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XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C.

(ACACIA).

Diagnstico de la cultura organizacional y su proceso de toma de


decisiones en las Micro, Pequeas y Medianas empresas (MIPYMES) de la
Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Mxico ( ZMG).

Captulo: 15. Pequeas y Medianas Empresas.

Mtro. Gabriel Hernndez Rodrguez, Mtro. Carlos Diez Arzate, Dr. Francisco Ernesto
Navarrete Bez,

Universidad del Valle de Atemajac. UNIVA


Av. Tepeyac No. 4800 Col. Prados Tepeyac, Zapopan, Jal. CP 45050
Telfono: 3134 0800 ext. 1876 y 1823

Correos electrnicos:
gabriel.hernandez@univa.mx, carlos.diez@univa.mx, francisco.navarrete@univa.mx
Comunicaciones: Mtro. Gabriel Hernndez Rodrguez
gabriel.hernandez@univa.mx

Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de Mxico,


del 22 al 25 de mayo de 2012

XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C.


(ACACIA).

Resumen

En este estudio se analizan los factores asociados entre la cultura organizacional y la


forma de toma de decisiones en las micro, pequeas y medianas empresas de la zona
metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Identificando y describiendo los tipos de cultura
organizacional predominantes y cmo se relaciona sta, con la forma de toma de
decisiones empresariales. Examinando los procesos, mecanismos o modelos aplicados
con un instrumento de desarrollo propio.
Palabras clave: Micro, pequeas y medianas empresas, Cultura organizacional, Toma
de decisiones.

Abstract

This study analyzes the factors associated between organizational culture and how
decision-making in micro, small and medium enterprises in the metropolitan area of
Guadalajara, Jalisco. Identifying and describing the types of prevailing organizational
culture and how it relates to the way of making business decisions. Examining the
processes, mechanisms and models applied to a self-developed instrument.
Keywords: Micro, small and medium enterprises, Organizational culture, Decisionmaking.

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Introduccin

En la zona metropolitana de Guadalajara Jalisco, predomina la actividad empresarial


tipificada como micro y pequea empresa y en menor grado las catalogadas como
medianas y grandes empresas. Y los sectores econmicos en orden de importancia son
el comercio, los servicios y la actividad industrial.
Una caracterstica que se observa es que la mayora de dichas unidades de negocio o
actividad empresarial son desarrolladas familiarmente y aun cuando se encuentran
configuradas bajo algn esquema de sociedad legal, no dejan de ser en el fondo
organizaciones de tipo familiar.
En 2010, el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), reporta que en las
estadsticas 2008, la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), junto con el resto del
Estado de Jalisco, es considerada como una entidad con nivel medio de competitividad
al ocupar la posicin nmero 13 de las 32 entidades del pas.
Es una variable que no contrasta respecto al cuarto lugar de Jalisco en la contribucin
al PIB nacional. Ambos indicadores, son constantes en los ltimos aos, razn por la
cual el Gobierno del Estado implemento en 2007 el Programa Gran Alianza por Jalisco
(GAJ) con diversas mesas temticas que buscan impulsar el desarrollo integral del
estado en forma acelerada.
La Universidad del Valle de Atemajac, en sus principios de participacin con la
comunidad y atenta con el acontecer de nuestra regin, tiende a contribuir desde la
academia con el desarrollo y crecimiento de los sectores productivos, buscando con ello
mejorar la condicin humana y econmica de la poblacin. (DGA, 2010).
Para cumplir con ese objetivo, en la Investigacin Institucional, se tiene el rea de
Gestin empresarial, donde una de las lneas de investigacin actual es: La Cultura
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Organizacional y su relacin con la toma de decisiones, la innovacin, la competitividad
y la calidad de vida laboral.

Marco Contextual
a)

La Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), Se integra por seis municipios

conurbanos y dos ms que sin ser conurbanos, por su ubicacin inmediata se


consideran dentro del rea de la zona metropolitana.
De acuerdo a los censos econmicos y de poblacin del Instituto Nacional de
Estadstica Geografa e Informtica (INEGI), en 2009 y 2010 respectivamente. Del
estado de Jalisco, los ocho municipios que conforman la ZMG, concentran el 60% de la
poblacin (Tabla 1), el 56% de las unidades econmicas empresariales y el 73% del
personal ocupado (Tabla 2).
Tabla 1
#

1
2
3
4
5
6
7
8

Poblacin ZMG y Estado de Jalisco.


Municipio

Guadalajara
Zapopan
Tlaquepaque
Tonal
El Salto
Tlajomulco de
Ziga
Ixtlahuacn de los
Membrillos

Habitantes.
(ao 2010)

1,495,189
1,243,756
608,114
478,689
138,226

34%
28%
14%
11%
3%

416,626

9%

41,060

1%

13,218

0.3%

4,434,878

100%

Juanacatln
Total ZMG GDL

Participacin

Participacin ZMG en el Edo.

60.3%

Poblacin total Jalisco

7,350,682

Poblacin Nacional
112,336,538
100%
Participacin del estado respecto a Poblacion Nacional 6.5%
Fuente: INEGI. Censo de Poblacin y Vivienda 2010.

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Tabla 2

Unidades econmicas en el Estado de Jalisco y en la ZMG.

Total en el Estado de Jalisco


Total Zona Metropolitana de Guadalajar
Participacin
Guadalajara
Zapopan
Tlaquepaque
ZMG
Tonala
Tlajomulco de Ziga
El Salto, Ixtlahuacn y
Juanacatln

Unidades
Econmicas
283,702
157,368
55.5%
84,672
33,152
16,392
13,089
6,758

Personal
ocupado
1,489,145
1,089,097
73.1%
560,275
282,211
107,194
44,562
50,925

3,305

43,930

No incluye unidades, ni empleados en actividades agropecuarias, ni de gobierno.


