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PLAN ESTRATGICO

2013 - 2017

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Plan Estratgico 2013 2017


EGEMSA
Contenido
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 2
1.
VISIN .................................................................................................................................... 3
2.
MISIN ................................................................................................................................... 3
3.
ROL DE EGEMSA ................................................................................................................. 3
4.
VALORES Y PRINCIPIOS DE ACCIONAR .......................................................................... 4
5.
DIAGNOSTICO ...................................................................................................................... 5
5.1. DIAGNOSTICO EXTERNO .................................................................................................... 5
5.1.1. Factores Econmicos y Financieros .................................................................................. 9
5.1.2 Entorno Fsico y Demogrfico .......................................................................................... 11
5.1.3 Factores Polticos ............................................................................................................... 12
5.1.4 Factores Legales ................................................................................................................ 12
5.1.5 Factores Sociales ............................................................................................................... 14
5.1.6 Factores Culturales ............................................................................................................ 14
5.1.7 Factores Tecnolgicos ...................................................................................................... 15
5.1.8 Anlisis del entorno especfico ........................................................................................ 15
5.1.9 Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA ............................................ 23
5.2

DIAGNOSTICO INTERNO .................................................................................................... 27

5.2.1 Anlisis Funcional ............................................................................................................... 27


5.2.2 Anlisis Integrador de Egemsa .......................................................................................... 35
6.

OBJETIVOS ESTRATGICOS ............................................................................................ 38

6.1

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................... 38

6.2
6.3
6.4
6.5
6.6

OBJETIVOS ESTRATGICOS 2013 - 2017 ........................................................................ 41


FACTORES CLAVES DE XITO ......................................................................................... 42
CUADRO COMPARATIVO ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FACTORES
CLAVES DE XITO .............................................................................................................. 42
PILARES ESTRATGICOS ................................................................................................. 44
ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA ................................................. 47

7.

MAPA ESTRATGICO ......................................................................................................... 55

8.

OBJETIVOS ESPECFICOS E INDICADORES DE DESEMPEO Y METAS.................... 58

8.1

INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS ...................................................................... 58

8.2

ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE EGEMSA:


ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABLES Y FECHAS ................................................... 60

8.3

PLANES DE ACCIN, INDICADORES, RESPONSABLES Y CRONOGRAMA ................ 64

9.

MATRIZ ESTRATGICA 2013 2017 ................................................................................. 69

Plan Estratgico 2013 2017


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Plan Estratgico 2013 - 2017 EGEMSA


INTRODUCCIN
En este documento se presenta el Plan Estratgico 2013 - 2017 de la Empresa de Generacin de
Energa Machupicchu S.A. (EGEMSA). El cual est conformado por la misin, visin, valores y los
objetivos estratgicos de la institucin, as como por los planes de accin general y especficos que
la empresa tiene planeado implementar para alcanzar sus objetivos.
Para la formulacin del Plan Estratgico se ha tomado en cuenta los lineamientos para la
formulacin, aprobacin y modificacin del Plan Estratgico de las Empresas bajo el mbito de
FONAFE, aprobados por el directorio del FONAFE mediante Acuerdo de Directorio N 0032013/002-FONAFE del 05.02.2013. Asimismo, para formular el plan se realiz un anlisis del
macroambiente y microambiente de la empresa, incluyendo un anlisis financiero. Un insumo
importante empleado para realizar dicho anlisis ha sido las opiniones y puntos de vista de los
Gerentes de la empresa, que fueron recogidas a travs del trabajo grupal. El anlisis del macro y
microambiente es el sustento del diagnstico interno y externo.
El documento consta de 6 numerales. En los numerales 1 al 4 se presentan la Misin, Visin y
Valores de la empresa. En el numeral 5 se desarrolla el diagnstico de la Empresa, en l se evalan
los factores externos que condicionan su desempeo, identificndose las oportunidades y
amenazas que podran impactar en la empresa en el cumplimiento de su Visin, y los factores
internos que condicionan el desempeo de la empresa, identificndose las fortalezas y debilidades
que presenta en su funcionamiento y operacin en relacin con su Visin.
En el numeral 6 se presenta los Objetivos que se desean conseguir para alcanzar la Visin, se
enumeran los objetivos estratgicos de la Empresa, as como los objetivos estratgicos de FONAFE
y los del Sector.
En el numeral 7 se presenta el Mapa Estratgico resultante de la relacin causa efecto entre los
objetivos estratgicos y las cuatro perspectivas de la Empresa: Financiera, Clientes y grupos de
inters, Procesos internos y de aprendizaje.
En el numeral 8 se presentan los Objetivos Especficos y los Indicadores de Desempeo y Metas,
orientados a los logros concretos que la Empresa se propone cumplir para alcanzar su visin al
tiempo de cuantificar el logro o grado de avance respecto al cumplimiento de los objetivos
estratgicos y especficos definidos, permitiendo su control y evaluacin.
Por ltimo en el numeral 9 se presenta la Matriz Estratgica que considera las perspectivas, los
objetivos estratgicos de FONAFE, los objetivos estratgicos y objetivos especficos de la Empresa,
as como los indicadores, metas y forma de clculo de dichos indicadores.

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1. VISIN
Como resultado del anlisis de los Gerentes de la Empresa se estableci la Visin al 2017 la misma
que se presenta en el Cuadro N 1.
Cuadro N 1: Visin
VISIN
Ser reconocida como modelo de empresa elctrica eficiente y responsable 1 "

2. MISIN
La Misin define el propsito, la razn de ser de la Institucin y su finalidad ltima. La misin de la
Empresa al 2017 se presenta en el Cuadro N 2
Cuadro N 2: Misin
MISIN
Generar energa elctrica con calidad y comercializar de manera eficiente, logrando la
satisfaccin de nuestros clientes, brindando un entorno laboral adecuado e incrementando
el valor de la empresa bajo una poltica de responsabilidad para con la sociedad y el medio
ambiente.

3. ROL DE EGEMSA
Resea Histrica Institucional
La Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. - EGEMSA se constituy en base a los
activos y pasivos transferidos por ELECTROPER y Electro Sur Este S.A., de acuerdo a lo
establecido en el artculo 10 del Decreto Legislativo N 674, documento en el que se reafirm el
acuerdo de la COPRI autorizando la divisin y reorganizacin de las empresas que conforman el
Sistema Elctrica Nacional, emitido mediante la Resolucin Suprema N 165-93 PCM. Es as que el
24 de marzo de 1994 se constituy la Empresa de Generacin de Elctrica Machupicchu,
inscribindose en los Registros Pblicos el 07 de Abril 1994 en el folio N 367 E del Registro
Mercantil de Cusco.
El 13 de agosto de 1993, la Junta General de Accionistas de ELECTROPER S.A. design al primer
Directorio de EGEMSA, quienes iniciaron sus funciones el 25 de abril de 1994.

Responsable. Que suministra energa elctrica con calidad al sistema, cumple con sus trabajadores dndoles condiciones de trabajo
cada vez mejores, as como el desempeo de los requisitos de calidad, y las buenas prcticas de responsabilidad social y ambiental.

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Mediante Resolucin Suprema N 076-94-EM, de fecha 8 de noviembre de 1994, el Ministerio de


Energa y Minas otorg a favor de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu - EGEMSA la
Concesin de Generacin Definitiva para desarrollar la actividad de generacin de energa
elctrica en la Central Hidroelctrica Machupicchu, con una potencia instalada de 107.2 MW
aprobado mediante Contrato N 030-94, elevado a escritura pblica el 30 de Noviembre de 1994.
Con respecto a la gestin empresarial el ao 2006 se concluy con el proceso de implementacin
del Sistema de Gestin de la Calidad de la Empresa el cual despus de la Auditoria de Certificacin
por parte la Empresa Bureau Veritas Quality International Per (BVQI), determin recomendar la
Certificacin conforme a los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, posteriormente con el
propsito de ampliar la certificacin de Calidad a una de tipo Trinorma, en Diciembre 2007 se
realiz la auditora de Certificacin bajo los estndares de las Normas ISO 14001:2004 y OHSAS
18001:1999 en las instalaciones de la Represa y Central Hidroelctrica Machupicchu, las cuales se
vienen manteniendo en la actualidad.
Rol de la Empresa
Segn lo establecido en el Estatuto de la Empresa, los fines y objetivos de la Empresa de
Generacin Elctrica Machupicchu S.A. son generar y suministrar energa elctrica a sus clientes y
al Sistema Elctrico Interconectado Nacional - SEIN, mediante lneas de transmisin propias y de
terceros. El crecimiento de la empresa y su participacin en el mercado depende entre otros
aspectos del estudio y ejecucin de nuevos proyectos de desarrollo; en ese sentido, el crecimiento
inmediato de EGEMSA, est ligado principalmente a la Rehabilitacin de la Segunda Fase de la
Central Hidroelctrica Machupicchu; y a futuro de nuevos proyectos que se puedan implementar.
4. VALORES
a. Identidad
b. Trabajo
c. Eficiencia
d. Rentabilidad
e. Innovacin
5. PRINCIPIOS
a. Desarrollo del personal
b. tica empresarial
c. Respecto a los grupos de inters
d. Responsabilidad socio ambiental
e. Satisfaccin de los clientes

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6. DIAGNOSTICO
6.1. DIAGNOSTICO EXTERNO
El entorno de EGEMSA est determinado por una gran cantidad de factores externos, algunos de
ellos predecibles en el tiempo y otros muy inestables.
Los factores ms importantes del entorno general que afectan a EGEMSA se presentan en el
cuadro N 3. Se ha elaborado una clasificacin del impacto de cada uno de estos factores en la
empresa y su capacidad de respuesta frente al impacto negativo o positivo.
Como se puede apreciar en dicho cuadro existen factores del entorno general que tienen un alto
impacto en EGEMSA (crisis internacional, variables econmicas de impacto en la proyeccin de las
tarifas, cambios de la zonificacin geogrfica de las actividades, de zona industrial a residencial,
injerencia poltica, cambio en la matriz energtica, cambios legales, fenmenos climatolgicos y
sociales).
Cabe destacar que EGEMSA cuenta con contratos ya firmados y en vigencia con los clientes del
mercado libre lo cual hace que tenga una baja capacidad de respuesta frente a las modificaciones
en las tarifas, por impacto de la crisis internacional o las diversas variables econmicas del
entorno. Por esto la empresa obtiene beneficios menores a los que potencialmente podra
obtener dado que en el escenario en que se plantearon los contratos se proyectaban tarifas con
tendencia a la baja (por efecto de Camisea).
Las variables de impacto medio son la devaluacin o la revaluacin del dlar, variables del
desempeo de la economa del Cusco, efectos de las temporadas de avenidas y estiaje,
oportunidad y acceso a las vas de comunicacin y cambios tecnolgicos. Estas variables tambin
son importantes pero afectan en menor medida las operaciones y los ingresos de EGEMSA, frente
a esto la empresa cuenta con mayor capacidad para tomar medidas para contrarrestar su efecto.
Respecto a los reclamos sociales, potenciales problemas con las comunidades y con pobladores
aledaos es importante considerar que la capacidad de respuesta de EGEMSA se considera buena
dado que cuenta con un plan de responsabilidad social y una imagen aceptada por la poblacin
aledaa, haciendo posible una respuesta efectiva ante reclamos.
En los factores tecnolgicos el impacto es medio porque la tecnologa de las hidroelctricas es
madura. El avance tecnolgico no afecta la produccin de EGEMSA, pero si tiene implicancias a
nivel de mantenimiento preventivo. Por otro lado, las actividades empresariales y de gestin de la
empresa se ven afectadas por el avance de las tecnologas de informacin para lo cual EGEMSA
tiene una capacidad de respuesta alta al considerar inversiones en la automatizacin del
monitoreo de indicadores de gestin de la empresa.
En las siguientes secciones se analiza con mayor detalle a cada una de las variables que afectan el
macroentorno de EGEMSA.

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Cuadro N3: Factores del entorno general que afectan el desempeo de EGEMSA
N

Factores

Descripcin

Crisis Internacional

5.1.1

Econmicos y
Financieros

Fsicos y
5.1.2
Demogrficos

Impacto

Nivel de Impacto

Reduccin en la demanda de Energa Elctrica


principalmente por parte de las empresas Mineras.
Actualmente oferta y demanda en equilibrio.
Impacto en las tarifas (Impacto en el Plan Comercial)

Alto
(Negativo)

Precios a la baja o al alza dependiendo el impacto de los


Variables econmicas de
indicadores econmicos en la determinacin de tarifas.
impacto en la proyeccin
(Factores para la determinacin de tarifas del Plan
del precio.
Comercial)
Variables que afectan los Dado que la empresa mantiene fondos en soles y dlares
recursos monetarios de la los factores de devaluacin o revaluacin de la moneda
afectan estos fondos.
empresa.
El PBI y el consumo de energa a nivel nacional y en Cusco
Variables de desempeo
son indicadores del desempeo de la economa y las
de la economa nacional.
necesidades futuras de energa.
Tiene impacto en la calidad de las aguas por lo tanto en el
poca de Avenida y
nivel de produccin.
Estiaje.
La demografa de la zona donde se hacen operaciones
(Central Trmica Dolorespata) ha cambiado de ser una
zona principalmente habitada por empresarios
Cambios de zona
industriales a ser una zona habitada por familias pasando
industrial a residencial.
a ser zona residencial.
Fenmenos de Deglaciacin de los nevados del Salkantay
Fenmenos Climatolgicos y Fenmeno del Nio pueden provocar deslizamientos
peligrosos.
Cuencas del Ro Vilcanota Las cuencas del Ro Vilcanota permiten realizar

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Capacidad de
Respuesta

Baja

Alto
(Negativo)

Baja

Medio
(Negativo)

Alta

Medio
(Positivo)

Alta

Medio
(Negativo)

Alta

Alto
(Negativo)

Baja

Alto
(Negativo)

Baja

Alto

Alta

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Factores

Descripcin

Impacto
represamientos para afianzamiento hdrico.

Injerencia poltica de
OSINERGMIN.
5.1.3 Polticos
Cambio en la Matriz
Energtica
Cambios legales
referentes a las
inversiones en el sector.
Leyes incentivo al uso de
energas renovables.

La mayor participacin de Osinergmin en el control de las


actividades del sector trae efectos en la definicin de las
tarifas.
El cambio de la matriz energtica a energas renovables
como poltica del estado afecta en la promocin de
nuevas inversiones.
Cambios en el marco legal tienen efectos en las reglas de
juego del sector
Las leyes incentivo tienen relacin con la poltica del
cambio de la matriz energtica.

Nivel de Impacto

Capacidad de
Respuesta

(Positivo)
Alto
(Negativo)

Baja

Alto
(Positivo)

Alta

Alto
(Negativo)

Baja

Alto
(Positivo)

Alta

Alto
(Positivo)

Alta

Alto
(Negativo)

Baja

Alto
(Negativo)

Baja

5.1.4 Legales
Incentivos a las alianzas
pblico-privadas.

5.1.5 Sociales

5.1.6 Culturales

Existen incentivos para proyectos conjuntos pblicoprivados lo cual representa un entorno favorable para
llevar a cabo nuevas ideas de proyectos.

Si bien la empresa no es responsable de la electrificacin


de las diversas zonas cercanas a las operaciones, la
Reclamos sociales por
sociedad puede tomar su presencia como institucin
electrificacin.
visible para reclamos de electrificacin en lugares de
futuras operaciones.
Potenciales problemas con Culturalmente algunas personas de zonas donde podra
haber potenciales proyectos de afianzamiento hdrico
comunidades en zonas
pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales
con potencial para
instalaciones elctricas. hidroelctricas ni actividades empresariales.

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Factores

5.1.7 Tecnolgicos

Descripcin

Impacto

Cambios y desarrollo
tecnolgico para
operaciones
hidroelctricas
Avance en las tecnologas
de informacin

Influyen de forma significativa en la confiabilidad y


continuidad de la generacin de energa elctrica

Influyen en el manejo de las organizaciones, en el manejo


de la informacin, almacenamiento de datos integrados,
que facilitan la toma de decisiones.

