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JAIME SABAL

Arturo Condo
Decano Asociado a cargo del CLACDS
(Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo Sostenible)
Profesor Adjunto en Estrategia Empresarial y Negocios Internacionales
INCAE, La Garita de Alajuela, Costa Rica

Internacionalizacin
de Atlas Elctrica*

condoa@mail.incae.ac.cr

Jess Revilla De T.
Investigador INCAE, Costa Rica
revillaj@mail.incae.ac.cr

RESUMEN

Este caso describe el proceso de internacionalizacin de Atlas Elctrica a travs


de su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido lder en la industria de
electrodomsticos, tanto en Costa Rica como en la regin de Centroamrica.
Sin embargo, en el ltimo ao la participacin de mercado y las utilidades han
decrecido y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el principal competidor
regional de la empresa. El estudiante posee informacin financiera y del mercado, que le permitirn valorar a La Indeca y sugerir la alternativa ms apropiada
para Atlas Elctrica.
Palabras clave: alianzas estratgicas (negocios), competencia econmica internacional, consolidacin y fusin de sociedades, electrodomsticos, empresas
comerciales valoracin.

Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodrguez, director general de Atlas Elctrica,
se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del volcn Barba, en
Heredia, Costa Rica. El ingeniero Rodrguez, inmerso en sus pensamientos evaluaba la estrategia de internacionalizacin de Atlas Elctrica en Latinoamrica, a la luz de la oportunidad
que haba surgido: La Indeca, su competidor regional ms importante, estaba a la venta. Con
* Este caso fue escrito por Jess Revilla De Taboada, Investigador del INCAE, con la supervisin
Arturo Condo, profesor del INCAE, para servir como base de discusin en clase y no como ilustracin del
manejo correcto o incorrecto de una situacin administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, noviembre, 2000. Derechos Reservados INCAE, 2000. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseanza disponibles.

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INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

la compra de La Indeca se obtendra una mayor participacin de mercado en la regin centroamericana y se consolidara la posicin de la empresa en esta zona.
Por otro lado, el ingeniero Rodrguez tambin evaluaba el afianzamiento en los otros
mercados de la empresa. Desde mediados de la dcada del noventa, Atlas Elctrica haba
ingresado en Mxico a competir y las ventas se haban incrementado el 100% cada ao. Otra
posibilidad de expansin era incursionar en el Caribe y Sudamrica, donde Atlas Elctrica ya
estaba presente, al menos, en algunos pases.
Atlas Elctrica haba sido fundada en 1961 en un pequeo local en la provincia de
Cartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro dcadas, la empresa se convirti en el mayor
fabricante de electrodomsticos de lnea blanca1 en Centroamrica. En 1999, la empresa
produca 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve modelos).
Adems, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondas
que eran fabricados por terceros. Empleaba a poco ms de 650 personas, sus ventas superaban
los US$ 42 millones y ms del 50% de sus productos llegaban a diferentes mercados en 24
pases de Latinoamrica (vase anexo 1).
A. EL MERCADO LATINOAMERICANO

A finales del decenio del noventa, la regin centroamericana presentaba signos de un incipiente crecimiento y estabilidad econmica (vase anexo 2). La pobreza y el deterioro de la
calidad de vida seguan siendo los principales problemas para resolver. Cada pas tena sus
propias caractersticas y algn sector de la economa que le ayudaba a mejorar sus indicadores
macroeconmicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversin extranjera directa o
donaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el resto de la economa, ni
permitan que se incorporara la mano de obra proveniente de los bajos niveles sociales. El anexo
3 presenta informacin sobre el poder de compra en los distintos pases latinoamericanos.
En Sudamrica, a mediados de la dcada del noventa, se produjo una rpida integracin econmica entre los pases del Mercosur2. En los pases andinos, esa integracin fue en
menor escala. Sin embargo, todos los pases gozaban de gobiernos democrticos y la economa y el comercio dentro de la regin crecieron aceleradamente. No obstante, en los albores
del nuevo milenio, el panorama era ms sombro: una recesin econmica casi generalizada,
el estatismo haba regresado y las fronteras estaban cerrndose.
En materia de acuerdos de integracin regional, quizs el ms importante era el establecimiento del rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA), prevista para el 2005. En tal
sentido, se haban acelerado las negociaciones para la firma de tratados comerciales, y la apertu1

Se consideraban electrodomsticos de lnea blanca aquellos de tamao mediano o grande y que


por lo general eran de colores blancos o colores suaves (por ejemplo: refrigeradores, equipos de cocina,
lavadoras, hornos, secadoras y mquinas lavaplatos).
2
El Mercado Comn del Sur (Mercosur) estaba integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. En 1996, Chile pas a formar parte del Mercosur como pas asociado.

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ra de las economas era casi inminente; empero, la mayora de las naciones registraban deficiencias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En particular, los pases
centroamericanos presentaban diferentes niveles de integracin (vase anexo 4).
B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMSTICOS DE LNEA BLANCA EN
LATINOAMRICA
1. Caractersticas del mercado

En los ltimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamrica tuvo dos etapas bien
diferenciadas: una de proteccin regional, iniciada en la dcada del sesenta y otra de apertura
comercial que comenz a principios del decenio del noventa. Durante la primera, el consumidor centroamericano no tena mucha variedad de electrodomsticos de lnea blanca, por el
contrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales ofrecieran al mercado. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las caractersticas del producto y el precio era el factor ms valorado. A lo largo de los aos, este factor haba mantenido su importancia y todava en la poca de la apertura comercial, el consumidor segua
valorando el precio del producto; sin embargo, entraban otros factores en juego. Al respecto,
el MBA Ernesto Artiano, director de Marketing, comentaba:
En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinacin de precio y
respaldo, no slo garanta, porque puede ser que se logre vender al consumidor que un
producto tiene tres aos de garanta, sino lo importante es la credibilidad de esa garanta. Es
decir, que efectivamente un consumidor, y no slo un consumidor, sino la suma de los
consumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple.
Al haber existido un mercado cerrado en aos anteriores, definitivamente el consumidor
tena pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada da
han sido y siguen siendo ms exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar a las
realidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a exigir
que los productos se renovaran.

