceito da (NATO, 2010: 1), segundo o qual capacidade a aptido
para produzir um efeito []. Consiste num ou mais componentes funcionais: doutrina; organizao; treino;
material; liderana; pessoal; infra-estruturas; interoperabilidade.

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Nestas se incluem as expectativas individuais de quem integra uma organizao, nomeadamente a de participao no processo de inovao. E esta
oportunidade atrai pessoas para as organizaes pblicas (MAC, 2010).
O prprio ambiente da organizao pode contribuir para atrair pessoas mais
qualificadas, dado estas serem mais criativas, quando motivadas principalmente
pelo interesse, satisfao e desafio do seu prprio trabalho (Cunha et al., 2006).
2.3.1. O impacto dos tipos de inovao
A inovao tecnolgica tem sido um elemento essencial na estruturao
das FFAA, na sua organizao, tticas, doutrinas e estratgias, ou seja, nas suas
capacidades. Para alm da sua intrnseca vantagem competitiva, uma tecnologia
induz uma outra forma organizativa adaptada e exige uma alterao dos mtodos
de treino e formao e, consequentemente, de mentalidades (Telo, 2005: 103).
No entanto, importante reconhecer que a inovao militar e a inovao
tecnolgica no so sinnimos (Isaacson et al., 1999: 9). Nem todas as FFAA
(e os respetivos pases) tm recursos para investir em qualquer aquisio ou
dominar o uso de tecnologias de ponta, mas esta vulnerabilidade no impeditiva de que atinjam um grau de eficcia militar18 e agilidade19 superiores ao
dos seus adversrios dotados de melhores tecnologias, como eram os alemes
na II GG e os americanos na guerra do Vietname.
Com inovaes no-tecnolgicas possvel construir organizaes militares
flexveis e adaptveis, assim como desenvolver processos mais eficientes, que
proporcionam um aumento do produto operacional, com os mesmos recursos.
na combinao de inovaes, que envolvem tecnologia, processos, organizao e pessoas, que se alcanam novas capacidades de combater (Garstka, 2005).
A nvel nacional, os impactos desta combinao foram bem visveis em
diversos exemplos contemporneos. Destacam-se as significativas transformaes organizacionais, de procedimentos, de tticas e a integrao de novos
equipamentos como os blindados, os radares, os avies a jacto, os helicpteros, a espingarda automtica e as lanchas de desembarque que emergiram,
sucessivamente, da integrao na NATO e do ambiente estratgico da Guerra
Fria (na dcada de 1950), da guerra em frica (nas dcadas de 1960 e 1970),
da envolvente de segurana das operaes de Apoio Paz, iniciadas na dcada
de 1990, e da recente participao nas Foras de Resposta da NATO (NRF) e
nos Grupos de Batalha da UE (BG).
18
19

Desenvolvimento do mximo poder de combate a partir dos recursos disponveis (Isaacson et al., 1999).
Capacidade de ser eficaz num ambiente de mudana, no-linear e imprevisvel (Alberts et al., 2003).

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2.3.2 O impacto da inovao na Transformao em curso


Segundo (Tomes, 2004), a Transformao em curso nas organizaes
militares tem conduzido mudana de modelos (e.g. de plataformas isoladas
para a integrao entre plataformas de sistemas armas); criao de novos
paradigmas, como o trabalho em rede; ao reconhecimento de que as capacidades militares devem ser consideradas como sistemas abertos, no-lineares; e
maior aceitao da complexidade no pensamento militar.
A Transformao na NATO est fundada num processo contnuo de inovao
de capacidades, para aumentar a eficcia, interoperabilidade e a adequao das
foras a um ambiente em constante mudana (ACT/NATO, 2004). Por exemplo,
as operaes na Bsnia passaram das Naes Unidas para a NATO e de misses de imposio de paz para misses de reconstruo, num curto perodo. No
Afeganisto, a coligao de foras militares est envolvida, simultaneamente, em
misses de segurana, humanitrias e de reconstruo (Alberts et al., 2003: 131).
Para tal, prev alteraes de equipamento, doutrina, processos e treino,
validadas por experimentao e exerccios, acompanhadas por uma mudana
organizacional e pela integrao de sistemas que melhoram a gesto da informao (ACT/NATO, 2004: 12). Conjuga, pois, inovao tecnolgica (e.g. sensores,
estrutura de informao e sistemas de combate) com inovao no-tecnolgica
(e.g. doutrina; organizao), para transformar informao complexa em eficcia
militar (ACT/NATO, 2004) e agilidade (Alberts et al., 2003), potenciando o
apoio deciso, o conhecimento situacional e a colaborao em rede.
As recentes operaes no Iraque e no Afeganisto confirmaram a importncia desta inovao, uma vez que o seu sucesso se deveu mais integrao das
entidades envolvidas e gesto e partilha da informao, do que quantidade de
sistemas de armas, do poder de fogo ou da quantidade dos militares empregues
(Vicente, 2007: 110). De igual modo, estas operaes tambm demonstraram
que o no acompanhamento deste processo de inovao pode inviabilizar a
participao em coligaes internacionais, e, sobretudo, nas foras que so o
atual paradigma de excelncia NRF/NATO e BG/EU.
Neste contexto, a inovao ainda utilizada na anlise prospetiva de capacidades futuras, explorando aspetos tecnolgicos, doutrinrios e operacionais,
assim como do ambiente estratgico, com a finalidade de se identificarem requisitos. Estes so analisados atravs de processos de CD&E20 tendo em vista
converter ideias em capacidades (Alberts, 2002).
20

Processo anlogo ao mtodo cientfico, que permite determinar, atravs da experimentao, se conceitos
ou sistemas desenvolvidos satisfazem os requisitos de capacidades estabelecidos pelo processo de Transformao da NATO (BWB, 2010).

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2.3.3 O impacto da inovao nas FFAA dos pases em estudo


Na Holanda e na Noruega dada relevncia ligao da I&D com as
atividades de CD&E anlise de cenrios, desenvolvimento de conceitos, experimentao (FFI, 2010) para interligar novas ou aperfeioadas tecnologias
com mudanas doutrinrias ou organizacionais e de as testar de forma integrada.
Na Holanda, a inovao21 considerada como um multiplicador da fora,
dado que contribui nas diversas componentes Operacional, Pessoal, Material
e Logstica para a gerao do produto operacional (Figura 4) (NL MOD
DRD, 2011: 1).

Fonte: Adaptado de (NL MOD DRD, 2011)

Figura 4 A inovao e o produto operacional na Holanda

Por outro lado, verifica-se uma tendncia crescente para a satisfao


dos requisitos de capacidade militares, atravs da aquisio de sistemas e
tecnologias civis (NL MOD, 2010), sobretudo do tipo COTS que a opo
preferencial da Dinamarca (DCD, 2011). Para alm da vulnerabilidade relacionada com a transferncia de conhecimento e de tecnologia para eventuais
adversrios Estados e atores no estatais esta opo, se for aplicada sem
se atender a critrios de especificidade, segurana, autonomia e flexibilidade,
21

Materializada em: (i) pesquisa bsica exploratria e /ou pesquisa aplicada para demonstrar a viabilidade
de uma soluo; (ii) desenvolvimento e/ou demonstrao de tecnologia; (iii) pesquisa nos domnios do
pessoal, doutrinrios e organizativos.

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torna as FFAA dependentes de solues padronizadas, de cadeias de abastecimento cada vez mais globais e da vontade do sector comercial em investir
em novas aplicaes militares.
Nos trs pases em estudo, foi identificada a importncia das competncias internas ligadas inovao na definio dos requisitos de capacidades
das FFAA, na avaliao do que est disponvel no mercado, do que est a ser
adquirido e de como fazer o melhor uso da tecnologia e dos conhecimentos
provenientes do exterior.
Atravs da anlise prospetiva do ambiente estratgico e da evoluo
tecnolgica, as competncias internas de I&D destes pases tambm so utilizadas: (i) para diminuir a incerteza no planeamento de defesa de mdio-longo
prazo; (ii) e na reduo dos riscos associados a aquisies e desenvolvimentos
de solues, dado que se podem tornar obsoletas perante mudanas, quer do
ambiente estratgico, quer cientficas e tecnolgicas.
Nos trs pases em estudo igualmente dada relevncia ao mbito interinstitucional da Segurana e da Defesa, procurando, sempre que aplicvel,
desenvolver projetos que sejam financiados por ambos os domnios. Como
salienta Trajtenberg (2006) apud Jermalaviius (2009) a I&DD tem deixado
os grandes sistemas de armas para se concentrar no combate ao terrorismo,
designadamente atravs da obteno de informaes intelligence da anlise
de dados e da proteo de sistemas de informao.
Finalmente, as capacidades internas de I&D tambm so utilizadas para
ganhar acesso a conhecimentos, solues disponveis e sinergias nos fora bilaterais ou multinacionais, uma vez que essa participao est condicionada pelo
princpio implcito da reciprocidade. Para esses fins, no caso da Dinamarca, as
suas capacidades internas esto muito moldadas s reas de desenvolvimento da
Research and Technology Organization (RTO)/NATO. No entanto, a Holanda e
a Noruega, apesar de no serem to dependentes, tambm atribuem importncia
ao alargamento das respetivas bases de conhecimento com a cooperao internacional, particularmente com a RTO e com a Europen Defence Agency (EDA)/
EU. A Holanda procura ainda estabelecer o seu nicho de conhecimento e de
tecnologias na NATO (Jermalaviius, 2009: 15).
2.4 Sntese
A inovao pode contribuir para a sustentabilidade e valorizao das
FFAA, materializando-se o respetivo contributo nas oportunidades resumidas
na Tabela 5.

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Tabela 5 Oportunidades para as FFAA em resultado da inovao


Oportunidades
Adaptao s expectativas da comunidade: maior eficcia, eficincia, qualidade e responsabilidade (accountability).
Definio e satisfao dos requisitos de capacidades, designadamente ao nvel da Doutrina, Organizao,
Treino, Material, Liderana (i.e. no apoio deciso), Pessoal (i.e. na medida em que pode aumentar a
atraco de pessoas mais qualificadas para as FFAA); Infra-estruturas e Interoperabilidade (i.e. atravs de
processos de CD&E).
Ampliao da eficcia e agilidade das foras militares.
Diminuio da incerteza no planeamento, nas aquisies e nos desenvolvimentos de solues.
Cooperao inter-instituicional entre a Segurana e a Defesa, com o inerente alargamento de recursos
disponibilizados.
Cooperao multinacional, possibilitando um aumento de conhecimento, solues e de sinergias.

