MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CECLIA PEREIRA CAUSIN

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A FERRAMENTA MS-PROJECT

DIVERSAS APLICAES

MACA - RJ
2014

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CECLIA PEREIRA CAUSIN

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A FERRAMENTA MS-PROJECT

DIVERSAS APLICAES

Monografia apresentada como

exigncia do Curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos da
FUNCEFET / UNIVERSIDADE
CATLICA DE PETRPOLIS.

MACA - RJ
2014

CAUSIN, Ceclia P.
Gerenciamento de Projetos e a ferramenta MSPROJECT diversas aplicaes
Ceclia Pereira Causin. Maca, RJ, 2014.
Monografia (MBA em Gerenciamento de
Projetos) FUNCEFET / UCP
Bibliografia:
1. Definio de Projeto
2. Microsoft Project
3. Definio de escopo
4. Gerenciamento de tempo e risco
5. Gerenciamento de custos e recursos
6. Stakeholders, qualidade e comunicao

FOLHA DE APROVAO

Aprovada em _______/________ / de 2014

BANCA EXAMINADORA

Prof ...................................................................

Prof...................................................................

Prof...................................................................

Dedico a Deus, ao meu pai e minha

me.

Agradeo a Deus, primeiramente por tudo o

que me foi dado, pela sade e famlia.
Agradeo aos meus pais que estiveram ao
meu lado a cada passo e ao meu noivo, pelo
incentivo, sempre.

RESUMO
O objetivo deste trabalho tornar inteligveis as diversas aplicaes do
Gerenciamento de Projetos e suas principais ferramentas, expondo as metodologias,
processos, ilustraes, grficos, descrio das etapas de um projeto e exemplos das
aplicaes nos diversos setores, profissional e pessoal, com o auxlio do Software
de grande importncia, o MS-PROJECT, que surge como suporte para tomada de
decises e base para controle das atividades e conferncia dos resultados com as
premissas do projeto. observada a importncia da preparao do escopo do
projeto, definindo as premissas e o detalhamento de cada atividade das respectivas
etapas, alm da narrativa acerca dos benefcios proporcionados pelo Gerenciamento
de Projetos utilizando o MS-PROJECT. O trabalho contextualizado mediante
considerao de que os conhecimentos obtidos atravs das reas de conhecimento
a respeito do assunto sejam facilmente utilizados em diversos setores de indstrias,
empresas e vida pessoal. A metodologia do trabalho ocorreu mediante pesquisa
bibliogrfica, leitura de materiais didticos e livros sobre o assunto.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, MS-PROJECT, escopo do projeto,
Stakeholders.

SUMRIO
INTRODUO...........................................................................................................11
1.
1.1.

DEFINIO DE PROJETO................................................................................12
Os projetos em diversos seguimentos.............................................................13

2. MICROSOFT PROJECT.......................................................................................14
3. DEFINIO DE ESCOPO....................................................................................16
3.1.

Formulao do escopo utilizando o MS-Project..............................................17

4. GERENCIAMENTO DE TEMPO E RISCO...........................................................19

4.1.

Gerenciamento dos riscos...............................................................................21

5. GERENCIAMENTO DE CUSTOS E RECURSOS...............................................24

6. STAKEHOLDERS, QUALIDADE E COMUNICAO.........................................27
CONCLUSO............................................................................................................31
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................32

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fatores gerenciveis de um projeto.........................................................16
Figura 2 Caminho crtico.........................................................................................21
Figura 3 Riscos empresariais.................................................................................22
Figura 4 Estrutura analtica de riscos.....................................................................22
Figura 5 G.U.T........................................................................................................23
Figura 6 Planilha de APR adaptada.......................................................................23
Figura 7 Programa de resposta aos riscos.............................................................23
Figura 8 Processo de gerenciamento da comunicao..........................................28
Figura 9 Atualizar tarefas no MS-Project................................................................29
Figura 10 Expectativa do cliente x escopo do projeto............................................30

