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Seminario El Balanced Scorecard en el sector privado:

anlisis, casos prcticos y soluciones


Universidad de Zaragoza
Zaragoza, 13 de Mayo de 2003

La Planificacin y el Control de Gestin se pueden


diferenciar en tres niveles, segn el propsito
de la planificacin y del control

Propsito de la Planificacin

Propsito del Control

(Responsabilidad de los gestores)

(Responsabilidad de la DCPC)

Asegurar la permanencia de
la organizacin en el tiempo.

Estratgico

Controla la eficacia y
efectividad de la estrategia

Polticas y Objetivos de L.P.


(5 aos)

Asegurar la eficiencia
en la aplicacin de los
recursos.

Asegurar la eficiencia en
procesos y
procedimientos tcnicooperacionales.

Presupuestario
Objetivos de Corto Plazo (1 ao)

Operativo
Objetivos Operacionales

Controla y explica
desviaciones
presupuestarias.

Controla cumplimiento
de estndares
industriales.

Indice:

 Descripcin y Estrategia de Endesa


Fundamento Estratgico del del BSC
Metodologa empleada en ENDESA
Aplicacin del BSC SAP-SEM
Experiencias obtenidas

ENDESA: Principales Magnitudes


Activos (Inmovilizado material):

27.741 Millones de Euros

(17.950 en Espaa)

Ingresos de Explotacin:

16.739 Millones de Euros

(10.885 en Espaa)

Beneficios despus de Impuestos:

1.270 Millones de Euros

Inversiones Totales:

3.963 Millones de Euros

Deuda Financiera:

22.747 Millones de Euros

Capacidad Instalada:

40.004 MW

Produccin bruta en GWh:

155.849 GWh

Ventas en GWh:

133.097 GWh

(9.394 en Espaa)

Empleados:

26.351

(14.017 en Espaa)

Clientes (miles)

20.555

(10.262 en Espaa)

Presencia Internacional:
Europa: Espaa, Francia, Italia, Portugal, Inglaterra, Polonia, Holanda (AMX)
Amrica: Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Per, Rep. Dominicana, Interconexin Centroamrica
Africa: Marruecos
4

Estructura Organizativa de ENDESA


(simplificada)

DC de Estrategia y
Organizacin

Consejero
Delegado ENDESA

DC Econmico-Financiera
DC de Asesora Jurdica

DC de RR.HH.

DG del Negocio
Elctrico Espaol
(DGNE)

DG Endesa
Generacin
DG Endesa
Distribucin
DG Endesa
Energa
DG Gestin
de la Energa
DG Endesa
Europa

DC de Comunicacin
DG del Negocio
Elctrico Internacional
(DGNEI)
ENERSIS

ENDESA Chile
(Generacin &
Trading)
Linea de Negocio
de Distribucin
Regional
(Chilectra)

DG Negocio de
Diversificacin
(DGD)

DG de Planificacin
y Medios
(DGPM)

DG Endesa
Telecom

DC Planificacin
& Control

DG ECYR

DG Endesa
Servicios

DG Endesa
Gas
MADE

ENERSIS
Servicios
Otras
Inversiones(DCPC)

Nuestra Visin

VISIN :

UN OPERADOR GLOBAL DEL NEGOCIO ENERGTICO Y DE


SERVICIOS CONEXOS, NUCLEADO ALREDEDOR DE LA
ELECTRICIDAD.

UN CONSORCIO MULTINACIONAL RESPONSABLE,


EFICIENTE Y COMPETITIVO: UN "PRIMERA CLASE".

UN GRUPO INDUSTRIAL PREPARADO PARA COMPETIR


GLOBALMENTE.

MISIN :

HACER MXIMO EL VALOR DE LA INVERSIN DE


NUESTROS ACCIONISTAS

SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES

CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE NUESTROS


EMPLEADOS

La Estrategia de ENDESA 2003-2007 sigue


focalizada en su Core Business
Endesa se apalancar en sus:
Competencias centrales y habilidades
Probadas habilidades de ejecucin
Base de activos irreplicable

+
Estrategia focalizada en su Core Business
Experiencia demostrada en construir
una slida base de negocio 1996-2001

Posicionamiento Optimo para alcanzar


nuestra visin y maximizar el valor

Negocio Energtico
Nuestro Negocio Principal

Negocios Relacionados
fortalecern Nuestro
Negocio Principal

Espaa

Latinoamrica

Europa

Telecoms

Services &
New Tech

Consolidar
Liderazgo

Reforzar
Liderazgo

Crecimiento
Focalizado

Extraer Valor

Aadir Valor

Indice:

