Marketing.

- de esta forma conocido el segmento objetivo y la posicin elegida frente a

los competidores podran diferenciar e identificar la oferta de la empresa de otras
ofertas existentes en el mercado.

CONCEPTO Y TIPOS DE POSICIONAMIENTO

El trmino posicionamiento puede venir referido de:
1. A la localizacin del producto a partir de sus caractersticas fsicas.
2. A la percepcin que ocupa el producto en funcin a las percepciones de los
consumidores.
Ahora bien este tipo de posicionamiento no es til al menos que las caractersticas del
producto sean coincidentes con las percepciones que los clientes poseen con algn
producto o marca.
Y esto realmente es improbable.
Por tanto el procedimiento basado en las caractersticas fsicas es significativo solo si
se extiende al campo de las percepciones de los consumidores. (Wind, 1982).
Para elegir un posicionamiento en el mercado objetivo se parte de un estudio de las
actitudes del consumidor hacia los productos que compiten en l
El posicionamiento toma como punto de partida el anlisis de los segmentos objetivos
y por otro, el de la competencia para adoptar la decisin final de servir a un mercado
con un programa de marketing especficamente adaptado a los intereses y
expectativas de los usuarios potenciales.
El posicionamiento facilitara el diseo y desarrollo de la estrategia de marketing en
cuanto a que necesidades y deseos de los clientes se debe intentar satisfacer, con que
productos o combinacin de atributos se puede conseguir y como proceder a una
diferenciacin competitiva. (Crespiel, 1992).
1. Que hay mltiples factores de beneficio en los productos.
2. Que raramente las empresas disfrutan de una ventaja relativa en todos los
beneficios buscados por el consumidor.
3. Que los consumidores de cada segmento del mercado buscan uno o varios de
esos beneficios
4. Y que las habilidades de las empresas difieren a la hora de ofrecer a cada uno
de ellos

EL ANLISIS DAFO

Como los modelos de cartera, la matriz SWOT o TOWS o DAFO (debilidades, amenazas,
fortaleza y oportunidades) est considerada como una valiosa metodologa para el
diagnstico y eleccin estratgica en marketing.
Su estado a continuacin de los modelos de cartera responde a la presencia de un
objetivo comn en ambas tcnicas llegar a establecer las estrategias ms adecuadas
para cada producto y para la cartera de productos globalmente. Tambin existen otra
importante similitud entre ambos instrumentos como es la mutua consideracin de las
dimensiones internas plasmadas en los puntos fuertes y en los puntos dbiles y
externas oportunidades y amenazas a la empresa como elementos de anlisis (
Weilrich, 1982).
Se entiende por matriz DAFO.
La estructura contextual que facilita la comparacin y de las amenazas
oportunidades externas con la fuerza y debilidades internas de la organizacin.

Una oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado

especfico. Una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del
entorno que puede conducir, en ausencia de las acciones adecuadas, a una merma del
atractivo de un mercado. Una fortaleza o punto fuerte es una competencia distintiva
de la empresa con relacin a sus niveles que resulta significativamente estimada por
los consumidores. Una debilidad o punto dbil es una carencia de la empresa con
relacin a sus competidores.
El anlisis DAFO se puede aplicar a muy diversos niveles de agregacin. Cabe
determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades no solo de una
empresa, sino de un conjunto de empresas, por ejemplo, de un grupo estratgico, un
mercado o una industria.

DESARROLLO DE LA EMPRESA
Es importante no contemplar el sistema de distribucin como una estructura esttica e
inamovible los canales de distribucin cambian con la dinmica del mercado, sino que
se debe estar alertas para aprovechar cualquier oportunidad que se presente de
potenciar las posibilidades de venta de los productos. No obstante, la empresa debe
de considerar que la implicacin del nmero de canales puede ocasionar bastantes
problemas, aunque se vea obligada a ellos como consecuencia de la necesidad de
atender a nuevos mercados. Estos problemas surgen por ejemplo, cuando hay
posibilidades entre los mercados tradicionales o se planifican conflictos con los canales
eventualmente utilizados por la empresa.