Fuente: INEGI. Censos Economicos 2009.

La ZMG tiene una fuerte influencia en la economa del pas por su diversidad de
industrias, principalmente de las consideradas como las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin, la industria en alimentos y bebidas, la Industria turstica,
entre otras. (Seplan Jalisco, 2010).

b)

Las micro, pequeas y medianas empresas MIPYME.

Fong, & Robles, (2007), citando al Comit de Bolton (1971), y Julien (1998), sealan,
que el inters en el estudio de las MIPYME inicia a mediados del siglo pasado, y que la
primera publicacin cientfica al respecto, fue generada en 1952, y hasta la dcada de
los setenta, deja de ser considerado como captulo propio en la discusin de la teora
econmica, para tomar cierta autonoma.
Agregan adems, citando a Storey, (1994), Burns (1996) y Julien (1998), que es en la
dcada de los ochenta cuando se acrecent el inters en esta temtica, impulsado por
la importancia que tiene este tipo de empresas en la creacin de empleo, la innovacin
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econmica, la generacin de emprendedores, y la contribucin en el desarrollo
econmico de las naciones a largo plazo.
Rodrguez, (2008), establece que las pequeas y medianas empresas desempean un
papel importante en la vida econmica y social de la mayora de los pases. Y tomando
cifras estadsticas de diversos reportes de la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE) seala que, de 96 a 99% del total de las empresas de
los pases miembros son MIPYMES, que contribuyen de un 40 a 70% de los nuevos
empleos, y aportan de 30 a 70% del producto interno bruto (PIB) en sus economas.
Fong, & Robles, (2007), explican que para la determinacin de las MIPYME y su
clasificacin. No existe una sola definicin reconocida a nivel mundial de una MIPYME,
cada pas aplica medidores diferentes conforme al tamao de su economa.
En Mxico los parmetros para la clasificacin del tamao de empresa, los define la
Secretara de Economa en el Diario Oficial de la Federacin del 30 de Junio del 2009
conforme a lo siguiente:
Tabla 3
Tamao

Sector

Micro

Todas
Comercio
Industria y
Servicios
Comercio
Servicios
Industria

Pequea

Mediana

Estratificacin Mipymes
Rango de nmero de
Rango de monto de ventas
trabajadores
anuales (mdp)
Hasta 10
Hasta $4
Desde 11 hasta 30
Desde $4.01 hasta $100
Desde 11 hasta 50
Desde 31 hasta 100
Desde 51 hasta 100
Desde 51 hasta 250

Tope mximo
combinado*
4.6
93

Desde $4.01 hasta $100

95

Desde $100.01 hasta $250

235

Desde $100.01 hasta $250

250

*Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.


Tercero. El tamao de la empresa se determinar a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente frmula: Puntaje
de la empresa = (Nmero de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al
Tope Mximo Combinado de su categora.
Fuente: Secreta ri a de Economa en el Di a ri o Ofi ci a l de l a Federa ci n del 30 de juni o del 2009.

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La contribucin en la economa de Mxico, las MIPYME constituyen un sector
estratgico para el desarrollo econmico y social del pas al contribuir con ms del 52%
del PIB. (INEGI Censos Econmicos, 2009).
Brito & Almonte, (2010), elaboraron un anlisis sobre el rumbo de las MIPYME en
Mxico con cifras preliminares del censo econmico 2009 del INEGI, de donde se toma
el siguiente cuadro con informacin de las unidades econmicas empresariales a nivel
nacional y personal ocupado:
Tabla 4
Tamao de empresa por
nmero de empleados*

Participacin de empresas segn tamao, 2008


Unidades econmicas
Abs.

Personal ocupado
Abs.

Total de
remuneraciones
(mmdp)**
Abs.
2,798,199

3,550,472 95.05
8,418,441 41.56
14.92
147,435 3.95
3,032,770 14.97
2,740,126 14.61
18,437 0.49
1,289,689 6.37
1,140,171 6.08
19,003 0.51
7,513,826 37.1 12,073,560 64.39
3,735,347 100
20,254,726 100
18,752,056
100
* De acuerdo con la clasificacin de la Secretara de Economa para el sector servicios.
** INEGI no reporta el valor neto generado, por lo que se tom a las remuneraciones como una proxy del valor
generado.
Fuente: Brito y Almonte (2010), elaborado con datos de INEGI (2009).

Micro: 1.10
Pequea: 11 - 50
Mediana: 51 - 100
Grande: 101 y ms
Total

En la tabla 4 se observa y confirma que Mxico al igual que la gran mayora de los
pases miembros de la OCDE es un pas de micros, pequeas y medianas empresas ya
que a nivel nacional el 99.5% de unidades econmicas se clasifican en esos segmentos
y

otorgan el 63% del empleo a la poblacin econmicamente activa ocupada.

Representando la mayor parte de la estructura productiva econmica en trminos de


establecimientos y generacin de empleos.
Las MIPYME como generadores de empleo e ingresos, representan un factor
importante en la estabilidad social y econmica de los pases, sin embargo no tienen
capacidad de movimiento en los mercados internacionales, tienen restricciones para
acceder a los financiamientos que les permitan su desarrollo y crecimiento as como
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limitantes para aprovechar al mximo las nuevas tecnologas de la informacin y las
comunicaciones. (Escobar Bentez, G., 2010).

Las MIPYME en Jalisco.


