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Preguntas centradas en Soluciones

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Manual para Entrevista centrada en soluciones

Fredrike Bannink

SEGUNDA EDICIÓN ACTUALIZADA

W.W. NORTON & COMPANY

New York * London

No hay nada estable en el universo.

Todo está en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia transitoria.

El tiempo fluye con movimiento constante, como un río: por más que éste pueda permanecer quieto en la hora fugaz. Así como la ola es llevada por otra, y, perseguida por sí misma, hace lo mismo con la anterior, también los momentos del tiempo alguna vez huyeron y siguieron, y son siempre nuevos. Lo que era antes se deja atrás, lo que no llega a ser, y cada minuto da lugar a otro.

-Ovidio, La Metamorfosis

CONTENIDOS

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Reconocimientos

Prólogo

Introducción

1. Entrevista centrada en soluciones

2. Relación de Cooperación y Motivación

3. La Primera Sesión

4. La Sesión Posterior

5. Propuestas para tarea

6. Conclusión de las Sesiones

7. Otras habilidades centradas en soluciones

8. Trabajando con otros profesionales

9. Impase y Fracaso

10. 1001 preguntas centradas en soluciones

11. Reflexionando sobre la sesión

12. Entrevista centrada en soluciones de principio a fin

13. Terapia breve centrada en soluciones como forma de Terapia cognitiva-conductual

RECONOCIMIENTOS

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Un escritor nunca hace un libro solo. Siempre es el fruto de

mucha gente que trabaja junta y que garantiza que el nombre

del autor aparezca en la portada.

Agradezco a mi esposo Hidde, y a mis hijas Eva y Eline, por

darme la oportunidad y el apoyo para escribir mis libros.

Agradezco a mis amigos, colegas, alumnos; y a los clientes en

casa y en el extranjero que me han ayudado a descubrir, aplicar

y mejorar la entrevista centrada en soluciones en todos estos

años. Agradezco también, a mis editores, mi traductor y a todos

aquellos que han contribuido a la realización de este libro.

Grazie, a mis gatos italianos por darme buena compañía

durante muchas horas de pensamiento y escritura.

Estoy muy agradecida que Kim Berg escribió el prólogo,

desafortunadamente, unos meses atrás ella falleció. Como una

de las fundadoras de la terapia breve centrada en soluciones,

ella continúa siendo una gran fuente de inspiración para mi. La

admiraba por la tenacidad por la cuál ella persiguió las metas

de sus clientes, además de su don para normalizar los

problemas de sus clientes y por moldear conversaciones sobre

problemas a conversaciones sobre posibilidades.

Agradezco también a mi colega Arnoud Huibers por su aporte al escribir el prólogo: A través de el, Insoo tuvo la oportunidad de familiarizarse con el contenido de este libro, el cual fue escrito originalmente en holandés.

PRÓLOGO

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La entrevista centrada en soluciones está basada en el supuesto de que los clientes tienen los recursos internos para crear soluciones altamente individualizadas y exclusivamente eficaces a sus problemas. Es un gran placer recibir esta valiosa edición a la creciente colección de obras de todo el mundo acerca del uso del enfoque centrado en soluciones con este claro y muy bien escrito libro, Fredrike Bannink hace al enfoque de creación se soluciones más accesible para muchos lectores. Es un manual que está tanto para estudiantes y practicantes más avanzados que están en interesados en mejorar sus habilidades centradas en soluciones.

El formato del libro tiene algo de calidad de taller. Los ejercicios se ofrecen en todo el libro para brindarle al lector la oportunidad de integrar el enfoque centrado en soluciones, a través del aprendizaje activo. Una gran variedad de técnicas centradas en soluciones son presentadas que permiten a los practicantes llegar a los clientes para activar sus recursos. Las 1001 preguntas centradas en soluciones presentadas en este libro dará al lector una muy buena idea de la importancia del uso preciso del lenguaje como herramienta en la entrevista centrada en soluciones. Las preguntas están incluídas con las

cuáles se negocia la meta al comienzo de la terapia, las preguntas para medir el progreso, y preguntas para descubrir qué buenos pasos han tomado los clientes para alcanzar sus metas.

Los lectores de las 1001 preguntas centradas en soluciones:

Manual para la entrevista centrada en soluciones están invitados a abrirse a una nueva “luz” en entrevistar a los clientes.

Insoo Kim Berg (1934-2007)

INTRODUCCIÓN

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Tienes hambre y decides ir a comer a un restaurant. Después de haber esperado por un tiempo, eres invitado a tomar asiento. El Maitre d’ se presenta y te empieza a preguntar cosas de tu hambre: ¿Qué tan grave es tu hambre?; ¿Cómo llegaste por ella?; ¿Por cuánto tiempo la has tenido?; ¿Has estado con hambre antes?; ¿Qué rol ha jugado el hambre en tu familia o en la relación con otros familiares?; ¿Qué desventajas y, tal vez, ventajas ha tenido para ti? Cuando pides comer luego de esto, aún más hambriento, el Maitre d’ quiere que llenes unos cuantos cuestionarios acerca del hambre ( y probablemente sobre otros temas que el Maitre d’ sientan que son importantes también) Después de todo esto, te sirven una comida que no escogiste por tu cuenta, pero más bien una que el maitre d’ asegura que es bueno para ti y que ha ayudado a gente con hambre en el pasado. ¿Cuáles supones tu que sean las chances de salir del restaurant satisfecho?

Como una alternativa al problema, ha sido posible desde 1980 dirigir conversaciones centradas en soluciones en el cuidado de la salud mental, educación, preparación y mediación. Tales conversaciones no tienen que ver con la exploración y el análisis de un problema, la afirmación de un diagnóstico, y la

prescripción de un tratamiento por un experto para llevar a cabo la reducción de síntomas (Diagnóstico + Prescripción del tratamiento = Reducción de síntomas). La entrevista centrada en soluciones tiene que ver con asignar una situación en el futuro que el cliente desea y con encontrar maneras para ayudar al cliente a alcanzar sus metas (Formulación de objetivos + Soluciones diseñadas por los clientes = resultado deseado). En la entrevista centrada en soluciones, uno habla de “clientes” en vez de “pacientes”, como uso del término “paciente” patologiza innecesariamente.

En 1994, De Shazer vio a la entrevista centrada en soluciones como el “toque de hombro”. El profesional centrado en soluciones no necesita empujar o jalar; más bien, él o ella siempre está a un paso por detrás del cliente y mirando en la misma dirección. Un toque en el hombro dirige la atención del cliente y le ayuda a mirar algo desde otro ángulo. Esta posición es llamada también la posición de dirigir desde un paso por detrás. Las preguntas centradas en soluciones son ese toque en el hombro.

Me gustaría compartir las preguntas centradas en soluciones que he reunido a través de los años, con la ayuda de mis estudiantes, para otros quienes están practicando o que desean practicar la entrevista centrada en soluciones; la idea de este libro surgió cuando yo escribía el libro Oplossingsgerichte Mediation (Bannink, 2006). En un comienzo quise adjuntar las

preguntas al libro como un anexo. Sin embargo, dado que, las preguntas centradas en soluciones pueden ser de interés para un público más amplio que sólo de profesionales que trabajan con conflictos, decidí recopilar las preguntas en el libro ahora antes que ustedes. Además de una descripción de la manera/forma en la cuál la entrevista centrada en soluciones puede ser aplicada, puedes encontrar 1001 preguntas centradas en soluciones en éste libro. Si bien no pretendo haber esquematizado todas las preguntas centradas en soluciones ustedes podrán seguramente pensar en otras- y probablemente podrán clasificar algunas preguntas bajo otro encabezado diferente al que he hecho, muchos estudiantes me dicen que al practicar estas preguntas una y otra vez les ayuda a mantener y continuar el hilo centrado en soluciones en sesiones con clientes.

Este libro no está dirigido para profesionales que están satisfechos con los conceptos y modelos actuales de entrevista. Este libro está hecho para profesionales que reflejan suficientemente en serio su profesión y sus posibilidades para estar insatisfecho con el estado actual de las cosas. Y está hecho para profesionales que están interesados en examinar donde el concepto y modelo de la entrevista centrada en soluciones pueda conducir.

Este libro tiene como objetivo inspirar e incitar a profesionales en el campo de la terapia, educación, preparación y mediación para aumentar sus habilidades que tienen y para que

desplieguen de forma óptima sus poderes creativos para ayudar a sus clientes.

Cada capítulo contiene una sección acerca de la teoría y una sección sobre la práctica de la entrevista centrada en soluciones. En todo el libro hay 24 ejercicios, los cuáles son una invitación a comprometerse en autoreflexión y experimentación con el modelo centrado en soluciones. Por supuesto que ustedes podrán en otros ejercicios también.

El capítulo 1 proporciona un resumen de la historia, sus principios, la teoría, búsqueda y práctica de la entrevista centrada en soluciones. El capítulo 2 trata de la relación de cooperación del terapeuta con el cliente y aumenta el tema importante de la motivación para el cambio de comportamiento. El capítulo 3 profundiza en la primera sesión de la entrevista centrada en soluciones. El capítulo 4 describe la sesión posterior y las opciones de ls profesionales centrados en soluciones de abordar las respuestas de clientes a la pregunta “ ¿Qué es mejor?”.

El capítulo 5 ofrece sugerencias para tareas que los profesionales puedan dar al cliente. El capítulo 6 trata de las posibilidades de conducir las sesiones. El capítulo 7 las habilidades centradas en soluciones son abordadas, incluyendo la exteriorización del problema, proyectándolo al futuro y usando la matriz interactvia. El capítulo 8 examina puntos de

consideración para una colaboración productiva con otros profesionales (generalmente enfocado en los problemas), tal como colegas y recomendantes, grupos y organizaciones. El capítulo 9 explica como uno puede prevenir o contrarrestar un impase o fracaso. En el capítulo 10 se incluye las 1001 preguntas, categorizadas como preguntas para uso general y preguntas para uso en situaciones específicas o con clientes específicos. El capítulo 11 considera como los profesionales centrados en soluciones pueden reflexionar sobre la sesión y su rol dentro de ella ellos podrían preguntarse, innumerables preguntas centradas en soluciones. El capítulo 12 describe la entrevista centrada en soluciones de principio a fin. Finalmente, el capítulo 13 expone la perspectiva que la terapia breve centrada en soluciones puede ser considerada una forma de terapia cognitiva-conductual.

Espero que disfruten de este libro y los invito a compartir sus comentarios, este libro y sugerencias por las próximas 999 preguntas.

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Preguntas centradas en soluciones

CAPÍTULO 1

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ENTREVISTA-CENTRADA EN SOLUCIONES

Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad.

Un optimista ve la oportunidad en cada dificultad.

-Winston Churchill

¿ENCONTRANDO SOLUCIONES O RESOLVIENDO PROBLEMAS?

De acuerdo al modelo de causa y efecto (también llamado el modelo médico o el modelo centrado en problemas), uno debe descubrir exactamente cuál es el problema para poder afirmar un diagnóstico correcto antes de proveer una medicina. En el pensamiento occidental, el modelo de causa y efecto es el modelo preeminente que nos permite hacer el mundo más entendible. El modelo es de gran uso si uno está lidiando con problemas relativamente sencillos que pueden ser reducidos a simples y ambiguas causas, como en el caso con problemas médicos y mecánicos. El modelo médico se basa en la ecuación diagnóstico + tratamiento prescrito = producción del síntoma. Por lo que a la entrevista respecta, sin embargo, este

modelo tiene una gran desventaja: Es muy centrado en problemas. Cuando el problema y sus posibles causas sin estudiadas a fondo, un círculo vicioso de problemas crecientes pueda desarrollarse. El ambiente se carga de problemas, lo que plantea el riesgo de que las solución se aleje más de la vista y también que la esperanza de mejoría disminuya. Unos de mis colegas a veces refiere a la terapia centrada en problemas como una terapia de “búsqueda de problemas”.

Explorar o analizar los factores que causan o perpetuan u problema no resulta automáticamente en una mejora y alivio del problema. Plantear un diagnóstico se considera principalmente sin importancia en la entrevista centrada en soluciones. Uno adopta, más bien, un modelo de diagnóstico escalonado, análogo al modelo de atención escalonada (Bakker & Bannink, 2008). Por lo tanto, la terapia breve centrada en soluciones, es un método de tratamiento de diagnóstico trascendente. Existe una creciente insatisfacción entre clientes profesionales con el uso de los modelos de entrevista centrados en problemas. Estudiar los problemas a fondo, a menudo conduce a la interrupción prematura de las sesiones, porque nada cambia y el cliente pierde las esperanzas en mejorar. El modelo centrado en soluciones cambia todo eso. Los problemas son vistos como desafíos. Los clientes y profesionales recobran esperanzas, ya que, los clientes son medios para alcanzar sus objetivos. Pueden encontrar más

acerca de la importancia de la esperanza y su teoría, y cómo ofrecer esperanza puede llevar al éxito en los capítulos 2 y 3.

HISTORIA BREVE

La entrevista centrada en soluciones fue desarrollada en los 80 por De Shazer, Berg, y sus colegas en el centro de terapia familiar breve en Milwaukee. Ellos trabajaron en las conclusiones de Bateson (1979) y Watzlawick, Weakland y Fisch (1974), quienes creyeron en el intento de solución siempre perpetuado el problema y no lo resolvía, y esa percepción hacia el origen del problema no siempre fue necesaria.

De Shazer (1985) desarrolló una serie de principios relativos a la entrevista centrada en soluciones, a la que he añadido algunas observaciones:

- La clase de problemas es distinta a la clase de soluciones. Para alcanzar una solución, no es necesario analizar los problemas, pero si es necesario analizar las soluciones de los clientes (ej.: “¿Qué es lo que has hecho hasta ahora para resolver el problema, y cuál de esas cosas han ayudado?”)

- El cliente es el experto. En el modelo centrado en soluciones, uno habla de “cliente” y otras veces de “comprador”-no sobre “paciente”, como uno hace en el modelo médico. Es el cliente quien determina su meta,

así también como el camino para alcanzarla. De Shazer ha presentado que los problemas son como boletos del metro. Estos ayudan al cliente a pasar el puesto de peaje, pero no determinan qué tren tomará o donde se bajará. En otras palabras, el lugar a donde uno quiere ir no se determine por el punto de partida.

- Si funciona, no lo arregle. El profesional no es crítico de lo que el cliente experimenta como positivo.

- Si algo funciona (mejor), has más de eso. Incluso si es algo inesperado.

- Busca “diferencias que hacen diferencia”. Mayormente las diferencias no son automáticamente efectivas:

Necesitan ser reconocidas por el cliente y significativas para que así pueda hacer la diferencia. El modelo centrado en soluciones tiene como objetivo describir las excepciones a la regla del problema, el cual el cliente siempre pasa por alto. Los problemas persisten sólo si el cliente piensa o dice que estos “siempre” ocurren. Tiempos cuando el problema está ausente o es mínimo yace en la superficie, pero son descartados por el cliente como insignificantes o pasar desapercibidos y por lo tanto permanecen ocultos. Simplemente aún no son vistos por el cliente como diferencias que hacen una diferencia. El profesional centrado en soluciones se mantiene alerta a excepciones, sin embargo; las intervenciones tienen como objetivo ayudar al cliente a

cambiar su atención a esos momentos cuando las cosas son diferentes, a través del cual las soluciones puedan revelarse por sí mismos. De este modo, el cliente es animado a hacer más de lo que funciona (mejor). Además se aplica lo siguiente: Si no eres parte de la solución, eres parte del problema.

- Si algo no funciona, has otra cosa. Mucho de lo mismo lleva a nada. De acuerdo a una leyenda japonesa, una villa costera fue amenazada por un tsunami. Un granjero trabajando en los arrozales por encima de la villa vio la marejada acercarse a lo lejos. Por lo mismo que no había tiempo para regresar a la villa y estar muy lejos como para ser escuchado por otros, dejó de gritar e inmediatamente prendió en llamas el campo. Los aldeanos llegaron a la vez para salvar sus cosechas. Así es como se salvaron de ahogarse.

El personal del centro de terapia familiar breve descubrió que 3 tipos específicos del comportamiento terapeuta hacen que los clientes estén 4 veces más propensos a hablar sobre soluciones, cambio y recursos:

- Haciendo preguntas para suscitar: “¿Qué desearía ver en vez del problema?” o “¿Qué es mejor?” (Para ser preguntado al comienzo de la sesión posterior).

- Haciendo preguntas sobre detalles: “¿Cómo hiciste eso exactamente?” “¿Qué fue lo que hiciste diferente para hacerlo mejor?”

- Dando recompensas verbales, haciendo cumplidos y haciendo preguntas de competencia: “¿Cómo lo manejaste?”, “ ¿Cómo se te ocurrió esa buena idea?”

En 1985, De Shazer publicó su libro “Claves para la solución en la terapia breve”. Ese mismo año hecho por De Bono fue lanzado, de título Conflictos: Una mejor forma para resolverlos”, el cual mostró similitudes con el libro de De Shazer. Les pregunté si se conocían; pero no. En su libro, De Bono identifica “diseñando el resultado deseado” como la mejor manera para resolver conflictos. También describe el uso de

soñar con soluciones, preguntas “¿Qué pasaría si

hipotéticas), y, la importancia de hacer una pequeña diferencia. Para una descripción más comprensiva de sus ideas sobre la resolución de conflictos y el diseño del resultado esperado,

recomiendo De Bono (1985) y Bannink (2006a, 2006b, 2008c, d, e, f.)

?” (Preguntas

Erickson (1980) también contribuyó al desarrollo de la intervención centrada en soluciones. El dio a los estudiantes la tarea de leer la última página del libro y especular acerca de lo que ha precedido. La entrevista centrada en soluciones parte similarmente del último objetivo. Erickson, psiquiatra, enfatiza la competencia del cliente y discute que el punto no fue adoptar

el tratamiento a la clasificación del diagnóstico, sino , descubrir que posibilidades de tomar un rumbo de acción (diferente), que el cliente por su cuenta revela. Erickson también usó la técnica hipnótica de la pseudo-orientación en el tiempo. Durante la hipnosis, el hace a sus clientes que imaginen toparse con el en 6 meses y que le digan que su problema ha sido resuelto y cómo lo han logrado. El terminó la hipnosis ofreciendo unas sugerencias para el cliente y pueda “olvidar” lo que ha pasado durante la hipnosis. Y aunque ellos no apliquen la misma solución que han presentado bajo la hipnosis, resulta que muchos de éstos pacientes reportaron que mejoraron 6 meses después. Covey escribió en Los siete hábitos de la gente efectiva:

Comienza con el final en

mente significa empezar con una clara comprensión de tu destino. Significa a dónde vas a ir de modo que debes entender dónde estás ahora y así los pasos que tomes estén siempre en la

dirección correcta (1989, pág. 98).

Comenzar con el final en

Entre otras cosas, el capítulo 7 describe su técnica de proyección hacia el futuro, por lo cual uno asiste a su propio funeral.

VIktor Frankl es a menudo citado en biografía centrada en soluciones al proporcionar un ejemplo de la manera que el pensamiento orientado al futuro puede hacer una diferencia.

EJERCICIO 1

Mira a tu alrededor y observa al menos cinco objetos que sean de color beige. Antes que me digas cuáles son, quiero que me nombres rápidamente los objetos azules que ves. Probablemente no podrás nombrar algunos o quizás algunos y tendrás que echar otro vistazo para encontrar algo azul. Este ejercicio muestra adecuadamente, como los clientes ven su situación cuando vienen a su primera sesión. La describirán solo con el color beige. Ellos no quieren el color beige; ellos pueden hasta odiar el color beige. Pidiendo a los clientes que den una descripción de lo que quieren (ej.: el color azul), de las veces cuando ya hay un elemento de color azul en sus vidas, de cosas que puedan ser que señalan la posibilidad de más color azul, el profesional dirige la atención hacia la posibilidad del color azul como una alternativa del color beige. Pueden hacer este ejercicio con su cliente si dice que su problema siempre está presente. Es también un buen ejercicio para usar durante una conferencia si quieres explicar de manera rápida y simple a tus oyentes cómo la entrevista centrada en problemas se diferencia de la entrevista centrada en soluciones.

En su libro describe su estadía en un campo de concentración Alemán: “El prisionero que ha perdido la fe en el futuro –su futuro- estaba condeno. Con su pérdida en la creencia en el futuro, también perdió su dominio espiritual” (Frankl, 2006, pág. 74). Describió su experiencia cojeando, del campo al lugar de trabajo, en el frío y sin comida se encontró pensando en otra cosa. De repente, se vio parado en el podio de una gran sala de conferencias donde estaba dando un discurso acerca de la psicología en el campo de concetración. “Por este método logré de alguna manera ponerme por encima de la situación,

los sufrimientos del momento, los observé como si fueran ya parte del pasado”. (pág. 73). En ése momento, su enfoque en ésta imagen del futuro le salvó la vida.

Seligman (2002) es el fundador de la psicología positiva. En los años 70 se hizo muy conocido por sus libros sobre incapacidad aprendida (la firme convicción que uno no puede resolver sus problemas). Ahora investiga optimismo aprendido. La psicología positiva comienza con las fortalezas del cliente y el supuesto de que la felicidad no es la consecuencia de sólo los genes correctos o coincidencia, pero que puede ser encontrado a través de la identificación y el uso de las fortalezas que el cliente posee, tales como la bondad, originalidad, el humor, optimismo y la generosidad (Bannink, 2009), La psicología positiva, en donde el optimismo, la esperanza y la auto-eficacia toman el centro de atención, y la terapia breve centrada en soluciones tienen mucho en común.

EJERCICIO 2

Examina qué 3 fortalezas te han traído donde te encuentras actualmente en tu profesión. Puedes discutir esto con un colega y preguntarle por 3 de tus fortalezas que podría nombrar. Puedes hacer lo mismo con tu colega discutiendo sobre sus fortalezas.

Los siguientes capítulos revisa la importancia de ofrecer esperanza. Un tiempo cuando la emancipación del cliente crece y no se ve como alguien que fracasa y quien no sabe, sino, mas bien, como un experto que a veces no sabe aún, y llama para una actitud modesta por parte del profesional. Lo último entrena al cliente en encontrar su propia manera de hallar su futuro que espera y en confiar de sus habilidades lo más posible que sea en el proceso. La entrevista centrada en

soluciones es consistente con el desarrollo de la sociedad ( Bannink; 2007a, 2007b).

10 PRINCIPIOS DE LA ENTREVISTA CENTRADA EN SOLUCIONES

Selekman (1993) formuló 10 supuestos para la entrevista centrada en soluciones. Los supuestos son pragmáticos y provee al profesional con un nuevo lente a través del cual verá al cliente. He agregado algunas notas sobre los supuestos.

La resistencia no es un concepto útil

El concepto de resistencia implica que el cliente no desea un cambio y que el profesional se aleja del cliente. Es mejor llegar al cliente desde una posición de cooperación que desde una posición de resistencia, poder y control. El capítulo 2 revisa este problema.

La cooperación es inevitable

El profesional centrado en soluciones debe adaptarse a la manera de cooperación del cliente. Juntos bailan “el tango centrado en soluciones”, por así decirlo, por lo cual uno siempre complementa al otro. El cliente dirige, el profesional sigue. Si el cliente y el profesional se pierden el uno al otro en la pista de baile, corresponde al profesional preguntar al cliente qué es lo que necesita hacer diferente para que así recupere la conexión. En un tango centrado en problema, se aplica lo contrario: El profesional dirige, el cliente sigue, y depende del cliente encontrar al profesional si se pierden el uno con el otro en la pista de baile. Si esto no ocurre, términos como “resistencia” son invocados. El profesional centrado en soluciones dibuja sobre las fortalezas y recursos del cliente y sus palabras y opiniones, obtener cumplidos haciendo preguntas de competencia. El humor y la normalización son útiles en este respecto. Los cumplidos constituyen una forma de reforzamiento positivo del comportamiento esperado. Pueden tomar varias formas:

- El profesional provee una nueva etiqueta positiva, también llamada interpretación de carácter positivo por ejemplo, la preocupación puede ser vista como signo de compromiso (“Debes ser una persona comprometida con … ¿Me contarías más?”).

- El profesional compensa al cliente con cumplidos en lo que dice o hace.

- La mejores cumplidos centrados en soluciones son indirectos los cuales el cliente se puede dar respondiendo preguntas de competencia: “ ¿Cómo hiciste eso?, ¿Cómo lograste eso?, ¿Cómo se te ocurrió esa gran idea?, ¿Cómo sabías que eso ayudaría?”.

- Preguntar sobre excepciones, sobre tiempos donde el cliente no ha tenido el problema o cuando no ha sido mucho problema, puede considerarse halagador también. Después de todo, en esos momentos donde el cliente hizo algo que funcionó, y prestando atención a esto, el profesional puede dirigir la atención del cliente a sus soluciones y no a sus limitaciones.

El cambio es inevitable

El cambio es un proceso continuo; la estabilidad es una ilusión, la pregunta no es cómo, sino cuando el cambio ocurrirá. Así como Ovidio pone en su Metamorfosis, ”No hay nada estable en el universo. Todo está en un cambio constante, y viene a ser como una apariencia transitoria” (Trans. 1955). El cliente puede ser animado a crear profecías positivas que por su propia naturaleza contribuyen a cumplirse. Parece haber una correlación directa entre hablar sobre el cambio y el resultado de la terapia. Hablar sobre éxitos en el pasado, presente y futuro es de gran ayuda. Juntar información sobre los fracasos presentes y pasados, por otro lado, conduce a resultados negativos. Observando uno por su cuenta que está haciendo bien, mejora el desempeño de uno.

Sólo se necesita un pequeño cambio

Tan pronto como los clientes son alentados a notar y valorar pequenos cambios (excepciones), comienzan a esperar más cambios y creer en el efecto bola de nieve de pequenos cambios. Desconocido para ellos, los clientes mayormente ya tienen las nociones de soluciones dentro de ellos. Estas son las excepciones al problema (éxitos escondidos). Indagar sobre excepciones ofrece indicaciones de qué pasos positivos puede tomar uno otra vez o podría tomar más seguido. Preguntar sobre soluciones hipotéticas, como las cosas debería ser diferentes, también genera indicaciones sobre las direcciones en las que las soluciones puedan buscarse. Por lo mismo que el cliente es el experto y trae consigo soluciones por sí mismo, éstas son el encaje perfecto para el cliente y su situación, se encuentran más rápido y son permanentes (Cladder,

1999).

La mayoría de clientes poseen los recursos que necesitan para cambiar

La mayoría de la gente resuelven sus propios problemas sin la ayuda de Doctores, psicoterapeutas, mediadores, o grupos de autoayuda. Los profesionales centrados en soluciones mantienen una vista no patológica de los seres humanos. Las personas siempre tienen una o más dificultades en sus vidas. Estas dificultades pueden o no ser crónicas, dependiendo de cómo el cliente y su ambiente (incluyendo aquello, que han prolongado ayuda profesional) han respondido a ellas. Pero el cliente también tiene recursos y fortalezas que pueden ser utilizados. Así es como la esperanza, auto-eficacia y autoestima pueden ser reconstruidas.

Walter y Peller compartieron 3 preguntas centradas en soluciones con las cuales invitan a los clientes a contar sus historias de éxito:

“ ¿Cómo hiciste eso?”, “¿Cómo decidiste hacer eso?” y “ ¿Cómo conseguiste hacer eso?” (2000, pág. 111).

La primera pregunta presupone que el cliente ha hecho algo y por lo tanto supone acción, competencia y responsabilidad. La segunda pregunta supone que el cliente ha hecho una decisión consciente, de éste modo lo invita a escribir una nueva historia de vida en la cual tiene influencia sobre su propio futuro. La tercera pregunta invita al cliente a relatar sus éxitos.

Lamarre y Gregoire (1999) describieron cómo ellos invitan a sus clientes a hablar sobre otras áreas de competencias en sus vidas, tales como los deportes, pasatiempos, o un talento especial. Luego ellos piden a sus clientes traer a sus habilidades y así alcanzar sus metas. Por ejemplo, ellos describen como un cliente propenso a ataques de pánico aprendió a relajarse mediante la aplicación de su conocimiento de buceo en aguas profundas cada vez que experimentó ansiedad.

Los problemas son intentos sin éxito para resolver dificultades

Watzlawick et al. (1974) enumeró 3 maneras en las cuales el cliente pueda manejar mal sus problemas:

- El cliente necesita actuar pero no hace nada (negando el problema).

- El cliente toma acción cuando hay poca o ninguna necesidad de hacerlo (ej.: el cliente sigue una dieta restrictiva que no puede mantenerla cuando no necesita perder peso).

- El cliente actúa con una lógica inexacta (ej. : la “Se espontaneo” paradoja).

Lo que sigue es un ejemplo de la “se espontáneo” paradoja. Una mujer nota que su vecino trae un ramo de flores todos los viernes para su esposa cuando regresa a casa del trabajo. Ella atrae la atención de su esposo a esto y dice que le gustaría eso también. Cuando su esposo regresa a la casa el siguiente viernes con un ramo de flores y se lo da;

la mujer está molesta: “Así es como no quiero recibir flores de ti. Sólo las quiero si piensas obtenerlas por tu cuenta!”.

Bateson (1979) dio una descripción de niveles lógicos. Elevando una conversación a un nivel lógico superior (ej.: desde el hablar sobre comportamiento hasta el hablar sobre motivación, o incluso sobre perspectiva y objetivo) aumenta el chance a un resultado exitoso. Por lo tanto, si la gente tiene diferencias en perspectivas, es muy útil elevar la conversación a un plano jerárquicamente más alto, por ejemplo, uno de formulación de metas.

Además, es importante que el profesional centrado en soluciones no haga lo mismo que su antecesor si eso no ayudó. “ ¿Qué fue agradable o molesto en sus experiencias anteriores con otros profesionales, qué fue sutil y qué ha ayudado?” .

Uno no necesita saber mucho sobre un problema para poder resolverlo

El punto de partida aquí es que un problema no siempre se manifiesta solo al mismo grado. El profesional puede examinar lo que el cliente está haciendo de manera diferente o qué es diferente en esos momentos donde el problema está ausente o no es mucho problema, o cuando deja de ser un problema por un corto período de tiempo. Esto afecta tanto a lo que hace diferente y cómo piensa diferente. Más de dos tercios de los clientes en psicoterapia ya han tomado medidas positivas en el tiempo entre cuando llaman para hacer una cita y el día de su cita (ver el debate del árbol de decisiones centrado en soluciones, más delante en éste capítulo). Además, el profesional puede asignar la siguiente tarea por teléfono: “Desde nuestra primera sesión y ahora, presta atención a las cosas positivas que pasan y que quieres que sigan pasando”. El resultado es que algunos clientes llaman a cancelar sus citas, porque notan que las cosas no están mal después de todo. La entrevista centrada en soluciones echa un vistazo al pasado no para explorar o analizar problemas anteriores o fracasos, sino para traer a la

luz éxitos anteriores del cliente. El profesional puede lograr esto haciendo preguntas sobre excepciones: períodos o momentos en la vida del cliente entre los cuales estaban haciendo bien o el problema estaba ausente o no era mucho problema. Cuando el profesional enfoca su atención a los éxitos pasados del cliente en vez de sus fracasos, una expectativa positiva se genera: los clientes comienzan a verse o a la situación, en una luz más positiva.

El cliente determina el objetivo del tratamiento

Me invitas a cenar a tu casa y sirves brócoli. Honestamente te digo que no me gusta el brócoli, pero no tienes idea qué verdura ( u otra comida) me gusta. Entonces cuando me invites por segunda vez y sirves otra verdura que crees que me gustará, es posible que tampoco me guste esa verdura. Me pregunto si, en ése caso, me invitarías a cenar otra vez. Probablemente pensarás: “¡No le gusta nada!” Me has preguntado directamente qué verdura me gusta?, Hubiese sido capaz de decirte y nuestra relación no hubiese sufrido.

Si el profesional no sabe a dónde se dirige con su cliente, probablemente terminará en el lugar equivocado. La tarea del profesional centrado en soluciones es ver, junto al cliente, una meta realista. Es importante obtener del cliente una descripción detallada de cómo la vida lucirá cuando ha alcanzado su meta. La investigación muestra que la probabilidad de éxito es mayor si los clientes creen tener un poco de control personal sobre su futuro (W.R. Miller, 1983; W.R. Miller & Rollnick, 2002).