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Tela inicial do MS-Project.......................................................................15
Quadro 2 Grfico de Gantt.....................................................................................15
Quadro 3 Listagem de tarefas no MS-Project........................................................17
Quadro 4 Relaes existentes entre tarefas..........................................................18
Quadro 5 Distribuio dos processos de tempo pelos grupos de Processo do
PMBOK.......................................................................................................................19
Quadro 6 Tipos de relacionamento........................................................................20
Quadro 7 Diagrama de fluxo de dados...................................................................24
Quadro 8 Planilha de recursos...............................................................................25
Quadro 9 Planilha de utilizao de recursos..........................................................25
Quadro 10 Grfico de recursos..............................................................................26
Quadro 11 Anlise das partes interessadas...........................................................27

11

INTRODUO
A vida do ser humano regida por 3 pilares: o pessoal, o profissional e o afetivo.
Atualmente, est cada vez mais difcil concili-los com xito. necessrio planejar e
organizar cada atividade do dia-a-dia, para realizarmos todas as tarefas, darmos
preferncia para as mais importantes e, de preferncia, termos tempo para esporte,
lazer e cultura.
Toda atividade de carter nico, com incio e trmino, pode ser considerado
um projeto e para a execuo de qualquer projeto, pessoal ou profissional, grande
ou pequeno, h ferramentas que auxiliam seu controle, monitoramento e sucesso. O
software MS-PROJECT um programa que, desde de que todas as informao
referente ao projeto sejam inseridas de forma correta, disponibiliza relatrios e
grficos respeito dos prazos, tempo de execuo, custos e recursos

para a

execuo de cada tarefa do projeto.

Todas as estratgias e softwares disponveis possibilitam que pessoas
resolvam suas atividades do dia a dia ou da rea profissional, de forma seqenciada
e controlada.
O objetivo deste estudo analisar e identificar as dificuldades a respeito da
execuo e monitoramento das atividades relacionadas ao projeto e explanar os
resultados obtidos com a utilizao do MS-Project, no que se refere visualizao
das atividades de forma ordenada e com suas respectivas duraes e interrelaes,
o caminho crtico gerado pela influncia do tempo e atrasos durante a execuo dos
servios, utilizao de recursos, relatrios e, se necessrios, alteraes estratgicas
de cronograma, atividades, recursos e etc.
So 6 captulos que abrangem as etapas e as reas de Conhecimento do
Gerenciamento de Projetos, iniciando em definio de Projeto e suas aplicaes. No
terceiro captulo so compartilhados conhecimentos a respeito do software MSProject e algumas de suas funes. A partir do captulo 3, feito uma interface de
reas do conhecimento do Gerenciamento de Projetos juntamente com mtodos
utilizados em cada ramo do conhecimento e o programa culminando em
consideraes finais a respeito dos benefcios pessoais e profissionais aprendidos.

12

1. DEFINIO DE PROJETO
Projeto qualquer atividade, com objetivos e partes envolvidas definidas, assim
como o incio, meio e fim. um evento diferente e no se classifica como rotina.
Projeto tudo aquilo que no se aprende atravs da repetio. (VARGAS, 2012)

Para dar incio ao projeto necessria a criao do Termo de abertura do

Projeto, documento que formaliza seu incio e reconhece suas premissas. Neste
documento definido o ttulo do projeto e sua descrio, o gerente do projeto
alocado e nvel de autoridade, as necessidade do negcio, a justificativa do projeto,
os recursos pr-alocados, os stakeholders, os requerimentos dos stakeholders, a
descrio dos produtos, as premissas e restries e por ltimo, a assinatura do
patrocinador do projeto.
Em seguida, a elaborao do projeto, suas etapas e processos so definidos
considerando as nove reas do conhecimento do Gerenciamento de Projetos:
Escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, risco, aquisies
e integrao.
Os projetos so eventos temporrios, ou seja, eventos que tm incio,
meio e fim. So opostos rotina, que no tem um trmino definido,
existe apenas enquanto existir interesse. (Vargas, 2012, p.1)
A segunda caracterstica dos projetos produzir produtos e servios
nicos. Esses produtos e servios tm caractersticas especficas que
os diferenciam dos demais. como se cada projeto fosse baseado
em um DNA nico. (Vargas, 2012, p. 2)

Os projetos so idealizados e realizados por pessoas, sendo necessria uma

comunicao aberta e clara entre todos os integrantes. A comunicao deve ser
eficaz e eficiente, durante todo o processo e principalmente durante o recolhimento
das informaes para elaborao do plano.
Os recursos so limitados e, dessa forma, sendo de grande importncia o seu
controle e monitoramento. Todo o projeto deve ser avaliado e comparado com o
Termo de Abertura, se algo estiver em desacordo, o projeto dever ser revisado.