Jalisco es la cuarta economa ms importante de Mxico en base a su contribucin del
6.3% al Producto Interno Bruto Nacional (PIB). Y por sectores de actividad econmica,
los porcentaje de aportacin al PIB estatal en el ao 2009 son: Agricultura, ganadera,
aprovechamiento forestal, pesca y caza 6%, las Industrias Manufactureras aportan el
23%, el Comercio, restaurantes y hoteles 24%, los Servicios financieros e inmobiliarios
13%

y los Servicios educativos y mdicos 8%. (INEGI, 2009). Y en este contexto

resalta la figura de las MIPYME como principales fuentes generadoras de empleo,


productoras de bienes y servicios, que propician el crecimiento econmico y bienestar
de la sociedad, ver cuadro nmero 5.
Con informacin del INEGI (2009), se determina que la estructura empresarial en
Jalisco es de 283,702 unidades econmicas, con personal ocupado por 1489 mil., con
la siguiente distribucin por tipo de segmento:
Tabla 5
Estratificacin

Establecimientos y personal ocupado en Jalisco.


Establecimientos

% Participacin

Personal
Ocupado.

Total

283,702

100%

1,489,145

Micro
Pequea
Mediana
Grande

248,767
32,202
2,290
443

87.7%
11.4%
0.8%
0.2%

617,728
353,800
221,836
295,781

%
Participacin

100.0%
41.5%
23.8%
14.9%
19.9%

No incluye unidades, ni empleados en actividades agropecuarias, ni de gobierno.


Fuente: INEGI. Censos Economicos 2009.

Donde observamos que el 99.8% lo constituyen las MIPYMES confirmando que en


Jalisco es el segmento empresarial ms importante con un 80.1% del personal
ocupado.
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Y en cuanto a la ZMG, las MIPYMES siguen siendo el 99.8% con un nivel de personal
ocupado de 72%, esto ltimo debido a que es precisamente en la ZMG donde se
concentra igualmente el mayor nmero de grandes empresas a nivel estado de Jalisco.
Tabla 6
Estratificacin

Establecimientos y personal ocupado en la ZMG


Establecimientos

% Participacin

Personal
Ocupado

%
Participacin

Total

157,368

100%

1,089,097

100%

Micro

145,969

92.8%

393,028

36.1%

Pequea

9,277

5.9%

192,108

17.6%

Mediana

1,786

1.1%

195,127

17.9%

336

0.2%

308,834

28.4%

Grande
Del total del
estado

55.5%

73.1%

No incluye empleados en actividades agropecuarias, ni empleados de gobierno y en otros tipos de


unidades economicas.
Fuente: Censos Econmicos INEGI 2009

c)

Cultura organizacional

Cultura Organizacional. La cultura vista desde la perspectiva empresarial u


organizacional, tiene su origen de anlisis desde las ciencias sociales, con la
antropologa y la sociologa, en este ltimo partiendo desde la teora de las
organizaciones, la teora de la administracin y las teoras del comportamiento
organizacional. (Podest, P., 2006).
Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus
acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran [] es la respuesta a una
necesidad humana y el medio de satisfacerla. (Jones, 2008). Estas muestran una
evolucin similar a la vida de los seres humanos; nacen, evolucionan, se transforman y
mueren.

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Delacerda-Gastlum, (2009), menciona que el tema de la cultura entr en la teora
organizacional en los aos ochentas, aun cuando a mediados del siglo XX ya haban
considerado la relevancia del comportamiento social en las organizaciones citando a
Mayo (1945) y los estudios comparativos sobre cultura corporativas de Japn y Estados
Unidos en el estudio de la administracin y liderazgo organizacional de Ouchi, (1980;
Peters y Watreman (1982); Pasquale y AThos (1981).
Teora organizacional, es el estudio de cmo funcionan las organizaciones y cmo
afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan, comprender como operan
es el primer paso en el aprendizaje de cmo controlarlas y cambiarlas para que puedan
crear riqueza y recursos de manera eficiente. March,(1994) y Jones, (2008). Al igual
que la estructura la cultura organizacional evoluciona y se puede administrar mediante
el diseo y el cambio organizacional.
Chiavenato (2009), al hablar del comportamiento organizacional y la dinmica del xito
en las organizaciones. Se refiere al estudio de las personas y los grupos que participan
y actan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las
organizaciones y de las influencias que las organizaciones ejercen en ellos.
Para Jones (2008), la Cultura organizacional, es el conjunto de normas y valores
compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la organizacin y
con los proveedores, clientes, y otras personas externas a la misma. La cultura
organizacional es formada por las personas que integran la organizacin, por la tica de
la misma, por los derechos laborales que otorga y por el tipo de estructura que utiliza.
Fombrun (1984), argumenta que los procesos de negociacin inter-organizacionales se
facilitan cuando se comparten culturas organizacionales con sistemas de valores y
creencias que son comunes, beneficiando sus intereses comunes. Y Porter (1980),
sostiene que es mayor el grado de intensidad de la rivalidad entre organizaciones en la
medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas de valores y creencias de
las partes involucradas.

