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DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico a Dios, a mi familia, a mi madre por su incansable


perseverancia para que cumpla mis sueos y a mi futura esposa que con su
amor incondicional hace que me esfuerce da tras da.

A los Sres. Profesores, Tutores y Cuerpo Administrativo, por su ardua labor en


la plataforma virtual, siempre dispuestos a absolver consultas y apoyar al
educando en los requerimientos que se han presentado a lo largo del curso.

A nuestra Universidad Telesup, por su organizado sistema de estudios en la


Modalidad Virtual, donde tenemos la amplia oportunidad de forjarnos a
nosotros mismos mediante el campo de la investigacin, la dedicacin
exclusiva y el cultivo de buenos hbitos de estudio.

A todos ustedes muchas gracias

INDICE
Pg.
Introduccin

04

05

Direccin

- Concepto
- Importancia
- Elementos
Direccin Empresarial

07

- Definicin
- Niveles de direccin
- Funciones de la direccin
- Cualidades de la direccin
Estilo de Direccin .. 09
Estudio del comportamiento de grupo.. 11
- Tipo de grupos
- Etapas de desarrollo de grupos
- Desarrollo y administracin de equipos efectivos
Teoras de la Direccin... 14
La Comunicacin..... 16
El Liderazgo... 18
El liderazgo en el contexto moderno.. 25
El Lder Nace o se Hace? ........................................................................ 27
Teora del Liderazgo....28
Gerentes frente a Lderes..... 31
Problemas contemporneos del Liderazgo..... 33
La Direccin y el Liderazgo... 34
Conclusiones. 36
Bibliografa.... 37

INTRODUCCION
No todas las personas tienen las habilidades necesarias para relacionarse
efectivamente y esto es porque para lograr que otras personas crean en nosotros y
nuestros fines, debemos dejar de pensar solo en nosotros mismo y empezar a velar
por las otras personas. Cosa que en muy raras ocasiones se da, dado que la mayora
tienden a ser muy egostas y esto dificulta la direccin y liderazgo.
Lo ms importante de la direccin y liderazgo es el saber que mientras ms valores a
los dems, ms propensos estarn a apoyarte en tus propsitos, este es un principio
bsico hacia el xito, si te preocupas por los dems, los dems se preocupan por ti.
En un contexto profesional, la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para
alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocar
comprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se manejarn los
conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder desempear un papel
importante en la direccin de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una
especie de facilitador y entrenador de ms de una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para
comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales
suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo
sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.
Finalmente se puede afirmar que: cualquier empresa es una organizacin de
recursos productivos tanto materiales como humanos. En la mayora de los
casos, la principal diferencia entre una empresa y su competencia est
determinada por el factor humano.

De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una empresa.

DIRECCION
CONCEPTO:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la


direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando
de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de

fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo


el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los
sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos

y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos
de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin


apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del


administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que
existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por
ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la
actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como
"la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste
para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa".

IMPORTANCIA
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar.
De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no
se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de
las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la
esencia y el corazn de lo administrativo.

ELEMENTOS
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos

DIRECCIN EMPRESARIAL
DEFINICIN:
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los
diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos
marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola
persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.

NIVELES EN LA DIRECCIN:
1. Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General).
Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
2. Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
3. Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso
productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).

FUNCIONES DE LA DIRECCIN:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las
siguientes funciones:
A. Planificacin:
Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la
empresa:
o Establecimiento de objetivos.
o Planes de actuacin a corto (1 ao), medio (5 aos) y largo plazo (ms de 5

aos).
o Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de

decisiones.
o Procedimientos: son los pasos a seguir para realizar un trabajo.
o Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
o Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

B. Organizacin:
Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de
funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los
canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.

C. Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la
realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
D. Coordinacin:
De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de
forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
E. Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos,
para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De
manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que
puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
o

Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los


recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar
recomendaciones para mejorar la situacin.

Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado


respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.

Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos


histricos de la empresa o de la competencia.

CUALIDADES DE LOS DIRECTIVOS:


A. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.
B. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.
C. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
D. Autoconfianza.
E. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos
los subordinados por igual.
F. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
G. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de
conseguir los objetivos marcados.
H. Capacidad para asumir riesgos.