13

1.1.

Os projetos em diversos seguimentos.

Os conhecimentos adquiridos com o estudo de metodologias aplicadas aos

projetos no esto limitado a um escritrio de PMO (Project Management Office).

Desde o momento em que ensinado a controlar nossas atividades, melhorar a
performance e utilizar os recursos de maneira correta, em tempo e quantidades
corretas, amplia a rea de atuao das prticas aprendidas.
A execuo de uma obra, por exemplo, pode ser comparada a um projeto. A
construo de uma casa, deve ser planejada, um evento no rotineiro, possui
incio, meio e fim, envolve pessoas, patrocnio, riscos, tempo, custos, gerenciamento
de aquisies. Sem o controle de todas as atividades desde a elaborao do projeto,
at o acabamento, muitas etapas podem apresentar atrasos e prejuzos.
O setor de construo civil est crescendo a cada dia e diante da
concorrncia e de requisitos impostos pelos clientes, como a responsabilidade scioambiental, prazos, preo e qualidade, necessrios uma gesto estratgica rica.
Portanto, como qualquer projeto, devemos elaborar o passo a passo do que ser
realizado, listas as atividades, relacion-las umas com as outras e com todas as
reas do gerenciamento do Projeto, de forma integrada e controlada.

14

2. MICROSOFT PROJECT
O MS PROJECT um dos softwares mais utilizados quando se trata de
gerenciar atividades. O programa nos permite, entre outras funes, listas, ordenar e
interligar as atividades, atribuir recursos e sub-tarefas para cada uma delas, alm
definir cronogramas e grficos.
A Microsoft Project um poderoso aplicativo de gerenciamento de
projetos que voc Pode utilizar para planejar, programar e representar
graficamente as informaes sobre os projetos. (SUPERAR-TI: MsProject, 2010, p. 6).

Ao iniciar um novo arquivo, o software oferece opes de configurao a respeito do

calendrio e do regime de trabalho da empresa. possvel configurar o horrios de
turnos, horas trabalhadas em dia de semana e aos sbados, feriados, hora extra e
etc.
A Microsoft Project recalcula rapidamente os cronogramas e permitelhe ver como as mudanas em uma parte do projeto podem afetar os
seus planos como um todo. (SUPERAR-TI: Ms-Project, 2010, p. 6).

possvel, claramente, ver quando uma tarefa comea e quando termina, se

ela afeta ou afetada pelo desenvolver de outra tarefa e em quanto tempo pode ser
prejudicada caso ocorra um atraso em alguma etapa anterior. Alm do tempo,
podemos controlar as datas e recursos no decorrer do processo e alter-los se
necessrios para evitar maiores prejuzos.
Para o incio de cada etapa, h necessidade de novos recursos e, dessa
forma, provavelmente, ser necessrio novas aquisies. Se o gerenciamento de
projetos estiver sendo feito de forma correta e o controle atravs do software
transmitir o que ocorre na realidade, h como efetuar as aquisies de forma
programada, de acordo com as necessidade de cada etapa, evitando desperdcios,
materiais em estoque ou at paralisao de tarefa por falta de recursos. O
gerenciamento das aquisies tambm pode ser controlado pelo software.

15

Tela inicial MS Project

Gant Chart - Grfico de Gant: Constitudo por uma tabela que relaciona as tarefas e suas
informaes, e um grfico que exibe a durao das tarefas e seus relacionamentos.

16

3. DEFINIO DE ESCOPO
A definio dos produtos finais (deliverables) e sua subdiviso em produtos
menores, a listagem e seqenciamento das tarefas e sub-tarefas definem o escopo.
Todas as atividades que sero realizadas e at as que no fazem parte do projeto
devem ser esclarecidas.
As tarefas necessrias para gerar o servio ou produto, objetivo do projeto,
devem ser definidas e especificadas, de forma a facilitar a mensurao do que foi ou
no foi realizado de acordo com o previsto e auxiliar na estimativa dos custos,
recursos e tempo.
A listagem das atividades e sua ordenao podem ser realizadas de acordo com
o modelo de EAP (Estrutura Analtica de Projeto), onde, seguindo uma escala
vertical, de cima para baixo, em nveis, as aes so listadas levando em conta as
maiores tarefas, no topo, decompostas at atingirem tarefas com maior
detalhamento, podendo ser comparada com um organograma, porm de tarefas e
no de funes que as pessoas ocupam nas empresas.
Ferramentas fundamentais, como a Estrutura Analtica do Projeto
(EAP), so apresentadas e explicadas, mostrando que o escopo nada
mais do que o detalhamento, de modo claro e preciso, de tudo o
que tem que ser feito no projeto, compondo uma base slida para os
trabalhos seguintes de planejamento, incluindo a determinao dos
prazos necessrios, dos custos, da equipe e dos riscos. (Vargas,
2012, p.37).