Nivel de Impacto

Capacidad de
Respuesta

Medio
(Positivo)

Alta

Medio
(Positivo)

Alta

Fuente: EGEMSA

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A continuacin se detallan las implicancias de cada uno de los factores para el desempeo de la
empresa en los prximos aos.
6.1.1. Factores Econmicos y Financieros
Los factores econmicos y financieros relevantes son los que impactan en el crecimiento de la
demanda de electricidad, as como en los contratos de suministros, los costos de operacin y
mantenimiento, las inversiones y el financiamiento. De esta manera los factores se pueden
agrupar en cuatro grandes categoras:
a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversin.
Para EGEMSA la crisis financiera internacional y las diversas variables econmicas que afectan la
determinacin de las tarifas elctricas son variables sobre la cuales no tiene control. En la
actualidad el impacto de la crisis financiera internacional se est sintiendo en el sector electricidad
dado que las empresas a las cuales se les brinda energa elctrica estn reduciendo sus
actividades, con lo cual su demanda de electricidad se puede contraer o la tendencia de
crecimiento ser ms lento. Un sector significativo para la demanda de energa son las empresas
mineras, que experimentan una importante cada en el precio de los metales y esto afecta su
produccin y la inversin.
Asimismo, la crisis financiera internacional ha inducido la postergacin de proyectos mineros en el
sur del pas, lo cual har que la demanda de electricidad se incremente a una menor tasa,
reducindose con ello la presin al alza de las tarifas elctricas. De igual forma, la postergacin de
la implementacin de proyectos de generacin elctrica se traducir en una expansin mucho
menor de la oferta de energa elctrica, lo cual puede generar presiones al alza en las tarifas.
b. Variables que afectan la determinacin y proyeccin de precios para los contratos
Son muchas las variables que afectan la determinacin de las tarifas, razn por la cual es
importante que EGEMSA proyecte las tarifas para los prximos aos. Estas variables se encuentran
analizadas con mayor profundidad en el Plan Estratgico Comercial.
El Plan Estratgico Comercial establece la duracin de los contratos de la empresa con los clientes
del mercado regulado y libre, adems determina las tarifas que maximicen los beneficios de la
empresa, y el nivel de contratacin que minimice los riesgos financieros a los que se ven
sometidos las empresas del rubro de generacin elctrica. Esta determinacin se hace bajo un
modelo matemtico que analiza la topologa del sistema elctrico nacional, la oferta y demanda de
energa elctrica, y el nivel de riesgo aceptado.
Actualmente por la crisis internacional la demanda y oferta de energa elctrica se encuentran en
equilibrio, siendo esta situacin de tipo coyuntural. Esto implicar un anlisis para establecer los
pesos de cada una de las variables a considerar en el modelo de proyeccin de tarifas.
Entre las variables principales que afectan la demanda de energa elctrica se encuentran el PBI, el
consumo de energa del sistema interconectado nacional, el precio del petrleo, el precio del gas
natural y las expectativas de inflacin. Por el lado de la oferta se encuentra el anlisis del parque
generador actual, obras futuras, restricciones y normatividad del sector. EGEMSA no tiene control

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sobre estas variables por lo cual la determinacin de tarifas ser crucial para los contratos de los
prximos aos.
c. Variables que afectan los recursos monetarios actuales de la empresa
EGEMSA cuenta con una alta capacidad de respuesta frente a las variables que afectan los
recursos monetarios de la empresa (al poder ajustar su poltica frente a la evolucin del tipo de
cambio).
d. Variables de desempeo de la economa nacional
Existe otro grupo de variables econmicas que afectan a su entorno cercano. El PBI del Cusco ha
crecido 8.4% en el 2012, cifra superior al crecimiento promedio del pas de 6.3% en dicho ao.
Esto debido al impulso de los sectores de servicios financieros, de seguros, de alquiler de vivienda,
educacin privada y servicios prestados a empresas y el sector minero, los cuales requieren de un
importante consumo de energa elctrica.
Existe una fuerte correlacin entre el crecimiento del PBI nacional y la demanda de electricidad al
ser ste un factor de produccin de naturaleza complementaria, su evolucin determina el
crecimiento potencial de la economa. Como se muestra en el Grfico N 1, al 2012 tuvo una ligera
disminucin del PBI a 6.3%, menor al crecimiento de la mxima demanda de electricidad que fue
de 6.7%.
Grfico N 1: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de electricidad
10.8%
9.8%
8.5%
7.7%
6.8%
6.0%
5.0%

8.9%

6.1%

8.8%

6.0%

6.0%

6.9%
6.7%
6.0%6.3%

4.0%
3.0%
2.2%

0.9%

2003

2004

2005

2006
PBI

2007

2008

2009

2010

2011

2012

MAXIMA DEMANDA DE ELECTRICIDAD

Fuente: BCR y MEM

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5.1.2

Entorno Fsico y Demogrfico

Las instalaciones de EGEMSA se encuentran en el departamento del Cusco, para la generacin de


electricidad utiliza los recursos hdricos del ro Vilcanota y como tal los factores que afectan las
actividades de EGEMSA en el entorno geofsico y demogrfico son los siguientes:

poca de avenida y estiaje.

Fenmenos climatolgicos.

Cambios de zona industrial a residencial.

Caractersticas de la cuenca del ro Vilcanota

El primer factor se refiere al hecho que por ubicacin geogrfica de la central, se produce un
comportamiento cclico que oscila entre la poca de avenida (temporada de presencia de lluvia) y
estiaje (temporada sin presencia de lluvias), este fenmeno afecta el nivel de produccin de
energa elctrica por lo cual la empresa tiene una estrategia que le permite maximizar su nivel de
produccin con la utilizacin de rodetes repotenciados y originales2.
Un segundo factor se relaciona a los fenmenos climatolgicos (como el caso del fenmeno del
Nio) que pueden generar riesgos operativos al funcionamiento del principal centro de generacin
de la empresa la Central Hidroelctrica Machupicchu. El fenmeno ms relevante en los prximos
aos ser la desglaciacin de los nevados del Salkantay que seguirn ocasionando permanente
saturacin en los depsitos morrnicos en las partes altas, propiciando deslizamientos peligrosos
que es importante monitorear (vulnerabilidad).
Un tercer factor se relaciona a la ubicacin de la central trmica Dolorespata. Esta central tiene el
problema que su operacin produce contaminacin y ruido, lo cual molesta a los vecinos.
Anteriormente la zonificacin del rea en el que se ubica la central era industrial, pero ahora es
urbana. Dicha central en la actualidad no est en funcionamiento. La empresa debe considerar a
futuro las medidas a tomar frente a la Central Elctrica en cuestin.
Finalmente, un cuarto factor est relacionado a las caractersticas muy favorables de la cuenca
hidrogrfica del Vilcanota que permitirn aprovechar las potencialidades de los recursos naturales
de la zona, as como implementar represamientos con la finalidad de afianzar las cuencas. Es as
como, EGEMSA impuls la construccin de la Represa de Sibinacocha, para mantener el caudal del
ro Vilcanota en poca de estiaje (o de secas) y as garantizar la normal operacin de los grupos
generadores de la Central Hidroelctrica Machupicchu. Sin embargo, la presencia de la Central
Hidroelctrica Pucar, que controla las aguas del ro Vilcanota, significa un riesgo potencial que
podra afectar las actividades de la Central Hidroelctrica Machupicchu a futuro.

La encargada de llevar a cabo esta estrategia es la Gerencia de Produccin. Mayor detalle en el Anlisis
funcional de la Gerencia de Produccin que se encuentra en el Microentorno del presente Plan Estratgico.

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Demografa y Vivienda
Segn el ltimo censo la poblacin actual del Per asciende a 30 millones de habitantes con una
tasa de crecimiento anual (perodo 2010 2015) de 1.3%. Los indicadores demogrficos son
favorables para EGEMSA, la poblacin de Cusco asciende a 1.292 millones de habitantes con una
tasa de crecimiento promedio anual de 1.0% al ao3.

Si bien este crecimiento trae un mayor dinamismo al mercado en el que opera la empresa,
tambin trae el riesgo del cambio de zonificacin de zonas antes industriales y que hoy se
convierten en residenciales que afecta a la operatividad de la Central Trmica Dolorespata.
5.1.3

Factores Polticos

La actual poltica del Per busca conformar una matriz energtica que reduzca la dependencia del
petrleo y aumente la participacin de fuentes renovables para la generacin de energa elctrica.
Esto tiene un alto impacto para EGEMSA y dado que desea aumentar su produccin en los
prximos aos la empresa est considerando proyectos futuros, al existir oportunidades de
desarrollo.
Los factores polticos deben ser analizados en concordancia con los factores legales, dado que
ellos sustentan el accionar poltico. En la siguiente seccin se analizan estos factores.
5.1.4

Factores Legales

Varios son los factores legales que afectan las actividades empresariales de EGEMSA. El marco
regulatorio del Sub Sector Electricidad est determinado principalmente por las siguientes
normas:

Decreto Ley No. 25844, Ley de Concesiones Elctricas.

Decreto Supremo No. 009-93-EM, Reglamento de la Ley de Concesiones Elctricas.

Ley No. 26876, Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Elctrico.

Decreto Supremo No. 017-98-ITINCI, Reglamento de la Ley Antimonopolio y Antioligopolio


del Sector Elctrico.

Resolucin Ministerial No. 232-2001-EM/VME, sobre Procedimientos Tcnicos del Comit


de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional (COES-SINAC).

Decreto Supremo No. 040-2001-EM, sobre Normas Tcnicas de Servicios Elctricos.

Fuente: INEI Per: Estimaciones y Proyecciones de Poblacin Total por Sexo de las Principales
Ciudades, 2000 2015. Boletn Especial N 23.
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Para el caso del cambio de la matriz energtica se han promulgado los siguientes decretos
legislativos:

Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de promocin de la


inversin para la generacin de electricidad con el uso de energas renovables.

Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica diversas
normas del marco normativo elctrico.

Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que promueve la
inversin en la actividad de generacin elctrica con recursos hdricos y con otros recursos
renovables.

Decreto Supremo N 064-2010-EM (24 de noviembre de 2011): Aprueban la poltica


energtica del Per 2010 2040.

Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como recursos


energticos renovables a:

Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los biocombustibles.

Fuentes elicas

Fuentes solares

Fuentes geotrmicas

Fuentes mareomotrices.

Fuentes hidrulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20 MW).

La Ley de Energas renovables promueve las energas elica, solar, mareomotriz, geotrmica y
minihidroelctricas. Esta Ley, y su reglamento les da a esas energas prioridad en el despacho del
COES al sistema interconectado nacional. Reciben como beneficio la depreciacin acelerada, la
devolucin anticipada del IGV, y una prima o compensacin anual. La ley les asegura un retorno
mnimo del 12% a este tipo de proyectos. Va subasta, estos proyectos podran atender 5% de la
demanda de energa.4
En sntesis, respecto al marco legal, EGEMSA puede considerar que:

Existen riesgos bajos o moderados de cambios desfavorables en el marco legal referente a


las inversiones en el sector y a las tarifas.

La empresa tiene la oportunidad de aprovechar leyes que incentivan el uso de energas


renovables y a las alianzas pblico-privadas para nuevos proyectos de generacin
hidroelctrica.

Decreto de Urgencia N 064-2010-EM, la energa renovable ms importante es la hidrulica.

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5.1.5

Factores Sociales

Existen demandas por parte de la poblacin que habita en la zona circundante a las instalaciones
de la central hidroelctrica. Estas demandas estn fundamentalmente referidas a la electrificacin
de sus localidades. Si bien la empresa no es responsable de la electrificacin rural de las diversas
zonas cercanas a las operaciones, existe la expectativa en la sociedad, que EGEMSA deba
proporcionar la electrificacin en las zonas aledaas a su operacin. Actualmente la capacidad de
respuesta de la empresa es baja por lo que debe prepararse creando un rea, o funcin,
encargada de llevar acabo las actividades relacionadas con la responsabilidad social y el
relacionamiento con los grupos de inters.
Hay que tomar en consideracin que la empresa en los prximos aos buscar afianzar y hacer
crecer su oferta de electricidad, por lo que tendr que desarrollar nuevos proyectos los cuales
podrn ser foco de atencin de las poblaciones asentadas en esos lugares.
Otro punto importante es la ley de aguas en la que se plantean una serie de mecanismos para la
participacin de los gobiernos regionales, gobiernos locales y comunidades en la gestin de los
recursos hdricos. El poder de negociacin que podran lograr las comunidades es alto.
Los factores sociales estn alineados a los factores culturales, los cuales se detallan en el siguiente
punto.
5.1.6

Factores Culturales

La poblacin circundante a las zonas donde se encuentran los recursos hdricos potenciales podra
impedir la ejecucin de obras de afianzamiento hdrico. Esto podra ocurrir debido que para
algunas personas que habitan en zonas donde podra haber potenciales proyectos de
afianzamiento hdrico pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroelctricas, ni
con actividades empresariales.
Segn la Oficina Nacional de Dialogo y Sostenibilidad ONDS, a marzo 2013, los sectores donde se
presentan el mayor nmero de conflictos socio-ambientales son: 54.8% en el sector minero, 14.5%
en el sector hidrocarburos y 3.2% en el sector energa (ver Grfico N 2).
Grfico N 2: Distribucin de los sectores donde se presentan conflictos socio ambientales 2012

Fuente: Sistema de informacin ONDS.


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EGEMSA enfrenta el riesgo de tener que afrontar potenciales conflictos con las comunidades
aledaas a las operaciones actuales y a los futuros proyectos de la empresa (Comunidades de
Phinaya, Collpani, Sibinacocha).
5.1.7

Factores Tecnolgicos

Hay que tener en cuenta que los avances tecnolgicos influyen en temas de mantenimiento
preventivo y de generacin elctrica. En el caso de las generadoras hidroelctricas la tecnologa es
madura, los avances tecnolgicos en empresas de generacin elctrica influyen en la confiabilidad
y continuidad de la generacin de energa elctrica.
Por el lado de las tecnologas de la informacin, stas se han convertido en un gran instrumento
para la gestin de las organizaciones, en el manejo de la informacin, almacenamiento de datos
integrados, que facilitan las decisiones en la empresa. Muchas empresas cuentan con gerencias de
tecnologas de informacin que son las encargadas del manejo de sistemas informticos para la
automatizacin de sistemas de monitoreo de resultados, Balanced Scorecard, Planes Comerciales,
COSO, anlisis de planillas, automatizacin de turnos de entrada a plantas, entre otras.
EGEMSA, tiene identificado algunos de estos avances tecnolgicos, entre los cuales destacan la
fotografa satelital, sistemas de monitoreo y diagnostico en lnea para Mantenimiento Predictivo,
equipos de proteccin con tecnologa numrica, virtualizacin de servidores, Business Process
Management, Enterprise Project Management y voz sobre IP.
5.1.8

Anlisis del entorno especfico

El entorno especfico de EGEMSA est determinado por los factores que afectan el sub-sector
generacin y ms especficamente a las generadoras hidroelctricas. En el Cuadro N 4 y el Grfico
N 3 se resumen los factores que forman parte de cada una de las 5 fuerzas competitivas que
determinan el atractivo del sector: amenaza de ingreso de nuevos competidores, rivalidad de los
competidores establecidos, existencia de productos sustitutos, poder de negociacin de los
proveedores, y poder de negociacin de los consumidores.
Con relacin a los factores relacionados con la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la
mayora de factores son positivos, o favorables, para EGEMSA, dado que existen altas barreras de
ingreso, como son los requerimientos de capital, el acceso a materias primas y la experiencia.
Respecto a la rivalidad de los competidores existentes, se han identificado factores positivos, o
favorables, para EGEMSA, como son una demanda mayor que la oferta, los altos mrgenes de la
industria (especialmente para hidroelctricas), y las ventajas en el mercado spot y regulado por la
utilizacin de energa renovable. El principal factor negativo, o desfavorable, podra ser la
presencia de otras centrales hidroelctricas aguas arriba de la Central Machupicchu, en la cuenca
del Vilcanota. Esto dependera de la operatividad de las centrales a futuro.
En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, sta es bastante baja dada las altas inversiones
que se requieren hacer para generar energa elica y solar. En cuanto al poder de negociacin de
los proveedores, los factores son favorables, o positivos, para EGEMSA. Existe gran cantidad de
proveedores de suministros que tienen bajo poder de negociacin; asimismo, existe un bajo costo
de cambio de proveedor por parte de la empresa, y un porcentaje importante de los ingresos de

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los proveedores son por ventas al sector generacin elctrica por lo cual es un riesgo para ellos
perder este mercado.
Por ltimo, respecto al poder de negociacin de los clientes, la situacin es un tanto desfavorable,
o negativa. La competencia se da en el sector de los clientes del mercado libre, y las tarifas se
determinan por negociacin. Existe un nmero determinado de potenciales compradores y su
poder de negociacin es alto.
Por las razones expuestas, se podra concluir que la industria o sector dentro del cual opera
EGEMSA es de un atractivo medio, ya que si bien existen barreras de ingreso altas, baja amenazas
de productos sustitutos y un reducido poder de negociacin de los proveedores, el poder de
negociacin de los consumidores, clientes libres, es muy alto, y debido a la regulacin existente en
la tarifas, las rentabilidades que se pueden obtener en el sector no son sumamente elevadas, en
comparacin con otras industrias. Sin embargo, si bien el atractivo puede considerase como
medio, el riesgo, medido a travs de la variabilidad de los retornos de las empresas, es
relativamente bajo, en comparacin con otros sectores.

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Cuadro N 4: Anlisis de efectos de principales factores del entorno especfico


N

Categora

Factor
Requerimientos de Capital
Acceso a materias primas

Nuevos
Competidores

Efecto de la Experiencia
Tecnologias de generacin
elctrica a base de gas.

Poder de
2 Negociacin de
Proveedores

Regulacin de la industria

Alto nivel de regulacin (Barrera a la entrada)

Cantidad de proveedores
importantes

Gran cantidad de proveedores de suministros para hidroelctricas

Poder de Negociacin

Bajo poder de negociacin. Principal recurso de Hidroelctricas es el


agua
Alta importancia para los proveedores de suministros de
mantenimiento.
Bajo costo de cambio de proveedores de suministros.

Importancia de la industria para


rentabilidad de los proveedores
Costo de Cambio del Proveedor
Nmero de Competidores

Competidores
Existentes

Descripcin de factor en la industria (sub-sector electricidad.


Generadoras hidroelctricas)
Existen altos requerimientos de capital para entrada de Hidroelctricas
(Barrera a la entrada)
Limitado. Una nueva hidroelctrica requerira de tener el recurso
natural: agua. (Barrera a la entrada)
Un nuevo competidor requiere contar con experiencia en las
operaciones. (Barrera a la entrada)
Entrada de nuevas centrales a gas.

Impacto en
EGEMSA
Positivo
Positivo
Positivo
Negativo
Positivo
Positivo

Reducido nmero de competidores

Positivo
Positivo
Positivo
Positivo

Crecimiento de la Industria

Tendencia al crecimiento, exceso de demanda frente a la oferta.