ESTILOS DE DIRECCIN
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es
importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo de
trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos
y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
1. Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es
el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy
elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
2. Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus
problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad.
3. Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,
deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su
trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
4. Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
5. Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de
actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.
6. Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,
tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.
La Delegacin de Funciones
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones y la ejecucin del trabajo.

Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es


factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa,
implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados.
Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:
1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y
rutinarias).
2. Otorgar autoridad y responsabilidad.
3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.
4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades.
5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva.
6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
Ventajas de la Delegacin de Funciones:
1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir
responsabilidades.
2. Motiva a los trabajadores.
3. Facilita la comunicacin.
4. Aumenta la participacin en la empresa.
5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.
Los Mandos Intermedios
El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con
gran conocimiento en su sector de actividad.

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO


TIPO DE GRUPOS
Grupos Formales:
Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienen
asignaciones de trabajo y tareas especficas. En estos grupos los comportamientos
apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la organizacin.
Grupos naturales:
Son aquellos que resultan de grupo de trabajo bsicos tradicionales, determinado
por una autoridad formal. Generalmente comprende a un gerente y a los
subordinados que se reportan directamente con l.
Grupos inter funcionales:
Renen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas reas de
trabajo cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros,
resolviendo as algunos problemas operacionales.
Grupos auto administrado:
Estos son en esencia grupos independientes que adems de hacer sus trabajos
operativos asumen responsabilidades gerenciales tradicionales como contratacin,
planificacin, organizacin y evaluacin del desempeo.
Grupo comando:
Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea especfica una vez
analizada la tarea el grupo se disuelve.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO


El desarrollo de un grupo es el proceso dinmico, la mayora de los grupos
permanecen en un estado continuo de cambio y aun cuando los grupos nunca
llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que describe la forma
en que la mayora de los grupos evoluciona.
FORMACION

propsito en
comn, por
ciertos
beneficios.
estructura y
liderazgo
incertidumbre

CONFUSION

NORMATIVIDAD

DESEMPEO

Consolidacin
Resistencia =

Optimizacin

DISOLUCION

Terminar la
actividad

En esta se habla
mas que nada de Realizacin de
Grupos
Control
la consolidacin
los objetivos
temporales
del grupo, se
Conflictos =
Bsqueda de la Preocupacin:
entablan lazos
optimizacin.
Aceptacin del
Logros
firmes.
liderazgo
Logro de
amistades
objetivos.
Liderazgo =

Formacin:
Esta mantiene dos aspectos:

Las personas se unen al trabajo en funcin a su asignacin laboral o


bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que propicia que se
mantengan en ese grupo. Una vez que la membreca como grupo se ha
establecido comienza la segunda parte de este proceso.

Se busca definir el propsito del grupo, su estructura y su liderazgo, se


caracteriza tambin por un alto grado de incertidumbre y sus miembros
estn determinando que tipo de comportamiento es el ms acertado y
concluye la etapa cuando los miembros empiezan a pensar como parte
de ese grupo.

Confusin:
Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el grupo
impone
En la individualidad sobre todo quin controlar al grupo y esta etapa se supera
cuando se percibe una jerarqua relativamente clara dentro del grupo y un
acuerdo sobre la direccin del mismo.
Normatividad:
En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo ha
asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el
comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparicin de
relaciones estrechas y de cohesin.
Desempeo:
La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y aceptada, la
energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a otros, al
desempeo de la tarea que les ha sido asignada.
Disolucin:
En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los altos niveles de
desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar la
atencin est dirigida a terminar las actividades, las respuestas de los
miembros del grupo varan, a algunos les emociona los logros del equipo, otros
se preocupan por la prdida de la camaradera y las amistades obtenidas
durante la vida del grupo de trabajo.

DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS:


Los equipos no son promotores automticos de la produccin pueden ser tambin
decepcionantes para la gerencia.
Analizar La Anterior Aseveracin
La investigacin respecto al comportamiento de los equipos nos proporcionan una
comprensin bsica de las caractersticas de los mismos como equipos efectivos,
por tanto y desde nuestro punto de vista individual y resumido como equipo
analizaremos la considerada sig. Caractersticas de los equipos efectivos
Caractersticas bsicas:
Metas Claras: Trasladar los propsitos personales a los del equipo
Habilidades Pertinentes: Conocimientos tcnico-terico, estrechar relaciones
internacionales.
Confianza Mutua: Si no hay esta saldr un resultado nulo
Compromiso Unificado: Se consolidan los propsitos como equipo
Buena Comunicacin: Malos entendidos (retroalimentacin)
Habilidad De Comunicacin Y De Negacin: Capacidad de reconciliacin y de
renegociar si hay conflicto
Liderazgo Apropiado
Apoyos tanto internos como externos
Sugerencias para ayudar a los gerentes a generar la confianza
Comunicar:
limitaciones

Explicar

decisiones,

retroalimentar,

aceptar

problemas

Otorgar Apoyo: Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar ideas...


Ser Respetuoso: Escuchar y delegar autoridad real...
Ser Justo: dar crdito a quien corresponda, ser objetivo e imparcial... generoso
con sus alabanzas
Demostrar Competencia: Demostrar habilidad tcnica y profesional. Buen
sentido de negociacin.
Ser Previsible: Sea consistente en sus actividades reales... cumpla sus
promesas y ofrecimientos.

TEORAS DE LA DIRECCION
SEGN DOUGLAS MAGREGOR
Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
erutarn el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento
a la vida del trabajo.
Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce
sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms
una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de
gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que
de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se
hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y
de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.

Teora Y Enfoques Del Liderazgo:


El Liderazgo Como Rasgo De Personalidad:
Esta teora, para entender el fenmeno del liderazgo, contempla al lidere
intenta identificar las caractersticas personales que facilitan la consecucin de
los objetivos empresariales.
Sin embargo las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto
universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los lderes efectivos y
no efectivos en todo tipo de situaciones.
Las principales teoras que entienden el liderazgo como rasgo de personalidad
son:
Teora Del Gran Hombre
Parte de la popular idea de que el lder nace y no se hace despus. De tal
modo que los lderes nacen con unas habilidades excepcionales para
entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad, se trata pues de
una caracterstica innata de los individuos y no puede ser aprendida ni
adquirida.
Esta teora se apoya en el estudio de diversos personajes considerados lderes
surgidos a lo largo de la propia historia, se piensa que dichos personajes
habran sido lderes independientemente de la poca histrica en la que
vivieron.
Teora De Los Rasgos
La teora atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas,
intelectuales o psicolgicas que los diferencian de las dems Entre las
caractersticas consideradas como importantes para un buen liderazgo figuran
las siguientes: Firmeza-Seguridad, Vitalidad- Persuasin, DecisinCoherencia, Integridad- Entusiasmo, Sensibilidad-Discernimiento.
Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen las cualidades
mencionadas, existen pruebas de que ninguna de ellas es realmente esencial
Abundan los ejemplos de lderes muy notables que presentan rasgos opuestos.
En definitiva, los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a otros.

LA COMUNICACIN
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su
mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma
en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las
relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil
entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones,
para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que
la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda
a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y
sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor
manejo de la empresa.
Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal
y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la
toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone
un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede
ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un
80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
f.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.


h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.

La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por


un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

i.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el


pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de informacin.

Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso
de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en
forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin
para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un
descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
Estrategias de Comunicacin:
La comunicacin es un canal complejo, pero con un terrible y enorme potencial
para quin aprenda a usarlo.
Las estrategias de comunicacin van por ese sentido, son cosas que no dependen
del idioma sino de la psicologa humana y la psicologa humana es universal. Te
vayas a China, Japn o Australia los seres humanos siguen teniendo pelo, dos
ojos y necesitan comer para sobrevivir. Lo nico que cambiar es su cultura, que
segn como sea puede variar su forma de interpretar tus actos. Por ejemplo:
Mientras que en Europa darle un beso a una mujer en la mano de forma
caballerosa se puede considerar algo incluso positivo, en India se considerara
una autntica ofensa.
Las estrategias de comunicacin por lo tanto se comunican con el cerebro y son
una excelente forma de influenciar a las personas para que se comporten o hagan
lo que t quieras.
Es indispensable desarrollar habilidades comunicativas
comunicarnos mejor con el resto de las personas.