Van Tongeren (2004) citó el ejemplo favorito de Aristóteles en describir la inteligencia moral: El arquero. Los arqueros entienden su tarea si, primero, saben qué blanco desean impactar, segundo, ellos están conscientes de todas las circunstancias que afectan la situación en las cuales tienen que disparar. Ellos evalúan la fuerza del viento, el largo de la flecha, la tensión del arco, y así sucesivamente. Aristóteles vio a la inteligencia del ser humano como un tipo de arquero, alguien

con conocimiento de la meta y los medios para lograrla. Aristóteles se refirió también a la virtud de la lucha, si uno sabe la meta pero no está decidido a darse cuenta de ello, entonces el conocimiento que uno tiene de la meta es inútil. Esto sirve otra vez para enfatizar la importancia de la formulación de una meta sólida y la motivación para cambiar el comportamiento de uno mismo. El capítulo 2 revisa el tema de cambio de conducta motivadora. Mucha bibliografía centrada en soluciones hablan sobre los objetivos del tratamiento (plural). Prefiero hablar sobre el objetivo del tratamiento (singular), porque hay, en mi opinión, una meta que el cliente quiere alcanzar. Sin embargo, uno puede elaborar muchos medios para traer al cliente más cerca a la meta (ej. : submetas). Ha sido mi experiencia que si uno pide al cliente metas (plural), es probable que enumerará medios en vez del objetivo real, lo cual es potencialmente limitativo si resulta que el medio no es alcanzable.

EJERCICIO 3

Realiza este ejercicio en pares. La otra persona dice: “!Estoy muy avergonzado como para hablar de mi problema, pero necesito ayuda ahora, por lo mismo que las cosas no pueden seguir así por más tiempo!”. Tu respondes, “Debes suponer que había una solución”, al cual luego agregas, “ ¿Qué diferencia haría eso para ti? O ¿Cómo lo sabrías? O ¿Cómo te ayudaría?”. Este ejercicio muestra que no es necesario saber cuál es el problema para ayudar a ;a persona examinar su meta y las posibles medios para lograrlo.

La realidad es definida por el observador, y el profesional centrado en soluciones participa creando la realidad del sistema con el que está trabajando

Einstein argumentó que nuestras teorías determinan lo que observamos. Lo que quieres ver es lo que tendrás. Un terapista psicoanalista probablemente verá conflictos sin resolver y “Déficits psicológicos”. Es imposible para profesionales no tener una teoría. Un profesional centrado en soluciones es un coautor que ayuda al cliente reescribir su

historia. Para usar una metáfora dada por De Shazer (1984), el profesional centrado en soluciones debe jugar tenis en el mismo lado de la net como su cliente. En esta metáfora, el profesional juega al lado del cliente y no del lado contrario a su cliente en las líneas de la cancha de tenis.

Hay muchas maneras de ver una situación, todos igualmente correctos

No hay explicaciones definitivas para la realidad o su descripción. Los profesionales no deben estar muy aferrados a los modelos que ellos prefieren más. Emile Chartier, un filósofo existencialista francés que vivió desde 1868 a 1951, dijo a este respecto: “Nada es más peligroso que una idea cuando es la única que se tiene” (citado por O’Hanlon, 2000, pág. 53). Incluso la entrevista centrada en soluciones no es una panacea.

EJERCICIO 4

Ten un diario por una semana. Presta atención a las cosas en tu vida que desearías mantenerlas tal y como son y escribirlas. Dale cumplidos a tu persona al final de cada día basadas en las metas escritas en tu diario, y escríbelas también. (Podrías hacer este ejercicio o asignarlo a tus clientes)

De Shazer (1985) describió cómo, en armar su equipo, fue por ningún medio su objetivo el tener a todos pensando o haciendo lo mismo. El alentó diferentes enfoques porque querían descubrir exactamente que hicieron todos para hacer el tratamiento efectivo. Bateson (1979), también, describió cómo las ideas diferentes pueden ser realmente beneficiosas. (Ver capítulo 8).

TEORÍA

La entrevista centrada en soluciones tiene mucho en común con el construccionismo social (Cantwell & Holmes, 1994). Esta teoría asegura que la noción individual de lo que es real, incluyendo su sentido de la naturaleza de los problemas, habilidades y soluciones posibles es construida en la vida diaria en comunicación con otros. En otras palabras, la gente confiere sentido de los acontecimientos en la comunicación con otros, y en este proceso el lenguaje juega un rol importante. Los cambios en las percepciones y definiciones de los clientes se producen dentro de los marcos de referencia, dentro de la sociedad; el conferir un significado no es una actividad aislada. Los individuos viven dentro de contextos étnicos, familiares, nacionales, socio-económicos y religiosos. Ellos ajustan la manera en la cual confieren significado bajo la influencia de la sociedad en la que viven.

Ya en el siglo III, A.C., los antiguos griegos entendieron la diferencia entre observar y definir la realidad. Por un lado, estaban los Estoicos, quienes aprendieron a seguir la razón por sí sola, apartar la pasión e ignorar el sufrimiento. La imperturbabilidad frente al dolor, sufrimiento y dificultades era el bien supremo: El objetivo no era ser infeliz, el cual uno puede lograr al no ser afectado por las emociones. Los Epicúreos, por otro lado, creyeron que la cultura y el ejercicio de la virtud eran los bienes supremos: El objetivo era ser feliz, el cual uno puede lograr teniendo emociones positivas.

La perspectiva social constructivista puede ser usada para examinar cómo los profesionales y las conversaciones con ellos pueden contribuir a la creación de una nueva realidad para el cliente. La capacidad del cliente para el cambio está relacionada a su habilidad para comenzar a ver las cosas de manera diferente. Estos cambios en la percepción y definición de la realidad se producen en primer lugar en la conversación centrada en soluciones sobre el futuro preferido y las excepciones al problema.

Las preguntas que se hacen son para trazar la meta del cliente y las soluciones, las cuales generalmente se asumen que ya están presentes en su vida. Las preguntas centradas en soluciones intervenciones importantes en la entrevista centrada en soluciones, de ahí el título de este libro- son invitaciones al cliente para reflexionar sobre cómo el futuro podría lucir y qué pasos debe tomar para alcanzar su meta.

Las preguntas que hacen una diferencia averiguan cómo los clientes están manejando a pesar de sus problemas, lo que ellos piensan que está yendo bien en la vida y lo que quiere mantener, y qué es lo que ya ha mejorado desde que hicieron su primera cita. Las preguntas sobre la formulación de la meta, preguntas sobre excepciones, preguntas relacionadas con l proximidad del cliente a su meta (preguntas de dimensión), y preguntas de aptitud prolongan la información relevante. Ellas tocan otra capa del cliente que suele permanecer subexpuestas. El profesional centrado en soluciones no es un experto técnico que tiene todas las respuestas; se deja estar informado por el cliente, quien construye su propia meta y soluciones.

La terapia breve centrada en soluciones puede ser vista desde diferentes perspectivas. Mi preferencia es ver a la terapia breve centrada en soluciones como una forma de terapia cognitiva- conductual (Bannink, 2005, 2006c). Analizo más sobre esto en el capítulo 13.

Me gustaría proponer dos supuestos que invita a investigar más. Mi primer supuesto se refiere a conocimientos neurobiológicos recientes y los conocimientos actuales sobre el funcionamiento de los dos hemisferios cerebrales (Siegel, 1999). El hemisferio derecho principalmente porta los procesos que se refieren a los aspectos de comunicación no verbales, tales como ver imágenes y expresar emociones primarias. También implica entender las metáforas, las paradojas y el humor. El leer historias activa más el hemisferio

derecho que leer los textos científicos, el cual activa principalmente al hemisferio izquierdo. El hemisferio izquierdo porta los procesos referentes al significado verbal de las palabras, también llamadas representaciones digitales. El hemisferio izquierdo trata con análisis lógicos (relaciones causa efecto). Los ejemplos de procesos lineales que toman lugar en el hemisferio izquierdo están leyendo

las palabras en ésta oración, aspectos de la atención, y descubriendo

la secuencia de eventos en una historia. Por lo tanto, nuestra comunicación basada en el lenguaje está dominada por el hemisferio izquierdo. Algunos autores opinan que el hemisferio derecho ve al mundo más como es y tiene una mejor visión del contexto, mientras que el hemisferio izquierdo divide al mundo en pedazos de información. El hemisferio izquierdo ve a los árboles; el hemisferio derecho ve al bosque. Mi supuesto es que la entrevista centrada en soluciones, el cual hace uso frecuente de la imaginación,

por ejemplo, por medio del “ensayo mental” y preguntas hipotéticas

asó cimi las técnicas de dibujo (ver capítulo 7), predominantemente

utiliza las capacidades no verbales y holísticas del hemisferio derecho. No sólo aborda el hemisferio izquierdo a través del lenguaje, tal es el caso en la entrevista analítica centrada en problemas. Cómo es que si un cliente responde que no sabe la respuesta a la pregunta y el profesional posteriormente hace la pregunta hipotética “supongamos que sí sabías?” El cliente en 9 de 10 casos tiene una respuesta?. La manera en la cual ambos hemisferios del cerebro del cliente son abordados podría (en parte) explicar el éxito de la entrevista centrada en soluciones.

Mi segundo supuesto se refiere e la manera en la cual el modelo de

bio-información de Lang puede ser aplicado a la entrevista centrada en soluciones (C.W. Korrelboom & ten Broeke, 2004). Según la teoría de Lang, cambiar la reacción emocional de uno a ciertos incidentes y situaciones implica cambiar las redes asociativas en las

que se basan esas reacciones emocionales. El conocimiento codificado en la memoria de uno debe ser alterado. Como los

códigos de respuesta son los elementos determinantes principales en esas redes, uno puede hacer las mejores ganancias al influenciar de manera precisa esas respuestas. En términos concretos, esto significa que el cambio conductual generalmente aparece como la mejor manera para cambiar conocimiento emocional. Pero como el conocimiento simplemente no puede quedarse sin hacer, nuevo conocimiento debe ser agregado; aprendizaje adicionales es necesario (ver también Brewin, 2006). Es por eso que el contra- condicionamiento se aplica y el cliente aprende a conectar diferentes tendencias de comportamiento a constelaciones de estímulos dados. Las sugerencias de tarea en la terapia breve centrada en soluciones a menudo hacen uso de contra- condicionamiento: El cliente practica parte del comportamiento deseado o puede pretender que el comportamiento deseado ocurra, el cual es también lo que pasa en terapia cognitiva (J.S.Beck, 1995).

EVIDENCIA EMPÍRICA

Muchos han citado la importancia de la búsqueda basada en evidencia en varios tipos de tratamiento. La pregunta importante para hacer es: Evidencias, ¿De quién? ¿Es la evidencia del terapista o el investigador, o es la evidencia del cliente?

Kazdin (2006) ha notado que los estudios de resultados de las terapias ven diferencias estadísticamente significantes entre los grupos. Lo que la significación estadística dice acerca de la influencia de una terapia en la vida diaria de un cliente permanece desconocido. La significación no siempre se refiere a relevancia. Si un cliente logra unos puntos más arriba de la escala o de la prueba, ¿eso significa que el problema ha sido realmente resuelto y que el cambio real ha ocurrido en su vida? Además de la significación estadística, uno usa significación clínica como una medida de éxito. En ese caso, el investigador define las áreas en las cuales el cliente debe exhibir cambio con el fin de un tratamiento para ser designado exitoso. Esto también es una evaluación arbitraria, porque el cliente

por su cuenta no determina lo que constituye un cambio importante. Por esta razón, la significación clínica debería ser complementada por la relevancia clínica. Al elevar la efectividad de una terapia, uno debería considerar no sólo el progreso en un instrumento de medición sino también la mayoría en áreas que el cliente considera relevante, las estadísticas no pueden ocultar el hecho de que un cliente no se ha beneficiado de un tratamiento.

Wampold y Bhati (2004) argumentaron que el personaje de un terapeuta es de gran significancia al éxito de un tratamiento que el tratamiento en sí, y que la investigación basada en evidencia se concentra en menos cuestiones relevantes (ej. : el tratamiento en sí). Su investigación indicó que la relación terapéutica es 7 veces igual de importante como el tratamiento en sí. Variables específicas tales como ofrecer esperanza y la fe del profesional en su propio método parecen ser más significativo que la metodología que el profesional emplea.

EJERCICIO 5

Escucha primero música de tu agrado en tu oído izquierdo, luego sólo con tu oído derecho. ¿Qué diferencias percibes? Muchos estudios han mostrado que la mayoría de gente (diestra) prefiere escuchar música con su oído izquierdo ( el cual está conectado en el hemisferio derecho), en vez de usar su oído derecho (el cual está conectado al hemisferio izquierdo). Escuchar música con el oído derecho produce más una sensación holística, una sensación de “Flotando con el flujo de la música” (Siegel, 1999, pág. 153), mientras que la sensación de escuchar sólo con el oído derecho es completamente diferente. A propósito, lo contrario es cierto para músicos profesionales. Una explicación puede ser que ellos escuchen música con un oído más analítico a cómo hacen los demás.

La terapia breve centrada en soluciones es el tema de un número creciente de estudios de resultados. De Shazer (1991) llevó a cabo un estudio posterior al éxito de la terapia breve centrada en soluciones.

Investigaciones anteriores se llevaron a cabo por Watzlawick et al. (1974). De Shazer encontró una tasa de éxito de 80% (Watzlawick et al. 72%) luego de un promedio de 4.6 sesiones (Watzlawick et al 7 sesiones en promedio). Luego de 18 meses, la tasa de éxito se había elevado al 86%, y se observó que tener 3 sesiones (más de 2 o 1) aumentó la probabilidad de éxito hasta cierto punto.

De Jong and Berg (1997) preguntaron si bien el objetivo del tratamiento ha sido logrado para conducir un estudio de tasas de éxito:

45% dijeron que el objetivo ha sido alcanzado, 32% dijeron que han hecho un progreso (77% combinados), y 23% dijeron que no ha habido ningún progreso. El número promedio de sesiones fue de 2.9. Esta tasa de 77% es más alta que la que se cita siempre con 66% de los clientes que reportan progreso después de terapias centradas en problemas, y, lo que es más, el número de sesiones es más pequeño (el mediano es 2 en vez de 6 sesiones). Esto correspondía a los clientes con ambos transtornos Axis I (Síndromes clínicos) y Axis II (trastornos de personalidad y desarrollo) definidos por la DSM-IV (Asociación Americana psiquiátrica, 1994).

S.D. Miller, Hubble, y Duncan (1996) descubrieron que el 40% de los pacientes en un hospital psiquiátrico pudieron ser dados de ala 3 días después de implementar el método centrado en soluciones, en lugar del 14% antes de la reorganización, y así los costos por hospitalización disminuyeron considerablemente. La tasa de recaída entre los pacientes no aumentó luego de la reorganización.

De Jong y Berg (1997) dieron a los clientes un cuestionario de autoevaluación en su primera visita. Entre todos los problemas enumerados en el cuestionario en donde la depresión, pensamientos suicidas, trastornos alimenticios, problemas relacionados al trabajo, problemas relación Padre hijo, violencia doméstica, abuso de sustancias y alcohol, abuso sexual, la muerte de un ser querido, problemas con algunas áreas de problemas (individuos experimentando ataques de pánico y problemas de salud), resultó que

más del 70% de clientes han hecho un progreso desde que comenzaron la terapia.

GIngerich y Eisengart (2000) dio un resumen de 15 estudios de resultados de la terapia breve centrada en soluciones, distinguiendo entre investigación estadísticamente bien controlada y la menos bien controlada. Uno de los estudios estadísticamente bien controlados que son comparables a aquellos de la psicoterapia interpersonal entre estudiantes deprimidos (N=40). Otro estudio de resultado bien controlado con resultados positivos para la terapia breve centrada en soluciones pertenecieron a un grupo de padres que tuvieron conflictos con sus hijos adolescentes (N=42), la rehabilitación con pacientes ortopédicos (N=48), reincidencia en población reclusa (N=40). Una variante de la terapia breve centrada en soluciones en la terapia del bienestar (Fava et al., 1998), una breve estrategia psicoterapeuta que cubre, entre otras cosas, crecimiento personal, objetivos de vida, la auto-aceptación y las relaciones positivas con los demás.

Fava et al.; estudian en el tratamiento de trastornos de afecto (depresión, trastorno de pánico con agorafobia, fobia social, trastorno de ansiedad generalizado, trastorno obsesivo compulsivo) mostraron que la terapia del bienestar y la terapia cognitivo-conductual, ambos ofrecieron una disminución importante de síntomas residuales. Fava et al. (1998) establecieron que la terapia del bienestar produce un mejor resultado que la terapia cognitivo-conductual.

Stams, Dekovic, Buist, y De Vries (2006) publicaron un estudio de resultados de terapia breve centrada en soluciones en la cual ellos comparan 2 estudios internacionales en un análisis-meta. Aunque los tratamientos en estos estudios contenían suficientes elementos para clasificar mientras que el tratamiento centrado en soluciones no está claro. Ellos informaron:

Los resultados muestran un efecto modesto de la terapia breve centrada en soluciones. Aunque el efecto de la terapia breve centrada

en soluciones no es mejor que un tratamiento convencional. Si tiene un efecto positivo en menos tiempo y el cliente es puesto en el centro, el cual puede proteger la autonomía del cliente que las que más formas tradicionales de terapia hacen. (Stams et al. , 2006, pág. 90)

Macdonald (2007) también ha dado un resumen de estudios de resultados. Una de sus conclusiones es que la terapia breve centrada en soluciones trabaja mejor que las formas de terapia tradicionales para clientes de antecedentes socio-económicos bajos. También concluyó que la terapia breve centrada en soluciones puede ser dominada de forma justa y rápida y produce una mejoría de moral entre los profesionales. De Jong y Berg (1997) han desarrollado protocolos para la terapia breve centrada en soluciones que pueden facilitar más investigación.

INDICACIONES Y CONTRAINDICACIONES

Hay mucha bibliografía en el tratamiento centrado en soluciones para adultos con una variedad de problemas, tales como el abuso de alcohol (Berg & Miller, 1992), trastornos de estrés postraumáticos(Bannink, 2008b; Berg & Dolan, 2001; Dolan, 1991; O’Hanlon & Bertolino, 1998), y trastornos de personalidad y psicosis (Bakker & Bannink, 2008; O;Hanlon & Rowan, 2003; van der Veen & Appelo, 2002). La gente ha escrito sobre terapia breve centrada en soluciones con “veteranos de terapia” (Duncan, Hubble & Miller, 1997; Duncan, Miller & Sparks, 2004), con niños y adolescentes (Bannink, 2008a; Berg & Steiner, 2003; Metcalf, 1995; Selekman, 1993, 1997), en terapia de grupo (Metcalf, 1998), en el cuidado de gente con discapacidades de desarrollo ( Roeden & Bannic, 2007ª, 2007b, 2009; Bannink, 2007a, 2007b, 2009; Westra&Bannink, 2006a,b), en la gestión y entrenamiento (Cauffman, 2003), en la organización (Stan &Bannink, 2008), en educación (Goei&Bannink, 2005), y en mediación (Bannink, 2006a,b; 2008a,d,e,f,g,h; 2009a,b,d,e,f,g; 2010a,b; Haynes, Haynes, &Fong, 2004).

El modelo de una entrevista centrada en soluciones se puede aplicar “a todo tipo de clientes” (Cladder 1999); lo importante es que el cliente tenga una meta (o sea capaz de definir una en el transcurso de las sesiones) hacia la cual él o ella esté dispuesto a trabajar. El número de sesiones no está predeterminado, pero un promedio de tres o cuatro conversaciones parece ser suficiente para la mayoría de los clientes.

En mi opinión también existe una serie de contraindicaciones para la entrevista centrada en soluciones. Además de las situaciones en las que el cliente no tiene o no puede proponer una meta en el transcurso de las sesiones, las situaciones en las que está contraindicada una entrevista centrada en soluciones incluyen aquellas en las que la interacción con el cliente no es posible, como en el caso de psicosis aguda, depresión profunda o una discapacidad intelectual grave. En algunos casos, los medicamentos pueden hacer que las conversaciones centradas en soluciones ocurran en una etapa posterior (Bakker&Bannink 2008). Las entrevistas centradas en soluciones también están contraindicadas con los clientes para lo que una entrevista centrada en soluciones bien ejecutada produjo resultados insuficientes en el pasado. En casos excepcionales el cliente puede experimentar el modelo centrado en soluciones como demasiado positivo; en ese caso, un enfoque más centrado en el problema puede ser considerado.

Otras dos contraindicaciones no conciernen al cliente, pero si al profesional o a la institución. Si el profesional no está dispuesto a cambiar su postura de la de experto que diagnostica y da consejos a uno de los principales que están en una etapa un paso atrás del cliente, la entrevista centrada en soluciones no va a funcionar bien. Finalmente, algunas instituciones no parecen querer deshacerse de su lista de espera de pacientes (económicamente beneficiosas). Si el profesional o la institución propone un premio sobre el mantenimiento de una lista de espera, la entrevista centrada en soluciones está contraindicada, ya que afecta a un flujo continuo de clientes.

LA PRÁCTICA DE ENTREVISTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES

El Árbol de Decisiones Centradas en Soluciones

De Shazer (1988) propuso el siguiente árbol de decisiones centradas en soluciones:

1. ¿Ha habido alguna mejoría entre el momento en que se sacó la cita y la primera sesión? Si es sí, pregunte al respecto; si es no, vaya a la pregunta 2. 2. ¿Se pueden encontrar excepciones a este problema, es decir, situaciones en que el problema no ocurrió o fue un problema menor? Si es así, pregunte al respecto; sino es así, vaya a la pregunta 3. 3. ¿El cliente puede describir en términos de comportamiento lo que sería diferente si el problema habría sido resuelto (en un grado suficiente)?

EJERCICIO 6

Hacer el siguiente ejercicio con otra persona. Durante 5 minutos, hable con la otra persona acerca de un problema, preocupación o molestia que experimenta. Pida a la otra persona responder de una manera enfocada en el problema. Esto implica preguntas como: "¿Cuánto tiempo has experimentado esto? ¿Qué tan grave es? ¿Cuánto te molesta? ¿Has experimentado antes algo así?" Hable con la misma persona durante otros 5 minutos sobre el mismo problema, preocupación o molestia y pida a la otra persona responder de una manera centrada en soluciones. Esto implica preguntas como: "¿Cómo esto presenta un problema para usted? ¿Qué ha intentado ya hacer al respecto y qué ayudó? ¿Cuándo el problema está ausente o menos pronunciado? ¿Cómo maneja eso?¿Qué está haciendo de manera diferente entonces? Si tuvo un problema similar en el pasado, ¿cómo resolverlo ahora? ¿Qué sabes acerca de cómo otros podrían solucionar este

problema?" Usted también puede hacer una pregunta sobre formulación de metas: "¿Qué te gustaría haber logrado al final de esta conversación para que se puede decir que ha sido de utilidad para usted y qué fue significativo?" Con otra persona, tenga en cuenta las diferencias entre las dos conversaciones. Usted puede percibir un tono más ligero y estar en un estado de ánimo más optimista cuando se habla de las experiencias más positivas, mientras que una cierta pesadez a menudo acompaña a las conversaciones centradas en el problema. También es posible que usted ya ha resuelto su problema o que sabe qué hacer para alcanzar su meta. Invierta los papeles: ahora usted escuche mientras la otra persona habla acerca de un problema o una molestia. Durante los primeros 5 minutos, responder de una manera enfocada en el problema, y luego durante los próximos 5 minutos de una manera centrada en soluciones. Con la otra persona, tenga en cuenta las diferencias de nuevo.

¿Cuándo el cliente podrá ver destellos del futuro que él o ella desea? si estas excepciones positivas se han manifestado, el profesional puede solicitar más información sobre ellos; si todavía no han aparecido, pero la meta se puede formular en este punto, el profesional puede preguntar sobre eso.

Si ese no es el caso, el problema puede ser analizado. Sólo es necesario pasar a un análisis de los problemas si no hubo mejoría antes de la primera sesión, si no se pueden encontrar excepciones, y si hay una meta puede ser formulada en términos de comportamiento por medio de, por ejemplo, la pregunta del milagro (que se describe más adelante en este capítulo). En la mayoría de los casos, se puede empezar a trabajar de inmediato hacia una solución sin un mapeo elaborado del problema en primer lugar (de Shazer, 1985).

Es más fácil y más útil diseñar soluciones de lo que es analizar y resolver problemas. Un número de clientes resultan estar dando pasos en la dirección correcta después de hacer una cita, la cual se puede construir durante la admisión; ellos tienen éxito en la búsqueda de

excepciones al problema, momentos en que el problema no es tanto un problema, o partes de la meta que ya se han alcanzado. Profesionales centrados en soluciones prestan atención a esas mismas excepciones; ellos siempre están en busca de la diferencia que hace la diferencia. Si las excepciones son espontáneas, el cliente puede descubrir más sobre ellos, por ejemplo, al tratar de predecirlas. Me refiero aquí a las excepciones a la regla del problema, si éstas se magnifican gracias al profesional y al cliente, pueden acercar al cliente a su meta. Estas excepciones pueden repetirse hasta constituir una nueva regla. Uno no tiene que cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en

la superficie, pero por lo general el cliente las pasa por alto. Es el

trabajo de los profesionales dar a notar estos éxitos ocultos e invitar al cliente a verlos como algo valioso. Si el cliente desea tareas en el tiempo entre sesiones, el profesional puede asignar tareas, que siempre

se adaptan a la motivación y los deseos del cliente (ver Capítulo 5).

De Shazer (1994) vio entrevistas centradas en la solución como un "golpecito en el hombro". El profesional centrado en la solución no tiene que empujar o tirar, pero está un paso por detrás del cliente y

mira en la misma dirección. Un golpecito en el hombro ayuda a dirigir

la atención hacia el futuro deseado del cliente, esta postura se llama

también líder de un paso atrás.

A la postura centrada en soluciones también se la conoce como la

postura de no saber. Es la postura del detective Columbo TV lamentable, una y otra vez se las arregló para resolver el crimen, ya que su estilo un tanto desconcertado por no saber poner al asesino en el

camino equivocado, e invitó a otros a ayudarlo.

Seis Tipos Importantes de Preguntas

Los seis tipos de preguntas más importantes para la entrevista centrada

en soluciones se discuten aquí.

La Pregunta Sobre el Cambio Antes de la Primera Sesión

"¿Qué ha cambiado desde que hizo la cita?" muchos clientes informan de los progresos desde que hicieron la cita, entonces uno puede preguntar: "¿Cómo lo lograste?" y "¿Qué es necesario para que esto suceda más a menudo?" esto es consistente con la suposición de que todo está sujeto al cambio y que la cuestión no es saber si el cambio tiene lugar, sino cuando se toma o ha tomado lugar.

La Pregunta Acerca de la Meta

"¿Cuál es el objetivo de esta conversación para usted?" o "¿Qué debe llevarse a cabo antes de finalizar este período de sesiones (o estas sesiones) para que usted sea capaz de decir que ha sido significativo y que se ha alcanzado su objetivo?" o "¿Qué le indicaría que usted no necesita volver nunca más?" uno también puede preguntar: "¿Qué le gustaría ver en lugar del problema? o ¿Qué es lo que espera? ¿Qué diferencia hace eso?"la pregunta del milagro es otro camino a la formulación de metas:"Suponga que usted está dormido esta noche y ocurre un milagro, el milagro es que el problema que lo trae aquí se ha resuelto (en un grado suficiente) usted no es consciente de ello; ya que, está dormido. ¿Cómo notaría a la mañana siguiente que el problema está resuelto? ¿Qué seríadiferente mañana? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿De qué otra manera podría notar en el transcurso del día que el milagro ha sucedido? ¿Y de qué otra? ¿Cómo se darían notarían los demás que el milagro ha ocurrido? ¿Cómo reaccionarían?" uno también puede preguntar: "¿En qué momento podemos dejar de vernos?"

La Pregunta “¿Qué más?”

Las preguntas sobre detalles son claves: "¿Qué es necesario para que eso ocurra? Supongamos que suceda, ¿Qué estarías haciendo manera diferente? ¿Y qué más?" Es importante preguntando permanentemente sobre todo lo que se ve como un éxito, un recurso, o algo que el cliente

valora en sí mismo. Por otra parte, la pregunta implica que hay más y que todo lo que el cliente tiene que hacer es averiguar qué es.

La Pregunta Acerca de las Excepciones

"¿Cuándo alguna pequeña parte del milagro ya ha ocurrido durante un corto período de tiempo?" o "¿Cuándo no ha tenido alguna idea de la situación a la que desea llegar?" ¿Cómo te diste cuenta? ¿Qué era diferente entonces? ¿Cómo se hizo eso? ¿Cuán diferente que ahora?" uno también puede solicitar información sobre los tiempos en que el problema ha estado ausente o ha sido un problema menor, o cuando ha dejado de ser un problema por un rato: "¿qué es diferente de aquellos tiempos?" el cliente a menudo pasa por alto los tiempos en que el problema está ausente o es un problema menor, ya que, en su mente, el problema está siempre presente ("todo es de color beige").

Wittgenstein escribió: "Los aspectos de las cosas que son más importantes para nosotros están escondidos debido a su simplicidad y familiaridad (uno es incapaz de notar algo, porque está siempre delante de los ojos). En consecuencia, uno no necesita cavar profundo para encontrar excepciones: se encuentran en la superficie, pero el cliente los pasa por alto.

Preguntas de Escala

Las preguntas de escala se centran en el progreso, la motivación y la confianza. Pueden pedirse al final de la sesión (Duncan, 2005), cuando se ha buscado excepciones o discutido el milagro (y, por extensión, el objetivo del cliente). A veces puede ser útil preguntar al cliente si está familiarizado con el uso de escalas con el fin de explicar en pocas palabras lo que es una cuestión de escala. Una pregunta de uso frecuente es:

Si el milagro (o el objetivo que desea alcanzar) es un 10 y el momento en que las cosas estaban en su peor momento (o el momento en que usted hizo la cita) un 0, donde en esa escala es usted

ahora? ¿Cómo se las arreglas para llegar a esta cifra? ¿Cómo se vería 1 punto más alto? ¿Qué estaría haciendo diferente? ¿Cómo sería capaz de mover 1 punto más? ¿Qué se necesita para que usted pueda hacer eso? ¿Qué más?

También puede ser útil preguntarle al cliente dónde él o ella quieren terminar; un 10 es a menudo innecesario, así como inalcanzable. La mayoría de los clientes están muy satisfechos con un 7 u 8, considere usted mismo: ¿Con qué frecuencia se encuentra usted en 10? En la literatura centrada en soluciones, preguntas de escala se utilizan de diferentes maneras. Uno trabaja sobre todo con una escala de 0 a 10, a veces con una escala de 1 a 10, este último presumiblemente para excluir la peor situación; el 0, porque el hecho de que el cliente está visitando un profesional ya implica una cierta mejora. Yo creo que los clientes dan una puntuación más alta si la escala va de 10 a 0 en vez de que de 0 a 10, lo que mejora su autopercepción. Por esa razón, siempre hago preguntas usando una escala de 10 a 0.

Una de las preguntas centradas en soluciones básicas es: "¿Ya está trabajando en la dirección correcta?"(ver Capítulo 3). Y luego: "¿y qué más? En estos días, yo elijo hacer estas preguntas antes de pedir al cliente dar una calificación contraria a la metodología estándar, según el cual uno pregunta por primera vez una clasificación y, posteriormente, pregunta lo que significa la calificación. Ha sido mi experiencia que los clientes dan calificaciones más altas si se les pregunta primero lo que ya está siendo trabajado en la dirección correcta. Esto tiene que ver con la disonancia cognitiva: Si el cliente le da una calificación baja, por ejemplo, él o ella puede no podrá nombrar luego nada más que esté trabajando en la dirección correcta.

Preguntas Acerca de las Habilidades (Competencias) Que el Cliente ya Tiene

Las preguntas acerca de habilidades son: “¿Cómo hace eso? ¿Cómo se las arregla para…? ¿Cómo sigue haciéndolo? ¿Cómo es que las cosas

no son peores?” de nuevo es importante preguntar acerca de los detalles pequeños y positivos. Si el cliente tiene una forma no deseada de hacer frente a los problemas, por ejemplo, la tendencia a gritarle a la otra persona durante una discusión, se podría decir: "Usted debe tener una buena razón para levantar la voz por favor dígame ¿cómo le ayuda a gritar?" Esta pregunta muestra que se está reconociendo el sufrimiento del cliente; la pregunta también hace que sea más fácil para él o ella formular una respuesta. Después, uno puede preguntarse qué otras maneras (más deseables) tiene el cliente de lograr el mismo efecto.

En winniepoohde éxito, los sabios y, sí, en parte Stranger centrado en soluciones les dice a los animales cómo pueden tener éxito.

“¿Qué sabor tiene la fórmula del éxito?”

“No es ese tipo de fórmula, Oso tonto ", dijo The Stranger. Tomó una hoja de papel de su caso y comenzó a escribir en él. Cuando terminó, se dio la vuelta y se lo mostró a sus amigos. Esto es lo que había escrito:

- Seleccionar un sueño.

- Utilice sus sueños para fijar una meta.

- Crear un plan y considerar los recursos.

