FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIN

PROGRAMA DE RELACIONES PBLICAS Y

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

TRABAJO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN

DEL TTULO DE LICENCIADA EN RELACIONES
PBLICAS Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERNA

ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIN
DEL CLIMA LABORAL Y RESOLUCIN
DE CONFLICTOS
AUTORA: KARINA CARDONA H.
DIRECTOR: LIC. REN ARBOLEDA

QUITO ECUADOR
FEBRERO 2012

DERECHO DE AUTOR:
Universidad Tecnolgica Equinoccial
Facultad de Ciencias Sociales y Comunicacin
Programa de Relaciones Pblicas y Comunicacin Organizacional
Tesis previa a la obtencin del Ttulo de Licenciada en Relaciones Pblicas
y Comunicacin Organizacional
Gestin de la comunicacin interna organizacional en la optimizacin del
clima laboral y resolucin de conflictos

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza su autor

Karina Susana Cardona Hidalgo
170711455-7

DEDICATORIA:
Con amor
a Dios,
a mi mam,
a mi esposo; y
a mis abuelitos
que en gloria estn.
i

TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
INTRODUCCIN

PROTOCOLO

a.

Situacin actual del problema del clima laboral referente a

la comunicacin y a la presencia de conflictos

b.

Limitaciones del estudio de clima laboral

c.

Objeto de investigacin de comunicacin, conflicto y clima

laboral

3
4
5

d.

Sujeto de investigacin de comunicacin interna

e.

Objetivo general del estudio de comunicacin interna

f.

Objetivos especficos del estudio de comunicacin interna

g.

Justificacin del estudio del clima laboral

h.

Idea a defender del problema de clima laboral

i.

1. Variable independiente

2. Variables dependientes

Aspectos generales metodolgicos del estudio de clima

laboral

CAPTULO I
1.

Marco terico: La comunicacin, clima laboral y conflicto

1.1

La comunicacin como base de las relaciones

empresariales

1.1.1 Proceso de la comunicacin

11

1.1.2 Modelos de la comunicacin

17

1.1.3 Responsabilidades de la comunicacin corporativa

20

1.1.4 Generacin de comunicacin eficaz

23

1.1.5 Herramientas para manejar la comunicacin y

solucionar problemas
1.1.6 Consecuencias de la mala comunicacin al interior
de la empresa
1.2

Ambiente laboral en las empresas

1.2.1 Antecedentes de la administracin en el clima
laboral

25
29
32
34

ii

1.2.2 El ambiente laboral y el clima laboral

1.2.3 Los problemas de la empresa, la comunicacin y
el conflicto
1.2.4 Herramientas para solucionar problemas o
conflictos

38
43
49

CAPTULO II
2.

Marco contextual: Importancia de las Relaciones Pblicas en la

comunicacin interna organizacional
2.1

Las Relaciones Pblicas y la empresa

51

2.1.1 Los crculos de calidad y las Relaciones Pblicas

54

2.1.2 Los crculos de calidad aplicados a la gestin de la

comunicacin
2.2

Implicaciones de la comunicacin en los objetivos de la

empresa
2.2.1 Implicaciones de la comunicacin en las
Relaciones Pblicas internas
2.2.2 Implicaciones de la comunicacin en la imagen
corporativa

2.3

Estrategias de comunicacin

2.4

Cmo organizar la comunicacin interna en las

empresas?

2.5

51

Gestin de la comunicacin interna: Planificar la

comunicacin

56
58
60
62
63
65
67

2.5.1 Investigacin

83

2.5.2 Anlisis de la situacin

84

2.5.3 Establecimiento de objetivos

85

2.5.3.1 Objetivos generales o estratgicos

85

2.5.3.2 Objetivos especficos u operativos

86

2.5.4 Establecimiento de estrategias y tcticas

operativas

86

2.5.5 Cronograma de actividades

87

2.5.6 Presupuesto de Relaciones Pblicas

87

2.5.7 Gua: Auditora de la comunicacin y evaluacin

de la gestin de Relaciones Pblicas

87

iii

CAPTULO III
3.