Descripcin y Estrategia de Endesa


 Fundamento Estratgico del del BSC
Metodologa empleada en ENDESA
Aplicacin del BSC SAP-SEM
Experiencias obtenidas

Las empresas estn reconociendo que forman parte


de Sistemas Dinmicos, cuyas tendencias y cambios
afectan a sus decisiones...
Economa
Mundial
Tamao y
Naturaleza de la
Economa

Tendencias
Globales
Estabilidad
Macroeconmica

Liberalizacin
Derecho
Internacional

Rol del Gobierno


en la Economa
Relaciones
Internacionales

Mercado
de Capitales
Accionistas

Estructura
Demogrfica

Estructura
Poltica

Bancos
Mercado
Laboral

Empleados

EMPRESA

Reguladores

Marco
Legal

Clientes
Proveedores

Cultura y
Valores
Sistema y
Nivel
Educacional
Conocimiento
Tecnologa

Medio
Ambiente

Mercado de Productos
y Servicios
Nivel
Tecnolgic
o del pas

Comercio
Internacional
Acceso a Informacin
por los Clientes

Medio
Ambiente

Globalizacin

ENTORNO COMPETITIVO
MARCO INSTITUCIONAL
CONTEXTO SOCIAL
9

Ante la creciente incertidumbre y velocidad de los


cambios, las empresas han establecido nuevos
modelos estratgicos
Antes: Economas Proteccionistas

Ahora: Economas Integradas

Control de Capitales e Inversin


Mercados aislados
Regulacin Estable
Futuro relativamente predecible

Modelo Estratgico:

Modelo Estratgico:
Flexible y Adaptable

Lineal y Rgido

Enfoque
amplio

Visin
Esttica

V
ue o
q
fo ech
n
E str
e

V1

Estrategia

Estrategia

Globalizacin del Mercado de Capitales


Mercados inter-dependientes
Regulacin en Transicin
Futuro impredecible

V4

Visin
Dinmica

V5
V2
V3

Posicin Actual

Posicin Actual
Tiempo

Tiempo
10

Que conllevan tambin un importante cambio


en los modelos de Toma de Decisiones
Antes: Futuro relativamente predecible

Ahora: Futuro impredecible

Modelo Estratgico:

Modelo Estratgico: Flexible y Adaptable

Lineal y Rgido

Modelo de Decisiones:

Modelo de Decisiones:

Visin
Esttica

Decisiones iniciales se mejoran con el tiempo


Motivacin para la organizacin: bsqueda
de alternativas para reaccionar a los cambios.
Fundamentos de la decisin: Conocimientos multidisciplinarios e Informacin Actualizada
Mtodos de Valoracin: DCF y Opciones Reales

V1 V4
V

Futuro
Relativamente
Predecible

Estrategia

Estrategia

Decisiones iniciales se mantienen en el tiempo


Motivacin para la organizacin: compromiso
con la decisin.
Fundamentos de la decisin: Experiencia e Intuicin
Mtodos de Valoracin: Flujos Descontados, VAN,
TIR; Periodo de Recuperacin de Capital

Visin
Dinmica

V5
V2
V3
Impactos Externos
al Sector Industrial

Decisin
Inicial
Tiempo

Tiempo
11

Y tambin en la actitud frente al Riesgo,


Permitiendo capturar el Valor de contar
con Directivos cualificados
Cambiando tambin el enfoque desde intentar adivinar qu pasar
y minimizar el impacto que
pasar
esos cambios puedan tener (Control de Riesgos), a reconocer la n
aturaleza dinmica del
naturaleza
entorno y aprovechar las oportunidades que esos cambios puedan representar
(Riesgos y Oportunidades son las dos caras de una misma moneda).

Visin
Esttica

Estrategia

Estrategia

Visin

e
qu ho
o
f c
En stre
e

V1 V4 Dinmica
V5

Captura Efectiva deV2


las Oportunidades

V3
Pasos
Iniciales

Posicin
Actual


Impactos Externos
al Sector Industrial

Tiempo

Tiempo

Flexibilidad del
Equipo Gestor

Control de
Riesgos

Oportunidades

Riesgos

Valor

Valor

Enfoque
amplio

Riesgos
Decisin
Decisin
Decisin

Decisin

Tiempo

Tiempo
12

Por ello, la determinacin de los aspectos externos


relevantes se inicia con un anlisis de las
tendencias del entorno
, en el que proyectamos las perspectivas del BSC hacia el exterior
Financiera