3. O impacto actual das actividades da Defesa nacional, no domnio da


inovao, na sustentabilidade e valorizao das FFAA
Gomes et al. (2010) analisaram o impacto da I&DD, entre 1999 e 2008,
e concluram que os resultados tinham sido muito pouco significativos na edificao de capacidades da Defesa, no s porque os recursos disponibilizados
tinham decrescido de forma consistente, mas tambm porque uma parte deles
tinha sido canalizado para projetos pouco relacionados com I&DD.
3.1 Ministrio da Defesa Nacional
Incumbe Direco-Geral de Armamento e Infra-Estruturas de Defesa
(DGAIED) contribuir para a definio, planeamento, coordenao e acompanhamento da execuo das polticas de I&DD, convergindo nela a viso,
coordenao, implementao e satisfao das necessidades de desenvolvimento
das novas capacidades de Defesa (MDN/DGAIED, 2010: 15).
As FFAA so entendidas como parceiro de I&D e utilizador final,
cabendo-lhes a interveno na definio das necessidades e requisitos das capacidades, bem como o acompanhamento do desenvolvimento dos equipamentos,
nomeadamente no procedimento de teste e avaliao em ambiente operacional.
Por outro lado, no mbito da Estratgia Nacional para o Mar (PCM, 2006)
foi criada a Estrutura de Misso para os Assuntos do Mar (EMAM), que tem
como uma das atribuies a articulao de competncias nacionais ligadas ao
oceano, nomeadamente na cincia, tecnologia e inovao.
No existem, ao nvel do Ministrio da Defesa Nacional (MDN), estruturas
permanentes que desenvolvam atividades de I&D.

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3.1.1 Estratgia de I&D da Defesa


Atualmente, no existe uma estratgia de inovao ao nvel da Defesa. Em
2008, foi estabelecida uma Estratgia de I&D da Defesa (EI&DD), que visa
constituir-se como referncia para o investimento pblico, inscrito em sede de Lei
de Programao Militar (LPM), orientando o desenvolvimento e sustentao dos
projetos de I&DD, enquanto vetor determinante, a mdio e longo prazos, no desenvolvimento e sustentao de capacidades militares [] (MDN/DGAIED, 2010).
Esta estratgia apenas privilegia as reas tecnolgicas associadas ao desenvolvimento/sustentao de armamento/equipamento de Defesa e f-lo somente
por uma das vias da inovao: a da I&D. Na Tabela 6 apresentam-se as reas
tecnolgicas includas na EI&DD, em paralelo com as dos pases selecionados,
podendo-se observar que Portugal apresenta uma das listas mais completas,
denotando grande ambio.
Tabela 6 Comparao de reas tecnolgica.

reas de I&D

Dinamarca

Holanda

Noruega

Materias: Avanados e Energticos


X
X
Opto-Electrnica
Tecnologias de Informao e Comunicaes
X
X
X
Sensores e Tecnologias Radar
X
X
Tecnologias de Defesa NBQR
X
X
Biotecnologias
Nanotecnologias
Tecnologias energticas
X
Msseis e Tecnologias de propulso
X
X
Vigilncia Satlite e Tecnologia Militar Espacial
Robs e Veculos no-tripulados
X
Sistemas de C2
X
X
X
Ambiente Operacional
X
X
Modelao e Simulao
X
Guerra Electrnica e Sistemas de Energia Dirigida
X
Factores Humanos e Medicina
X
Proteco da Fora
X
X
X
Tecnologia Martima
X
Anlise do Terrorismo
X

Portugal
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Fontes: (DCD, 2011); (NL MOD DRD, 2011); (FFI, 2010); (Jermalaviius, 2009); (MDN/DGAIED, 2010).

Se, por um lado, a diversificao de reas tecnolgicas e o seu total alinhamento com a EDA e RTO possibilitam um mais amplo espectro de oportunidades de projetos cooperativos e uma maior perceo das tendncias de
evoluo, por outro podem conduzir a uma exagerada disperso de recursos 22
22

A actual participao na EDA e na RTO est a constituir um desafio, por escassez de recursos. No sentido
de o superar e para que os resultados sejam mais efectivos, a DGAIED est a exigir que essa participao
se faa associada a projectos concretos (Monteiro, 2010).

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com resultados pouco significativos, que inviabilizem o desenvolvimento de


nichos de excelncia nacionais. Considera-se que, aps o perodo inicial de
implementao da EI&DD, com a experincia acumulada, ser possvel priorizar
mais as reas de interesse nacionais.
Da anlise dos projetos de I&D com financiamento LPM, sob coordenao
da DGAIED, constata-se que a cooperao com a EDA, em 2009, ainda s
inclua dois projetos, que no conjunto envolviam uma reduzida verba (325m),
e que no existia nenhum projeto de I&D no mbito da RTO. Contudo, em
2010 e 2011, verifica-se uma tendncia positiva de evoluo, com os projetos
a triplicarem. de salientar, por ainda ser uma exceo, que num destes programas no Network Enabled Cooperation System of Autonomous Vehicles
(NECSAVE) participam dois Ramos das FFAA.
Verifica-se uma predominncia de projetos ligados aos veculos autnomos
(que podero ter emprego dual militar e civil), proteo individual (que poder
ter uma participao benfica na BTID, com o desenvolvimento de novos materiais), e Defesa NBQR, que essencial perante as novas ameaas do terrorismo
transnacional (MDN, 2003). No entanto, neste mbito, so escassos os projetos
na rea dos explosivos e no existem projetos ligados defesa do ciberespao.
3.1.2 Perceo do impacto
Da entrevista efetuada na DGAED (Monteiro, 2010) infere-se que, pelo
facto das medidas tomadas no mbito da EI&DD serem muito recentes, os
seus resultados ainda so pouco visveis23. No entanto, possvel concluir que
a I&DD contribui para que as FFAA no estejam a comprar caixas negras,
permitindo efetuar a gesto do ciclo de vida dos componentes dos sistemas
e at melhor-los, com o envolvimento da BTID. Contribui para melhorar a
definio dos requisitos de capacidades e a identificao das solues que as
podem satisfazer. E ainda, para aumentar sinergias que podem resultar em benefcio da sociedade (e.g. deteo de agentes biolgicos), com o consequente
maior envolvimento da comunidade.
Da mesma entrevista, possvel apurar que a ligao EDA e RTO
tem proporcionado: (i) alinhamento com as estratgias de desenvolvimento de
capacidades; (ii) no duplicao de esforos; (iii) maiores possibilidades de
colaborao, que podem contribuir para o desenvolvimento e a modernizao
das capacidades do Sistema de Foras Nacional (SFN), no mdio/longo prazo.
23

Ao nvel do MDN, as primeiras iniciativas remontam a 2007 e a EI&DD apenas de 2008, faltando
ainda formalizar o respectivo plano de implementao.

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A Inovao

como

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da

Sustentabilidade

Valorizao

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3.1.3 Modernizao da Gesto no mbito da Defesa Nacional


Em linha com o Conceito Estratgico de Defesa Nacional (CEDN), que
aponta para a necessidade de interoperabilidade e capacidade de atuao em
rede (MDN, 2003), tem-se procedido modernizao de processos nas FFAA,
com a introduo do Sistema Integrado de Gesto (SIG). Apesar de ainda no
abranger todas as reas (e.g. a dos recursos humanos est em desenvolvimento), a introduo do SIG aumentou a eficincia operacional, a qualidade
dos servios, o trabalho colaborativo e a responsabilidade (accountability),
transparncia e informao aos vrios nveis de deciso. No entanto, o sistema
necessita de ser complementado com capacidades de anlise da informao e
de partilha de conhecimento.
3.2 Estado-Maior General das Foras Armadas
O Estado-Maior General das Foras Armadas (EMGFA) participa na avaliao
das propostas de projeto e na identificao de temas de interesse da RTO e da EDA.
No EMGFA no existem estruturas dedicadas inovao, na sua globalidade, designadamente na vertente da coordenao e promoo de atividades
de inovao. Como refere Magalhes (2011), o EMGFA continua a no ter o
conhecimento total de todas as atividades desenvolvidas no mbito da I&D, uma
vez que os Ramos mantm uma estreita ligao com o MDN/DGAIED que
a entidade financiadora no informando o EMGFA de muitos dos projetos ou
interesses nesta rea. No entanto, tm a noo de que so poucos os projetos
que cumprem os requisitos, as metas e os prazos propostos.
A atividade de investigao est centralizada no Centro de Investigao de
Segurana e Defesa (CISDI), criado em 2009, que tem por misso pesquisar,
refletir e difundir novos conhecimentos em domnios de interesse para as Foras Armadas, a Guarda Nacional Republicana e para o Pas em geral (IESM,
2009). A investigao est orientada para a formulao doutrinria e para a
viso prospetiva sobre a Segurana Nacional, a Defesa Nacional, o Pas, e os
relacionamentos bilaterais, regionais e globais onde Portugal est envolvido24.
Dada a sua muito recente criao, ainda no possvel avaliar o impacto das
suas atividades (R. Gomes, 2011).
3.3 Marinha
Na Marinha as atividades de IDI esto centradas no Centro de Investigao
Naval (CINAV) e no Instituto Hidrogrfico (IH).
24

Ou seja, o CISDI abrange a vertente no-tecnolgica da investigao.

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Academia Militar

O CINAV, criado em 2010, tem como principais objetivos: promover a


IDI em reas de interesse da Marinha; promover e apoiar as atividades de IDI
da Escola Naval (EN); coordenar e supervisionar as atividades de IDI desenvolvidas na Marinha, sem prejuzo das competncias do IH (CEMA, 2010).
O Instituto Hidrogrfico (IH), criado em 1960, assegura atividades de
IDI relacionadas com as cincias e as tecnologias do mar, tanto em apoio s
operaes militares navais, como sociedade em geral (com resultados muito
profcuos, como no apoio extenso da plataforma continental e no apoio
Proteo Civil no desastre de Entre-os-Rios). As suas responsabilidades tm
vindo a evoluir, tendo assumido, em 2002, a qualidade de Laboratrio do Estado
(LdE) (IH, 2010), o nico ao nvel das FFAA. Atualmente possui um quadro
de mais de 350 pessoas e um oramento superior a 12M.
A atual capacidade do IH e os resultados que apresenta so a demonstrao
inequvoca do impacto, tanto das expectativas da Defesa, como da estratgia
definida relativamente ao mar (PCM, 2006), no estmulo inovao num domnio das FFAA.
Da anlise da I&D da Marinha constata-se que, pela sua natureza de LdE,
a maioria dos projetos e das verbas (cerca de 90%) esto ligados ao IH. Em
2009, apenas um dos seis projetos que no estavam no mbito do IH o projeto sobre o Sistema de Treino, Demonstrao e Desenvolvimento de Conceitos
de Operao com Mltiplos Veculos Submarinos (SEACON) assumia algum
significado25 (380m), com verbas que foram atribudas pela DGAIED e pela
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. De igual modo, era reduzido o nmero de pessoas envolvido em atividades de I&D (inferior a trinta).
Contudo, em 2010, era notrio o significativo incremento de projetos em
que o CINAV se estava a envolver, tanto de ndole nacional (sete com financiamento externo, sete com financiamento interno), como internacional (dois
aprovados, quatro propostos e um em fase de aprovao o NECSAVE), a
maior parte deles ligados ao desenvolvimento de capacidades da Marinha.
Perceo do impacto
Existe a perceo de que a Marinha inovadora (Oliveira, 2010). As
grandes inovaes s tm sido possveis em perodos em que a conjuntura foi
propcia, no entanto a pequena inovao vai ocorrendo. Os seus resultados tm
sido mais visveis ao nvel da estratgia estrutural (e.g. a juno da informtica
com as comunicaes traduziu-se numa substancial melhoria de eficcia e de
25

Para um projecto de ndole tecnolgica.