- Mejorar las habilidades y capacidades.

- Pasar tiempo con sabiduría.

- Empieza! Organizarse y hazlo.

“¡Quiere decir Semejanza!” grito Piglet.

“Cerca, Piglet” dijo The Stranger.“Quiere decir Éxito” (Allen & Allen, 1997, p. 17)

EJERCICIO 7

Recuerde una época en su vida en que tenía un problema. ¿Cómo resolvió el problema entonces? Piense en, por lo menos, tres cosas que hizo que lo ayudaron en ese momento. Si actualmente tiene un problema, ¿cuál esas estrategias podría solicitar de nuevo (o está ya aplicando) para resolver el problema actual? ¿Qué sabe usted acerca de las formas en que otros han resuelto problemas similares?

Walter y Peller abandonaron la distinción entre el problema y la solución en conjunto. Hablaron de "preferencias", porque creían que les permitía conversar de manera más creativa con sus clientes. "Nuestra pregunta de investigación básica ha cambiado de '¿cómo construimos la solución? a '¿cómo podemos crear un espacio de diálogo y de preguntarnos dónde propósitos, preferencias y posibilidades pueden surgir y evolucionar?'” (Walter &Peller, 2000, p. xii). De Bono también argumenta que "diseñar" un resultado deseado a menudo no guarda relación con el conflicto en sí mismo. Él no utilizó el término "soluciones" tampoco: "A mí ni siquiera me gusta decir diseño de ‘soluciones’, ya que esto implica que hay un problema" (De Bono, 1985, p. 42).

Entrevistas Centradas en Soluciones vía Internet

Los avances tecnológicos en los últimos años nos han dado la capacidad para llevar a cabo conversaciones mantenidas electrónicamente. La terapia en línea es el camino del futuro. El uso de protocolos centrados en soluciones para la primera y subsecuentes sesiones descritas en los siguientes capítulos ofrecen una estructura sólida al respecto. Los experimentos en los que la terapia breve centrada en soluciones se lleva a cabo en línea están en curso en los Países Bajos; hay, por ejemplo, un sitio Web llamado Praten Online donde los adolescentes entre las edades de 12 y 20 pueden chatear anónimamente con un profesional centrado en soluciones. Los resultados son prometedores.

RESUMEN

La búsqueda de soluciones es diferente de la solución de problemas; la entrevista centrada en soluciones no se centra en el problema, sino que se pregunta: "¿qué le gustaría ver en vez del problema, cuál es su objetivo y está trabajando usted en la dirección correcta?” En principio, el profesional centrado en soluciones hace preguntas y no da consejos. (Smock, Froerer, &Bavelas, comunicación personal, 2009, Tomori&Bavelas, 2007).

TABLA 1.1 Diferencias entre Entrevistas Centradas en el problema y Entrevistas Centradas en Soluciones

Entrevistas Centradas en el Problema

Entrevistas

Centradas

en

Soluciones

 

La atención se centra en los sentimientos/emociones.

La atención se

centra

en

ver

(significado) y hacer.

 

Es

importante

buscar

las

Es importante diseñar soluciones.

 

fallas.

   

La visión del buena.

cliente no es

La visión del cliente es válida (hacer ver un punto de vista más fácil).

¿De quién es la culpa?

 

¿Qué

piensa

el

cliente

que

debe

 

pasar?

 

Se cuestiona la motivación.

La

motivación

es

buscada

y

utilizada.

 

El pasado es importante.

 

El futuro es importante.

 

Hay

enfrentamientos

El profesional acepta la opinión del cliente y le pregunta: "¿de qué manera ayuda eso?"

profesionales.

 

El

profesional

persuade

al

El profesional se deja persuadir por el cliente.

cliente.

 

Se necesitan grandes cambios.

Casi siempre, un pequeño cambio es suficiente.

Se deben adquirir recursos.

 

Los

recursos

necesarios

ya

están

 

presentes.

 

El

problema

siempre

está

El

problema

casi

nunca

está

presente.

 

presente.

 

Se

utiliza

una

conversación

Se utiliza una conversación determinada por el cliente.

teórica determinada.

 

El conocimiento o la comprensión del problema es una condición previa.

El conocimiento o la comprensión del problema vienen con o después del cambio.

La teoría del cambio es del profesional.

La teoría del cambio es del cliente; el profesional pregunta: “¿Cómo te ayudará esto?”

La mirada se dirige no al pasado, sino al futuro. El cliente es visto como capaz de formular su meta, llegar a soluciones, y ejecutarlas.

Una breve historia de entrevistas centradas en soluciones basadas en 10 principios fue proporcionada en este capítulo.

Se esbozaron el fondo teórico, la investigación, y las indicaciones y contraindicaciones.

La práctica de la entrevista centrada en soluciones se describe por medio de seis tipos importantes de preguntas centradas en soluciones.

Tabla 1.1 proporciona una visión general de las diferencias entre los modelos entrevistas centradas en soluciones y de entrevistas centradas en el problema.

CAPITULO 2

…………………….

MOTIVACIÓN Y RELACIONES COOPERATIVAS

Si quieres construir un barco. No reúnas hombres para recoger leña o dividas el trabajo y des órdenes. En cambio, enséñales a anhelar el vasto e interminable mar.

- Antoine de Saint-Exupéry, The Wisdom of the Sands.

MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO

Motivación para el cambio de comportamiento se refiere a la disposición del cliente para cambiar su propio comportamiento con el fin de alcanzar la meta. En teoría, el hecho de que el cliente visita el profesional no dice nada acerca de la disposición del cliente hacía el cambio. A menudo, el cliente espera en secreto que el profesional entregue la solución o, en el caso de la terapia de pareja, o mediación, que apunte a la otra persona como el que tiene que cambiar. Metcalf lo puso de la siguiente manera: "Si no eres parte de la solución, eres parte del problema" (1998, p. 5).

Este capítulo trata sobre cómo el compromiso del cliente con el tratamiento y su motivación para el cambio se pueden medir al inicio de las sesiones, y explora la forma en que este compromiso y la motivación para el cambio de comportamiento se pueden mejorar. Profesionales muy a menudo afirman que ni siquiera inician un tratamiento si hay, en su opinión, la motivación suficiente. Muchas veces para ellos, es inútil si el cliente no se prepara inmediatamente para cambiar su propio comportamiento. Schippers y de Jonge tenían esto que decir sobre el tema:

No quiere, no puede o no es el momento adecuado: son formas de decir que alguien no está motivado. No es tan fácil llegar a una definición de la motivación para el cambio de comportamiento; sin embargo, en definitiva, no es simplemente el resultado de una suma de consecuencias positivas y negativas de su comportamiento. Después de todo, el punto de vista del cliente determina cuáles son las consecuencias positivas y negativas, y esto no necesariamente coincide con lo que vea que el profesional crea importante.

Appelo ha argumentado que es un error pensar que los clientes están dispuestos a cambiar:

Los terapeutas que se sienten molestos con los clientes que no presentan el esfuerzo y que no cambian, harían bien en no concentrarse demasiado en el comportamiento externo. Es mucho más ventajoso que mirar los motivos biológicos, cognitivos y sociales de la ausencia de la voluntad de cambio. (2009, p. 73)

"Motivos biológicos" se refiere al hecho de que nuestros cerebros están predispuestos a la automatización; y los programas mentales, una vez formados y automatizados, permanecen almacenados en nuestra memoria para siempre: Siempre se pueden reactivar y hacerse cargo de

la regulación de nuestro comportamiento, es por eso que el cambio de

comportamiento exitoso suele ir seguido de una recaída, según Appelo. Los factores cognitivos, por otro lado, permiten ignorar el sufrimiento

o creer que el esfuerzo personal es innecesaria o imposible, esto

implica la limitación de las metas propias, no presentar ninguna, o mantenerlas vagas, que obvia cualquier comparación desfavorable con el aquí y ahora. Otro truco es devaluar la situación preferida, diciéndose a sí mismo que las cosas no están tan mal en estos momentos. Ambos trucos sirven para prevenir o anular la disonancia cognitiva. Sin embargo, otro truco consiste en atribuir los fracasos a factores externos, lo que excluye la motivación para cambiar uno mismo. Por último, el factor más determinante en la repetición, consolidar y automatizar el comportamiento de uno es el refuerzo

social. A la gente le gusta pertenecer a grupos, que a menudo sirven para reforzar los comportamientos deseados; es por eso que muchas personas ni siquiera piensan en cambiar su comportamiento, a menos que estén dispuestos a buscar nuevas fuentes de apoyo social.

Uno de los principios de la entrevista motivacional es la aceptación incondicional (W. R. Miller &Rollnick, 2002). El profesional desarrolla una relación con el cliente basada en la colaboración, la responsabilidad individual y la libertad de elección de comportamiento. Miller y Rollnick argumentaron que el requisito previo para abordar los problemas de comportamiento de una manera no-moralizante hace que sea difícil para los profesionales que no están dispuestos o son capaces de suspender sus propias (prejuicios) ideas acerca de los problemas de comportamiento, participar en la entrevista motivacional. El profesional reacciona con empatía, evita la discusión, y fortalece la autoeficacia del cliente. Miller y Rollnick utilizan el término "conversación de cambio", que es una forma de comunicación que atrae los motivos propios de una persona para el cambio y las ventajas de hacer esos cambios. La conversación de cambio facilita el cambio; un método de provocar la conversación de cambio que identificaron es haciendo preguntas sugestivas, por ejemplo, "¿De qué manera le gustaría que las cosas sean diferentes a partir de ahora? ¿Cómo le gustaría que su vida sea en 5 años a partir de ahora?, ¿Dónde encuentra el valor para cambiar, si quieres hacerlo?"

Prochaska, Norcross, and DiClemente (1994), desarrollaron una teoría acerca de las etapas de cambio de comportamiento. Cuando una persona adopta una actitud indiferente o ignorante (la actitud de lo que se llama un "visitante"), se hace hincapié en el suministro de información y el establecimiento de un vínculo entre el cambio de conducta y las preocupaciones o problemas que otros experimentan. En la siguiente etapa, con una persona que tenga la intención de cambio (la actitud de lo que se llama un "demandante"), el énfasis está en decidir e iniciar el comportamiento deseado. Esto es seguido por las

etapas de cambio de acción, mantenimiento comportamiento, y (posiblemente) la recaída. Las etapas de Prochaska et al. pueden ser comparadas con la configuración de la relación terapéutica en la entrevista centrada en soluciones.

Orlemand, Eelen, y Hermans (1995) y Bannink (2007a) han señalado que se logra el cambio de comportamiento estable si el refuerzo extrínseco se convierte gradualmente en uno intrínseco:

Refuerzo extrínseca significa que el refuerzo tiene éxito artificialmente, mientras que un refuerzo intrínseco está conectado naturalmente con la acción; la acción conduce a consecuencias satisfactorias de su propio acuerdo. Por lo general, los dos aparecen en combinación, pero está claro que el refuerzo extrínseco solo ofrece pocas garantías de que la acción perdurará. Si un niño aprende a tocar la trompeta por el mero hecho de que se le da dulces después de la práctica, el comportamiento se mantiene bajo control extrínseco y se apaga cuando la recompensa cesa. No es por nada, por ejemplo, que las melodías populares se las enseñan desde el principio en las clases de música, que pueden reforzar el comportamiento intrínsecamente en la práctica. (Orlemans et al, 1995, p. 111)

Al invitar al cliente a hablar acerca de sus habilidades y éxitos y buscar excepciones, el profesional centrado en soluciones puede animar a un visitante o demandante para convertirse en un cliente. Elogios e interpretaciones de carácter positivo son ejemplos de refuerzos extrínsecos del comportamiento deseado que el profesional puede proporcionar. Cuestiones de competencia impulsan al cliente a hablar sobre sus éxitos y darse auto-elogios. De esta manera, el profesional puede ayudar al cliente a lograr cambiar un comportamiento estable después de que las sesiones han terminado.

Profesionales centrados en soluciones hacen bien para adaptar cuidadosamente sus preguntas durante la sesión y cualquier sugerencia

de tareaspara la motivación del cliente hacía el cambio de comportamiento. En el Capítulo 5 se discute ampliamente.

El desafío del profesional, entonces, es convertir visitantes y demandantes en clientes. Esto no es siempre exitoso, las intervenciones de los profesionales que se dirigen a un cambio de comportamiento no serán aceptadas por el cliente, siempre y cuando este último sea piensa que él o ella no tienen un problema (visitante) o que alguien o algo (por ejemplo, pareja, salud, vivienda, trabajo) tienen que cambiar (demandante). El profesional centrado en la solución está capacitado para complementar la motivación existente y motivar el cambio de comportamiento. El profesional presta atención a la motivación no sólo al comienzo de las sesiones, pero durante todo el proceso. Después de todo, un cliente siempre puede volver a ser un demandante, por ejemplo, si el profesional tiene un objetivo diferente o más grande que el cliente, y que ya no puede ser motivado a cambiar su propio comportamiento.

La literatura sobre la entrevista centrada en soluciones distingue entre clientes voluntarios e involuntarios. Un cliente enviado por otros, en una relación de visitante, se considera un cliente involuntario: Es la de referencia, después de todo, que hace pensar al cliente que debe consultar al profesional. El cliente mismo no tiene un problema. En ese caso, es conveniente preguntar al cliente acerca de sus percepciones de los motivos de la de referencia.

Por último, es importante tener en cuenta que lo que importa es la relación entre el cliente, el profesional, y la meta. Esto significa que la relación varía no sólo por el cliente, sino también por objetivo, especialmente en el caso de cliente que ha hecho referencia al profesional. El profesional centrado en soluciones es un experto en motivar el cambio de comportamiento en los clientes. Esto es particularmente importante si el cliente ha sido referido o piensa que otra persona tiene la culpa por el problema y tiene que cambiar. La entrevista centrada en soluciones puede mejorar la actitud pesimista o

poco esperanzadora de algunos profesionales, gracias a una serie de intervenciones que mejoran el compromiso y la motivación del cliente.

CASO 1

Dos padres preocupados toman a su hija de 15 años de edad, a un terapeuta centrado en soluciones. Ellos están muy preocupados por su peso: Ella pesa 88 libras y sigue perdiendo peso. Ella también ha estado ausente de la escuela. El médico de familia ha hablado con ellos acerca de la hospitalización. El padre disimuladamente coloca mantequilla en sus sándwiches para contribuir con un poco de grasa. Ellos están han visto que todo es inútil: "Por favor, haga algo al respecto!" La hija, sin embargo, siente que ella no pesa demasiado poco en absoluto, que sigue siendo demasiado pesada, de hecho. Los padres (es decir, los Referentes) son demandantes aquí: Su hija tiene que cambiar y el terapeuta tiene que asegurarse de que suceda. La hija es un visitante: ella no está viviendo su peso y su alimentación como un problema. El terapeuta a todos felicita por asistir, sobre todo a la hija; que, sin duda, se puede pensar en algo más divertido que hacer que pasar el tiempo con un terapeuta y sus padres preocupados. Cuando se le preguntó a ella por su objetivo (siempre y cuando ella está presente), dice que le gustaría que sus padres la dejen en paz un poco más. El terapeuta le pregunta lo que ella piensa que tiene que ser diferente en su comportamiento (como mínimo) para que sus padres la dejen un poco más. "Si fuera a la escuela con más frecuencia", responde ella. Ella resulta estar dispuesta a asistir a la escuela con más frecuencia para que sus padres se la dejen en paz más y es, por lo tanto, en lo que se refiere a ese objetivo, un cliente. Sólo en una fase posterior, será posible discutir su peso y alimentación.

LA RELACIÓN COOPERATIVA: VISITANTE, DEMANDANTE Y CLIENTE

Las investigaciones muestran que una relación de cooperación es crucial para el resultado de las sesiones. Factores de cliente contribuyen 40% para el resultado, factores de relación, 30%, la esperanza y la esperanza de 15%, y los métodos y técnicas de 15% (Duncan et al., 2004). Wampold and Bhati (2004) han afirmado que una relación terapéutica positiva explica hasta el 60% del éxito de un tratamiento, la fe de los profesionales en su propio método de 30%, y el método en sí sólo el 10%. Es importante escuchar lo que el cliente piensa que va a ayudar y tiene que pasar es de importancia primordial. También es útil preguntar cómo el cambio por lo general ocurre en su vida y lo que ya ha ayudado. Duncan et al. desarrolló el SRS- Sesión de Escala de Calificación (Sesión Rating Scale), que desde entonces ha sido validado y aumenta la eficacia de las sesiones, ya que permite al profesional obtener retroalimentación directa sobre ellos. La escala es una breve lista de cuatro temas que permiten al cliente evaluar la sesión (ver el Apéndice E). Para los niños hay una variante con emoticones. Los cuatro puntos de evaluación son:

La relación. Me sentía escuchado, comprendido y respetado.

Objetivos y temas. Hablamos y trabajamos en lo que me parece importante.

Enfoque o método. El enfoque del terapeuta es una buena opción para mí.

En general. En general, esta sesión fue el adecuado para mí.

Es útil, entonces, preguntar al cliente para evaluar la relación de cooperación en una escala de 10 a 0 al final de cada sesión, preguntas acerca de la calificación son el siguiente paso lógico: si el cliente da a la colaboración una calificación de 5, por ejemplo, el profesional puede preguntar cómo se las arreglaron para llegar a los 5 juntos, cómo sería un 6, y lo que el profesional necesita hacer diferente para velar por que el cliente valora la próxima sesión. La escala de SRS (véase el

Capítulo 11) se utiliza fundamentalmente para obtener una conversación acerca de la colaboración entre el profesional y el cliente.

Ya en la primera sesión y en todos los períodos de sesiones posteriores, el profesional centrad en soluciones presta atención a su relación con el cliente: ¿Constituye un visitante, un demandante, o una relación de cliente?

En una relación de visitante, el cliente ha sido referido por otros (por ejemplo, juez, socio, compañía de seguros, oficina de libertad condicional, la escuela, los padres) y no se identifica un problema para trabajar. No hay ninguna petición de ayuda. Otros están preocupados por el cliente o tener un problema con él o ella. No hay motivación para el cliente de cambiar su propio comportamiento. El profesional puede tratar de crear un contexto en el que se hace posible un recurso de ayuda. Lo que importa es saber lo que el cliente quiere lograr a través de su relación con el profesional. Por ejemplo, este último podría preguntarse qué diferente al remitente le gustaría en el futuro y en qué medida el cliente está dispuesto (a un mínimo o máximo) a cooperar en el proceso. ¿Cómo el cliente ha terminado con el profesional? es una cuestión importante, ya que la de referencia por lo general ha indicado lo que él o ella cree que debe (como mínimo) lograr este objetivo (por ejemplo, el cliente debe dejar de utilizar la violencia). Con respecto a una relación de visitante, las siguientes pautas pueden ser proporcionadas:

Supongamos que el cliente tiene buenas razones para su pensamiento y comportamiento. Supongamos que un cliente involuntario estáa menudo a la defensiva; después de todo, no era su idea de venir a la sesión.

Como profesional, suspender su propio juicio y empatizar con las percepciones del cliente que hacen de su actitud de cautela y, a veces defensiva, entendible (aceptación incondicional).

Preguntar al cliente lo que él o ella le gustaría (porque el cliente está aquí ahora) y aceptar la respuesta.

Reconocer el hecho de que el cliente prefiere no estar sentado aquí contigo. Preguntas como "¿qué tiene que cambiar para que usted no tenga que volver?" y "¿cómo podemos asegurarnos de que usted está aquí por el menor tiempo posible?" se indican.

En una relación demandante, el cliente proporciona información sobre el problema, él o ella a menudo está experimentando una gran cantidad de sufrimiento, y hay una petición de ayuda, pero el cliente no ve todavía a él o ella misma como parte del problema o la solución. También es posible que el haya sido un cliente, pero no lo es más. Alguien o algo más es el culpable del problema y tiene que cambiar, no el cliente mismo. No hay motivación para el cliente para cambiar su propio comportamiento; lo que al cliente le gustaría es que la otra persona cambiara su comportamiento o que otra cosa cambiara con la ayuda de, por ejemplo, una pastilla, un milagro, o el profesional. El profesional centrad en soluciones reconoce el dolor del cliente ("¿Cómo te las arreglas para seguir adelante?") Y puede sugerir que el cliente tenga en cuenta las veces en que el problema está ausente o es menos de un problema, reflexionar sobre lo que es diferente entonces, y en lo que él o ella probablemente está haciendo diferente entonces, u observar los tiempos en que el problema deje de ser un problema durante un corto período de tiempo. El profesional también puede pedir a los clientes prestar atención a los momentos en los que echan un vistazo a lo que probablemente están haciendo de manera diferente entonces. Al hacer estas preguntas, se invita a los clientes a hablar ya no del problema, sino más bien sobre la meta y soluciones.

En una relación con el cliente, el cliente se ve él o ella misma como parte del problema o de la solución, hay sufrimiento y una petición de ayuda, y el cliente está motivado para cambiar su propio comportamiento. El cliente utiliza la palabra "yo" o "nosotros" en su petición de ayuda: "¿qué puedo hacer para resolver este problema?" o "¿cómo podemos asegurarnos de restablecer una buena relación?" Relaciones con los clientes son una minoría en el contacto inicial de

los clientes con el profesional. Sin embargo, para la mayoría de los profesionales son la guinda del pastel. Para tener sesiones exitosas, una relación con el cliente es vital, ya que constituyen una forma de refuerzo positivo para el profesional. Sin embargo, el principal reto del profesional es el aumento de la motivación para el cambio de conducta de los clientes y visitantesy una relación con el demandante.

CASO 2

Un ejemplo clásico de dos denunciantes: Marido y mujer se presentan a la terapia de pareja. La esposa dice: "Si mi marido mostrara sus emociones más y hablara más de sí mismo, definitivamente querría tener relaciones sexuales con él más a menudo." El marido dice: "Si mi esposa quería dormir conmigo más a menudo, sin duda yo mostraría más emoción".

EJERCICIO 8

Usted puede hacer este ejercicio en parejas o en grupo. Una persona (que actúa como demandante) se acuesta en el suelo y dice que él o ella no puede moverse. La persona es capaz de hablar, sin embargo. ¿Cómo se puede motivarlo a moverse y levantarse? Tan pronto como la persona recostada realmente se siente inspirado para mover o incluso a levantarse, él o ella puede hacerlo.

Aunque esta clasificación siempre se refiere a la relación del profesional con el cliente y, por lo tanto, a un rasgo personal del cliente, por razones de conveniencia, a menudo se habla de "los visitantes", "demandantes" y "clientes". Profesionales centrados en soluciones prefieren una clasificación basada en una metáfora de la compra: el "visitante" se convierte en un "transeúnte"; es decir, él o ella está de pie delante de la ventana de la tienda del profesional y mira lo que está en venta. Un "demandante" se convierte en un "browser"; es decir, que él o ella ha entrado en la tienda y está mirando a su alrededor. Y un "cliente" se convierte en un "comprador". (Le Fevere

de Ten Have, 2002). Cómo el transeúnte ha terminado por delante del escaparate de la profesional no está materializado en la metáfora.

En las sesiones con dos o más gente, diferente relación puede coexistir; por ejemplo, un cliente puede ser un cliente, el otro un demandante. Al inicio de la terapia de pareja o la mediación, es frecuente encontrar una constelación en la que tanto los clientes son demandantes: Admiten que hay un problema, pero cada uno piensa que el otro lo ha causado y por lo tanto tiene que cambiar. La tricotomía visitante-denunciante-cliente se considera un proceso continuo; cada puesto de cliente está validado y aceptado. El hecho de que el cliente se haya presentado a una sesión lo hace un visitante; después de todo, el cliente no podría haber aparecido. El profesional centrado en soluciones siempre debe complementar con elogios directos, interpretaciones de carácter positivo, y preguntas sobre habilidades del cliente (cumplidos indirectos) son de gran alcance, motivando intervenciones. Mejoran el tono positivo de la conversación e invitan al cliente o clientes, a buscar en él o ella misma, o entre sí, de una manera más positiva. En el Capítulo 3 se retoma este tema.

La experiencia ha demostrado que cuando hay contratransferencia negativa (el profesional siente irritación, el desaliento, la inseguridad), a menudo se debe a que el profesional ve al cliente como tal-e idea intervenciones en consecuencia, cuando el cliente no es uno (aún).

CASO 3

Durante una mediación de divorcio, la mediadora centrada en soluciones complementa tanto los clientes de que hayan aparecido como a su disposición a examinar cómo la mediación pueden ayudarles a llegar a un acuerdo de custodia. El mediador toma nota de que ambos padres deben preocuparse profundamente por sus hijos al visitar a un mediador (interpretación de carácter positivo). La mujer fue felicitada por indicar que ella no quiere precipitar el proceso; ella quiere hacer frente a esto a fondo y correctamente. El hombre fue

felicitado porque él quiere todo para ser resuelta de forma rápida pero se las arregla para reunir la paciencia para no forzar las cosas.

EJERCICIO 9

Vea que en su carga de trabajo quien puede haber sido referido (el visitante). Piense en cuáles de sus clientes han indicado que lo que buscan está fuera de sus sesiones con usted. ¿El cliente quiere lograr algo por venir a usted? ¿O son otros que quieren algo del cliente involucrado? Si la respuesta a la primera pregunta es no, su cliente no tiene ninguna meta. Si el cliente dice que alguien le está obligando a venir, usted tiene un cliente involuntario, un visitante.

Walter y Peller (1992) describen cuatro estrategias que se pueden utilizar si los clientes indican a alguien más como el problema. Estos clientes son los demandantes que no se ven a sí mismos como parte del problema o de la solución, pero que sí identifican a alguien o algo más como la causa del problema o como la persona o cosa que tiene que cambiar. Ha sido mi experiencia que la tercera estrategia, en particular; en la que el profesional hace la pregunta acerca de lo que sucedería si la otra persona cambiara de la manera deseada, da buenos resultados.

“Desearía poder ayudarte con esto, pero no soy un mago. No creo que cualquiera es capaz de cambiar a alguien más. ¿De qué otra manera puedo ayudarte?”

Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: “¿Qué quieres hacer ahora?”

Investigar el futuro si la otra persona no cambiara: “Suponga que la otra persona fuera a cambiar de la manera que usted desea ¿Qué haría usted diferente? ¿Cuándo eso ya ha pasado? Y cuando ha pasado ¿Qué hizo diferente la otra persona? ¿Qué diferencia hizo para usted?”

Descubrir la intención o la meta sugerida anteriormente y pruebe soluciones: “¿Qué eventualmente quieren lograr juntos? ¿Qué habrá cambiado para usted una vez que la otra persona haya

resuelto su problema? ¿Cómo sabe que esa persona debe resolverlo por sí misma y que usted no es responsable? ¿Cómo se las arregla para dejar toda la responsabilidad en la otra persona, aunque quizás sea duro para usted hacer eso?”

EJERCICIO 10 Elija a alguien que lo acompañe en este ejercicio. Pídale a su pareja
EJERCICIO 10
Elija a alguien que lo acompañe en este ejercicio. Pídale a su
pareja hablar de alguien que él o ella le gustaría cambiar.
(¡Asegúrese de que usted no es ese alguien!) Ahora practique con
las preguntas de las cuatro estrategias, y tenga en cuenta las
diferencias. Invierta los papeles. En el papel de cliente, usted será
capaz de aprender mucho de los diferentes tipos de preguntas que
se le harán.

LA RESISTENCIA NO EXISTE

Walter y Peller escribió: "Los clientes siempre están cooperando, ellos nos están mostrando cómo creen que el cambio se lleva a cabo, como entendemos su forma de pensar y actuar en consecuencia, la cooperación es inevitable" (1992, p 200.). La idea de que el profesional sabe lo que es mejor para su cliente deriva del modelo médico. Si el cliente pone las ideas de los expertos de lado o no sigue sus consejos, se suele atribuir a los propios defectos de carácter del cliente oa una patología arraigada. En el modelo médico, la expectativa es que el profesional hará que el cliente mejore a través de sus intervenciones. Si funciona, el profesional se siente competente en su trabajo y recibir crédito por los avances logrados. Si no hay progreso, la culpa se le asigna con frecuencia al cliente, lo que permite al profesional distanciarse de cualquier responsabilidad.

En este artículo "TheDeath of Resistance" (La Muerte de la Resistencia) de Shazer (1984) argumentó que lo que los profesionales consideran como signos de resistencia son, de hecho, una forma única

en la que el cliente opta por cooperar. Por ejemplo, un cliente que no hace la tarea asignada no muestra resistencia; más bien, esta es su forma de cooperar y decirle al profesional que la tarea no está de acuerdo con la forma en que él o ella hace las cosas. De Shazer supone que los clientes son capaces de descubrir lo que quieren y necesitan, así como la forma en que pueden lograrlo. Es la tarea del profesional ayudar al cliente a descubrir estas habilidades y guiarle en la creación de una vida satisfactoria y productiva.

De Shazer ha ofrecido la imagen agradable de la relación entre el cliente y el profesional como el de un equipo de tenis:

Con la resistencia como un concepto central, el terapeuta y el cliente son como jugadores de tenis oponentes. Se dedican a la lucha uno contra el otro, y el terapeuta tiene que ganar para que la terapia tenga éxito. Con la cooperación como un concepto central, el terapeuta y el cliente son como los jugadores de tenis en el mismo lado de la red. Cooperar es una necesidad, aunque a veces se hace necesario luchar junto a su pareja para que pueda derrotar a su oponente en cooperación mutua.

El profesional está en la cancha y juega junto con el cliente; él o ella no está al otro lado de la red como un rival, ni se encuentra en los márgenes de la cancha de tenis. Aquí el oponente es el problema. Esta opinión está en consonancia con el enfoque narrativo, que externaliza el problema, convirtiéndolo en el enemigo, es una intervención muy utilizada (ver Capítulo 7).

En su reseña de los 10 principios de la entrevista centrada en soluciones (Ver el Capítulo 1), Selekman también señaló que la resistencia no es un concepto útil:

La resistencia implica que el cliente no quiere cambiar y el terapeuta es independiente del sistema que cliente está tratando. De Shazer ha argumentado convincentemente que los terapeutas deben abordar cada caso nuevo cliente desde una posición de cooperación

terapeuta-cliente, en lugar de centrarse en la resistencia, potencia y control (1993, p. 25).

O'Hanlon (2003) proporcionó 26 maneras para disolver respetuosamente la resistencia del cliente, por ejemplo, mediante la validación y aceptación donde el cliente es y, simultáneamente, él o ella desafiado a cambiar. De esta manera, él fue un paso más allá de la aceptación incondicional del cliente, lo que prevalece en la terapia centrada en el cliente. Otro método que identifica es utilizando "Sí, y", tal como se describe más adelante en este capítulo.

Leary’s Rose

Los problemas están determinados principalmente por cómo la gente responde entre sí. Leary (1957) desarrolló un modelo práctico para categorizar las relaciones sociales: el llamado de Leary’s Rose. Distinguió dos dimensiones principales: por un lado, el poder y la influencia ("arriba") o la falta de ella ("abajo") y, por otro lado, la proximidad personal y simpatía ("juntos") o la distancia ("opuestos"). Estas dos dimensiones rigen la forma en que las personas interactúan entre sí. Las personas con una gran necesidad de poder posicionarse por encima de los demás.

Son muy rápidos para unirse a la batalla y para dar órdenes decisivamente a los demás. El resto de gente, quienes se encuentran en el extremo opuesto del espectro, tienden a tener una posición más

subordinada (serviles)

Si la división de la influencia es igual, entonces la relación será simétrica. Si es que esta (influencia) no es igual, la relación será complementaria. Algunas personas se sienten satisfechas y felices sólo cuando trabajan con cooperación de los demás. El comportamiento cooperador, el cual está basado en el apoyo y ayuda entre cada individuo, ayuda a este tipo de gente. Por otro lado, el grupo del espectro primero mencionado está relacionado con el comportamiento que surge a través de la distancia y oposición entre los miembros del grupo.

y dependiente.

Sobre la base de estas dimensiones, Leary llegó con cuatro posiciones de comunicación: por debajo y juntos, arriba y juntos, por debajo de y opuesto, y por encima de y opuesto. El cliente o el profesional a menudo asumen una posición preferencial dentro de uno de estos cuatro cuadrantes. También puede haber una preferencia variada de dos (o más) cuadrantes. La posición de comunicación tomada por una persona da lugar en la otra persona una posición interaccional suplementaria (complementaria) o una opuesta simétrica: encima provoca por debajo, abajo provoca por debajo, junto invita opuesto y opuesto provoca junto.