Economa
Mundial

Liberalizacin
Tamao y Naturaleza
de la Economa

Tendencias
Globales

Relaciones
Internacionales

Mercado
de Capitales
Accionistas

Estructura
Demogrfica

Estructura
Poltica

Bancos
Mercado
Laboral

Empleados

EMPRESA

Reguladores

Marco
Legal

Clientes
Proveedores

Cultura y
Valores
Sistema y Nivel
Educacional

Mercado de Productos
y Servicios
Nivel
Tecnolgico
del pas

Conocimiento
Tecnologa

Acceso a Informacin por


los Clientes

Medio
Ambiente

Comercio
Internacional

De Relaciones

De Aprendizaje y
Crecimiento

Estabilidad
Macro-econmica

Derecho
Internacional

Rol del Gobierno en la


Economa

Medio
Ambiente

Globalizacin

Del Cliente
13

Indice:

Descripcin y Estrategia de Endesa


Fundamento Estratgico del del BSC
 Metodologa empleada en ENDESA
Aplicacin del BSC SAP-SEM
Experiencias obtenidas

14

El BSC es un modelo de gestin, cuyo eje central es


asegurar la eficacia y efectividad de la estrategia,
dando coherencia a todos sus elementos

VISIN
Qu queremos ser?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
MISIN
Qu nos planteamos llevar a cabo?
ESTRATEGIA
Nuestro enfoque para lograrlo
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Mapas Estratgicos, interrelaciones, indicadores, metas
INICIATIVAS ESTRATGICAS:programas de actuaciones
Qu tenemos que hacer para lograr las metas?
METAS PERSONALES
Qu tengo que hacer?

En ENDESA se ha estructurado un proceso que permite el despliegue de Objetivos


y Metas individuales a aproximadamente 700 directivos, incluida la Alta Direccin
15

Su proceso de implantacin involucra y


compromete a toda la organizacin
ComunicacinEstratgica
Estratgica
Comunicacin
Todaslas
laspersonas
personasconocen
conocen
Todas
comprendenlalamisin
misinyy
yycomprenden
prioridades
de
prioridades de lala
Organizacinas
ascomo
comosusu
Organizacin
papelpara
paraayudar
ayudaraa
papel
conseguirlas.
conseguirlas.

Delegacinde
de
Delegacin
Responsabilidades
Responsabilidades
LaDireccin
Direccinlidera,
lidera,pero
pero
La
otorgandolalaautoridad,
autoridad,
otorgando
medios
y
el
apoyo
necesario
medios y el apoyo necesario
paraelelcumplimiento
cumplimientode
delos
los
para
Objetivos
Objetivos

Seguimiento
Seguimiento
Laspersonas
personasconocen
conocenyy
Las
priorizan
su
contribucin
priorizan su contribucin aa
Estrategiasegn
segnlos
los
lalaEstrategia
objetivos,
medidas,
metas
objetivos, medidas, metas yy
accionesacordadas.
acordadas.
acciones

El Balanced Scorecard es el
Modelo de Gestin
Estratgica del Valor que
permite optimizar las
energas de una
Organizacin orientndolas
eficazmente hacia la
consecucin de los
Objetivos de la Corporacin
Compromiso
Compromiso
Laspersonas
personassese
Las
comprometen
paraalcanzar
alcanzar
comprometen para
losobjetivos
objetivosacordados
acordados
los
dentro
de
los
lmitesde
de
dentro de los lmites
autoridadyyresponsabilidad
responsabilidad
autoridad
establecidos.
establecidos.
16

Perspectiva
Lnea
estratgica

Financiera

El elemento central de la metodologa empleada


en ENDESA son los Mapas Estratgicos
Crear
Crear Valor
Valor
Objetivo
Objetivo

Objetivo
Objetivo

Crecimiento

Rentabilidad

Relacin
Causa-Efecto
Objetivo
Objetivo

Cliente

Objetivo
Estratgico

Objetivo
Objetivo

Proposicin de Valor Cliente

Capacidades
& Recursos

Procesos

Crecimiento...

...Rentable...
Objetivo
Objetivo

Objetivo
Objetivo

Objetivo
Objetivo

Objetivo
Objetivo

Objetivo
Objetivo

Solidez

.sostenible con
buenos Cimientos.