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A Inovao

como

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qualidade) e ao nvel da estratgia operacional (e.g. a entrada ao servio das


fragatas da classe Vasco da Gama, que implicaram grandes mudanas qualitativas de processos, ritmos de trabalho e de eficcia).
Um bom exemplo de inovao o Sistema Integrado para a Gesto de
Prioridades de Reparao e Afetao de Recursos (SINGRAR), baseado em
mtodos de Inteligncia Artificial, que tem contribudo para um aumento significativo da eficcia e da qualidade do apoio deciso, na componente logstica
dos navios da Marinha (Marques et al., 2003).
Foi ainda identificado que a I&D pode contribuir para: (i) a definio
de requisitos para a atualizao dos equipamentos; (ii) a integrao de novas
tecnologias, nomeadamente atravs de projetos com o Sistema Cientfico e
Tecnolgico Nacional (SCTN), que proporcionam o conhecimento cientfico
necessrio; (iii) alcanar os objetivos de investigao dos EESPUM; (iv) o
CD&E (e.g. na Marinha foi desenvolvido um prottipo de um UAV para provar
que a sua utilizao seria vivel e mais eficiente, em situaes especficas, do
que a utilizao de navios); (v) a inovao nos processos (e.g. como forma de
colmatar a reduo de pessoal).
3.4 Exrcito
No Exrcito, o Centro de Investigao da Academia Militar (CINAMIL) promove e coordena a I&D nas reas de interesse do Exrcito e da Academia Militar.
Atravs das Normas de I&D do Exrcito (NIDEx) (EME, 2005) esto
ainda constitudos Ncleos de I&D nos rgos Centrais de Administrao e
Direo (OCAD), Direes e nos estabelecimentos de excelncia do Exrcito
(e.g. Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE) e Laboratrio de Bromatologia e
Defesa Biolgica do Exrcito (LBDB), que tm como responsabilidades, entre
outras: promover a investigao no seio do seu ncleo, criando as condies
essenciais para esse efeito; acompanhar o desenvolvimento dos projetos propostos; participar, no processo de auto-avaliao s estruturas de I&D do Exrcito.
Da anlise I&D no Exrcito constata-se a reduzida dimenso dos montantes envolvidos, quer em termos de projetos individuais (o de maior monta
da ordem de 85m), quer em termos globais (175m), assim como a escassa
quantidade de pessoal empregue.
Destaca-se, no entanto, o significado para a atividade militar dos projetos
ligados Cartografia, Defesa NBQR e s demolies de emergncia pelo uso
controlado de explosivos. Este ltimo, onde apenas se investiram 14m por
no implicar desenvolvimento de componentes tecnolgicos possibilitou a

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adaptao de metodologias e tcnicas existentes no meio civil e a sua difuso


no meio militar, as quais visam um aumento de eficcia em demolies de
emergncia, nomeadamente no mbito das designadas Outras Misses de
Interesse Pblico (G. Gomes, 2010).
Perceo do impacto
Subsiste a perceo de que existe inovao no Exrcito e de que esta
uma condio essencial para a sustentabilidade e valorizao do Exrcito (Gil,
2010) (Serafino, 2010), como demonstram as transformaes operadas recentemente. O Exrcito teve de se adaptar, em tempo e por sua iniciativa, aos
novos paradigmas de emprego, o que lhe permitiu responder s novas misses
com os recursos disponveis. O Exrcito passou a definir os seus projetos de
reequipamento em funo de um planeamento de mdio-longo prazo, que se
tem traduzido em maior eficcia.
A introduo de novos equipamentos e sistemas tambm tm sido fatores
de inovao (e.g. os Carros de Combate Leopard 2A6; o Sistema de Informaes e Comunicaes Ttico (SIC-T)), tendo levado adoo de formas de
sustentao logstica e de formao de pessoal mais eficazes e eficientes.
Os sistemas de Visualizao Grfica e Estudo do Terreno26(VIGRESTE) e
de Informao para o Comando e Controlo do Exrcito (SICCE) so dois bons
exemplos de inovao, desde a sua fase de conceo at sua difuso, cuja
utilizao proporcionou ganhos de eficincia e qualidade no treino e igualmente
de eficcia nas operaes (Melo, 2009).
No Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE), a inovao de produtos,
como o Sistema de Estaes GPS de Referncias Virtuais (SERVIR), tem tido
um impacto relevante no aumento de produtividade, na diminuio dos custos,
na melhoria da imagem externa da instituio militar e no contributo para o
desenvolvimento da sociedade em geral (Soares, 2010).
No LBDB a criao das equipas de defesa biolgica do Exrcito introduziu
inovao na rea dos conceitos, dos equipamentos de proteo e das tecnologias de
deteo, assim como reforou a motivao dos militares envolvidos, o que se tem
repercutido no ciclo de inovao, dado que os mesmos se tm tornado em agentes
de inovao. Por outro lado, a participao num projeto cooperativo internacional,
financiado pela EDA, possibilitou a aquisio de tecnologias avanadas e o contacto
com outras que tm potencial de aplicao nas FFAA (Gonalves, 2010).
26

Conjunto de aplicaes informticas, que utilizando um modelo digital do terreno, simula e providencia
situaes tcticas realistas e dinmicas do campo de batalha.

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A Inovao

como

Alavanca

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Valorizao

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3.5 Fora Area Portuguesa


Na Fora Area Portuguesa (FAP), o recentemente criado Centro de
Investigao da Academia da Fora Area (CIAFA) assegura o planeamento,
execuo e controlo de projetos de IDI, orientados para responder a necessidades especficas da FAP e da Academia da Fora Area.
Da anlise I&D na Fora Area constata-se que, em 2009, dos oito
projetos em curso, apenas o de Investigao e Tecnologia em Veculos Areos
No-Tripulados (PITVANT) tinham uma verba significativa27 (2M), atribuda
pela DGAIED, e dois deles diziam respeito participao em eventos. Todavia,
verifica-se uma tendncia para uma evoluo relevante a partir de 2010, no s
no nmero de projetos e nas verbas envolvidas, que ascendem a cerca de 5M
de financiamento externo (Costa, 2011), mas tambm no nvel de participao
nacional e internacional (e.g. o projeto NECSAVE).
Para alm destes projetos e fora do mbito da I&T, decorrem no Centro
de Formao Militar e Tcnica da Fora Area (CFMTFA) um conjunto de
atividades de inovao inseridas nalguns cursos, como condio de aprovao,
com resultados de desenvolvimento de produtos, que tm potencial ou j esto
a ser utilizados na atividade da FAP.
Nestas atividades, so os formandos que propem o seu trabalho, o qual
tem de procurar responder a uma lacuna de capacidade ou necessidade da
sua otimizao, seja em termos de eficcia, eficincia ou qualidade. Existe um
orientador do Centro e outro externo ligado rea de desenvolvimento, que
poder ser de uma Unidade ou de uma Direo Tcnica. Para alm do apoio
do Centro, so as Direes Tcnicas que financiam estes projetos, proporcionam orientaes, desde o incio da sua execuo, e aprovam o produto final,
caso se confirme a sua adequabilidade e benefcio. Esto tambm definidos
procedimentos para o registo de patentes (Lopes, 2010).
De uma forma implcita, possvel identificar neste exemplo do CFMTFA
as seguintes funes ligadas inovao28: os representantes das Direes
Tcnicas, das Unidades e do Centro, esto a atuar como uma Equipa de
Apoio Inovao; o representante do Centro desempenha as funes de
orientador e de impulsionador; a Direo Tcnica est a atuar como
patrocinadora e o seu representante ou o da Unidade, ainda exerce a
funo de desafiador.

27
28

Para um projecto de cariz tecnolgico.


Vide descrio destas funes em 5.4.

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Perceo da inovao
Da entrevista a Rolo (2010) foi percetvel que a FAP iniciou, em 2009, um
processo de mudana visando a inovao, nas reas de Conscincia Organizacional
e de planeamento estratgico, tendo j sido possvel definir um novo modelo organizacional e de gesto, com indicadores de apoio deciso aos diversos nveis.
A inovao tem ocorrido, sobretudo ao nvel de processos, com a introduo
de novos avies (e.g. os F-16 e os C-295) e helicpteros (e.g. os EH-101), e com
a evoluo de novas armas, como os Sistemas Areos No Tripulados (SANT).
Existe a perceo (Costa, 2011) de que o CIAFA, e por extrapolao, a
FAP so inovadores. Dos fatores que mais tm contribudo para essa inovao
so o planeamento, a gesto do risco nos processos inovadores, a qualificao
profissional dos recursos humanos e as parcerias, principalmente com universidades e empresas.
3.6. Sntese
Existe inovao nas FFAA e esta tem contribudo para a sustentabilidade
e valorizao das FFAA. No entanto a inovao no sistemtica, na generalidade tem sido induzida pela introduo de novos equipamentos ou tem-se
centrado na vertente organizacional.
A EI&DD e os Centros de Investigao dos EESPUM conferiram a credibilidade e o enquadramento necessrios s atividades de I&D. Contudo, estas iniciativas so muito recentes, pelo que os resultados so, inevitavelmente, limitados.
Assim, com exceo de exemplos pontuais e de situaes especficas
como o caso do IH, do IGeOE, do LBDB e do CFMTFA o contributo da
inovao nas FFAA tem sido limitado em termos de resultados, relativamente
s suas necessidades e potencialidades.
Na Tabela 7 encontram-se resumidas as potencialidades identificadas nas
FFAA para o desenvolvimento da inovao.
Tabela 7 Potencialidades das FFAA relativamente inovao.