Positivo

Control de agua

La posible presencia de otras centrales hidroelctricas aguas arriba de la


central de Machupicchu en la cuenca del Vilcanota podran afectar el
control de agua. Esto dependera de la operatividad de las centrales a
futuro.

Negativo

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Categora

Factor
Diversidad de competidores

Productos y
4 Servicios
Sustitutos

Poder de
5 Negociacin de
Clientes

Descripcin de factor en la industria (sub-sector electricidad.


Generadoras hidroelctricas)
El sub-sector generacin tiene empresas de generacin principalmente
trmica e hdrica. EGEMSA es una generadora hidroelctrica lo cual
brinda beneficios en el mercado spot y regulado.

Mrgenes de la industria

Mrgenes adecuados para empresas hidroelctricas dado que sus costos


de produccin son bajos.

Disponibilidad de Sustitutos

Baja disponibilidad.

Impacto en
EGEMSA
Positivo
Positivo
Positivo

Costo de Cambio para el


Comprador

Alto costo. Altas Inversiones en energa elica y solar

Positivo

Cambio de la demanda a gas

Cambio de la demanda elctrica por gas por menores costos para el


cliente

Negativo

Cantidad de compradores
importantes

Hay un nmero limitado de empresas del mercado libre que son


compradores importantes

Negativo

Poder de Negociacin

Los clientes pueden negociar de forma abierta las tarifas en el mercado


libre

Negativo

Fuente: EGEMSA

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Mercado
La produccin de energa elctrica del ao 2012 total es de 37,321.18 de GW.h que representa el
5.97% mayor al registrado en el ao 2011 que fue 35,217.43 GW. El 55.86% de la energa
producida en el ao 2012 fue de origen hidrulico y 43.98% fue de origen trmico (gas natural, D2residual y carbn). En el Grfico N 3 se presenta la produccin de energa elctrica del 2012,
desagregada por tipo de fuente energtica.
Grfico N 3: Produccin de energa elctrica por

fuente Energtica en el 2012

TERMOELCTRICA
43.98%

HIDROELCTRICA
55.86%

SOLAR
0.16%

Fuente: COES-SINAC
Respecto a la evolucin de las ventas de energa al mercado libre, stas se han mantenido
constantes desde el ao 2009, llegando a representar el 44% de las ventas totales en el 2012. En el
mercado regulado se realizan el 56% restante de las ventas de energa (Grfico N 4).
Grfico N 4: Evolucin de las ventas de energa al mercado libre
60%
50%

40%
30%
20%
10%

0%
2008

2009

2010
Regulado

2011

2012

Libre

Fuente: MEM
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La evolucin de la mxima demanda del sistema elctrico interconectado nacional se ha


incrementado desde 1997 con 1,788.70MW, llegando en el 2012 a 5,290.9 MW, tal como se puede
apreciar en el Grfico N 5.
Grfico N 5: Evolucin de la Mxima demanda 1997-2012

Energa
(GW.h)

Demanda
(MW)

5,290.90

4,000

5,300
5,000
3,500

4,700

4,400
DEMANDA MXIMA
4,100

3,000

3,800
3,500
2,500
3,200
2,900
2,600
2,300

2,000

1,788.70

2,000

1,500

1,700
PRODUCCIN DE ENERGA
1,400
1,000

1,100
800
500
Ene 97

500
Ene 99

Ene 01

Ene 03

Ene 05

Ene 07

Ene 09

Ene 11

Fuente: COES
Proveedores
En el sector energa elctrica el poder de negociacin de los proveedores es muy bajo por la propia
naturaleza del negocio que est en una clara competencia, dado que el recurso principal de la
produccin es el agua (generacin hidrulica), y el combustible en la generacin trmica.
En cuanto al suministro de bienes y servicios adicionales hay que tener en cuenta el elevado
nmero de proveedores nacionales y extranjeros existente, lo cual reduce su poder de
negociacin. Asimismo, existe un elevado grado de sustitucin entre proveedores que tambin
contribuye a reducir su poder de negociacin.
Los costos asociados al cambio de proveedores no son significativos. De igual forma para las
generadoras de energa hidrulica los costos de los insumos intermedios no representan un
porcentaje alto de los costos totales; sin embargo, para el caso de las generadoras trmicas en las
que el combustible es un insumo importante los costos de insumo son significativos.
Por el lado de los suministros para mantenimiento, el nivel de negociacin de los proveedores es
tambin bajo, dado que estas empresas compiten fuertemente por suministrar sus servicios.
En el caso de las generadoras que usan gas natural, tienen como proveedores a Pluspetrol Per,
Aguayta Energy, Petro-Tech Peruana, entre otras, que bsicamente no compiten entre s; esto
genera una situacin de monopolio en las regiones donde sirven, dndoles un alto poder de
negociacin frente a las generadoras.

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Transportadora de Gas del Per (TGP) tiene actualmente saturada la capacidad de su ducto
principal, lo cual afecta la entrada en operacin de nuevas unidades de generacin a gas. Para
mitigar esta situacin se ha promulgado el Decreto de Urgencia 023-2009, para Priorizan la
asignacin de volmenes de gas natural.
Competencia
En general, los incentivos para nuevos ingresantes dependen fundamentalmente del marco legal y
regulatorio. Se espera que gracias al Decreto Legislativo 1002, Promocin de la Inversin para la
Generacin de Electricidad con el Uso de Energas Renovables, ingresen al sub-sector nuevas
generadoras en el lapso de los prximos 5 aos. Existe expectativa de un importante incremento
de la capacidad de generacin (aproximadamente 500 MW) basado en las concesiones temporales
otorgadas a la fecha.
La produccin de las centrales hidroelctricas en el ao 2012 fue 20 848,60 GW.h, presentando un
incremento de 2,18% respecto al ao 2011. Las centrales termoelctricas aportaron un total de 16
412,88 GW.h, el cual represent un incremento del 10,80% respecto al ao anterior. (Grfico N 6)
Grfico N 6: PRODUCCIN DE ENERGA DEL COES POR EMPRESA 2012
TRMICA
AIPSAA
0.57%
ELECTROPER
0.86%
EGESUR
SDF ENERGA
0.91%
1.47%
EGASA
EEPSA 1.72%
3.07%

HIDRULICA
MAPLE ETANOL
0.25%

SDF ENERGA
0.56%

PETRAMAS
0.18%
SHOUGESA
0.11%
SAN GABN
0.01%

EGEMSA
0.00%

EGENOR
3.55%

EGESUR SANTA CRUZ


0.50%
0.51%
CORONA
0.71%

GEPSA
0.34%

AYEPSA
0.42%

SAN GABN
3.38%

EGEMSA
3.53%
ENERSUR
4.31%

HIDROCAETE
0.06%
MAJA ENERGA
0.07%
SANTA ROSA
0.02%

SINERSA
0.29%

EGASA
4.78%

TERMOSELVA
5.41%

ENERSUR
29.75%

CHINANGO
5.50%

ELECTROPER
34.59%
CELEPSA
5.86%

EDEGEL
25.49%

SN POWER
8.41%

KALLPA
26.10%

EGENOR
9.89%

EDEGEL
16.83%

Fuente: COES-SINAC
La demanda mxima del SEIN para el ao 2012 fue 5,290.9 MW, valor superior en 6.65% respecto
a la demanda mxima del ao 2011 que fue 4,961.2 MW, en el EGEMSA ha participado con el
1.580%, como se puede apreciar en el Grfico N 7, as como de las dems empresas generadoras
que operan en el sistema.

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Grfico N 7: Cobertura de Mxima Demanda por empresa en 2012

Fuente: COES-SINAC
La competencia en generacin est basada en la captacin de clientes libres tales como empresas
mineras y grandes empresas industriales. Dicha competencia se ve afectada por la congestin en
las lneas de transmisin, que limita la cantidad de energa que cada generadora puede entregar.
Respecto a las ventas de energa de EGEMSA en el 2012, stas se desagregan de la siguiente
manera: 64.30% al mercado libre, 34.55% al mercado regulado y 1.15% al mercado spot. En el
Grfico N 8 se muestran las ventas de energa de EGEMSA a cada uno de los 3 mercados.
Grfico N 8: Ventas de Energa por tipo de mercado (MWh) en 2012
M. SPOT
8515
1.15%
M. REGULADO
256480
34.55%
M. LIBRE
477405
64.31%

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Por otro lado, las generadoras que utilizan gas natural tienen el reto de reducir sus costos
variables a fin de poder ubicarse en los primeros lugares en el orden de despacho dentro del
Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN). La meta es entregar energa en forma continua y
no estar considerado dentro de la reserva del sistema.
Los compradores de las generadoras son las 21 distribuidoras y algunos clientes libres, cuyo poder
est limitado por la regulacin. Por un lado, los clientes libres slo pueden negociar los precios
libres (precios de energa y potencia referidos a una Barra de Referencia de Generacin)
directamente con las empresas generadoras o distribuidoras, ms no las tarifas de transmisin y
distribucin que son reguladas.
Por otro lado, los clientes regulados del sub-sector distribucin ejercen influencia indirecta en la
fijacin de tarifas a travs de la regulacin y, por ende, en la remuneracin que reciben los
generadores.
5.1.9

Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA

EGEMSA se encuentra bajo la influencia de una gran cantidad de instituciones pblicas y privadas.
Se ha elaborado una clasificacin del nivel de influencia en alto, medio y bajo, para clasificar a
dichas instituciones. El nivel de influencia ha sido determinado por el Comit de Gerencia,
teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Si la empresa u organismo es normativo o rector

Si la empresa u organismo puede influir en las operaciones cotidianas de la empresa

Si la empresa u organismo se encuentra geogrficamente cerca de las actividades de la


empresa

Considerando las funciones de la empresa u organismo estipuladas en ley

Intercambio de informacin con dicha entidad (entrega de documentos, plan estratgico,


plan operativo, reportes, estados financieros, memorias anuales, etc)

El nivel de impacto alto corresponde a las instituciones que son normativas o rectoras de las
actividades de EGEMSA, y/o pueden influir en su entorno (por temas polticos, geogrficos,
medioambientales), y lo hacen permanentemente. Asimismo, se consideran comunidades del
entorno cercano e inversionistas privados que pueden influir en las operaciones de la empresa.
El nivel de impacto medio corresponde a las instituciones que reciben informacin de EGEMSA
para su revisin sobre temas puntuales y apoyan en la concretizacin de actividades
empresariales.
El nivel de impacto bajo corresponde a las instituciones o empresas que si bien son de importancia
para EGEMSA, su relacin est centrada en entrega de informacin de dominio pblico.
En el Cuadro N 5 se presentan las instituciones considerando su impacto en EGEMSA y nivel de
influencia en las decisiones de la empresa.

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Cuadro N 5: Empresas y Organismos que se relacionan con EGEMSA


N

1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Actores o Grupos de Inters

Influencia en la toma
de decisiones

Impacto en EGEMSA

Instituciones Pblicas
Organismo que orienta decisiones y aprueba el presupuesto de EGEMSA. Hace seguimiento al
FONAFE
Plan Estratgico, Plan Operativo y Presupuesto
rgano Central de Gobierno en los temas de desarrollo sostenible de las actividades
Ministerio de Energa y Minas
energticas.
Es el agente regulador y fiscalizador, regula las tarifas del mercado regulado, supervisa el
OSINERGMIN
correcto abastecimiento de energa, el cumplimiento de las normas de seguridad y medio
ambiente del sector energtico e impulsa el desarrollo normativo del sector.
Servicio Nacional de reas
Protege el Santuario Histrico de Machupicchu. Existe un gran control del Parque. Cualquier
Naturales Protegidas por el Estado actividad de ampliacin o mantenimiento es vigilada por esta institucin.
- SERNANP
Ministerio de Cultura- Direccin
Protege el Santuario Histrico de Machupicchu. Existe un gran control del Parque. Cualquier
Regional de Cultura Cusco
actividad de ampliacin o mantenimiento es vigilada por esta institucin.
OSCE
Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado
Contralora General de la
EGEMSA presenta el informe de gestin anual a la Contralora de la Repblica.
Repblica
Direccin General de Contabilidad EGEMSA presenta las memoria y notas de los EEFF a la Direccin General de Contabilidad
Pblica
Pblica y a la Junta General de Accionistas de FONAFE
Ministerio de AgriculturaDesembolso por pago de canon de Agua.
Direccin Regional de Aguas
PCM-Congreso
Se presenta informacin de actividades
PROINVERSIN
Promociona los proyectos de Inversin y Asociacin Pblica Privada.
Gobierno Regional del Cusco
Interesado en tener un mayor rol en la empresa
Direccin General de Electricidad
INEI
EGEMSA presenta datos de produccin y la encuesta estadstica
BCR
EGEMSA presenta datos de la produccin de energa elctrica, encuestas
SUNAT
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
Instituciones Privadas
COES SEIN
Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado

Plan Estratgico 2013 2017

Alto
Alto
Alto

Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Alto

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N
17

Actores o Grupos de Inters


Nuevas Empresas Generadoras
Privadas

18 Inversionistas privados
19

Poblacin circundante a las


instalaciones

20

Poblacin circundante al recurso


hdrico potencial

Poblaciones alrededor de la presa


Sibinacocha
Comunidades del Valle del
22
Vilcanota
21

Influencia en la toma
de decisiones

Impacto en EGEMSA
La posibilidad de la construccin de nuevas centrales aguas arriba de la Central que afectara en
la regulacin de caudal del Rio Vilcanota.
De gran importancia para la participacin en proyectos en la modalidad de asociaciones pblicoprivada para financiar proyectos como la Central de Santa Teresa.
Demandas de atencin y responsabilidad social. Demandan electrificacin de sus localidades a
pesar que no es responsabilidad esencialmente de EGEMSA.
Demandas de ejecucin de obras de responsabilidad social. Organizadamente podran impedir la
ejecucin de obras de afianzamiento hdrico. Pueblos que podran no permitir hacer proyectos
de afianzamiento de agua.
La poblacin cercana a la presa puede tener demandas hacia la empresa y hay dependencia del
recurso hdrico.
Las comunidades han incrementado su uso de agua del Rio Vilcanota. Falta del Recurso hdrico
para la Generacin de Energa hidrulica.

Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto

Elaboracin: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 2017

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Instituciones Pblicas
Las instituciones pblicas que ejercen una alta influencia en las decisiones de EGEMSA son
FONAFE, Ministerio de Energa y Minas, OSINERGMIN, Instituto Nacional de Recursos
Naturales- INRENA y el Instituto Nacional de Cultura (INC). Estas dos ltimas influyen debido al
monitoreo de las actividades para el cuidado del Santuario Histrico de Machupicchu.
Comparativamente al grupo de instituciones de mayor impacto, hay un grupo de instituciones
como OSCE, la Contralora General de la Repblica, la Direccin General de Contabilidad
Pblica, el Ministerio de Agricultura-Direccin Regional de Aguas, la PCM-Congreso,
PROINVERSION y la Direccin General de Electricidad del Cusco que juegan un rol tambin
importante pero de menor impacto en las decisiones de la empresa.
Finalmente, hay otras instituciones a las cuales se les informa de los resultados de la empresa
mediante estadsticas y temas tributarios (INEI, BCR y SUNAT).
Instituciones Privadas
Las instituciones y agentes privados que ejercen una alta influencia en las decisiones de
EGEMSA son, el COES, las potenciales nuevas empresas generadoras privadas, inversionistas
privados, las comunidades del Valle del Vilcanota, la poblacin circundantes a las instalaciones,
la poblacin circundante al recurso hdrico potencial (para proyectos futuros de EGEMSA) y las
poblaciones alrededor de la presa Sibinaccocha.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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5.2

DIAGNOSTICO INTERNO

El presente capitulo analiza los factores internos que condicionan el desempeo de la


empresa, considerando aspectos organizacionales, infraestructura, tecnologa utilizada, nivel
de acceso a la informacin, situacin financiera y presupuestal. Consta de dos secciones, una
primera en la cual se presenta el anlisis funcional y una segunda donde se presentan los
factores integradores.
5.2.1

Anlisis Funcional

A continuacin se presenta un anlisis funcional de las reas principales de la empresa:


Planificacin y Desarrollo de Proyectos, Comercial, Operaciones, Administracin, la Oficina de
Control Interno, as como de los aspectos tecnolgicos y acceso a la informacin.
Con la finalidad de optimizar los recursos de la Empresa, para el desarrollo del Proyecto de la
Rehabilitacin Segunda Fase de la Central Hidroelctrica Machupicchu, se modific dicha
estructura con la incorporacin de la Jefatura del proyecto con un nuevo Cuadro de Asignacin
de Personal, el mismo que fue aprobado el 30 de junio 2009 en Sesin de Directorio N 381,
variaciones que fueron oportunamente comunicadas a FONAFE, pero debido a una mejor
operatividad funcional temporalmente la Divisin del SGI y RSE paso a depender de la Gerencia
General de acuerdo a lo tratado en Sesin de Directorio N 467, aprobando dicha accin.