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Vargas, (2007) cita que para los aos sesentas, el campo de la psicologa
organizacional ya se encuentra bien diferenciado de la psicologa industrial, segn
reportan Bass (1965) y Schein (1965), enfatizando el trabajo de grupos y usando el
enfoque sistmico para toda la unidad organizacional. Desde los 80s las
investigaciones se han desarrollado en varias etapas, iniciando con la identificacin de
la cultura como una variable que tiene una importante funcin en el desempeo
humano en las organizaciones.
Deal & Kennedy, (1986) sugieren un modelo de cuatro tipos de cultura organizacional y
sostienen que una cultura fuerte desarrolla ventajas competitivas provocando el inters
de los consultores y administradores en estrategias de cambio organizacional que
buscan lograr ventajas competitivas en la organizacin. Vargas (2007), afirma que
desde entonces, las investigaciones han cambiado de nfasis y contenido,
concentrndose en un primer momento en la explicacin conceptual y posteriormente
en su prctica.
La cultura es un tema ampliamente estudiado, Snchez, Alonso, & Palac (1999),
sealan sobre el mismo, que no existe un consenso general sobre lo que significa el
trmino cultura y que los investigadores desarrollan paradigmas que influyen no solo en
las definiciones de conceptos importantes sino en el enfoque global para el estudio del
fenmeno. Y citan a Schein (1990) diciendo que una posible razn de esta diversidad
de enfoques es que la cultura se encuentra en la interseccin de algunas ciencias
sociales y refleja algunas influencias de estas disciplinas especialmente de la
antropologa, sociologa, psicologa social y conducta organizacional.
De los diversos investigadores sobre cultura organizacional, Davis & Newstrom, (2003)
aportan para este trabajo, dos conceptos que parecen ser los ms aceptados
actualmente para describirla: La cultura organizacional, a veces llamada atmsfera o
ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en el que los empleados
realizan su trabajo.
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Y el de Vargas (2007) que seala: la cultura organizacional o corporativa, comprende
los cdigos de conducta permitidos en las organizaciones los cuales son aprendidos por
los individuos a travs de procesos terciarios de socializacin.
En una sntesis de los conceptos de cultura organizacional, se logra reducir la expresin
a lo manifestado por Instituto para el Fomento a la Calidad Total (IFCT, 2011): Cultura
Organizacional

es

el

conjunto

de

creencias,

valores,

polticas,

normas,

comportamientos, mitos, lenguaje, smbolos y conductas, que representan la forma de


ser de una organizacin.
Tipos de cultura organizacional, a travs del anlisis y descripcin de la cultura
organizacional desarrollado por diversos autores como Robbins(2004), Cameron &
Quinn (1999), Hellriegel (1999), Greenberg & Baron (1997), Deal & Kennedy (1986),
muestran en su momento y circunstancias una gama amplia sobre la tipologa de la
cultura organizacional, siendo la ms aceptada en la actualidad, la clasificacin que
realizan Cameron & Quinn (1999), que reconocen en su modelo de diagnostico cuatro
tipos de cultura organizacional; Cultura Jerrquica, Cultura de Mercado, Cultura de
Clan, y Cultura adhocrtica. Y para medir el tipo de cultura organizacional dominante en
la empresa generaron un instrumento de evaluacin conocido como OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument).

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Tabla 7

Tipos de Cultura organizacional

La cultura clan / de la familia. La organizacin es


considerada como un lugar muy agradable para
trabajar donde la gente es colaborativa. Es como una
familia extendida. Los lderes, o los jefes de la
organizacin, son considerados como mentor y
quizs incluso figuras parentales. La organizacin se
mantiene unida por la lealtad o la tradicin. El
compromiso es alto. La organizacin hace hincapi
en el beneficio a largo plazo del desarrollo de
recursos humanos y concede gran importancia a la
cohesin y la moral. El xito se define en trminos de
sensibilidad a los clientes y la preocupacin por la
gente. La organizacin hace especial hincapi en la
participacin de trabajo en equipo, y el consenso. As
como en la flexibilidad y discrecin en vez de la
estabilidad y el control

La cultura adhocrtica. Consideran a la


organizacin como un lugar dinmico, emprendedor y
creativo. La gente se siente orgullosa y est a asumir
riesgos. Los lderes son considerados innovadores y
tomadores de riesgo. El elemento que mantiene
unida a la organizacin es el compromiso con la
experimentacin y la innovacin. El nfasis est en
mantenerse a la vanguardia. La organizacin a largo
plazo hace hincapi en el crecimiento y la adquisicin
de nuevos recursos. El xito significa ganar productos
nicos y nuevos servicios, diferenciacin. Ser un lder
de producto o servicio es importante. La organizacin
anima a la iniciativa individual y la libertad.

La cultura jerrquica. La organizacin es un lugar


muy formal y estructurado para trabajar. Con
procedimientos de gobierno definidos en lo que hace
la gente. Los lderes se enorgullecen de ser buenos
coordinadores y organizadores, son eficientes.
Mantienen una buena organizacin con
funcionamiento cohesionado. A largo plazo interesa la
estabilidad y el rendimiento con operaciones
eficientes. El xito se define en trminos de entrega
confiable, la programacin sin problemas, y bajo
costo. La gestin de los empleados tiene que ver con
un empleo seguro y predecible. Valoran la
normalizacin, el control, y una estructura bien
definida por la autoridad y la toma de decisiones. Los
lderes eficaces en las culturas jerrquicas son
aquellas que pueden organizar, coordinar, y controlar
a las personas y procesos.

La cultura de mercado. Es una organizacin


orientada a los resultados cuya principal
preocupacin es hacer el trabajo. La gente es
competitiva y orientada a los objetivos. Los lderes
son los controladores del conocimiento. Son duros y
exigentes. El fundamento que mantiene unida a la
organizacin es el nfasis en ganar. La reputacin y
el xito son las preocupaciones comunes. El objetivo
a largo plazo est en las acciones de la competencia
y el logro de objetivos y metas mensurables, el xito
se define en trminos de cuota de mercado y
penetracin en el mercado. Precios competitivos y de
liderazgo en el mercado son importantes. En el estilo
de la organizacin es difcil de conducir la
competitividad, valoran la diferenciacin sobre la
integracin, buscan un enfoque empresarial ms
eficaz.