Potencialidades
Existe EI&DD.
Est definido uma ampla lista de reas de interesse, alinhadas com a EDA e com a RTO.
A actividade de I&D est estruturada.
Existe historial de inovao com ganhos de eficcia, eficincia, qualidade e responsabilidade (accountability) e transparncia.
A estrutura hierarquizada das FFAA pode facilitar a implementao e o alinhamento das decises.
Diversidade de competncias, de actividades e de equipamentos tecnologicamente avanados.
SIG assegura transparncia, interligao e partilha da informao.
Existem actividades de cooperao com o exterior.
IH, IGeOE, LBDB e CFMTFA so embries da inovao.
Existe formao conjunta.

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A Inovao

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Valorizao

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4. As lacunas na inovao das FFAA que condicionam a sua utilizao e


o seu efeito na sustentabilidade e valorizao das FFAA
Para alm da Estratgia Nacional de Desenvolvimento Sustentvel (PCM,
2007) e do Simplex (UCMA, 2010), que so de aplicao genrica funo
pblica, o Plano Tecnolgico apenas menciona que as Foras Armadas possuem valncias de investigao que podem29 ser valorizadas (UCPT, 2005:
18) e o CEDN apenas faz aluso necessidade de se melhorarem os nveis
de exigncia e eficincia da poltica de I&DD, para que esta contribua para o
desenvolvimento econmico nacional (MDN, 2003: 9.6).
4.1 Na EI&DD
Analisando a EI&DD luz do ciclo de inovao, constatam-se algumas
limitaes que, partida, condicionam os seus potenciais resultados em termos
de inovao. A EI&DD apenas assegura a gerao e a seleo da ideia no entanto unicamente pela vertente de need pull e parte do seu desenvolvimento
e sustentao dado que est centrada no nvel de I&T30. Assim, constituemse como desafios, assumidos na EI&DD: (i) a evoluo da I&D para nveis
que possibilitem a Transferncia Tecnolgica em capacidades militares; (ii) a
acomodao do conceito de technology push (MDN/DGAIED, 2010: 33).
Por outro lado, seria desejvel incrementar o envolvimento de potenciais
parceiros externos de desenvolvimento (indstria/empresas), logo desde as fases
iniciais dos projetos (e no apenas quando a investigao est avanada), de
modo a aumentar o seu interesse e participao em domnios pouco conhecidos31.
4.2 No processo de inovao, a partir de um inqurito
O inqurito efetuado teve por finalidade a avaliao das vulnerabilidades do
processo de inovao existente nas FFAA. constitudo por vinte cinco perguntas,
subdivididas em grupos de cinco, cada um associado a uma das fases da inovao.
O inqurito foi realizado, on-line, ao universo dos Oficiais discentes e que
prestam servio no IESM. A amostra obtida envolve 182 respostas (26,8% da
Sublinhado do autor.
Admite-se que, em determinadas condies de relevncia para as capacidades militares [] (MDN/
DGAIED, 2010: 8), podero interessar projectos que envolvam Transferncia Tecnolgica.
31
Monteiro (2010) e Gonalves (2010) descreveram, cada um, uma situao de aproximao a empresas nacionais que desconheciam que os seus produtos poderiam ter potencial de aplicao em domnios da defesa
(e.g. a aplicao de fibras na proteco individual contra projcteis e na deteco de agentes biolgicos).
29
30

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Marinha, 53,1% do Exrcito e 20,2% da Fora Area), assim distribudas: 49


Oficiais da Marinha (8 Capites-de-Mar-e-Guerra (CMG), 13 Oficiais Superiores
(OfSup), 28 Primeiros-Tenentes), 96 do Exrcito (14 Coronis (Cor), 26 OfSup
e 56 Capites) e 37 da Fora Area (6 Cor, 9 OfSup e 22 Capites).
No Grfico 1 encontra-se a distribuio do valor mdio das respostas.
Observa-se que todas se afastam da concordncia total, no chegando mesmo
ao nvel 3 de concordncia parcial, e que a maior parte (14 em 25) no atinge
um nvel superior a 2.5, correspondente concordncia mnima.
Grfico 1 Distribuio do valor mdio das respostas.

Fonte: Autor

No Grfico 2 visvel a agregao das cinco respostas associadas a cada


fase da inovao, atravs da mdia: (i) por Ramos; (ii) por Postos. Apesar de
uma pequena variao (no mximo inferior a 0,4) nas respostas dos Ramos
e dos Postos as da Marinha e dos CMG e Cor num nvel superior de concordncia e as do Exrcito e dos OfSup, Cap e Primeiros-Tenentes num nvel
inferior verifica-se unanimidade relativamente ao seguinte: a fase de gerao
de ideias a que rene a melhor apreciao, enquanto as de seleo e difuso
das ideias so as piores avaliadas.
Grfico 2 Mdias por fase da inovao, por Ramos e por postos.

Fonte: Autor

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Atravs da agregao global tanto em termos de mdia, como de mediana


(Grfico 3) constata-se que, com exceo da fase de gerao de ideias, todas
as outras no alcanam o nvel mnimo de concordncia.
Na seleo de ideias, as piores avaliaes relacionam-se com limitaes:
de comunicao (P6); nos critrios e nos processos existentes (P8 e P9); e na
aceitao do risco (P10).
Grfico 3 Mdia e mediana por fase de inovao.

Fonte: Autor

Na implementao das ideias, as maiores vulnerabilidades ocorrem: no


apoio necessrio para o desenvolvimento de novas ideias (P12), particularmente
quando estas envolvem risco (P13); e igualmente na comunicao dos potenciais
riscos e benefcios dessas ideias (P15).
Ao nvel da sustentao, os piores condicionamentos residem: na formao
necessria para integrar inovaes (P17), assim como na aprendizagem com os
erros e na celebrao dos sucessos (P20).
Ao nvel da difuso, as maiores limitaes centram-se: na partilha de
lies aprendidas (P23) e nos processos existentes para promover a difuso
do conhecimento (P25).
4.3 No processo de inovao, a partir das entrevistas
4.3.1 DGAIED
Da entrevista DGAIED (Monteiro, 2010) foram identificados outros desafios implementao da EI&DD. Faltam recursos humanos e financeiros a
LPM tem disponibilizado menos de 1% para a I&D, quando o recomendvel
deveria ser de 2% (EU, 2008).

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Por outro lado, a viso de curto prazo, normalmente ligada obteno de


capacidades, incompatvel com o perodo necessrio para o seu desenvolvimento atravs da I&D. E a falta de alinhamento que, na generalidade, existe
entre o planeamento de I&D e o da obteno de capacidades, reduz o potencial
de utilizao da I&DD.
Verifica-se uma elevada compartimentao de domnios ao nvel dos
Ministrios, que torna difcil a obteno de financiamentos fora da Defesa.
Constata-se algum desconhecimento, mas tambm alguma indiferena, do SCTN
e da indstria relativamente s necessidades da Defesa, explicvel, em parte,
pela especificidade e reduzida dimenso do potencial mercado de aquisies
nacionais. Como tal, alguns projetos de I&D no so sustentados at s fases
finais, por no haver quem as financie.
Finalmente, reduzida a capacidade de cada uma das entidades que desenvolvem investigao nas FFAA e, sobretudo, no existe articulao entre
elas, o que diminui o impacto dos seus resultados os projetos dos centros de
investigao dos EESPUM, na generalidade, envolvem pesquisa bsica, uma
pequena parte inclui pesquisa aplicada e somente uma parte ainda mais restrita
alcana a fase de demonstrao, em cooperao com entidades do SCTN ou
da BTID.
4.3.2 EMAM
Abreu (2011) considera que, apesar de inovadoras, as FFAA podiam inovar
mais. No est implementado um processo sistemtico de inovao, pelo que
esta ocorre esporadicamente.
At h poucos anos, as FFAA ainda eram as impulsionadoras em domnios
como a Liderana, a Estratgia e a Organizao. Hoje o mundo civil comea
a assumir o protagonismo nestas reas, o mesmo se passando com a inovao,
que ainda no alcanou o mesmo nvel no meio militar.
Esta tendncia pode traduzir uma perda de competncias internas. Todavia, estas tero sempre de existir, tanto pelos conhecimentos especficos
requeridos, como pelos requisitos nicos de qualidade, fiabilidade e segurana
do meio militar.
As FFAA devem continuar a liderar em reas que lhe so especficas,
mesmo atravs de colaboraes com a sociedade civil.32

32

Nota do autor: na Academia Militar o mestrado em Guerra da Informao um destes exemplos.

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Para tal, falta promover uma cultura de inovao, onde esta seja reconhecida e onde seja garantida uma melhor sustentao s suas atividades e ao
pessoal nela envolvido.
Por outro lado, essencial melhorar a formao, nalguns casos logo a partir
das EN/Academias (e.g. no apoio deciso) e abrir estes cursos sociedade civil
. As prprias EN/Academias deviam interagir mais entre si, sobretudo ao nvel
da fase dos mestrados, de modo a potenciar os escassos recursos de cada Ramo.
Por ltimo, seria importante que a I&DD fosse acolhida no mbito da
Fundao para a Cincia e Tecnologia. Tal representaria o reconhecimento de
que a investigao de natureza militar tem interesse para a sociedade civil.
4.3.3 EMGFA
No EMGFA existe a perceo de que a inovao nas FFAA est normalmente ligada capacidade dos EESPUM terem potencial humano para criar,
desenvolver e propor projetos I&D, e que muitos dos projetos com origem nas
FFAA so pontuais e ligados a indivduos especficos, que depois so descontinuados porque os seus criadores deixaram de lhes estar associados. Por outro
lado, os projetos esto dependentes do desenvolvimento tecnolgico externo,
ou seja dependentes de terceiros, o que pe em risco a sua sustentabilidade
(Magalhes, 2011).
4.3.4 Marinha
De acordo com (Oliveira, 2010), surge resistncia mudana quando no
difundido o racional que lhe est subjacente ou por apego tradio.
Geralmente, no assegurada a completa sustentao da inovao at sua
integrao na organizao, isto , at que o utilizador a adote de forma irreversvel.
Outros fatores condicionantes residem na falta de autonomia administrativa e financeira e na reduzida estrutura tecnolgica do CINAV, bem como
nos diversos impedimentos legais para a obteno de recursos para I&D (e.g.
no possvel contratar bolseiros, adquirir equipamentos e obter receitas em
resultado das atividades de investigao).
A pequena abrangncia da EI&DD, relativamente amplitude da I&D nas
FFAA, e o subaproveitamento da participao na EDA e na RTO no potenciam
o desenvolvimento da inovao nas FFAA.
4.3.5 Exrcito
Gil (2010) considera que os resultados de I&D tm sido reduzidos e dificilmente podero ser melhores no futuro, dados os escassos investimentos e
a pequena capacidade das estruturas existentes.