Gerencia de Planificacin y Desarrollo Empresarial


La Gerencia de Planificacin y Desarrollo Empresarial es un rgano de lnea que depende
jerrquica y funcionalmente de la Gerencia General, est conformada por dos Divisiones:
Estudios, y Obras

Plan Estratgico 2013 - 2017

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La Gerencia de Planificacin y Desarrollo Empresarial tiene a su cargo el desarrollo de los


nuevos proyectos, identifica y administra la gestin de proyectos orientados a incrementar,
mejorar la productividad y la calidad del servicio. Asimismo, coordina con las diferentes
instancias del MEM, MEF, FONAFE y otros organismos gubernamentales la aprobacin y
viabilidad de los proyectos de inversin de EGEMSA.
La Gerencia de Planificacin y Desarrollo Empresarial cuenta con 06 personas, conformado
por: 3 profesionales de categora ejecutiva (Gerente y 2 Jefe de divisin) y 3 de categora
profesional (Especialista de Estudios, Especialista de obras Electromecnicas, Especialista de
obras Civiles).
-

La divisin de estudios propone y administra los proyectos de inversin de la empresa y es


responsable de la determinacin de la rentabilidad tcnica, econmica y social. Para esto
lleva a cabo estudios de factibilidad de proyectos para el incremento de la potencia
instalada de la empresa.

La divisin de obras coordina la ejecucin de obras planteadas por la divisin de estudios.

Actualmente la potencia instalada de EGEMSA es de 106.07 MW. En el Cuadro N 6 se


presenta el detalle de la potencia instalada actual de EGEMSA. Cabe destacar que la Central
Trmica Dolorespata se encuentra retirada de la operacin (despacho) del COES por el reclamo
de las personas que habitan las zonas cercanas a la central quienes reclaman por la
contaminacin y ruido que genera cuando est en operacin.
Cuadro N 6: Potencia Instalada Actual de EGEMSA
N
Situacin Actual
1 Central Hidroelctrica Machupicchu
Central Trmica Dolorespata (retirada de la
2
operacin despacho- del COES)

Potencia (MW)
90.45 MW
15.62 MW

Fuente: EGEMSA
Respecto a los proyectos para los prximos aos, EGEMSA incrementar su potencia instalada
con la segunda fase de la rehabilitacin de la Central Hidroelctrica Machupicchu (99.86 MW).
De igual forma la empresa tiene previsto trabajos de reforzamiento hdrico en las siguientes
lagunas:
Laguna Langui-Layo
Laguna Sigrenaccocha
Laguna Sibinaccocha Jasjana
Quebrada Phinaya
Laguna Pomacanchi
Laguna Asnaccocha-Pampamarca

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En el Grfico N 9 se presentan los trabajos de reforzamiento hdrico de EGEMSA de los


prximos aos.
Grfico N 9: Trabajos de reforzamiento hdrico de EGEMSA de los prximos aos

Fuente: EGEMSA
Para que la Gerencia de Proyectos logre llevar a cabo un seguimiento a los proyectos actuales
y futuros de EGEMSA es necesario que cuente con los instrumentos de gestin y monitoreo
adecuados.
Gerencia Comercial
La Gerencia Comercial es un rgano de lnea que depende jerrquica y funcionalmente de la
Gerencia General. Est conformada por la Divisin de Transferencias, Divisin de Contratos y la
Divisin de Centro de Control. La tarea prioritaria para la Gerencia Comercial es elaborar el
Plan Comercial de EGEMSA, para cuando tenga mayor potencia instalada, reorientar su
estrategia ante el nuevo entorno que enfrentar. La Gerencia Comercial administra y supervisa
los ingresos y egresos econmicos por las ventas de energa de EGEMSA y negocia los
contratos de compra y venta de energa.
La Gerencia Comercial cuenta con 10 profesionales, 4 ejecutivos (gerente y 3 jefes de cada una
de las divisiones) y 6 profesionales (un especialista en anlisis de mercado, un especialista en
anlisis del sistema y 4 supervisores de centro de control.
Cuenta con un Plan Estratgico Comercial, que le permite maximizar la renta econmica de la
empresa, minimizando los riesgos financieros a que se ven sometidas las empresas que
pertenecen al segmento de la generacin en la industria elctrica; para tal efecto, esta
minimizacin es calculada a travs de modelos matemticos, los niveles de contratacin en los
diferentes tipos de mercado regulado, libre y SPOT, precios de venta de energa elctrica,
duracin de los contratos, determinacin de los niveles de contratacin en los bloques en
punta y fuera de punta. Algunas de las variables requeridas para el estudio son las siguientes:

Demanda
a. PBI

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b. Ventas histricas
c. Poblacin en zonas del sistema interconectado
d. Consumo de energa del sistema interconectado nacional.
e. Precio del Petrleo
f.

Precio del Gas Natural

g. Expectativas de inflacin.

Oferta
a. Parque generador
b. Hidrologa de todas las cuencas
c. Obras futuras
d. Restricciones
e. Normatividad

Durante el ejercicio 2012, EGEMSA comercializ un total de 742 399,93 MWh, cifra inferior en
un 13.9% con relacin al Ejercicio anterior, pero en mejores condiciones contractuales. Toda la
capacidad de produccin de energa elctrica, estuvo comprometida mediante contratos de
suministro elctrico. El destino de la energa comercializada abarc los mercados Regulado,
Libre y as como la energa vertida en el mercado de transferencia inter generadores (Spot), del
mbito del Sistema Elctrico Interconectado Nacional, quedando as su desglose:
Mercado Regulado (256 480,09 MWh): 34.55%
Se atendi la demanda del Servicio Pblico de Electricidad de nuestro clientes: Electro Sur Este
S.A.A. (Cusco y Apurmac) y Consorcio Elctrico Villacuri S.A.C. - COELVISAC (Ica).
Mercado Libre (477 405,04 MWh): 64.30%
Se atendi la demanda de nuestros clientes: Industrias Cachimayo S.A.C (dedicada a la
produccin de nitrato de amonio), XSTRATA Tintaya S.A. (minera del cobre), Coelvisac (Lima,
Yura Santuario, Charcani I, La Oroya) y GyM S.A. (encargada de la obra en la Central
Hidroelctrica Machupicchu).
Mercado Transferencias (8 514,80 MWh): 1.15%
Correspondientes a la venta de energa entre empresas generadoras del Sistema Elctrico
Interconectado Nacional. Esta venta se realiza a travs del Comit de Operacin Econmica del
Sistema Interconectado (COES).
En el caso de la Gerencia Comercial al igual que en la Gerencia de Planificacin y Desarrollo
Empresarial, es evidente que frente al incremento esperado en la produccin de energa de la
empresa, el reto de acompaar dicho crecimiento hace que la estructura actual de personal se
adecue como parte de la estrategia de crecimiento confiable y rentable de EGEMSA.
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Gerencia de Operaciones
La Gerencia de Operaciones es un rgano de lnea que depende jerrquica y funcionalmente
de la Gerencia General. Est conformado por la Divisin de Mantenimiento de Subestaciones y
Lneas de Transmisin, Divisin de Mantenimiento Mecnico y Taller y la Jefatura de la Central
Hidroelctrica Machupicchu que incluye las Divisiones de Produccin Turno I y Produccin
Turno II.
La Gerencia de Operaciones planifica, organiza, dirige y controla los procesos de Generacin y
Mantenimiento, para que se realicen en las mejores condiciones de calidad, continuidad y
costos para la Empresa; preservando el medio ambiente, as como la seguridad y salud
ocupacional de las personas.
En el Cuadro N 7 se presentan las funciones de cada una de las Divisiones de la Gerencia de
Operaciones.
Cuadro N 7: Funciones por Divisin de la Gerencia de Operaciones
N

Divisin

Funciones
Planificar, organizar, dirigir y controlar los sub procesos de
Mantenimiento
transmisin de energa elctrica y de mantenimiento de
Subestaciones y
transmisin para que se realicen en las mejores condiciones de
Lneas de
calidad, seguridad, oportunidad y costos para la Empresa;
Transmisin
preservando el medio ambiente, as como la seguridad y salud
ocupacional de las personas.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el sub proceso de
mantenimiento de equipos y accesorios hidrulicos para que se
Mantenimiento
realice en las mejores condiciones de calidad, seguridad,
Mecnico y Taller
oportunidad y costos para la Empresa, preservando el medio
ambiente, as como la seguridad y salud ocupacional de las
personas.
Jefatura Central Hidroelctrica Machupicchu
Administrar, supervisar y controlar el proceso de generacin de
energa elctrica y el sub proceso de mantenimiento de
Divisin de
generacin, para que se realicen en las mejores condiciones de
Produccin Turnos I
calidad, seguridad, oportunidad y costos para la Empresa;
y II
preservando el medio ambiente, as como la seguridad y salud
ocupacional de las personas.

La Gerencia de Operaciones cuenta con 35 trabajadores, conformado de la siguiente manera:


Divisin de Mantenimiento de Subestaciones y Lneas de Transmisin con 9 profesionales: 1
jefe de divisin, 4 profesionales (supervisor de mantenimiento elctrico, supervisor de
mantenimiento electrnico, supervisor de mantenimiento lneas de transmisin y un
supervisor de operacin subestaciones y central trmica Dolorespata), 4 tcnicos (tcnico
mantenimiento elctrico, tcnico mantenimiento electrnico, tcnico mantenimiento lneas de
transmisin y tcnico operacin subestacin y central trmica Dolorespata).
La Divisin de Mantenimiento Mecnico y Taller cuenta con 3 trabajadores, 1 jefe de divisin
y 2 tcnicos soldadores-esmeriladores.

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La Jefatura Central Hidroelctrica Machupicchu cuenta con 4 profesionales: 2 ejecutivos


(Jefatura CHM en ambos turnos de trabajo) y 2 profesionales (Administrador en ambos
turnos de trabajo). La Jefatura Central Hidroelctrica Machupicchu cuenta con 2 Divisiones de
Produccin Turno I y II cada una con 09 trabajadores, estructurado de la siguiente forma: 1 jefe
de divisin y 9 tcnicos (2 tcnicos de operaciones de Sala de Mquinas, 1 tcnico de
mantenimiento elctrico, 2 tcnicos mantenimiento mecnico, 1 tcnico mantenimiento
electrnico y 2 tcnicos operadores de Represa Km. 107).
La Gerencia de Operaciones supervisa y evala la operatividad de los procesos de generacin
y mantenimiento, proponiendo e implantando acciones que permitan mejorar la eficiencia, la
reduccin de costos operativos y el cumplimiento de los sistemas de seguridad e higiene
ocupacional. La Gerencia actualmente ha implementado las dos estrategias siguientes:

En el mantenimiento de las lneas de transmisin, la estrategia de EGEMSA es


tercerizar el trabajo con una empresa especializada, lo cual es ms eficiente.

En la operacin de los rodetes Pelton, se ha diseado una estrategia muy efectiva. En


tiempo de estiaje (agua limpia) se utiliza los rodetes de perfil hidrulico original que
permiten obtener un mejor rendimiento y mayor potencia efectiva. En las pocas de
avenida (agua con slidos en suspensin), entre los meses de enero a abril y octubre a
diciembre se emplean rodetes de perfil hidrulico repotenciado, lo cual le permite
mantener el nivel de potencia efectiva. En pocas de avenida, no es posible operar con
rodetes de perfil original debido a que son ms susceptibles de desgaste afectando
seriamente su rendimiento. Los niveles de potencia efectiva se encuentran en lmites
de 84 MW a 89 MW siendo el promedio 87.89 MW. La inspeccin, en pocas de
avenida se realiza cada 15 das debido a los importantes volmenes de slidos en
suspensin que arrastra el ro. En pocas de estiaje las inspecciones se reducen a un
por mes.

En el Grfico N 10 a continuacin se presenta la utilizacin de los rodetes en pocas de


avenida y estiaje.
Grfico N 10: Utilizacin de rodetes en poca de avenida y estiaje.
Potencia Efectiva

Avenida
(Agua con slidos
en suspensin)

Estiaje
(Agua Limpia)
Avenida
(Agua con slidos
en suspensin)

Rodetes Repotenciado

O
Rodetes
Original

D Meses

Rodetes Repotenciado

Fuente: EGEMSA

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Actualmente, en la Central Hidroelctrica Machupicchu se trabaja para incrementar la


produccin de los grupos sobre la base de la optimizacin de los perfiles hidrulicos de los
rodetes y en el minucioso anlisis y control de calidad de los trabajos de reparacin de los
rodetes y dems componentes hidrulicos sujetos a desgaste; labores que se desarrollan en el
Taller Central. Adicionalmente se vienen introduciendo mejoras tanto en los materiales base
como en los recubrimientos cermicos empleados para las agujas y boquillas de los inyectores
que permitan extender sustancialmente la vida til de estos componentes de los Inyectores.
El uso de tecnologas permiten establecer, fundamentalmente, un adecuado programa de
mantenimiento predictivo; al respecto, el rea de Mantenimiento de la Central tiene
implementado un vasto programa que contempla la evaluacin de tecnologas, adquisicin de
equipos y capacitacin del personal. Actualmente EGEMSA tiene implementado, como parte
de su programa de Mantenimiento Predictivo, un sistema de anlisis de vibraciones en lnea y
de ruta, descargas parciales en lnea, monitoreo en lnea del entrehierro y del flujo magntico
y termografa.
Gerencia Administracin
La Gerencia de Administracin es un rgano de lnea que depende jerrquica y funcionalmente
de la Gerencia General. Est conformada por la Divisin de Contabilidad, Divisin de Recursos
Humanos, Divisin de Logstica, y las reas de Presupuesto, Tesorera y Tecnologa de
Informacin.
Sus funciones son administrar, supervisar y controlar los procesos recursos humanos,
contabilidad y finanzas, logstica, presupuesto, tesorera y tecnologas de informacin, en las
mejores condiciones de calidad, oportunidad y costos; y de acuerdo a las normas y dispositivos
vigentes. En el Cuadro N 8 se presentan las funciones de cada rea y divisin de la Gerencia
de Administracin.
Cuadro N 8: Funciones por rea y divisin de la Gerencia de Administracin
N
1

Divisin

Funciones
Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de
Especialista en
presupuesto, de manera que la formulacin, reformulacin,
Presupuesto
ejecucin y seguimiento presupuestal de la Empresa se realice
de acuerdo a las disposiciones y normas vigentes.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de tesorera,
Especialista en
de manera que se gestionen los recursos econmicos y
Tesorera
financieros de la Empresa, de acuerdo a las disposiciones y
normas vigentes.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de
Especialista en
informtica, de manera que se brinde un eficiente y oportuno
Tecnologas de la
soporte del Sistema de Informacin, optimizando la utilizacin
Informacin
del software y hardware de la Empresa.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de
contabilidad y finanzas, de manera que los estados contables
Divisin de
financieros de la Empresa sean elaborados, presentados y
Contabilidad y
sustentados en forma oportuna y confiable, as como la
Finanzas
administracin de los recursos financieros se realicen en forma
eficiente y eficaz.
Divisin de
Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de recursos
Recursos Humanos humanos de manera que los procesos de seleccin,

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Divisin

Divisin de
Logstica

Funciones
compensaciones, evaluacin, capacitacin, bienestar social, y
otros que contribuyan efectivamente a lograr la eficiencia y
productividad empresarial, mediante una administracin
orientada al mejoramiento continuo y en concordancia con las
normas legales.
Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de
adquisiciones y el control patrimonial, de manera que las
adquisiciones de bienes y la contratacin de servicios, se
efecten en las mejores condiciones de costo, calidad y
oportunidad, as como que se asegure un control patrimonial
adecuado de la Empresa.

La Gerencia de Administracin cuenta con 20 profesionales. A nivel gerencial cuenta con el


gerente, una secretaria de gerencia. El rea de Presupuesto cuenta con 1 trabajador con
categora profesional (Especialista de Presupuesto) y el rea de Tesorera (un Especialista de
Tesorera), El rea de Tecnologas de la Informacin (un Especialista de Tecnologas de la
Informacin, y un Asistente de Tecnologas de la Informacin).
La gerencia cuenta con 3 divisiones, de Contabilidad y Finanzas; Recursos Humanos y Logstica.
La Divisin de Contabilidad y Finanzas cuenta con 3 trabajdores, 1 ejecutivo (Jefe de Divisin) y
2 profesionales (Especialista en Control de Obligaciones y Especialista de Contabilidad).
La Divisin de Recursos Humanos cuenta con 5 trabajadores (un Jefe de Divisin, un
Especialista en Remuneraciones, un Especialista de Desarrollo Personal, y un pool de 2
choferes)
La Divisin de Logstica cuenta con 4 trabajadores, un Jefe de Divisin, 2 profesionales
(Especialista en Procesos de Seleccin, un Especialista en Contrataciones, un Especialista de
Patrimonio) y un tcnico (Responsable de Almacn y Archivo).
La Divisin de Contabilidad y Finanzas formula los estados financieros de la empresa y analiza
los estados financieros y su evolucin, supervisa y verifica los costos y cautela los fondos de la
empresa a fin de mantener una adecuada liquidez y rentabilidad.
La Divisin de Recursos Humanos disea las polticas, procedimientos y procesos involucrados
en la administracin de los recursos humanos, de igual forma administra el Gasto Integrado de
Personal (GIP), mantiene actualizado el sistema de informacin y documentacin del personal.
Asimismo, la Divisin de Recursos Humanos es la encargada de fomentar y mantener un clima
organizacional favorable y orientar los programas de capacitacin de la empresa.
La Divisin de Logstica es la encargada de mantener un adecuado nivel de inventarios que
procure satisfacer los requerimientos y necesidades, a fin de garantizar la operatividad
eficiente y eficaz de la empresa. Adems se encarga de formular y ejecutar el Plan Anual de
adquisiciones.
Aspectos Tecnolgicos y Acceso a la Informacin
El rea de Tecnologa de la Informacin tiene como fin brindar un eficiente y oportuno soporte
del Sistema de Informacin, optimizando la utilizacin del software y hardware de la empresa.
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Las recomendaciones recogidas de los funcionarios de la empresa coinciden en que es


necesario fortalecer el rea dando mayor envergadura a temas de gestin estratgica de
tecnologas de informacin y no solo a labores operativas.
5.2.2

Anlisis Integrador de EGEMSA

A nivel de toda la organizacin, existen 5 temas integradores de primordial importancia para la


empresa, los cuales son: el crecimiento de la produccin, la mejora en la rentabilidad, la
ejecucin presupuestal, el Plan Comercial y el rediseo organizacional de la empresa.
Crecimiento de la capacidad de produccin de energa hidroelctrica
En el ao 2014, EGEMSA incrementar en 99.86MW la capacidad de produccin de energa
elctrica y podra hasta triplicar esta capacidad con potenciales proyectos. Esto repercutir en
su estructura organizacional, la que se prev tendr que modificarse el nmero de personas
segn el grado de automatizacin de las plantas de produccin hidroelctricas que se
instalaran acorde a la necesidad.
La empresa deber prepararse en todas sus reas para poder absorber el mayor volumen de
produccin esperado.
Anlisis de la rentabilidad de la empresa
Mejorar la rentabilidad de EGEMSA es de vital importancia para los prximos 5 aos. Al
analizar los componentes del retorno del capital de los accionistas (ROE), se develan
problemas que EGEMSA debe abordar de forma primordial.
Como es sabido el indicador ms conocido de la rentabilidad empresarial es el ROE o
rentabilidad patrimonial.
Este indicador se puede descomponer en tres ratios: margen de ventas (utilidad / ventas),
rotacin de activos (ventas / activos) y apalancamiento (activos / patrimonio) que se analizan a
continuacin:

ROE

UTILIDAD VENTAS
ACTIVOS

VENTAS
ACTIVOS PATRIMONIO

ROE MARGEN _ DE _ VENTAS ROTACION _ DE _ ACTIVOS APALANCAMI ENTO

Anlisis del Margen de Ventas


De todas las empresas Generadoras estatales a nivel nacional, EGEMSA es la que tiene un
margen de ventas expectante, el promedio de margen de ventas de la empresa es de 19.6% en
el periodo 2008 - 2011, superior a San Gabn (18.3%) y Egasa (15.8%). Los resultados del
margen de ventas de EGEMSA son alentadores y deben mantenerse en este rumbo. En el
Cuadro N 9 se presenta el margen de ventas de las empresas generadoras de energa
elctrica.