Personas, Organizacin, Tecnologa y Recursos Materiales

Mientras la forma de conseguir los resultados es a travs de las Iniciativas Estratgicas


Son aquellos programas de y/o planes de actuacin en los que la Organizacin se va a centrar para la consecucin de
uno o ms Objetivos Estratgicos durante un determinado perodo de tiempo. Se descomponen en actuaciones clave,
clave
las que deben contar con fechas lmite para su ejecucin. Estas actuaciones y sus fechas lmite, constituyen los hitos
ms relevantes para su seguimiento.
17

En ENDESA, para la elaboracin de los Mapas


Estratgicos, se sigue un proceso secuencial
desde las UEN hacia la Corporacin
Diagnstico
Competitivo UEN

Reflexin
Estratgica UEN

MISION
Qu valor estamos aportando a los Negocios y cmo los podemos apoyar mejor?

Qu valor estamos aportando a los Negocios y cmo los podemos apoyar mejor?

Identificacin del Core Business de la D. General (Ejemplo de ENDESA)


AREA DE EXPANSIN
DEL CORE BUSINESS

Diagnstico Externo
Contexto Social
Marco Institucional
Entorno Competitivo

Identificacin del Core Business de la D. General (Ejemplo de ENDESA)


AREA DE EXPA NSIN
DEL CORE BUSINESS

Electricidad Centro Europa y Norte USA

Electricidad Centro Europa y Norte USA

Electricidad Mjico y Sur USA


Electricidad Mediterrneo

DEFENSA DEL
CORE BUSINESS
ANTE CAMBIOS
TECNOLGICOS

Electricidad Portugal
Electricidad
Cono Sur

Nuevas Tecnologas
Gen Distribuida, PLC, B2C

Electricidad
Espaa

Nuevas Tecnologas
B2C, B2B, CCGT

DEFENSA DEL
CORE BUSINESS
ANTE CAMBIO
DE CONDUCTAS
DEL MERCADO

Gas Espaa

Electricidad
EE.UU.?

Gas Cono Sur

MISION

Tendencias Regin
Contexto Social
Marco Institucional
Entorno Competitivo

Electricidad Mediterrneo
Electricidad Portugal
Electricidad
Cono Sur

Nuevas Tecnologas
Gen Distribuida, PLC, B2C

Electricidad
Espaa

Electricidad
EE.UU.?

Nuevas Tecnologas
B2C, B2B, CCGT

DEFENSA D EL
CORE BUSINESS
ANTE CAMBIO
DE CON DUCTAS
DEL MERCADO

Gas Espaa
Gas Cono Sur

MISION
Telecom Espaa

Telecom Portugal y Cono Sur

AREA DE
DIVERSIFICAC IN

Tendencias Globales
Contexto Social
Marco Institucional
Entorno Competitivo

Expectativas Expectativas
de los
del Regulador
Inversores
Expectativas Expectativas
de los
de los
Empleados
Clientes

Telecom Brasil - Europa

Telecom Brasil - Europa

Reflexin Estratgica

Fortalezas
Debilidades
Core Competences
Vulnerabilidades

Electricidad Mjico y Sur USA

DEFENSA DEL
CORE BUSINESS
ANTE CAMBIOS
TECNOLGICOS

Telecom Espaa
Telecom Portugal y Cono Sur

AREA DE
DIVERSIFICACIN

Posicin Competitiva

Reflexin Estratgica
Corporativa ENDESA

Reflexin Estratgica
Corporativa LL.NN.

Alternativas

Estratgicas
Riesgos de Ejecucin
Ventajas y Desventajas
Cuantificacin de cada
Alternativa

Proposicin de la
Alternativa
LL.NN. Competitivas
( Plan Estratgico )

Reflexin Estratgica
Alternativas

Estratgicas
Riesgos de Ejecucin
Ventajas y Desventajas
c/Alternativa
Cuantificacin de cada Alternativa

Proposicin de la Alternativa
LL.NN. Nivel Corporativo
( Plan Estratgico )

RE Plan Corporativo
Objetivos Estratgicos, Industriales
y de Rentabilidad del Grupo

VISION y VALORES
CORPORATIVOS

Polticas Corporativas
Finanzas, Organizacin,
RR.HH., Planif.yControl

Anlisis Interno
Capacidades
Habilidades
Limitaciones

Criterios y Precios de
Transferencia

Una vez definido el Plan Corporativo, se inicia el


despliegue de la estrategia hacia las UEN,
asegurando as el Alineamiento de la Organizacin

More Focus, Better Core, Higher Value

Indicadores.
Indicadores.
Metas.
Metas.
Responsables.
Responsables.
Evaluaciones.