Marco institucional: Anlisis empresarial del Laboratorio

Ecua-American

88

3.1

Marco institucional

3.2

Instalaciones y sucursales

90

3.3

Servicios

91

3.4

Organigrama estructural

93

3.5

Organigrama funcional

94

CAPTULO IV
4.

Investigacin de campo

98

4.1

98

4.2

Diseo y tipos de investigacin

4.1.1

Estudio exploratorio

99

4.1.2

Estudio explicativo

99

4.1.3

Estudio correlacional

100

4.1.4

Estudio descriptivo

101

Mtodos y tcnicas de investigacin

103

4.2.1

4.3

Mtodo de observacin

103

4.2.1.1 Observacin documental

103

4.2.1.2 Observacin de campo

104

4.2.2

Mtodo inductivo

105

4.2.3

Mtodo deductivo

105

4.2.4

Anlisis y sntesis

106

Tcnicas de investigacin del estudio

107

4.3.1

Fuentes secundarias

107

4.3.2

Fuentes primarias

108

4.3.3

Herramientas de investigacin

110

4.4

Poblacin y muestra del estudio

117

4.5

Anlisis de los datos

121

4.5.1

Anlisis estadstico e interpretacin de los

resultados

4.5.2

Anlisis estadstico e interpretacin de los

resultados en Laboratorio Ecua-American

122
142

iv

CAPTULO V
5.

Propuesta: Gua en base a las Relaciones Pblicas y la

comunicacin interna organizacional orientadas a la

162

solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral

5.1

Anlisis de la situacin

162

5.1.1 Fortalezas

163

5.1.2 Oportunidades

163

5.1.3 Debilidades

163

5.1.4 Amenazas

164

Establecimiento de objetivos

164

5.2.1 Objetivo general o estratgico

165

5.2.2 Objetivos especficos u operativos

165

5.3

Programa de Relaciones Pblicas Internas

166

5.4

Presupuesto de Relaciones Pblicas

174

5.5

Cronograma de actividades

175

5.6

Gestin: Auditora de la comunicacin y evaluacin de

5.2

la gestin de Relaciones Pblicas

176

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

180

BIBLIOGRAFA

187

APNDICE

193

INTRODUCCIN
En general, las organizaciones y empresas en el Ecuador conservan ciertas
debilidades en cuanto al manejo de la comunicacin organizacional con el
pblico interno, influyendo tanto en las interrelaciones de la empresa como en
la imagen y en la relacin con sus clientes y el entorno. No se debe dejar a un
lado la falta de conocimiento y quizs la falta de inters de quienes tienen la
decisin y autoridad administrativa, ya que con el manejo descuidado de estos
elementos que en su momento son fundamentales para la gestin empresarial,
se consigue como resultado, el mal aprovechamiento de los recursos tanto
materiales como humanos, los cuales se reflejan en los resultados financieros y
en los objetivos de la organizacin.
El recurso humano de cualquier organizacin es muy importante para el xito
de la misma, es de donde ms dependen sus fortalezas y al mismo tiempo sus
debilidades. Todas las acciones realizadas dentro de la organizacin son
importantes para su crecimiento, pero como bien se sabe, cada accin es
realizada por una persona, es decir, la empresa es la unin de relaciones de
personas que buscan un fin en comn rodeados por un entorno; es por ello que
el factor humano y la comunicacin han tomado cada vez ms un papel y una
posicin muy importante dentro de la organizacin. Por eso, no se debe olvidar
la gran importancia que tiene la persona en la organizacin para un buen
desenvolvimiento y desempeo en su puesto de trabajo.