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necessrio aumentar as sinergias entre Ramos, desenvolvendo projetos


conjuntos, como os de simuladores, os de C2 e os de comunicaes. A integrao ou uniformizao de sistemas, como o caso do SIG, desejvel, no
s porque aumenta a eficincia, mas tambm porque facilita a colaborao.
necessrio evoluir neste sentido noutras reas, designadamente na gesto da
informao e no apoio ao planeamento.
Ainda segundo Gil (2010), para se catalisar a inovao necessrio melhorar a estrutura organizacional que lhe est associada, a atitude perante a
inovao, a formao e a utilizao das pessoas, bem como a identificao das
vulnerabilidades para se poder orientar o que precisa ser inovado.
Os maiores obstculos inovao residem: (i) na falta de suporte poltico,
que perdure no mdio/longo prazo, para que o planeamento possa ser consequente;
(ii) na dificuldade em se encontrarem parceiros credveis que permitam ampliar
os resultados a indstria nacional limitada e a estrangeira dispendiosa; (iii)
na dificuldade das empresas corresponderem aos requisitos de capacidades das
FFAA, por apresentarem solues pouco flexveis e adaptveis (e.g. quando se
pretende um simulador adaptvel aos vrios sistemas de armas por mudana de
software, as empresas apenas apresentam solues com capacidade de simular
um nico sistema de armas); (iv) nas limitadas capacidades de desenvolvimento
de projetos, como no caso do Soldado do Futuro Soldier Portapower Pack
(SPP) ou do SIC-T, cujas necessidades de I&D ou de financiamento impossibilitaram a sua prossecuo ao nvel do Ramo.
Serafino (2010) considera que, apesar de haver abertura para a inovao,
necessrio aumentar a auto-conscincia relativamente importncia de se
inovar, medir, planear e de se perspetivar a mais longo prazo.
O planeamento necessita ser feito com abordagens que reduzam a incerteza
(e.g. com base em cenrios de atuao, em vez de prioridades de reequipamento),
com metodologias que aumentem a sua eficcia (e.g. atravs da sincronizao
de vetores de desenvolvimento como a Doutrina, a Organizao, o Treino e o
Material), utilizando ferramentas que aumentem a sua eficincia e o nvel de
coordenao e de colaborao (e.g. o Enterprise Project Management).
De acordo com Gonalves (2010), a morosidade e a rigidez de procedimentos administrativos existentes ligados I&D reduzem a disponibilidade para
a inovao, pelo que necessrio melhorar a eficincia organizacional. Soares
(2010) confirma esta vulnerabilidade.
Importa, pois, racionalizar os fluxos de informao e introduzir instrumentos de monitorizao destes fluxos, que melhorem a eficincia e agilizem
os procedimentos.
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Por outro lado, Gonalves (2010) considera que, apesar de a inovao em


si ser bem-vinda, as perplexidades e a falta de auto-confiana nas capacidades
das FFAA para inovar condicionam a sua efetiva implementao. Existe ainda
a perceo de que o esforo na inovao inconsequente ou de pouco retorno.
Para se promover um maior envolvimento das FFAA, seria vantajoso
enquadrar os seus recursos de I&D num programa que privilegiasse mais o
desenvolvimento de capacidades, do que apenas a investigao. O programa
deveria considerar potenciais nichos de desenvolvimento, menos cobertos
pelas agncias internacionais, de modo a contribuir para um outro nvel de
inovao. E nos concursos, deveria ser includo um critrio de seleo que
ponderasse o seu impacto na promoo da inovao nas FFAA.
O acesso efetivo a formao avanada, nomeadamente em centros estrangeiros especializados em reas de interesse para as FFAA, devia constar do
programa de I&D do MDN.
necessria uma maior comunicao entre os Ramos sobre a inovao nas
FFAA. A comunicao e o conhecimento mtuo entre os agentes de inovao
das FFAA proporcionaro oportunidades de gerao de sinergias.
Seria ainda vantajoso haver uma maior interao com o SCTN, pelo que
o networking deveria ser mais promovido.
Por ltimo, existe uma limitao na transposio das ideias e resultados
da inovao para o plano do desenvolvimento tecnolgico. Numa primeira fase,
este problema poderia ser resolvido se os objetivos dos projetos de inovao
incorporassem a criao de patentes. No entanto, o processo de registo de patentes complexo, pelo que deveria receber o apoio do MDN.
4.3.6 FAP
A cultura organizacional e os processos de comunicao foram igualmente considerados como obstculos inovao, assim como foi identificada a
necessidade de melhorar as sinergias entre Ramos, entre Ramos e o EMGFA,
entre as FFAA e o MDN e entre as FFAA e entidades externas (Rolo, 2010).
Costa (2011) considera que a inovao ser realidade quando existir uma
poltica para a sua gesto. igualmente necessrio estabelecer um ambiente
favorvel produo criativa, o que envolve valores e atitudes que precisam
ser comunicados, tanto s chefias intermdias, como aos seus subordinados.
Envolve ainda sinais claros de liderana, bem como formao contnua e atualizada, potenciada pela participao em misses e estruturas internacionais, e
pela interao com o SCTN e com a BTID. Por fim, necessria a promoo
de uma cultura organizacional onde a inovao seja premiada.

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4.4 Na Avaliao
Nas FFAA, a avaliao do impacto da inovao na sua sustentabilidade e
valorizao, na generalidade, no tem sido feita ou s tem sido efetuada nos
seus resultados mais evidentes (e.g. nmero de teses ou de artigos realizados).
A natureza subjetiva e ampla do processo de inovao torna difcil a monitorizao das atividades de inovao nas organizaes pblicas (NESTA, 2008:
8). Contudo, j existem sistemas de avaliao do desempenho e do potencial
de inovao que, com alguma adaptao, se podem aplicar s FFAA (e.g. COTEC, 2007), e comeam a surgir sistemas vocacionados para as organizaes
governamentais, incluindo as de Defesa (e.g NESTA, 2008).33
Para alm de indicadores de resultados diretos, estes sistemas utilizam
indicadores apriorsticos, ligados aos fatores que influenciam a inovao (e.g.
competncias e recursos existentes; cooperao com entidades externas), que
permitem perspetivar a provvel performance futura, sem que tenha que decorrer um perodo de tempo entre a aplicao de uma estratgia de inovao
e a obteno dos correspondentes resultados34. Do ponto de vista da gesto
interna, os indicadores a priori permitem introduzir correes que minimizam
o risco de uma inovao. De uma perspetiva externa, reforam a responsabilizao (accountability) e transparncia do previsvel impacto da difuso dessa
inovao (ANAO, 2009).
Neste sentido, a medio anual de indicadores apriorsticos, como os que
se apresentam na Tabela 11 que permitem avaliar a evoluo do potencial de
inovao nas FFAA conjugada com a de indicadores de resultados, como os
que constam na Tabela 4, permitiria efetuar uma avaliao contnua do impacto
da inovao na sustentabilidade e valorizao das FFAA.
4.5 Na articulao e nas estruturas
Recentemente, a DGAIED tomou a iniciativa de criar fora conjuntos das
FFAA, do SCTN e da BTID, com a finalidade de promover o desenvolvimento
de projetos de I&D. Para alm de ser uma iniciativa que necessita de maior
consolidao e continuidade, no enquadra todas as atividades de inovao.
Todavia, esta funo da DGAIED no substitui a necessidade de articulao das atividades de inovao entre os Ramos e entre os Ramos e o EMGFA,
As NIDEx (EME, 2005: 77) incluem alguns indicadores que permitem avaliar parte do impacto da inovao nas FFAA.
34
Como acontece com os indicadores que descrevem a performance relativa a um perodo de tempo anterior,
ou seja, com os indicadores a posteriori.
33

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que proporcione o desenvolvimento de sinergias, a partilha de resultados e de


lies e evite a duplicao intil de iniciativas.
Por outro lado, as estruturas existentes no EMGFA e nos Ramos no s
no asseguram esta articulao, como esto focalizadas na I&D (a maior parte
apenas na I&T), o que insuficiente para se atingir a inovao, quer em termos
de vias, quer em termos de integrao de resultados. E, para alm disso, estas
estruturas no alcanam o grau de multifuncionalidade, superviso, ligao e
apoio prximo, necessrios para que no se percam oportunidades de inovao
e para que estas estejam coordenadas com o planeamento de capacidades.
Finalmente, a DGAIED, o EMGFA e os Ramos no esto interligados por
nenhum SIC que contribua para a gesto da inovao e para a sua conjugao
com o planeamento de capacidades. A criao de um mdulo especfico no SIG
poderia resolver esta lacuna.
4.6 Sntese
Na Tabela 8 encontram-se resumidas as atuais vulnerabilidades das FFAA
para o desenvolvimento da inovao.
Tabela 8 Vulnerabilidades das FFAA relativamente inovao.
Vulnerabilidades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

EI&DD limitada.
Falta de priorizao de reas de interesse.
Cultura organizacional pouco orientada para a inovao.
Resistncia mudana e dvida quanto aos benefcios.
Atitude perante o risco.
Comunicao interna insuficiente.
Inexistncia de um plano de inovao articulado com a obteno de capacidades.
Liderana pouco envolvida e orientada para a inovao.
Falta de alinhamento da organizao para a inovao.
Reduzida formao para a inovao.
Avaliao incompleta das competncias.
SICs que pouco potenciam a inovao.
Cooperao reduzida e no sistemtica com entidades exteriores.
Formas limitadas de networking.
Lacunas na estrutura organizacional para a inovao.
Lacunas na gesto da inovao.
Pouca partilha de conhecimentos, experincias e lies aprendidas.
Incorporao no sistemtica de lies aprendidas nas actividades.
Falta de articulao e colaborao entre Ramos.
Avaliao incompleta do processo de inovao e do seu impacto.
Limitada valorizao dos resultados da inovao.