La compra de electrodomsticos de lnea blanca era vista por los consumidores como
una inversin no obligatoria que poda posponerse. Cuando se realizaba, su consumo era
continuo, con una vida til larga y con un costo inicial alto. En la mayora de las situaciones,
esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenan algn tipo de relacin
con otra persona, es decir, la decisin de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como en
el caso de los electrodomsticos menores, en el que generalmente una persona poda tomar la
decisin de manera aislada. La variacin en el consumo de electrodomsticos de lnea blanca
dependa tanto del ingreso, del precio, de las tasas de inters y otras variables econmicas
como de las expectativas que tenan los consumidores.
El refrigerador era un producto ms estndar a nivel mundial. Se tenan que cumplir
ciertos estndares internacionales (consumo energtico, niveles de temperaturas, etctera)
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que hacan mnimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las diferencias
eran ms estticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas ajustables, etctera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba.
Con base en el tamao de los refrigeradores, poda establecerse la siguiente segmentacin: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cbicos y orientado a los hoteles,
oficinas de ejecutivos, etctera; popular, de 7 a 12 pies cbicos, cuyos clientes en su mayora
pertenecan al NSE bajo; familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies cbicos, con clientes en el NSE medio; y por ltimo, el segmento de altos ingresos con capacidades mayores a
los 18 pies cbicos.
El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias tnicas
tenan mayor influencia en su diseo. Las cocinas en Centroamrica y el Caribe estaban muy
influenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existan slo dos medidas estndar (20
y 30 pulgadas de ancho). Adems, haban modelos de gas y elctricos; estos ltimos podan
tener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco slido. En la regin latinoamericana, la
costumbre era cocinar con gas, con excepcin de Costa Rica y Honduras, donde se preferan
cocinas elctricas. Sin embargo, en los ltimos aos, las ventas de cocinas de gas, en esos pases,
haban tenido un crecimiento acelerado. Por otro lado, la regin sudamericana estaba ms
influenciada por las medidas europeas que eran diferentes, ya que incluan tres medidas estndares:
48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas, respectivamente).
Tambin haba que tener en cuenta las caractersticas y costumbres de cada mercado o
regin. Por ejemplo, en Mxico y Guatemala, las cocinas deban tener un comal3, mientras
que en Argentina y Uruguay deban poseer un asador bajo el horno para asar carne. Estas
diferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Elctrica, debido a que
en este producto las ventas fundamentalmente estaban concentradas en Centroamrica y el
Caribe, donde las costumbres eran muy similares.
2. Principales competidores

Durante la dcada del noventa, el mercado centroamericano sufri varios cambios. Se dio un
acelerado proceso de desgravacin arancelaria con Mxico, lo que permiti que dos grandes
competidores mexicanos entraran en la regin centroamericana desde mediados del decenio
del noventa.
a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.

Era el resultado de la asociacin estratgica entre Grupo Vitro4 y la empresa estadounidense


Whirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en el
3

Un comal se refera al espacio o rea para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en el
medio de las hornillas.
4
El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano dedicado a la industria y al comercio. Estaba
conformado por ms de 100 empresas manufactureras.

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mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, mquinas lavaplatos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comercializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las ventas de
Whirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta informacin
acerca de los competidores globales de la industria.
Comercial Acros Whirlpool, dentro de su rea industrial contaba con los siguientes
negocios:
Aparatos electrodomsticos: produca cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores y
lavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate. Adems,
maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigs.
Componentes electromecnicos: dedicado a la fabricacin de vlvulas, termostatos y componentes elctricos para los aparatos electrodomsticos en asociacin estratgica con Delta Sourdillon.
Componentes plsticos: fabricaba y provea a las plantas productoras los componentes
plsticos necesarios para la fabricacin de electrodomsticos.
Moldes y troqueles: diseaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas productoras
de enseres para el hogar del Grupo Vitro.
La empresa tena dos centros de tecnologa encargados del diseo y desarrollo de nuevos productos y procesos para la fabricacin de electrodomsticos. Bsicamente, se fabricaban tres lneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cbicos de capacidad), lavadoras
(de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas).
Sus departamentos de Comercializacin y Logstica se encargaban de la distribucin
de sus productos en Mxico y en el extranjero. Tambin tenan a su cargo la importacin,
comercializacin y distribucin de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation,
bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de servicio y distribucin en Mxico
y en varios pases de Centroamrica y el Caribe.
b. Mabe S.A. de C.V.

Mabe era una empresa mexicana que sobrevivi a la crisis que sacudi a ese pas en la primera
mitad de la dcada del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda contrada y la
posibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el negocio o crecer. Eligieron la segunda opcin y fue as como se fusionaron con las operaciones
locales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las familias fundadoras).
GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante de
electrodomsticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos, mquinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Adems de la lnea de productos GE, sus marcas incluan Monogram, Profile, Profile Performance y Hotpoint (vase
Anexo 5).
En 1987, con el aporte tecnolgico y financiero de GE, la empresa inici su expansin.
En un primer momento compraron a algunos de sus competidores mexicanos, y lograron
superar el 50% de participacin de mercado (1990). Luego hicieron lo mismo en otros pases.
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Estas adquisiciones incluyeron: IEM (Mxico, 1987), Divisin Lavadoras Grupo Saltillo
(Mxico, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom (Colombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Per, 1998), adquisicin total de
Ceteco (Venezuela, 1998), adquisicin del 85% de Madosa (Venezuela, 1998), adquisicin
del 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisicin del 27,5% de GE-Dako (Brasil,
1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como:
Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor.
Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializ plantas y concentr la produccin en ellas, con lo que alcanz economas de escala que los anteriores propietarios no pudieron obtener. La empresa tambin racionaliz las plantas de acuerdo con sus
capacidades de atencin a las zonas y pases. Posea 17 fbricas en Mxico y en cuatro pases
latinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y Venezuela, las lavadoras en
Venezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina. Adems de los productos terminados, ellos mismos fabricaban sus propios componentes plsticos y troquelados, compresores,
transmisiones y motores. Adems, Mabe tena operaciones comerciales en Guatemala, El
Salvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Per, Venezuela y Argentina. Sus productos llegaban a ms de 40 pases en Amrica, Europa y Asia.
Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y a
US$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con ms de 18.000 empleados y haba alcanzado un volumen total de produccin de cinco millones de unidades al ao.
Tenan la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001.
Luis Berrondo, el presidente de Mabe, comentaba:
Nuestro activo ms importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una importancia muy fuerte en Amrica Latina. Mabe se ha encargado de segmentar claramente las
que administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el segmento medioalto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo5.
c. Otros competidores

En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se tenan


otras marcas importadas, en su mayora desde Asia. Casi a finales de la dcada del noventa,
debido a la crisis econmica que vivi esa regin, el mercado latinoamericano se mostr muy
atractivo. Los dos competidores ms importantes eran LG y Samsung, que hasta ese entonces
slo haban estado presentes en la lnea marrn (televisores y equipos de sonido), pero que
luego introdujeron su lnea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con productos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron problemas con el respaldo de
servicio tcnico.

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Revista Amrica Economa. Edicin 158.

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El principal competidor regional era la empresa salvadorea La Indeca que con la


marca Cetron era lder en los mercados salvadoreo y guatemalteco. Venda un volumen
aproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La Curacao
pertenecan al consorcio holands Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro competidor
centroamericano, pero de menor tamao, era la empresa familiar Prado que fabricaba la marca Supercold. Prado operaba slo en el mbito salvadoreo y tena una produccin aproximada de slo 16.000 refrigeradores por ao; stos eran comercializados por la cadena de tiendas
detallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia y
reciban la mayor atencin de los fundadores.
En la regin sudamericana, el principal competidor era Multibrs S.A., primer fabricante de electrodomsticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del mercado
en ese pas. La compaa era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad de
Whirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul, Brastemp y las marcas
de Whirlpool Co. La empresa posea cinco fbricas en Brasil y una en Argentina y exportaba
a 70 pases. Multibrs fue fundada en 1945 como un distribuidor de automviles y en 1994 se
ali con Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co. En 1998, sus ventas fueron de
US$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y empleando a ms de 8.000 personas. (Vase Anexo 5).
C. ATLAS ELCTRICA
1. Historia

En junio de 1961, en un pequeo espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una finca


agrcola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo que sera
ms tarde la fbrica ms grande de electrodomsticos de Centroamrica. En sus inicios, Atlas
Elctrica slo se dedic a la manufactura de equipo de refrigeracin comercial, mediante la
fabricacin de congeladores y enfriadores industriales. sta era una operacin totalmente
manual y el tiempo de fabricacin de un congelador demoraba usualmente entre 30 y 45 das.
La empresa naci enfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese mismo
perodo, Costa Rica se incorpor al Mercado Comn Centroamericano6 (MCCA) y se acrecentaron las posibilidades de xito para la compaa, ya que el mercado potencial se ampli
de un milln y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podra decir que el
crecimiento de Atlas Elctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el xito como los
problemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos aos cuando el MCCA
estaba empezando, la empresa se vio favorecida por la proteccin arancelaria regional. La
competencia era muy reducida debido a los altos aranceles de importacin que fluctuaban
entre 120% y 150%7, y ello permiti un rpido crecimiento de la empresa.
6

Tratado de libre comercio entre los pases centroamericanos (Costa Rica, Honduras, Guatemala,
El Salvador, Nicaragua).
7
En 1999, el arancel promedio para los electrodomsticos era del 18%.