Los procesos de comunicacin con los pblicos internos, podran resultar un

tema difcil si no se sabe manejarlos, considerando todos los tipos de
profesionales que forman el equipo de trabajo, no necesariamente por la
cantidad de personas que pueden reunirse en las organizaciones sino
tambin por los diferentes profesionales que trabajan en ella, cada uno de
los cuales tienen diversos objetivos de trabajo y sobre todo distintas formas
de expresarse, debido principalmente al tipo de formacin que reciben y al
ambiente que existe en su organizacin.
En este estudio se analizan varios de los elementos necesarios en torno al
manejo de la comunicacin organizacional y se proponen algunas
alternativas, como el uso adecuado de las herramientas, con el propsito de
que se puedan optimizar los procesos empresariales tras la bsqueda de
una accin eficaz en la organizacin. Para lo cual, la presente investigacin
pretende contribuir de alguna manera a ste entendimiento y aportar en los
criterios de lo que se debe hacer para llevar acabo la gestin de
comunicacin interna para la solucin de conflictos y mejora del clima
laboral.
En el Captulo I, se elabora el marco terico sobre conceptos y teoras de la
comunicacin interna, clima laboral y conflicto; en el Captulo II, en el marco
contextual se plantea la importancia de las Relaciones Pblicas en la
comunicacin interna organizacional que influye sobre el conflicto y el clima
laboral; en el Captulo III, en el marco institucional se analiza la empresa
escogida para el planteamiento de la gua de Relaciones Pblicas; en el
Captulo IV, se realiza la investigacin de campo y el anlisis de los datos
obtenidos del pblico objetivo; en el Captulo V, se plantea la gua de gestin
de la comunicacin organizacional orientada a la solucin de conflictos y al
mejoramiento del clima laboral; y para finalizar las conclusiones y
recomendaciones de la presente investigacin.

-2-

PROTOCOLO
a.

SITUACIN ACTUAL DEL PROBLEMA DEL CLIMA LABORAL

REFERENTE A LA COMUNICACIN Y A LA PRESENCIA DE
CONFLICTOS:

Las empresas estn constituidas por reas o sectores, donde tienen su

personal, su funcin y su cultura distintiva; y cada una depende de las otras
para contribuir a un buen desempeo general de la empresa. La falta de
medios, herramientas o actividades comunicacionales entre los miembros
puede provocar conflictos de informacin que lleven a cabo malos
entendidos o rumores en la empresa, provocando una mala relacin entre
ellos, que a su vez representen un clima laboral insatisfactorio para los
miembros de la organizacin.
Para ello, es necesario que los empresarios ecuatorianos conozcan ms
sobre los beneficios de trabajar con herramientas de Relaciones Pblicas, ya
que stas guiarn a saber cmo relacionarse estrechamente con los
trabajadores de la organizacin, con el objeto de conocerlos ms
profundamente y verificar que cada uno de ellos se encuentre motivado en
su ambiente de trabajo, de manera que disminuyan la presencia de
conflictos y mejore la imagen de su entorno.

b.

LIMITACIONES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL:

Como limitaciones frente al estudio y de la investigacin realizada se han

destacado las siguientes:

La determinacin de las empresas ms adecuadas para efectuar la
investigacin ha sido compleja, ya que en la ciudad de Quito existen
cientos de empresas, pero se estudi una manera ms sencilla de
limitarlas. Se realiza una indagacin de las empresas que otorgan
servicios mdicos en la ciudad de Quito, las cuales resultaron ser 24
empresas que colaboraron con la opinin de los trabajadores para la
ejecucin del presente trabajo.

Hay un desinters de las altas gerencias en otorgar entrevistas para
indagar sobre el manejo de la comunicacin actual con sus trabajadores,
sobre la calidad de clima laboral, sobre la satisfaccin de sus empleados,
entre otros; que beneficien a la presente investigacin.

Existe una visible proteccin y denotada privacidad sobre el manejo de la
comunicacin interna en algunas organizaciones, es complejo encontrar
a personas que an consideradas expertas, ayuden a profundizar el tema
de investigacin, ya que se observa poca confianza en explicar aspectos
y conocimientos a una persona externa de su mbito laboral.

No se dispone de informacin adicional en estudios completos realizados
anteriormente sobre el manejo de clima laboral en la ciudad de Quito.
La actual investigacin se ejecuta en base a los resultados obtenidos de las
encuestas realizadas y mediante la recoleccin de informacin sobre
estudios efectuados del clima laboral.

-4-

c.