que

permitan

Para desarrollar tus habilidades comunicativas debers aprender la importancia


del uso de la palabra. No es lo mismo decir: fcil, medio, medio, difcil, muy
difcil, tremendamente difcil o imposible. Cada una de estas palabras
suscitar una reaccin muy diferente en tu interlocutor y como esta palabra luego
se asemeje a la realidad provocar otra respuesta.

La calidad de las habilidades comunicativas se basan en usar la palabra correcta


para influir de tal modo que la diferencia con la realidad no ser tanto como para
que salga defraudado. O an ms, puedes llegar a un nivel tan alto que puedes
adaptar lo que t quieres que sea real a la realidad.

EL LIDERAZGO
Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular. La
verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones que evoca.
Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la
organizacin ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. Lder
corresponde a otra cosa: ser lder no es un puesto de trabajo, es un rol. Uno puede ser
jefe sin ser lder, o puede ser lder sin ser jefe. Esto significa que si bien es cierto que
ser jefe y ser el lder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros no debemos
confundir los dos trminos. Hablar por tanto de jefe cuando me refiera al puesto de
trabajo, a la persona en quien la empresa ha delegado esta funcin, y hablar de lder
independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en un momento
determinado. Si queris sustituir la palabra jefe por otra (que no sea lder), no le veo
problema, pero debido al gran abanico de gustos que he podido observar en las
empresas en materia de terminologa (coordinador, supervisor, gerente, animador,
conductor, entrenador, responsable), simplificar hablando de jefe. En todo caso, lo
est ejerciendo el jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en
el sentido de forma y estilo de influencia sobre el equipo.
El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus
colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de
sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colaboradores
cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les ve como
posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las mismas
razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense y acte como
l, lo cual sera un empobrecimiento de las capacidades totales del equipo. En lugar
de rodearse de seguidores admirativos y convertirse en el rey de los enanos
procura estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un entrenador gana cuando
sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador ocupa el puesto gracias a sus
talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar a sus
jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino permitirle crecer tambin.
Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las
decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l mismo.
Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio con lo anterior,
siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la comparte conservando la
responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de delegar una decisin
manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta delegacin. Lo mismo
ocurre en una organizacin tradicional, slo que las consecuencias son muy
diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la delegacin como un
riesgo, muchas veces innecesario. Puesto a ser el responsable de lo que se decida
piensa, tomar yo mismo la decisin sin arriesgarme a que el grupo defienda otra que

me acarree problemas. No le quito la razn. Pero se la doy debido al contexto en que


trabaja, es decir, un entorno competitivo, que persigue una excelencia mtica en cada
momento, valora sobre todo la competitividad (rivalidad) entre empleados, y por tanto
considera el error no como fuente de aprendizaje sino de damnacin eterna. En esta
situacin, en la que los colaboradores tampoco estn dispuestos a ponerse
arriesgadamente en evidencia, me parece normal que el jefe asuma a la vez el poder,
los riesgos y todas las decisiones. Una vez ms, la culpa es del sistema organizativo
que deja poca alternativa de comportamiento a sus componentes. En la organizacin
fractal, la diversidad favorece la calidad de las ideas; la participacin y el espritu de
equipo responsabiliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de
colaboracin y, por no repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumir
argumentando que el jefe consigue ms beneficios que riesgos.
El jefe fractal favorece la participacin, la creatividad, el intercambio de ideas y
opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un negociador,
sabe que quien escucha controla mejor la situacin que quien habla demasiado. Ms
que la aplicacin de un poder, se basa en la negociacin, explica y convence.
Escucha, y no solamente para conseguir informacin, sino tambin para comprender y
brindar a las personas un apoyo humano y no slo tcnico. El buen lder de equipo ha
de saber jugar entre dos actitudes diferentes, en funcin de la situacin o de las tareas
que el equipo debe desempear. Cuando la situacin y las tareas son fciles as como
cuando la situacin es crtica y las tareas tan difciles que el equipo duda, debe
mostrarse firme, directivo y hasta autoritario si es necesario. En todas las dems
ocasiones, el jefe ha de mostrarse ms como animador o facilitador de las
interacciones y de la creatividad, relajado, tolerante y no directivo.
Lo que constituye una caracterstica ineludible del jefe de un equipo fractal, es la
capacidad de transmitir una visin clara y motivadora a sus colabores as como
comunicar con claridad la misin del equipo a los miembros.
Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:

Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,

Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro pueda
aportar su contribucin positiva,

Facilitar la circulacin de la informacin,

Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,

Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la


participacin,

Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y


autoconfianza y avance hacia los objetivos,

Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de l,

Ser la personificacin de la unidad, valores, normas y objetivos del equipo,


inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y privilegio de
recompensar y de sancionar.

Otro estudio de administracin reconoce al liderazgo en la iluminacin de la visin del


hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a

estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de


sus limitaciones normales.
El lder posee accin en el grupo, ya que emerge de un grupo es el que es percibido
por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora
supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o
peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las
peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya
que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder
posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que
ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar
entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna
de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una
evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo
universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad
caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio
ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia
de un lder.
Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of
Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres
estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de
toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los
estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder
laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder
democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt
describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho
que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios
mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el

grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su


contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgoautocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt
fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la
productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y
productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar
posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la
situacin en la que opera el lder.
Diferentes estudios de Administracin comentan que existen tantas definiciones de
liderazgo. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

De dnde emana el poder del administrador?


Lo encontramos en las cinco bases del poder de gerencia que son: poder de
recompensar, poder correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder de experto.
Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes que estn a disposicin del gerente,
tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo en la vida de las
organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel tienen
capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensa, de coaccin, de
referencia y de experto.

James McGregor Burns, argumenta que el lder que pase por alto los componentes del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de respuesta a la propuesta
de liderazgo de un lder, pueda elegir con inteligencia.
Michael Josephson deca: la tica no se aprende de personas que nos moralistas, que
nos sermoneen o traten de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de
personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros.
Enfoque Macro Y Micro Organizacional
Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la ndole
estable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con facilidad, el
panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y mantener las cosas
por buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los
rasgos personales de los lderes. En algn momento el lder era concebido como un
solo hroe capaz del panorama general y de entender como las cosas encajan dentro
de un todo.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de la informacin
digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente.la era 4 es la era del lder de
aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin. Los valores, y las
relaciones y no por el medio del promedio de poder y el control de otros.
Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la burocracia surgen
en la era. Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones empezaran a ser
tan grades que requieren reglas y de procedimientos estndares para asegurar que las
actividades fueran desempeadas con eficiencia y eficacia. La jerarqua de la
autoridad proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia y el control de los
trabajadores, las decisiones basadas en las reglas de cajn o tradiciones dejan peso a
los procedimientos precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y
controla a otros con un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados
piensen por cuenta propia, pero se espera que haga o que se les mande, que sigan
las reglas y procedimientos.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choque
tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo dejo
de ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de servir.
A partir del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada
competencia global de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que las
condiciones del entorno se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a
dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad
superior. Esta era fue de gran confusin para los lderes, que intentaron enfocarse
basndose en equipos, el adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y
la atribucin de facultad como va para mejorar el desempeo.
La Gerencia Y El Liderazgo Actual
Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la generalidad de los
casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones o
empresas, donde todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y

operar en forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y
trazadas de acuerdo con un plan.

Las organizaciones empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber


cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario un
cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en
ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes.

Las Organizaciones Y El Liderazgo En El Contexto Moderno.


Actualmente caracterizadas por la alta competencia, inestabilidad, procesos de
cambio, situaciones de crisis y reduccin de personas, entre otros preocupantes
temas.
Por ello, surge la necesidad de retener, motivar, conducir y formar equipos de trabajo,
en otras palabras, gerencia y liderar personas y procesos El lder siempre va un paso
ms adelante que su equipo, sin dejarlo atrs. Es quien saca lo mejor de los dems.