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Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento de
las ventas y la firma de un contrato de licencia tcnica con Tyler Refrigeration Corporation le
permitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la lnea de refrigeracin
comercial en el MCCA.
Tambin durante 1964, la empresa inici la fabricacin de productos para el hogar,
debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la regin.
Anteriormente, la compaa haba realizado ensayos en la fabricacin de refrigeradores para
el hogar, pero slo hasta ese momento la produccin se hizo a una escala industrial. Se fabricaba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros componentes internos de plstico,
mientras que se importaba el compresor, el evaporador, los controles y otras piezas que no se
fabricaban localmente.
Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y las
ventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban la
exclusividad en la fabricacin y de ser posible en la comercializacin de una marca
reconocida. La empresa trat de conseguir la licencia de fabricacin de los productos Admiral,
dejndole al distribuidor la comercializacin; sin embargo, el distribuidor se neg a proporcionrsela.
En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato de
licencia tcnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas Elctrica
pudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que tambin pertenecan a esa empresa. Adems, gracias al conocimiento adquirido en la fabricacin de productos Kelvinator, la empresa decidi fabricar por primera vez refrigeradores para el hogar
bajo su propia marca Atlas y terminar la relacin que exista con el distribuidor de Admiral;
ste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos. Las diferencias estticas y tcnicas entre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran casi mnimas. Esto permiti producir la
mayora de componentes en grandes volmenes, se redujo el costo unitario, por ende el precio
y se logr ser ms competitivo.
2. Expansin internacional
a. Mercado Comn Centroamericano (MCCA)

En los ltimos aos de la dcada del sesenta, Atlas Elctrica empez a exportar su lnea de
refrigeracin comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y Guatemala, pero al cabo de un par de aos ya exportaban esos productos a toda la regin centroamericana. La nica competencia en esa lnea, la constituyeron los productos importados (en
su mayora de los Estados Unidos), pero Atlas Elctrica tena la ventaja arancelaria proporcionada por el MCCA. Los principales clientes de esos productos eran los embotelladores
(Coca Cola, Pepsi y las cerveceras centroamericanas) que necesitaban estos equipos para el
mantenimiento y exhibicin de sus productos.

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De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empez a incursionar
en Centroamrica con productos para el hogar; en un principio, estas exportaciones se hacan
con los excedentes de produccin del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de las
ventas locales o por aumentos en la produccin. Adems, durante ese periodo, Atlas Elctrica
complement su lnea para el hogar con la fabricacin de cocinas (tanto de gas como elctricas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia tcnica de la empresa espaola Benavent.
S.A., que envi una rplica exacta de los troqueles que usaban en sus modelos, as como las
antiguas mquinas y plantas de produccin que ya no utilizaban. Sin embargo, slo hasta
mediados de la dcada ese producto tom verdadera importancia para la empresa. En esos
momentos, no exista competencia regional en la fabricacin de cocinas y con la produccin
de stas se pudo amarrar la distribucin, obligando a sus distribuidores a comprar tanto
refrigeradores como cocinas, en un solo paquete.
A principios de la dcada del setenta, Westinghouse International Co., uno de los principales fabricantes de electrodomsticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un fabricante de
refrigeradores para el hogar en Centroamrica o Amrica Latina, a fin de otorgarle una licencia
de fabricacin y comercializacin y haba mantenido conversaciones con Atlas Elctrica.
Durante el mismo perodo, se produjeron importantes cambios en las grandes empresas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomsticos. General Motors se desprendi de la fabricacin de lnea blanca y vendi su subsidiaria Frigidaire. American Motors
propietaria de Kelvinator hizo lo mismo y vendi Kelvinator International a White
Consolidated Industries Inc. La poltica aplicada por el nuevo ejecutivo principal de White
Consolidated Industries Inc. ocasion grandes problemas y prdidas a Atlas Elctrica, ya que
se elimin el departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de componentes y la
comunicacin se paralizaron totalmente.
En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visit nuevamente a Atlas Elctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricacin. Entre tanto, la
relacin entre Atlas Elctrica y Kelvinator se redujo slo a la distribucin de los productos
Kelvinator. Aunque esta decisin perjudic a Kelvinator, stos la aceptaron una vez que Atlas
Elctrica comprob las prdidas que haba tenido por la falta de comunicacin e inters demostrado a las filiales internacionales.
Aos ms tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquiri de Westinghouse
International Co. la lnea Westinghouse con el uso de la marca y cre la marca WhiteWestinghouse. Fue as como Atlas Elctrica firm un contrato con White Consolidated
Industries Inc. para la fabricacin y comercializacin para todo Centroamrica de las marcas
White-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que tambin haban sido compradas por White
Consolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard). En esos momentos, de una manera
ms organizada y consistente, Atlas Elctrica decidi enfocar las ventas de sus productos de
la lnea para el hogar en la regin centroamericana.
La competencia local estaba representada por el distribuidor de Admiral (slo en refrigeradores), y a nivel regional la nica empresa con instalaciones de manufactura era la empresa salvadorea La Indeca, que perteneca al consorcio holands Ceteco (Curacao Trading
Company). La Indeca estaba orientada a servir al MCCA, a travs de las tiendas Curacao del
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mismo grupo; sin embargo, estaba ms concentrada en pases como El Salvador y Guatemala,
mientras que Atlas Elctrica lo haca en Costa Rica.
Los directivos de Atlas Elctrica dieron especial nfasis al servicio y a la garanta de
sus productos. El tiempo de atencin al cliente en la zona metropolitana de San Jos, Costa
Rica, era menor a 48 horas. Tambin se dio importancia a la innovacin de nuevos modelos y
productos. Se crearon programas especficos para tal fin y en 1977 la empresa tena ms de 55
modelos (entre lnea comercial y la lnea para el hogar) fabricados en tres lneas de produccin. De igual manera, se brind apoyo a la distribucin. En 1978, Atlas Elctrica abri en
Costa Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada Atlas Distribuidora de Productos, simultneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en Honduras.
A principios de la dcada del ochenta, existieron graves problemas en el entorno centroamericano. Costa Rica sufri una devaluacin muy severa (el tipo de cambio pas de 8,60
colones por dlar en 1980 a 21,8 colones por dlar en 1981 y se continu devaluando ao tras
ao y lleg a 56 colones por dlar en 1986). En El Salvador estall la guerra civil, mientras
que Guatemala padeci el rigor de las actividades guerrilleras. Pese a estos problemas, la
empresa sigui creciendo, tanto en la lnea comercial como en la lnea para el hogar. Esta
ltima fue complementada con la introduccin de lavadoras y posteriormente de hornos
microondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendan bajo la
marca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribucin de electrodomsticos marca
Moulinex y de los lentes marca Ray-Ban.
b. Terceros mercados

