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En notas anteriores, hable de normas de conduccin para el personal de mantenimiento en el contexto de

organizaciones o empresas que procuran superarse y mejorar continuamente. Pero no todo es color de rosa en
todas partes. Que sucede en organizaciones deficitarias o en decadencia en relacin al rea de Mantenimiento?
En primer lugar, podemos detectar este tipo de empresas por algunas caractersticas: son manejadas en forma
personalista y autoritaria, existe uno a varios grupos de poder que priorizan sus intereses particulares por sobre
los de la empresa y se observa un paulatino deterioro en la infraestructura y clima organizacional, a pesar que
puedan mostrar puertas afuera una imagen exitosa. En estos mbitos, el rea de Mantenimiento puede resultar
particularmente afectada por las polticas internas aplicadas.
En algunas organizaciones, Mantenimiento pasa a ser el chico de los mandados, debiendo realizar adems de su
tarea tcnica especfica otras como limpieza, apoyo a otras reas, favores a los directivos (mudanzas, reparaciones
personales) y obtencin de insumos, porque la Direccin no quiere ver gente sin hacer nada, calificativo aplicado al
personal de mantenimiento. Esto dificulta el trabajo prioritario que se limita solo mantenimientos correctivos o de
emergencia, no habiendo disponibilidad para realizar mantenimientos preventivos o predictivos y tareas de
administracin y control de gestin.
En otras, y como hecho ms grave, mantenimiento es el chivo expiatorio. Esta expresin se origina en la tradicin
juda de la poca del profeta Moiss, cuando se enviaba una cabra al desierto a morir en expiacin por los pecados
del pueblo. Es decir, se busca un culpable por el funcionamiento ineficaz de la organizacin, y el grupo de poder
pone a Mantenimiento como causa de todos los males, siendo aceptado por las dems areas, vidas de culpar a
alguien por su malestar, que temen expresar hacia la direccin de la empresa. El personal de mantenimiento esta
entonces a la defensiva, desmoralizado, irritable y falto de compromiso, siendo frecuentes los casos de
enfermedades, accidentes, ausentismo y gran rotacin de personal, en especial de supervisores y mandos medios,
que no pueden llevar a la prctica las metas utpicas, soportar las ordenes desconsideradas de la Direccin y la
hostilidad de las otras areas.
Otra situacin complicada para Mantenimiento se produce en organizaciones que realizan rotaciones peridicas de
jefes, por lo cual los mismos tienden a aplicar la tctica del limn exprimido (apretar que algo de jugo saldr)
exigiendo al mximo durante su gestin los recursos humanos y materiales impulsados por el carrerismo (futuros
ascensos y promociones), solo interesados en alcanzar metas y resultados exigidos por sus superiores y no
considerando el estado en que quedan las unidades a su cargo al dejar las mismas.
Qu hacer ante estas situaciones? No hay una receta nica para las mismas. Para el personal sindicalizado, sus
gremios pueden hablar por ellos. Pero para supervisores y jefes la va pasa por la NEGOCIACIN y el DIALOGO con
sus superiores.
En el libro Si de acuerdo! Como negociar sin ceder (Fisher, Ury y Patton) se explica el Mtodo Harvard de
Negociacin, que consiste bsicamente en 4 pasos:
1. Separar las personas del problema: comprender como piensa la otra parte, ponerse en el lugar del otro, hablar
claramente, enfrentar el problema y no las personas.
2. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones: preguntar Por qu? para entender lo que el otro quiere.
Tener en claro cul es nuestro inters (mantener el trabajo? ser respetado? hacer las cosas bien?). Mirar hacia
adelante, no hacia atrs (lo que el otro dijo o hizo).
3. Inventar opciones de mutuo beneficio: no buscar una nica respuesta, sino varias a travs de una tormenta de
ideas con la otra parte, buscando el beneficio de ambos.
4. Insistir que los criterios de decisin sean objetivos: hacer una negociacin basada en principios produce acuerdos
prudentes en forma amistosa. Ser razonable y escuchar razones; referirse a leyes, cdigos, reglamentos o
especificaciones elaboradas por terceras partes autorizadas para apoyar sus argumentos.
Si el conflicto se produce con Jefes difciles, demuestre respeto en todo momento, no pierda la calma y no se sienta
intimidado. Si se recibe una orden de realizar algo que usted sabe es perjudicial o peligroso, dar su opinin al
respecto, y si aun as se le ordena cumplir, pida la orden por escrito para deslindar futuras responsabilidades.
Finalmente, las situaciones conflictivas son normales en la vida laboral, pero si las mismas son demasiado habituales
o producto de polticas no escritas de la organizacin, cada persona deber replantearse su permanencia en la
misma segn sus intereses y valores particulares.
01/07/2007, 13:48
El personal de mantenimiento y su motivacin
El personal de mantenimiento es algo ms complicado que el personal de produccin o el administrativo. Tiene unas
caractersticas peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de decidir la poltica de gestin de este
personal.