Comportamiento de Comunicación y, por tanto, las interrupciones de interacción procedan de acuerdo con estas reglas. El profesional identifica rápidamente este comportamiento sobre la base de sus propias reacciones y en la posición de interacción que es, por así decirlo, forzada sobre él o ella. El profesional también puede ayudar a las posiciones de cambio de cliente, por ejemplo, desde abajo y en conjunto para arriba y en conjunto, a través de la postura centrada en la solución de no saber (la postura Columbo) y por la relación con el cliente como competente y como un experto. Las cuatro posiciones principales son:

• Por encima y juntos: adopto una posición de liderazgo y solidaridad y ordeno cordial docilidad de la otra persona. • Debajo, y juntos: adopto una posición dependiente y cordial en relación con la otra persona y le ordeno a tomar la iniciativa con benevolencia.

• Debajo y opuesto: adopto una posición dependiente y sospechosa en

relación con la otra persona y le ordeno que me ignore (contrario y quejándose hacia la otra persona). • Por encima y opuesto: adopto una posición superior y opuesta en relación a la otra persona y le ordeno tener temor de mí. En el modelo médico, el profesional adopta la posición de arriba y juntos (él o ella es el experto), lo que pone automáticamente al cliente en la posición de abajo y juntos (o en contra). En las sesiones centradas en soluciones, el profesional toma la posición de abajo y juntos tanto como sea posible (la posición de líder de un paso atrás y de no saber), que hace que el cliente se mueva, al parecer de forma automática, en la posición de arriba y juntos, en la que el cliente es el

experto. El profesional puede mejorar la cooperación, el compromiso y la motivación del cliente, prestando atención a la posición preferida del cliente y por el cambio de su propia posición por encima y junto a la de abajo y juntas. Preguntar acerca de las competencias del cliente produce una cooperación equitativa entre el profesional y el cliente también. Un cliente que es un cliente está en la posición juntos, y un cliente que es un denunciante es (todavía) en la posición opuesta en cuanto a un cambio de comportamiento se refiere. Preguntas centradas en soluciones y la invitación del profesional para hablar acerca de sus propias capacidades pueden ayudar al cliente a moverse a la posición de junto. Si los profesionales notan que él o ella misma se vuelven irritados inseguros o desanimados, hay contratransferencia negativa, es decir, una reacción negativa por parte del profesional de la conducta del cliente. En la práctica, esto generalmente se produce porque hay un visitante o relación denunciante, pero la profesional por error considera el cliente un cliente.

EJEMPLO 11

Piense acerca de que posición preferida en Rose de Leary está en tu capacidad profesional y en que sesiones tu tendrías éxito aún temporalmente adoptando una posición diferente. ¿Qué importancia tiene eso para usted y su cliente?

La diferencia entre el "sí, pero" y "Sí, Y"

La expresión "Sí, pero" a menudo se utiliza para indicar que uno no está de acuerdo con la otra persona. Cuando es utilizado por el cliente, que es a menudo interpretado por el profesional como una forma de

"resistencia:" Por supuesto que tienes razón, pero

veo de otra manera

de energía a partir de la conversación, que pronto se convierte en una discusión que gira únicamente en torno a quién tiene la razón. "Sí, pero" en realidad es una forma indirecta de "No, porque" (la posición opuesta en Rose de Leary). Es mejor utilizar el Sí y que crea nuevas posibilidades y mejora enormemente la cooperación Sí, pero excluye la posición del otro con

pero" yo lo

"Una expresión como" sí, pero "los descargues

""Sí,

un "Sí, y" se complementan entre sí. Clientes (y profesionales) que

suelen utilizar -"Sí, pero" puedes en la mayoría de veces puede ser clasificado como quejas, que trae consigo las implicaciones usuales en cuanto a las entrevistas, y sus sugerencias de tareas se refiere.

EJERCICIO 12

Explicar la diferencia entre el "Sí, pero" y "Sí, y" a un grupo. Pídale a alguien que haga un anuncio al azar (por ejemplo, sobre el tiempo o las noticias) y pida a otra persona para dar

seguimiento a "Sí, pero

"Una tercera persona hace lo mismo,

y así sucesivamente. Dejar que esto continúe durante 5 minutos: luego pregunte al grupo si ellos están llegando a algún lugar de esta manera.

Usted se dará cuenta de que la discusión gira alrededor encírculos y que los miembros del grupo buscan la manera de convencer a los demás que están en lo cierto. El estado de ánimo pronto se convertirá cada vez más negativa. Haga el mismo ejercicio y reemplazar "Sí, pero" con "Sí, y." Después de 5 minutos cada uno se dará cuenta de que el ambiente es más positivo y abierto y que los nuevos temas han pasado a primer plano. El ejercicio "Sí, y" es una excelente técnica para mejorar la cooperación.

MOTIVACIÓN DE ESCALA Y CONFIANZA

Preguntar preguntas de escala sobre la motivación y confianza es otra manera de averiguar qué tan motivado está el cliente para cambiar su propio comportamiento y cuán seguro está él o ella y que tanta confianza tiene alcanzar esa meta.

También puede ayudar a mejorar la motivación y la confianza del cliente. El profesional preguntarse las mismas preguntas sobre la motivación y la confianza también. Algunas preguntas centradas en soluciones para escalar la motivación para el cambio de comportamiento son:

"Me gustaría hacer una pregunta de escala acerca de cuán motivado está usted y que tan difícil sería su voluntad en trabajar para resolver el problema que te trajo aquí.

Si un 10 significa que usted está dispuesto a hacer cualquier cosa para llegar a su meta y 0 significa que usted meramente que suceda algo por sí mismo ¿en qué parte de la escala te encuentras tú?

• Si "su cliente sale con una alta calificación, puede preguntar:" ¿De

dónde viene tu voluntad para trabajar duro en esto? Usted puede entonces felicitar a su cliente en estar tan motivado en estar tan cerca de cumplir su meta.

• Si el cliente proporciona una baja calificación (por ejemplo, a 2), se puede preguntar: "¿Cómo te las arreglas para estar a 2?, y ¿cómo es que usted no está en 0 o 1?"

•Una pregunta que puede seguir es: ¿Cómo se vería un puntaje que es un punto más alto?"Y luego: "¿Qué se necesita para que usted pueda llegar a un puntaje que es 1 punto más alto?" o "¿Quién o qué puede ayudarte? ¿A llegar a esa puntuación?”

Puede ser útil 'preguntar cuánta confianza tiene el cliente, él o ella para alcanzar su objetivo, sobre todo al principio del tratamiento. Uno puede hacerlo, por ejemplo, durante la primera sesión después de que

el objetivo se ha formulado y excepciones han sido vistas. Además, el

cliente podría ya voluntariamente haber manifestado él o ella tiene poca confianza en las sesiones o el profesional. Incluso en ese caso, es una buena idea para hacer una pregunta de escala para explorar seriamente esa declaración. El uso frecuente de la ampliación de preguntas con el cliente y con las personas importantes en la vida del cliente puede proporcionar buenas calibraciones para evaluar la motivación progreso del cliente y la confianza. Algunas preguntas centradas en soluciones para la ampliación de la confianza son:

• "Si un 10 significa que usted está muy seguro de que se puede llegar

a su meta y 0 significa que usted no tiene ninguna confianza en lo

mismo?"

absoluto,

¿qué

nota

te

pondrías

a

ti

•Si el cliente viene: con una calificación alta, tú podrías felicitarlo o felicitarlo diciendo: "¿Eres el tipo de persona que, una vez que él o ella ha decidido hacer frente a algo, es muy seguro de que que él o ella va a tener éxito?” o" ¿De dónde viene esa confianza que te hará llegar a tu meta?”

Si su cliente le da una calificación baja (por ejemplo, a: 3), se puede hacer una pregunta de competencia:" ¿Cómo te las arreglas dada su situación actual, estar a 3 "y" ¿Cómo se vería un puntaje que tiene un punto más? ¿Qué se necesita para que usted pueda llegar a ese resultado? "O" ¿Quién o qué puede ayudarle a obtener 1 punto más "

alto

en

la

escala?

• "¿Cómo voy a saber que usted tiene la suficiente confianza de que podemos poner fin a estas sesiones? ¿Cómo puedo tener eso? "

• "¿Cuánta confianza tiene usted que usted puede mantener su calificación actual para los próximos 6 meses?"

CASO 4

Durante la primera sesión de su tratamiento, un hombre dice que tiene poca confianza en que este curso de la terapia, su cuarta, tendrá éxito. No hizo mucho progreso en las tres anteriores. El terapeuta demasiado

optimista no explora la observación del hombre, a pesar de las repeticiones posteriores que él tiene poca confianza en que alguna vez lo hará mejor. La conversación pronto se detendrá y se vuelve tensa. El terapeuta se esfuerza más; el hombre se vuelve cada vez más pasivo.

El terapeuta habría hecho un mejor trabajo al explorar la poca confianza del hombre preguntando o haciendo preguntas de escala y reconociendo su desilusión con ayuda provista previamente.

Si lo hace, probablemente se habría ofrecido un incremento en la confianza del hombre y para formular una meta el terapista también habría preguntado cómo el hombre lo hubiera resuelto a pesar de las experiencias negativas del pasado para empezar otro curso de terapia.

OFRECIENDO ESPERANZA

Hay dos situaciones que pueden dar lugar a sentimientos de desesperanza: uno pudiera sentirse inseguro porque uno teme que las cosas cambiarán de una manera no deseada, o uno puede sentir que el cambio es exactamente lo que se necesita , pero tener miedo de que nada va a cambiar. En ambos casos, hay una sensación general de que uno ha perdido el control sobre el futuro. S.D. Miller, Duncan, y de Hubble (1997) y Duncan et al. (2004) demostraron la importancia de ofrecer esperanza y crear creando una expectativa positiva de los cambios durante las interacciones con el cliente.

Según ellos, es a menudo las asunciones, la actitud y el comportamiento del profesional de él o ella misma que llevó a los "casos sin esperanza". Ellos identifican cuatro formas en las cuales los profesionales podrían traer un fracaso que se describen en el Capítulo 9. También ofrecen un ejemplo de cómo la esperanza puede hacer una diferencia: En un hospital pequeño que un hombre se estaba muriendo. Los médicos habían abandonado toda esperanza para su recuperación. No fueron capaces de determinar la causa de su enfermedad. Afortunadamente, un famoso diagnosticador iba a venir a

visitar el hospital. Los médicos le dijeron al hombre que podría ser capaz de curarlo si este famoso doctor le pudiera dar un diagnostico.

Cuando el médico llegó al hospital el hombre estaba a punto de morir. El doctor lo miró brevemente; murmuró, "Moribundus" (del latín, "morir"); y se acercó a la siguiente paciente. Unos años más tarde, el hombre, que no hablaba una palabra de latín, se las arregló para encontrar el famoso doctor "Me gustaría darle las gracias por el diagnóstico. Los médicos le habían dicho que si usted me podría diagnosticar, yo sería capaz de mejorar”. La mera disposición a participar en las sesiones con un profesional genera esperanza y una expectativa positiva. Éstos se fortalecen si hay un ritual que atrae y mantiene la atención del cliente, tales como tomar un descanso y dar retroalimentación, y si la atención del cliente se dirige a sus opciones en lugar de limitaciones. Cuando el profesional dirige la atención del cliente a sus éxitos anteriores en lugar de fracasos, se genera una expectativa positiva. Esto permite que los clientes se vean a sí mismos y a sus situaciones en una luz más positiva.

Es de vital importancia que el profesional tenga fe en sus propios procedimientos y enfoque y tomar un interés en su resultado.

Los procedimientos y el enfoque también deben también ser creíbles a los ojos del cliente y deben ser basados, conectados o sacado de una experiencia anterior en el que el cliente experimentó éxito.

El punto central debe estar en el futuro. La noción de control personal de los clientes se acentúa y los problemas del cliente son ubicados fuera del cliente, lo que sirve para "de culparlo" a él o ella.

En el modelo de cinco sesiones, se hace hincapié en el tratamiento de la desmoralización (Stoffer 2001). Uno se pregunta quién está desmoralizado y cuál es la naturaleza de esa desmoralización es (el profesional, también, podría estar desmoralizado). De acuerdo con el modelo, las personas buscan ayuda profesional, no porque tengan un problema, sino porque ya no saben cómo hacer frente a un problema. La disminución o elevación de la desmoralización es, en mi opinión, lo

mismo que ofrecer esperanza, sólo se formula en términos negativos. En línea con esto, Frank (1974) habla de "la restauración de la moral."

Consejos para Ofrecer Esperanza, Duncan y colaboradores, se han referido algunas veces a las personas quienes ya han recibido mucha ayuda pero no fueron ayudados como "veteranos de imposibilidad":

Los veteranos de imposibilidad son algunas veces abrumadores en sus presentaciones de problemas, estos problemas parecen, algunas veces, llenar la sesión al tope, que el terapista se siente asfixiado jadeante por aire. El tan necesitado oxígeno y respiro de aire fresco para ambos cliente y terapista viene cuando el problema está conectado a la descripción que señala o implica que la queja presente es cambiable. (1997, 64)

Uno debería tomar nota de los signos de esperanza durante las sesiones con el cliente cuando él o ella fantasea con el futuro que él o ella desea y comienza a trabajar para hacer que la fantasía o sueño se haga realidad. El profesional podría invitar al cliente a reflexionar sobre períodos anteriores en su vida cuando el cliente si tenía esperanza y pregunta: "¿Cómo fue eso? ¿Qué hiciste entonces? ¿Qué fue exactamente lo que esperas entonces? "Estos pensamientos esperanzadores entonces se pueden llevar en el presente, permitiendo al cliente recuperar la esperanza. Después de todo, él o ella lo han hecho antes: El cliente es el experto en lo que se refiere a su vida. Una pequeña diferencia puede ser importante para ayudar a que el cliente adquiera más esperanza; esperanza no se trata de mover montañas, sino de mover rocas sueltas una por una. Si el cliente ha hecho una pequeña diferencia, él o ella se han tomado un paso adelante y experimentan un mayor control. Como sugerencia tarea, uno pudiera preguntar a los clientes observar que ocurrencias les dan la esperanza que ellos podrían ser capaces de alcanzar sus metas.

CASO 5

Durante una sesión de terapia centrada en soluciones, una mujer dice que ella podría ser feliz si ella perdió 65 libras. El terapeuta le pregunta: "¿Qué diferencia hará en su vida cuando se han perdido los primeros 1 o 2 libras?" La mujer contesta que ella podría sentirse un

poco mejor y que ella con cautelosamente empezaría a creer que la pérdida de más peso sería posible.

El terapeuta le pregunta

ligero sentimiento vida.

haría en su vida ese

de mejoría y esa pizca de esperanza haría en su

a ella qué diferencia

Ella dice que ella saliera más y también sería un poco más amable con sus hijos y su esposo, debido a que su estado de ánimo se mejoraría. La visión de la mujer de su futuro deseado se magnifica aún más, lo que aumenta la posibilidad de que ella tomará el primer paso.

Debido a que hay múltiples maneras de ganar la esperanza, el cliente puede experimentar. Lo que funciona para una persona podría no ser adecuado para 'otro. Sirve de ayuda si hay espacio para el humor, porque la risa puede reducir la tensión y frecuentemente pone las cosas en perspectiva. El cliente también puede llegar a algo que él o ella recuerda los momentos de esperanza, para que él o ella puede pensar o mirarlo de vez en cuando.

La esperanza por lo general crece lentamente. El cliente podría predecir su comportamiento para el día siguiente y descubrir que las excepciones al problema pueden ser encontradas y que el mayor control puede ser ejercido que lo que él o ella probablemente pensaron.

Los profesionales pueden aumentar la esperanza del cliente haciendo preguntas acerca de eso y mediante la estimulación de la creatividad del cliente. El siguiente capítulo se expande sobre la importancia de la esperanza.

Algunas preguntas centradas en soluciones sobre la esperanza y cómo la esperanza puede aumentar son:

• "¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia harían? "

• "¿Qué es lo que ha mantenido viva la esperanza durante este largo período de dificultades '?"

ha

recientemente?"

"¿Cómo

influenciado

su

esperanza

en

sus

decisiones

• "Supongamos que tuviste más esperanza. ¿Cómo cambiaría tu vida o tus relaciones? "

¿Cómo con mayor esperanza te haría alcanzar tus metas?

esperanza?”

"¿Cuál

es

la

diferencia

más

pequeña

que

te

incrementaría

tu

• "¿Qué es la diferencia más pequeña que aumentaría su esperanza?"

• "¿Cómo sería capaz de decir que tuvo has suficiente esperanza?"

• "¿Cuándo usted se sintió esperanzado y cómo lo manejaste"

• "Cuando se piensa en la esperanza, ¿qué le trae a la memoria?"

“Si usted tuviera un cuadro en su pared que le recodara la esperanza cuando usted lo mira cada mañana, ¿cómo sería ese cuadro?

• "¿Qué olor, color, canción o sonido te recuerda a la esperanza?"

• "¿Qué nota te das a ti mismo en una escala de" 10 a 0, donde 10 = un montón de esperanza y 0 = sin esperanza? "

• "¿Cómo te las arreglas para estar en ese número?"

• "¿Cómo sería en la escala de la esperanza un punto más alto?

• "¿Cómo has podido subir 1 punto?"

• "¿Puedes decirme acerca de un período de su vida, cuándo tú tenías gran cantidad de esperanza?"

• "¿Si tuvieras que analizar tu problema, qué aspectos del problema te darían más o menos esperanza?"

• ¿Qué

situación? "

es lo que haría alguien que si tuvo mayor esperanza en tu

• "¿Qué acontecimiento o persona puede hacer aumente o disminuya?"

que su esperanza que

• "¿Qué

momentos en que usted no ve ninguna esperanza?"

puede

hacer

usted

para

hacer

visible

la

esperanza

en

• "Si usted quería que su esperanza aumentara en la próxima período

de sesiones, que es lo usted haría o le gustaría que yo haga antes de

vernos en la otra sesión?

• " Qué en nuestra conversación te ha dado más esperanzas, haya sido un poquito?"

aún así

• "que indica que usted se

resolver este problema?"

encuentra en el camino correcto para

• "Supongamos que los momentos positivos fueron a durar más tiempo. ¿Qué diferencia haría para ti?"

• "¿Cómo subir 1 punto más te ha dado esperanza?"

Si el profesional no tiene confianza en su propia capacidad para ayudar

a los clientes a alcanzar sus metas y ha perdido la esperanza de un

resultado favorable, el profesional puede examinar lo que se necesita para que él o ella para recuperen la esperanza (véase el análisis de la motivación y la ampliación confianza al principio de este capítulo). Él

o ella también puede detener las sesiones y entregarlos a un colega.

EJERCICIO 13

Piensa en un deseo añorado de que usted tiene, el eventual cumplimiento de lo que usted tiene pocas esperanzas de que se cumpla por el momento.

Puede ser un deseo relacionado con tu carrera, relaciones, finanzas, o la salud. Hágase las preguntas centradas en soluciones acerca de la esperanza y tomar nota de cómo usted

puede aumentar su esperanza de que tu deseo se hará realidad.

El modelo centrado en la solución trabaja para el profesional, también:

Se puede prevenir o curar los síntomas de agotamiento debido a la atmósfera de las sesiones es positivo y el profesional es capaz de

ayudar

alcanzar su meta.

al

cliente

a

RESUMEN

• La distinción entre los visitantes, reclamante, y el cliente en la

relación de cooperación entre el profesional y el cliente es fundamental para determinar las preguntas que el profesional pide y las sugerencias

de

• El profesional centrada en soluciones sabe cómo complementar y

mejorar la motivación del cliente para el cambio de comportamiento. La resistencia no es un concepto útil y resulta innecesariamente que el cliente se vuelve enemigo.

o ella proporciona.

tarea

que

él

• Formas de promover la conversación incluyen preguntas acerca de la motivación y la confianza, la flexibilidad en la posición del profesional (Rose de Leary), el uso de "Sí, y" en lugar de "Sí, pero" por el profesional y el cliente, y las preguntas centradas en soluciones y consejos de como un medio de ofrecer y aumentar la esperanza.

CAPÍTULO 3

………………………

EL PRIMER PERIODO DE SESIONES

Si usted no tiene un sueño, ¿cómo vas a tener un sueño hecho realidad?

-Sur del Pacífico

LA APERTURA

En la primera sesión centrada en soluciones que el profesional presta atención a: Dar información acerca de la estructura de la sesión (para decidir si debe o no hacer tiempo para un breve descanso y, posiblemente, una conferencia con sus colegas) y la duración de la sesión. El profesional también le explica al cliente que él o ella trabaja

de una manera centrada en soluciones. Me parece que la transparencia sobre el modelo de sesión que el profesional emplea es importante. Los clientes y colegas a menudo piensan que el "juego centrado en el problema" es el único juego que se puede jugar, y señalando la posibilidad de jugar un nuevo juego, centrada en la solución puede ayudar a cambiar el enfoque de los problemas a las soluciones, alternativamente el cliente él - o ella se le permite elegir entre el problema y la terapia centrada en soluciones (Bannink, 2009f). El establecimiento y desarrollo de la relación (una relación positiva de trabajo) preguntando al cliente acerca de, por ejemplo, su trabajo, sus relaciones y aficiones; preguntando lo que el cliente es bueno o disfruta; y mediante el pago de los elogios de los clientes acerca de esas cosas. Por otra parte, el profesional obtiene información valiosa al hacerlo. ¿Qué cualidades o recursos el cliente ya posee para ayudarle a llegar a la meta? ¿Qué podría añadir?

breve descanso de 5 minutos, si se desea, después de lo cual se puede retroalimentar con sugerencias de tarea y pedir al cliente que ofrezcan algunos comentarios sobre la sesión, también. Por cierto, no todos los profesionales centrados en la solución se adhieren a esta secuencia:

Algunos no toman descanso y sólo discuten sugerencias de tareas al final. Elogios y preguntas de competencia han llegado lo suficientemente largo de la sesión y no es necesario repetir durante el tiempo reservado para la retroalimentación (retroalimentación se discute en detalle más adelante en este capítulo). Si el cliente así lo desea, una nueva cita se puede hacer.

CADA SESIÓN CENTRADA EN LA SOLUCIÓN ES, LA SESIÓN FINAL

En teoría cada sesión se considera la última sesión. La entrevista centrada en soluciones no se inicia desde un número fijo predeterminado de sesiones, a diferencia del modelo de cinco sesiones o tratamientos que requieren que los 10 nombramientos se hagan por el principio. Al final de la primera sesión, se pregunta a la pregunta centrada en soluciones, "¿Es necesario o sería útil que usted regrese?" Si el cliente quiere volver, la siguiente pregunta es: "¿Cuándo le gustaría volver?”

En

un

principio

es,

innecesario

Es, en principio, no es necesario familiarizarse con el problema cuando

se

está llevando a cabo la entrevista centrada en soluciones, incluso si

la

información anticipada sobre esto está disponible. Los expedientes

no deben ser leídos previamente y los diagnósticos no deben ser conocidos de antemano. Después de todo, si el remitente se refiere a un caso como "sumamente difícil y complejo", por ejemplo, existe el

riesgo de que la esperanza y la esperanza positiva de los profesionales pudieran ser influenciados negativamente. Cuando se constate durante las sesiones que uno necesita tener cierta información sobre el problema a disposición de uno, uno aún puede informarse asimismo

En la medida de lo posible, el profesional centrada en la solución permite al cliente a determinar la cantidad de tiempo entre las sesiones. Si el cliente quiere volver pronto, el profesional puede felicitar al cliente en su evidente motivación para llegar a la meta. Si el cliente prefiere tener más tiempo entre las sesiones, el profesional puede felicitar al cliente en su aparente disposición a tomar el tiempo para practicar otro tipo de comportamiento o de observar cuidadosamente determinadas situaciones.

de

ella. El Apéndice A contiene dos protocolos para la primera sesión.

Duración

 

En mi experiencia, una sesión centrada en soluciones con un cliente

 

tiene una duración óptima de 45 minutos, y otra con dos o más clientes

En algunos casos-y más a menudo de lo que piensas-no hay ninguna sesión posterior que será requerida, ya que el cliente cree que él o ella pueden tomar de aquí ahora que él o ella están en el buen camino y la meta ha quedado clara. En mi punto de vista, el cliente vuelve a menudo porque el profesional considera importante o necesario, porque él o ella no se siente del todo seguro aún que el cliente puede

a

una hora y media. Eso es suficiente tiempo para trabajar el

conocimiento del cliente, establecer una buena relación, explicar la estructura de la sesión, definir el objetivo, pregunte acerca de las excepciones, haga preguntas de escala , y examinar si el cliente es un visitante, reclamante, o cliente, también le permite a uno para tomar un

llevarse bien solo. El profesional enfocado en la solución ve a ella o a

él mismo como un remolcador de empuje (que va de un paso por

detrás)-que ayuda al cliente a obtener varados su barco puesto a tierra

de nuevo en las profundidades. Él o ella no tienen que navegar a lo

largo de todo el camino para ver si el cliente llega a puerto de forma segura. La experiencia ha demostrado que una vez que los clientes tienen una visión concreta, positiva y realista de sus metas, que a menudo pueden llevarse bien por su cuenta y tomar las medidas necesarias para alcanzar sus objetivos.

Estos pasos y su secuencia pueden, ser, si desean, ser diseñadas y guiadas durante las sesiones. Con un promedio de tres a cuatro sesiones de 45 minutos cada uno, la mayoría de las interacciones centradas en soluciones pueden ser breves y por lo tanto el ahorro de costos.

MODELO COMPUTARIZADO DE LA PRIMERA SESIÓN

De Shazer (1988) diseñó un modelo de la primera sesión, ofreciendo

las

preguntas:

siguientes

¿Hay alguna una queja?

Si no la hay, el cliente sigue siendo un visitante, en cuyo caso el

profesional sólo dice cumplidos, va junto con la visión del mundo del cliente, y hace una nueva cita si el cliente así lo desea. Si lo hay, el cliente es un demandante, tal vez incluso un cliente. En ese caso, el

profesional busca excepciones al problema (tiempos cuando el problema está ausente o es un problema menor) junto con el cliente.

Por cierto, si varios clientes están presentes, como en la terapia de relación o en la mediación, uno de los dos clientes puede ser un cliente

y el otro un reclamante, o ambos, pueden ser reclamantes.

Alternativamente, un cliente puede ser un reclamante y el otro un visitante. Es de vital importancia para el éxito de las sesiones que hacen que el profesional haga una distinción lo más rápido posible, porque las intervenciones posteriores y cualquier sugerencia de tarea

deben estar en sintonía con él.

¿Existen excepciones?

Si no los hay, el profesional puede ayudar al cliente a construir soluciones hipotéticas haciendo la pregunta milagro, y juntos el profesional y el cliente puede explorar la diferencia entre el milagro y el problema. Si los hay, el profesional y el cliente buscan diferencias entre las excepciones y el problema, y que examinan el grado en que el cliente él o ella misma tiene el control sobre la incidencia de las excepciones. El Apéndice A contiene dos protocolos para la primera sesión.

¿Existen excepciones ? o ¿Hay una solución hipotética?

Si es así, un objetivo puede ser formulado y uno puede ofrecer la siguiente sugerencia tarea: Continuar con lo que funciona, hacer más de lo que funciona, hacer la cosa más fácil que podrían funcionar, predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el resultado, o aprender más acerca de estas excepciones aparentemente casual. Apéndice B es el protocolo para la formulación de meta. Si una solución hipotética sonora no puede ser encontrada porque la meta se mantiene vaga, el profesional puede sugerir como una tarea que el cliente observe lo que él o ella le gustaría mantener la forma que sea, lo que no tiene que ser cambiado, de modo que él o ella puede hablar de ello la próxima vez. El profesional centrado en la solución también se puede explorar y analizar la queja junto con el cliente. De Shazes; debe tenerse en cuenta, ni siquiera una lista de la segunda opción en su modelo de ordenador.

Walter y Feller (1992) ponen juntos un mapa para el desarrollo de soluciones (véase el gráfico 3.1), que abarca las siguientes áreas:

• A partir desde el deseo o queja cambiar acerca de eso?

hacia a la meta. ¿Y qué le gustaría

• ¿Existen excepciones para el problema (aún)?

• Si es así, ¿puede repetirse? Hacer más de lo que funciona.

• ¿Existen únicas ellos.

excepciones espontáneas? Aprenda más acerca de

Marco del objetivo

¿Cuál es su objetivo al venir

• ¿No hay excepciones, pero no hay una meta? Realice una (pequeña) parte de ella.

Siempre que sea posible, los deseos y las quejas se formulan como objetivos, es decir, como algo de lo que se puede hacer algo. Las preguntas que son formuladas lideran tres tipos de sugerencias de tareas. Si se pueden encontrar excepciones utilizables, la pregunta del milagro (la solución hipotética) suele ser innecesaria.

FIGURE 3.1 Marco del objetivo ¿Cuál es su objetivo al venir aquí? Deseos o quejas
FIGURE 3.1
Marco del objetivo
¿Cuál es su objetivo al venir aquí?
Deseos o quejas
Excepciones marco
¿Qué te gustaría cambiar
en esto?
¿Cómo sucede esto algunos ahora?
¿Cuándo no está ocurriendo el
problema?
Deliberada
Espontánea
Marco hipotético
¿Cuándo se resuelva el problema
¿Qué vas a hacer de manera
Tarea
Tarea
Tarea
Hacer una pequeña parte de
Hacer más de lo
mismo
Averigüe cómo

COMENTARIOS

La retroalimentación al final de cada sesión centrada en la solución no

es la misma que la información dada durante una intervención en una

sesión centrada en los problemas. En este último caso, el profesional utiliza la información que él o ella ha adquirido sobre la naturaleza y la

gravedad del problema de decidir qué acciones se beneficiarán más del cliente. El profesional se compromete a estas acciones u ofrece consejos que se recomienda al cliente a seguir (como tarea). Estas acciones (intervenciones) están destinadas a lograr cambios positivos. Las intervenciones están diseñadas por el profesional en base a la información que él o ella se ha reunido en calidad de experto, y en su análisis, y se basan en el terreno teórico. En consecuencia, es el profesional que conduce al cambio.

EJERCICIO 14

Piense acerca de la frase con que usualmente se inicia una sesión.Usted puede optar por una pregunta enfocada en el problema: "¿Cuál es el problema?" O "¿Qué te pasa?" Usted puede elegir una pregunta neutral: "¿Qué te trae por aquí?" Usted puede optar por una pregunta que implica que usted va a trabajar duro: '¿Qué puedo hacer por ti "O usted? puede elegir una pregunta centrada en soluciones sobre el objetivo de la sesión: "¿Cuál es el propósito de su visita?", o lo que se necesita lograr para el final de esta sesión. (O estas sesiones) de manera que se puede decir que venir a verme era útil y significativa? "O" ¿Qué espera lograr al final de esta sesión (o estas sesiones), de modo que usted no tiene que volver de nuevo? "o" ¿Cómo será capaz de decir que usted no tiene que venir de nuevo, porque usted ha alcanzado el objetivo (a un grado suficiente)? "o" ¿Qué

te gustaría ver en lugar del problema? "O usted puede preguntar

a la pregunta del milagro: "Supongamos que mientras estás

dormido esta noche ocurre un milagro. El milagro es que el problema que te ha traído aquí ha sido resuelto (en un grado suficiente). Cuando se despierte, no son conscientes de que el milagro se ha producido porque estabas dormido. ¿Cómo te diste

cuenta de mañana por la mañana que el milagro ha sucedido? ¿Qué sería diferente y que estarías haciendo diferente? ¿Qué más? Después de ti, ¿quién sería el primero en darse cuenta de que el milagro ha sucedido? ¿Cómo sería esa persona será capaz de decir? ¿Cómo reaccionaría esa persona? ¿Y qué sería eso para usted? ¿Y cómo entorno a eso usted reaccionaría? ¿Y cómo más se puede notar en el transcurso del día que el milagro ha sucedido? ¿Qué más vas a hacer de manera diferente? ¿Cómo reaccionar frente a los demás que "Y, en su caso:" ¿Cómo cambiaría tu relación? ¿Y qué otra cosa "O usted puede preguntar:" ¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Y qué sería diferente si se realizaban esas esperanzas? "Probar todas las posibilidades y tenga en cuenta las diferencias en las reacciones de sus clientes y las diferencias en el estado de ánimo de las sesiones.

En las sesiones centradas en soluciones, los comentarios al final de la sesión no se consideran más importantes que los demás componentes del proceso. Es el cliente, no el profesional, que provoca el cambio. Durante la sesión, los clientes proporcionan información sobre sí mismos y sus situaciones. La retroalimentación organiza y pone de relieve los aspectos de la información que son útiles a los clientes en la realización de sus objetivos. Antes de la sección Comentarios, el profesional centrada en la solución puede programar un breve descanso de unos 5 minutos para pensar en las votaciones que él o ella darán. Los clientes también podrán ser invitados a reflexionar sobre el período de sesiones para que puedan decir algo al respecto tras el descanso, si lo desean, o pueden completar la Escala de Valoración de sesiones (véanse los capítulos 2y 11 y el Apéndice E).