Como se mencion anteriormente, gracias a la proteccin arancelaria generada por el MCCA,


Atlas Elctrica creci rpidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se exportaban los
productos de la lnea de refrigeracin comercial a todo el MCCA, as como a Panam, Belice,
Gran Caimn, Hait, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A mediados de la dcada
del ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de productos comerciales a
nuevos mercados: Estados Unidos, Mxico, Puerto Rico y Jamaica.
En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El Salvador
implantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reduca las tarifas externas sobre la importacin de productos terminados y aumentaba los impuestos sobre las materias
primas utilizadas en la fabricacin de los productos manufacturados. Esta medida, diseada
supuestamente para que las fbricas nacionales fueran ms competitivas, aument en aproximadamente 15% los costos de fabricacin de los productos de Atlas Elctrica8.
La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas que
atraves la regin9 tuvieron especial importancia en la decisin de enfoque de la empresa
8

Reporte anual de Atlas Elctrica, (1986).


La regin centroamericana, durante la dcada del ochenta, sufri de varios problemas polticos,
econmicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A esa dcada
tambin se le denomina la dcada de los aos perdidos, hubo altas tasas de inflacin, de devaluacin y
actividades guerrilleras.
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en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodomsticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo ms importante fue que a pesar de ser los
lderes en la lnea de refrigeracin comercial, se decidi descontinuar su fabricacin (se tenan ms de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas y aproximadamente
slo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfoc slo hacia la lnea hogar
para la regin centroamericana, ya que las exportaciones de esa lnea a terceros mercados
vendran luego. En palabras del ingeniero Rodrguez:
para ese entonces, Atlas Elctrica tena un problema que le aquejaba: tena demasiados
modelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado al modelo de
manufactura tradicional para ser eficiente hay que fabricar un solo modelo por semana tener inventarios enormes tener todas las mquinas funcionando etctera. Entonces exista mucho material en proceso y no se estaba siendo suficientemente rentable,
por lo menos en la forma en que se estaba manejando y se decidi concentrarse en la lnea
para el hogar de refrigeradores y cocinas.

Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Elctrica realiz sus primeras exportaciones fuera de la regin centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de las
ventas totales. Adems, con la firma del Tratado de Libre Comercio con Mxico se tuvo
mayor facilidad para acceder a ese mercado.
Tambin en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y concluyeron
que el MCCA por s solo no era suficientemente grande para sus metas. Se determin que
para poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA) necesitaban ayuda en cuatro aspectos: acceso a nueva tecnologa, lograr costos ms bajos, tener nuevos canales de
distribucin y un aumento de su capital.
La primer accin tomada fue la modernizacin de la planta de refrigeradores, mediante un sistema de produccin flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estticamente
ms competitivos, teniendo tambin mayores eficiencias energticas y en los costos. Este
proyecto requiri una inversin aproximada de US$ 15 millones.
Posteriormente, al llegar a la conclusin de que de una manera aislada difcilmente
lograran una masa especfica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones para
la bsqueda de un socio accionista. ste deba ser uno de los grandes jugadores en la industria. La alternativa ms viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux. En 1986,
AB Electrolux haba adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual Atlas Elctrica segua manteniendo la relacin de licencia de marcas iniciada en la dcada del setenta), es
decir, ya exista cierta relacin indirecta entre Atlas Elctrica y AB Electrolux. Adems, AB
Electrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de Atlas
Elctrica (Mabe tena una relacin con General Electric Co. y Comercial Acros Whirlpool la
tena con Whirlpool Co.).
El 14 de febrero de 1996 se dio la sociedad con el grupo sueco AB Electrolux, que era
la principal compaa del mundo en la produccin de electrodomsticos y posea marcas
reconocidas como Frigidaire, White-Westinghouse, Electrolux, Kelvinator, Philco, Gibson y

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

127

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Leonard (vase anexo 5). AB Electrolux compr el 20% de las acciones de Atlas Elctrica.
Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relacin fueron:
El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una marca
muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente dbil en Asia y Amrica Latina.
Era una inversin muy modesta que les permita entrar en mercados como Centroamrica
y el mismo Mxico, en donde Costa Rica ya tena entrada gracias al Tratado de Libre
Comercio.
Exista una relacin previa, gracias a la cual Atlas Elctrica era considerada una empresa
respetable y con un posicionamiento importante en la regin.
Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados. El
mercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor profundidad.
En el caso del Caribe, la expansin se realiz por medio de White Consolidated Industries
(perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se disemin a todos los mercados donde
ellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home Products (tambin propiedad de
AB Electrolux), se lleg a Sudamrica (Venezuela, Per, Argentina y Uruguay) y Mxico. En
estos casos, Atlas Elctrica slo produca con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidaire
y White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba tanto en la regin centroamericana como en El Caribe y en el norte de Sudamrica y Mxico se tenan las marcas de AB
Electrolux.
3. Situacin actual
a. Mercados

Desde 1993, la marca Atlas tena una posicin estable en los seis pases de la regin centroamericana (incluyendo Panam). El posicionamiento del producto en la regin centroamericana no era diferente entre un pas u otro. En todos los mercados, los productos Atlas se
dirigan al mismo segmento socioeconmico; lo que difera en cierta medida era el grado de
penetracin de mercado y el nivel de distribucin que exista en cada pas.
La segmentacin de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo. Con
la marca Atlas se dirigan al nivel medio, y abarcaban tambin pequeos segmentos de los
niveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ah radicaba la gran masa de
consumidores en Latinoamrica). La empresa tambin llegaba a segmentos de mayor nivel
adquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos segmentos, los consumidores buscaban refrigeradores ms grandes y sofisticados. Los clientes (tiendas de departamentos o tiendas especializadas en venta de electrodomsticos) se suplan de los refrigeradores de marca Atlas hasta 15 pies cbicos y para tamaos ms grandes lo hacan con
refrigeradores de las diferentes marcas de AB Electrolux (Frigidaire, White-Westinghouse,
Gibson, Philco). El MBA Artiano comentaba:
Creo que el xito que Atlas ha tenido es el que hemos estado enfocados en un segmento de
mayor volumen. Hemos visto cmo otras empresas se han diluido estando en varios seg-

128

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

ARTURO CONDO - JESS REVILLA DE T.


mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamao y valor,
pero ah tambin se enfrentan con empresas mucho ms grandes, como nuestro socio
Electrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho ms grandes que lo que son
Mabe y Vitro. Lo que s sucede es que en estos mercados, llmese Caribe, Centroamrica y
el mismo Mxico, el mayor volumen se da en productos en los tamaos que producimos
nosotros, en donde tenemos eficiencias muy importantes.