O escopo juntamente com os recursos e tempo so os fatores gerenciveis

em um projeto. Estes trs fatores esto interligados e quando, algum deles,
alterado, todos sofrem impactos. No existe projeto perfeito, o importante
gerenciar estes fatores de forma a equilibr-los o mais rpido possvel, quando
houver interferncia em algum deles.

17

O que garante o sucesso ou fracasso de um projeto est na relao

entre o escopo do trabalho a ser feito, o prazo disponvel e os custos.
Eles compem o que chamamos de restrio tripla. (Vargas, 2012, p.
8).

3.1.

Formulao do Escopo utilizando o MS-Project

A partir da insero dados iniciais e definio do calendrio e horrio de

turnos, o passo seguinte est na listagem e ordenao das tarefas, com o tempo de
durao de cada uma, data e hora de incio e trmino.

De forma paralela, o processo se forma graficamente direita da tela,

demonstrando os tipos de relaes existentes entre as atividades. necessrio ter
um conhecimento amplo a respeito do processo, pois o MS PROJECT apenas
uma ferramenta.

18

19

4. GERENCIAMENTO DE TEMPO E RISCO

Gerenciar o tempo significa executar todas as atividades requeridas no escopo
definido no incio da idia, conforme o cronograma estabelecido. O tempo uma
vantagem competitiva, dessa forma, respeitar sua limitao de extrema
importncia durante o projeto.

Iniciao

Planejamento
6.1- Planejar o
Cronograma

Execuo

Controle

Finalizao

6.7- Controlar o
Cronograma

6.2- Definir as
Atividades

6.3- Sequenciar as
Atividades

6.4 Estimar os
Recursos das
Atividades

6.5 Estimar a
Durao das Ativ.

6.6Desenvolver o
Cronograma

Distribuio dos processos de tempo pelos grupos de Processo do PMBoK

O desenvolver das atividades vai definir todos os recursos, prazos e custos a
serem investidos no projeto. O Fator tempo muito importante para determinar o
nvel de competitividade entre as empresas, ele o item mais visvel, possvel de ser
mensurado rapidamente, porm, no o tempo que deve ser definido inicialmente
em cada trabalho e sim as atividades e como elas sero feitas que ir determinar o
prazo inicial e o prazo final do produto ou servio a ser entregue.
O tempo uma conseqncia do trabalho a ser feito, dos riscos aos
quais o projeto est sujeito, da competncia e motivao da equipe
de projeto, dentre outros. (Vargas, 2012, p.47)

20

O que as organizaes realmente precisam planejar e gerenciar

melhor o trabalho a ser feito em outras reas como escopo, riscos e
recursos humanos de modo a permitir que os resultados se reflitam
no tempo. (Vargas, 2012, p.48)

Todas as tarefas so relacionadas em uma obra, necessrio criar marcos de

incio e fim e definir as relaes entre elas, na maioria das vezes, por exemplo,
necessrio uma tarefa acabar para a seguinte iniciar. Essa interdependncia
responsvel por, caso algumas delas falhe ou apresente qualquer tipo de atraso, as
seguintes sofram interferncias.

Desse modo, necessrio visualizar cada etapa, cada possvel risco e como
as atividades so influenciadas umas pelas outras. A seqncia das atividades com
visvel interferncia nas demais denominado caminho crtico.
O caminho crtico pode ser calculado em um processo matemtico
simples, onde as duraes e as potenciais datas de incio e trmino
das tarefas so avaliadas e as possveis folgas identificadas. (Vargas,
2012, p.54)

21

O caminho crtico est intimamente relacionado com outra rea de

conhecimento em Gerenciamento de Projetos: O gerenciamento do Risco. Pois
qualquer fenmeno no estimado ou previsto que altere a seqncia, execuo,
durabilidade, qualidade, cronograma e custos envolvidos nas etapas do projeto um
risco.
4.1.