El profesional y el cliente pueden permanecer en la misma habitación durante el descanso, o uno de ellos puede cambiar a una habitación diferente por un tiempo. Si el profesional desea formular comentarios, junto con un colega o un equipo de colegas, él o ella pueden hacerlo fuera de o en presencia del cliente.

Es mi experiencia que este último constituye una intervención extraordinariamente poderosa, ya que permite a los clientes escuchar de primera mano todo lo que ya lo están haciendo bien (cumplidos) y qué más podían hacer para estar más cerca de sus metas (sugerencias de tareas).

Debe tenerse en cuenta que tomar un descanso y dar retroalimentación no es imprescindible Algunos profesionales encuentran útil y agradable, y lo que siempre hacen.; otros, incluido yo mismo, no lo hacen. La última experiencia del formato como cambio repentino en el estilo: Antes del descanso el profesional tiene una postura de no saber; después de la pausa que él o ella es la experta decirle al cliente qué hacer. También es posible ofrecer elogios y sugerencias de tareas de una manera diferente, algo más informal durante la propia sesión. Se recomienda que pruebe ambos formatos para saber que mejor se adapte a usted y las circunstancias en las que se trabaja.

Algunas preguntas centradas en soluciones para la formulación de comentarios por parte del profesional son:

• "¿hay un objetivo bien definido? ¿Qué es? "

• "¿Hay excepciones? ¿Cuáles son? "

• "¿Son las excepciones deliberadas o espontáneas?"

"¿Qué tipo de relación existe entre el profesional y el cliente (es decir, visitante, reclamante o al cliente)?"

La respuesta tiene una estructura fija y consta de tres componentes:

• Elogios. Los cumplidos son formas de refuerzo positivo; que afirman lo que el cliente encuentra importante y confirman sus éxitos y competencias.

• Puente. También llamada "razón de ser," el puente conecta los elogios a las sugerencias de tareas y tareas. El puente a menudo comienza con "y porque "

• Sugerencias de tarea. La tercera componente de realimentación es la asignación de una o unas pocas tareas para el cliente. Se dividen en dos categorías: tareas de observación y tareas conductuales. El capítulo 5 ofrece una descripción detallada de estas tareas.

Si el profesional quiere utilizar un descanso, él o ella hace bien en dar cuenta de ello al inicio de la sesión y pedir a los clientes antes del descanso si les gustaría una sugerencia tarea.

No necesita siempre un cliente no necesita siempre ser asignado de una tarea; a menudo la sesión ya ha producido un cambio en su pensamiento sobre el problema. Antes del descanso también se puede preguntar al cliente si hay algo más que el profesional debe saber que no se ha abordado todavía (de Shazer, 1994).

Con una tarea de observación del profesional sugiere que el cliente preste atención a cierto aspecto de su que es probable que él o ella trae más cerca de la meta. El cliente puede, por ejemplo, tomar nota de los tiempos en que el problema está ausente o es un problema menor, por lo que es diferente a continuación, o de lo que él o ella están haciendo de manera diferente entonces. El cliente también puede verse en momentos en que el objetivo aparece un poco más por un tiempo y cómo sucedió.

Si los clientes desean, pueden escribir esos momentos hacia abajo, para que puedan hablar de ellos durante una sesión posterior.

Tareas conductuales son tareas que implican acciones que el cliente piensa que él o ella puede aportar más a la meta. Tareas conductuales, como las tareas de observación, se basan en los datos que el cliente ha proporcionado y debe, por lo tanto, ser significativas para él o ella. Un ejemplo de una tarea de comportamiento es la sugerencia de que se continúe con una conducta determinada si ha ayudado antes.

CASO 6

Durante una sesión centrada en soluciones, un paciente hospitalizado con una discapacidad intelectual leve dice que su novia ha terminado su relación y que su vida ya no tiene sentido. Él es profundamente

infeliz y el equipo de asesores está preocupado: ¿Puede quedarse en la sala abierta si él quiere morir? El terapeuta reconoce su dolor y le pregunta sobre su objetivo: ¿Qué es lo que les gustaría en vez de toda esa tristeza?

El cliente dice que le gustaría ser alegre de nuevo, en respuesta de cuál el terapeuta le pregunta cómo sería eso que es lo que haría a continuación. El cliente dice que él cantaría mucho y sería feliz. El terapeuta le pregunta qué tipo de música se pone a cantar y si le gustaría tocar la música que le gusta a ella. Una cosa lleva a la otra: el cliente comienza a cantar en voz baja, y luego más fuerte. Se relaja y una sonrisa aparece en su rostro. El terapeuta lo felicita al cliente por su bella música y su canto, y el saber que esto es lo que le ayuda a sentirse mejor, se está de acuerdo (con el equipo de asesores) que si él se siente mal en los próximos días, que tocará la música de nuevo y cantará. Este es un ejemplo de una tarea de comportamiento: Sigue con esto y o con algo más de esto que funcione igual.

La retroalimentación de los visitantes, de los reclamantes, y los clientes es diferente. En cada caso, el primer profesional centrada en soluciones da elogios. Los elogios y las interpretaciones de carácter positivo establecen una buena relación con el cliente (rapport) y fortalecen el sentido de competencia del cliente y la esperanza de un cambio. Cuando uno está tratando con dos o más clientes, otro efecto positivo de elogios es que cada cliente escucha los elogios que se dirigen a la otra, que pueden hacerle ver al otro desde una perspectiva más positiva.

Es importante que no hay sugerencias de tarea puede dar a los visitantes. Los reclamantes sólo reciben sugerencias para tareas de observación. Para los clientes que uno puede dar sugerencias, tanto para tareas de observación y de comportamiento. En caso de duda acerca de si un cliente es un cliente, sin embargo, el profesional que mejor sabe elegir las intervenciones que se adapten a la posición de la reclamante. En caso de duda en cuanto a si un cliente es un denunciante, él o ella hace mejor que optar por las intervenciones que se adapten a la posición del visitante. Si hay dos o más clientes, el profesional puede comenzar con las intervenciones que se adapten a la posición del cliente que está menos preparado para el cambio; él o ella

usualmente necesitan la mayor atención. También se puede hacer frente a todos los niveles de motivación, como en este ejemplo.

CASO7

Veinte personas asisten a una sesión de formación en la empresa. La mayoría son clientes: Ellos están interesados en aprender algo nuevo y descubrir cómo pueden aplicar lo que aprenden en la práctica. Algunos son reclamantes: Experimentan problemas en el trabajo como consecuencia de la alta presión para cumplir con las normas de producción, pero que sienten que eso es algo que la dirección debe resolver; ellos no (todavía) se ven a sí mismos como parte del problema o de la solución. También hay un par de visitantes: Han sido enviados por la administración, que no tienen un problema, y nada les molesta. Al final del primer día de entrenamiento, el entrenador centrada en la solución ofrece las siguientes sugerencias de tarea:

"Desde ahora y hasta el próximo día de entrenamiento, me gustaría pedir a ustedes que ya quieren hacer algo para leer la literatura y practicar una parte de lo que se discutió hoy (tarea de

comportamiento). Como alternativa, también se puede examinar lo que crees que va bien en su trabajo y le gustaría mantener la forma que sea,

de modo que usted pueda decirme sobre ello la próxima vez (tarea de

observación). Y si no quieres hacer nada en entre los días

entrenamiento, eso está bien, también.

La experiencia ha demostrado que cuando se comienza a trabajar con un grupo en el que hay personas que quieren cambiar su propio comportamiento (clientes) de los miembros del grupo que son los reclamantes y los visitantes a menudo se motivan a hacer algo en una etapa posterior que no quieren quedarse atrás.

no se conviertan en clientes,

probablemente tienen buenas razones para no hacerlo, que pueden

discutir cuando se les invita a hacerlo.

Y si los visitantes y los reclamantes

Veo la motivación continua. Todas las posiciones de los clientes están muy bien y no necesariamente tienen que cambiar. Esto hace que la colaboración con los clientes sea más fácil y más positiva.

EJERCICIO 15

Durante la siguiente conversación que tenga que dura más de 5 minutos, darla otra persona al menos tres cumplidos y prestar atención a cómo el estado de ánimo de la conversación cambia. Elogios directos pueden ser acerca de algo que la otra persona dijo que hizo, o hizo, o acerca de su apariencia. Elogios indirectos utilizan preguntas de competencia centrados en soluciones para obtener auto-

elogios por parte del cliente: "¿Cómo tener éxito en

.?

¿Cómo lo has conseguido? ¿Cómo se te ocurrió esa idea excelente "Elogios también puede tomar la forma de las

interpretaciones de carácter positivo: "Usted debe ser muy

decidida para

Por favor, dime más "o" Usted debe tener un

gran sentido de la responsabilidad de

" o "Por lo tanto, en

caso de necesidad usted es alguien que está dispuesto a

luchar.,." o "Usted deben amar a sus hijos mucho a favor, cuéntame más sobre eso ".

Por

Muchos clientes indican que realmente valoran la retroalimentación. A veces, también expresan su agradecimiento por el hecho de que el profesional necesita tiempo durante el descanso para pensar en lo que se ha dicho (y, a veces hablar con un colega o un equipo) y se nota que les gusta ser capaz de dar su opinión sobre las mismas sesiones. No

conozco a clientes que pensaron que era extraño que un descanso estuviera programado.

I. "¿Cuáles son tus mejores esperanzas?"

2. "¿Qué diferencia habría que hacer?"

No obstante, es útil que establezcan la estructura de la sesión desde el principio. El profesional dice: "Después de una media hora, me gustaría tomar un descanso de 5 minutos para pensar acerca de la sesión. Les invitamos a hacer lo mismo, porque creo que es importante que yo escuche tus pensamientos acerca de la sesión. Entonces voy a salir de la habitación por un tiempo. Puedes quedarte donde estás. Después de 5 minutos, voy a venir a escuchar tus ideas y cuáles son mis ideas y lo que usted podría ser capaz de hacer para alcanzar su objetivo."

3. "¿Lo que ya estás trabajando va en la dirección correcta?"

4. "¿Cuál sería la próxima señal de progreso? ¿Cuál sería el siguiente

paso? "

 

Teoría de esperanza

La

primera pregunta se refiere a lo que el cliente espera. Como se dijo

 

anteriormente, la esperanza y la expectativa juegan un papel en el éxito

En casos excepcionales, el cliente podrá oponerse al hecho de que todos los comentarios son positivos. Puede que no parezca "real" para él o ella. A veces el cliente considera necesario profundizar en los problemas para encontrar una solución o para entender por qué existe el problema .En tales casos, puede ser útil preceder a la retroalimentación positiva con ", usted probablemente considerará esto "

demasiado positivo, pero

de

la

La cuestión es no si el cliente espera algo, pero cuáles

son sus mejores esperanzas. ¿Y qué espera él o ella? ¿Y qué más?

El

profesional continua preguntando "qué más" preguntas hasta que el

cliente indica que ha sido suficiente. La pregunta acerca de la esperanza ofrece al profesional una imagen clara de los "caminos a Roma."

Para un cliente centrado extremadamente en un problema también se puede explicar que el profesional centrada en la solución se centra principalmente en lo que funciona. Si eso resulta insuficiente, se puede dedicar más tiempo a los problemas. Uno podría preguntar a los clientes cómo hablar de los problemas le ayudará a alcanzar sus metas. El profesional también puede trabajar con el modelo de la terapia narrativa o referir al cliente a un colega que trabaja en la vena enfocada en el problema. La transparencia del método del profesional es importante para los clientes y colegas por igual. Apéndice D es el protocolo para la formulación de retroalimentación.

Desde la década de 1950, los médicos y los psicólogos han señalado el papel de la esperanza en la salud de las personas y el bienestar. En su discurso ante la Asociación Americana de Psiquiatría, Menninger (1959) dice que la esperanza era una fuente de poder y sanación sin explotar. Menningerdice que la esperanza es un factor indispensable en los tratamientos psiquiátricos y formación psiquiátrica.

El interés por la esperanza en la psicoterapia fue dirigida inicialmente

a la reducción de la desesperación en lugar de aumentar los

pensamientos esperanzadores. Dado el vínculo entre la desesperación y

 

el

suicidio, AT Beck, Weismann, Lester y Trexles centran en combatir

CUATRO PREGUNTAS CENTRADAS EN SOLUCIONES BÁSICOS

la

desesperanza. Su definición de la desesperanza fue: "un sistema de

esquemas cognitivos cuya denominación común es las expectativas negativas sobre el futuro" (AT Beck y otros, 1974, p 864.)

Capítulo 10 de este libro contiene 1.001 preguntas centradas en soluciones. En el espíritu de mantener las cosas simples, aquí están cuatro preguntas centradas en soluciones básicas:

La reducción de desesperanza no es lo mismo que aumentar la esperanza, sin embargo. Comparar ofreciendo esperanza a su

formulación negativa: levantar la desmoralización (Stoffer, 2001). Frank (1974) habló de "la restauración de la moral." Bakker y Bannink (2008) sostuvieron que es fundamental en las intervenciones de crisis para ofrecer esperanza, por ejemplo, pidiéndole al cliente cuáles son sus mejores esperanzas y qué diferencia habría si se sabe a la vista lo que trae el futuro del cliente preferido.

Durante la década de 1990, Snyder realizó una investigación sobre la esperanza. En su teoría de la esperanza, que propone un modelo cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecución de objetivos. La motivación y la planificación, que son necesarios para alcanzar un objetivo, también se toman en consideración. Snyder et al. Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa en un sentido derivado interactiva de éxito (a) la agencia y (b) las vías (planificación para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287).

La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias:

Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte (agencia). El primer componente de la esperanza es la formulación de objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto como demasiado difíciles o demasiado fáciles, la gente ya no hace todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distinción entre las personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin esperanza (personas bajo la esperanza). En comparación con las personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con mayor claridad.

El segundo componente de la esperanza es el pensamiento vía, que se refiere a la elaboración de formas de llegar a su meta, a la elaboración de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aquí, también, resulta hacer una distinción entre las personas optimistas y

no optimistas. Los primeros tienen más habilidades para dibujar una hoja de ruta detallada. También son mejores para encontrar soluciones alternativas, por lo que todavía puede alcanzar sus objetivos si la ruta original se bloquea. Además, son más capaces de anticipar las dificultades que puedan presentarse, lo que les da más capacidad de recuperación. Por último, les resulta más fácil romper un gran objetivo en una serie de objetivos secundarios de menor tamaño.

El último componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia. La formulación de los objetivos y la elaboración de rutas no producen el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno para establecer a sí mismo en movimiento y avanzar en la dirección de la meta, a pesar de los impedimentos. La investigación de Snyder indicó que las personas optimistas muestran una mayor predilección por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener éxito " o " Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es sólo algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace .

Estos tres componentes de la esperanza están tan íntimamente ligados que extraer sólo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo el proceso de pensamiento esperanzador.

¿Qué diferencia haría eso?

La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se refirió a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: ¿Qué diferencia habría si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad? ¿Y qué otra diferencia habría? ¿Y qué más? ¿Y cuál sería la diferencia para las personas importantes en la vida del cliente? ¿Y qué diferencia haría a las relaciones de los clientes con estas personas?

Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista, sino más bien la propia Roma.

¿Lo que ya está trabajando en la dirección correcta?

La tercera pregunta se refiere a lo que ya está trabajando en la dirección correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la teoría de la esperanza, está compuesto por el camino ya recorrido y el camino aún por recorrer. La investigación muestra que es útil mirar regularmente de vuelta en el camino recorrido, no sólo por delante de la carretera uno todavía tiene que viajar. Preguntas tales como " ¿Ya está trabajando en la dirección correcta? ¿Cómo lo has conseguido? ¿Qué más está trabajando en la dirección correcta? ¿Y qué más? “Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la motivación para dar los próximos pasos.

Ha sido mi impresión de que si un cliente responde a estas preguntas primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dará una calificación más alta en la escala. Esto puede tener que ver con la disonancia cognitiva. Si uno da una calificación baja, no se puede pasar a nombrar mucho que está trabajando en la dirección correcta. Dar una calificación más alta en la escala conduce a aún más la esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede también cubrió, y la motivación para hacerlo. Esto es diferente de lo que propone mayoría de la literatura centrada en la solución, es decir, pidiendo primero al cliente una cuestión de escala y luego preguntar qué representa la calificación, lo que puede limitar sus respuestas.

¿Cuál sería el siguiente signo de progreso?

La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso. Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo hacia fuera para indicaciones o señales de progreso en sus sesiones con los clientes por ejemplo, el profesional podría preguntar : " ¿Qué indicios podrían observarse para saber que usted está más relajado? ¿Cuál sería una señal de que usted está haciéndolo mejor? ¿Qué otras señales podrían observarse para saber que las cosas no van por el camino que le gustaría? Y ¿qué otra cosa podría ser una señal?" Estas

preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren. Por lo tanto, puede ser útil añadir, " ¿Cuál sería el siguiente paso (pequeño)?"

Y qué diferencia habría si se sabe a la vista lo que trae el futuro del

cliente preferido.

Durante la década de 1990, Snyder realizó una investigación sobre la esperanza. En su teoría de la esperanza, que propone un modelo cognitivo de la esperanza con un enfoque en la consecución de objetivos. La motivación y la planificación, que son necesarios para alcanzar un objetivo, también se toman en consideración. Snyder et al. Define la esperanza como "un estado emocional positivo que se basa

en un sentido derivado interactiva de éxito (a) la agencia y (b) las vías (planificación para alcanzar los objetivos) " (1991 , p . 287).

La esperanza puede ser visto como un viaje. Tres cosas son necesarias:

Un Destino (objetivos), un mapa (caminos), y un medio de transporte (agencia). El primer componente de la esperanza es la formulación de objetivos. El establecimiento de objetivos con un grado medio de dificultad genera la mayor esperanza. Cuando las metas son visto como demasiado difíciles o demasiado fáciles, la gente ya no hace todo lo posible para llegar a ellas. Snyder hizo una distinción entre las personas esperanzadas (gente de alta esperanza) y las personas sin esperanza (personas bajo la esperanza). En comparación con las personas sin esperanza, cuyos objetivos son a menudo vagos y ambiguos, las personas optimistas suelen formular sus metas con mayor claridad.

El segundo componente de la esperanza es el pensamiento vía, que se

refiere a la elaboración de formas de llegar a su meta, a la elaboración de una "hoja de ruta mentales " de soluciones. Actuaciones de los deportistas se muestran para mejorar, por ejemplo, cuando se visualizan los pasos que se necesitan para que les vaya bien. Aquí, también, resulta hacer una distinción entre las personas optimistas y

no optimistas. Los primeros tienen más habilidades para dibujar una hoja de ruta detallada. También son mejores para encontrar soluciones alternativas, por lo que todavía puede alcanzar sus objetivos si la ruta original se bloquea. Además, son más capaces de anticipar las dificultades que puedan presentarse, lo que les da más capacidad de recuperación. Por último, les resulta más fácil romper un gran objetivo en una serie de objetivos secundarios de menor tamaño.

El último componente de la esperanza es el pensamiento de la agencia. La formulación de los objetivos y la elaboración de rutas no producen el resultado deseado si uno no se motiva suficientemente. Este componente comprende los pensamientos sobre la capacidad de uno para establecer a sí mismo en movimiento y avanzar en la dirección de la meta, a pesar de los impedimentos. La investigación de Snyder indicó que las personas optimistas muestran una mayor predilección por las auto- expresiones positivas, por ejemplo, " voy a tener éxito " o " Si puedo ", que las personas sin esperanza, por lo tanto, no es sólo algo que tiene, pero es sobre todo algo que se hace .

Estos tres componentes de la esperanza están tan íntimamente ligados que extraer sólo uno de los tres ejerce una influencia positiva en todo el proceso de pensamiento esperanzador.

¿Qué diferencia haría eso?

La segunda pregunta se refiere a la diferencia. Bateson (1979) se refirió a la diferencia que hace la diferencia, no en los ojos de los profesionales, pero a los ojos del cliente. La pregunta es: ¿Qué diferencia habría si las esperanzas de los clientes se hicieran realidad? ¿Y qué otra diferenciahabría? ¿Y qué más? ¿Y cuál sería la diferencia para las personas importantes en la vida del cliente? ¿Y qué diferencia haría a las relaciones de los clientes con estas personas?

Preguntas sobre la diferencia no trae los caminos a Roma a la vista, sino más bien la propia Roma.

¿Lo que ya está trabajando en la dirección correcta?

La tercera pregunta se refiere a lo que ya está trabajando en la dirección correcta. La ola de la carretera, tal como se describe en la teoría de la esperanza, está compuesto por el camino ya recorrido y el camino aún por recorrer. La investigación muestra que es útil mirar regularmente de vuelta en el camino recorrido, no sólo por delante de la carretera uno todavía tiene que viajar. Preguntas tales como " ¿Ya está trabajando en la dirección correcta? ¿Cómo lo has conseguido? ¿Qué más está trabajando en la dirección correcta? ¿Y qué más? “Provocar muchas excepciones, las emociones positivas y la motivación para dar los próximos pasos.

Ha sido mi impresión de que si un cliente responde a estas preguntas primero y luego se hace una pregunta de escala , se le dará una calificación más alta en la escala. Esto puede tener que ver con la disonancia cognitiva. Si uno da una calificación baja, no se puede pasar a nombrar mucho que está trabajando en la dirección correcta. Dar una calificación más alta en la escala conduce a aún más la esperanza y la confianza en que el resto de la carretera puede también cubrió, y la motivación para hacerlo. Esto es diferente de lo que propone mayoría de la literatura centrada en la solución, es decir, pidiendo primero al cliente una cuestión de escala y luego preguntar qué representa la calificación, lo que puede limitar sus respuestas.

¿Cuál sería el siguiente signo de progreso?

La cuarta pregunta se refiere a los signos posteriores de progreso. Walter y Peller ( 2000 ) describen la forma en que mantener un ojo hacia fuera para indicaciones o señales de progreso en sus sesiones con los clientes por ejemplo, el profesional podría preguntar : " ¿Qué indicios podrían observarse para saber que usted está más relajado? ¿Cuál sería una señal de que usted está haciéndolo mejor? ¿Qué otras señales podrían observarse para saber que las cosas no van por el camino que le gustaría? Y ¿qué otra cosa podría ser una señal?" Estas

preguntas dejan de lado que va a asegurarse de que las cosas mejoren. Por lo tanto, puede ser útil añadir, " ¿Cuál sería el siguiente paso (pequeño)?"

OTROS PUNTOS DE CONSIDERACIÓN DE LA PRIMERA REUNIÓN

Distinción entre objetivos y medios: Es importante distinguir entre el objetivo y los medios. El objetivo es la situación en la que el cliente quiere acabar; los medios son las maneras de lograrlo. Roma es el objetivo; la carrera de Roma son los medios. "¿Cuáles son sus mejores esperanzas?" a menudo refleja los caminos a Roma, y la pregunta siguiente, "¿Qué diferencia habría que hacer?" llevar a cabo a Roma por sí misma - futuro preferido del cliente - a la vista. El cliente a menudo los nombres significa cuando se le preguntó por su medios, los medios es generalmente definida y se hace claro en el que las sesiones deben predicar con el fin de que sean consideradas un éxito. Repito la vista que presenté en el capítulo I que es mejor hablar de un objetivo (singular) de los objetivos (en plural), lo cual es frecuente en la solución - la literatura enfocada. La experiencia ha demostrado que si uno pregunta a un cliente por objetivos (en plural), él o ella en su mayoría se significa lista. "Para llegar a ser más asertivo", "para comprender mejor" y "encontrar un trabajo", son todos ejemplos de medios. El objetivo surge cuando el profesional se pregunta:

"Supongamos que en algún momento a partir de ahora usted es tan asertivo como te gustaría ser ¿Qué diferencia habría que hacer en su vida?, ¿Qué es diferente ahora y lo haces de manera diferente?” Lo mismo ocurre con los otros medios citados de alcanzar un objetivo en el futuro. Este término se deriva de la teoría de la esperanza de Snyder (2002). Además de resolver el problema, el cliente puede "estirar más allá" para una vida más rica y más feliz y experimentar un mayor bienestar. En otras palabras, la solución - centrado terapia breve va más allá de la reducción de los síntomas, a diferencia de la mayoría de las terapias tradicionales.

Algunas soluciones - preguntas que se centró sobre la formulación de objetivos son:

"¿Cuál es el propósito de su visita?"

"¿Qué te gustaría ver en lugar del problema?"

"¿Cuáles son sus mejores esperanzas? ¿Qué diferencia habría que hacer?

"¿Qué haría usted necesita haber realizado por la línea de la sesión (o estas sesiones) con el fin de ser capaz de decir que fue un éxito o que ha sido significativo y útil?"

"Supongamos que un milagro que pase esta noche, por ejemplo, el problema de que te trae por aquí resuelto (en un grado suficiente), pero no son conscientes de ello porque usted está dormido, ¿Cuál será el primero que se nota mañana por la mañana que le indica que el milagro ha ocurrido? ¿Qué más? "

"¿Cómo va a ser capaz de decir que no es necesario volver a verme nunca más?"

"¿Qué va a ser diferente (en su relación) cuando el problema ha sido resuelto?"

"¿Qué te gustaría que fuera diferente, como resultado de estas sesiones?

"¿Cuándo podemos dejar de vernos?"

"¿Qué te gustaría lograr aquí con respecto a relación, sus hijos, su compañía?)"

(por ejemplo, su

A modo de adición y de la ilustración, el profesional puede utilizar una

pizarra blanca, una pizarra o un pedazo de papel de visualizar el

objetivo y los medios. Esta técnica se describe en Chapler 7.

Si más de una persona está presente durante las sesiones - por ejemplo,

en relación o terapia familiar, terapia de grupo, de equipos, o la mediación - es importante que formularse un objetivo colectivo. El objetivo se formula a menudo como una situación en la que la relación (cooperativa) se ha reparado. Puede tratarse de una relación personal entre los socios, padres o vecinos, o una relación profesional entre el empleador y el empleado, entre colegas, o dentro de los equipos. El objetivo compartido también puede ser que una relación de cooperación terminarse de una manera más positiva posible.

Una vez más, hay muchos medios para alcanzar el objetivo colectivo. Para saber cuál es el objetivo colectivo es, el profesional puede preguntar a los clientes qué será diferente entre ellos cuando la situación deseada se ha alcanzado. Los clientes a menudo responden que su relación será (suficientemente) suena de nuevo o se puede llegar a su fin. Los clientes proporcionan su propia interpretación de los objetivos y los medios. Juntos determinan lo que Roma se parece y cómo se puede llegar a él. En principio, se supone que ser competente y capaz de formular su meta colectiva. En la terapia de grupo, donde cada participante tiene su propio objetivo individual, los demás hacen de "promotores" (Furman y Ahola, 2007).

Caso 8

En una sesión con respecto a problemas con un niño de 14 años, el padre y la madre (que están divorciados), el novio de la madre, y el tutor del niño están presentes. Hay puntos de vista divergentes acerca de lo que debe suceder y lo que el enfoque correcto es para el chico.

Todo el mundo trata de convencer a los demás de lo correcto de su visión, lo que conduce a la irritación creciente. En tal caso, puede ser útil para llevar a la conversación en el futuro (distante). La solución - terapeuta centrado pide a todos los presentes cómo ven el futuro: ¿Qué clase de persona sería que les gusta el chico que ser cuando sea grande y se va de casa? No resultan ser las similitudes de visión marcada: Él debe ser independiente y sociable y tener un diploma y una red de amigos, y así sucesivamente. Todos ellos pueden encontrarse en esta meta colectiva. A continuación, se fijan en lo que se requiere para llegar a esta meta colectiva. Todo el mundo indica que él o ella está en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que el objetivo colectivo se ha alcanzado en su totalidad, y el 0 que ninguna parte de la meta se ha cumplido; lo que es un grado más alto se vería; y cómo él o ella puede alcanzar un grado más alto. Se les pide a las preguntas formuladas por la matriz de interacción; por ejemplo, la madre se preguntó: " ¿Qué te parece el guardián diría que se necesita para subir 1 punto? Por desgracia, el hijo no está presente durante la sesión. De lo contrario, podría haber unido a la conversación y habló de sus

propias ideas, y él habría sido capaz de oír objetivo de los otros para él. Probablemente habría sido sorprendido por tanta positividad.

Beneficios de la pregunta del milagro:

Algunos profesionales de la pregunta milagro en prácticamente todas las sesiones, mientras que otros tienen reservas acerca de ello. Razones para el uso frecuente de la pregunta del milagro son:

Es una manera útil de encontrar a cabo con el cliente en el que él o ella quiere terminar y lo que se verá así en términos concretos. Para ello, uno se puede preguntar, por supuesto, otras preguntas sobre formulación de objetivos, también.

Al describir el milagro, el cliente puede reaccionar de manera no verbal, como si el milagro ya está teniendo lugar. Esto hace que el futuro preferido más cerca y hace que el paso para hacer realidad el milagro suceda más pequeño.

La pregunta del milagro ofrece un buen punto de partida cuando se está preguntando acerca de las excepciones, porque uno puede preguntar: "¿Cuándo a una pequeña parte del milagro se puede manifestar?" El profesional también puede preguntar qué va a ser diferente en la vida del cliente después del milagro.

Hacer la pregunta milagro y en busca de momentos en los que una pequeña parte del milagro ya se ha producido por un corto período de tiempo facilitar las conversaciones sobre el progreso en lugar de estancamiento y retrogresión.

"Yo no creo en los milagros"

La mayoría de los clientes reaccionan a la pregunta del milagro con sorpresa. Con los niños, también se puede utilizar la imagen de una varita mágica en lugar de un milagro y preguntar lo que ellos pedirían si tuvieran una varita mágica y se les concedió tres deseos. Si el cliente dice que él o ella no creen en los milagros, el profesional puede aún intentar obtener una descripción del resultado deseado al pedir una de las siguientes preguntas:

"Supongamos que no se produce ningún milagro, pero cuando se despierta mañana por la mañana, los problemas que he descrito han desaparecido de hecho.

¿Qué sería diferente en tu vida? "

"No hay necesidad de creer en los milagros, pero supongo que creías en ellos. ¿Qué haría el milagro parece?"

"Supongamos que un milagro se produjera, no obstante. ¿Qué sería diferente en tu vida?"

"Naturalmente, los milagros no ocurren. Pero ¿puedo conducir un experimento mental con usted? Imagine que los problemas que le traen aquí han desaparecido para mañana. ¿Qué sería de mañana parece?"

"Yo entiendo que usted tiene firmemente ambos pies en el suelo. Entonces, ¿cuál sería tu día ideal?"

Se puede ayudar a introducir la pregunta del milagro diciendo algo como: "Yo voy a hacer una pregunta un poco rara. Supongamos que un milagro ocurrió en medio de la noche." Uno también puede el cliente si él o ella tiene una buena imaginación; un cliente que hace probable que disfrutar de la pregunta del milagro.

La creación de un "Sí Ajuste" La creación de un "Sí Ajuste" es una técnica hipnótica que buenos vendedores suelen utilizar, a menudo sin darse cuenta. Uno corre las cosas por parte del cliente de una manera que él o ella lleva siempre a responder con un sí. Después de un tiempo que él o ella se inclina a decir que sí a algo menos auto - evidente entrevistar antes de la pregunta del milagro para maximizar la posibilidad de que el cliente va a reaccionar positivamente a la pregunta del milagro. Por ejemplo, el milagro se puede introducir lo siguiente: "Después de esto, tal vez usted se irá a casa o en otro lugar (sí), al final del día tendrás un bocado para comer (sí), y esta noche va a ir a hacer algo que había planeado, o tal vez usted se acaba de quedarse en casa (sí). Al final de la noche ir a la cama (sí), y en algún momento se queda dormido (sí) y mientras que usted está dormido, la casa está completamente tranquila (sí), y en el medio de la noche ocurre un

milagro (sí)

más atento e invita a la cooperación.

"Esta jerga hipnótico garantizaque el cliente está en su

a. Sesión equilibrada:

Cuando más de un cliente está presente, como en relación, familia, o terapia de grupo, es importante que se mantenga el equilibrio durante la sesión. Todos los clientes deben recibir aproximadamente la misma cantidad de atención, reconocimiento y elogios. Si el profesional habla con un cliente durante un cierto período de tiempo, los demás tienen que saber que sus turnos están llegando. Por ejemplo, el profesional podría decir:

"Me gustaría hacerle algunas preguntas más para que su objetivo es completamente claro para mí en un minuto, voy a pedir a los demás de la misma pregunta, porque creo que sus opiniones son igualmente importantes." El equilibrio de poder entre los clientes merece atención también. El profesional hace bien en darse cuenta de que se produzcan desequilibrios de poder. De hecho, en general hay una asimetría en las relaciones porque generalmente hay una diferencia en los niveles de sufrimiento. Esto no tiene que ser un obstáculo, sin embargo. Un desequilibrio percibido de poder puede ser abordado y el profesional puede preguntar a los clientes si constituye un problema y si es así, cómo. Uno puede entonces proceder a examinar cómo las sesiones pueden ayudar a los clientes a alcanzar su objetivo común.