Es aquel que motiva, anima a sus seguidores para que ellos puedan seguir los
mismos pasos.
Situaciones Organizacionales Que Se Presentan Ante La Ausencia Del Liderazgo
Desde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es cuestin de
liderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes han perdido mucho
realce en la organizacin.

EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO


Es asombroso que no transcurra un solo da sin escuchar lo indispensable que resulta
para una empresa contar con competencias laborales exitosas son: la creatividad, la
innovacin, el espritu de equipo, el enfoque al cliente y la tendencia a la calidad, al
punto que a veces diera la impresin de estar leyendo lo mismo o de estar asistiendo a
eventos cclicos y repetitivos, porque nada de lo que se dice resulta novedad. Pese a
ello, el eco no es suficiente para impactar a la necia realidad organizacional empeada
en evitar que toda esa teora que aprendemos en las aulas sea llevada a la prctica.
Ciertamente, ese es uno de los grandes motivos de la confusin, el choque de valores
y el caos organizacional que campea en muchas empresas pblicas y privadas.
El Liderazgo Como Proceso Social
Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social conocido, un
dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar con su conducta y con
su congruencia personal. La congruencia personal es la herramienta clave para la
construccin y acumulacin creciente de credibilidad y fuerza personal. Como
resultado de lo que hacen, existen personas que tienen la posibilidad real de llamar la
atencin, atraer e impactar positivamente a otras personas, por lo cual estas se
convierten es seguidores de quienes los impactan. El que por alguna razn ejerce ese
impacto positivo que atrae, entusiasma e invita a la accin voluntaria, gustosa y
comprometida, automticamente se convierte en lder, se hace depositario de algo
muy especial sobre las personas, tiene poder para influenciarlas, dirigirlas y guiarlas
hacia estadios superiores de motivacin, desempeo, productividad y calidad de vida.
Y esto es liderazgo, es el efecto que causa sobre el colectivo una conducta y un
desempeo percibido como inspirador, positivo y deseable.

Enfoque Sistemtico Del Liderazgo


El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales
cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de pensamientos,
en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su transformacin y mejora.
Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de
comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la actitud del
ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades
para su anlisis, comprensin y accionar.
El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores que
influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta con
otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un
intercambio que permite todas las transformaciones en el presente y su futuro. El
liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el
conocimiento y la aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad de
influenciar en los grupos sociales, a travs de la visin comn, motivacin,
aprendizaje, comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que
conforman la organizacin.
Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y emergente.
Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga la habilidad de
anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan atencin directa tanto
en el negocio, como en sus activos y el entorno.
El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para
experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de
combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que inters
propio.
El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del liderazgo entre
el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de excelencia en los negocios
se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms antiguos, basados en un argumento de
competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de cierta forma posee
habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin planteada.
Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder) ejerce
sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado.
Lder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.

EL LDER NACE O SE HACE?


Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto y no estaremos
muy equivocados, ya que esta es una vieja polmica mantenida por tericos
destacados en el estudio del liderazgo, la administracin y la direccin, que ha
generado opiniones diversas al respecto:

Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades innatas.
Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha
formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King,
Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher ,Eva
Pern, etc.

Otros afirman que esas cualidades pueden


entrenamiento y la experiencia personal.

La opinin mas generalizada es la que considera la necesidad de cualidades


innatas, pero tambin es necesario un entrenamiento y desarrollo posterior,
ya que puede resultar ms determinante la formacin que se va recibiendo y la
experiencia que se va acumulando. Por ejemplo Pau Gasol.