La participacin de mercado en los ltimos aos haba venido decreciendo. En 1996,


fue de 75% en Costa Rica y 40% en el mbito centroamericano. En 1998, estas cifras fueron
de 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los pases donde se
tena una mayor participacin de mercado: en promedio, del 45% en cada pas. Por el contrario, en Guatemala y en Panam esas cifras, en promedio, eran de slo el 12% (vase anexo 6).
En mayo de 1999, se abri una subsidiaria comercial en Repblica Dominicana que se
encargaba de las ventas en este pas. El Tratado de Libre Comercio con Repblica Dominicana ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba nicamente la
ratificacin por el gobierno del pas caribeo. En caso de concretarse el tratado, se tendran
grandes oportunidades para Atlas Elctrica, ya que ese mercado era el doble que el de Costa
Rica y no exista produccin local de refrigeradores.
La evolucin de las ventas por regin geogrfica se puede apreciar en el anexo 7. En el
anexo 8 se presenta informacin relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores.
b. Produccin

Debido a la inversin en maquinaria para el SPF, se lanz una nueva lnea de refrigeradoras,
Millenium, que fue competitiva en el mbito internacional en cuanto a diseo esttico,
eficiencia energtica y costos. Adems, se logr tener un nivel de inventarios ms bajo y un
menor tiempo de entrega, as como mayor flexibilidad. Se poda entregar furgones mezclados
con los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo con los pedidos especficos de los clientes. Esta ventaja no la posea ningn competidor, ya que, por ejemplo, los
coreanos tenan que enviar furgones completos con un determinado tipo de producto. En ese
sentido, dado que el producto era voluminoso y se competa en un mercado en el que las
tiendas detallistas eran relativamente pequeas, el SPF le dio una ventaja a Atlas Elctrica
que no necesariamente tenan otros.
En 1998, la empresa contaba 913 empleados y produca diariamente 852 refrigeradores, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras (reintroducidos en
1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron el
liderazgo del mercado rpidamente, y las lavadoras se suplan tanto de Mxico como de
Corea. En 1999, se haba decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar la
produccin de cocinas. La nueva lnea de cocinas, estticamente, tendra una serie de cambios,
pero iban a seguir con las dimensiones y tamaos bsicos de los mercados centroamericano y
caribeo. As mismo, se haba iniciado el proceso para obtener la certificacin ISO 9001.
Para el desarrollo de sus productos, Atlas Elctrica a lo largo de los aos haba asistido
de manera constante a distintas ferias internacionales de lnea blanca. Domotechnica, en
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129

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Colonia, Alemania, era quizs la feria ms importante en ese rubro y all se vean los ltimos
cambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En Costa Rica, la
empresa tena un departamento integrado con personas del rea de mercadeo y del rea de
ingeniera. Este departamento tena como meta realizar al menos tres innovaciones anuales en
cada categora (refrigeracin y cocinas). Tambin se contaba con el apoyo que AB Electrolux
le poda brindar en este aspecto.
Durante 1999, estaba desarrollndose la lnea de refrigeradores Multiflow un refrigerador que presentaba una mejor circulacin de aire. En lugar de poseer una sola salida de
aire como la mayora de refrigeradores, se tenan ocho salidas en diferentes puntos. Esto
permita un flujo ms uniforme del aire fro que a su vez traa un ahorro en el consumo
energtico.
c. Estrategia

La visin, misin, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Adems, el


ingeniero Rodrguez mencionaba que el desempeo de la empresa se haba logrado por el
enfoque en tres reas:
Innovacin tecnolgica. Gracias a sta se dispona de un inventario flexible, que haca
posible fabricar y vender electrodomsticos en pequeas cantidades, de acuerdo con las
necesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponan de espacios reducidos para almacenar y exhibir los productos).
Sistema de distribucin. La empresa se rega por el principio de que todos los clientes
tienen prioridad. Igual importancia reciba un pedido de Guatemala que uno del interior
de Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semana
en llegar a cualquier almacn de Centroamrica.
Garanta del servicio. Atlas Elctrica mantena un servicio de reparacin y venta de repuestos en todos los pases a los que exportaba sus productos. En cada pas se tena un
centro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa segn ciertas normativas que sta estipulaba. El servicio de reparacin se ofreca, a ms tardar, 48 horas despus de la solicitud de reparacin y el tiempo se reduca a 24 horas en el rea metropolitana de Costa Rica.

d. Organizacin

La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (vase anexo
10). Estas reas trabajaban de manera coordinada con una meta comn: Competir con un
producto de precio adecuado y adems que sea estticamente agradable a la vista, pero no
necesariamente con lujos que el mercado meta no valore lo suficiente como para pagarlos.

130

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ARTURO CONDO - JESS REVILLA DE T.


D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIN

La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y perteneca al consorcio holands Ceteco


(Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedic a la fabricacin de muebles
de madera que se provean a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo. Posteriormente, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones, etctera). Slo
hasta 1969 debido a la interrupcin del suministro de madera por parte de Honduras se
pens en manufacturar electrodomsticos y en 1970 se comenz a producir refrigeradores
para el hogar. Estos refrigeradores tenan la marca Cetron y posean un diseo propio que
fue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda.
En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se produjeron
las primeras exportaciones en la regin centroamericana. Para ese entonces, La Indeca estaba
produciendo cerca de 20.000 refrigeradores al ao, que eran demandados bsicamente por la
buena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realiz un proceso de reingeniera,
gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de fabricacin, factores que hicieron
a la empresa ms eficiente.
En la dcada del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido principalmente
a la crisis que aquej a El Salvador por el estallido de la guerra civil. En 1992, despus de la
firma de paz, la empresa logr un crecimiento acelerado y lleg a triplicar su produccin:
fabric cerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo una segunda reingeniera,
con la que se disearon nuevos modelos, ms espaciosos, con un menor consumo energtico
y amigables con el medio ambiente (libres de gases de fren).
Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las familias
con un nivel socioeconmico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue lder en los mercados salvadoreo y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. A
nivel centroamericano, su participacin de mercado fue incrementndose paulatinamente en
el decenio del noventa, aunque, en los ltimos aos se haba estancado (vase anexo 11).
A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a los
serios problemas financieros que atraves el consorcio Ceteco (originados por sus inversiones en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas Curacao estaban a
la venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la adquisicin estaban
Mabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de tiendas detallistas Elektra,
Almacenes Simn, entre otras.
E. DECISIN

El ingeniero Rodrguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que estaba


buscando. Saba de la estrategia de adquisiciones que haba seguido Mabe y se preguntaba
qu tanto estaran dispuestos a pelear en la adquisicin de La Indeca. Por otro lado, tambin
evaluaba la consolidacin de Atlas Elctrica en el mercado mexicano o, en su defecto, su
incursin en algunos pases sudamericanos.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

131

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Tanto el ingeniero Rodrguez como los otros directivos de Atlas Elctrica estaban
preocupados por los resultados obtenidos en el perodo fiscal de 1999. La utilidad neta de
Atlas Elctrica haba sido menor que en los ltimos ocho aos (vase anexo 12). Adems, la
participacin de mercado tena una tendencia decreciente en los ltimos aos (vase anexo 6)
y se deseaba revertir esta situacin.
En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgan otras dudas: cules eran las sinergias
de la adquisicin? Cunto se deba ofrecer por La Indeca? Eliminara la marca Cetron?
Cmo sera la nueva organizacin y qu medidas tomara respecto al personal de La Indeca?

Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios


internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la direccin del profesor
Michael Porter. MBA con Alta Distincin de INCAE. Su investigacin se enfoca en el desarrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas latinoamericanas tanto
local como regional y globalmente.
Jess Revilla es graduado con distincin del programa de Maestra en Administracin de
Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Per. Actualmente
es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado investigaciones, proyectos y casos de estudio para el Centro de Investigacin. Sus reas de inters son el mercadeo
y la estrategia. Algunos de los casos en dichas reas han sido publicados en libros y revistas
de negocios.

132

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ARTURO CONDO - JESS REVILLA DE T.

Anexo 1
Pases de exportacin de Atlas Elctrica.

Mxico
Bahamas
Repblica Dominicana
Puerto Rico

Jamaica
Hait
Honduras
Guatemala
El Salvador

Nicaragua

Santa Luca
Barbados
Venezuela
Trinidad y Tobago

Panam

Guyana
Surinam

Ecuador

Per

Uruguay

Argentina

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133

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Anexo 2
Indicadores econmicos de pases latinoamericanos.
PBI*(miles
millones $)
Argentina
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Guyana
Hait
Honduras
Jamaica
Mxico
Nicaragua
Panam
Paraguay
Per
Rep. Dominicana
Trinidad y Tob.
Uruguay
Venezuela

291,50
8,18
603,90
71,50
84,50
11,50
12,60
12,80
11,80
0,71
3,88
5,85
6,89
563,31
2,32
9,90
8,10
58,16
18,43
6,09
22,0
101,00

Crecimiento PBI
2000e
81-90
91-99
2,5
3,0
3,9
6,0
3,0
6,0
0,0
3,0
4,0
1,9
2,4
3,5
-1,9
5,3
5,0
3,5
2,0
4,7
7,5
5,0
2,5
2,2

-0,7
0,2
1,3
3,0
3,7
2,2
1,7
-0,4
0,9
N.D.
N.D.
2,4
2,8
1,8
-1,5
1,4
3,0
-1,2
2,4
N.D.
0,0
-0,7

4,7
4,0
2,4
6,8
2,6
4,4
1,6
4,6
4,1
N.D.
N.D.
2,8
-0,2
3,1
2,9
4,6
2,1
4,3
5,7
N.D.
3,6
1,7

PBI/Cpita Poblacin
Poblacin
Real 2000($) * (millones) urbana (%)
7.559
950
4.335
5.299
2.269
2.797
1.412
1.749
1.562
936
529
702
2.572
4.746
482
3.318
1.603
2.775
1.983
5.056
5.966
2.950

37.0
8.3
170.7
15.2
42.3
4.0
12.6
6.3
10.4
0.8
8.0
6.5
2.6
98.9
5.1
2.9
5.5
25.7
8.5
1.3
3.3
24.2

89
64
80
85
74
50
62
55
39
37
36
48
55
75
55
57
56
72
60
73
92
87

* Datos nominales para 2000e.


Fuente: Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000).
Latin America Market Planning Report.

134

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Anexo 3
Poder de compra por estrato socioeconmico (2000e).
Argentina

Bolivia

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica

Ecuador

El Salvador

Guatemala

Poder de compra total (miles mill. US$)


Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. $)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)

Total

206,9
20.679
10.009
100,0
6,2
4.904
1.268
100,0
386,5
7.132
54.188
100,0
47,2
11.851
3.982
100,0
54,9
7.333
7.490
100,0
6,1
5.752
1.060
100,0
8,8
3.229
2.731
100,0
11,0
6.911
1.593
100,0
16,4
9.309
1.757
100,0

26,7
166.721
160
1,5
1,4
81.624
18
1,6
110,9
78.731
1.409
2,5
9,9
118.510
84
2,0
13,2
79.993
165 577
2,3
0,7
43.856
17
1,6
2,6
50.308
52
2,0
1,4
53.990
25
1,5
1,5
71.372
21
0,8

B
45,9
54.651
841
8,4
2,2
18.880
118
9,2
131,4
15.156
8.670
16,0
10,9
43,963
247
6,3
18,3
31.711
2.786
7,8
2,1
16.584
127
12,0
3.0
7.271
412
15,2
3,2
23.578
135
8,6
5,7
40.537
139
5,2

D/E

60,0
16.940
3.543
35,6
1,8
4.360
411
32,4
100,1
6.392
15.660
29,0
20,8
12.475
1.664
41,9
18,1
6.505
3.962
37,0
2,2
5.720
383
36,2
2,3
3.469
661
24,3
4,7
9.221
510
32,0
5,7
11.045
518
26,8

74,3
13.596
5.465
54,5
0,8
1.043
721
56,8
44,1
1.549
28.449
52,5
5,6
2.850
1.987
49,8
5,3
1.345
52,9
1,1
1.978
533
50,2
0,9
571
1.606
58,5
1,7
1.886
922
57,9
3,5
3.245
1.079
67,2
Contina

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135

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Anexo 3 (continuacin)
Poder de compra por estrato socioeconmico (2000e).
Total
Honduras

D/E

Poder de compra total (miles mill. US$)


Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%) 100.0
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)

3,9
3.191
1.210
1,6
383,1
19.989
19.163
100,0
2,2
2.289
954
100,0
5,7
8.042
714
100,0
6,8
6.598
1.031
100,0
41,9
8.160
5.132
100,0
24,5
19.272
1.271
100,0

0,8
44.079
19
5,0
71,6
249.201
287
1,6
0,3
31.785
9
0,8
0.7
85.782
9
1,1
1,8
56.194
32
3,2
10,1
78.989
128
2,6
4,8
72.640
66
5,0

1,3
20.086
62
16,2
130,2
62.352
2.089
10,9
0,7
12.968
57
6,2
1,7
24.448
71
10,0
2,1
17.189
123
11,9
14,3
33.623
426
8,2
9,0
26.634
339
26,6

1.2
6.108
197
77,2
108,1
25.165
4.293
22,3
0,7
1.627
429
45,0
2,1
9.069
229
31,9
1,9
5.294
355
34,2
14,0
8.309
1.683
32,8
8,1
14.756
548
43,2

73,2
5.856
12.494
65,2
0,5
1.023
459
48,0
1,2
2.992
405
57,0
1,0
1.956
522
50,7
3,5
1.186
2.895
56,4
2,6
8.094
318
25,2

Rep.
Dominicana Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Uruguay
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)
Venezuela
Poder de compra total (miles mill. US$)
Poder de compra por hogar (US$)
Nmero de hogares (miles)
Distribucin de hogares (%)

13.6
7.755
1.759
100,0
15,8
15.949
993
100,0
73,7
15.679
4.702
100,0

2,7
84.014
32
1,9
5,2
73.100
72
8,2
11,2
216.661
52
1,0

4,5
27.435
164
9,3
5,6
29.089
192
19,3
18,6
94.077
197
4,2

4,6
8.088
573
32,5
3,2
8.812
360
36,2
31,4
33.321
945
20,0

1,8
1.873
990
56,3
1,8
5.046
370
36,3
12,5
3.573
3.508
74,8

Mxico

Nicaragua

Panam

Paraguay

Per

Puerto Rico

0,6
605
932

Fuente: Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.