Hablar sobre el problema:

Algunos clientes les gustan tener la oportunidad de hablar sobre el problema, sobre todo porque ellos piensan que es la intención de las sesiones o la terapia (el ya mencionado problema - juego centrado). El profesional puede dejar que hablen brevemente, pero no pregunte por los detalles para que no haya ningún refuerzo positivo de la charla problema. Con la pregunta " ¿Cómo es que un problema para usted? " a menudo se puede empezar a hablar sobre el problema de una manera diferente. Proporcionar información acerca de la solución - método es importante, también. Deja claro que otro juego de la terapia se está jugando: un juego de posibilidades, no imposibilidades. Es importante validar el punto de vista del

cliente: " Usted debe tener una buena razón para

dime más " De esta manera, los espectáculos profesionales que él o ella respeta las opiniones y las ideas del cliente. Al comienzo de la sesión, el profesional también puede dar al cliente una oportunidad "para decir lo que realmente hay que decir. " antes de reanudar la sesión en una solución - manera enfocada. Esto también se ha convertido en un método probado en solución - mediaciones enfocadas. (Bannink, 2008 d, e, f, h, g).

Por favor,

Las hipótesis no son necesarios:

En muchos tipos de terapia es común que el terapeuta para desarrollar hipótesis sobre el origen de la queja o problema o la razón de su perpetuación. En las formas de la terapia psicoanalítica se considera

incluso una parte esencial de la terapia. El problema - centrado cognitiva conductual terapeuta desarrolla análisis e hipótesis, también. En la formulación de estas hipótesis, el terapeuta suele decidir donde

él o ella piensan que el cliente debe terminar. En otras palabras, el

terapeuta determina el objetivo del tratamiento y los medios para alcanzar ese objetivo, lo que limita las opciones de los clientes. Si un

cliente sufre de un trastorno de pánico, el terapeuta psicoanalítica

buscará su causa en el pasado del cliente y generar hipótesis acerca de las raíces del trastorno de pánico - por ejemplo, probablemente se remonta a la relación con su madre de desaprobación, la terapeuta piensa, y por lo tanto se espera que el cliente para hacer frente a su miedo al rechazo por las mujeres.

A veces los problemas - terapeutas centrados formular una hipótesis

explicativa, con la idea de que la hipótesis ofrece puntos de partida hacia una meta alcanzable y tratamiento esperanzador. En su modelo de psicoterapia breve, Rijnders (2004) considera el núcleo del tratamiento sea la mejora de la visión y la perspectiva, que permite la reutilización funcional de las propias habilidades de solución. A tal efecto, hipótesis explicativa es desarrollado que pone de relieve la vista del cliente de la relación entre la queja, las circunstancias y los rasgos de personalidad. No sólo los profesionales resultan ser aficionado a la hipótesis y rompecabezas; clientes con frecuencia se ocupan con las hipótesis relacionadas con sus quejas o problemas, también. A menudo tienen la idea de que si supieran cómo todo encajaba, la queja o el problema

desaparecerían por sí sola. Desafortunadamente, esto es no siempre el caso. Por lo tanto, si un cliente expresa una hipótesis, la solución - centrado profesional va a escuchar con respeto, pero no se haga la pregunta al respecto. En marcado contraste con la supuesta importancia de la hipótesis de que la terapia de ayudas se encuentra la siguiente afirmación de Shazer: "Si se siente una hipótesis que se acerca, tome dos aspirinas, ir a la cama, y espero que mañana se ha ido" (comunicación personal, 1998). Lo que quería decir es que no sólo está formulando hipótesis innecesaria cuando uno está buscando con el cliente para su objetivo y los medios para llegar a él, sino que incluso puede tener el efecto contrario, ya que las posibles soluciones que no se es el campo de visión van desapercibido si el profesional indica en qué dirección el cliente debe mirar.

El uso de metáforas:

Minutos en la descripción de sus problemas, los clientes a menudo usan una metáfora. El uso por el cliente de las figuras del discurso puede ser útil para el profesional durante la formulación del objetivo y cuando él o ella está haciendo preguntas de escala. Los clientes podrían decir: " No me siento cómodo en mi propia piel ", "Estoy al final de mi cuerda ", "Queremos retomar el hilo ", o " Quiero ser mi viejo yo de nuevo. " El profesional entonces puede pedir una descripción detallada del futuro preferido; ella puede pedir, por ejemplo, lo que la vida del cliente se verá cuando él es " el mismo de " una vez más, lo que haría de manera diferente forma lo que está haciendo ahora, y que se daría cuenta de la diferencia. Entonces ella puede hacer una pregunta de escala: " Supongamos que un 10 significa que está completamente a su viejo yo de nuevo, y un 0 significa el momento en que se dio cuenta de donde ya no es su auto viejo. ¿Dónde estás ahora?” El seguimiento habitual - preguntas de hasta el seguimiento cuestión de escala. El "lenguaje limpio " técnica (Tompkins y Lawley, 2003) se pueden aplicar para descubrir cómo los clientes utilizan metáforas y examinar cómo pueden cambiar con el fin de obtener una visión diferente del mundo.

Preguntas abiertas:

En lugar de preguntas cerradas, haga todas las preguntas abiertas (cómo, qué y cuándo las preguntas, pero no por qué preguntas) como sea posible. Un ejemplo de una pregunta abierta es: " ¿Cuál es el propósito de su visita?” Una pregunta cerrada es: " ¿Tiene un propósito?” Otro ejemplo de una pregunta abierta es: " ¿Cuándo van las cosas ya van mejor?" Otra pregunta es cerrada”. “ ¿Han habido veces cuando las cosas van mejor?" Las preguntas abiertas son más congruente con la postura del profesional de no conocer y poner al cliente en el papel de experto. Preguntas abiertas aseguran que el control y la mentira responsabilidad con el cliente, no con el profesional. Es probable que un cliente va a responder con un simple sí o no, si él o ella se le hace una pregunta cerrada. Este será sin duda el caso de un visitante o un denunciante, ya que él o ella no se sientan estimulado a reflexionar. Siempre es el turno del profesional de entonces, y él o ella no tenga que venir para arriba con nuevas preguntas, que a menudo hace que la sesión para continuar con torpeza. Las preguntas abiertas invitan a una actitud activa, la reflexión y las respuestas más elaboradas por parte del cliente. Debería estar claro ahora que la forma en que la solución - se hacen preguntas centrado a menudo determina la respuesta.

La normalización y neutralizante:

Se recomienda, siempre que sea posible, para normalizar y neutralizar tanto el problema en sí y las formas en que el cliente y su entorno responden a la misma, por ejemplo: "Por supuesto que te enojaste cuando te enteraste de que" o "Es comprensible que debería haber pensado así”. Lenguaje neutral es esencial; acusaciones, amenazas, palabras hirientes, y otras palabras con connotaciones emocionales negativos se deben evitar tanto como sea posible. Normalización pone el cliente en la facilidad, cambia el juicio moral de y por la otra persona, y promueve una mayor comprensión por parte de y de la otra. También es importante tener siempre en cuenta que el cliente él - o ella no es el problema, pero que el cliente es una persona que tiene un problema. Las etiquetas como "deprimido" y "límite" no se utilizan en la solución - centran la entrevista. Después de todo el cliente es mucho más que su problema o diagnóstico.

En vez de decir, "Henry está deprimido" se podría decir: "Él es Henry y él sufre de episodios depresivos." O Hanlon y Rowan también han hecho hincapié en la importancia de distinguir entre la persona y la enfermedad y de examinar los efectos de la enfermedad sobre la persona: "No preguntes lo que la enfermedad que la persona tiene, sino lo que la persona tiene la enfermedad." (2003;

p.49).

Haciendo caso omiso del problema de conversación y hacer cumplidos:

Los ignora profesionales hablan de los problemas tanto como sea posible (en el lenguaje de la teoría del aprendizaje, la administración de la pena de hablar de problemas). Hablar sobre el objetivo y las soluciones, por el contrario, es en todo momento alentó (en el lenguaje de la teoría del aprendizaje, ofreciendo un refuerzo positivo de la charla solución). A veces el cliente profiere invitaciones sutiles para hablar de un problema - manera enfocada. En un nivel no verbal, se debe prestar la atención lo menos posible problema - centrado expresiones al no hacer caso de forma explícita, por no mirar al cliente en esos momentos, y al no asintiendo. El refuerzo positivo se produce cuando el profesional presta especial atención a la conducta deseada y hablar de los resultados deseados, da elogios e interpretaciones de carácter positivo, y hace preguntas de competencia. El refuerzo positivo también significa que el cliente ve añadir el profesional más notas a la historia del caso, cuando las sesiones se ocupan de cosas que el cliente quiere y él o ella ve a tomar menos notas cuando tratan con las cosas que él o ella no quieren. De Groot (2004) también subrayó la importancia y el potencial de refuerzo positivo. Traer variación al refuerzo positivo es fundamental también; se recomienda que los profesionales aportan variedad a los cumplidos que pagan sus clientes. Verbiest (2004) realizó una investigación sobre el lenguaje de los elogios. Ella distinguió dos tipos de elogios: El cumplido la solidaridad y el cumplido de aliento. Al alabar algo que el otro considera digno de elogio, el dador elogio puede indicar qué tan conectados al orador y el oyente son, lo mucho que comparten los mismos valores. El cumplido solidaridad a menudo se produce entre iguales sociales, especialmente entre las mujeres sobre el tema de la

apariencia. El cumplido estímulo es menos evidente en el enfoque y más difusa debido a su efecto variable sobre el destinatario. Este tipo de complemento se produce principalmente entre personas de estatus desigual, como los padres y los niños, de los empleadores.

 

Ejercicio 16

Este es un ejercicio de escucha que se puede hacer con un equipo de colegas o en terapia de familia o grupo.

A

una persona le dice a los demás acerca de un reciente éxito, algo que

él

o ella está orgullosa de o feliz. Se pide a los demás a responder

entregándose a una serie de elogios. Pueden tomar la forma de elogios directos, preguntas de competencia, o interpretaciones de carácter

positivo. El narrador de él o ella se le pide lo que se complementa con

él

o ella agradó mucho.

A

continuación, la misma persona o un miembro del grupo diferente se

le

pide que diga a los demás acerca de algo desconcertante que

recientemente pasó con él o ella. Los otros se les pide de nuevo para responder a una serie de elogios. Y el narrador se preguntó de nuevo

qué elogios le habló o que la mayoría. Este ejercicio le permite determinar cuánto más difícil es a menudo para dar quejas elogios. (Sin embargo, una persona que habla de un hecho desagradable, no es siempre, en una relación denunciante.)

y los empleados, y los profesionales y los clientes. Este tipo se da en su mayoría de "mayor a menor", porque lo contrario (es decir, de "abajo hacia arriba") es a menudo percibido como adulación. Estos elogios no son acerca de cosas externas, pero son por lo general sobre

los logros, el trabajo, y similares. Verbiest (2004) sostuvo que en el pago de tal cumplido, el que da en un sentido "guía" del receptor. Para el receptor, el elogio puede constituir un incentivo para mostrar un comportamiento deseado. Alabar a un niño pequeño para limpiar rápidamente su plato, por ejemplo, puede muy bien asegurarse de que la comida se acaba de la mejor mañana. Los hombres manejan los cumplidos de manera diferente que las mujeres. La afecta un cumplido ha, para los hombres, en las relaciones de poder entre los interlocutores es importante. Por lo tanto, los cumplidos como resultado una desigualdad (temporal) del estado. Artes, Hoogduin, Keijsers, Severijnen y Schaap (1994) descubrieron no sólo que el uso sistemático de elogios en la psicoterapia garantiza una relación de cooperación positiva entre el profesional y el cliente, sino que el resultado de la psicoterapia mejora en no menos del 30% en comparación con la psicoterapia en la que no se pagan los cumplidos.

Los pequeños detalles, el principio, entonces siempre un paso más allá:

Preguntando acerca de los detalles de menor importancia es fundamental en la amplificación de la conducta deseada, por ejemplo, "¿Exactamente qué has hecho eso?" o "Eso suena como un gran milagro. ¿Cuál sería la primera cosa que pudiera indicar a usted que las cosas empezaban a mejorar? ¿Cuál sería el paso más fácil que usted podría tomar?" Respuestas de los clientes siempre pueden tomar un paso más allá: "¿Qué otra cosa, y ¿Qué más?" El profesional también puede solicitar información sobre los signos que harían una diferencia:

"¿Cuál sería un signo (pequeña) que está en el camino correcto?" (Walter & Peller, 2000, p.93).

Parafraseando:

Es útil para parafrasear la declaración del cliente con el fin de convertir lo imposible en posibilidades. Los tiempos verbales pueden desempeñar un papel en este sentido: Hable acerca de los problemas en el tiempo pasado, sobre las posibilidades en el futuro o presente, evitando el uso del condicional.

"Nunca puedo pedirle a una chica" se convierte en "Hasta el momento no se ha logrado hacer una chica."

"No puedo bajar de peso" se convierte en "¿Usted no ha logrado bajar de peso aún."

"Al salir de su depresión, usted será capaz de reanudar su afición."

"Sería muy bueno si me gustaría encontrar un trabajo" se convierte en "Será genial cuando encuentre un trabajo."

"Estoy deprimido" se convierte en "La depresión que se ha mantenido en sus garras hace algún tiempo."

Lenguaje tentativo y preguntas hipotéticas se deben utilizar tan a menudo como sea posible: "Supongamos que la otra persona está a la casualidad (un poco) de la manera que usted desea ¿Qué harías diferente? El profesional también repite las palabras clave del cliente y se adapta su lengua tanto como sea posible para el cliente. No hace falta decir que esto sea especialmente relevante si el profesional trabaja con los clientes con una discapacidad del desarrollo (Roeden y Bannink, 2007a y 2007b; Westra y Bannink, 2006a y 2006b) o con los niños.

Resumiendo:

Resumiendo lo dicho por el cliente. Resúmenes promover la comprensión del marco de referencia del cliente y por lo tanto contribuyen a una fuerte relación de cooperación con el cliente. También verifican la tendencia del profesional para hacer las evaluaciones, mientras que escuchar y ayudar a mantener su atención en el período de sesiones.

Ejercicio 17

Ejercicio 17

Sugerir lo siguiente a su cliente:

"Suponga que usted fuera a escribir

una historia acerca de su vida y lo llamaste Capítulo 2 Usted puede dejar de lado su problema actual ¿Cuál sería la forma diferente del actual capítulo 1, es decir, la historia de su vida, incluyendo el problema? ¿Qué la gente que omitir y lo que la gente le añadirías?

1, es decir, la historia de su vida, incluyendo el problema? ¿Qué la gente que omitir

¿Qué ideas del Capítulo 2 se podría utilizar desde ahora hasta la

¿Qué ideas del Capítulo 2 se podría utilizar desde ahora hasta la

próxima vez que vea uno al otro para hacer que el problema en un problema menor? "

Los clientes tienen que trabajar más duro que el profesional:

Si el profesional trabaja más duro que el cliente, él o ella están haciendo algo mal y tenía mejor magra atrás y hacer preguntas más abiertas. También es posible que el profesional quiere llegar a la meta más que el cliente hace o que el cliente hace o que el objetivo de que el cliente no está todavía claro. O el cliente puede ser un denunciante, mientras que el profesional asume que él o ella es un cliente, o el profesional puede persiguiendo una meta de su propia. En ese caso, el profesional debe volver al punto de partida y comenzar de nuevo, utilizando el protocolo de la primera sesión. No debería ser el caso de que el profesional es demasiado cansado al final del día para hacer algo divertido mientras que el cliente está bien hacerlo. Es mejor si ambos todavía tienen un poco de energía al final de la sesión.

Expresando Emociones:

Si los clientes están temerosos, enojados o decepcionados, uno lo hace bien en tener en cuenta que estas emociones pueden indicar un deseo de ser cuidado, respetado, apreciado y amado. Ayuda a ser consciente del hecho de que hay dos lados a las emociones - no sólo el lado que se muestra. Es la tarea del profesional para atesorar y destacar (con un cumplido o una interpretación de carácter positivo) señales de que así a la consideración y la consideración por parte del cliente - y por lo tanto a cultivar la esperanza, por ejemplo mediante la iluminación de la parte positiva del problema. El profesional puede proporcionar una etiqueta nueva favorable; por ejemplo, la ira puede ser designada un signo de preocupación o la sensibilidad. Él o ella también le puede preguntar:

"¿Qué saben acerca de esta relación interanual que indica a usted que usted puede conseguir junto mejor que vas a hacer ahora?" Los clientes responden a menudo describiendo momentos cuando las cosas iban mejor. Un día, a continuación, proceder a preguntar acerca de los primeros éxitos, cómo se produjo, y lo que hace falta repetirlas. Además de validar y normalizar clientes emociones ("Por supuesto que estás enojado eso es comprensible"), el profesional puede

complementar los clientes llegando a la sesión. Después de todo, se nota que no han renunciado a - el miedo, la ira o decepción a pesar. En algunos problemas - modelos centrados de la entrevista, hablando sobre el problema y la expresión de emociones que se considera una estrategia esencial (como en la noción psicoanalítica de la catarsis, que significa "limpieza" o "purificación"). En muchos contextos psicoterapéuticos todavía se puede encontrar una caja de kleenex en la mesa - una sugerencia indirecta de que la expresión de emociones (llorando) beneficia al resultado de la terapia. Frijda (1986) argumenta que las emociones constituyen cambios en la disposición de una persona a actuar. Expresando emociones solo no significa que se ha alcanzado el objetivo de la emoción. El objetivo de expresar el dolor (llanto) es para pedir ayuda y cuidado. Solución - centrado entrevista se centra en el objetivo de la emoción, no en la expresión de la emoción misma. Expresando emociones no es visto como un importante hombre de la solución del problema, ni está llorando o expresar ira animado. La solución - profesional centrada no mantiene una caja de kleenex en la mesa. Él o ella pueden pedir, sin embargo, cómo la expresión de emociones puede ayudar a los clientes a alcanzar sus metas. Sin embargo, es importante para el profesional de reconocer el impacto (emocional) tiene el problema en el cliente. Al inicio de las sesiones, por ejemplo, en la mediación, puede ser útil para invitar al cliente, una vez, a "decir lo que tiene absoluta necesidad de ser dicho" brevemente con el fin de reducir el riesgo de que las emociones mantienen "realimentar". Psicoterapia dedica principalmente a la atención a las emociones negativas. Después de todo, no son más negativos que las emociones positivas. Pensemos, por ejemplo, de las cuatro emociones básicas: ira, miedo, tristeza y felicidad - sólo una es positiva; los otros tres son negativos. En la literatura psicológica de los últimos 30 años del siglo 20, se publicaron 46.000 artículos sobre la depresión, pero sólo 400 de la felicidad (Myers, 2000). El Ampliar - y - construir la teoría presentada por Fredrickson (2003) se centra en las emociones positivas. Las emociones negativas tienen un valor de supervivencia inmediata; pensar, por ejemplo, del miedo que provocó un vuelo - o - respuesta de lucha. Las emociones positivas no tienen valor para la supervivencia inmediata, pero conducen a la creatividad y la realización de nuevas conductas, que construye

habilidades. Además, la investigación ha demostrado que las emociones positivas tienen un efecto perdición en las emociones negativas; emociones negativas disminuyen o desaparecen cuando se pone el énfasis en las emociones positivas. Esto es consistente con solución-entrevista enfocada y se centran en solución hablar del futuro preferido del cliente, excepciones y competencias. Cumplido indirecto también fomenta las emociones positivas en el cliente.

Ofrece reconocimiento:

Solución orientada a entrevistar a es imposible si el impacto negativo generalmente que tiene un problema en el cliente sale sin acuse de recibo. El cliente está a menudo en gran angustia debido al problema o queja y generalmente quieren hacer durante la sesión. El profesional respetuosamente Escucha la historia del cliente y se traslada a una conversación centrada solución lo más rápidamente posible.

Es un error pensar que sólo puede haber suficiente reconocimiento si el problema o queja es totalmente diseccionado y analizado o si el cliente es otorgado cada oportunidad para explayarse sobre su visión del problema. Enunciados por el profesional tales como "Yo entiendo que esto es una situación desagradable para ti (ambos)" y "Me imagino lo molesto que debe ser para que te das cuenta de que no obtiene de ese atolladero (juntos)" oferta que reconocimiento así y ocupan mucho menos tiempo que tener un cliente describa el problema entero. Además, el estado de ánimo de la sesión puede permanecer positivo si el foco permanece en el futuro preferido. Puede ser útil en este sentido para explicar al cliente inmediatamente que la sesión será solución se concentra y las sesiones como lucirá. Ella es (veterinario nuevo) espera hablar sobre el problema con el nuevo profesional o el cliente puede estar bajo la impresión de que le. Después de todo, la mayoría profesionales trabajan todavía en la vena orientada al problema. El cliente puede por

lo tanto pensar que él o ella está haciendo un cliente es lo que hacen por hablar sobre el problema tanto como sea posible.

El profesional también puede darle al cliente la opción preguntándole:

"quieres realizar estas sesiones en orientada hacia una solución o una forma orientada al problema?" En este contexto, Baker (2009) ha hablado sobre un enfoque en la mejora de las fortalezas y recursos en lugar de reducción de los síntomas. Ha sido mi experiencia que los clientes que son los clientes, que están motivados para hacer algo acerca de su problema, eligen a menudo sesión orientada a la solución, las sesiones de fuerza centrada, el enfoque centrado en queja (Bannik, 2009f). Creo que hacen esa elección porque no requiere que tomen acción todavía. Después de todo, antes de cualquier cambio de comportamiento, el problema primero debe ser analizado y explorado o penetración debe obtenerse en el origen del problema o el motivo de su perpetuación. Una pregunta orientada a la solución que se puede utilizar para ofrecer reconocimiento son:

"¿Cómo te sientes?"

"¿Cómo aseguran que la situación no es peor de lo que es? ¿Cómo haces eso?"

"Les puedo decir que esto es un problema para ti y entiendo que esto es una situación desagradable para ti. ¿¿Quieres ser diferente?"

"¿Es esto un problema para ti (ambos)?"

"Desafortunadamente, parece que usted acepta que las cosas no volverá a ser Como eran. Es que correcta? "

"Veo lo que es importante para ti. ¿Qué soluciones podría cumplir tus deseos?"

"Supongo que se le dio una oportunidad para decir lo absolutamente necesario antes de proceder. ¿Qué diría?"

RESUMEN

En la primera sesión, se presta atención a conocer unos a otros, formulación de objetivos, buscando la excepción, y escalamiento preguntas pidiendo y pagando elogia. Al final de

la sesión, respuesta a la medida de la posición del cliente como visitante, querellante, o el cliente se da.

Cada sesión orientada a soluciones es, en principio, la sesión final, a menos que el cliente considera necesario o Cree que sería útil volver. En ese caso, el cliente determina cuando él o ella quieren volver.

Modelo informático de Shazer y el protocolo para la primera sesión proporcionan una estructura Clara para encuestar a la solución centrada.

Hay cuatro pregunta básica orientada a la solución que se puede utilizar para llevar a cabo la sesión del primer (y cada uno posterior).

La lista de puntos adicionales de consideración puede ayudar a la conducta profesional de la primera sesión de una manera agradable y orientada a la solución.

EL OBJETIVO DE LA SESIÓN POSTERIOR Según de Shazer (1994), la meta de la segunda y subsiguiente cada sesión es:

Preguntas sobre el tiempo entre las sesiones de tal manera que sin duda se pueden discernir algunos avances: Si uno mira cuidadosamente y creativamente, (casi) siempre se pueden encontrar mejoras A ver si el cliente se siente que lo que el profesional y el cliente hicieron en la sesión anterior ha sido útil y ha dado a él o a ella el sentido de que las cosas va mejor. Para ayudar al cliente a descubrir lo que él o ella está haciendo o lo ha conducido a mejoras para que él o ella sabrá qué hacer más o más a menudo. Para ayudar al cliente a resolver si las mejoras han causado las cosas vayan bien que otras sesiones no son necesarias. Para asegurarse de que el profesional y el cliente no hará más de lo que no funciona, si el cliente no ve ninguna mejora y para encontrar un nuevo enfoque.

LA CUESTIÓN DE LA APERTURA DE CADA SESIÓN POSTERIOR

La pregunta que el profesional orientada a la solución pide el cliente

en cada sesión posterior es: "¿Qué es mejor?"

La pregunta

implícitamente sugiere que hay algo mejor y que sólo necesitamos prestar atención a lo que va mejor. ¿Por lo tanto, la cuestión es fundamentalmente diferente de "lo que fue mejor? ¿Cómo estás? "O “¿Cómo han estado las cosas desde nuestra última sesión?" Con esta apertura se pregunta sobre el progreso del cliente, el profesional determina la respuesta que él o ella recibe. El cliente generalmente reacciona a la pregunta con sorpresa, porque él o ella no lo espera. A veces los clientes responden inicialmente con "Nada", porque eso es, de hecho, lo que experimentan desde su punto de vista; No han dado ningún pensamiento a algo mejor. En el caso, el profesional puede muy minucioso preguntas sobre el pasado reciente y buscar a veces cuando el problema estaba ausente o era un problema menor. Trabajando en la hipótesis de que uno siempre puede encontrar excepción si uno mira solamente para ellos, el profesional hace preguntas no sobre si existen excepciones pero sobre cuando existen o han sido las excepciones. Ha sido mi experiencia que si el profesional abre cada sesión con esta pregunta, el cliente comienza a anticiparlo y comienza a reflexionar sobre la respuesta antes de la sesión. En cada sesión posterior uno puede también la pregunta cuatro básica orientada a la solución presentada en el capítulo 3. Puede que se refieren a cada sesión individual (por ejemplo "¿Cuáles son tus mejores esperanzas para esta sesión?") o a la terapia entera o incluso para toda la vida del cliente. De Jong y Berg (1997) desarrollaron el acrónimo oídos para distinguir las actividades en sesiones posteriores orientada a la solución. E soportes para más (dibujo historias sobre el progreso y las excepciones). A soportes para amplificar. En primer lugar, el cliente se le pide que describa en detalle las diferencias entre el momento cuando ocurre la excepción y momentos problemáticos. Después, uno examina cómo la excepción tuvo lugar, especialmente qué papel el cliente en él. R está parado para el refuerzo. El profesional refuerza los éxitos y los factores que han llevado a las excepciones a través de la exploración meticulosa de las excepciones y felicitando al cliente. Finalmente, S, soportes para empezar otra vez. Uno siempre puede seguir con la pregunta: "y qué

EJERCICIO 18

Comienzan las sesiones siguientes 10 o, mejores aún, 20 con la pregunta: "¿Qué (va) mejor?" ¡Atrévete a hacer esa pregunta! Notarás que tus clientes empiezan a preverlo y pensar en lo que va mejor antes de la próxima sesión para contártelo.

¿Si va mejor? Apéndice F es un protocolo para el uso de las orejas en sesiones posteriores.

CUATRO RESPUESTAS POSIBLES

Selekman (1997) argumenta que el cliente puede proporcionar cuatro tipos diferentes de respuestas en sesiones posteriores a la pregunta sobre lo que va mejor.

¿Qué tan bien está haciendo al cliente y si la tarea adapte a él o su desafinación si el profesional debe continuar por el mismo camino o debe hacer otra cosa. Profesionales siempre cuidadosamente deben adaptar sus preguntas y tareas a la relación que tienen con el cliente (es decir, si él o ella es un visitante; demandante o cliente). Es importante tener en cuenta que el cliente quiere resolver el problema, sin embargo pesimista o escéptico que él o ella pueden ser. Por esa razón, es importante escuchar atentamente y examinar cómo el cliente quiere cambiar. En sesiones posteriores, es vital para optimizar la relación con el cliente y retener los avances ya logrados a construir en él. Además, hay que comprobar si la tarea ha sido útil y significativo, y cualquier posible regresión debe ser capturada. Las cuatro respuestas posibles son: "Las cosas van mejores". "No estamos de acuerdo" (si hay más de un cliente). "Las cosas son lo mismo", y "Las cosas están yendo peor".

Las cosas van mejores

Si las cosas van mejores, uno puede decir generalmente por la aparición del cliente.

Él o ella generalmente se ven mejor y a menudo identifica muchas cosas que han cambiado. El profesional bueno para pedirle detalles sobre las mejoras, para acentuar la diferencia de cómo eran las cosas antes y cumplidos.

Algunas preguntas para los clientes que informan que las cosas van mejores orientada a la solución son:

"¿Cómo hiciste eso suceda?"

"¿Cómo haces para

"¿Cómo logró dar un paso tan grande?"

"¿Cómo surgió esa idea bien?"

"¿Qué dijiste tú mismo para ayudarle a hacerlo de esa manera?"

"¿Qué tienes que seguir haciendo así va a pasar más a menudo?"

"¿Cómo es diferentes para ti?"

"Supongo que nos vemos otra vez en un mes. ¿Qué cambios adicionales te podrán hablar entonces?"

"¿Cómo sé que tienes suficiente confianza para detener la sesión ahora?"

"¿Qué ideas ahora tienes (por ejemplo sobre ti mismo) que son diferentes de las Ideas que tenías antes?"

"¿Qué tendrías que volver a empezar de cero?"

"Puede indicar en una escala de 10 a 0, donde 10 significa que las cosas están bien como están, ¿dónde estás hoy?"

"¿Cómo vas a celebrar su victoria sobre el problema?"

"¿Que invitará a la fiesta?"

"¿Qué dirá te en el discurso que diste en la fiesta?"

?"

Al final de la sesión, ante la pregunta de nuevo: "Es necesario o sería útil para volver?" Si es así: "¿Cuándo quieres volver?" Si el cliente no

tiene una preferencia, el profesional puede aumentar gradualmente el tiempo entre sesiones, para indicar su confianza que el cliente va a funcionar las cosas le. O ella misma.

Sugerencias para clientes que informan que las cosas van mejores orientada a la solución de la tarea son:

"Seguir con lo que funciona (mejor)".

"Hacer más de lo que funciona (mejor)".

Los clientes de acuerdo

Si hay varios clientes y están en desacuerdo sobre el progreso que han hecho o se refieren a que no han hecho suficientes progresos, es bueno normalizar los asuntos. El profesional puede dejar claro que a menudo uno avanza por dar tres pasos hacia adelante y luego tomar uno o dos pasos atrás.

En cualquier caso, es una buena idea empezar por echar un vistazo, junto con los clientes, en lo que va mejor, incluso si sólo se va mejor a un grado muy pequeño. Esas diferencias pueden ser amplificadas y el profesional puede cumplidos. Además, él o ella pueden señalar que las pequeñas diferencias pueden llevar a cambios significativos más adelante.

Es una cuestión de orientada a la solución para los clientes que no están de acuerdo: "Supongo que nos vemos otra vez en cuatro semanas. ¿Qué cambios te gustaría han logrado para entonces?" Si alguno de los clientes siguen siendo concedida, uno puede hacer competencia pregunta (sobre todo con los denunciantes que usan "Sí, pero" frases):

"¿Por qué las cosas no son peores para ti?"

"¿Qué medidas han tomado para garantizar que no empeoran las cosas?"

"¿Lo que más ayuda a asegurar que no empeoran las cosas?"

"Y ¿qué diferencia hay que hacer?"

El profesional orientada a la solución puede él o ella misma la siguiente pregunta:

"¿Son los denunciantes, clientes o visitantes del cliente?"

"¿Hay una meta y ha sido formulado bien?"

"¿Qué sugerencias tarea vendría a estos clientes mejor?"

"Presentar a los clientes con una serie de deberes sugerencias para elegir."

Una solución centrada deberes son sugerencias para los clientes que no están de acuerdo:

Si un cliente intenta socavar los intentos de otro cliente para lograr un comportamiento deseado, uno puede sugerir un ejercicio de observación. Durante una semana o más, cada uno de los clientes observa qué comportamiento deseado otros clientes de las exhibición y tomar nota de ello. Los clientes traen sus notas a la próxima sesión. No pueden ir juntos sobre las notas antes de la sesión.

Si la sugerencia de tarea era útil, pero si uno o ambos de los clientes no encontró ir un ejercicio agradable o útil, el profesional puede examinar junto a los clientes cómo puede mejorarse la sugerencia.

Si se necesitan más excepciones, el profesional podrá proponer la tarea de sorpresa, una forma lúdica de desafiar ideas fijas de una persona. Se ha acordado con todos los clientes que hacen algo (sutil o altamente sensible) para sorprender a la otra de una manera positiva. Lo que podría ser queda a cada cliente. Entonces el otro puede adivinar cuál era la sorpresa y hablar de ello en la próxima sesión. Los niños y adolescentes en particular toman placer en las tareas de sorpresa.