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Cuadro N 9: Margen de Ventas de las Empresas Generadoras


EMPRESA / AO
Electroper
San Gabn
Egemsa
Egasa
Egesur
Empresas Estatales
Cahua
Chavimochic
Edegel
Eepsa
Egenor
Egepsa
Electro Andes
Enersur
Kallpa
Minera Corona
Shougesa
Sinersa
Termoselva
Celepsa
Chinango
Empresas Privadas
PROMEDIO

2008

2009

14.8%
4.5%
41.9%
19.7%
2.2%
16.6%
19.0%
-23.3%
9.8%
28.1%
-0.4%
4.9%
24.3%
21.0%
-7.4%
29.2%
5.4%
7.7%
-6.8%
0.0%
0.0%
7.4%
12.0%

35.7%
29.5%
13.9%
16.9%
5.7%
20.3%
31.5%
-32.0%
17.5%
22.0%
23.4%
27.0%
34.2%
22.4%
17.6%
16.0%
9.5%
51.5%
16.1%
0.0%
0.0%
17.1%
18.7%

2010
19.8%
18.2%
7.4%
13.5%
8.1%
13.4%
0.0%
0.5%
19.9%
28.8%
24.5%
0.4%
25.9%
5.6%
0.0%
6.9%
13.7%
10.9%
-26.1%
16.3%
9.1%
11.2%

2011
23.6%
20.9%
15.1%
13.1%
9.0%
16.3%
0.0%
-2.1%
23.3%
25.5%
21.5%
0.0%
33.1%
20.6%
9.3%
0.0%
10.5%
25.5%
15.4%
24.0%
31.5%
15.9%
16.1%

PROMEDIO
2008 - 2011
23.5%
18.3%
19.6%
15.8%
6.3%
16.7%
12.6%
-14.2%
17.6%
26.1%
17.3%
8.1%
29.4%
21.3%
6.3%
11.3%
8.1%
24.6%
8.9%
-0.5%
12.0%
12.4%
14.5%

Fuente: EGEMSA
Anlisis de Rotacin de Activos
La rotacin de activos (ventas/activos) de EGEMSA es la de menor valor promedio en el
periodo 2008 - 2011, 0.15 (por cada sol de activos venden 15 centavos), siendo el ltimo entre
las generadoras, donde Electroper es la lder con un indicador de 0.29, y le sigue San Gabn
con 0.20. En el Cuadro N 10 se presenta la rotacin de activos de las empresas generadoras
de energa elctrica.
Cuadro N 10: Rotacin de Activos de las Empresas
Generadoras
EMPRESA / AO
Electroper
San Gabn
Egemsa
Egasa
Egesur
Empresas Estatales
Cahua
Chavimochic
Edegel
Eepsa
Egenor
Egepsa
Enersur
Electro Andes
Kallpa
Minera Corona
Shougesa
Sinersa
Termoselva
Celepsa
Chinango
Empresas Privadas
PROMEDIO

2008
0.35
0.21
0.16
0.16
0.14
0.21
0.33
0.10
0.23
0.65
0.28
0.26
0.78
0.23
0.25
1.75
1.74
0.18
0.41
0.48
0.34

2009
0.18
0.20
0.14
0.88
0.26
0.33
0.25
0.17
0.13
0.24
0.15
0.23
0.36
0.14
0.63
0.29
0.90
0.25
0.60
0.29
0.31

2010
0.35
0.15
0.15
0.14
0.14
0.19
0.15
0.24
0.90
0.21
0.30
0.14
0.41
0.16
0.29
1.21
0.15
0.20
0.29
0.24

2011
0.29
0.25
0.17
0.18
0.22
0.22
0.16
0.30
0.74
0.28
0.49
0.14
0.40
0.65
0.24
0.87
0.16
0.23
0.31
0.26

PROMEDIO
2008 - 2011
0.29
0.20
0.15
0.34
0.19
0.23
0.15
0.15
0.23
0.63
0.23
0.20
0.41
0.16
0.42
0.51
0.86
0.24
0.77
0.08
0.11
0.34
0.29

Fuente: EGEMSA
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Anlisis de Apalancamiento
Con respecto al apalancamiento se observa que la empresa no tena deuda durante el periodo
analizado, siendo su ratio activo / patrimonio prcticamente 1, lo cual afectaba su rentabilidad.
EGEMSA tena el menor indicador entre generadoras (1.07) en promedio durante el periodo
2008 - 2011. San Gabn tiene un indicador de 1.54 y Electroper de 1.04 para dicho periodo.
En el Cuadro N 11 se presenta el apalancamiento financiero de las empresas generadoras de
energa elctrica.
Cuadro N 11: Apalancamiento Financiero de las Empresas
Generadoras
EMPRESA / AO
Electroper
San Gabn
Egemsa
Egasa
Egesur
Empresas Estatales
Cahua
Chavimochic
Edegel
Eepsa
Egenor
Egepsa
Electro Andes
Kallpa
Minera Corona
Enersur
Shougesa
Sinersa
Termoselva
Celepsa
Chinango
Empresas Privadas
PROMEDIO

2008

2009
1.61
1.79
1.04
1.14
1.23
1.36
1.79
1.00
2.23
1.54
2.43
1.21
1.59
5.28
2.35
2.79
1.27
2.24
1.85
0.00
0.00
1.84
1.60

2010
1.53
1.54
1.17
1.88
1.29
1.48
1.57
1.00
3.25
1.92
1.04
2.20
1.19
2.76
2.66
1.52
1.28
1.78
1.30
0.00
0.00
1.57
1.52

2011
1.34
1.48
1.04
1.18
1.16
1.24
0.00
1.00
1.86
2.12
1.87
1.24
1.58
3.05
0.00
2.63
1.18
1.72
1.20
2.12
2.93
1.63
1.44

1.13
1.37
1.04
1.15
1.09
1.16
0.00
1.00
1.80
2.32
1.75
0.00
1.76
3.40
0.00
2.61
1.21
1.53
1.23
1.93
2.11
1.51
1.33

PROMEDIO
2008 - 2011
1.40
1.54
1.07
1.34
1.19
1.31
0.84
1.00
2.29
1.97
1.77
1.16
1.53
3.62
1.25
2.39
1.23
1.82
1.40
1.01
1.26
1.64
1.47

Fuente: EGEMSA
En el ao 2012 EGEMSA contrajo deuda con el FONAFE para el financiamiento de la Central
Hidroelctrica Machupicchu II. El importe de financiamiento asciende a US$ 90 MM.

EGEMSA deber plantear estrategias para mejorar los indicadores de rotacin de activos y
apalancamiento que afectan la rentabilidad.

Con el crecimiento se pueden lograr economas de escala y un mayor valor econmico y


mayores beneficios para los usuarios.

Evaluar la posibilidad de entrar al mercado de capitales para obtener financiamiento para


nuevos proyectos.

Con respecto al indicador de liquidez de la empresa, este fue de 3.3 en el IV trimestre del 2008,
menor al IV trimestre del 2007 y IV trimestre del 2006 donde fue de 4.7 y 5.6 respectivamente.
Con respecto al indicador de solvencia, el indicador ha sido de 0.035 en el 2008 superior al
resultado del IV trimestre del 2007 donde fue de 0.022. En el Grfico N 24 se muestran la
evolucin de los ratios financieros de liquidez y solvencia al IV trimestre del 2008.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Rediseo Organizacional
El tema de estructura organizacional es de importancia dado que ante el crecimiento de la
empresa ms los nuevos proyectos, es necesario evaluar cambios en la estructura
organizacional para poder enfrentar el nuevo panorama con determinacin. Dicha revisin
debe orientarse a la reestructuracin de cargos, reas, funciones y el incremento de personal
necesario.
6.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

6.1 FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA


En este captulo se incluye la actualizacin del anlisis FODA, los objetivos estratgicos y las
estrategias de EGEMSA para los prximos 5 aos (2013 - 2017).
En la primera parte se presenta el anlisis FODA realizado durante la primera reunin de
trabajo de actualizacin del plan estratgico. En la segunda parte se exponen los objetivos
estratgicos aprobados por el equipo gerencial, los factores claves de xito, la estrategia y el
alineamiento de objetivos estratgicos con los objetivos de FONAFE y del Ministerio de Energa
y Minas.
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades
Durante la primera reunin de reflexin estratgica, se realiz la actualizacin y discusin de
las oportunidades y amenazas (anlisis externo) y fortalezas y debilidades (anlisis interno).
El diagnstico interno y el anlisis externo son componentes claves del Plan Estratgico, siendo
un insumo fundamental para la formulacin de planes de accin.
Anlisis Externo
El anlisis externo condujo a la actualizacin de las oportunidades y amenazas relevantes para
la gestin de EGEMSA, de esta manera, se identificaron 11 oportunidades y 13 amenazas. En
las secciones siguientes se presentan los resultados de la actualizacin del anlisis externo de
EGEMSA.
Oportunidades
Se han identificado 11 oportunidades que han sido priorizadas por el equipo Gerencial y
Funcionarios de EGEMSA.
En el Cuadro N 12 se presentan las oportunidades de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la
importancia relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a
10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en trminos relativos, y 10 al ms
importante.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Cuadro N 12: Oportunidades


N

Oportunidades
Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos
O1 hidroelctricos y obras de afianzamiento hdrico que garanticen la
produccin hidrulica de EGEMSA.
Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el sur
O2
del pas.
Construccin de la Lnea de Transmisin Machupicchu-Cotaruse (220kV) y
Machupicchu - Quencoro- Onoccora- Tintaya (220kV) que posibilitar la
O3
evacuacin de la energa generada por la Centrales Hidroelctricas
Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa.
O4 Inversionistas pblicos y privados, interesados en el sector elctrico.
Posibilidad de alianza pblico-privada para el financiamiento de nuevas
O5
Centrales Hidroelctricas en la cuenca del Vilcanota.
Polticas gubernamentales para fomentar inversin en generacin
O6
hidrulica que beneficiara el desarrollo de nuevos proyectos de EGEMSA.
Participacin en licitaciones (subastas) para colocar energa hidrulica a
O7
precios estables.
O8 Posibilidad de ingreso al mercado de capitales.
Construccin del Gasoducto Sur Andino posibilitara diversificacin del
O9
portafolio de generacin de EGEMSA.
Ley de Recursos Hdricos coloca en igualdad de prioridad a todas las
O10
actividades productivas (agroindustria y actividades energticas).
Trabajar en proyectos de Responsabilidad Social Empresarial en alianza
O11 con otras empresas e instituciones pblicas en la zona de influencia
directa.

Puntaje
9.2
7.8

7.6
7.0
6.8
6.3
6.0
5.8
5.5
5.4
5.4

Fuente: EGEMSA
Amenazas
Se han identificado 13 amenazas que han sido priorizadas por el equipo gerencial y
funcionarios de EGEMSA. En el Cuadro N 13 se presentan las amenazas de EGEMSA
ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios, empleando una
escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en trminos relativos,
y 10 al ms importante.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Cuadro N 13: Amenazas


N
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13

Amenazas
Fenmenos climatolgicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la
zona de influencia, que afecta la operacin normal de la CHM (fenmeno
del nio, desglaciacin etc.).
Potencial conflicto con las comunidades aledaas al desarrollo operativo y
de proyectos de EGEMSA (Phinaya, Sibinaccocha).
Potencial conflicto con las entidades relacionadas al Santuario Histrico de
Machupicchu, administrada por la Direccin de Cultura, SERNANP y
coordinada por la Unidad Gestin Machupicchu.
Incertidumbre en el rgimen hidrolgico de la cuenca del Vilcanota
Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes
reguladores y normativos (OSINERGMIN, MEM y COES
Variacin de los ndices macroeconmicos (tipo de cambio, precio del
petrleo).
Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el
mbito de concesin de EGEMSA.
Los requerimientos de uso de Agua segn la Ley de Recursos Hdricos y su
Reglamento son de mayor exigencia que puede afectar los requerimientos
de su uso para la CHM
Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva.
Efectos de la crisis econmica internacional en las decisiones de inversin
que afectan el crecimiento de la demanda de energa elctrica.
Creciente Demanda Minera, en busca de Profesionales Calificados de la
Regin Cusco.
Riesgos de incendios forestales en poca de secas en zonas aledaas a la
C.H. Machupicchu.
Surgimiento de nuevos conflictos por invasin de la faja de servidumbre de
las lneas de transmisin.

Puntaje
8.0
7.6
7.5
7.3
7.3
7.2
6.2
5.2
5.2
5.0
5.0
4.8
4.8

Fuente: EGEMSA
Anlisis Interno
El anlisis interno condujo a la actualizacin de las fortalezas y debilidades de EGEMSA. Se
identificaron 7 fortalezas y 7 debilidades. En las secciones siguientes se presentan los
resultados de la actualizacin del anlisis interno de EGEMSA.
Fortalezas
Se han identificado 7 fortalezas que han sido priorizadas por el equipo gerencia y funcionarios
de EGEMSA. En el Cuadro N 14 se presentan las fortalezas de EGEMSA ordenadas de acuerdo
a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1
a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en trminos relativos, y 10 al ms
importante.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Cuadro N 14: Fortalezas


N
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7

Fortalezas
Incremento de la capacidad instalada de generacin hidrulica CHM de
90.45 MW a 192.45 MW.
Buena capacidad de endeudamiento.
Costos variables de produccin hidrulico
Cuenta con personal especializado y comprometido en reas estratgicas.
Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado.
Buenas relaciones con las Municipalidades, Comunidades, SERNANP,
Ministerio de Cultura en la zona de influencia.
Contar con un Sistema de Gestin Integrado.

Puntaje
9.4
7.0
6.9
6.8
5.9
5.2
4.8

Fuente: EGEMSA
Debilidades
Se han identificado 7 debilidades que han sido priorizadas por el equipo gerencial y
funcionarios de EGEMSA. En el Cuadro N 15 se presentan las debilidades de EGEMSA
ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa,
empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor importancia en
trminos relativos, y 10 al ms importante.
Cuadro N 15: Debilidades
N
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7

Debilidades
Falta de integracin del Sistema de Informacin Empresarial.
Alta rotacin del personal directivo y de confianza.
No contar con un proyecto para una presa de regulacin horaria y una
nueva estacional.
Alto costo de transmisin, necesario para transportar nuestra energa a los
centros de consumo.
Limitado acceso a la represa km 107 y km 122.
Retiro de Profesionales con experiencia por mejores oportunidades en el
mercado
Enfoque predominante en donaciones y no en proyectos de desarrollo en
zonas de influencia.

Puntaje
7.3
6.8
6.6
6.5
6.4
6.0
6.0

Fuente: EGEMSA
6.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS 2013 - 2017
Teniendo en cuenta los resultados del diagnstico interno y externo, se analizaron y
actualizaron los objetivos estratgicos de la empresa, siendo validados por el equipo gerencial
durante la reunin de reflexin estratgica realizado, los cuales fueron aprobado por FONAFE
en Acuerdo de Directorio N 003/2013/002/FONAFE de fecha 05 febrero 2013. En el Cuadro N
16 se presentan los objetivos estratgicos de EGEMSA para los prximos 5 aos.

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Cuadro N 16: Objetivos Estratgicos 2013 - 2017

Objetivos Estratgicos

O1
O2

Objetivo Estratgico 1: Impulsar el crecimiento de la empresa.