Fuente: Cameron & Quinn.

d)

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin


para resolver un problema especfico. Stoner, Freeman & Gilbert, (1996), sealan que,
en la toma de decisiones se trata con problemas y un problema surge cuando el estado

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real de las cosas no se ajusta al estado deseado. Rheault, (1973), especifica que una
decisin es la conclusin de un proceso de anlisis por parte de la persona que decide.
La teora de la decisin, encuentra sus bases en una combinacin de disciplinas como
la estadstica y teora de las probabilidades, la psicologa, economa, sociologa, la
informtica, etc. Con lo que se generan modelos de la situacin del problema y las
acciones con sus probables resultados. Es igualmente un tema ampliamente estudiado
por diversos autores desde diferentes perspectivas disciplinares.
La distincin entre las teoras de decisiones normativas y descriptivas; la teora de la
decisin normativa es acerca de cmo las decisiones deben tomarse, y una teora
descriptiva es acerca de cmo las decisiones se hacen realmente por quien decide.
(Hansson, 1994).
Una clasificacin de los tipos de decisin son: Las decisiones programadas o
estructuradas, su caracterstica: son frecuentes y tienen establecido un procedimiento
de solucin mediante normas y polticas, por lo tanto se dice que estas no son
complejas. Las decisiones no programadas o no estructuradas, cuya caracterstica es:
no son frecuentes, representan un problema para el que generalmente se debe aplicar
un razonamiento especial fuera de los casos rutinarios. (Dieterlen, P., 1987).
Hansson, (1994), en su estudio sobre la Teora de la Decisin, Una breve introduccin.,
presenta un diagrama comparativo con las diferentes etapas del proceso de toma de
decisin planteados por Condorcet, Simon, Mintzberg, Brim.
El principal exponente de la teora de la decisin racional es Herbert Alexander Simon
(1957) quien seala que la racionalidad personal est limitada por tres dimensiones: La
informacin disponible, La limitacin cognoscitiva de la mente individual y el tiempo
disponible para tomar la decisin.
La teora estadstica de las decisiones, o teora racional de las decisiones, es una teora
que se desarroll en las ltimas dcadas del siglo XX, que permite medir el grado en el
que sus resultados satisfacen el objetivo y objetivos especificados de antemano por la
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persona o grupo de persona que tomaron la decisin. Y sta se origin de otras tres
que son: la teora de las preferencias y de la utilidad, la teora de las probabilidades y la
teora de la inferencia estadstica. (Rheault, 1973).
La teora estadstica de las decisiones se divide en dos campos: la teora de decisiones
individuales y la teora de decisiones en grupo. Y en general se subdivide, segn las
condiciones en que stas se toman; Certidumbre, Riesgo o Incertidumbre.
Con el modelo anterior de toma de decisiones, se genera una matriz general de
decisiones, donde los cursos posibles de accin o las estrategias se denotan con
con

los estados de la naturaleza. Por lo tanto para cada estrategia factible y estado

especfico natural habr un resultado nico, denotado por


Empleando la notacin matricial, se construye una matriz rectangular en la cual cada
fila representa una estrategia especfica y cada columna representa un estado de la
naturaleza, y en la interseccin de la fila con la columna se ubica el resultado nico
para cada alternativa.
A continuacin se describe otro modelo para el proceso de toma de decisiones
planteado por Robbins (2004): 1. La identificacin del problema. 2. Identificacin de los
criterios de decisin. 3. Asignacin de pesos o ponderaciones a los criterios de
decisin. 4. Desarrollo de alternativas. 5. Anlisis de las alternativas. 6. Seleccin de
una alternativa. 7. La implantacin de la alternativa. 8. Evaluacin de la eficiencia de la
decisin
La toma de decisiones en el contexto de las organizaciones empresariales, se clasifica
en tres niveles jerrquicos de la entidad: A nivel operativo, donde las decisiones
generalmente son del tipo estructuradas y rutinarias. A nivel tctico, donde la decisin
depende de los jefes o gerentes de rea e implica utilizar decisiones tanto estructuradas
o no estructuradas y contribuyen al control administrativo. Y el ltimo nivel a cargo de la
Direccin donde las decisiones son mayormente no estructuradas y tienen que ver
principalmente con la planeacin estratgica de la organizacin.
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(ACACIA).
En el mbito de la actividad empresarial que es la parte de nuestro inters, se observa
que la toma de decisiones acta en todos los procesos y etapas de la administracin
del negocio, y el resultado de stas influye en el xito o deterioro de los resultados
econmicos de la entidad. Las organizaciones empresariales son entidades que se
supone disponen igualmente de la informacin del entorno en forma general, la
diferencia son las acciones que aplican tanto para procesarla como para hacer o dejar
de hacer.
Entonces se concluye que para el proceso de toma de decisiones la parte medular es el
acopio de informacin pertinente, la decisin tomada, su ejecucin o accin, una
decisin sin este ltimo elemento no cambia la situacin del entorno y por ltimo la
retroalimentacin sobre el resultado final alcanzado, bien para evaluar y rectificar segn
sea el caso. La toma de decisiones del nivel no estructurado o no programadas,
pueden ser tomadas en consenso por la alta direccin o por el director general de la
organizacin.
Las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs), en apoyo a la toma de
decisiones en la empresa.
En la actualidad con los avances en las TICs., existen varios modelos de software
conocidos como Sistemas de soporte a las decisiones (DSS por sus siglas en ingls
Decision support system), diseados para auxiliar a la alta direccin en la modelacin y
simulacin de toma de decisiones, tanto en lo individual como en grupo, con la ventaja
de que esas herramientas no tienen lmites de fronteras, tiempo o espacio. (IBM, 2010;
Turban, E., 1995).
An con esas herramientas lo que es evidente, es que el criterio de decisin del ser
humano hasta el momento no ha sido posible sustituirlo totalmente, estos sistemas lo
nico que hacen es sugerir las lneas de accin ms recomendables en base a las
experiencias o modelos matemticos y estadsticos aplicados. (Laudon, J., 2006).
Thompson & Stolovitsky, (2008) con una visin global, definen una gua corporativa
para mejorar la toma de decisiones mediante las tecnologas de la informacin y
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(ACACIA).
comunicacin en las PYMES. En su estudio citan a Kielstra & McCauley, (2007)
quienes sealan que nueve de cada diez ejecutivos admiten tomar decisiones
importantes con informacin inadecuada.
El desarrollo de tecnologas para la Toma de Decisiones ha evolucionado
significativamente en los ltimos aos, sin embargo, muchos tomadores de decisiones
no estn al tanto de estas capacidades tecnolgicas ni convencidos de la necesidad de
modernizar sus procesos de decisiones, basados en los esquemas tradicionales
simplificados y de alcance local. (Cant & Sellers, 2009).
En 2009, Cant y Sellers, socios directores de aleph5, presentan un estudio donde
sealan cinco razones bsicas para usar Modelos de Toma de Decisiones en los
Negocios. Y concluyen sealando la necesidad de ampliar el uso de Modelos y
Algoritmos para apoyar la toma de decisiones de negocio, que permiten hoy en da a
las organizaciones ser ms proactivas, ms giles y ms adaptables en el entorno
econmico y de competitividad global.
A continuacin un anlisis de las herramientas de Inteligencia de Negocios (BI:
Business Intelligence) disponibles para el apoyo en la toma de decisiones en la
empresa, en los tres niveles: Estratgico, Tctico y Operativo. (Sinnexus, 2010)
Business Intelligence (BI), es la habilidad para transformar los datos en informacin, y la
informacin en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de
decisiones en los negocios.
Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en da son:
Cuadros de Mando Integrales (CMI); (BSC: Balance ScoreCard)
Sistemas de Soporte a la Decisin (SSD); (DSS: Decission Soport System)
Sistemas de Informacin Ejecutiva (SIE); (EIS: Executive Information System)
El CMI est diseado para un uso principal en la alta direccin de la empresa. En tanto
que SIE es para el nivel Gerencia Media y el SSD tiene uso o aplicacin para toda la
empresa.
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(ACACIA).