Si ambos clientes están atrapados en un patrón de interacción negativa, también uno puede proponer la tarea de hacer algo

diferente. Aquí, también, los clientes mismos decidan lo que hacen es inmaterial; el propósito es romper un patrón fijo. Por ejemplo, durante un curso de terapia familiar, ha habido frecuente intención de argumentos serios porque gobierna el hijo adolescente e hija "no siguió a los padres".

Durante el siguiente argumento, ambos padres acuéstate en el suelo y deja de hablar. Los niños son tan sorprendidos que vienen a lo largo de posteriores sesiones porque les preocupa que gritan sus padres.

Otra posibilidad es la tarea de pretender-el-milagro-ha-ha pasado. Todos los clientes se les instruye a fingir por un día o dos (o por un período corto de tiempo si eso resulta demasiado ambicioso, por ejemplo parte de un día o una hora) que ha ocurrido el milagro. Se les pide que presten atención a la diferencia que hace la tarea. Todo el mundo puede adivinar en qué días los demás decidieron fingir que había ocurrido el milagro. Mantienen sus hallazgos a sí mismos y no compartirlos hasta la próxima sesión con el profesional. Como resulta, bien puede adivinar el día equivocado.

Uno también puede sugerir la tarea de predicción; cada día, los clientes predicen cómo se verá el día siguiente. Esta tarea está destinada a suministrar información sobre lo que funciona. Después, los clientes se examinan si la predicción ha llegado cierto y lo que contribuyó a esto. En una variante de esta sugerencia de tarea, el cliente puede predecir cada mañana o no que él o ella tendrá éxito en el cumplimiento de la predicción.

Es importante distinguir entre tareas conductuales para clientes y observacional tarea para los denunciantes. La tarea de hacer algo diferente y la tarea de pretender-el- milagro-ha-ha pasado son tareas conductuales, mientras que la tarea de predicción es una tarea de observación. En última instancia, clientes (denunciantes) no tienen que cambiar su propio comportamiento aún (véase el capítulo 5 para sugerencias de tareas).

Las cosas son iguales

El cliente puede sentir que la situación no ha cambiado nada. En ese caso, es útil averiguar cuándo pequeñas mejoras en la situación sin embargo han sido notables. El cliente puede utilizar cada excepción que se encuentra a crear soluciones mediante dicha excepción ha pasado otra vez o más a menudo.

A veces queda estable es un gran resultado en sí mismo; progreso no siempre es alcanzable.

Una pregunta orientada a soluciones para clientes que informan que las cosas son iguales son:

"¿Cómo te las has arreglado para permanecer estable?"

"Supongamos que yo le preguntara a alguien que le conoce bien lo que va un poco mejor. ¿Cómo sería esa persona decir?"

"En una escala de 10 a 0, ¿cómo calificaría su situación actual?"

"¿Qué se necesita para que usted pueda mantener esa calificación en el tiempo por venir?"

"¿Quién de las personas más importantes en su vida es el más preocupado por ti?"

"¿En un sacle de 10 y 0, de lo preocupada que es esa persona?"

Puede ser útil para ampliar las sesiones de incluir a una persona importante de la vida del cliente para ayudar a encontrar una solución al problema. Si el cliente se mantiene negativa y no nombra excepciones, se puede hacer más preguntas de competencia, tales como: "¿Cómo te las arreglas para seguir con las sesiones?

La solución - centrado profesional puede preguntarle - o ella misma las preguntas que fluyen:

"Es el cliente un cliente. ¿Denunciante o visitante?"

"¿Tenemos que volver a la meta?"

Algunas soluciones - sugerencias tarea enfocada para los clientes que informan de que las cosas son las mismas son las siguientes:

Si el hacer - algo - todavía no se ha asignado diferentes tareas, puede ser presentado como un experimento, sobre todo si el cliente se ha quedado atascado en un bache.

El patrón de interacción se puede cambiar a través de la adición de un nuevo elemento o a través de exageración deliberada del patrón.

Si el cliente indica que él o ella no pueden ejercer ningún control sobre el problema, él o ella pueden pedir a exteriorizar el problema.

También se pueden utilizar técnicas de visualización creativa no verbales o asignar tareas de dibujo.

Estas técnicas se describen en el Capítulo 7.

Las cosas van peor:

El cliente que dice que las cosas van mal a menudo tiene una larga historia de fracaso o ha sostenido con grandes problemas durante años. Si el profesional es demasiado optimista, él o ella normalmente será incapaz de ayudar a ese cliente. Este cliente suele necesitar mucho espacio para contar la historia del problema, incluyendo cualquier experiencia (negativos) con profesionales anteriores. En ese caso, se puede aplicar la técnica de " coro griego " (Papp. 1983). Cualquiera que haya visto la película de Woody Allen 1995 Poderosa Afrodita recordará que el coro griego advierte de los peligros potenciales entre escenas. Con la técnica de coro griego, el profesional adopta siempre una actitud a favor del cambio. Si el profesional trabaja solo, él o ella puede aplicar la técnica mediante la introducción de un supervisor pesimista. Continuación se invita al cliente a trabajar con el terapeuta para probar el equipo de colegas o el mal supervisora (Selekmsn,

1993).

Algunos modelos hacen uso del coro griego no sólo con los clientes pesimistas (los denunciantes), como en la solución - modelo centrado,pero con todos los clientes, consideran lías de si son visitantes, denunciantes o clientes.

Caso 9

Un cliente de 18 años de edad fuma un par de porros cada día. A él le gustaría romper el hábito, que no puede verse a sí mismo de terminar la escuela si no lo hace, y que le gustaría pasar su examen final. El terapeuta introduce un colega pesimista, que predice que, sin duda, va a recaer si deja de fumar marihuana. Esto altera el cliente: sabe la próxima reunión se reporta habiendo apenas tocó una articulación. El terapeuta ofrece elogios e interpretaciones de carácter positivo: Tiene que ser un hombre verdaderamente decidido. Las flores de los clientes mientras se comparte, cuando se le preguntó, que este no es el primer tiempo en su vida que ha demostrado tal determinación.

The professional may ask "pessimistic" questions of clients who report that things are going worse:

"¿Cómo te las arreglas para ir en estas circunstancias?"

"¿Cómo es que no ha renunciado a bye ahora?"

"¿Cómo es que las cosas no son peores de lo que son?"

"El sombrero es la cosa más pequeña que culd hacer para marcar una diferencia mínima?"

"¿Cómo puedes hacer que ocurra lo mismo a un grado muy pequeño en este momento?"

"¿Qué pueden hacer los demás por ti?"

"¿Qué puede usted remenber sobre la usada para ayudar a que usted podría intentar de nuevo ahora?"

"¿Qué sería más ayudará a subir de nuevo en la silla y se enfrentan a estos Dificultades?"

"¿Cómo lograste salir de la cama esta mañana y hacer aquí?"

Es útil para poner este cliente en un puesto de experto y pedirle, como consultor, que su tratamiento debe ser similar. Algunas preguntas centradas en soluciones para el cliente de expertos son:

• "¿Qué hicieron anteriormente los profesionales con los que trabajó usted?"

• "De todas las cosas que estos profesionales hicieron, ¿qué fue lo más desagradable?"

• "¿Cómo podría ser de más ayuda?"

• "¿Qué cualidades tendría tu profesional ideal, y qué tendría que hacer él o ella?"

• "¿Qué preguntas haría su profesional ideal, y que, en su opinión, sería el mejor curso para él o ella a seguir?"

• "Si trabajara con otros clientes que estaban en el mismo barco que usted, ¿qué consejo me darías que me permitirá ayudarles?"

• "¿Qué pregunta se puede pensar en que me permitiera ayudarle

más?"

El profesional centrada en la solución puede preguntarte lo siguiente:

o

"¿Es el cliente un cliente, denunciante o visitante?"

o

"¿Es necesario volver a examinar el objetivo?"

He aquí algunas sugerencias de tareas centradas en soluciones para los clientes que informan que las cosas van peor:

• Puede ayudar a que el cliente excesivamente pesimista pueda predecir en detalle cuándo y cómo la próxima crisis se llevará a cabo. Como resultado, la crisis puede no producirse o el cliente puede descubrir mejores maneras de tratarla.

• El cliente también tiende a exagerar el problema. Esta es una tarea

paradójica: Como resultado de ello, la gravedad del problema puede disminuir inmediatamente, ya que el cliente no tiene ganas de llevar a cabo dicha sesión. Si el cliente no exagera el problema, él o ella

probablemente experimentarán un mayor control de lo que primero se pensó.

• También se puede examinar los éxitos anteriores de los clientes en la solución de problemas para ver cuáles de las estrategias que él o ella tuvieron puede volver a intentarlo.

Con este grupo de clientes se puede implementar las mismas estrategias que con los clientes que informan que nada va mejor. Si el profesional trabaja solo, puede ser útil para él o ella invitar a un colega para sentarse y dar retroalimentación. Con este grupo de clientes, el profesional también puede aplicar la técnica de exteriorizar el problema (véase el capítulo 7). Por último, el profesional centrada en la solución puede darle el alta - o ella misma en un intento de rescate final si todas las otras estrategias han fracasado. El profesional puede explicarle al cliente que él o ella al parecer no lo entienden y, por tanto, no puede-ayudar. Él o ella dice que sería mejor para el cliente contar con la ayuda de otro profesional, que pueden tener ideas frescas. El cliente puede estar de acuerdo con esta proposición. Él o ella también pueden comenzar a formular expectativas más realistas, después de lo cual la cooperación puede ser posible.

Recaída La prevención de recaídas contribuye a la hoja de ruta del cliente. Se alienta al cliente a pensar en maneras de mantener las conquistas de la terapia. El terapeuta también puede pedir al cliente que imagine una recaída futuro y considerar cómo se podría utilizar su habilidad para hacer frente a esta. La investigación de Snyder ha demostrado que las personas optimistas son capaces de llegar a las rutas más alternativas de las que no tienen esperanza, sin la ruta original se bloquean. Discutir maneras de abordar los problemas futuros sirve como un medio para desarrollar soluciones alternativas antes de que estas dificultades se presenten. Esto construye estrategias de afrontamiento y mejoran el pensamiento vía, lo que disminuye aún más el riesgo de recaída. Si se produce una recaída, uno hace bien al normalizarlo: Progreso a menudo significa dar tres pasos hacia

adelante y uno o dos pasos hacia atrás (y sería una pena renunciar por un solo paso). El profesional también puede dar un sesgo positivo a la recaída; después de todo, una recaída ofrece la oportunidad de practicar volver a levantarse. Como ha dicho Milton Erickson, "Si usted se cae de cara, por lo menos usted está dirigiéndose en la dirección correcta" (2000, p. 192). En centrada en soluciones, entrevistando no es necesario hacer hincapié en la causa de la recaída y sus consecuencias. El profesional le va bien ofrecer reconocimiento al mostrar que él o ella entiende lo frustrante que la recaída es en el cliente. A raíz de esto, es más importante explorar cómo el cliente ha logrado en ocasiones anteriores volver a la pista después de una recaída. Si el cliente permanece desconcertado a raíz de la reciente recaída, él o ella y el profesional puede considerar qué pasos puede tomar para volver por el buen camino.

EJERCICIO 19

Durante las sesiones, continúa prestando atención a lo que

está mejorando o a lo que es diferente y cómo hacen eso los

clientes. En la siguiente sesión tu diriges, dale a tu cliente por

lo menos 3 cumplidos e interpretaciones de carácter positivo

y has preguntas de competencia, tales como: "Cómo

manejaste eso?" Toma nota de las diferencias que esta hace.

En la sesión también se puede hacer frente a la recaída de una manera más lúdica, más ligero. Uno puede preguntarse qué faltaría para que el cliente no obtenga una calificación baja o volver al punto de partida lo más rápidamente posible. Esto indica inmediatamente cuál es el enfoque equivocado y con qué frecuencia se presta a la conversación un tenor alegre.

RESUMEN

• La pregunta de apertura al comienzo de una sesión se tiene en un papel la determinación de la respuesta del cliente.

• Hay cuatro posibles respuestas a la pregunta de por qué está mejor:

"La cosa va mejor" "No estamos de acuerdo" (Si hay más de un cliente) "las Cosas son lo mismo" o "Las cosas van mal". Hay preguntas específicas centradas en soluciones y sugerencias a casa- trabajo, y las preguntas que el profesional puede él o ella misma pedir, para cada respuesta.

• Un protocolo para la siguiente reunión (EARS) fue esbozada en este capítulo.

CAPÍTULO 5 ………………….

SUGERENCIAS DE TAREAS

Sólo se necesita un pequeño cambio. - Steve de Shazer.

Al final de cada sesión, el profesional centrada en la solución da la retroalimentación a los clientes. La retroalimentación consiste de varios componentes fijos: elogios, tal vez un puente o justificación, y sugerencias de tareas. Considerando que el capítulo 3 aborda la retroalimentación, este capítulo explora las posibles sugerencias de tareas en general y para casos específicos. También se puede solicitar

la opinión del cliente: ¿Cómo evaluaría la sesión el cliente y que es lo que se llevaría de la sesión? La Clasificación de Sesión Escala, que se describe en los capítulos 2 y 11, es muy útil a este respecto. Para preguntas centradas en soluciones para preguntar al final de la sesión, por favor consulte el Capítulo 10.

SUGERENCIAS GENERALES

Al final de cada sesión centrada en soluciones, se tiene la opción de ofrecer las sugerencias de tareas del cliente (como parte de la retroalimentación y tras el descanso, si se toma alguno). Estos están destinados a dirigir la atención de los clientes a los aspectos de sus experiencias y situaciones que son más útiles en la búsqueda de soluciones y en el logro de

sus metas. Si el profesional complementa la motivación al cliente, éstos siempre estarán en cooperación (Walter & Peller, 1992). Al ofrecer las sugerencias de los clientes, el profesional encontrará importante tener las siguientes tres preguntas en mente:

• ¿Se refieren a un visitante-un denunciante - o una relación con el cliente?

• ¿Tiene el cliente una meta bien definida?

• ¿Hay excepciones espontáneos o deliberados relacionados con el objetivo del cliente?

En una relación de visitantes, no se dan asignaciones. Después de todo, el problema aún no se ha definido, ni hay ninguna conversación de una meta o excepciones relacionadas. Puede ser que las personas procedentes del entorno del cliente tiene un problema con él o ella, o sienten preocupación. En ese caso, el propio medio ambiente es a menudo el demandante. El profesional va de la mano con la visión del mundo del cliente; extiende el reconocimiento, elogios, y las interpretaciones de carácter positivo; y propone otra cita para continuar averiguar con el cliente lo que sería lo mejor para él o ella hacer.

En un demandante que no puede nombrar excepciones o un objetivo o que tiene quejas vagas, se puede asignar una de las siguientes tareas de observación:

• "Presten atención a lo que sucede en tu vida que te da la sensación de que este problema se puede resolver".

• "Reflexione sobre lo que le gustaría lograr con estas sesiones" (Walter & Peller, 1992).

• "Presten atención a lo que va bien y debe permanecer igual" (de Shazer, 1985) o "Pon atención a lo que sucede en tu vida que te gustaría seguir ocurriendo".

• "Observar los momentos positivos en su vida de modo que se puede hablar de ellos la próxima vez."

• "Preste atención a los momentos en los que van mejor para que pueda hablar de ellos la próxima vez".

• Si una pregunta de escala se ha preguntado: "Observa cuando esté 1 punto esté más alto en la escala y que están haciendo los otros de manera diferente entonces."

• "Prestar atención esta semana para lo que da esperanza de que el problema se puede resolver".

El uso de una tarea de observación implica que las excepciones pueden ocurrir de nuevo y contribuir al cliente a sentirse más esperanzado. La tarea de observación también indica información útil: se encuentra dentro del propio ámbito del cliente de la experiencia (de Jong y Berg, 1997).

De Shazer (1988) ha encontrado útil añadir un elemento de predicción. Él cree que el valor de una tarea deriva de su poder sugestivo. Si hay excepciones ya, una tarea de predicción sugiere que van a ocurrir de nuevo, tal vez incluso antes de lo que el cliente imagina. Si el cliente predice un día mejor, él o ella será más inclinados a buscar señales de confirmación (una profecía auto cumplida positivo). Un demandante que es capaz de describir excepciones espontáneos recibe una tarea de predicción:

• "Predecir lo que el mañana será, encontrar una explicación de por qué el día resultó la manera que lo hizo la noche siguiente y luego hacer una nueva predicción para el siguiente día”.

• "Presten atención a lo que sucede exactamente cuando una

excepción se manifiesta de modo que usted me puede decir más acerca de ella: ¿Qué es diferente entonces, y ¿cuáles son los otros (significativas) que hacen?"

• Con un demandante que piensa que la otra persona es el problema:

"Presten atención a los momentos en que la otra persona hace algo más de lo que quiere a lo que es diferente, entonces, para lo que él o ella ve que es útil para usted ".

• "Presten atención a lo que la otra persona no le es útil o agradable y que diferencia hace para que pueda hablar de ello la próxima vez".

En una relación con el cliente, se les asigna una tarea de comportamiento observacional. Si el cliente es capaz de formular con claridad su objetivo (o el milagro) y encontrar excepciones, puede hacer las siguientes sugerencias:

• "Continuar con lo que funciona y prestar atención a qué más estás

haciendo útil y que usted no había notado antes," (una combinación

de una tarea de comportamiento y de observación).

• "Continuar para averiguar lo que funciona mejor para ti" (una

combinación de una tarea de comportamiento y de observación).

• Haga más de lo que funciona”.

• "Hacer la cosa más fácil que funcione".

• "Piense en lo que más puede ayudar."

• "Hacen un pedazo del milagro o la meta." (Como un experimento)

• "Descubra más sobre excepciones aparentemente coincidentes".

• "Predecir las excepciones aparentemente casuales y explicar el resultado."

Si el cliente parece motivado, y no tiene una idea clara del milagro o la meta y es incapaz de encontrar excepciones, o si hay una lucha de poder entre dos o más clientes, sugerir que el cliente o clientes "Deben hacer algo más, de preferencia algo inesperado, y deben tener en cuenta la diferencia de lo que hacen."

Si el cliente tiene una idea clara del milagro o la meta, pero es incapaz de encontrar excepciones, puede dar las siguientes sugerencias de tarea:

• "Fingir que el milagro ha ocurrido. En la próxima semana,

pretender por un día (o parte de un día) que el milagro ha sucedido y

prestar atención a las diferencias que hacen”.

• "En la próxima semana, fingir por un día que son 1 o 2 puntos más

alta en la escala y prestar atención a las diferencias que hacen. Preste

especial atención a las reacciones de las personas que son importantes para usted. "

El valor de la tarea Sugerencias

Algunos clientes luchan con la palabra "deberes" y "tarea". Ellos deben recordar a la gente de sus días de escuela y no todos tienen recuerdos positivos de hacer la tarea. En vez de decir "deberes" y "tarea", el profesional centrada en la solución puede hablar de "sugerencias de algo que hacer entre ahora y la próxima cita," evitando así posibles asociaciones negativas. La presentación de una tarea como un "experimento" o incluso un "pequeño experimento", también puede hacer que sea más fácil para el cliente para probarlo, porque alivia la presión para el cliente para tener éxito en el cumplimiento de la tarea. Antes de la formulación de descanso y la retroalimentación, es útil, o tal vez no tienen cualquier momento antes de la siguiente sesión. En esos casos, la necesidad profesional no debe llegar a sugerencias.

El uso de la tarea en la terapia cognitivo-conductual ya no se considera útil en la entrevista centrada en soluciones. Según De Shazer, nos dimos cuenta de que podíamos conseguir el máximo de información cuando el cliente no realice la tarea No sólo eso, también encontramos que la aceptación de incumplimiento como un mensaje sobre la manera del cliente de hacer las cosas (y no como un signo de "resistencia") nos ha permitido desarrollar una relación de cooperación con los clientes que podrían no incluir las asignaciones de tareas. Esto fue una sorpresa para nosotros porque habíamos supuesto que las tareas eran casi siempre necesarias para lograr un cambio de comportamiento. De este modo, nos convertimos más

exitosos con los clientes en un menor número de sesiones (1985, p.

21)

Como resultado, la entrevista centrada en la solución evita batallas innecesarias (en adelante "la resistencia" en la terapia centrada en los problemas) entre el profesional y el cliente. Si un cliente no ha hecho lo acordada tarea, el profesional enfocado en el problema va a hablar con el cliente sobre la importancia de hacer su tarea y va a querer saber por qué el cliente no pudo hacer la tarea. El profesional centrada en la solución será más inclinado a decir que el cliente, sin duda, tenía una buena razón para no hacerlo; él o ella probablemente hizo algo que funcionó mejor y el profesional le puede invitar a hablar de eso. De esta manera, se mejora la cooperación con el cliente.

Es importante que las sugerencias de tarea que el cliente recibe sean factibles y realistas. La clave es mantener la sencillez. Ofreciendo una o dos sugerencias como máximo es suficiente. Con el fin de recordar lo que son las sugerencias, el cliente puede escribirlas antes de que finalice la sesión. No hace falta decir que el mismo se aplique para el profesional. La sugerencia de la tarea concluye a menudo con la frase "Para que usted me puede decir lo que va mejor la próxima vez" (con tareas conductuales para los clientes) o "Para que usted me puede decir algo al respecto la próxima vez" (con tareas de observación para denunciantes). Dicho de otro modo, el profesional implica que el cliente va a tener algo con que relacionarse en la próxima sesión.

Medidas Basales

La terapia cognitiva conductual hace uso frecuente de medidas de referencia. En la terapia conductual enfocada en el problema, las mediciones iníciales son en su mayoría preocupados por la gravedad y la frecuencia de las quejas y problemas. En la terapia breve centrada en soluciones, las mediciones iníciales --- si asigna a todos - -- ocupan exclusivamente de la conducta deseada (y por tanto también con conocimientos funcionales deseadas y emociones positivas) y con la situación que el cliente desea alcanzar en el futuro. El comportamiento deseado y el futuro preferido que definen puedan cubrir el grado de relajación en lugar del grado de tensión , o los

momentos en los que el cliente ya se las arregla para estar un poco mejor o no mostrar un comportamiento no deseado (por ejemplo , el uso de alcohol ) a pesar de la instigación . No se refiere a la reducción de las quejas, pero con el aumento de la conducta deseada y con el avance hacia el futuro preferido. Si el registro se refiere a la frecuencia, que tiene que ver con qué frecuencia se produce el comportamiento deseado (o un conocimiento funcional deseado). Por ejemplo, ¿con qué frecuencia el cliente logra mantener la calma o estar más tranquilo en situaciones de estrés? ¿Cómo él o ella van a lograr tener conocimientos funcionales en estas situaciones? Esto puede ser seguido por las preguntas de competencias adicionales, por ejemplo, "¿Cómo tener éxito en hacer eso?” En otras palabras, el objetivo es encontrar excepciones. Si el registro se refiere a la intensidad, se pide al cliente calificar el sentimiento positivo asociado con la situación deseada o el comportamiento en lugar de la emoción negativa asociada con el comportamiento no deseado.

CASO 10

Un empleado ha sido enviado a una sesión de entrenamiento centrada en soluciones por su superior. Ambos coinciden en que el empleado no está obteniendo buenos resultados, sobre todo si se compara su desempeño actual con su actuación de hace un año o más. La relación con el cliente se convierte rápidamente en una relación con el cliente, sobre todo cuando el profesional ofrece el reconocimiento del hecho de que el supervisor ha insistido en una trayectoria como entrenador, como resultado de la cual el empleado se encuentra ahora mismo dónde está. Como sugerencia de tarea, el cliente se le pide no sólo lo que él mismo estaría dispuesto a hacer para hacerlo bien de nuevo en y fuera del trabajo, sino también lo que él piensa que su supervisor le gustaría ver mejor y lo que éste piensa que el cliente debe hacer con el fin de hacerlo bien de nuevo. De esta manera, es como si el supervisor está presente en la habitación. Al llevar a cabo sus propias ideas de mejora y las ideas que él piensa y tiene de su superior, el empleado logra después de algunas sesiones volver a la pista y desempeñarse bien.

PROPUESTAS CONCRETAS

De Shazer (1985) describe cómo desarrolló "llaves maestras", llaves que encajan cerraduras diferentes. Tarea formulada por De Shazer son ejemplos de llaves maestras, al igual que preguntas acerca de la formulación de objetivos y sobre las excepciones, cuestiones de escala, y las cuestiones de competencia. Tener una clave diferente para cada cerradura es innecesaria, y no hay necesidad de analizar el bloqueo primero; pueden generar intervenciones de cambios, incluso cuando el profesional no conoce en detalle cuál es el problema. Lo único que las intervenciones tienen que garantizar es que un nuevo patrón de comportamiento puede surgir. De Shazer proporcionó los siguientes ejemplos de llaves maestras.

La escritura, leer y quemar tarea se utiliza si el cliente está plagado de pensamientos obsesivos o depresivos. De Shazer describió que un cliente estaban obsesionado con sus ex- socio meses después de la ruptura de la relación. Se sentía culpable y se preguntaba a sí misma lo que había hecho mal. Incluso los pensamientos se habían convertido en pesadillas. Después de la normalización del problema, de Shazer dio al cliente la siguiente tarea a fin de que ella se mueva adelante con su vida. Al mismo tiempo, todos los días que iba a retirarse a un lugar cómodo durante al menos una hora y no más de una hora y media. Durante ese tiempo, ella tenía que centrarse y, en todos los días impares, anotar todos sus buenos y malos recuerdos de su ex pareja. Ella tenía que seguir escribiendo todo el tiempo, incluso si eso significaba que ella terminara escribiendo algunas cosas más de una vez en los días pares; igual tenía que leer sus notas del día anterior y luego grabarlas. Si los pensamientos no deseados vinieron a ella en momentos distintos durante la hora programada, tenía que decirse a sí misma: "Yo tengo otras cosas que hacer ahora y voy a pensar en ello cuando la hora programada ha llegado", tenía que señalar que recordar y pensar en ello a la hora programada. Después de unos pocos días, los pensamientos habían desaparecido en gran medida.

La tarea de la pelea estructurada se utiliza si los clientes se quejan de que sus argumentos no llevan a ninguna parte. Esta tarea consiste en tres pasos: (1) se lanza una moneda para determinar quién va

primero: (2) el ganador puede recriminar a la otra persona durante 10 minutos, sin interrupción; (3) luego la otra persona puede hacer lo mismo, también sin interrupción. Diez minutos de silencio siguen antes de que comience la siguiente ronda con otro lanzamiento de la moneda.

Es algo diferente - la tarea pues se utiliza si el cliente se queja de otra persona y dice tener “todo ya juzgado”. Las soluciones que implican hacer algo son diferentes de lo que no funcionó antes. De Shazer ofreció el siguiente ejemplo: Un niño de 10 años de edad, fue detenido por merodear alrededor de su escuela. Había roto algo en su escuela y había dicho que se había olvidado su tarea; sin embargo, se negó a responder a las preguntas del policía. Una vez que la policía había intentado todo para hacerlo hablar, amenazó con mantener su propia respiración hasta que el muchacho explicó por qué había roto eso en la escuela. Esto fue demasiado para el chico. Reveló que él se había hecho eso para poder recuperar su tarea a fin de no obtener una calificación reprobatoria.

La tarea " prestar atención a lo que haces cuando superas la tentación " se utiliza para ayudar al cliente a encontrar y utilizar las excepciones a la regla. Se puede utilizar como una alternativa a - algo diferente -. Aunque el cliente a menudo puede decir que el comportamiento problemático (por ejemplo, el consumo de drogas, juegos de azar, morderse las uñas) se produce siempre, a menudo por circunstancias en las que el comportamiento problemático no se manifiesta. Estas son excepciones en la que se puede construir, porque ya son parte del repertorio del cliente. Esta tarea presupone que el cliente definitivamente vence la tentación de vez en cuando y que él o ella pueden estar haciendo algo diferente con el fin de superar la tentación. La atención del cliente es dirigido a su comportamiento, no a una sensación interior. En algunos casos, también puede ser útil llamar la atención a lo que hacen otras personas en situaciones comparables.

La primera tarea de la fórmula de sesión se utiliza para desviar la atención del cliente desde el pasado hacia el presente y el futuro, y para aumentar la esperanza del cambio. Esta tarea implica que el profesional tiene expectativas positivas. El profesional dice: " Desde

ahora y hasta la próxima vez que nos veamos, preste atención a lo que sucede en su vida (por ejemplo, su familia, el matrimonio, la relación) que le gustaría seguir viendo”. La palabra "si " no se utiliza:

El profesional asume que hay cosas que el cliente quiere mantener.

De Shazer señaló a la siguiente conclusión: la terapia breve centrada en soluciones no requiere que el cliente se entere o añadir nada. A diferencia de la terapia centrada en los problemas, el profesional no le dice al cliente lo que él o ella tienen que hacer de manera diferente, ni al cliente a aprender nuevas técnicas. No obstante, la entrevista centrada en la solución tiene un enorme impacto porque demuestra cómo una pequeña diferencia puede hacer una gran diferencia. Profesionales centrados en soluciones no examinan con sus clientes cómo pueden mejorar ciertas habilidades, pero eso es diferente cuando las habilidades que los clientes no poseen, lo aprendan. Mi sugerencia es no utilizar la palabra "aprendizaje" en la entrevista centrada en soluciones y optar en cambio por "llegar a ser mejor en el”. La palabra " aprender “, se utiliza a menudo en el trabajo de ayuda a la juventud, resta valor a lo que el cliente ya ha realizado, es decir, el camino ya recorrido (ver Capítulo 3).

ELECCIÓN DEL PROBLEMA

Si un cliente tiene múltiples opciones y es incapaz de elegir, una tarea de observación puede ser útil.

• Sugerir que el cliente observe lo que sucede y se da una indicación más clara de lo que él o ella deben hacer para que pueda hablar de ello juntos la próxima vez.

• El cliente puede lanzar una moneda y fingir. Todas las noches antes de ir a dormir, el cliente lanza una moneda y al día siguiente él o ella llevan a cabo lo que se ha acordado sobre la base del lanzamiento de la moneda. Jefes pueden significar que el cliente pretende haber hecho una decisión, por ejemplo, quedarse con su esposa, significa que él pretende haber hecho la otra decisión, es decir, dejar a su esposa. Esto puede llevar al cliente una mayor claridad para que pueda tomar una decisión. Esta tarea es una tarea de comportamiento.

• Con problemas de elección, la proyección hacia el futuro puede ser una técnica útil, así: el cliente se imagina cómo él o ella va a hacer en el futuro (en 1 año, 5 años, o 10 años) si él o ella decide hacer A o B (o incluso c). El cliente también puede mirar hacia atrás desde el futuro al presente y examinar lo que le ayudó o ella tomar una decisión. El Capítulo 7 describe una serie de técnicas para su proyección hacia el futuro.

Emociones Si hay fuertes emociones negativas implicadas que causan no cambiar, el profesional podrá proponer lo siguiente al cliente como un experimento.

• " Cuando estás enojado, finge que no lo estas. Observe la diferencia y ve qué pasa”.

• " Haz de cuenta que se siente de manera diferente (por ejemplo, en los días impares)”.

Estos también son tareas conductuales, que requieren la motivación por parte del cliente (es decir, el cliente debe ser un cliente).

Tareas para Grupos Metcalf (1998) ha descrito cómo se ayuda a los miembros del grupo y desarrollan una tarea. Si se han identificado los objetivos de todos los clientes del grupo, el profesional puede animarles a trabajar hacia sus metas entre las sesiones de grupo. Por ejemplo, él o ella podrían decir:

" Todos ustedes tienen buenas ideas acerca de los momentos en que el problema no es tanto una carga para ustedes. Ahora vamos a hablar de lo que podrían hacer hasta la próxima reunión para mantener el problema bajo control " (tarea de comportamiento). Si el objetivo aún no está claro, el profesional puede motivar al o a los clientes a hacer un buen uso entre sesiones: El cliente está invitado a observar de cerca sus actividades diarias hasta la próxima reunión y prestar atención cuando el problema no les molesta tanto (tarea de observación). El objetivo es que los clientes no pierdan las excepciones para que puedan describir a continuación, en la próxima sesión de grupo. Me parece notable que Metcalf, en la descripción de los dos casos, utiliza la terminología negativa y primera pregunta lo que los clientes les gustarían ver en lugar del problema.

Al final de la primera sesión de grupo, Metcalf da a los clientes una carpeta de seis páginas titulado “Solución de Notas”. En el aglutinante se describen las técnicas que se externalizarían (véase el capítulo 7). También hace las siguientes preguntas:

• " Si 10 significa que usted tiene control sobre su vida y un 1 significa que el problema tiene control sobre usted, donde en esa escala diría que está hoy?”