Evaluaciones.

Iniciativa 1
Iniciativa 1

Nivel Grupo

Iniviativa N
Iniviativa N

Nivel Lnea de
Negocio Corporativa

Nivel Lnea de
Negocio
Competitiva

Para cada Objetivo Estratgico


se debe definir un set de
Indicadores que permitan medir
el avance, as como las metas de
Corto y Medio Plazo.

Objetivo
ObjetivoEstratgico
EstratgicoN
Nn
n
Indicadores

2002

Indicador 1

Meta

Indicador 2

Meta

Indicador 3

Meta

..
.
..
.
..
.
..
.

2006

Responsable

Meta

Resp. 1

Meta

Resp. 2

Meta

Resp. 3

19

A cada Lnea Estratgica, OE, Indicador, Iniciativa


y Actuacin se asigna un responsable y sobre
esa base se obtienen los Objetivos para la DPO.
2001

Objetivo44
Objetivo

2002

2005

25

30

45

40

50

70

Indicador 1
Indicador 1

Objetivo10
10
Objetivo

Indicador 2
SCORECARD PERSONAL

O.E.

Indicador

Referencia

Meta

Ponderacin

N 4

Clientes

Indicador 1

25

30

20%

N 10

Procesos
Internos

Indicador 1

25

50

Indicador 2

10%
15%

Iniciativa

Alineamiento

Perspectiva

OE afectado

Actuacin Clave

Fecha lmite Evaluacin Ponderacin

N 2, 4 y 10

Actuacin p

30 Ago

35%

N 3, 5 y 10

Actuacin q

31 Jul

15%

N 4 y 5

Actuacin r

30 Dic

15%

Evaluacin y Comunicacin

VALORES
CORPORATIVOS
SLIDOS

+
RETRIBUCIN
VARIABLE, EN
FUNCIN DEL
CUMPLIMIENTO
DE OBJETIVOS
PERSONALES

Motivacin
20

Indice:

Descripcin y Estrategia de Endesa


Fundamento Estratgico del del BSC
Metodologa empleada en ENDESA
 Aplicacin del BSC SAP-SEM
Experiencias obtenidas

21

En el sistema SAP-SEM, aparecen representadas


las LL.EE., desdoblando los OE que afectan
a cada una de ellas.

43
22

Si queremos analizar el OE Alcanzar eficiencia de


clase mundial, que es parte de la LE de
Rentabilidad, nos centramos en esa LE.

23

Cada indicador tiene su definicin, que ha sido


grabada en el sistema SAP-SEM

24

La valoracin de cada indicador representa, el


grado de esfuerzo y exigencias asociadas a las
respectivas metas
Modelo Proporcional Creciente

Modelo Marginal Decreciente

% Consecucin

% Consecucin

% Consecucin

120%
100%

120%
100%

120%
100%
y

Modelo Marginal Creciente

0
0

Referencia *

Resultado Meta
Frmula

Referencia

Resultado
Frmula

Modelo Eficiencia (con marginalidad creciente)

Meta

Resultado Meta
Frmula

Escala de valoracin

% Consecucin

Score
0 a 500 puntos:
Score 500 a 875 puntos:
Score 875 a 1000 puntos:
Score 1000 a 1200 puntos:

120%
Y

Mal
Insuficiente
Bien
Excelente

Resultado Meta
Frmula

25

Y esta se incorpora a la definicin de cada


indicador para obtener una puntuacin automtica

26

Se incluye una serie de herramientas de anlisis


para cada indicador, destacando las grficas...

27

Y las del anlisis estructural, que se comparan


con los valores previstos durante la planificacin

28

Tambin cada indicador, tiene un resumen de su


valoracin y de los comentarios de los
participantes en el flujo de informacin

Espacio para comentario. Introducir comentario del objetivo

29

Esos comentarios requieren de un flujo de


informacin que permite la interaccin
de los responsables

2.5

Validacin del dato

... segn tipo de dato

1.5 Comentario del responsable de la DCPyC

D+5

2.2

2.3

Reunin de la
DCPyC para validar
coherencia del
informe y
comentarios

Actualizar Status
y comentario
consensuado
Comentario del

3.1 Responsable del


Objetivo

4.1

Comentario
del
Responsable
de la Lnea
Estratgica

Lnea Estratgica

1.3 Datos BW-Plantilla (BSC)

2.4

Reuniones para
consensuar la
valoracin y
comentario
general del
objetivo

Iniciativa

1.2 Datos BW-Plantilla BW

Comentario del
Responsable del
Objetivo

Objetivo

1.1 Datos BW-SIE

2.1

Indicador

Validacin del dato

Comentario del responsable del


1.4 Indicador:
-Desviacin
-Principales Avances
-Principales problemas

Comentario de la
DCPYC

D+10

D+16

D+19
30

Para analizar integralmente un OE, se presenta un


resumen del estado y valoracin actual de los
indicadores que lo componen

31

Indice:

Descripcin y Estrategia de Endesa


Fundamento Estratgico del del BSC
Metodologa empleada en ENDESA
Aplicacin del BSC SAP-SEM
 Experiencias obtenidas

32

Principales logros a la fecha

 Ha contribuido a mejorar la comunicacin y su coherencia en todos los niveles de


la organizacin

 Ha facilitado el alineamiento entre los objetivos de las personas (DPO), las Lneas
de Negocio y los de la corporacin (OO.CC.). En ENDESA abarca directa e
indirectamente a los 700 principales directivos.

 Ha mejorado la Motivacin de las personas, al promover la delegacin y hacer


explcito lo que se espera de cada uno de los directivos de la casa.

 Ha facilitado la Descentralizacin de la Organizacin, al establecer Objetivos, Metas


y Responsabilidades a los Negocios, junto a las Reglas del Juego (Polticas Corp)

 Creemos tambin que ha mejorado la calidad de las decisiones estratgicas, ya que


aquellas ms operativas son tomadas por el nivel jerrquico correspondiente y se
cuenta con un instrumento de medicin objetivo para valorarlas.

 Proporciona un registro de los antecedentes tomados en cuanta en las decisiones


relevantes; y a medida que su empleo se vaya masificando, disminuir la cantidad y
mejorar la calidad de las reuniones y toma de decisiones.
33

En resumen, Qu falta por hacer?:


(actividades ms relevantes)

 A Nivel Corporativo:
 Liderazgo del proyecto por el Sr. Consejero Delegado
 Adoptar el sistema como El Sistema de Planificacin de ENDESA
 Formacin a la Alta Direccin y colaboradores directos (en ejecucin)
 Formar un equipo de monitores para extender la metodologa a AA.CC.
 Promover su empleo a todos los niveles de la organizacin
 A Nivel Negocios y Areas Corporativas:
 Formacin al menos a todos los Directivos (en ejecucin)
 Incorporacin de la metodologa BSC como modelo de Planificacin
 Empleo integral de los Mapas Estratgicos y proceso de control
estratgico asociado.

 Empleo del modelo BSC como base para fijar y evaluar la DPO de todo
el personal con remuneracin variable (aprox. 2.000).

34

Principales Experiencias (1)

Dificultad para diferenciar Control Estratgico de Control de Gestin


Dificultad para diferenciar niveles y conceptos estratgicos: Competitivo versus
Corporativo
Empleo de nueva metodologa, bien recibida por las Lneas de Negocio
La mayora de los negocios la percibi como til y lo evaluaron positivamente,
por proporcionar una lgica secuencial adecuada para guiar el anlisis y el
control estratgico
Herramientas empleadas novedosas y fciles de emplear, aunque sus formatos
son extensos y -en ocasiones- con excesivo detalle
Carencia de datos de nivel estratgico competitivo y dificultad de obtenerlos.
Problemas de integracin con el Sistema de Informacin en uso (SIE- SAP).
Finalmente se opt por un sistema de reporting alternativo y se difiri el empleo
del SIE. Finalmente, una vez probada la metodologa, se implant SAP-SEM.
35

Principales Experiencias (2)

Principal problema, mantener el entusiasmo y apoyo de la Alta Direccin a la


implantacin del sistema.
Larga implantacin del sistema, en ENDESA llevamos ya 3 aos; y faltan por lo
menos otros dos para consolidar el uso de esta metodologa e incorporarla en la
forma de gestionar.
Necesita de un cambio en la cultura corporativa, lo que hace necesario contar con
planes complementarios (formacin, trabajo en equipo, toma de decisiones, etc..)
Los principales problemas de la compaa (Sequa en Chile y Argentina ao 19992000, Racionamiento en Brasil 2001, Volatilidad en Mercados Energticos
Colombianos 2000, Baja de Precios Regulados en Chile 2000, Argentina 2001-02,
etc..) no fueron detectados con la debida anticipacin -en toda su dimensin- por
este sistema, lo que genera nuevos desafos.
Sin embargo, las batallas hay que librarlas una por una.

36