Objetivo Estratgico 2: Incrementar el valor social.
Objetivo Estratgico 3: Incrementar la eficiencia a travs de la excelencia
operacional
Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la Cultura Organizacional, la Integracin y
el Desarrollo del Personal, con una cultura de planeamiento al servicio de
calidad.

O3
O4

6.3 FACTORES CLAVES DE XITO


Los factores claves de xito son los que facilitarn, en los prximos 5 aos, la consolidacin y
logro de la Visin de EGEMSA. Deben traducirse en ventajas competitivas que le permitan
alcanzar los objetivos propuestos y diferencien a EGEMSA de otras empresas generadoras
elctricas en el mercado.
En el Cuadro N 17 se presentan los factores claves de xito de EGEMSA para los prximos 5
aos.
Cuadro N 17: Factores crticos de xito 2013 - 2017
N
1
2
3
4
5
6
7
8

Factores claves de xito


Conclusin de la Obra de Rehabilitacin de la II Fase Central Hidroelctrica
Machupicchu
Poltica adecuada de Contratos con clientes
Afianzamiento Hdrico de la Cuenca del Vilcanota
Monitoreo permanente de la quebrada Ahobamba
Repuesto oportuno de Rodetes Pelton para la Central Machupicchu
Proyectos de accesos Viales para la Central Machupicchu (km 122 y km 107) en
Alianzas estratgicas con las Autoridades de la zona.
Adecuada gestin de la rotacin de activos y endeudamiento de la empresa.
Fortalecer los valores empresariales y el ambiente laboral

6.4 CUADRO COMPARATIVO ENTRE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FACTORES CLAVES DE


XITO
En el Cuadro N 18 se presenta el alineamiento entre los objetivos estratgicos y los factores
claves de xito de EGEMSA para el periodo 2013 - 2017.
Como puede observarse, cuando menos un factor clave contribuye de forma directa al logro
de los primeros cuatro objetivos estratgicos de la empresa, siendo casos especiales los
objetivos 5 y 6, relacionados a los sistemas de gestin y el capital humano en la organizacin,
debido a que su implementacin facilitar el desarrollo y continuidad de los factores clave y de
los otros objetivos en el tiempo.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Cuadro N 18: Cuadro comparativo Objetivos y factores crticos de xito 2013 - 2017

Objetivos
Estratgicos

Objetivo Estratgico 1
Impulsar el crecimiento de la
empresa
Objetivo Estratgico 2
Incrementar el valor social.
Objetivo Estratgico 3
Incrementar la eficiencia a travs
de la excelencia operacional.
Objetivo Estratgico 4.
Fortalecer
la
Cultura
Organizacional, la Integracin y el
Desarrollo del Personal, con una
cultura de planeamiento al
servicio de calidad.
Elaboracin: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 - 2017

Conclusin de
la Obra de
Rehabilitacin
de la II Fase
Central
Hidroelctrica
Machupicchu

Poltica
adecuada de
Contratos
con clientes

Factores crticos de xito


Afianzamiento
Monitoreo
Repuesto
Proyectos de
Adecuada
Hdrico de la permanente de oportuno de
accesos Viales
gestin de la
Cuenca del
la quebrada Rodetes Pelton para la Central
rotacin de
Vilcanota
Aobamba
para la Central Machupicchu
activos y
Machupicchu (km 122 y km endeudamient
107) en
o de la
Alianzas
empresa.
estratgicas
con las
Autoridades de
la zona.

Fortalecer los
valores
empresariales
y el ambiente
laboral

X
X

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6.5 PILARES ESTRATGICOS


Las grandes lneas estratgicas o pilares de la estrategia de EGEMSA para el periodo 2013 2017, se han formulado con base al anlisis de los factores internos y externos y las
prioridades implcitas en los objetivos estratgicos establecidos.
La estrategia describe la forma cmo se alcanzar la visin de la empresa en el mediano y largo
plazo. Especficamente, EGEMSA ha definido 5 pilares estratgicos que se presentan a
continuacin (Grfico N 11):
Rentabilidad con Responsabilidad Socio ambiental (Resultado).
Crecimiento Empresarial.
Excelencia Operativa-Comercial.
Gestin para la responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo.
Capital Humano y cultura organizacional (Base).
Grfico N 11: Pilares Estratgicos de EGEMSA 2013 - 2017

Misin y Visin de EGEMSA

Gestin para la
responsabilidad socio
ambiental y Buen
Gobierno Corporativo

Excelencia
Operativa- Comercial

Crecimiento

Rentabilidad
conyResponsabilidad
Socio Ambiental
Visin
Misin de EGEMSA

Capital Humano y Cultura Organizacional


Valores y Principios del
Accionar Empresariales

Identificacin con la Empresa, Trabajo en Equipo, Desarrollo del Personal, tica empresarial, Respeto a los grupos
de inters, Responsabilidad Socio Ambiental, Satisfaccin de los clientes, Eficiencia y rentabilidad, Innovacin

Fuente: EGEMSA
Estrategias seleccionadas
Los 3 pilares estratgicos se constituyen en las estrategias de EGEMSA para los prximos aos.
Estas estrategias estn alineadas a los objetivos estratgicos de la empresa para el 2013 - 2017
y cada objetivo cuenta con planes de accin para el logro de la estrategia. Las tres grandes
estrategias son las siguientes:

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Estrategia de crecimiento
El objetivo de la estrategia de crecimiento es contribuir a incrementar la rentabilidad
de la empresa, maximizando la generacin de ingresos por venta de energa. Para ello
se propone incrementar la capacidad de generacin, lo cual se sustentar en la
optimizacin e implementacin de los proyectos, la gestin comercial y la gestin de la
produccin. (Esta estrategia tiene relacin con los objetivos estratgicos 1)
Estrategia para lograr la excelencia operativa-comercial
A travs de esta estrategia se busca lograr la excelencia operativa y comercial para
incrementar la rentabilidad de la empresa, optimizando los costos y uso de activos, y
manteniendo la calidad del suministro elctrico al sistema. Esto se lograr optimizando
la gestin comercial y la gestin de la produccin. (Esta estrategia tiene relacin con el
objetivo estratgico 1 y 3)
Estrategia de responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo
Esta estrategia est dirigida a optimizar las acciones de responsabilidad socio
ambiental y el buen gobierno corporativo, para mejorar la rentabilidad de la empresa,
a travs de la mejora de las relaciones con los grupos de inters, optimizando la
gestin ambiental empresarial, los procesos de seguridad y salud ocupacional y la
gestin del buen gobierno corporativo. (Esta estrategia tiene relacin con los objetivos
estratgicos 2, y 3)
Las tres estrategias dependen del objetivo estratgico 4. Fortalecer la cultura organizacional, la
integracin y el desarrollo del personal. Estas 3 estrategias se presentan en el mapa
estratgico del Captulo VII, En el Cuadro N 19 se presenta el alineamiento de los 4 objetivos
estratgicos de EGEMSA con las 3 estrategias de la empresa. Cada estrategia a su vez est
conformada por un conjunto de planes de accin general y especficos.

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Cuadro N 19: Alineamiento de los objetivos Estratgicos con las estrategias seleccionadas de EGEMSA 2013-2017

N
O1
O2
O3

O4

Objetivos
Objetivo Estratgico 1 Impulsar el crecimiento de
la empresa
Objetivo Estratgico 2 Incrementar el valor social.
Objetivo Estratgico 3 Incrementar la eficiencia a
travs de la excelencia operacional.
Objetivo Estratgico 4 Fortalecer la Cultura
Organizacional, la Integracin y el Desarrollo del
Personal, con una cultura de planeamiento al
servicio de calidad.

Estrategia de
Crecimiento

Estrategia para lograr la


excelencia operativacomercial de la empresa

Estrategia para la Responsabilidad


Social Ambiental y Buen Gobierno
Corporativo

x
X

Fuente: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 - 2017

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6.6 ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA


Basados en los pilares estratgicos presentados en la seccin anterior, la actualizacin del plan
estratgico consisti en formular planes de accin general y especficos, teniendo en cuenta el
diagnstico interno y externo realizado.
En el Cuadro N 20 se presenta esquemticamente los factores que dieron origen a las
estrategias (planes de accin) a partir de la matriz FODA.
Los planes de accin formulados fueron objeto de discusin con el equipo gerencial y
funcionarios de EGEMSA en las reuniones de trabajo especficas.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Cuadro N 20: Matriz FODA para la generacin de estrategias


Oportunidades
O1 Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos
hidroelctricos y obras de afianzamiento hdrico que garanticen
la produccin hidrulica de EGEMSA.
O2 Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros
en el sur del pas.
O3 Construccin de la Lnea de Transmisin Machupicchu-Cotaruse
(220kV) y Machupicchu - Quencoro- Onoccora- Tintaya (220kV)
que posibilitar la evacuacin de la energa generada por la
Centrales Hidroelctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y
Santa Teresa.
O4 Inversionistas pblicos y privados, interesados en el sector
elctrico
O5 Posibilidad de alianza pblico-privada para el financiamiento de
nuevas Centrales Hidroelctricas en la cuenca del Vilcanota.
O6 Polticas gubernamentales para fomentar inversin en generacin
hidrulica que beneficiara el desarrollo de nuevos proyectos de
EGEMSA.
O7 Participacin en licitaciones (subastas) para colocar energa
hidrulica a precios estables.
O8 Posibilidad de ingreso al mercado de capitales.
O9

Construccin del Gasoducto Sur Andino posibilitara


diversificacin del portafolio de generacin de EGEMSA.
O10 Ley de Recursos Hdricos coloca en igualdad de prioridad a todas
las actividades productivas (agroindustria y actividades
energticas).
O11 Trabajar en proyectos de Responsabilidad Social Empresarial en
alianza con otras empresas e instituciones pblicas en la zona de
influencia directa.

Fortalezas
F1 Incremento de la capacidad instalada de generacin
hidrulica CHM de 90.45 MW a 192.45 MW

F2 Buena capacidad de endeudamiento.

Estrategias FO
FO1 Incrementar los ingresos por venta de energia (F1-O7,O2)
FO2 Asegurar la sostenibilidad de la empresa (F1-O7, O2)."
FO3 Desarrollar proyectos de generacin de energa elctrica,
afianzamiento hdrico, regulacin horaria y estacional con
alternativas de financiamiento. (F3-O1,O2,O3,O4,O7)

Amenazas
A1

Fenmenos climatolgicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la


zona de influencia, que afecta la operacin normal de la CHM (fenmeno
del nio, desglaciacin etc.).
A2 Potencial conflicto con las comunidades aledaas al desarrollo operativo
y de proyectos de EGEMSA (Phinaya, Sibinaccocha).
A3 Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histrico
de Machupicchu, administrada por la Direccin de Cultura, SERNANP y
coordinada por la Unidad Gestin Machupicchu.

A4

Incertidumbre en el rgimen hidrolgico de la cuenca del Vilcanota.

A5

Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes


reguladores y normativos (OSINERGMIN, MEM y COES).
Variacin de los ndices macroeconmicos (tipo de cambio, precio del
petrleo).

A6

A7 Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el


mbito de concesin de EGEMSA.
A8 Los requerimientos de uso de Agua segn la Ley de Recursos Hdricos y
su Reglamento son de mayor exigencia que puede afectar los
requerimientos de su uso para la CHM.
A9 Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva.
A10 Efectos de la crisis econmica internacional en las decisiones de
inversin que afectan el crecimiento de la demanda de energa elctrica.
A11 Creciente Demanda Minera, en busca de Profesionales Calificados de la
Regin Cusco.
A12 Riesgos de incendios forestales en poca de secas en zonas aledaas a la
C.H. Machupicchu
A13 Surgimiento de nuevos conflictos por invasin de la faja de servidumbre
de las lneas de transmisin.

Estrategias FA
FA1 Implantar y monitorear el Plan de Contingencias y Emergencias en las
instalaciones de la Central Hidroelctrica Machupicchu.(F1A1,A3,A8,A13,A14)
FA2 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos de afianzamiento hdrico,
regulacin horaria y presa estacional. (F3-A1,A4).

FO4 Elaborar Contratos de venta de energa elctrica a precios


competitivos (F4-O2,O7,O8)

FA3 Continuar con el Plan Estratgico Comercial para la determinacin de


precios, volmenes y horizontes de contratacin ptima (F4-A7,A5,A6)
FA4 Desarrollar la Gestin del Talento Humano y la Cultura Organizacional
(F5-A7,A11)
FA5 Desarrollar una Poltica de Retencin del Talento Humano (F5-A11,A7)"

F5 Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado.

FO5 Maximizar el uso de activos (F5-O2)


FO6 Maximizar los ingresos por venta de energa elctrica (F5-O7)
FO7 Formular proyectos de generacin y afianzamiento hdrico (F5O1)"
FO8 Garantizar la disponibilidad y funcionamiento ptimo de los
equipos y del sistema elctrico.

F6

FO9 Implementar el Plan de Responsabilidad Social Empresarial, en las


comunidades (F8-O11)

FA7 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social Empresarial en las


comunidades de la zona de influencia (F8-A2,A3,A13)
FA8 Establecer un Plan para el seguimiento continuo del cumplimiento del
Cdigo de Buen Gobierno Corporativo (F8- A2,A3,A13)
FA9 Implementar un Plan de Comunicacin y Medios (F8-A13,)
FA10 Completar la implementacin del Sistema de Control Interno (SCI) COSO. Y prcticas de Buen Gobierno Corporativo (CBGC). (F10A7,A12,A13)

F3 Costos variables de produccin hidrulico

F4 Cuenta con personal especializado y comprometido en


reas estratgicas

Buenas relaciones con las Municipalidades,


Comunidades, SERNANP, Ministerio de Cultura en la
zona de influencia.

F7 Contar con un Sistema de Gestin Integrado

FO10 Completar la implementacin del Sistema de Control Interno


(SCI) - COSO y prcticas de Buen Gobierno Corporativo (CBGC).
(F10-O8,O2,O5,O11)
FO11Uso de la metodologa PMI en los proyectos de la empresa (F10O1,O4,O5,O6,O8)"

Debilidades
D1 Falta de integracin del Sistema de Informacin
Empresarial
D2 Alta rotacin del personal directivo y de confianza.
D3 No contar con un proyecto para una presa de regulacin
horaria y una nueva estacional.
D4 Alto costo de transmisin, necesario para transportar
nuestra energa a los centros de consumo.
D5 Limitado acceso a la represa km 107 y km 122.
D6 Retiro de Profesionales con experiencia por mejores
oportunidades en el mercado
D7 Enfoque predominante en donaciones y no en proyectos
de desarrollo en zonas de influencia.

Estrategias DO

FA6 Maximizar las horas de operacin de los equipos para trabajos de


mantenimiento.(F6-A7)

Estrategias DA

DO1 Implantar un Sistema Integrado de Informacin Gerencial (SIG)


(D1-O8)
DO2 Alcanzar lo mejores niveles en los procesos internos y de buenas
prcticas de Gobierno Corporativo.(D2-O8)"
DO3 Desarrollar Buenas prcticas de Buen Gobierno Corporativo y
Cultura Organizacional (D2-O2)
DO4 Desarrollar proyectos de afianzamientos hdricos, regulacin
horaria y estacional. (D3-O1,O2,O4,O5,O8)

DA1 Desarrollar e Implementar un Plan de Mejora Integral de TI (Tecnologa


de Informacin).(D1-A7)

DO5 Desarrollar proyectos de afianzamientos hdricos, regulacin


horaria y estacional. (D4-O1,O2,O5).
DO6 Desarrollar proyectos de accesos Viales en Alianzas estratgicas
con las Autoridades de la zona. (D5-O11)

DA4 Desarrollar proyectos de afianzamientos hdricos, regulacin horaria y


estacional. (D3-A1,A4,A7).
DA5 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos de viabilidad de va de acceso
(D7-A1)

DO7 Desarrollar una Poltica de Retencin del Personal (D8-O2)

DA6 Desarrollar una Poltica de Retencin del Personal (D8-A11)

DO8 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades de


la zona de influencia (D9-O11)

DA7 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades de la zona


de influencia (D9-A2)
DA8 Implementar el Plan de Comunicacin y Medios (D9-A13,A12)"

Elaboracin: EGEMSA
Plan Estratgico 2013 - 2017

DA2 Desarrollar Buenas prcticas de Buen Gobierno Corporativo y Cultura


Organizacional (D2-A11)
DA3 Desarrollar proyectos de afianzamientos hdricos, regulacin horaria y
estacional. (D3-A1,A4,A7).

Relacin entre objetivos estratgicos y estrategias planteadas


En el Cuadro N 21 se presentan los planes de accin general que conforman cada uno de los objetivos estratgicos.
Cuadro N 21: Alineamiento de objetivos y la Estrategia de EGEMSA 2009-2013
N

Estrategia (Planes de Accin General)

Objetivos
Objetivo Estratgico 1.
Impulsar el crecimiento de la Empresa.

1.1.1. Maximizar los ingresos por venta de energa


1.1.2. Asegurar la sostenibilidad de la empresa
1.1.3. Elaborar Contratos de venta de energa elctrica a precios competitivos
O1

O2

Objetivo Especifico 1.1.


Incrementar la Creacin de Valor Econmico
de la Empresa.

1.1.4. Maximizar el uso de activos


1.1.5. Financiar y/o apalancar nuevos proyectos de afianzamiento hdrico, regulacin horaria y presa
estacional.
1.1.6. Continuar con el Plan Estratgico Comercial para la determinacin de precios, volmenes y
horizontes de contratacin ptima
1.1.7. Cotizar en Bolsa de Valores, en base a los lineamientos establecidos por FONAFE.