5. Modelo estratgico de desenvolvimento da inovao nas FFAA


A definio do modelo estratgico de desenvolvimento da inovao das
FFAA decorre da anlise aos fatores que influenciam positivamente ou ameaam
- 105 -

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a inovao (Captulo 1), das oportunidades da inovao para a sustentabilidade


e valorizao das FFAA (Captulo 2), bem como das atuais potencialidades
(Captulo 3) e vulnerabilidades (Captulo 4) das FFAA na implementao da
inovao. Ou seja, este modelo tem por base e visa complementar o que j
existe a EI&DD e as estruturas de I&D.
Para a definio do modelo foi utilizado o Balanced Scorecard (Kaplan
et al., 1996)35 e foram estabelecidos os seguintes elementos caracterizadores:
Misso, Viso, Valores, Objetivos Estratgicos para a Inovao (OEI), Rotinas
de suporte aos OEI e Medidas para as alcanar.
5.1 Misso, Valores, Viso e OEI
No mbito da Misso foi considerada a seguinte atribuio: Desenvolver
a inovao nas FFAA para aumentar a sua Sustentabilidade e Valorizao.
Os Valores que lhe esto associados so: Valor Pblico, Iniciativa, Capacidade de assumir Riscos, Criatividade, Experimentao, Adaptabilidade, Aprendizagem, Melhoria Contnua, Trabalho em Equipa, Colaborao, Comunicao.
A Viso adotada a seguinte: Aumentar a capacidade das FFAA interagirem com os seus contextos mutveis e de corresponderem s expectativas
da comunidade com a qual se relaciona, cumprindo a sua misso com eficcia,
gerindo os recursos disponibilizados com responsabilidade e transparncia e
melhorando a eficincia dos seus processos e a qualidade dos seus resultados.
Assim, os vetores que orientam a estratgia so: (i) Cumprir a misso com
eficcia; (ii) Aumentar a qualidade dos resultados; (iii) Gerir os recursos
disponibilizados com responsabilidade (accountability) e transparncia; (iv)
Aumentar a eficincia dos processos internos.
Neste sentido, para a reduo das vulnerabilidades (V) identificadas
estabeleceram-se 12 OEI, que se inserem nas perspetivas A&C, Inovao (I) e
Recursos (R), como se apresenta na Tabela 9.
5.2 Mapa estratgico
O Mapa Estratgico da Figura 5 traduz a estratgia de desenvolvimento
da inovao nas FFAA, materializada nos OEI, na sua relao causa-efeito e
no seu impacto nos objetivos de sustentabilidade e valorizao das FFAA (vide
Captulo 2 e Tabela 4).
36

Dada a sua eficcia e simplicidade de traduzir a estratgia em termos operacionais e de avaliar a sua
concretizao, bem como de alinhar a organizao com essa estratgia.

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Tabela 9 Objectivos estratgicos para a inovao


Perspectiva
A&C

A&C
A&C
A&C
A&C
A&C e R
A&C
A&C
A&C e R

I

I

I

ObjectivoEstratgico para a inovao


1. Desenvolver uma cultura de inovao
2. Desenvolver a liderana orientada para a inovao
3. Alinhar a organizao para a inovao
4. Desenvolver o trabalho em equipa e a partilha de conhecimento
5. Desenvolver estruturas e funes orientadas para a inovao
6. Atrair, envolver, avaliar, formar e reter pessoal orientado para a inovao
7. Desenvolver competncias para a inovao
8. Desenvolver o activo informao
9. Desenvolver a cooperao externa
10. Aumentar a gesto do conhecimento
11. Implementar processos de gesto da inovao e do risco que lhe est associado
12. Desenvolver os processos de aprendizagem e de melhoria contnua

* O modelo estratgico que se prope, em si mesmo, visa eliminar a vulnerabilidade 1.

V* a eliminar
3, 4, 5, 6,7
8
9
17, 19
15
10
11
12
13, 14
17
2, 5, 16, 20, 21
18
Fonte: Autor

Fonte: Autor

Figura 5 Desenvolvimento da inovao e o seu impacto na sustentabilidade e valorizao das FFAA.

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A perspetiva Valor para a Comunidade situa-se no topo, dado que o


principal objetivo das FFAA a criao de Valor Pblico, traduzido no integral
cumprimento das misses que lhe esto atribudas.
Na perspetiva seguinte incluem-se os objetivos que conferem valor s
FFAA, como o aumentar o produto e a prontido operacional e ser referncia nacional nos domnios especficos (e.g. Apoio Deciso, Liderana,
Estratgia, Cartografia, Defesa NBQR, utilizao de Engenhos Explosivos).
Note-se, atravs da figura, que nesta perspetiva e na anterior que os vetores
da eficcia e da qualidade (aqui materializada no valor e utilidade dos resultados) tm um maior impacto.
A perspetiva Recursos engloba os objetivos que contribuem para a criao
de valor, nomeadamente para a satisfao dos requisitos de capacidades das
FFAA atravs: (i) da atrao e reteno de pessoal com o nvel e diversidade de
competncias requeridos; (ii) do incremento dos recursos financeiros disponveis
para esse fim; (iii) da obteno e da manuteno de infra-estruturas e materiais
adequados a essa finalidade. A cooperao com o exterior considerado um
recurso, dado que complementa as competncias e capacidades das FFAA.
Os recursos disponveis sero tanto maiores quanto maior for a otimizao dos Processos Internos. Observe-se na figura que, nesta perspetiva e na
anterior, os vetores eficincia e accountability tm um maior impacto, apesar
de os de eficcia e qualidade (aqui mais centrada na reduo de erros) tambm
contriburem para esses objetivos.
O posicionamento na base, quer da Inovao, quer da A&C, reflete que
uma melhoria nos respetivos indicadores implicar melhorias na performance
das restantes perspetivas. ainda possvel observar-se o grau de desenvolvimento dos objetivos que se inserem nestas perspetivas, avaliado com base na
anlise efetuada no Captulo 4.
5.3 Rotinas, Medidas e Indicadores
Para se alcanarem os OEI foram desenvolvidas as seguintes Rotinas:
Tabela 10 Rotinas para a implementao da inovao nas FFAA.

OEI

Rotinas para a implementao da inovao nas FFAA

1 1.1. Estimular a iniciativa e a capacidade de assumir riscos, sem penalizar os insucessos.



1.2. Promover a adaptabilidade, a experimentao, a aprendizagem e a melhoria contnua

atravs dos Valores da Instituio.

1.3. Promover a comunicao interna e a integrao de perspectivas diversas.

1.4. Monitorizar a envolvente externa na definio e execuo da estratgia.

1.5. Estabelecer um plano de aco para a inovao, articulado com as aquisies da LPM.
(continua)

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2 2.1. Promover a Liderana para a inovao.



2.2. Promover, sistematicamente, a adaptao das estruturas de liderana, de modo a

lidar com a mudana.

2.3. Criar condies para que surjam lderes no desenvolvimento de actividades inovadoras,

atravs da responsabilizao e autonomia das pessoas.

2.4. Envolver a Liderana aos, diversos nveis, na gesto da inovao.
3 3.1. Estimular e apoiar a iniciativa inovadora.
4 4.1. Desenvolver o Trabalho em Equipa orientado para a inovao.

4.2. Promover a partilha de conhecimento.
5 5.1. Implementar uma estrutura organizacional que facilite e promova a inovao.
6 6.1. Implementar uma poltica de Pessoal que: (1) atraia, seleccione e recrute pessoal

orientado para a inovao; (2) estimule o envolvimento do pessoal na inovao;

(4) avalie o desempenho na inovao; (5) retenha o pessoal com melhor desempenho

no plano da inovao.
7
7.1. Proceder, de forma sistemtica, identificao, avaliao e planeamento da evoluo

das competncias organizacionais.

7.2. Desenvolver competncias especficas na gesto das actividades de inovao.

7.3. Desenvolver competncias tcnicas adequadas ao desempenho de actividades de

inovao.
8 8.1. Desenvolver Sistemas de Informao e Comunicao que potenciem a inovao.
9 9.1. Desenvolver aces de cooperao sistemtica em inovao com entidades externas.

9.2. Dinamizar mltiplas formas de networking.
10 10.1. Incrementar processos de gesto do conhecimento.
11 11.1. Desenvolver processos sistemticos de acompanhamento e controlo dos projectos

de inovao.

11.2. Desenvolver processos sistemticos de gerao, seleco, desenvolvimento, sustentao

e difuso de ideias.

11.3. Adicionar regras para a constituio das equipas de projecto.

11.4. Desenvolver processos de avaliao sistemtica das actividades de inovao.

11.5. Assegurar a segurana da informao na sua partilha com entidades externas,

bem como a proteco e valorizao do capital intelectual e dos resultados das

actividades de inovao.
12 12.1. Incorporar nas actividades as aprendizagens obtidas.

12.2. Desenvolver mecanismos sistemticos de adopo de boas prticas.

Estas Rotinas requerem a implementao das seguintes Medidas:


Tabela 11 Medidas para a concretizao das rotinas para inovao.

Medidas para a concretizao das rotinas para inovao


1.1 No penalizar o insucesso nas iniciativas de inovao.

Seleccionar as ideias em funo do seu potencial e disponibilizar
tempo e recursos para actividades no programadas.
Valorizar a iniciativa e a capacidade de empreender na
avaliao de desempenho.
1.2 Promover e difundir os Valores associados inovao.

Indicador
Inqurito sobre admissibilidade do erro.
# actividades apoiadas
no programadas.
Peso da iniciativa nas
avaliaes
Inqurito para avaliar o
impacto.
(continua)

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1.3 Efectuar diagnsticos internos para melhorar a partilha de informao. # Diagnsticos internos.
Aumentar o nmero de instrumentos de comunicao interna
# Instrumentos
ligados inovao: caixas de sugestes; reunies e eventos de # Sugestes de novas
divulgao; newsletters; folhetos e notas de servio;
ideias
placards informativos.
% Eventos e notcias.
1.4 Aumentar: o acompanhamento de reunies de sociedades
# de actividades de
cientficas e tecnolgicas; a participao em feiras internacionais; prospeco;
a anlise de literatura ou de pesquisa de patentes; o envolvimento # ideias identificadas.
em comunidades de boas prticas.
1.5 Estabelecer um plano, articulado com as aquisies da LPM,
Efectuado ou no?
para a actividade global de inovao, em particular do portfolio
de projectos, que inclua: a correspondente afectao oramental;
marcos cronolgicos para obteno de resultados; a medio da
performance relativamente ao planeado; a identificao dos
desvios e das suas causas, assim como a sua correco.
2.1 Difundir a Viso para a inovao.
Inqurito sobre o impacto
Mobilizar contribuies internas para implementar a inovao. # de oferecimentos
2.2 Aumentar a formao dos Comandantes/Directores/Chefes em % que recebeu formao
gesto da mudana e gesto da inovao.
2.3 Facultar aos proponentes de ideias a possibilidade de gerir um % projectos em que os
conjunto de recursos e de mobilizar outros colaboradores para o proponentes lideraram
desenvolvimento dessas ideias.
os projectos.
2.4 Aumentar o envolvimento dos Comandantes/Directores/Chefes % de tempo com inovao
na gesto da inovao, designadamente na definio de objectivos vs tarefas de rotina.
especficos e na monitorizao da execuo das medidas para
a sua concretizao.
3.1 Implementar concursos e desafios de ideias.
# concursos e desafios.