Objetivos
El presente trabajo pretende contribuir al conocimiento de los factores asociados
entre la cultura organizacional y la forma de toma de decisiones en las micro,
pequeas y medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara,
Jalisco.
Identificar y describir los tipos de cultura organizacional que predominan en las
MIPYMES de la ZMG.
Determinar cmo se relaciona la cultura organizacional con la forma de toma de
decisiones empresariales en las MIPYMES de la ZMG.
Examinar y detallar los procesos, mecanismos o modelos de toma de decisiones
que se aplican en las MIPYMES de la ZMG.

Hiptesis
1.

El tipo de cultura organizacional que prevalece en las MIPYME de la ZMG define

el nivel donde se toman las decisiones empresariales que impactarn a la unidad


econmica.
2.

Los modelos y herramientas utilizadas para la toma de decisiones en las PYMES

de la ZMG son determinantes en los resultados de su gestin empresarial.

Metodologa

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(ACACIA).
En este proyecto, aplicando un instrumento para levantamiento de informacin de
campo, entrevistamos a los responsables de las empresas, para determinar los rasgos
de la cultura organizacional y la manera en que se toman las decisiones en sus
organizaciones. Indagando sobre la forma en que stas se toman; del proceso
cognitivo, del procedimiento interno que siguen y los efectos consecuentes a que se
enfrentan, de las ventajas del uso y tendencias actuales de las nuevas tecnologas de la
informacin y comunicacin en la administracin de los negocios.

a) Participantes
Esta investigacin se hizo con 725 MIPYMES de la ZMG. Participan en la encuesta
inicialmente un grupo de 769 empresas de las cuales por diversos motivos se
descartan 44. El grupo fue seleccionado en un muestreo no probabilstico por
cuotas, de un total de 157,368 empresas que existen en la ZMG de acuerdo a lo
reportado por el INEGI en los Censos Econmicos, (2009). Y son las encuestas
realizadas hasta el da 2 de Octubre de 2011, donde se observa que predominan
las micro-empresas con una frecuencia de 509 y un porcentaje de participacin en la
muestra del 70% y en segundo nivel de relevancia se encuentran las pequeas
empresas con un 21%, y 25 empresas medianas con un 3.5% de participacin.
Las cuotas de participacin fueron asignadas de acuerdo a la relevancia del
municipio y no de la integracin de los segmentos conforme a la tipologa de
clasificacin sealada por la Secretara de Economa, buscando con esto, que la
muestra fuera igualmente representativa en todos los municipios que conforman la
ZMG.
Inicialmente la muestra representativa de las MIPYMES de la ZMG fue seleccionada
mediante la aplicacin de la frmula estadstica para poblacin finita, con un nivel de
confiabilidad de 95.5% y un grado de error inicial de 5% considerando que de
acuerdo al INEGI (2009) en la ZMG existen 157,368 unidades econmicas
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(ACACIA).
empresariales, se determina que la muestra base apropiada es de 393 Unidades
econmicas empresariales.
Sin embargo, se decidi ampliar la muestra en base a un programa de colaboracin
con alumnos de licenciatura que aprovechando la temtica decidieron aplicar el
instrumento diseado para un ejercicio de clase, dando como resultado el total de
encuestas mencionadas. Esto hace que el margen de error se reduzca a un 3.69%
factores que dan mayor seguridad en la calidad de la informacin procesada.