Objetivo Estratgico 2.
Incrementar el Valor Social
Objetivo Especfico 2.1.
Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social
Empresarial
Objetivo Especfico 2.2
Mantener actualizado
transparencia

Plan Estratgico 2013 - 2017

el

portal

de

2.1.1. Implementar el Plan de Responsabilidad Social Empresarial, en las comunidades


2.1.2. Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social Empresarial en las comunidades de la zona de
influencia
2.1.3. Desarrollar proyectos de accesos Viales en Alianzas estratgicas con las Autoridades de la zona.
2.2.1. Implementar el portal de Capacitacin.
2.2.2. Mantener actualizado el Portal de Transparencia.
2.2.3. Mantener actualizado las acciones de Responsabilidad Social en el portal de Transparencia
Pgina N 49 de 70

Objetivos

Estrategia (Planes de Accin General)

Objetivo Estratgico 3.
Incrementar la eficiencia a travs de la
excelencia operacional
3.1.1. Desarrollar proyectos de generacin de energa elctrica, afianzamiento hdrico, regulacin
horaria y estacional con alternativas de financiamiento
3.1.2. Uso de la metodologa PMI en los proyectos de la empresa
Objetivo Especfico 3.1.
Incrementar la Eficiencia de la Empresa.

3.1.3. Gestin del portafolio de los proyectos de la empresa.( Identificar y priorizar proyectos para el
crecimiento de la empresa)
3.1.4. Incrementar de la capacidad de generacin.
3.1.5. Gestin de Contrataciones.(Procesos de compras Corporativas)

O3

Objetivo Especfico 3.2.


Optimizar la Gestin de Procesos.

O4

3.2.1. Garantizar la disponibilidad y funcionamiento ptimo de los equipos y del sistema elctrico.
3.2.2. Monitorear un sistema de indicadores de la produccin de energa elctrica
3.2.3. Monitorear un sistema de indicadores de la Calidad de energa elctrica entregada al Sistema
3.2.4. Completar la implementacin del Sistema de Control Interno (SCI) - COSO y prcticas de Buen
Gobierno Corporativo (CBGC)
3.2.5. Implantar y monitorear el Plan de Contingencias y Emergencias en las instalaciones de la
Central Hidroelctrica Machupicchu
3.2.6. Maximizar las horas de operacin de los equipos para trabajos de mantenimiento.
3.2.7. Establecer un Plan para el seguimiento continuo del cumplimiento del Cdigo de Buen
Gobierno Corporativo
3.2.8. Implementar un Plan de Comunicacin y Medios
3.2.9. Implantar un Sistema Integrado de Informacin Gerencial (SIG)
3.2. 10. Desarrollar e Implementar un Plan de Mejora Integral de TI (Tecnologa de Informacin).
3.2.11. Incluir los procesos de Administracin y Desarrollo en el sistema de Gestin Integrado.
3.2.12. Desarrollar e implementar el portafolio de proyectos de servicios corporativos del TIC. (Centro
de datos para provincias).

Objetivo Estratgico 4
Fortalecer la Cultura Organizacional, la

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Estrategia (Planes de Accin General)

Objetivos
Integracin y el Desarrollo del Personal, con
una cultura de planeamiento al servicio de
calidad.

4.1.1 Desarrollar e Implementar los planes de accin para el Plan de Gestin del Talento Humano y la
Cultura Organizacional
4.1.2 Desarrollar la Gestin del Talento Humano y la Cultura Organizacional
Objetivo Especfico 4.1
Desarrollar las competencias del personal

4.1.3 Mejorar el Clima Laboral


4.1.4 Ejecutar el Plan de Capacitacin
4.1.5 Difundir y fortalecer los Valores de FONAFE.
4.1.6 Fomentar el Programa de Pasantas entre empresas

Elaboracin: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Alineamiento de Objetivos estratgicos de EGEMSA a los del FONAFE


Los objetivos estratgicos de la empresa se encuentran alineados con los de FONAFE. En el Cuadro N 22 se presenta este alineamiento.
Cuadro N 22: Alineamiento entre los Objetivos 2013-2017 de EGEMSA y los de FONAFE
Objetivos de FONAFE
Objetivos
de EGEMSA

Objetivo Estratgico 1.0 Impulsar el crecimiento de la Empresa.


Objetivo Especfico 1.1: Incrementar la Creacin de Valor Econmico
de la Empresa.
Objetivo Estratgico 2.0 Incrementar el Valor Social
Objetivo Especfico 2.1: Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social
Empresarial
Objetivo Especfico 2. Mantener actualizado el portal de transparencia
Objetivo Estratgico 3.0 Incrementar la eficiencia a travs de la
excelencia operacional
Objetivo Especifico 3.1 Incrementar la Eficiencia de la Empresa
Objetivo Especfico 3.2. Optimizar la Gestin de Procesos.
Objetivo Estratgico 4.0 Fortalecer la Cultura Organizacional, la
Integracin y el Desarrollo del Personal, con una cultura de
planeamiento al servicio de calidad.
Objetivo Especfico 4.1 Desarrollar las competencias del personal

Obj 1: Impulsar el Obj 2: Incrementar la Obj 3. Impulsar la


crecimiento
de
las eficiencia a travs de la creacin de Valor
Empresas para contribuir excelencia operacional Social
al desarrollo del Pas

Obj 4: Fortalecer el
Talento Humano, la
Organizacin y el
uso de las TIC en la
Corporacin

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Elaboracin: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Alineamiento de Objetivos estratgicos de EGEMSA a los del Ministerio de Energa y Minas


Los objetivos estratgicos de la empresa estn alineados con los del Ministerio de Energa y Minas. En el Cuadro N 23 se presenta este alineamiento.
Cuadro N 23: Alineamiento entre los Objetivos 2013-2017 de EGEMSA y los del Ministerio de Energa y Minas
Objetivos del Ministerio de Energa y Minas

Objetivos
de EGEMSA

Objetivo Estratgico 1.0 Impulsar el crecimiento


de la Empresa.
Objetivo Especfico 1.1: Incrementar la Creacin
de Valor Econmico de la Empresa.
Objetivo Estratgico 2.0 Incrementar el Valor
Social
Objetivo Especfico 2.1: Ejecutar el Plan de
Responsabilidad Social Empresarial
Objetivo Especfico 2. Mantener actualizado el
portal de transparencia
Objetivo Estratgico 3.0 Incrementar la
eficiencia a travs de la excelencia operacional

Plan Estratgico 2013 - 2017

Obj 1: Promover el desarrollo Obj 2: Promover con eficiencia y Obj3: Promover la preservacin Obj4: Contar con una
sostenible y competitivo del eficacia el nuevo concepto de y conservacin del medio organizacin moderna,
sector energtico, priorizando la minera a fin de contribuir al
ambiente por parte de las transparente, eficiente, eficaz y
inversin privada energtica a fin desarrollo del pas con inclusin empresas del sector de energa y descentralizada, que permita el
de asegurar el abastecimiento de social.
minas, en el desarrollo de las cumplimiento de su misin a
los requerimientos de energa
diferentes
actividades travs de procesos
eficiente y eficaz para posibilitar
sectoriales
fomentando
la sistematizados e informatizados,
el desarrollo de las actividades
inclusin social y las relaciones con personal motivado y
productivas y la mejora de las
armoniosas entre las empresas altamente calificado y con una
condiciones de vida de la
del sector minero energtico y la cultura de planeamiento y
poblacin con inclusin social
sociedad civil.
orientacin a un servicio de
calidad al usuario.

X
X
X
X
X
X

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Objetivos del Ministerio de Energa y Minas

Objetivos
de EGEMSA

Objetivo Especifico 3.1 Incrementar la Eficiencia


de la Empresa
Objetivo Especfico 3.2. Optimizar la Gestin de
Procesos.
Objetivo Estratgico 4.0 Fortalecer la Cultura
Organizacional, la Integracin y el Desarrollo del
Personal, con una cultura de planeamiento al
servicio de calidad.
Objetivo Especfico 4.1 Desarrollar las
competencias del personal

Obj 1: Promover el desarrollo Obj 2: Promover con eficiencia y Obj3: Promover la preservacin Obj4: Contar con una
sostenible y competitivo del eficacia el nuevo concepto de y conservacin del medio organizacin moderna,
sector energtico, priorizando la minera a fin de contribuir al
ambiente por parte de las transparente, eficiente, eficaz y
inversin privada energtica a fin desarrollo del pas con inclusin empresas del sector de energa y descentralizada, que permita el
de asegurar el abastecimiento de social.
minas, en el desarrollo de las cumplimiento de su misin a
los requerimientos de energa
diferentes
actividades travs de procesos
eficiente y eficaz para posibilitar
sectoriales
fomentando
la sistematizados e informatizados,
el desarrollo de las actividades
inclusin social y las relaciones con personal motivado y
productivas y la mejora de las
armoniosas entre las empresas altamente calificado y con una
condiciones de vida de la
del sector minero energtico y la cultura de planeamiento y
poblacin con inclusin social
sociedad civil.
orientacin a un servicio de
calidad al usuario.

X
X

Elaboracin: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 - 2017

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7.

MAPA ESTRATGICO

El planteamiento de un sistema de monitoreo y control de gestin estratgico es una


herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de la empresa, a partir de un
conjunto de medidas de actuacin poniendo nfasis a los objetivos estratgicos que se
conectan a travs de relaciones causales, siendo estos el aporte conceptual ms importante de
la metodologa del Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral que requiere el
desarrollo y formulacin de indicadores de desempeo medicin en cada nivel del
despliegue estratgico de tal manera que pueda articularse coherentemente el planeamiento
con el control estratgico en una dinmica de mejora continua; est dirigido a que la gerencia
y alta direccin de la empresa cuenten con un instrumento de gestin que les permita evaluar
oportuna y objetivamente el avance en la ejecucin de los planes estratgicos.
Con la definicin de los objetivos estratgicos y los objetivos especficos de la empresa se
desarrolla el Mapa Estratgico que ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico,
ya que se presenta agrupados en perspectivas. Estas perspectivas son dimensiones crticas
claves en la organizacin y que estn identificadas en las siguientes:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
En el mapa estratgico descrito se interrelacionan estas cuatro perspectivas antes sealadas
que estn definidos por causa - efecto de tal manera que se va construyendo una como
consecuencia de la otra.
Los temas estratgicos segn la metodologa del Balanced Scorecard son equivalentes a los
pilares ya presentados en la seccin 8 del Captulo V del presente informe.
EGEMSA ha definido 3 temas estratgicos para los prximos 5 aos, los cuales son:
Tema 1: Crecimiento
Tema 2: Excelencia Operativa-Comercial
Tema 3: Responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo
Teniendo en cuenta los 3 temas estratgicos de EGEMSA se elabor el mapa estratgico de la
empresa, el cual considera 4 perspectivas: financiera, grupos de inters (o clientes), procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento.
En el Grfico N 12 se presenta el Mapa Estratgico de EGEMSA. Como se puede apreciar en
este grfico, todos los temas estratgicos contribuyen al logro del objetivo final de resultado
que es Impulsar el crecimiento de la empresa con responsabilidad socio ambiental de la
empresa.
El Tema 1: Crecimiento. El resultado final se refleja en el Objetivo Estratgico 1: Impulsar el
crecimiento de la empresa con el Objetivos Especfico O1.1 Incrementar la creacin de Valor
Plan Estratgico 2013 - 2017

Econmico de la Empresa; as como tambin con el cumplimiento del Objetivo Estratgico 3


Incrementar la eficiencia a travs de la excelencia operacional con: Objetivo Especfico 3.1
Incrementar la Eficiencia de la Empresa y Objetivo Especfico 3.2 Optimizar la Gestin de
Procesos
El Tema 2: Excelencia Operativa y Comercial. Los resultados se refleja en el Objetivo Especfico
3.2 Optimizar la Gestin de Procesos.
El Tema 3: Responsabilidad Socio ambiental y Buen Gobierno Corporativo. El resultado se ver
reflejado en el Objetivo Estratgico 2: Incrementar el Valor Social, para ello se requiere de
alcanzar el Objetivo Especfico 2.1 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social Empresarial.

Plan Estratgico 2013 - 2017

Grfico N 12: Mapa Estratgico de EGEMSA

VISIN Y MISIN DE EGEMSA

Incrementar la creacin de valor Econmico


de la Empresa

Incrementar el
Valor Social
Mantener
actualizado el
portal de
Transparencia

Ejecutar el Plan de
Responsabilidad
Social

Incrementar la
eficiencia a travs
de la excelencia
operacional
Incrementar
la Eficiencia
de la
Empresa

Optimizar la
Gestin de
Procesos

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

PERSPECTIVA PROCESOS

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

Impulsar el Crecimiento de la
Empresa

Fortalecer la Cultura
organizacional, la
integracin y
desarrollo del
Personal

Desarrollar las competencias del


Personal

Elaboracin: EGEMSA
Plan Estratgico 2013 - 2017

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8. OBJETIVOS ESPECFICOS E INDICADORES DE DESEMPEO Y METAS


En este captulo se presentan los indicadores y metas establecidas; y los responsables.
Asimismo, incluye la determinacin de los indicadores claves de resultados, el alineamiento de
metas a los objetivos estratgicos de EGEMSA y los planes de accin de la empresa.
8.1 INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS
Para hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos de EGEMSA se han definido un
conjunto de indicadores, los cuales se presentan en el Cuadro N 24. Dichos indicadores
permiten el establecimiento de metas y son un instrumento para verificar y realizar el
seguimiento adecuado a la implementacin del plan.

Cuadro N 24: Indicadores por Objetivo 2013 - 2017


N

O1

O2

O3

Objetivo Estratgico /
especfico
Objetivo Estratgico 1.0
Impulsar el crecimiento de la
Empresa.

Objetivo Especfico 1.1


Incrementar la Creacin de
Valor Econmico de la
Empresa

Objetivo Estratgico 2.0


Incrementar el Valor Social
Objetivo Especfico 2.1
Ejecutar el Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial
Objetivo Especfico 2.2
Mantener Actualizado el
portal de transparencia
Objetivo Estratgico 3.0
Incrementar la eficiencia a
travs de la excelencia
operacional

Plan Estratgico 2013 - 2017

Indicador

Rentabilidad patrimonial ROE


(Ganancia (Perdida) Neta del ejercicio / Total Patrimonio
al cierre del ao anterior) x 100
Margen de Ventas
(Ganancia (Prdida) Neta del ejercicio / Total de Ingresos
de Actividades Ordinarias del ejercicio) x 100
Rotacin de Activos
(Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del Ejercicio
/ Total Activos del ejercicio) x 100
Incremento de Ingresos
(I del ejercicio - I del ejercicio anterior) / I del ejercicio
anterior x 100
Donde I = Total de Ingresos de Actividades Ordinarias
Ratio Administrativo - Produccin
Gastos administracin del ejercicio / Produccin del
Ejercicio x 100

Avance en la implementacin del Programa de


Responsabilidad Social Empresarial
(Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x
100
Cumplimiento Directiva de Transparencia
Puntaje promedio Ranking Corporativo Transparencia
FONAFE

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Objetivo Estratgico /
especfico

Objetivo Especfico 3.1


Incrementar la Eficiencia de la
Empresa.
O3

Objetivo Operativo 3.2


Optimizar la gestin de
Procesos

O4

Indicador
Gestin de Contrataciones
1. (Presupuesto Ejecutado PAC/Presupuesto Programado
Anual de los procesos del PAC) x 100
2. (Procesos Ejecutado PAC/ Procesos Programado) x 100
Cumplimiento Programa de Proyectos Inversiones
(Presupuesto Ejecutado / Presupuesto Programado) x
100
Eficiencia Operativa
(Costo Ventas del Ejercicio / Ventas Netas de Bienes del
Ejercicio) x 100
Implementacin del Cdigo de BGC
(Nmero de actividades implementadas /Nmero de
actividades programadas) x 100
Implementacin del Sistema de Control Interno
(Nmero de actividades implementadas /Nmero de
actividades programadas) x 100
Disponibilidad promedio de los grupos CHM.
(1- hs indisponibles forzadas + programadas)/ ( horas del
periodo + N grupos)

Objetivo Estratgico 4.0


Fortalecer la Cultura
Organizacional, la Integracin
y el Desarrollo del Personal,
con una cultura de
planeamiento al servicio de
calidad.
Objetivo Especfico 4.1.
Desarrollar las competencias
del personal

ndice de Clima Laboral


(Nivel actual de satisfaccin laboral de la empresa / nivel
requerido de satisfaccin laboral de la empresa) x 100.
Cumplimiento Programa de Capacitacin (Pac)
(Presupuesto Ejecutado Pac / Presupuesto Programado
Pac) x 100

Elaboracin: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 - 2017

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8.2 ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS


ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABLES Y FECHAS

ESTRATGICOS

DE

EGEMSA:

Se han definido responsables de liderar la implementacin de cada uno de los objetivos


estratgicos en el plan. Estos responsables han facilitado el proceso de fijacin de metas para
cada uno de los indicadores clave de resultados.
En el Cuadro N 25 se presentan la lnea de base, las metas anuales durante el periodo 20132017, y los responsables de liderar el logro de los objetivos.

Plan Estratgico 2013 - 2017

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Cuadro N 25: Alineamiento de Metas a los Objetivos Estratgicos de EGEMSA 2013-2017


Persp

Objetivo Estratgico /
especfico

Indicador

Unid.
Med.