136

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Anexo 4
Acuerdos de integracin econmica en Centroamrica.
Las relaciones externas de Centroamrica se haban caracterizado por una apertura frente al
mundo. Sus relaciones haban sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisfricas en el
rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) y bilaterales con otros pases o bloques de
pases. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de integracin econmica centroamericana. Los aspectos ms relevantes de Centroamrica frente al mundo eran
los siguientes:
1. Organizacin Mundial del Comercio (OMC)

Desde 1994, todos los pases centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesin se hicieron de
manera individual. Por eso, cada pas haba obtenido resultados diferentes en temticas y en
el grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los pases centroamericanos asumieron compromisos en materia de acceso a los mercados; en trminos generales, se comprometieron a
desgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el perodo 1995-2004. Las concesiones negociadas en esa Ronda fueron:
Costa Rica consolidara su universo arancelario a un tipo mximo el 45%. La desgravacin se inici en 1995 y culminara el 2004. Estos compromisos eran tanto para productos
agropecuarios como para otros productos. En ambos casos existan excepciones.
En el caso de El Salvador, se ratific la consolidacin al 40% que tena desde 1995,
tanto en productos agropecuarios como otros productos.
Guatemala consolidara sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros productos,
el nivel consolidado qued en 45%, con la fecha lmite el 2004.
Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasa
aduanera de 3%, la que se reducira al 1,5% en 1995 y se modificara o eliminara en 1996.
Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos.
Nicaragua consolidara sus aranceles a un tipo mximo de 40% a ms tardar en el
2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros productos, con excepciones en ambos casos.
2. rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA)

En la Cumbre de las Amricas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del hemisferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la declaracin
ministerial de San Jos, el acuerdo sera balanceado, comprensivo, consistente con la OMC y
constituira un compromiso nico. Algo importante para los pases centroamericanos era que
tomara en cuenta las necesidades, condiciones econmicas y oportunidades de las economas
ms pequeas. Se mantena el compromiso de concluir las negociaciones a ms tardar en el
2005 y lograr avances concretos en el 2000.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

137

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA


3. Relaciones bilaterales con otros pases

En 1998, Estados Unidos, los pases centroamericanos, Repblica Dominicana y Belice suscribieron un acuerdo concerniente a la creacin de un Consejo Regional Centroamericano Estadounidense de comercio e inversin. Este consejo tena como objetivo impulsar la prosperidad por medio de la integracin econmica, el libre comercio y la inversin. Para tal fin,
identificara pasos y acciones especficas que intensifiquen la integracin y consoliden las
relaciones econmicas. Tambin, establecera mecanismos y esfuerzos que faciliten corrientes de comercio e inversin. Por ltimo, analizara la posibilidad de promover la liberalizacin de bienes y servicios de importancia al comercio entre los pases miembros del consejo.
Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes,
servicios e inversiones entre Repblica Dominicana y los pases centroamericanos. Los anexos
correspondientes fueron suscritos por Repblica Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Guatemala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron posteriormente (2000).
Respecto a Mxico, Costa Rica fue el primer pas de la regin que negoci un Tratado
de Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio de 1998) y
luego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del 2000).
Con Panam, las relaciones comerciales de los pases centroamericanos haban sido
en forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo, en el
2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripcin de un TLC.
Chile y Centroamrica culminaron la suscripcin de un TLC en 1999. Costa Rica y
Nicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros tres
pases centroamericanos se encontraban negociando esos anexos.
En marzo de 1998, Canad y los pases centroamericanos suscribieron un memorndum de entendimiento de comercio e inversin. Se pretenda intensificar las relaciones econmicas en los mbitos de comercio e inversin, fortalecer la cooperacin entre las partes,
mantener el funcionamiento de economas de libre mercado y acordar mecanismos formales
de promocin y proteccin de las inversiones.
4. Relaciones con bloques de pases

El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdo


de comercio que incrementara las relaciones comerciales entre ambos bloques. Costa Rica y
Nicaragua haban manifestado que diferiran las negociaciones de un acuerdo comercial con la
Comunidad Andina, pero que no tenan inconveniente que lo hagan aquellos pases.
Por otro lado, se haban dado cuatro conferencias desde 1992 hasta 1999 para un
acercamiento entre Centroamrica y el Caricom. Durante la ltima conferencia fue aprobado
el Programa Marco de Cooperacin Centroamrica - Caricom. Fueron definidas las reas de
accin inmediata: relaciones econmicas, turismo y lucha contra la narcoactividad y el trfico
ilcito de armas. Haban existido conversaciones informales sobre la posibilidad de llegar a
un acuerdo de libre comercio, pero no se haban concretado.

138

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ARTURO CONDO - JESS REVILLA DE T.

En abril de 1998, los presidentes de los pases del Mercosur y los presidentes de los
pases centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversin. Se pretenda propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integracin y comercio entre ambos esquemas. El instrumento comprenda definir los objetivos, los mecanismos de cooperacin
econmica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta exportable.
Entre la Unin Europea y Centroamrica exista desde 1984 un foro de dilogo que
haba tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se haban llevado a cabo dos foros de
comercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a incrementar
las relaciones comerciales entre ambos bloques.

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139

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Anexo 5
Principales competidores globales en la industria.
AB
Electrolux
Ventas 1999 (000 US$)
Utilidad 1999 (000 US$)

Whirlpool

GE Appliances

Maytag

Multibrs(1)

14.023
490

10.511
347

5.667
N.D.

4.323
328

2.029
77

50%
40%
10%
N.D.

23%
58%
3%
16%

N.D.
N.D.
N.D.
N.D.

N.D.
89%
11%
N.D.

N.D.
N.D.
N.D.
N.D.

73%
18%
9%
N.D.
92.926

79%
N.D.
N.D.
21 %
61 .000

N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
50.000

86%
N.D.
11%
3%
25.021

N.D.
N.D.
N.D.
N.D.
8.148

Marcas principales

Electrolux, WhiteWestinghouse,
AEG, Frigidaire,
Kelvinator, Volta,
sWashex,
Husqvarna.

Whirlpool,
Admiral, Acros,
Kenmore,
KitchenAid,
Supermatic,
Sears.

GE, Monogran,
Hotpoint.

Maytag, Admiral
(internacional),
Hoover, Norge,
Dynasty.

Brastemp, Consul
y marcas de
Whirlpool.

Ranking

Ocupa el primer
lugar a nivel
mundial.

Es la segunda
compaa en el
mundo y la
primera en los
Estados Unidos.

Es la segunda
compaa en los
Estados Unidos.

Es la tercera
compaa en los
Estados Unidos.

Posee el 40% del


mercado
latinoamericano.

Otros datos

Vende sus
productos en
ms de 150
pases.

Tiene plantas
manufactureras
en 13 pases y
vende en ms de
170 pases.

Ventas por regin


Europa
Norteamrica
Latinoamrica
Otras regiones
Ventas por segmento
Electrodomsticos
Prod. no. domsticos
Aparatos profesionales
Otros
No. empleados

Exporta a 70
pases. Posee
cinco fbricas
entre Argentina y
Brasil.

Fuente: Hoovers.
(1) Los datos proporcionados para Multibrs corresponden a 1998.

140

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Anexo 6
Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Elctrica.
Refrigeradores
Aos

Marca
Atlas

WCI

Total

Total

Participacin

compaa

mercado

de mercado

334.593
336.080
337.806

37%
27%
22%

Total

Total

Participacin

compaa

mercado

de mercado

309.929
308.749
310.919

22%
24%
20%

CENTROAMERICA
1998
1999
2000

88.839
78.616
64.256

33.833
10.777
8.865

122,672
89.393
73.121
Cocinas

Aos

Marca
Atlas

WCI

CENTROAMERICA
1998
1999
2000

58.302
62.886
54.527

10.225
10.518
8.357

68,527
73.404
62.884

Fuente: proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.