OBJETO DE INVESTIGACIN DE COMUNICACIN, CONFLICTO Y

CLIMA LABORAL:

La comunicacin es la transmisin de mensajes en los que el encargado de

las

Relaciones

Pblicas

internas

desempea

un

importante

papel

persuasivo, por cuanto el trabajo parte de informaciones adecuadas,

actualizadas y contrastadas, estudiando el posible impacto de los mismos
antes de que lleguen a su destino.1 Aunque el comunicador no siempre
puede controlar el resultado de un mensaje, pero sabe que la difusin
efectiva es el inicio del proceso que lleva al cambio de opinin del pblico
interno de la empresa. Segn Gruning afirma: en el modelo simtrico, la
comprensin y no la persuasin, es el objetivo principal de las Relaciones
Pblicas. 2
Pero el fin no es solamente difundir, es conocer lo que se interpreta al recibir
el mensaje y cul es la opinin referente a la informacin dada, es decir
debe existir retroalimentacin entre la empresa y sus trabajadores. En caso
de que no exista retroalimentacin en el mensaje dado, podr aparecer una
diversidad de opiniones o actitudes que no sean las que realmente se han
buscado impartir; de ser as aparecen los malos entendidos ocasionando un
conflicto interno, el cual suele ser un choque de ideas, intereses, valores o
acciones que el personal pueda tener respecto al objetivo del mensaje.
De tal forma, parte del objeto de la investigacin, es conocer las
implicaciones del clima laboral en las empresas que realizan exmenes
mdicos en la ciudad de Quito, mediante el anlisis de las opiniones de los
ejecutivos sobre el manejo actual de la informacin, de la comunicacin y de
los conflictos internos dentro de stas empresas; para lo cual se plantean
acciones o herramientas de Relaciones Pblicas con el fin de otorgar un
mejor beneficio tanto al empleado como a la organizacin.
1

Barquero Cabrero, Jos Daniel, Comunicacin y Relaciones Pblicas: De los orgenes

histricos al nuevo enfoque de Planificacin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid,
2002, P.90
Citado por Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones
Pblicas: Estrategias y Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 176

-5-

d.

SUJETO DE INVESTIGACIN DE COMUNICACIN INTERNA:

El miembro de la organizacin puede encontrarse estresado, ya sea por

problemas personales, laborales, econmicos u otros; una manera de
ayudarle en su desenvolvimiento cotidiano, ser mejorando su trato y su
ambiente laboral; ya que una buena opinin del trabajador sobre su
empresa, traer de la mano una buena comunicacin, motivacin y
produccin para lograr un mejor ambiente laboral, en donde habr menos
rumores, menos conflictos o menos ausentismo del personal.
Lo que se busca es que todos los trabajadores se sientan protagonistas y no
slo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la
organizacin, se sentirn que forman parte de ella; es decir, que todos y
cada uno de los que forman parte de la organizacin trabajen ms a gusto
poniendo lo mejor de s en todas las tareas que realicen.
e.

OBJETIVO GENERAL DE COMUNICACIN INTERNA:

Realizar un estudio y anlisis del manejo de la comunicacin interna de las

empresas con sus implicaciones para mejorar el clima laboral y disminuir los
conflictos.
f.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE COMUNICACIN INTERNA:

Determinar la importancia del factor humano, la comunicacin, la

motivacin, el conflicto y el clima laboral dentro de las organizaciones.

Establecer la realidad del clima laboral en las organizaciones de servicio
de laboratorio mdico en la ciudad de Quito.

Diagnosticar la situacin actual del anlisis de conflictos y del manejo de
la comunicacin interna por parte de los empresarios.

Implantar una gua con mtodos y herramientas necesarias que ayuden a
mejorar el clima laboral para beneficio del personal interno y de la
organizacin.

-6-

g.