En primer lugar, este personal no es fcilmente sustituible. No es fcil ir al mercado laboral y encontrar tcnicos con
formacin y experiencia en los equipos concretos de nuestra instalacin. Por tanto, es personal al que debemos
reclutar, formar y mantener / (y casi mimar) en la empresa.
En segundo lugar, el nivel de tensin en mantenimiento es ms alto que en otros departamentos o entornos, pues
suelen estar en el centro de los problemas de una fbrica. Cuando sucede un incidente, como una parada de
mquina, una emergencia, etc., es el personal especializado el encargado de su resolucin, en el tiempo ms breve
posible. Esto genera nervios, tensin, y estrs.
En tercer lugar, entre el personal tcnico especializado suele existir mayor nivel de competencia entre compaeros
que en otros departamentos; juzgan a menudo el trabajo realizado por los otros, y establecen su propio
%u2018ranking' de vala, que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros.
Todo esto hace que el personal tcnico, como decamos, sea distinto, y necesite un tratamiento especial.
Una de las claves de su rendimiento est indudablemente ligado a su motivacin. Al personal tcnico especializado
no se le debe exigir ni imponer. No se puede dirigir a este personal %u2018con un ltigo', ni se les puede pedir que
no piensen y que solo trabajen (al estilo Tayloriano). Con un ltigo, con imposiciones estrictas, se puede conseguir
fcilmente que este personal est a su hora, que acuda rpidamente a una mquina, que no abandone su puesto
antes de su hora; pero que trabaje con eficacia es algo que hay que ganarse. Taylor, uno de los primeros autores de
teoras de Organizacin Industrial, sostena que el personal directo no debe pensar, sino solo trabajar de forma
mecnica. Henry Ford, con un pensamiento perfectamente acorde con las teoras de Taylor, se quejaba a menudo de
que %u2018cuando peda dos manos para trabajar stas le venan con un cerebro'
En cambio, el personal motivado acabar antes una tarea, pondr su inteligencia y su saber-hacer (know-now en
ingls) al servicio de los intereses de la empresa y no tendr el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal
que acude diariamente a su trabajo sin ms objetivo que hacer lo mnimo para que no le despidan.
HECHOS QUE MOTIVAN AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
- Que sus opiniones sean escuchadas
- Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez.
- El tcnico necesita ver eficacia a su alrededor. Si no lo ve, l mismo caer en la ineficacia, pensando que a nadie le
importa.
- Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple nmero
- Que sus mandos le tratan con respeto
- Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que comparativamente con otros
departamentos, en su salario estn considerados tanto su nivel de especializacin como las condiciones de tensin
habituales en estos trabajos.
ALGUNAS FORMAS DE MOTIVAR AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
- Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus propuestas de mejora,

tanto de la instalacin
- Darle formacin, y si es posible, durante su jornada laboral. Un tcnico (sobre todo si es joven) es una persona
vida de nuevos conocimientos, de desarrollar nuevas destrezas.
- Interesarse de manera peridica por las dificultades de su trabajo. Saber si tiene todo lo que necesita en cuanto a
ropa, herramientas, medios tcnicos, repuestos; conocer de su propia voz los riesgos de su trabajo; conocer las
condiciones del taller, horarios, etc.
HECHOS QUE DESMOTIVAN AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO (bueno, y a otros)
- Errores administrativos en el clculo de nminas, cmputo de horas, pluses, retrasos en el pago de salarios, y
cualquier circunstancia que afecte econmicamente al trabajador
- Adquirir compromisos con este personal que despus no se cumplan. Estos compromisos pueden ser de cualquier
naturaleza: econmicos, compromisos para adquirir determinados medios, etc
- No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo, en una consulta tcnica, en la adquisicin de un
material, etc.
- Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para realizarlo
- Que el trabajo est mal organizado
- Que las averas sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar esta situacin.
- La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de reajuste de plantillas.
- Dirigirse a l habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.
- Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este sentido, antes de imponer una sancin hay
que tener en cuenta el efecto que tendr sta sobre su moral.
- No tener apoyo cuando se encuentra ante una avera que no es capaz de resolver
- No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus quejas.
- Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras personas de la
organizacin.
QUE HACER ANTE UN TRABAJADOR DESMOTIVADO
Como decamos, un operario desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario motivado, con el mismo
nivel de preparacin. Es posible, incluso, que un operario motivado con pocos conocimientos sea ms til que un
operario muy preparado, pero absolutamente desmotivado.
Si nos encontramos con un tcnico especializado con moral baja, que ha perdido el inters por la empresa y por su
trabajo, podemos hacer tres cosas: tratar de reconducir su situacin para que recupere la ilusin por su trabajo,
despedirle o invitarle a que abandone la empresa.

Para reconducir su situacin, hemos de investigar las causas de su desmotivacin. Si entre las causas encontramos
errores que ha cometido la empresa, podemos intentar solucionar estas causas demostrndole efectivamente que
las cosas han cambiado. En estos casos, mejor hechos que promesas. As, si la causa de su desmotivacin est en la
ineficacia de la mano de obra indirecta para planificar los trabajos, conseguir materiales, etc., podemos investigar
estas causas, y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o reorganizando algunas reas. Puede ser
tambin que no tenga razn en su queja, ante lo cual deberemos mostrarle la razn de su error de apreciacin. Es
posible que las causas de su estado de nimo estn fuera de la empresa (situacin familiar, situacin econmica,
etc.), ante lo cual lo nico que podremos hacer es darle nimos o mostrarle nuestra solidaridad.
Si no es posible reconducir la situacin, las opciones son el despido o la invitacin al cese voluntario. El despido
puede argumentarse en relacin a su bajo rendimiento, pero hemos de tener en cuenta la dificultad para demostrar
este bajo rendimiento ante una posible demanda por despido improcedente.
Por ltimo, la invitacin al cese voluntario puede hacerse de manera incentivada, ofreciendo al trabajador una cierta
indemnizacin, o convencindole para que abandone la empresa voluntariamente sin ms.

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