• " ¿Dónde en la escala le gustaría estar cuando nuestro grupo se vuelva a reunir?”

• " ¿Qué aprendió acerca de usted mismo en el grupo de hoy que puede ayudarle a alcanzar ese número?”

• " ¿Alguien tiene alguna sugerencia para alguien más?” (En mi punto de vista, " ¿Qué sugerencias tiene usted para los demás? " Sería preferible, una cuestionario abierto y alentar a los miembros del grupo para reflejar más).

Los clientes toman la casa aglutinantes. En casa luego realizar un seguimiento de los momentos en que tienen más control sobre sus vidas.

Tarea para Niños y Familias

Berg y Steiner (2003) enumeran una serie de tareas que se pueden dividir en dos categorías: las que funciona las tareas, que son las más frecuentes y las tareas que se puede hacer algo diferente - , se sugieren sólo bajo extrema circunstancias, especialmente donde los adolescentes se refieren. Es una propuesta de una tarea o un experimento de llevar la terapia en la vida real (del niño y posiblemente su padre) fuera de la sala de terapia cliente. Ellos proporcionaron algunas pautas y principios para la asignación de la tarea:

• El experimento debe estar relacionado con lo que el cliente quiere, como se discutió en la primera sesión.

• El experimento debe ser factible y por lo general debe incluir un pequeño paso hacia el objetivo del cliente. Si es importante tomar las cosas con calma.

• El objetivo principal del experimento es obtener diferentes reacciones de los que juegan un papel importante en la vida del niño. El experimento o la tarea por sí solo rara vez se hace la diferencia; lo que importa son las respuestas de otras personas para la ejecución del niño en el experimento. Si el comportamiento nuevo del niño se conoce únicamente al niño, no tiene más que un efecto limitado. Es importante generar un efecto dominó que involucra las observaciones y reacciones de las personas que son importantes para el niño.

• Si usted no puede pensar en una idea para un experimento, no se

obligue a venir con uno; a menudo un mero cumplido es suficiente

para provocar un nuevo comportamiento.

• La mayoría de los experimentos caen en la categoría de hacer más de lo que funciona.

• El número de diferentes tareas que el niño se le pide llevar a cabo debe ser extremadamente pequeño. Estos ejercicios son útiles para romper un patrón crónico que tiene a todos frustrados.

Algunos experimentos que analizan Berg y Steiner son:

Lanzar una moneda. Cuando el niño se despierta, él o ella lanzan

una moneda. Si le tocó sello, él o ella se involucran en una actividad secreta nueva. Si el niño le tocó cara, será un día normal y el niño no hace nada diferente. Los padres entonces tienen que adivinar de qué manera la

moneda cayó cada mañana, pero el niño tiene que mantener esta información en secreto. En la próxima sesión con el profesional, los padres pueden comparar notas con los demás y con el niño.

Tarea Sorpresa.

Junto con el niño, el profesional se entera de lo que el niño podría hacer eso sería realmente sorprender a los padres (haciendo el desayuno, la limpieza de su habitación), que luego se convierte en una

sorpresa ya que el niño puede realizarlo. El niño se le pide que preste atención a las reacciones de los demás. Una tarea sorpresa se refiere a veces como una técnica de patrón de interrupción. Los padres que afirman que han " intentado ya todo" a menudo hacen el progreso mediante la realización de una tarea sorpresa. La forma más predecible en la que los padres reaccionan con el comportamiento de sus hijos puede ser interrumpido si los padres hacen algo diferente, por ejemplo, dar un beso sorpresa o hacer algo amable en lugar de enojarse. La sorpresa también puede salir de una "bolsa de maravilla”. El niño y el padre cada vez anotan cinco deseos, cada uno en una hoja de papel. Los deseos son colocados en bolsas separadas y se intercambian las bolsas. Cada semana cada miembro de la familia tira de un deseo de la bolsa de él o ella recibió en el intercambio, y cada individuo tiene una semana para que el deseo se haga realidad. Lo que tenemos aquí, entonces, son deseos - por ejemplo, que los padres lean al niño una historia, para uno de los padres haga juntos una actividad deportiva, para que el niño limpie su escritorio - en lugar de algunas asignaciones.

Fingir que el milagro ha ocurrido. Después que uno ha hablado de lo que el milagro es, se le pide al niño que elija un día o parte de un día para que el milagro ocurra. En ese día el niño pretende hacer que se ha producido el milagro. Luego, el niño presta atención a quien se ha dado cuenta de que él o ella están actuando como si el milagro ha sucedido y lo que él o ella están haciendo de manera diferente.

• Tareas generales de observación. Esta tarea se puede asignar para el niño y los padres. El profesional puede decirle al niño: "Presta atención a la expresión en el rostro de su madre cada vez que inicia su tarea sin tener que contar con el”. Él o ella le puede decir a los padres: "Presten atención a los momentos en que las cosas van bien en casa" o " Observar los tiempos en que las cosas son así y no tienen que cambiar”.

Los padres y el niño pueden hacer una lista de cosas que la otra parte que son agradables o impresionante. Cada vez que el niño lleva a cabo una tarea asignada por los padres o el niño se involucra en una conducta deseada, los padres pueden poner una canica en un

frasco de vidrio. Por la noche, los padres y el niño pueden discutir brevemente lo que significa cada canica y lo que salió bien ese día. Cuando el frasco está lleno, el niño recibe una recompensa. Hacer algo divertido con el niño es una buena manera de reforzar positivamente el comportamiento deseado.

Berg y Steiner (2003) describen tres actividades adicionales. Para la primera actividad, denominada "mágicos 5 minutos”, los padres pasan 5 minutos con el niño todos los días, independientemente de la forma en que el niño se ha comportado. El niño llega a determinar la forma en que se gastan los 5 minutos. La segunda actividad que se sugiere es hacerse el desentendido con el niño todos los días, y el tercero, los padres piden al niño asumir una "gran responsabilidad”, por ejemplo, la preparación de comidas o hacer mandados. Esto permite que el niño se sienta importante y realice una contribución positiva a la vida familiar.

Berg y Steiner (2003) cree que los padres y los maestros tienen una "caja del tesoro" lleno de trucos a su disposición, aunque a menudo no son conscientes de esto. A menudo es suficiente, por lo tanto, hacer más de lo que funciona. El también llamado algunas técnicas de hipnoterapia que los padres y los niños pueden utilizar:

Las técnicas de mano En la mano del niño es una forma hipnótica de acondicionarlo, por lo que el niño lleva un sentimiento positivo de una situación anterior en una situación en que la emoción positiva es la necesitaba. Se establece una conexión entre el sentimiento positivo y un toque de la muñeca del niño. El padre lo demuestra al niño tocando la mano del niño. El objetivo es que el niño sea capaz de evocar esa emoción positiva por él mismo en el futuro tocando brevemente su propia muñeca.

Las técnicas de concentración. Tales como frotarse los dedos

pulgar e índice juntos o colocando la mano sobre la cabeza de uno, pueden ser utilizados por los niños y prestar atención en la clase, por ejemplo.

Imaginar un lugar seguro con el niño es una técnica que ofrece al niño un sentimiento de seguridad. Puede ser un lugar existente o

soñado hasta que el niño puede visitar en su mente cada vez que él o ella necesitan para sentirse seguro y relajarse.

Me gustaría añadir una sugerencia de tarea más - hacer una caja de elogio - con las técnicas antes mencionadas. Para hacer una caja de elogio, cada día todos los miembros de la familia pone una nota con un cumplido para cada uno de los otros miembros de la familia en una caja. Esto les anima a adoptar una visión positiva de sí. En la cena, los miembros de la familia eliminan los elogios de la caja y los leen a cada otra. La experiencia ha demostrado que, aun cuando no todos los miembros de la Familia es un cliente, sin embargo, incluso los que inicialmente no quieren seguir el juego a menudo van más adelante, cuando se dan cuenta de cómo mejora el ambiente entre los demás.

También se puede hacer una caja de elogios durante la terapia de grupo con los niños y con los adultos también. Al final de la sesión, cada miembro del grupo pone una nota con un elogio para cada uno de los otros miembros del grupo en la caja. Estas notas se leen en voz alta durante el próximo período de sesiones. Los elogios se pueden dar de forma anónima o firmada.

CASO 11

Una variante de la caja de complemento es el cuadro de éxito, que se utiliza en la terapia de grupo. En primer lugar, los participantes hacen unos cuadros hermosos juntos. Se solicita a todos los miembros del grupo presentar anónimamente tres notas separadas con las soluciones que han ayudado a enfrentar con éxito a resolver sus problemas. Ejemplos dar soluciones de lo que están hablando a un amigo, salir a caminar, ir a la tienda de café, y llevar un diario. Cuando todas las notas han sido colocados en la caja de texto, que son eliminados uno por uno y leídas en voz alta por los miembros del grupo. Otros miembros del grupo pueden recoger una o dos de estas notas con soluciones que son nuevas para ellos y probarlos para que puedan hablar de cómo las notas les ayudaron en la próxima sesión.

Selekman (1993) describe una serie de otras tareas, a veces paradójicas:

Tareas de mejora de soluciones. Esta tarea es comparable a la tarea

de Shazer (1985) ha descrito como la tarea de " prestar atención a lo

que haces y superar tu tentación de

tenía que anotar soluciones útiles en las tarjetas y le pidió que llevara

esas "tarjetas de soluciones " con el fin de leerlos en los momentos difíciles.

" . Selekman decía que el cliente

Tarea cara o cruz. Al inicio de la jornada, los padres tiran una

moneda para determinar quién será el encargado de la educación de los

niños para el día. Esta tarea puede ayudar a los padres que están en desacuerdo acerca de cómo educar a sus hijos de cómo deben ser criados o castigados. Esta técnica también se puede utilizar en un equipo si los miembros del equipo tienen opiniones encontradas.

Ritual control de hábito. Esta tarea funciona bien con las familias

que han experimentado problemas durante un largo período de tiempo. La tarea se basa en una técnica de terapia narrativa llamada exteriorizar el problema (véase el capítulo 7). Todos los días, los familiares observan lo que hacen para enfrentar el problema y asegurarse de que el problema no tome el control. También pueden prestar atención a los momentos en los que el problema da lo mejor de ellos. Por la noche, la familia discute cómo fue el día y se puede diseñar estrategias de mejora. Una variación es el símbolo para el ritual de externalización: Miembros de la familia eligen un símbolo para el problema; describen su relación con ese símbolo, lo que les gustaría decir del símbolo, y lo que quieren hacer con él una vez que lo han conquistado.

La tarea secreto sorpresa. El adolescente elige una o dos cosas con

las que sorprenderá a sus padres de una manera positiva en el curso de una semana. No se le permite decir a sus padres que sorpresas son; le corresponde a los padres de familia averiguar. Esta es una forma divertida de ampliar las excepciones y los cambios, ya que resulta que los padres a menudo adivinan mal. Esta tarea también se puede asignar a la inversa, en cuyo caso los padres son los encargados de las sorpresas secretas y el niño tiene que saber lo que son.

Escribir cartas. Puede ser útil, sobre todo en un contexto escolar,

escribir una carta. Selekman ofreció el ejemplo de un conflicto entre un profesor y un estudiante. Él ayudó a que la madre escriba una carta

a la maestra en la que le felicitó por su paciencia y la preocupación por

su hijo y expresó su esperanza de que las cosas fueran mejor para su hijo en la escuela. Escribió a la maestra que había dado a su hijo una tarea: Él debía prestar atención a las cosas que le gustaban de la maestra, escribirlas, y decirle acerca de ellos después de la escuela. Esto cambió radicalmente la relación entre el profesor y el estudiante.

Asignación de pruebas. Erickson (1980) desarrolló esta estrategia

terapéutica como último recurso con el fin de hacerlo lo más incómoda posible para el cliente pueda mantener su problema. Selekman ha utilizado esta estrategia cuando el cliente informa de que nada va bien

o que las cosas van peor. Se trata de la asignación de una tarea muy

ardua; por ejemplo, Erickson tuvo un acarreo con un cliente deprimido

alrededor de unas pocas libras de ladrillos en una bolsa de la compra por un tiempo como un símbolo de la pesada carga de su depresión.

Predicción de la próxima crisis. Selekman (1997) sugirió que esto es

para los clientes excesivamente pesimistas que a menudo se encuentran en crisis. El profesional pide muchos detalles sobre la próxima crisis: ¿Quién va a participar , ¿dónde va a tener lugar , ¿qué efecto tendrá sobre los demás? Esto puede ayudar a romper un patrón, ya que el terapeuta y el cliente pueden buscar maneras de resistir la crisis: ¿Cómo el cliente va a resolver una crisis anterior , lo que funcionó antes, ¿qué podría ser útil de nuevo ?

Exagerar el problema. Cuando un cliente exagera el problema, a

veces se hace evidente que él o ella puede ejercer un mayor control sobre lo que sospecha. Esta tarea puede ofrecer un punto de partida para el cambio.

Selekman (1993) describe una fórmula para el grupo de padres de adolescentes. El grupo de padres se reúne seis veces, los intervalos de tiempo entre las sesiones debe aumentar progresivamente como un signo de la confianza de los profesionales en el grupo. Se les pide numerosas preguntas centradas en soluciones en estos grupos de

padres. Al final de cada sesión, las siguientes tareas se les sugieren a los padres.

Primer período de sesiones. "Presten atención a lo que va bien (en casa, en la relación con el adolescente, en la conducta del adolescente) y debe permanecer como está”.

Segundo período de sesiones. Se invita a los padres a

observar qué medidas se pueden tomar para alcanzar sus metas. Los padres también se les pide observar cómo su hijo responde a esto de modo que se puede hablar de que en la

próxima sesión.

Tercer período de sesiones. “Hacer más de lo que funciona

“.

Cuarto período de sesiones. "Si algo no funciona, hacer algo

diferente; prestar atención a lo que funciona y hacer más de lo mismo” .

Quinto período de sesiones. “Hacer más de lo que funciona

", o, para los padres que no reportan ningún avance " fingir que el milagro ha sucedido, y prestar atención a cómo el niño reacciona a esta “.

En la sexta y última sesión, hay una celebración: Hay

bocadillos, los padres reciben certificados declarándolos " Los

padres Centrados en Soluciones “, todos los padres dan un breve discurso en el que se habla de la forma en que han crecido, como padres, y ellos están invitados a unirse a la " Asociación orientada a la solución de Antiguos Alumnos de los padres “, a través de la cual pueden ser invitados para actuar como consultores para futuros grupos de crianza de los hijos .

RESUMEN

• Las sugerencias de tarea no siempre son necesarias o útiles.

• Un visitante no recibe sugerencias o tareas; un demandante se le asigna tareas de observación. De esa manera, siempre habrá cooperación.

• De manera general, las sugerencias de tareas específicas se discuten en este capítulo, incluyendo las tareas de la fórmula de Shazer. También se incluyeron sugerencias de tareas para grupos y para niños y padres. La creatividad y el humor a menudo desempeñan un papel importante en estas tareas.

CAPÍTULO 6 ……………………

LA CONCLUSIÓN DE LAS SESIONES

No os acordéis de las cosas pasadas; ni considerar las cosas antiguas. He aquí lo que yo hago como cosa nueva; Ahora saltaré adelante; ¿no la conoceréis? Otra vez abriré camino en el desierto, y ríos en la soledad - Isaías (43.18.19)

"¿Cómo podemos saber cuándo dejar de vernos así?”

De Shazer (1991) ha señalado que si el profesional aceptó la declaración del cliente profesional también debe aceptar la declaración del cliente que él o ella ha mejorado como una razón para terminar el tratamiento. Esto dio lugar a la idea de que la meta, el cliente y las soluciones son más importantes que los problemas y lo que el cliente ha discutido. De este modo, la distinción entre problema y la solución se vuelve clara. No hay límite en el número de sesiones de que un cliente asista a la terapia breve centrada en soluciones. Sin embargo, el número promedio es de unos tres. Las sesiones se suspenden si el cliente logra su objetivo de tratamiento (en un grado suficiente). Después de la segunda sesión, el intervalo de tiempo entre las sesiones por lo general aumenta. Una semana entre la primera y la segunda sesión es generalmente una buena cantidad de tiempo (pero puede ser más si los clientes así lo desean). En principio, cada sesión es vista como la última sesión y sólo una sesión puede incluso ser suficiente si el objetivo de que el cliente ha quedado claro. En un capítulo titulado " ¿Cómo podemos saber cuándo dejar de vernos así?” De Shazer (1991) describió cómo comer el objetivo del cliente a la vista si durante el período de sesiones el cliente y el profesional ha estado atento a:

• La aparición de excepciones y la presencia de las partes del futuro preferido del cliente (el objetivo), que indican que los cambios deseados se están produciendo.

• La visión del cliente y la descripción de una nueva vida.

• La confirmación de que el cambio está teniendo lugar y que la nueva vida del cliente, de hecho, ya se inició.

Al contrario de lo que ocurre en muchas conversaciones centradas en los problemas, la discusión termina cuando el cliente con el profesional comienzan las sesiones centradas en soluciones. Esto es evidente por las preguntas que el cliente recibe sobre formulación de metas: " ¿Qué debe cambiar en su vida para que usted sea capaz de decir que estas sesiones han valido la pena?” O " ¿Cuál indicador para usted que esté haciendo algo muy bien para que ya no tenga que

venir aquí?”Los deseos profesionales que provocan aquí es una descripción de lo que el cliente consideraría un resultado exitoso, en hormigón y en términos de comportamiento medibles. Una descripción o una imagen clara y detallada de la situación futura puede ser de gran ayuda: " ¿Qué hace diferente en esa foto que me dice que esa es la situación que usted prefiere?”

Discutir el resultado deseado desde el principio de las sesiones crea una atmósfera de optimismo y da la esperanza de cliente que el problema ella o ella quiere ayuda con se puede resolver (en un grado suficiente). Es por eso la importancia de la formulación de metas adecuadas no se puede enfatizar lo suficiente. El profesional debe sentirse libre para dejar de lado una buena cantidad de tiempo para ello, ya que ha sido mi experiencia que cuando el objetivo se ha formulado así, la mitad del trabajo que a menudo se ha hecho ya y que normalmente el cliente sabe exactamente lo que él o ella necesita para acercarse a su meta. Esto se relaciona con la imagen del cliente que se libera del bajío, y puede navegar en vista. A menudo es necesario que el profesional pueda viajar más lejos con el cliente.

El momento en que las sesiones pueden celebrarse también puede ser revelada a través de preguntas de escala. Después de formulación de metas, se puede pedir al cliente indicar en qué escala actualmente está del 10 al 0, y en qué cantidad él o ella tiene que estar con el fin de no tener que visitar de nuevo. La experiencia demuestra que la mayoría de los clientes están contentos con un 7 u 8 y no es necesario llegar a un 9 o 10 antes de que estén contenidos y capaces de terminar el tratamiento. A veces, el tratamiento se puede concluir en una baja calificación, ya que el cliente tiene la suficiente confianza de que él o ella puede ir por su cuenta a partir de ahí, hacia el número donde él o ella le gustaría terminar. En cualquier caso, debe quedar claro que en la terapia centrada en la solución de entrevistas al cliente y es él quien decide cuando el tratamiento se puede llegar a la conclusión, no el profesional.

Selekman (1993) describe el uso de la consolidación de preguntas al término de las sesiones, como medio eficaz para conseguir clientes para hablar de las diferencias. Algunas de estas preguntas, pueden

asegurar el resultado obtenido y convertirse en permanente y son los siguientes:

• "¿Qué tendrías que hacer para ir hacia atrás?”

• "¿Qué tendrías que hacer para prevenir una recaída importante?”

• " ¿Qué es lo que tienes que seguir haciendo para asegurarse de que estos indicadores siguen ocurriendo?”

Selekman (1993) invita al cliente para que utilice lo que describió como su bola de cristal imaginaria y la descripción clara y detallada de la imagen que le dirá qué cambios vio él o ella misma para tomar decisiones en el futuro. Expresó no creer en la hipótesis psicoanalítica de que los clientes están sujetos a un " vuelo de la salud ", si terminan el tratamiento después de los cambios rápidos en el inicio de la terapia. En su opinión, el cliente debe determinar no sólo la meta de la terapia; sino también cuándo poner fin a ella:

Como terapeuta orientado a las soluciones, no creo que mi trabajo es curar a la gente, pero en su lugar, puedo ayudar a que los clientes tengan situaciones de vida más satisfactorios. Si los clientes llaman para cancelar futuras citas programadas porque se sienten las cosas están mejor, por el momento, siempre me dejo saber que tengo una política de puertas abiertas y si tienen que programar una futura reunión, es posible que no duden en llamarme. (Selekman, 1993, p. 156 )

Esto toca mi sentido de que el profesional centrada en la solución tiene una tarea comparable con el médico de familia. A menudo el paciente no visita al médico de familia durante años; a veces él visita un par de veces en una fila. No es el objetivo del médico de familia para que el paciente esté sano de una vez por todas. Muchos profesionales tienen una meta mucho más elevada que la mayoría de los clientes lo hacen. Si los profesionales están más en sintonía con el objetivo del cliente, los tratamientos se hacen más cortos y probablemente más exitosa. Es habitual que en la terapia centrada en los problemas hacer una cita para las sesiones relativas a la prevención de recaídas y sesiones de seguimiento. Ha sido mi experiencia considerar que esto no suele ser

necesario en las terapias breves centradas en soluciones. Es muy a menudo al parecer que el objetivo de estas sesiones es tranquilizar al profesional enfocado en el problema en vez de satisfacer una necesidad por parte del cliente. Capítulo 4 describe cómo prevenir las recaídas de una manera centrada.

SOLUCIÓN ENFOCADO EN IDEAS PARA CULMINAR EL TRATAMIENTO

Los terapeutas enfocados en la solución no solo están orientados en la meta, también son frecuentemente creativos. La siguiente lista de ideas para concluir el tratamiento, fueron aportados por algunos de mis estudiantes hace un par de años, que ilustran esa creatividad.

Certificados

El profesional hace un certificado de despedida con inscripciones de varios elogios.

El profesional hace un certificado o un panfleto en el cual el milagro es escrito o dibujado y maneja al cliente a que participe. En el libro “conciliación hacia las soluciones” Metcalf (1995) ofreció ejemplos de certificados que el profesional puede dar al cliente y sea copiado.

Celebrando el éxito

Al inicio del tratamiento el profesional pregunta cómo le gustaría al cliente celebrar cuando él o ella haya alcanzado su meta. Los niños en particular lo encuentran muy divertido. Al final de la sesión el profesional regresa a lo mismo.

El cliente celebra al finalizar las sesiones con tortas flores y bocaditos.

El profesional le pide el cliente que celebre su victoria a pesar del problema.

El profesional pide al cliente que invite a quien quiera a su celebración.

El profesional le pide al cliente que diga un discurso sobre lo que dará en su fiesta.

El profesional pide a cada miembro de la familia que le dé una colaboración a los otros miembros de la familia

Dibujos y cartas

El profesional escribe al cliente una carta señalando su meta, los pasos que él o ella han de seguir hacia el logro de la meta y éxito, elogiando al cliente.

El cliente hace un dibujo de la situación al inicio de las sesiones y otra de la situación al concluir las sesiones. El

profesional puede preguntar

guardar el dibujo del inicio de las sesiones o a manera de ritual,

final mente quemarla.

al cliente si él o ella le gustaría

El cliente enmarca un dibujo que él o ella haga para el milagro.

El cliente hace una receta para el éxito encuadernado con sus descripciones y como el cliente ha logrado sus éxitos en su vida.

Símbolos

El profesional le da al cliente un objeto transicional,por ejemplo, un mimoso juguete, una mascota, una barita mágica algo apropiado para el tratamiento. El cliente puede elegir una de los objetos a través de un sorteo.

El profesional hace que el cliente elija un símbolo para celebrar su victoria a su problema y deja que el cliente dibuje o lo prepare.

El profesional o el cliente hace una pequeña placa con un lema que simboliza el éxito del paciente.

El profesional le da al cliente una tasa que diga de un lado “detente deja el trabajo y haz algo diferente “.y en el otro lado diga “mantente trabajando “.

El cliente llega con un conjunto mágico de cosas para continuar haciéndolo bien.

La experiencia del cliente

El profesional dice que el consejo más importante es aquel que el cliente tiene para el próximo cliente que tiene los mismos problemas.

El profesional pide permiso para consultar al cliente como si fuera un experto .Si él o ella siente una pérdida durante un tratamiento similar.

El profesional pregunta si el cliente tendría que estar seguro de que la cosas vayan tan mal para que el tan pronto como sea posible pueda prevenir la recaída

El profesional pide al cliente que diga la cosa más importante que ha aprendido sobre él o ella y de esta manera valorar el recuerdo.

El profesional provee que el cliente tendrá un logro en un año (5 años ,10 años) si él o ella continua en el mismo camino.

El profesional hace una cita de seguimiento para que le cliente le cuente que le está yendo bien y que le está yendo mejor.

RESUMEN

Desde las primeras sesiones el profesional enfocado en la solución tiene el final de las sesiones en mente y discute con el cliente: ¿cuándo podemos dejar de reunirnos? ¿Qué se debe haber logrado al final de estas sesiones para que seas capaz de decir que elloshan sido significativos y útiles? ¿que indicaría que tú ya no tienes que venir aquí porque usted está haciéndolo bien (suficiente).

Las ideas enfocadas en la solución concluye las sesiones haciendo certificados y recetas para el éxito estableciendo rituales y celebrando el éxito con los clientes.

CAPÍTULO 7 ………………….

OTRAS HABILIDADES ENFOCADAS EN LA SOLUCIÓN

Enfocado en lo positivo, la solución, y en el futuro facilita el cambio en la dirección deseada. Por lo tanto, se enfocan en la solución orientada a hablar más que en la charla orientada al problema

- John Walter

EXTERNALIZANDO EL PROBLEMA

Mostrar el problema puede ayudar al cliente que vea el problema como algo que es separado de él o ella, algo que influye en el cliente, para estar seguro pero que no siempre toma el control de su vida .Esta intervención es tomada de la terapia narrativa de White and Epston (1990).Al externalizar los problemas ello dieron a sus clientes la libertar de desprenderse de sus imágenes problemática. Ellos preguntaron a los clientes como ciertos problemas influenciaron en sus vidas y relaciones, ellos ofrecieron a sus clientes la oportunidad de tener más control. El problema puede ser percibido como algo que ya se o está fuera del cliente y generalmente tiene una influencia para él o ella. En consecuencia, el profesional y el cliente ven el problema como el enemigo contra el cual pueden luchar juntos.

De Shazer(1984) uso la metáfora de un juego de tenis: como los tenistas el profesional y los clientes se ubican al lado de la net y el problema es el otro lado oponente .También se puede externalizar el problema dibujando o eligiendo un símbolo. Primero, al problema se le da un nombre (x) por ejemplo, la depresión, ira, o para los niños el súpermostró.

La pregunta para el cliente es: “como llamas a la cosas que te ocasionan problemas “entonces uno puede mirar a veces, si X está ausente o no ejerce menos control (es decir, excepciones) y averiguar lo que el cliente está haciendo de manera diferente en esos momentos. También se le puede preguntar al cliente cuando x se manifiesta y como él o ella se manifiesta.

Dependiendo de la necesidades del cliente se puede tomar más o menos tiempo par el problema .de esta manera la competencia del cliente y su confianza hace posible para que él o ella ejerza más control, que pueda ser engrandecido .también podría disolver la necesidad de avergonzar a otro por la situación o también colaborar con otros para ganar más control.

La terapia narrativa usa la frase “resultados únicos “donde las excepciones y algunos puntos de vista cuentan que los dos términos son intercambiables”. De Shazer (1991), sin embargo, observó una marcada diferencia: un resultado único que ocurre una sola vez, mientras que las excepciones son repetibles hasta que las excepciones a la regla del problema se convierten en la nueva regla.

Escalamiento de preguntas para externalizar el problema

En cada sesión, el cliente puede indicar en una escala de 10 a 0 en qué medida el problema tiene el control de él o ella. A 10 significa que el cliente tiene el control total del problema, y un 0 que el problema tiene el control total del cliente. Si hay más de un cliente, la cuestión de escala se puede poner a todos los presentes. No hace falta decir que, en la mayoría de los casos, el problema es menos notable o incluso pasado si el control de los clientes ha aumentado, aunque esto no se explica en pocas palabras.

Alguna solución enfocada en la escala de preguntas que el profesional puede hacer al exteriorizar el problema son:

"¿Dónde ahora califica a sí mismo en la escala de control?

"Lo que era desde hace semanas (o último período de sesiones) eran evaluación?"

Si la calificación es mayor que la clasificación anterior:

"¿cómo te las has arreglado para llegar a una calificación más alta?”

Si la calificación es la misma que la calificación anterior:

"¿cómo te las has arreglado para mantener la misma calificación "

Si la calificación es inferior a la calificación anterior: ¿Qué hiciste antes de salir adelante de nuevo? ¿Qué has hecho en una situación similar en el pasado que se ha realizado correctamente?

“¿Qué otras personas importantes en tu vida as observado la semana pasada?

Adicional solución enfocada en las preguntas que el profesional puede hacer al exteriorizar el problema (x) son:

¿Qué hacer cuando X tiene la sartén por el mango? ¿Cómo gestionar X para controlarte? ¿Qué estás haciendo (diferente) cuando se tiene X bajo control? ¿Cómo te las arreglas para conseguir X bajo control? ¿Qué hace usted cuando usted está planeando atacar X? ¿Qué armas tiene usted a su disposición para hacer eso? ¿Cómo ha sido recientemente capaz de engañar a X?

APÉNDICE G es un protocolo para exteriorizar el problema.

PROYECCIÓN HACIA EL FUTURO

Dolan (1998) y Isebaert (2005) han descrito un número de maneras de animar a los clientes a examinarse a sí mismos en su situación actual, visto desde el futuro, incluyendo una carta del futuro, el asesoramiento y la reflexión por los clientes mayores y más sabios, la reflexión sobre la situación de los clientes en 1 año hacia futuro, y el plan de 5 años. Covey (1989) describe una técnica en la que se permite que el cliente describa lo que el individuo le gustaría escuchar que otras personas dicen en su propio funeral. La experiencia ha demostrado que sólo los clientes de los clientes que están motivados para cambiar su propio comportamiento están dispuestos a imaginar cómo pueden influenciar en su vida presente desde el futuro. Para los clientes que aún son los visitantes o los denunciantes, se aconseja a otras intervenciones (véase el capítulo 2).

Carta del futuro

El cliente recibe la siguiente asignación: Escribir una carta de futuro para su actualidad. Elegir un momento en el futuro que es relevante

para usted (por ejemplo, 1 año, 5 años). Tener su propio futuro a partir de ese período de tiempo de escritura que estás haciendo bien, dónde está, y lo que estás haciendo. Proporcionar una descripción de las cosas más importantes que has hecho para llegar a ese punto. Finalmente, ofrécete un pedazo de sabiduría y tipo de asesoramiento desde el futuro. En mi calidad de entrenador del equipo de salud mental de los médicos sin fronteras, yo entrené consejeros en el norte de Sri Lanka. Los consejeros estaban trabajando en los campos de refugiados que se establecieron durante la guerra entre los Tigres Tamiles y el gobierno de Sri Lanka. Como parte de la formación, los consejeros escribieron ellos mismos cartas del futuro. Uno de los consejeros comenzó a llorar mientras ella estaba escribiendo. Después, ella dijo que la escritura de la carta la hizo.

EJERCICIO 20

Escribe una carta desde el futuro para su actualidad y déjese sorprender por el impacto que escribir una carta de este tipo puede tener.

Darse cuenta de que ella tenía que seguir cuidando de sus hijos a pesar de que su marido había desaparecido y su casa se había incendiado un mes antes. Me sentía muerta por dentro. Escribir esta carta me hace

dijo.

sentir vivo

Para el cliente en la terapia de relación, escribir cartas del futuro resulta ofrecer muchos puntos de partida para la mejora de la relación.

otra

vez

",

Adultos y más sabios

Un cliente se le puede pedir a imaginar que han pasado muchos años y que él o ella se ha vuelto viejo y más sabio, sin embargo, el cliente todavía tiene su salud, se ve bien, y todavía goza de todas sus facultades intelectuales. El profesional puede pedir al cliente las siguientes preguntas:

Cuando se mira hacia atrás en su vida, ¿qué consejo le daría a su yo más joven?

Cuando se mira hacia atrás en su vida, que es lo que te agrada más acerca de la vida que has vivido?

¿Hay algo más que te gustaría haber hecho o hecho de manera diferente?

¿Puede indicar en una escala de 10 a 0 en qué medida se han dado cuenta esos deseos en este punto en el tiempo?