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL:

Ante la realidad de una economa en crisis como la que actualmente afronta

el pas, en donde las empresas han cerrado, produciendo cada vez mayor el
desempleo y la calidad de vida se ha deteriorado aceleradamente, se
considera muy importante que los empresarios deban conocer la forma de
tratar a su capital humano y conceder un espacio adecuado para el
desarrollo de sus actividades cotidianas. Los trabajadores podran no ser
tratados como se esperara, ya sea por falta de conocimiento de los altos
ejecutivos sobre la importancia del personal desde el ms bajo hasta el ms
alto o el bajo inters de preocuparse por manejar planes internos que
fortalezcan la relacin con sus trabajadores para un mejor desenvolvimiento
de su empresa.
La iniciativa de ste trabajo se debe al inters de buscar causas internas del
por qu diariamente se observan una baja motivacin de trabajar y un mal
servicio de los miembros de las diferentes empresas que otorgan servicios
mdicos en la ciudad de Quito ante sus clientes o pacientes en este caso; se
sabe sobre personas que se han acercado a empresas para informarse
sobre los servicios, las cuales se han encontrado con estos problemas. Por
esta razn, la importancia de investigar al pblico interno en su ambiente
laboral realizando sus labores diarias para diagnosticar el manejo de
comunicacin y la relacin que tiene con la falta de prevencin, solucin de
conflictos y el desfavorable clima laboral en las empresas.
h.

IDEA A DEFENDER DEL PROBLEMA DE CLIMA LABORAL:

El diseo de una gua permitira a las organizaciones Pymes gestionar su

comunicacin interna donde los conflictos se reduciran y el clima laboral se
optimizara.

-7-

En funcin de sta idea a defender, se especifica las siguientes relaciones

causales o variables de primer grado que son analizadas para su
vinculacin, de forma que posibilite el estudio, verifique y compruebe los
efectos que produce la asociacin de las mismas a travs de la metodologa
de investigacin.
1.

VARIABLE INDEPENDIENTE:

La variable independiente o variable determinante es la que se

presenta con anterioridad a la investigacin y en este caso, es el
estudio del manejo de comunicacin organizacional como la
caracterstica que se supone, ser la causa de los conflictos internos
con sus implicaciones en el clima laboral.
2.

VARIABLES DEPENDIENTES:

Las variables dependientes son las producidas o inducidas por la

variable independiente y son el fenmeno a investigar, que en ste
caso es el clima laboral de las empresas y los conflictos internos.
i.

ASPECTOS GENERALES METODOLGICOS DEL ESTUDIO:

Para la obtencin de informacin de manera terica, se investiga mediante la

exploracin documental en libros, pginas web, artculos de revistas y
peridicos, estudios realizados, entre otros; y para la recoleccin de datos se
realiza mediante la observacin de campo con la ayuda de la encuesta,
instrumento principal para desarrollar sistemas de informacin que se aplica
en el lugar de trabajo del ejecutivo y en un momento en particular, con la
finalidad de buscar informacin que sea til a la actual investigacin.
La encuesta se elabora para conocer las opiniones sobre los factores que
inciden para la calidad del ambiente laboral del personal interno de las
empresas

que

dan

servicios

mdicos

en

la

ciudad

de

Quito.

-8-

CAPTULO I
MARCO TERICO
LA COMUNICACIN, CLIMA LABORAL Y CONFLICTO
1.1

LA

COMUNICACIN

COMO

BASE

DE

LAS

RELACIONES

EMPRESARIALES:
Inicialmente se debe entender a la comunicacin como oportunidad de
encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de
interaccin en el mbito social, porque es all donde tiene su razn de ser, ya
que es a travs de ella como las personas logran el entendimiento, la
coordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y desarrollo de
las organizaciones. La comunicacin se la puede definir como un fenmeno
social de intercambio de mensajes, o bien, un proceso de transmisin de
mensajes con vistas a lograr una respuesta a un cambio de actitudes.3
Y en el aspecto empresarial se la define como el flujo de mensajes dentro
una red de relaciones interdependientes.4
La comunicacin interna no debe entenderse como un proceso en una sola
direccin, sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feed-back) a
fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. 5
3
4
5

Torre, Francisco de la, Relaciones humanas en el mbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998, P.
101
Goldhaber, Gerald, Comunicacin organizacional, Editorial Diana, Mxico, 1984, P. 23
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com
Ltda., Comunicacin indoor