Gerenciamento dos riscos

O sucesso do projeto proveniente de uma sria de atividades inter-

relacionadas, recursos, prazos e pessoas. Vrios fatores externos e internos

influenciam o decorrer dos processos e o objetivo principal do Gerenciamento de
Riscos tentar prever e se antecipar s possveis alteraes que possam ocorrer,
sejam elas financeiras, prazos, aquisies, recursos humanos e etc.
Riscos so os eventos que podem ou no ocorrer, gerando impacto
positivo ou negativo nos trabalhos. Riscos negativos usualmente so
chamados Ameaas e riscos positivos so chamados Oportunidades.
(Vargas, 2012, p. 89)

Os riscos podem ser de natureza desprezvel, onde os efeitos sero pouco

sentidos, marginal, onde os efeitos so sentidos de alguma forma, porm no
impede o prosseguimento dos trabalhos. O risco pode, tambm, ser de natureza
crtica, causando certo impacto e instabilidade ou catastrfico, onde no h
possibilidades de continuar a realizao das atividades.

22

De acordo com o PMBOK, o controle e monitorao de Riscos alcanado

atravs do planejamento da Gerncia de Riscos seguida da: Identificao de Riscos,
Anlise Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos Planejamento de
resposta aos Riscos.
H vrias ferramentas que auxiliam no Gerenciamento dos Riscos. Desde a
sua identificao com a EAP (Estrutura Analtica de riscos, at a classificao,
atravs da escala GUT (gravidade, Urgncia e Tendncia), mensurao e planos de
combate e proatividade em relao acontecimentos no previstos, com as
planilhas de APR e Programa de Resposta aos Riscos.

RBS Risk Breakdown Structure (Estrutura Analtica de Riscos) - EAR 105

23

GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia

Planilha de APR Adaptada

Programa de Resposta aos Riscos

24

5. GERENCIAMENTO DE CUSTOS E RECURSOS

O fator custo decisivo para o sucesso do projeto. Juntamente com o tempo e
escopo, ele representa uma parcela fundamental para classificar a idia como vivel
ou no, pois o objetivo entregar o produto/servio dentro do cronograma
estabelecido, qualidade requerida e recursos disponveis. Quando o tema custo
abordado, no se refere ao dinheiro, moeda, trata-se de quanto custa os materiais,
recursos, necessrio para a realizao dos trabalhos.
Recursos so todos os materiais, equipamentos e pessoas que sero
utilizados para executar as tarefas do projeto. So eles que
consomem, basicamente, o dinheiro destinado ao projeto (Vargas,
2012,p.60)

Quando o projeto no alcana os objetivos determinados no escopo, uma das

etapas foi descumprida, no houve correta descriminao das atividades ou o plano
de combate aos riscos foi ineficiente. Os recursos devem ser utilizados de forma
consciente, em locais e tempos programados, de acordo com o cronograma
estabelecido e disponibilidade.

Diagrama de Fluxo de Dados

25

No MS PROJECT os recursos so inseridos em cada etapa e tarefa dos

trabalhos. O programa proporciona um relatrio com a necessidade de cada recurso
nas atividades programadas. O Fundamental a continuidade dos servios atravs
da disponibilizao de cada material em quantidades e datas programadas. Este
planejamento evita perdas, problemas com estoque, paralisao das atividades por
falta de recursos e auxilia para o trabalho proativo diante do Gerenciamento dos
Riscos.

Resource Sheet - Planilha de Recursos: mostra a informao sobre cada recurso, tal como: taxa de
pagamento, quantidade de pagamento, quantidade de horas de trabalho designadas e custo (inicial e
real)

Resource Usage Planilha de Utilizao dos Recursos: mostra a distribuio de custos e de

trabalho para cada recurso em um perodo de tempo especfico.

26

Resource Graph - Grfico de Recursos: exibe a colocao dos recursos, trabalho ou custo de um
recurso durante um perodo de tempo.