Anexo 7
Ventas por regin geogrfica de Atlas Elctrica.
10 0 ,0 0%
9 0 ,0 0%
8 0 ,0 0%
7 0 ,0 0%
6 0 ,0 0%
5 0 ,0 0%
4 0 ,0 0%
30 ,0 0 %
20 ,00 %
10 ,00 %
0 ,00 %

Co s ta R ica

Ce ntroa m r ica y Ca ribe

Ter ce ro s m er cado s

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141

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Anexo 8
Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades).
Pas

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Brasil
Argentina
Chile
Colombia
Ecuador
Mxico
Per
Venezuela

1.382
211
251
15
47
320

1.656
170
274
321
18
1.830
48
291

2.400
180
320
340
19
1.894
49
270

3.031
163
368
348
20
894
50
250

4.042
160
361
360
20
983
52
398

3.720
177
353
374
1.278
422

3.208
180
336
386
1.572
447

Total

2.226

4.608

5.472

5.124

6.376

6.324

6.129

Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo durables.
www.brazilfocus.com (on line data store).

Anexo 9
Visin, misin y valores de Atlas Elctrica.
Visin

Ser la empresa lder en los mercados donde participe. Nuestros productos sern competitivos a
nivel mundial y estarn orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Misin

Disear, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas.
Lograremos nuestra misin mediante los siguientes objetivos:
Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados.
Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano.
Obtener una rentabilidad competitiva para la inversin de nuestros socios.
Asumir una posicin proactiva en el mercadeo de nuestros productos.
Asumir una actitud responsable en la conservacin del medio ambiente.
Nuestros valores

Los valores en los que se basa nuestra misin son:


tica.
Excelencia.
Liderazgo.
Proactividad.
Audacia.
Creatividad.
Innovacin.
Buen ciudadano.
Fuente: Reporte Anual de Atlas Elctrica (1999).

142

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JUNTA
DIRECTIVA
Auditora

DIRECCIN
GENERAL

DIRECCIN
FINANCIERA

Contralora

Informtica

DIRECCIN
MERCADEO
Y
VENTAS

Gerencia
Ventas
Costa Rica

GERENCIA
RECURSOS
HUMANOS

Gerencia
Desarrollo
Nuevos Mercados

DIRECCIN
TCNICA

Gerencia
Mantenimiento

Gerencia
Refrigeradores

DIRECCIN
MANUFACTURA

GERENCIA
COMPRAS

GERENCIA
GESTIN
CALIDAD

Gerencia
Logstica

Gerencia
Cocinas

Gerencia
Servicio
Cliente

143

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Anexo 10
Organigrama Atlas Elctrica.

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

Anexo 11
Participacin de mercado global de La Indeca.
REGION
El Salvador
Centroamrica

1992
33%
19%

1993
34%
20%

1994
38%
23%

1995
38%
24%

1996
41%
26%

1997
40%
26%

1998
40%
27%

1999
40%
26%

Estado de prdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$).


1996

1997

1998

1999

19,70
12,19

18,80
12,03

19,10
11,48

18,00
10,93

7,51

6,77

7,62

7,0

38,1%

36,0%

39,9%

39,3%

1,44
0,71

1,42
0,70

1,36
0,67

1,29
0,64

14,34
5,36

14,15
4,65

13,51
5,59

12,86
5,14

27,2%

24,7%

29,3%

28,6%

Gastos de operacin

1,76

1,55

2,36

2,18

Utilidad de operacin

3,60

3,10

3,23

2,96

Margen de operacin

18,3% .

16,5%

16,9%

16,4%

Intereses
U.A.I.S.R.
ISR (25%)
Utilidad neta

0,71
2,89
0,72
2,17

0,70
2,40
0,60
1,80

0,67
2,56
0,64
1,92

0,64
2,32
0,5
1,74

Margen neto
UAIIDA*

11,0%
4,31

9,6%
3,80

10,1%
3,90

9,7%
3,60

Ventas
Costo variable
Utilidad variable
Margen bruto I
Costos indirectos
Depreciacin
Costo total de ventas
Utilidad bruta
Margen bruto II

Fuente: La Indeca.
*UAIIDA = utilidad antes de impuestos, intereses, depreciacin y amortizaciones.

144

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Balance general

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Activo
Activo circulante
Activo fijo
Otros activos

16.291
3.227
1.278

15.412
2.703
511

13.826
3.195
447

16.652
4.688
544

18.284
8.934
246

15.193
15.662
252

19.052
16.171
1.032

25.795
15.158
1.239

31.706
14.407
1.597

25.266
14.118
604

Total activo

20.796

18.626

17.468

21.884

27.464

31.107

36.255

42.192

47.709

39.988

11.183
390
489

9.434
132
716

6.278
176
224

6.899
106
249

10.604
49
280

11.297
1.492

9.409
1.317

14.930
1.956

18.780
2.965

13.841
2.474

12.062

10.282

6.679

7.253

10.933

12.789

10.726

16.886

21.746

16.315

8.734

8.344

10.790

14.631

16.531

18.318

25.529

25.306

25.964

23.673

Total pasivo y patrimonio 20.796

18.626

17.468

21.884

27.464

31.107

36.255

42.192

47.709

39.988

Pasivo
Pasivo circulante
Deuda a largo plazo
Otros pasivos
Total pasivo
Patrimonio
Patrimonio

Contina

145

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Anexo 12
Estados financieros de Atlas Elctrica (000 US$).

Estado de resultados

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 27, CLADEA, BOGOT: 2001

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

23.460
(16.977)

21.655
(15.131)

25.763
(18.437)

33.445
(24.475)

29.598
(21.307)

30.307
(22.066)

29.617
(23.059)

38.011
(29.109)

45.997
(34.988)

42.952
(33.770)

6.484

6.524

7.327

8.970

8.291

8.242

6.557

8.902

11.009

9.182

864
1.978

954
2.089

775
2.013

1.673
1.797

2.842

3.043

2.788

3.470

1.740
1.927
807
4.473

2.100
2.094
3.018
7.212

2.587
2.057
677
5.321

3.093
2.033
988
6.114

2.367
2.305
1.774
6.446

2.331
2.793
2.176
7.299

3.642

3.481

4.539

5.501

3.818

1.030

1.236

2.788

4.563

1.882

1.842

812

(416)

(636)

(1.687)

(4.263)

(1.170)

(1.302)

(215)

199

1.800

2.669

4.955

6.136

5.505

5.293

2.406

4.090

4.778

1.684

453

463

892

915

603

101

(1.001)

300

442

25

1.347

2.206

4.063

5.221

4.903

5.192

3.408

3.790

4.336

1.659

0,44

1,05

1,74

2,40

2,49

3,03

2,28

2,86

3,65

1,55

Valor en libros de la Accin 3,23

4,19

6,05

8,71

10,87

13,79

17,73

19,20

23,15

23,30

Ventas netas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de operacin
Ventas
Administracin
Otros
Total gastos operacin
Utilidad Operativa
Otros gastos (ingresos)
Utilidad antes impuestos
Impuestos
Utilidad neta
Utilidad neta por accin
en circulacin

INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

146

Anexo 12 (continuacin)
Estados financieros de Atlas Elctrica (000 US$).