En las relaciones con los seres humanos, en la vida cotidiana, se suele

tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las
personas con las cuales se pone en contacto. Esto es porque cada ser
humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas.
Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales,
pueden ser de diversas ndoles: gestos, mmica, reflexiones de la voz,
actitud corporal, forma de caminar, entre otras.
Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grandes categoras, de
acuerdo con la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y
con la vida, se presenta en el siguiente cuadro para una mejor explicacin:
Es la adaptacin a las circunstancias, es decir, por una
acomodacin serena a la situacin imprevista, sin
ACTITUD

desplantes, sin explosiones de ira o de desesperacin. El

OBJETIVISTA

individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando

hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa
misma. Trata de servir y no solamente de ser servido.
Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo
egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia

ACTITUD

estimacin. Cuando realiza una buena accin no lo hace

EGOCNTRICA

por la accin misma, sino para recibir una alabanza o un

aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos
giran entorno de s mismo.

Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden,

corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que
existe la posibilidad de que sean fingidas. Por esto ms de una vez nos
equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las simples
apariencias.6

Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,

Marti, Bruno, Relaciones Humanas

- 10 -

Por tal motivo, sta comunicacin debe hacerse en base a una mutua
credibilidad y con un lenguaje en comn, de forma que sea entendible tanto
por el emisor como por el perceptor. Uno de los objetivos que persiguen las
comunicaciones internas es crear un clima cordial y de confianza donde el
empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la empresa
estn muy relacionados. Tambin, funcionar como una llamada de atencin
ante posibles conflictos, lo cual permitir que stos se solucionen a tiempo.7
Tngase presente que la nica forma de relacionarse los seres humanos
entre s es a travs de la comunicacin y que, por tanto, no pueden existir
buenas relaciones si no existen buenas comunicaciones.8
En otras palabras se quiere decir que en cualquier actividad donde se
necesite estar en permanente contacto con alguien, la comunicacin es
fundamental para el xito de dicha labor y para su correcto funcionamiento.
1.1.1.

PROCESO DE LA COMUNICACIN:

El siguiente esquema, muestra en forma detallada lo que se busca con

un eficaz proceso de comunicacin en las organizaciones: 9

www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm

7
8
9

www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com

Ltda., Comunicacin indoor
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Palacini,
Guillermo, Relaciones humanas
www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valds Herrera, Clemente, La
comunicacin en las organizaciones

Por esto, toda institucin que se respete, debe priorizar dentro de su

estructura organizacional un sistema de comunicaciones e informacin
que dinamice los procesos que a nivel interno reavivan la entidad y la
proyectan

hacia

su

rea

de

influencia.

Las

comunicaciones

institucionales internas promueven la participacin, la integracin y la

convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales.10
El proceso de comunicacin se define segn el modelo Shannon Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer, el cual
introdujo los conceptos de cantidad de informacin, fuente, canal, ruido
y retroalimentacin que se lo explica en el cuadro siguiente para un
mejor entendimiento:
Cualquier individuo interno o externo de una
EMISOR

organizacin

empresa,

es

la

fuente

de

comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento

o idea a otro u otros.
El objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de
que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado
RECEPTOR

proceso mismo que requiere de las habilidades,

actitudes y conocimientos previos sobre el tema del
receptor. Llamado tambin perceptor porque es el que
percibe la informacin.
La forma en que se codificar ese pensamiento,

CDIGO

incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos

y el sistema sociocultural.
Toda la informacin que se transmite y si se logra una

MENSAJE

comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba

el perceptor.