b) Instrumentos y procedimientos
Se diseo un instrumento apoyado en las definiciones conceptuales antes
revisadas, con el objeto de hacer el levantamiento de informacin en campo, mismo
que finalmente despus de varias revisiones, qued en 47 preguntas, donde
adems de detectar aspectos de la cultura organizacional y la forma de tomar
decisiones

se

recogen

datos

demogrficos,

aspectos

de

innovacin,

de

competitividad, y aspectos de calidad de vida laboral, variables que consideramos


forman parte de un eslabn que marca la pauta del desarrollo empresarial en las
MIPYMES.
En el instrumento, para su elaboracin se aplicaron los principios y criterios de
Moriyama, por lo que fue sometido a validacin con cuatro expertos en el tema,
haciendo los ajustes recomendados. Las preguntas son tipo cerradas con cinco
opciones con la escala de Likert.
Posteriormente se seleccion y capacit a un grupo de 30 estudiantes a nivel
licenciatura con la finalidad de estructurar un equipo de trabajo de campo y dos de
servicio social para el soporte operativo en el proceso de captura de informacin
para el anlisis estadstico con los programas de software Dyane (Santesmases) y
StatGraphics y su posterior interpretacin por el equipo principal.
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(ACACIA).
Se realiz un anlisis previo a las base de datos de INEGI (2008) sobre el volumen y
caractersticas de las unidades de negocios de la zona metropolitana de
Guadalajara, que sirviera para determinar la muestra no probabilstica por cuotas
para nuestro estudio.
El procedimiento de aplicacin de las entrevistas a los dueos o gerentes de las
empresas, fue hecho durante el ao 2011 con el apoyo de 30 estudiantes de
ingeniera industrial, que como parte de su desarrollo de habilidades en
investigacin, fueron previamente capacitados en la temtica y que demostraron
haber cursado previamente las materias de metodologa de la investigacin.
Los resultados de esta primera etapa fueron procesados con herramientas de
estadstica descriptiva y en una segunda etapa se presentarn en otro documento
los resultados de la estadstica inferencial incluyendo las dems variables del
proyecto completo.

Resultados y discusin

En esta primera fase se realiza un anlisis descriptivo sobre la tipologa de cultura


organizacional predominante entre las MIPYMES de la ZMG y su influencia en los
modelos y procedimientos seguidos en la toma de decisiones, que nos arroja los
siguientes resultados.

En los rangos establecidos para clasificar a las MIPYMES, se determina que un 35.5%
son empresas relativamente jvenes, con 10 aos de antigedad y se concluye que el
promedio se encuentra entre los 15 y 16 aos de operacin. Lo que parece ser un
sntoma de la alta volatilidad en la existencia de este tipo de negocios.
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(ACACIA).

En la variable tipo de empresa, se encontr con una frecuencia de 488 encuestas


equivalentes a un porcentaje de la muestra del 67.3% son empresas de tipo familiar,
donde el encargado del negocio es generalmente el represntate de la familia y dueo
de la empresa, cuya cultura organizacional es altamente influida por las ideologas del
fundador, tambin se puede encontrar aunque en menor medida MIPYMES constituidas
mediante la figura de sociedad mercantil las cuales representan una proporcin de
32.8% de la muestra obtenida.

El sector predominante dentro de la muestra obtenida de las MIPYMES de la ZMG es el


de servicios, el cual generalmente requiere de una menor inversin y por ese motivo es
preferido por la mayora de las personas que se deciden a emprender un proyecto de
empresa, y tambin se detecta que el sector de servicios y comercializacin conforman
hasta el 76% del total de la muestra.

En el 65% de las empresas, y debido a la tendencia que se muestra respecto a la


media se puede concluir que en las MIPYMES de la ZMG si se considera el recurso
intelectual de los empleados, en cuanto a propuestas de mejora pero debido a algn
factor relacionado con la cultura o polticas de la empresa, los proyectos no culminan de
manera adecuada.

La autocapacitacin interna por medio de los empleados para los empleados, En esta
variable se detectan dos tendencias, la de mayor peso, es la que nos indica que dentro
de las MYPIMES de la ZMG se realiza una continua auto capacitacin entre sus
empleados con un porcentaje de 68.7%. Lo que muestra una orientacin y participacin
al trabajo en equipo.

Programa de Calidad, Cuenta con un programa/actividades para analizar y eliminar las


causas que generan un mal producto/servicio? 54% de las MIPYMES encuestadas, no
cuentan con un programa de calidad, en su mayora se dedican a la prestacin de
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(ACACIA).
servicios o comercio a pequea escala, no demuestran tener la capacidad y orientacin
necesarias para realizar el seguimiento de un programa de calidad efectivo.

Manuales de organizacin y operacin, slo el 32.8% reporta tener manuales y tambin


una gran proporcin de la muestra sealan que sus manuales no son los adecuados
para el proceso actual, con lo que se podra incurrir en unas condiciones de trabajo ms
difciles para los empleados y problemas en la induccin o capacitacin y facilidades
para tomar decisiones rutinarias. Y el 57% de la muestra no registra especificaciones
escritas y detalladas de los productos que vende. Lo anterior denota una falta de
estructura y formalizacin de las actividades que pueden impactar en baja productividad
y altos costos operativos.

La toma de decisiones no rutinarias, como por ejemplo: la decisin en una nueva


inversin, el 67% de los encuestados menciona que lo hace mediante algn tipo de
estudio, sin embargo no cuentan con un modelo preciso para evaluar los impactos de
su decisin. Consideramos que este porcentaje es alto si aceptamos que no todas esas
empresas tienen implementado un modelo de toma decisiones y cuentan con la
informacin necesaria para realizar un estudio detallado con sus variables econmicas
y administrativas.

Un promedio del 60% manifiesta que tienen implementada y documentada su misin y


visin, y siguen siendo vigentes. Y que todos los empleados participan activamente de
las metas del negocio an cuando en forma contraria al hablar de presupuestos,
cuando estos se fijan, solo el 31% dicen llegar cerca de su objetivo presupuestal, lo cual
denota cierta falta de seguimiento constante de los presupuestos y de comunicacin
frecuente en ese sentido con las reas o personas responsables de su cumplimiento.
Lo anterior muestra una cultura no orientada a resultados

Respecto a la toma de decisiones diarias en la operacin, el 60% se toman bajo el


criterio de una sola persona, dueo o director general y por orden de prioridades.
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(ACACIA).
Tienden a ser agiles y en corto tiempo, lo cual sugiere que no existen mtodos y
procesos de consulta. Y contrasta con lo sealado por Malcolm Gladwell (2005), sobre
las decisiones instantneas por intuicin, sin anlisis extenso y racional, pero efectivas.