# de proponentes
Disponibilizar tempo e recursos para o desenvolvimento de ideias. % tempo e recursos.
Valorizar a inovao na avaliao de desempenho.
% pessoal valorizado.
4.1 Aumentar o nmero de projectos transversais s Unidades dos Rcio face ao nmero
Ramos e transversais aos Ramos.
total de projectos.
4.2 Aumentar a interaco intra- e inter-Ramos na partilha de
# eventos e interaces
conhecimentos, experincias e lies aprendidas.
on-line.
Criar comunidades de prtica intra- e inter-Ramos.
# comunidades de prtica.
Instalar SIC que facilitem a difuso da informao e a partilha # Ferramentas.
do conhecimento do tipo Web 2.0.
Taxa de utilizao
Criar uma pgina dedicada inovao, com informao
Taxa de utilizao.
relacionada e acesso base de dados (e.g. s lies aprendidas).
Criar um espao na intranet de dilogo e partilha de
Taxa de utilizao.
conhecimentos e ideias.
5.1 Implementar as funes definidas na Tabela 12.
Efectuado ou no?
Aumentar a capacidade das estruturas existentes, inclusivamente # protocolos.
atravs de protocolos, de modo a disponibilizar: equipamentos # estruturas melhoradas.
para o desenvolvimento e experimentao de ideias; bibliotecas
tcnicas, incluindo acesso on-line; sistemas.
(continua)

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6.1 Na atraco, seleco, recrutamento e reteno de pessoal


% pessoal recrutado pela
contemplar competncias para a inovao (e.g. em liderana e inovao.
trabalho em equipa; gesto do conhecimento; gesto do risco; % pessoal mantido pela
engenharia organizacional; investigao cientfica e tecnolgica; inovao.
reas tecnolgicas relevantes para as FFAA).
% pessoal avaliado e
Incluir na avaliao e no desenvolvimento do desempenho o auto-avaliado.
critrio da inovao.
Na atribuio de funes e na rotao de pessoal contemplar a Critrio considerado
difuso de conhecimentos e de competncias para a inovao. (Sim/No)?
7.1 Estabelecer um catlogo de competncias e associ-las a reas # competncias
funcionais.
identificadas
Estabelecer um plano de desenvolvimento de competncias.
Efectuado ou no?
Incluir na base de dados de pessoal as respectivas
Efectuado ou no?
competncias para a inovao.
7.2 Aumentar a formao em reas afins inovao como:
% pessoal que recebeu
comportamentais (e.g. liderana e trabalho em equipa;); gesto do formao especfica.
conhecimento; gesto do risco; engenharia organizacional; em
investigao cientfica e tecnolgica; gesto da propriedade
intelectual; em tecnologias relevantes para as FFAA.
7.3 Associar pessoal interno a projectos de inovao contratados % projectos no exterior
no exterior, de modo a integrar aprendizagens e resultados.
com pessoal interno.
Sustentar os rgos de I&D existentes com recursos humanos % preenchimento do QO.
adequados e assegurar a sua permanncia durante um perodo Tempo mdio de
mnimo.
permanncia.
8.1 Instalar sistemas que facilitam o trabalho colaborativo, a
# nmero, compatibilidade
interpretao, a anlise e a partilha de informao e de
e grau de utilizao.
conhecimento (e.g. implementao do BSC; Enterprise Project
Management; Data Mining).

9.1 Aumentar o nmero de parcerias com outras entidades nacionais ou % aumento.
estrangeiras, procurando envolv-las desde as fases iniciais dos projectos.
Aumentar o nmero de projectos cooperativos nacionais ou
% incremento.
internacionais.
Incrementar o nmero de formaes externas nacionais ou
% incremento.
internacionais em reas inovadoras.
9.2 Incentivar as redes informais de cooperao com entidades do # de contactos informais.
SCTN, com associaes profissionais e com ex-colaboradores.
Incentivar a participao em associaes cientficas,
% pessoal ligado.
tecnolgicas e profissionais.
10.1 Associar reas de conhecimentos a grupos de especialistas,
# grupos constitudos.
para que faam a gesto e actualizao desses conhecimentos. % informao actualizada.
Aumentar os repositrios de conhecimento, de modo a reduzir % de incremento.
a dependncia de pessoas especficas, atravs de: base de
% pessoas que transferiram
dados (e.g. com ideias, boas prticas, lies aprendidas,
conhecimento.
conhecimentos adquiridos na envolvente externa); publicaes;
seminrios e sesses de divulgao de experincias e resultados;
comunidades de boas prticas.
(continua)

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11.1 Aumentar o acompanhamento activo dos projectos de inovao, Rcio entre projectos
de modo a assegurar a sua adequao aos objectivos.
iniciados e concludos.
11.2 Incrementar os processos de gerao de ideias: caixas de
# de inovaes resultantes
sugestes (fsicas ou virtuais); concursos; desafios; sesses de de processos internos
brainstorming; disponibilizar espaos experimentais.
de captao de ideias.
Melhorar a seleco de ideias: (i) priorizar as reas de interesse; Rcio entre ideias
(ii) associar a necessidades reais; (iii) incluir processos de data seleccionadas e difundidas.
mining (e.g. de explorao de bases de dados sobre inovaes);
(iv) incluir anlises de risco, simulao/experimentao.
Melhorar os processos de desenvolvimento, sustentao e difuso Rcio entre ideias
das ideias atravs: (i) do acompanhamento de Equipas de
iniciadas e difundidas.
Apoio Inovao; (ii) da atribuio dos recursos necessrios at
integrao das ideias; (iii) disponibilizar espaos de
experimentao; (iv) reduo do risco atravs da utilizao de
espaos de experimentao ou do faseamento da difuso.
Aumentar o portfolio de projectos de inovao.
% incremento.
Aumentar o oramento para as actividades de inovao.
% acrscimo.
Implementar no SIG um mdulo para a gesto da inovao.
Efectuado ou no?
11.3 Incluir uma regra para a designao dos lderes das equipas de Efectuado ou no?
projecto em funo das suas competncias especficas, tcnicas
e comportamentais (capacidade de liderana, experincia em
projectos semelhantes, capacidade de mobilizar recursos
externos) e do seu comprometimento com o projecto.
Incluir uma regra que associe a cada projecto um Impulsionador Efectuado ou no?
e um Desafiador, com as funes indicadas na Tabela 12.
11.4 Efectuar avaliaes anuais da evoluo do potencial de inovao Efectuado ou no?
nas FFAA (com base nestes indicadores) e do seu impacto na
sustentabilidade e valorizao das FFAA (indicadores da Tabela 4).
Divulgar os resultados.
11.5 Salvaguardar a segurana da informao e intensificar a valori- Partilha de informao
zao dos resultados da inovao atravs da proteco da proprie- segura?
dade intelectual e industrial, nomeadamente atravs do estabe- # direitos de autor.
lecimento de direitos de autor e do registo de patentes.
# de patentes registadas.
12.1 Efectuar a reviso contnua de processos em funo da medio % processos revistos.
de indicadores de performance.
Incrementar a identificao de lies aprendidas (e.g em resulta- % acrscimo.
do de erros, no conformidades, desvios ou reclamaes) e
assegurar a sua divulgao.
12.2 Proceder oportuna difuso dos conhecimentos provenientes da Tempo decorrido.
aprendizagem individual ou colectiva.
Aumentar a participao sistemtica em grupos de boas prticas. % de incremento.
Incrementar as funes de identificao de boas prticas na
% incremento.
envolvente externa.

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5.4 Estrutura organizacional para a inovao


Para se desenvolver a inovao nas FFAA e alcanar uma cultura na organizao que a sustente, o processo de inovao deve ser assumido por toda
a organizao e integrado nas diversas atividades realizadas.
No entanto, necessrio que existam agentes (Tabela 12) que promovam, facilitem, suportem, e, at questionem, de uma forma prxima, as iniciativas de inovao.
Tabela 12 - Agentes e funes relacionadas com a inovao nas FFAA.

Agente

Funo

O Orientador:

Posicionamento

Orientar:
Recebeu formao sobre o Apoiar as pessoas quando surgem com uma ideia, Distribudos pelas FFAA (dese processo de inovao e de
indicando o que necessrio para que a mesma
javelmente, um por Unidade).
como o promover, e conhece possa ser aceite. Estabelecer a ligao aos Impul-
os contactos que podem apoiar sionadores, no sentido de se encontrar um Sponsor.
o proponente de uma ideia.
O Impulsionador:
Impulsionar:
Apoia a inovao. Disponibi- Assumir a causa da ideia. Reduzir os riscos.
Na Unidade ou no Ramo de
liza tempo, tem capacidade Apoiar a ultrapassar obstculos sua implemen-
onde surgiu a ideia ou no
para defender a ideia e para tao.
EMGFA.
reduzir riscos e ultrapassar
obstculos.
O Sponsor:
Suportar:
Tem um nvel de autoridade Sustentar o desenvolvimento da ideia.
MDN, EMGFA, Ramos,
adequado e pode disponibilizar
Comandantes/Directores /
recursos que permitem que
Chefes das Unidades.
a ideia possa ser desenvolvida.
O Desafiador:
Contraditrio:
Opem-se adopo da ide- Identificar os inconvenientes e os desafios
Na Unidade ou no Ramo de
ia e exerce o contraditrio. implementao da ideia, procurando bloquear
onde surgiu a ideia ou no

a sua adopo, quando se perspectivem impactos EMGFA.

negativos.
As Equipas de Apoio Ino- Coordenar e Supervisionar:
vao so constitudas:
Apoiar os proponentes das ideias, assim como
Uma no EMGFA e uma em
(i) Ao nvel dos Ramos, por os restantes responsveis ligados inovao;
cada Ramo.
um representante do planea- Canalizar as ideias, em funo do tipo de ino mento do respectivo Estado- vao envolvida: baseada na inveno, para os
-Maior (EM), por um do
centros de Investigao; baseada na difuso,
Centro de Investigao
para as Unidades com maior afinidade para as
respectivo e por um de cada desenvolver;
OCAD (incluindo o da
Contribuir para a seleco e sustentao de
componente operacional);
ideias;
(ii) Ao nvel do EMGFA,
Monitorizar o desenvolvimento e a difuso de
por um representante do
ideias;
planeamento do EM e por Adequar as ideias aos requisitos das FFAA;
um do CISDI.
Estabelecer ligaes entre as entidades
Os membros da equipa podem envolvidas;
desempenhar ou no outras Constituir-se como ponto de ligao com Equi funes nas FFAA.
pas anlogas, quer dos Ramos, quer do EMGFA,

nomeadamente em projectos transversais;

No seu mbito, constituir-se como elo de

coordenao de lies aprendidas, necessidades

de inovao e de ideias;

No seu mbito, administrar o sistema de gesto

de ideias e de necessidades de inovao.

- 113 -

Proelium Revista Cientfica

da

Academia Militar

Estas funes, que vo para alm das desempenhadas pelas estruturas de


I&D existentes os centros de investigao dos EESPUM, o IH, o IGeoE e o
LBDB devero pois ser assumidas nas FFAA, assim como devero ser constitudas as Equipas de Apoio Inovao. Contudo, importa salientar que, no
sendo as funes mutuamente exclusivas, a mesma pessoa poder desempenhar
mais do que uma destas funes.