10

Regouby Christian, La Comunicacin Global: Cmo construir la imagen de una empresa, Editorial
Gestin 2000 S.A., Barcelona, 1989, PP. 58-59

- 12 -

El medio a travs del cual viaja el mensaje. En una

organizacin es muy importante seleccionar el medio
CANAL

ms adecuado para transmitir la informacin y esto

depender del tipo de informacin, de quienes
debern recibirlo, las condiciones que se requieren
para el mejor entendimiento del mismo.
En una organizacin se medir si una informacin

RETROALIMEN-

lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el

TACIN

mismo. Es un elemento clave sobre todo en

Relaciones Pblicas.11

Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas

se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las
siguientes:
a) La Codificacin se realiz con descuido.
b) Seleccin limitada de smbolos.
c) Confusin en el contexto del mensaje.
d) Seleccin de un canal inapropiado.
e) Nivel de ruido alto.
f)

Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor

limitadas.

g) Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor, causando rumores o
conflictos internos en la organizacin. Para que exista flujo en la
comunicacin, se tiene varias direcciones de la misma en la
organizacin, las cuales se detallan en el siguiente cuadro para una
mejor explicacin:

11

Cfr. Seitel, Fraser, Teora y prctica de las Relaciones Pblicas, Editorial Prentice Hall, Octava
edicin, Madrid, 2002, P. 169

- 13 -

Es la comunicacin que fluye de un nivel del

VERTICAL

grupo u organizacin a un nivel ms bajo.

Gerente
DESCENDENTE
Supervisor
empleados, obreros, tcnicos
Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la

VERTICAL

anterior, es decir, de los empleados o

subordinados hacia la gerencia.
empleados, obreros, tcnicos
ASCENDENTE
Supervisor
Gerente

HORIZONTAL

Este tipo de comunicacin se da cuando dos o

ms miembros de una organizacin cuyos
puestos estn al mismo nivel intercambian
LATERAL

informacin.
Supervisor

Supervisor

Dpto. de

Dpto. de

Compras

Finanzas

Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye
la informacin.
A continuacin se detallan los canales de una organizacin que pueden
ser de manera concisa y clara:

- 14 -

REDES
FORMALES

Son generalmente verticales, siguiendo

la cadena de autoridad y limitadas con
las comunicaciones con las tareas
empresariales.

REDES
INFORMALES

No son rgidas en su direccin, puede

tomar cualquiera, saltar niveles de
autoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembros
internos de la organizacin.

Las redes informales de la informacin pueden correr entre los

miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la
gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y
crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las
redes formales.
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para el hombre, donde existe la ambigedad y en
condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la
competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones
alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes,
reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte

de la red de

informacin de cualquier grupo u organizacin, el cual muestra a los

gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y
provocadores de ansiedad.
Pero tambin existen barreras para una comunicacin eficaz dentro de
la organizacin como se lo puede observar en el siguiente esquema
para un mejor entendimiento:

- 15 -

FILTRACIN

PERCEPCIN
SELECTIVA

DEFENSA

LENGUAJE

Es la manipulacin de la informacin del

emisor para que sea vista ms
favorablemente por el receptor. Los
intereses personales y las percepciones de
lo que es importante de aquellos que
resumen estn presentes en los resultados
de la informacin, lo que hace imposible
que los receptores consigan informacin
objetiva. Mientras ms vertical es la
estructura de la organizacin ms
posibilidades de filtracin habr.

En el que los receptores ven y escuchan en

forma selectiva basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes lo
que no permite que se perciba la realidad y
en su lugar se interprete segn el parecer de
cada cual.

Cuando el receptor se siente amenazado,

tiende a reaccionar en formas que reducen
su habilidad para lograr entendimiento
mutuo, respondiendo en formas que retardan
la comunicacin eficaz.

La edad, la educacin y los antecedentes

culturales son variables que influyen en el
lenguaje que una persona usa. Las palabras
significan diferentes cosas para diferentes
personas lo que crea dificultades en la
comunicacin.

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin y se

desarrolla a travs de la comunicacin, por tanto la comunicacin y la
visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.

- 16 -

Una organizacin es producto de la unin de varias dimensiones como

los objetivos, los mecanismos organizativos y lo econmico. La
comunicacin atraviesa transversalmente a la institucin en todas sus
dimensiones, a raz de ello, se puede reconocer diversos mbitos de la
comunicacin en las organizaciones que se detalla en la siguiente
figura de manera resumida para su fcil comprensin:

1.1.2.