El 78% de las unidades empresariales encuestadas, acepta que las decisiones


importantes en la empresa, no programadas, son espordicas y que no cuentan con un
modelo de accin para su anlisis y evaluacin previa, sin embargo indiscutiblemente
en la mayora de ellas, un factor que incide frecuentemente es el uso de un anlisis
simple bajo el criterio de los costos y beneficios econmicos que puedan generar al
negocio.

En cuanto el ambiente o clima organizacional, el 93% expresa que se da en armona, lo


que contrasta con una cultura organizacional tipo clan y de empresas familiares. Sin
embargo el 51% seala que los motivos por los que deja un trabajador su empleo son
de carcter personal y un 23% desconocen los motivos de la salida laboral, dos cifras
que en conjunto son muy elevadas y dignas de analizar por las empresas.

150 Unidades empresariales manifestaron tener computarizados entre un 51% y 75%


sus procesos administrativos y de operacin y slo 195 empresas los tienen en un
rango entre 76% y 100%, estos no estn nicamente relacionados con la capacitacin
en el uso del software sino tambin a la desconfianza que muestran hacia los sistemas
informticos en cuanto a estabilidad, confiabilidad, precios por actualizacin y
mantenimiento.
En conjunto suman el 47% de las empresas analizadas, lo que resulta ser un buen
ndice de modernizacin respecto a las TICs. Sin embargo se observa que son mnimas
las que se encuentran conectadas a la Internet con un 15.6%. Se considera que estos
son indicadores que ubican la tendencia de que en el futuro permitirn de alguna forma
la modernizacin de sus empresas en los sistemas de software que sirvan de apoyo
para la toma de decisiones.

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Conclusiones

Sobre el tipo de empresas que prevalece en las MIPYMES de la ZMG, con base a los
resultados obtenidos del anlisis descriptivo, en esta primera etapa se concluye y
confirma que estamos frente a un grupo de empresas que por su forma de constitucin
son de carcter familiar, ya sea que operen en forma de personas fsicas o morales. Y
en cuanto a la caracterizacin de la cultura organizacional, predomina la figura de
cultura tipo clan, donde la participacin en las actividades y objetivos de la empresa son
altos junto con una integracin y valores generalmente aceptados y compartidos por
todos los miembros.
Este tipo de empresas tiende a tener centralizado el poder y la toma de decisiones en
su mayor parte en el fundador o director general, dejando muy poco espacio al resto de
familiares involucrados en la administracin del negocio. Y se toman en forma
tradicional por experiencia del responsable y buscando en primera instancia un costo
beneficio que sea satisfactorio para la economa de la empresa.
Esto sugiere adems, que al no compartir el poder para la toma de decisiones de alto
impacto en la empresa, los problemas a que se enfrentan los directivos para la toma de
decisiones se deriven de la calidad, la cantidad y la puntualidad de la informacin.
Como resultado, las pymes de hoy en da estn destinadas a tomar una serie de
decisiones sin la informacin adecuada con una frecuencia que resulta alarmante.
Sencillamente, los ejecutivos no disponen de la informacin pertinente necesaria para
tomar las mejores decisiones de manera puntual.
Y que a pesar del vertiginoso avance tecnolgico y la cada vez mayor facilidad para
acceder a diversos sistemas de software que logran apoyar en forma automatizada con
informacin procesada para la toma de decisiones, se detecta que estas herramientas

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(ACACIA).
no son conocidas o mencionadas por los entrevistados, con un desconocimiento
derivado de la falta de capacitacin y los costos de adquisicin.
La evolucin en la aplicacin de estas herramientas de tecnologas de la informacin en
las MIPYMES resultan imprescindibles en el mundo actual; para cambiar de un sistema
de administracin tradicional a un sistema de administracin en la sociedad de la
informacin y el conocimiento citada por Drucker (2002). Que permita tener empresas y
empresarios vigentes, con una cultura organizacional que contribuya en su desarrollo y
calidad en la toma de decisiones.
La cultura dominante en las MIPYMES de la ZMG es tipo clan y son coincidentes las
caractersticas marcadas por Cameron & Quinn (1999): se encuentran orientadas a la
colaboracin entre sus miembros, el lder es un facilitador y orientador constante en las
formas de hacer las cosas, el valor rector de la organizacin es el compromiso. Las
reglas y normas se transmiten socialmente y no es necesaria su documentacin. Por lo
tanto la hiptesis uno se demuestra plenamente.
En cuanto a la segunda hiptesis se confirma, este tipo de cultura influye en la forma de
tomar decisiones sin tanta rigidez o apego a modelos matemticos o utilizacin de
software de apoyo a la toma de decisiones, donde prevalece el criterio del tomador de
la decisin, que generalmente es el dueo o director general de la organizacin, se dan
basadas en su experiencia y por intuicin ms que por razonamientos extensos y sin la
necesidad de justificarlas.
Para el futuro inmediato, en este proceso de investigacin, en la siguiente etapa el
objetivo ser ampliar el conocimiento sobre otras variables que sean sustanciales para
el entendimiento de la MIPYME y contribuir en los cambios de visin sobre las formas
de direccin y administracin de dichos negocios. La propuesta ser desarrollar un
anlisis relacionando la Cultura Organizacional y la Toma de decisiones con la
Innovacin, Competitividad y Calidad de vida laboral.

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