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

Ya se ha justificado en el apartado de presentacin de las diferentes estrategias de

conocimiento, el crecimiento intensivo es el ms recomendable, siempre y cuando una
empresa aun no haya explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los
productos que dispone en los mercados servidos. Sin embargo, hay ocasiones en las
cuales se han agotados estas posibilidades de expansin o bien es imposible hacer
frente a la fortaleza de la competencia o, simplemente, hay mercados en crecimiento
que proporcionan mayor rentabilidad. Antes estas circunstancias, la empresa puede
optar por el crecimiento diversificado.
En funcin del grado de vinculacin con las actividades anteriores de la empresa, la
diversificacin puede ser relacionada o concntrica y no relacionada o pura. Cuando la
diversificacin se realiza en el plano vertical, ya sea hacia arriba o hacia abajo, la
denominamos integracin vertical. Dedicaremos este apartado al estudio de la
diversificacin y el siguiente a la integracin. Aunque, en paridad la integracin es una
forma especfica de diversificacin, sus particularidades conducen a su estudio en otro
apartado.

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

En las ltimas dcadas la caracterstica ms notable que ha impulsado el avance de las
disciplinas empresariales ha sido la creciente necesidad de dirigir la empresa en un
entorno competitivo global, complejo y en permanente mutacin. La propia naturaleza
del entorno y sus imperativos han contribuidos a consolidar el papel de las estrategias
y de la direccin estratgica como vehculo que ayuda a la adaptacin de la empresa a
las contingencias del mercado. El marketing juega un papel clave en este proceso de
adaptacin. Concretamente, la adopcin de una filosofa de marketing de orientacin
al mercado tiene una gran importancia en el proceso empresarial de creacin de valor
y en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible
frente a la competencia.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La dificultad para precisar el concepto de estrategia responde, en buena, a su densa
evolucin histricas acumula casi tanto significado como siglos de existencias.
A efectos de nuestro libro definimos la estrategia empresarial como:
un conjunto de acciones encaminados a la consecucin de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible a la competencia, mediante la adecuacin entre
los recursos. Las capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera, y a fin de
satisfacer los objetivos de los mltiples grupos participantes en ella.
De la definicin precedente destacamos 3 ideas principales:

1. La necesidad de alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y

defendible frente a la competencia
2. La importancia de la adecuacin entre los recursos y capacidades de la empresa
y su entorno como fuerte ventaja competitiva.
3. La satisfaccin de los mltiples participantes en la organizacin como fin ltimo
de la estrategia empresarial.

LA VENTAJA COMPETITIVA
Una vez hemos definidos la estrategia como un conjunto de acciones encaminadas al
logro de una ventaja competitiva parece terciaria la especificacin de ese concepto.
As, decimos que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su producto o
marcas disponen de determinados atributos o caractersticas que le confiere una cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos.
Para hablar propiamente de ventajas competitivas se requiere que sea sostenible en el
tiempo y defendible frente a la competencia. Es obvio que ambos calificativos revelen
imprescindibles por cuanto una ventaja frente a los competidores que puede ser
limitada con facilidad no resulta de ninguna utilidad. Una empresa puede hacer todas las
cosas bien ( una adecuada investigacin de mercado, buenos nuevos productos, un
posicionamiento certero) y no tener xito porque se est viendo superada por la competencia.
A lo largo de la literatura nos encontramos con mltiples formalizaciones de conceptos de
ventajas competitivas. Segn esta propuesta, el aprovechamiento de los recursos y habilidades
de la empresa se traduce en dos tipos de posiciones ventajosas sobre los competidores con
potencial para generar los beneficios que despus se van a invertir en el mantenimiento de la
ventaja competitiva. Estas posiciones ventajosas son:
1. Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa cuando se apoya
en unas cualidades distintas del producto o marca que constituyen una ventaja para el
consumidor, bien porque disminuyen sus costos de bien porque aumenta su
rendimiento.
2. Un bajo costo relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la
superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricacin de
administracin, o de comercializacin y que aportan en valor al productor en forma de
bajo costo unitario y al consumido en forma de bajo precio relativo del producto o
marca.
LOS ELEMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

FUENTES DE
VENTAJA

POSICIONES
VENTAJOSAS

Habilidades
superiores

Valor superior para el

consumidor
Recursos
inferiores

LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Ahora bien, tngase presente que cualquier recurso o capacidad es fuente de ventaja; su
verdadero valor estriba en su sustentabilidad. Los atributos que se requieren de un recurso
para la sustentabilidad son los siguientes: unicidad instabilidad durabilidad e inestabilidad
(Srivastava, 2001). Particularmente relevante desde la ptica del marketing es la superioridad
que otorga la inmutabilidad la capacidad de la organizacin ms importante como fuente de
ventaja serian aquellas ms difciles de imitar.

CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA

FACIL DE
MITAR

DIFICIL DE
MITAR

Calidad Servicio Bajo coste Velocidad de Innovacin Aprendizaje Llegada al mercado

INTRODUCCION

El anlisis de los resultados persigue determinar la rentabilidad actual de la empresa y su

posible evolucin. Para ello, es necesario estudiar la evolucin de los ingresos y gastos, y as
como la de los resultados.
La metodologa que utilizaremos ser similar a la usada para el anlisis de la situacin
financiera de la empresa a largo plazo, que consiste en la divisin de la cuenta de prdidas y
ganancias en distintos resultados para, despus, calcular los distintos porcentajes que alcanzan
sobre el volumen total de ingresos. Este anlisis se completa con el estudio de diversas ratios,
que aportan informacin adicional til sobre la rentabilidad de la empresa.
El anlisis de la rentabilidad permite relacionar los recursos generados por la empresa con los
activos utilizados en su generacin, es decir, las inversiones realizadas por las empresas y, al
mismo tiempo, con los recursos que han financiado estas inversiones. Para que este anlisis
sea completo, debe de estudiarse la capacidad de autofinanciacin de la empresa, ya que esta
capacidad determinara su forma de crecimiento, es decir, un crecimiento basado en los
recursos generados por la empresa, o bien en el endeudamiento.

ANALISIS DE LA RENTABILIDAD
El estudio bsico de la rentabilidad debe de enfocarse en 3 direcciones: rentabilidad
econmica, rentabilidad financiera y rentabilidad del accionista.

RENTABILIDAD ECONOMICA
La rentabilidad econmica o rentabilidad del activo relaciona el beneficio obtenido antes de
intereses y de impuestos (BATT) con el activo total medio. Se toma el activo total medio para
evitar que las posibles variaciones del mismo a lo largo del periodo contable desvirten la
informacin que se ofrece.

RENTABILIDAD FINANCIERA
La rentabilidad financiera relaciona el beneficio antes de impuestos con los fondos propios
(FP). De esta forma, se incorpora el anlisis la incidencia de la estructura financiera de la
empresa sobre los resultados.

RENTABILIDAD ACCIONISTA
Se mide por el porcentaje que representa el dividendo bruto percibido por el accionista sobre
el capital que ha apartado.

PROYECCION DE LA INVERSION
Los inversores necesitan informacin para decidir si mantienen su inversin en la entidad o si
por el contrario, se la llevan a otra empresa. Por ello, necesitan evaluar la capacidad de
crecimiento de la entidad, su capacidad de generar beneficios que se conviertan en dividendos
y el mayor valor de sus participaciones. Por otra parte, necesitan evaluar los riesgos que
asumen al mantener su inversin en la empresa.

Los inversores analizan la informacin contable en funcin de sus necesidades de informacin:

retirar o mantener su inversin en la empresa.
Los empleados estn interesados en informacin sobre la capacidad de la empresa para
asegurar la estabilidad de sus puestos de trabajos as como eran la capacidad de las mismas
para hacer frente al pago de los salarios y otras prestaciones complementarias; ese ser el
sentido del anlisis que hagan de la informacin.
Los prestamistas estn interesados en la recuperacin de sus prstamos y en el cobro de los
intereses que estos generan; por tanto, sus anlisis de la informacin contable estarn
enfocado a la evaluacin de la solvencia de la entidad.
Los proveedores y otros acreedores comerciales deben de medir la capacidad de la entidad
para mantener o aumentar su nivel productivo, lo que supondra la posibilidad de mantener o
aumentar el volumen de pedidos actuales. Por otra parte, como acreedores que son, tambin
deben evaluar la solvencia de la empresa.

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Una vez que la empresa ha seleccionado el segmento o segmentos del mercado
correspondientes, el siguiente paso es el establecimiento de la posicin del producto en el
mercado objetivo con el fin de confeccionar un programa de marketing.