adquirirse

mediante

el

Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo


por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias significativas terminar por
rechazarlo. Es por ello necesaria la preparacin y la experiencia profesional.
Cualidades del Lder:
1. Brillante: destaca entre los dems.
2. Con visin de futuro.
3. Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.
4. Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin.
5. Convincente en la negociacin.
6. Inspira confianza y contagia entusiasmo.
7. Exigente consigo mismo y con los empleados.
8. Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.
Direccin y Liderazgo:
Si recordamos los epgrafes anteriores (Direccin Empresarial y Estilos de
Direccin), el directivo es la persona designada por la propia organizacin, para
gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal y
un poder legtimo.
En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y
admiracin que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la
autoridad moral.
Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la empresa y
el desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar que directivo y
lder sean una misma persona. De esta manera se evitarn conflictos entre la

autoridad formal y la autoridad moral surgida de las relaciones informales


existentes en el entorno de trabajo.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar tareas y supervisar a los


trabajadores en el proceso productivo.
Funciones del mando intermedio:
1. Organizar los procesos productivos.
2. Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad.
3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo
planificado.
4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.
5. Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los
objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como transmitir a sus
superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones.
6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.
Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus superiores y
no defraudar a su equipo de trabajo.

TEORAS DEL LIDERAZGO


Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o metas,
ha sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones,
formas de explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo. Las ms
destacadas son:
1. Teoras de los rasgos o caractersticas personales:
Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades
innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por
mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin
Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret
Thatcher, Eva Pern, etc.

2. Teoras del comportamiento de la persona:


Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.
Aqu podemos destacar:
A. Teora X y Teora Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas
en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes
en la direccin de personas:
Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no
quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan
slo para ganar dinero (Teora X).
Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta
asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora
Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),
ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
B. Teora de la Malla Gerencial:
Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una
rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de
liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del lder:

Si est ms preocupado por las personas


Si su mayor inters es la produccin.

Teora del Liderazgo Situacional:


Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante
son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados,
actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo
situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin
entre:
o

La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo,


donde y cuando hacer el trabajo).

La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los


empleados: Alta o Baja.

La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4


niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:


El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cundo y
donde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral
descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez
de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que
deben hacer.
El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la
comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente

ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2),


quieren pero no saben realizar la tarea.
El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se
preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es
moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir
responsabilidades.
El lder que delega:
Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los
empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s
mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer
perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el
trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo a
la situacin concreta de su organizacin.

GERENTES FRENTE A LIDERES


Todos los gerentes son lderes?
Un lder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los dems.
A un lder por naturaleza le faltaran los conocimientos tericos.
Un lder tiene capacidad de adaptacin
Un gerente en el plano ideal tender a ser lder.
El gerente es facilitador respecto a sus subordinados
En la primera pregunta Todos los gerentes son lderes? Desde el punto de vista ideal
sera correcta, no se da en todos los casos pero esta si es muy probable, porque el
gerente en el plano ideal tender a ser lder, el cual deber tener conocimientos
tcnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados.
En la segunda pregunta Todos los lderes son gerentes? Es una pregunta un tanto
errnea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas
dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser lderes por naturaleza y no
precisamente son gerentes, hay muchsimos tipos de lderes y no por ser lderes
tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los dems, de
ser escuchados y seguidos por los dems pero tambin deben que tener
conocimientos tcnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparacin necesaria
para este puesto.
Teora De Los Rasgos

Empuje

Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energa e incansable


persistencia.

Deseos de dirigir:

Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir responsabilidades

Honestidad E Integridad

Construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, adems muestran


consistencia entre sus hechos y sus acciones.

Confianza En S Mismo

Nunca existirn dudas y convencen de lo correcto de sus metas y decisiones.

Inteligencia

Generan expectativas, renen informacin, la interpretan y toman decisiones


correctas.

Conocimiento Relativo Al Trabajo

Conocer a profundidad cuestiones tcnicas o referentes a sus propsitos, le permiten


comprender las implicaciones de sus decisiones.
Teoras Conductuales
El Comportamiento

Autocrtico
Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta
mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin de
los subordinados.
Imposicin hacia los dems: HITLER; Porfirio Daz, Fidel Castro

Democrtico
Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma
de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la decisin de
mtodos y trabajos y emplea la retroalimentacin como una oportunidad para
alentar a los subordinados.

Dejar Hacer - Dejar Pasar: Laissez Faire


Generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar decisiones y
completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Les da libertad para
conducirse por sus propios medios.