6. Concluses
Existem fatores, tangveis e intangveis, que bloqueiam ou que fomentam
a inovao no meio militar, que foram identificados no Captulo 1, tendo por
base exemplos da histria contempornea e dos pases selecionados.
Concluiu-se que o contributo individual, por si s, insuficiente para que
as ideias geradas sejam aplicadas e transformadas em valor, para a comunidade
e para as FFAA, e para que os seus efeitos perdurem, sobretudo aps os seus
criadores deixarem de estar envolvidos. Muito do potencial de inovao ser
perdido se no for adotado um modelo de inovao aberta e de interao em
cadeia, adequado especificidade e elevada incerteza do ambiente militar e
da sua envolvente, que inclua as mltiplas vias de inovao e os fatores e os
processos que a fomentam.
No Captulo 2 foi caracterizada a sustentabilidade e valorizao das
FFAA. A partir de lies da histria contempornea e de orientaes de pases
selecionados, concluiu-se que a inovao assume uma importncia crescente
na capacidade das FFAA se adaptarem ao atual ambiente estratgico de rpida
mudana, de corresponderem s expectativas que sobre elas imperam e de
evolurem. A condio intrinsecamente prospetiva da inovao contribui para
uma viso alm do imediato ou do curto prazo, que absorve a maior parte dos
elementos das organizaes, inclusivamente das FFAA, permitindo reduzir a
incerteza e antecipar e preparar a mudana.
Isto , foi confirmado que as oportunidades associadas inovao podem
melhorar a sustentabilidade e valorizao das FFAA.
Todavia, embora ocorra inovao relevante nas FFAA nacionais, que
contribui para a sua sustentabilidade e valorizao, o nvel de concretizao
poder e dever ser aumentado, atendendo s potencialidades existentes no
seu seio. Estas foram identificadas no Captulo 3, em resultado da anlise da
documentao estruturante, dos projetos e das atividades de I&D em curso,
assim como das entrevistas efetuadas.

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A Inovao

como

Alavanca

da

Sustentabilidade

Valorizao

das

Foras Armadas

Neste contexto prosseguiu-se, no Captulo 4, com a identificao das atuais


vulnerabilidades das FFAA na implementao da inovao, tendo por base a
anlise da documentao estruturante, bem como do inqurito realizado a um
universo de 182 Oficiais dos trs Ramos e das entrevistas efetuadas.
Procurou-se, deste modo, contribuir para uma maior conscincia quanto
importncia de se inovar, assim como para uma maior confiana no potencial
de inovao das FFAA no seu todo.
Contudo, para fazer face quelas vulnerabilidades, tirando partido das
potencialidades existentes, ficou patente ser necessrio atuar ao nvel interno
das FFAA e, simultaneamente, receber do nvel enquadrante das FFAA uma
mais explcita orientao.
Com esse intuito foi definido (Captulo 5), para o nvel interno, um modelo
de desenvolvimento da inovao, que visa uma melhor utilizao do potencial
existente nas FFAA no contributo para a sua sustentabilidade e valorizao.
Finalmente, ao nvel enquadrante das FFAA, importa considerar que o
sucesso da inovao nas FFAA ser muito influenciado pelas estratgias nacionais, de mbito geral e particular, que sejam adotadas, como tem acontecido
com a Estratgia Nacional para o Mar. Quanto mais integrado for o papel das
FFAA na abordagem holstica de emprego dos instrumentos do Estado, maiores
sero as oportunidades e maior ser a vontade de desenvolver e utilizar a sua
capacidade de inovao.
Recomendaes
Face ao exposto, recomenda-se o seguinte:
Nas FFAA, assumir o processo de inovao de forma sistemtica, associando-o s suas atividades e integrando-o na sua estratgia, planeamento
e cultura. Para tal, essencial: (i) liderar o processo a todos os nveis;
(ii) gerir a totalidade do processo de inovao, assegurando uma contnua
avaliao do seu impacto na sustentabilidade e valorizao das FFAA; (iii)
criar Equipas de Apoio Inovao, ao nvel do EMGFA e de cada Ramo,
e adotar as funes relacionadas com a inovao (definidas na Tabela 12).
Aumentar a colaborao intra- e inter-Ramos (inclusivamente ao nvel
das EN/Academias), bem como entre os Ramos e o EMGFA, designadamente no desenvolvimento de projetos transversais e na partilha de
conhecimentos, experincias e lies aprendidas.
Utilizar a inovao na satisfao dos requisitos de capacidades. Para tal:
(i) interligar a inovao com o planeamento de capacidades; (ii) orientar os

- 115 -

Proelium Revista Cientfica

da

Academia Militar

investimentos em inovao, preferencialmente36, para a pesquisa aplicada


e para o desenvolvimento de capacidades; (iii) abranger o espectro total
da inovao, tecnolgica e no-tecnolgica, de uma forma integrada (IDI
e CD&E); (iv) continuar a promover a cooperao externa no sentido de
aumentar sinergias; (v) incrementar o envolvimento de potenciais parceiros
de desenvolvimento (indstria/empresas), desde as fases iniciais dos projetos.
Equilibrar a aquisio de produtos COTS e o desenvolvimento de projetos
externos com capacidades internas, que limitem a dependncia do exterior
e que tambm permitam: (i) identificar ideias promissoras provenientes
de qualquer origem e adapt-las aos requisitos de capacidades das FFAA;
(ii) efetuar a anlise prospetiva da evoluo do conhecimento, da tecnologia e do ambiente estratgico, de modo a aproveitar oportunidades e
minimizar vulnerabilidades disruptivas de capacidades.
Priorizar as reas de interesse, com a finalidade de: (i) alcanar uma equilibrada combinao de amplitude que permita acompanhar e lidar com a sua
evoluo com profundidade em reas nicho selecionadas; (ii) sustentar
a cooperao multinacional, assegurando o adequado nvel de reciprocidade
e de participao em projetos de desenvolvimento de capacidades comuns,
sem comprometer o desenvolvimento de capacidades nacionais.
Promover a cooperao interinstitucional entre a Segurana e a Defesa,
de modo a alargar o potencial mbito de aplicao e, consequentemente,
a aumentar os recursos disponveis para a inovao.
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37

No eliminar a pesquisa bsica, de modo a possibilitar a aquisio de conhecimentos especficos e a


explorao de oportunidades inesperadas.

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Proelium Revista Cientfica

da

Academia Militar

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS


A&C
BG
BTID
C2
CD&E
CEDN
CEM
CFMTFA
CIAFA
CINAMIL
CINAV
CISDI
CMG
Cor
COTS
CPOG
DGAIED
EDA
EESPUM

EI&DD
EMAM
EM
EMGFA
EN
EUA
FAP
FCS
FFAA
GG
GPS

H
I
I&D
I&DD
I&T

Aprendizagem e Crescimento
Grupos de Batalha da UE / EU Battle Groups
Base Tecnolgica e Industrial de Defesa
Comando e Controlo
Concept Development and Experimentation
Conceito Estratgico de Defesa Nacional
Conceito Estratgico Militar
Centro de Formao Militar e Tcnica da Fora Area
Centro de Investigao da Academia da Fora Area
Centro de Investigao da Academia Militar
Centro de Investigao Naval
Centro de Investigao de Segurana e Defesa
Capito-de-Mar-e-Guerra
Coronis
Commercial-off-the-shelf
Curso de Promoo a Oficial General
Direco-Geral de Armamento e Infra-Estruturas de Defesa
Agncia Europeia de Defesa / European Defense Agency
Estabelecimentos de Ensino Superior Pblico Universitrio
Militar
Estratgia de investigao e desenvolvimento de defesa
Estrutura de Misso para os Assuntos do Mar
Estado-Maior
Estado-Maior General das Foras Armadas
Escola Naval
Estados Unidos da Amrica
Fora Area Portuguesa
Factores Crticos de Sucesso
Foras Armadas
Grande Guerra
Sistema de Posicionamento Global / Global Positioning
System
Hiptese
Inovao
Investigao e Desenvolvimento
Investigao e Desenvolvimento de Defesa
Investigao e Tecnologia

- 122 -

A Inovao

IDI
IESM
IGeoE
IH
LBDB
LdE
LPM
MAE
MDN
NATO

NBQR
NNEC
NECSAVE

NIDEx
NRF
OCAD
OEI
OfSup
PIB
PITVANT

PSDC
QC
QD
R
RCM
RTO
SANT
SCTN
SEACON

SERVIR
SFN
SICCE

SIC

como

Alavanca

da

Sustentabilidade

Valorizao

das

Foras Armadas

Investigao, Desenvolvimento e Inovao


Instituto de Estudos Superiores Militares
Instituto Geogrfico do Exrcito
Instituto Hidrogrfico
Laboratrio de Bromatologia e Defesa Biolgica do Exrcito
Laboratrio do Estado
Lei de Programao Militar
Modos de Aco Estratgica
Ministrio da Defesa Nacional
Organizao do Tratado do Atlntico Norte / North Atlantic
Treaty Organisation
Nuclear, Bacteriolgica, Qumica e Radiolgica
NATO Networked-Enabled Capability
Network Enabled Cooperation System of Autonomous
Vehicles
Normas de I&D do Exrcito
Foras de Resposta da NATO / NATO Response Forces
rgos Centrais de Administrao e Direco
Objectivos Estratgicos para a Inovao
Oficiais Superiores
Produto Interno Bruto
Projecto de Investigao e Tecnologia em Veculos Areos
No-Tripulados
Poltica de Defesa e de Segurana Comum
Questo Central
Questo Derivada / Questes Derivadas
Recursos
Resoluo do Conselho de Ministros
Research and Technology Organization
Sistemas Areos No Tripulados
Sistema Cientfico e Tecnolgico Nacional
Sistema de Treino, Demonstrao e Desenvolvimento de
Conceitos de Operao com Mltiplos Veculos Submarinos
Sistema de Estaes GPS de Referncias Virtuais
Sistema de Foras Nacional
Sistema de Informao para o Comando e Controlo do
Exrcito
Sistema de Informao e Comunicao

- 123 -

Proelium Revista Cientfica

SIC-T
SIG
SIMOC
SINGRAR

SPP
TNO
UAV
UE
V
VIGRESTE

da

Academia Militar

Sistema de Informaes e Comunicaes Tctico


Sistema Integrado de Gesto
Sistema de Monitorizao Operacional de Correntes Costeiras
Sistema Integrado para a Gesto de Prioridades de Reparao
e Afectao de Recursos
Soldier Portapower Pack
Organizao de Pesquisa Aplicada da Holanda
Veculo areo no-tripulado / Unmanned Air Vehicle
Unio Europeia / European Union
Vulnerabilidades
Visualizao Grfica e Estudo do Terreno

- 124 -