27

6. STAKEHOLDERS, QUALIDADE E COMUNICAO

Um projeto decomposto em vrios macro e micro tarefas. Tanto as tarefas,
tanto as partes interessadas, Stakeholders, so definidos durante a elaborao do
escopo. Todas as pessoas que participam diretamente ou influenciado, de alguma
forma, pelos possveis impactos ocasionados pela execuo dos servios fazem
parte dos Stakeholders de um projeto.
necessrio controlar a expectativa de cada envolvido, pois cada pessoa
apresenta expectativa diferente em relao ao objetivo do projeto. O objetivo do
Gerente de Projetos diferente do objetivo do Patrocinador, que se difere dos
colaboradores internos e tambm da sociedade. fundamental definir as estratgias
envolvendo as partes interessadas e elaborar um plano de comunicao especfico
para cada um.

Anlise das partes interessadas Identificando o potencial impacto.

Desde o momento que a atividade a ser realizada depende de mais de uma

pessoa ou pertence a um grupo de atividades para se alcanar algo maior,
necessria a utilizao de uma comunicao clara e pontual para todos os
envolvidos. Todas as partes interessadas, os Stakeholders, definidos no incio da
idia, durante a elaborao do escopo, independente do cargo que ocupam,

28

patrocinador, colaborador interno e comunidade, devem estar cientes de como e

quando esto sendo executado os servios.
Comunicar uma das tarefas mais sujeitas s diferentes percepes,
culturas e valores. Muitas vezes, gestos simples e bvios para alguns,
podem ser percebidos de forma completamente diferente por outros.
(Vargas, 2012, p.77)

A comunicao fundamental para que os processos ocorram de forma

integrada. Para que ela ocorra, necessrio um emissor da informao e o receptor.
O emissor deve se preocupar em passar a informao de forma clara e ajustada s
caractersticas do receptor. O receptor, por sua vez, deve procurar interpretar a
mensagem e confirmar o entendimento da informao.
Aos diversos nveis hierrquicos envolvidos no projeto como um todo, h uma
linguagem especfica para cada caso. necessrio passar a informao certa, de
forma a gerenciar a expectativa das p0artes interessadas.

A comunicao no restrita apenas s conversas de carter formal ou

informal. Relatrios de progresso, relatrios de desempenho e qualquer informao
grfica, tambm representam a comunicao. O importante a divulgao das
informaes, pertinentes a cada setor, para os envolvidos.
O Microsoft Project produz estes relatrios a medida que os dados so
inseridos no decorrer do tempo. possvel ter acesso s etapas realizadas e

29

futuras, relatrios e grficos a respeito do andamento do projeto, recursos e

cronogramas atualizados.

O fator qualidade, por sua vez, proveniente do atendimento das

expectativas dos clientes. Dessa forma, fundamental filtrar as reais necessidades
do projeto. Maior qualidade no est ligada ao produto mais caro. Fazer mais do que
pedido do escopo, pode ser arriscado, no significa um produto melhor, pode
interferir de maneira negativa no custo-benefcio da operao.
Segundo Vargas, 2012, A expectativa moldada nos aspectos culturais,
sociais e psicolgicos de cada um.
importante compreender o objetivo do projeto e determinar as aes
baseadas em um produto conforme o desejo de quem o solicitou, devem-se
respeitar as premissas e o escopo.

30

31

CONCLUSO
Diante das diversas ferramentas, controlar os fatores que interferem na
execuo de um projeto foi facilitado. Fazer o necessrio, da forma correta, com
tempos e recursos programados, possibilita o alcance dos objetivos e qualidade
esperada.
O Software MS-Project oferece um conjunto de ferramentas para o controle e
visualizao grfica de forma eficiente, diante da introduo das informaes
pertinentes a cada etapa do projeto. uma maneira pratica de controlar e monitorar
o projeto e divulgar as informaes necessrias a cada grupo de interesse.

32

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, Carlos Henrique Faria. Gerenciamento de tempo em projetos Universidade
Catlica de Petrpolis UCP, 2013.
EQUIPE TCNICA HS SOLUES EM INFORMTICA. Microsoft Project 2007.
Mogi das Cruzes: 2008.80p.
MACHADO, Joo Marcelo Miralles Monteiro Certificao PMP-Custos e
Certificao PMP-Tempo Universidade Catlica de Petrpolis UCP, 2013.
VARGAS, Ricardo Viana. Planejamento em 140 Tweets. Rio de Janeiro: Brasport,
2012.