En sntesis: se entiende que el ltimo de los estilos manifiesta inefectividad al


compararlo con los otros dos estilos siendo la calidad del trabajo mas satisfactoria en
los grupos democrticos y en otras ocasiones el autocrtico apenas as se acerca a
este tipo de desempeo.
Qu ocurrira cuando los gerentes no estn acostumbrados a permitir a sus
subordinados tomen las decisiones? Para lo anterior se establece un estudio bsico
denominado continuo del comportamiento de un lder.

PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO


Tipos de poder:
PODER: capacidad que tenemos de influenciar en los dems.
Legitimo: Te lo da el puesto.
El poder legtimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder
que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua
organizacional formal. Especficamente comprende la aceptacin de los
miembros de una organizacin a la autoridad de una posicin.
Coercitivo: Parte a travs del puesto
La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la
persona reaccion a este poder por el temor, o los resultados negativos que
podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacin o amenaza de
sanciones, restricciones o el control por la fuerza es necesario ser gerente para
poder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede
tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan hecho en la
empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo.
Recompensa: Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.
Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los
deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por
tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como
valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa
que otra persona valore.
Experto
Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad
especial o un conocimiento, en los ltimos aos y como consecuencia del
conocimiento tcnico el poder de experto se ha convertido en una fuente de gran
importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se
han vuelto mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente
de expertos para alcanzar las metas de una empresa.
Referente
Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o
caractersticas personales, el poder referente se desarrolla de la admiracin a
otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento
y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismticos
sean gerentes o no.
Gnero Y Liderazgo
La evidencia
Es mejor ser referente? quien es mejor?
Conclusiones masculinas o femeninas

El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres ahora


ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del gnero pueden
afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de recursos humanos
tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es
inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta
la asignacin de estereotipos?
La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos
diferentes.
Liderazgo Transaccional Y Transformacional
Las mujeres:
Tienden a adoptar estilos ms democrticos, participativos y menos autocrticos que
los hombres.
Fomentan la participacin, comparten el poder e intentan fortalecer su valor ante sus
subalternos.
Dirigen mediante la induccin y dependen de su carisma, contactos y habilidades
interpersonales para influir en otros, estableciendo lo que se conoce como liderazgo
transformacional.
Los hombres:
Es ms factible que empleen un estilo directivo de mando y de control, dependen de la
autoridad formal de su posicin como base para su influencia. Emplean el liderazgo
transaccional recompensando el buen trabajo y castigando el malo.
Se sugiere que el gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de
liderazgo se establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas
las mujeres son democrticas ni todos los hombres son autocrticos.
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la situacin.

LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la
empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la
cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos,
para que
voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo:

En un grupo no laboral, el lder suele surgir de forma informal y espontnea.

En el entorno laboral, la autoridad del lder surge de un modo formal u oficial,


por haber sido aceptado e impuesto por la empresa.

Se puede decir que las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder
para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes
ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional.

El LIDERAZGO es el esfuerzo por influir en los dems para obtener un objetivo

En el ejercicio de sus funciones, el lder recurre a diferentes medios o tcticas


para influir sobre sus subordinados:
La obligatoriedad, recurriendo a la presin o coaccin sobre el grupo. Esta
obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados debido al miedo
producido por: el poder fsico, social, econmico o espiritual.
El convencimiento, que se produce cuando:
Existe confianza plena en la persona que realiza la influencia.
El influido tiene pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el lder.

CONCLUSIONES
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se
desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora;
ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y
personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son
personas que actan bajo el patrn cultural y social.
Sobre el gnero del lder, podemos concluir que el tema se presta a muchas
controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargo
los mitos acerca del gnero pueden afectar contrataciones, promociones y otras
decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o
significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta la asignacin
de estereotipos?
La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos
diferentes.
El gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se
establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas las mujeres
son democrticas ni todos los hombres son autocrticos.
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la situacin.

BIBLIOGRAFA Y FUENTES DE INFORMACIN

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.

Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

SITIOS EN LA WEB:

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