2013

Metas
2014
2015

2012

2016

2017

1.17

2.55

1.73

3.93

4.11

3.71

6.94

14.48

10.40

18.59

19.96

16.42

Responsables

CLIENTE

FINANCIERA

Objetivo Estratgico 1.0


Impulsar el crecimiento de la
Empresa.

Objetivo Especfico 1.1


Incrementar la Creacin de
Valor Econmico de la
Empresa

Objetivo Estratgico 2.0


Incrementar el Valor Social
Objetivo Especfico 2.1
Ejecutar el Plan de
Responsabilidad Social

Plan Estratgico 2013 - 2017

Rentabilidad patrimonial ROE


(Ganancia (Perdida) Neta del ejercicio / Total
Patrimonio al cierre del ao anterior) x 100
Margen de Ventas
(Ganancia (Prdida) Neta del ejercicio / Total de
Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio) x
100
Rotacin de Activos
(Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del
ejercicio / Total Activos del ejercicio) x 100
Incremento de Ingresos
(I del ejercicio - I del ejercicio anterior) / I del
ejercicio anterior x 100
Donde I = Total de Ingresos de Actividades
Ordinarias
Ratio Administrativo Produccin
Gastos administrativos del ejercicio / Produccin
del ejercicio x100

Implementacin del Programa de


Responsabilidad Social Empresarial
(Nmero de actividades implementadas /

Gerencia de
Administracin
14.78

14.40

11.80

15.32

15.56

16.01

-3.62

3.36

-0.84

26.92

-0.28

9.71

8.42

12.97

11.84

6.25

6.25

60

80

90

100

%
UM

6.15

100

Gerencias de
Administracin y
Operaciones

Gerencia
General

Pgina N 61 de 70

Persp

Objetivo Estratgico /
especfico
Empresarial

PROCESO INTERNO

Objetivo Especifico 2.2


Mantener actualizado el
portal de transparencia
Objetivo Estratgico 3.0
Incrementar la eficiencia a
travs de la excelencia
operacional

Objetivo Especfico 3.1


Incrementar la Eficiencia de
la Empresa

Objetivo Especfico 3.2


Optimizar la gestin de
Procesos

Plan Estratgico 2013 - 2017

Indicador

Unid.
Med.

2013

Metas
2014
2015

2012

2016

2017

100

100

100

100

100

100

80.0

90.0

95.0

96.0

98.0

98.0

Gerencia
Administracin

76.19

89.55

93.33

91.43

89.23

97.14

Gerencia
Administracin

93.81

93.26

100.0

100.0

100.0

100.0

Gerencia de
Panificacin y
Desarrollo

Responsables

Nmero de Actividades Programadas) x 100


Cumplimiento Directiva de Transparencia
Puntaje promedio del Ranking Corporativo de
Transparencia de FONAFE

Gestin de Contrataciones
1. (Presupuesto Ejecutado PAC/Presupuesto
Programado Anual de los procesos del PAC) x 100
2.
(Procesos
Ejecutado
PAC/
Procesos
Programado) x 100
Cumplimiento Programa de Proyectos de
Inversin
(Presupuesto
Ejecutado
/
Presupuesto
Programado) x 100
Eficiencia Operativa
(Costo Ventas del Ejercicio / Ventas Netas de
bienes del ejercicio) x 100
Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno
Corporativo
(Nmero de actividades implementadas) /
(Nmero de actividades programadas) x 100
Implementacin del Sistema de Control Interno
(Nmero de actividades implementadas /Nmero
de actividades programadas) x 100

%
%

Gerencia
General

56.97

66.40

63.11

53.82

53.49

39.01

Gerencias
Operaciones y
Comercial

54.17

60.00

80.00

90.00

95.00

100

Gerencia
General

35

60.00

75.00

95.00

97.00

100

Gerencia
General

Pgina N 62 de 70

Persp

Objetivo Estratgico /
especfico

Indicador

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Disponibilidad promedio de los grupos


(1-hs indisponibles forzadas + programadas)
/(horas del periodo +N de grupos de la CHM) x
100

Unid.
Med.
%

2012

2013

Metas
2014
2015

98.72

94.74

94.50

96.50

97.00

98.00

Gerencia
Operaciones

55.03

60.00

70.00

80.00

90.00

95.00

Gerencia
Administracin

65.13

65.67

80.33

87.00

96.87

2016

2017

Responsables

Objetivo Estratgico 4.0


Fortalecer la Cultura
Organizacional, la
Integracin y el Desarrollo
del Personal, con una cultura
de planeamiento al servicio
de calidad

Objetivo Especfico 4.1


Desarrollar las competencias
del personal

ndice de Clima Laboral


Nivel Actual de satisfaccin laboral de la empresa
/ Nivel requerido de satisfaccin laboral de la
empresa) x 100
Cumplimiento del Programa de capacitacin
(Presupuesto Ejecutado / Presupuesto
Programado) x 100

96.87

Gerencia
Administracin

Elaboracin: EGEMSA

Plan Estratgico 2013 - 2017

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8.3 PLANES DE ACCIN, INDICADORES, RESPONSABLES Y CRONOGRAMA


En el Cuadro N 25 se presentan los planes de accin generales, por objetivo, as como sus responsables y cronograma de implementacin.
Cuadro N 26: Responsables y Cronograma de Planes de Accin
N

Objetivos

Estrategia (Planes de Accin General)

Responsable
Gerencia / rea

2013

Cronograma
2014 2015 2016

2017

Objetivo Estratgico 1.
Impulsar el crecimiento de
la Empresa.
1.1.1. Maximizar los ingresos por venta de
energa
1.1.2. Asegurar la sostenibilidad de la
empresa
1.1.3. Elaborar Contratos de venta de
energa elctrica a precios competitivos
1.1.4. Maximizar el uso de activos
O1

Objetivo Especifico 1.1.


Incrementar la Creacin
de Valor Econmico de la
Empresa.

Plan Estratgico 2013 - 2017

1.1.5. Financiar y/o apalancar nuevos


proyectos de afianzamiento
hdrico, regulacin horaria y presa
estacional.
1.1.6. Continuar con el Plan Estratgico
Comercial para la determinacin
de precios, volmenes y
horizontes de contratacin ptima
1.1.7. Cotizar en Bolsa de Valores, en base
a los lineamientos establecidos por
FONAFE.

Gerencia Comercial
Divisin Contratos
Gerencia Comercial
Divisiones Contratos y
Transferencias
Gerencia Comercial
Divisin Contratos
Gerencia Operaciones
Jefatura Operaciones CHM
Gerencia Administracin y
Planificacin y Desarrollo
Divisin Estudios
Gerencia Comercial
Divisiones Contratos y
Transferencias
Gerencia General y
Gerencia Administracin

Pgina N 64 de 70

Objetivos

Estrategia (Planes de Accin General)

Responsable
Gerencia / rea

2013

Cronograma
2014 2015 2016

2017

Objetivo Estratgico 2.
Incrementar el Valor Social
Social

O2

O2

O2

Objetivo Especfico 2.1.


Ejecutar el Plan de
Responsabilidad
Social
Empresarial

Objetivo Especfico 2.2


Mantener actualizado el
portal de transparencia

2.1.1. Implementar el Plan de


Responsabilidad Social
Empresarial, en las comunidades
2.1.2. Ejecutar el Plan de Responsabilidad
Social Empresarial en las
comunidades de la zona de
influencia
2.1.3. Desarrollar proyectos de accesos
Viales en Alianzas estratgicas con
las Autoridades de la zona.
2.2.1. Implementar el portal de
Capacitacin.
2.2.2. Mantener actualizado el Portal de
Transparencia.
2.2.3. Mantener actualizado las acciones
de Responsabilidad Social en el
portal de Transparencia

Gerencia General
Divisin SGI y RSE

Gerencia General
Divisin SGI y RSE

Gerencia Planificacin y
Desarrollo
Divisin Estudios
Gerencia Administracin
Jefatura TIC
Gerencia Administracin
Jefatura TIC y Divisin SGIRSE
Gerencia General
Divisin SGI y RSE

X
X

Objetivo Estratgico 3.
Incrementar la eficiencia a
travs de la excelencia
operacional
Objetivo Especfico 3.1.
Incrementar la Eficiencia
de la Empresa.

Plan Estratgico 2013 - 2017

3.1.1. Desarrollar proyectos de


generacin de energa elctrica,
afianzamiento hdrico, regulacin
horaria y estacional con

Gerencia de Planificacin y
Desarrollo
Divisin de Estudios

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Objetivos

Estrategia (Planes de Accin General)

Responsable
Gerencia / rea

2013

Cronograma
2014 2015 2016

2017

alternativas de financiamiento
3.1.2. Uso de la metodologa PMI en los
proyectos de la empresa

O3

3.1.3. Gestin del portafolio de los


proyectos de la empresa.(
Identificar y priorizar proyectos
para el crecimiento de la empresa)
3.1.4. Incrementar de la capacidad de
generacin.

O3
Objetivo Especfico 3.2.
Optimizar la Gestin de
Procesos.

Plan Estratgico 2013 - 2017

3.1.5. Gestin de
Contrataciones.(Procesos de
compras Corporativas)
3.2.1. Garantizar la disponibilidad y
funcionamiento ptimo de los
equipos y del sistema elctrico.
3.2.2. Monitorear un sistema de
indicadores de la produccin de
energa elctrica
3.2.3. Monitorear un sistema de
indicadores de la Calidad de
energa elctrica entregada al
Sistema
3.2.4. Completar la implementacin del
Sistema de Control Interno (SCI) COSO y prcticas de Buen
Gobierno Corporativo (CBGC)

Gerencia de Planificacin y
Desarrollo
Divisin de Estudios
Gerencia de Planificacin y
Desarrollo
Divisin de Estudios
Gerencia de Planificacin y
Desarrollo
Divisin de Estudios
Gerencia Administracin
Divisin Logstica

Gerencia Operaciones
Jefatura CHM

Gerencia Operaciones
Jefatura CHM

Gerencia Comercial
Divisin Centro de Control

Gerencia General
Divisin SGI y RSE

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Objetivos

Estrategia (Planes de Accin General)

3.2.5. Implantar y monitorear el Plan de


Contingencias y Emergencias en
las instalaciones de la Central
Hidroelctrica Machupicchu
3.2.6. Maximizar las horas de operacin
de los equipos para trabajos de
mantenimiento.
3.2.7. Establecer un Plan para el
seguimiento continuo del
cumplimiento del Cdigo de Buen
Gobierno Corporativo
3.2.8. Implementar un Plan de
Comunicacin y Medios
3.2.9. Implantar un Sistema Integrado de
Informacin Gerencial (SIG)
3.2. 10. Desarrollar e Implementar un
Plan de Mejora Integral de TI
(Tecnologa de Informacin).
3.2.11. Incluir los procesos de
Administracin y Desarrollo en el
sistema de Gestin Integrado.
3.2.12. Desarrollar e implementar el
portafolio de proyectos de
servicios corporativos del TIC.
(Centro de datos para provincias).
O4

Responsable
Gerencia / rea

2013

Cronograma
2014 2015 2016

2017

Gerencia General
Divisin SGI y RSE
Jefatura CHM

Gerencia Operaciones
Jefatura CHM

Gerencia General
Divisin SGI y RSE

Gerencia General
Divisin SGI y RSE
Gerencia Administracin
Jefatura TIC
Gerencia Administracin
Jefatura TIC

Gerencias Administracin
y Planificacin y
Desarrollo
Contabilidad, Tesorera,
Estudios y Obras
Gerencia Administracin
Jefatura TIC

X
X

Objetivo Estratgico 4.0


Fortalecer
la
Cultura

Plan Estratgico 2013 - 2017

Pgina N 67 de 70

Objetivos

Estrategia (Planes de Accin General)

Responsable
Gerencia / rea

2013

Cronograma
2014 2015 2016

2017

Organizacional,
la
Integracin y el Desarrollo
del Personal, con una
cultura de planeamiento al
servicio de calidad

Objetivo Especfico 4.1


Desarrollar
las
competencias del personal

Plan Estratgico 2013 - 2017

4.1.1 Desarrollar e Implementar los


planes de accin para el Plan de
Gestin del Talento Humano y la
Cultura Organizacional
4.1.2 Desarrollar la Gestin del Talento
Humano y la Cultura
Organizacional

Gerencia Administracin
Divisin de RR.HH.

Gerencia Administracin
Divisin de RR.HH.

Gerencia Administracin
Divisin de RR.HH.
Gerencia Administracin
4.1.4 Ejecutar el Plan de Capacitacin
Divisin de RR.HH.
4.1.5 Difundir y fortalecer los Valores de
Gerencia Administracin
FONAFE.
Divisin de RR.HH.
4.1.6 Fomentar el Programa de Pasantas Gerencia Administracin
entre empresas
Divisin de RR.HH.
4.1.3 Mejorar el Clima Laboral

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9.

MATRIZ ESTRATGICA 2013 2017


MATRIZ ESTRATGICA DE EGEMSA S.A.
Visin corporativa: "Ser el grupo empresarial lder en generacin de energa elctrica, reconocido por nuestro modelo de gestin empresarial eficiente, responsable y de crecimiento sostenido".
Visin de EGEMSA: "Ser reconocida como modelo de empresa elctrica eficiente y responsable".

Perspectiva

Financiera

Objetivo Estratgico
FONAFE

Objetivo Estratgico
Empresa

Impulsar el crecimiento
de las empresas para
Impulsar el crecimiento de la
contribuir al desarrollo del Empresa
pas

Objetivo Especfico
Empresa

2013

2014

2015

2016

2017

Rentabilidad patrimonial - ROE

Porcentaje

2.55

1.73

3.93

4.11

3.71

(Ganancia (Prdida) Neta del ejercicio / Total del patrimonio al


cierre de ejercicio anterior) x 100

Margen de ventas

Porcentaje

14.48

10.40

18.59

19.96

16.42

(Ganancia (Prdida) Neta del ejercicio / Total de Ingresos de


Actividades Ordinarias del ejercicio) x 100

Porcentaje

14.40

11.80

15.32

15.56

16.01

(Total de Ingresos de actividades Ordinarias del ejercicio /


Total Activos del ejercicio) x 100

Incrementar la Creacin de Valor Rotacin de activos


Econmico de la Empresa

Porcentaje

3.36

-0.84

26.92

-0.28

9.71

Soles/ MWh

12.97

11.84

6.25

6.25

6.15

(Gastos de administracin del ejercicio / Produccin del


ejercicio)

Porcentaje

60.00

80.00

90.00

100.00

100.00

(Nmero de actividades implementadas / Nmero de


actividades programadas) x 100

Porcentaje

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

Puntaje promedio Ranking Corporativo Transparencia


FONAFE

Porcentaje

90.00

95.00

96.00

98.00

98.00

(Presupuesto Ejecutado PAC/ Presupuesto Programado


Anual de los proceso del PAC) x 100

Porcentaje

89.55

93.33

91.43

89.23

97.14

(Procesos Ejecutados del PAC / Procesos Programados del


PAC) x 100

Cumplimiento Programa de Proyectos de


Inversin

Porcentaje

93.26

100.00

100.00

100.00

100.00

(Presupuesto Ejecutado / Presupuesto Programado) x100

Eficiencia operativa

Porcentaje

66.40

63.11

53.82

53.49

39.01

(Costo Ventas del ejercicio / Ventas Netas de Bienes del


ejercicio) x 100

Implementacion del Cdigo de Buen


Gobierno Corporativo

Porcentaje

60.00

80.00

90.00

95.00

100.00

(Nmero de actividades implementadas / Nmero de


actividades programadas) x 100

Porcentaje

60.00

75.00

95.00

97.00

100.00

(Nmero de actividades implementadas / Nmero de


actividades programadas) x 100

Disponibilidad promedio de los grupos


(CHM)

Porcentaje

94.74

94.50

96.50

97.00

98.00

((1-hs indisponibles forzadas + programadas)/(horas del


perido x N grupos)) x 100

ndice de Clima Laboral

Porcentaje

60.00

70.00

80.00

90.00

95.00

(Nivel actual de satisfaccion laboral de la empresa / nivel


requerido de satisfaccion laboral de la empresa ) x 100

Cumplimiento Programa de Capacitacin

Porcentaje

65.67

80.33

87.00

96.87

96.87

(Presupuesto Ejecutado Pac/ Presupuesto Programado Pac)


x 100

Incremento de ingresos

Impulsar la creacin de
valor social

Incrementar el Valor Social

Ejecutar el Plan de
Responsabilidad Social
Empresarial

Forma de clculo

(I del ejercicio - I del ejercicio anterior) / I del ejercicio anterior


x 100
Donde I = Total de Ingresos de Actividades Ordinarias

Ratio Gasto administrativo - produccin

Clientes y
grupos de
inters

Meta

Unidad de
Medida

Indicador

Implementacin del Programa de


Responsabilidad Social Empresarial

Mantener actualizado el portal de


Cumplimiento Directiva de Transparencia
transparencia

Gestin de Contrataciones
Incrementar la Eficiencia de la
Empresa

Procesos
internos

Incrementar la eficiencia Incrementar la eficiencia a


a travs de la excelencia travs de la excelencia
operacional
operacional

Implementacin del Sistema de Control


Optimizar la gestin de Procesos Interno

Aprendizaje

Fortalecer el talento
humano, la organizacin
y el uso de las TIC en la
corporacin

Fortalecer la Cultura
Organizacional, la Integracin
y el Desarrollo del Personal, Desarrollar las competencias del
con una cultura de
personal
planeamiento al servicio de
calidad

Plan Estratgico 2013 - 2017

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