12

mbito
de la
informacin

Normas y datos que permiten que la

organizacin funcione de acuerdo al
objetivo definido

mbito
de la
divulgacin

Novedades y elementos que buscan

captar a las personas, convencerlas,
persuadirlas y sumar su voluntad a los
fines de la organizacin

mbito de
formacin y
socializacin

Tiene por meta reforzar en forma

explcita la cultura institucional

mbito
de
participacin

Participacin destinada a que cada uno

se exprese, darle la palabra y ofrecerle
el reconocimiento

MODELOS DE LA COMUNICACIN:

Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de

comunicacin que se los puede observar en el siguiente cuadro de
manera ms detallada:

12

Cfr. www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml, P.1, Fuenmayor, Katiuska, La

comunicacin organizacional: Rumbo al liderazgo

- 17 -

Se centra en el proceso comunicacional desde un

COMUNICACIN

ngulo bastante cientfico y exacto; aqu el concepto

COMO

central es la transmisin de mensajes a travs de un

PROCESO

proceso eficiente donde tiene gran relevancia el rol de

codificadores y decodificadores que cumplen los
emisores y receptores respectivamente.
Contribuye a la creacin y estabilidad de valores
sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el
contenido

del

mensaje

sus

implicaciones

socioculturales en las conductas generadas en el

PUNTO

receptor del mensaje. Esta tendencia, que parte de la

DE VISTA

semitica (ciencia de los signos y los significados),

SEMITICO

asume que la comunicacin es la produccin e

intercambio de mensajes que interactan con las
personas para producir sentido lgico, para poner en
comn determinados conceptos y as lograr objetivos
compartidos.

Entre los modelos de comunicacin ms estudiados estn el de David

Berlo y Harold Dwight Lasswell:
a)

Teora de la comunicacin de David Berlo: La comunicacin es

un valor de interlocucin, de poder, de influencia, de control... La
eficacia o fidelidad de la comunicacin, no obstante, est sujeta a
estrategias y no produce resultados ciertos, sino que puede estar
avocada al fracaso, generalmente por incompatibilidad entre el
propsito de quien emite y la disposicin de quien recibe. La
eficacia radica, en buena medida, en eliminar, en un sentido
amplio del trmino, los ruidos que pueden distorsionar el propsito
comunicacional.

- 18 -

De ah que su teora afirme que para lograr una comunicacin

eficaz hay que eliminar los ruidos, que puedan distorsionar el
proceso de la transmisin y recepcin de mensajes. Se considera
que el ruido es cualquier factor que perturbe o confunda la
comunicacin, o interfiera de alguna u otra manera.
b)

Teora de la comunicacin de Dwight Lasswell: Se toma en

cuenta

las

implicaciones

de

la

comunicacin

masiva,

diferencindola de la interpersonal. La comunicacin de masas

siempre responde a una estrategia y en todo momento busca
lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad.
El proceso de la comunicacin en la sociedad realiza cuatro
funciones:
a. Vigilancia del entorno, revelando amenazas y oportunidades
que afecten a la posicin de valor de la comunidad y de las
partes que la componen;
b. Correlacin de los componentes de la sociedad en cuanto a
dar una respuesta al entorno;
c. Transmisin del legado social y
d. Entretenimiento.
Pero este modelo fue fortalecido en 1958 por Richard Braddock,
quien formul una extensin del paradigma de Lasswell,
mediante la cual trata de hallar una interaccin entre las partes y
actores de la accin comunicativa. As, cree que la intencionalidad
del mensaje es un elemento definidor del mismo, como tambin
las circunstancias en las que ste se produce.

- 19 -

El esquema de la extensin de Braddock se resume en el

siguiente diagrama que facilita lo que quera explicar:13

1.1.3.

RESPONSABILIDADES

DE

LA

COMUNICACIN

CORPORATIVA:
Las empresas asignan cada vez ms importancia a la comunicacin,
ya que permite mantener el rumbo de actividad donde trabaja un grupo
de personas, crear conocimiento y valor a las marcas, o bien corregir
los errores que se hayan producido.
En este sentido, la responsabilidad de la comunicacin recae sobre el
comunicador, puesto que es quien debe tener claro qu desea
transmitir, cmo y a quines. Por ello es importante que los mensajes
construidos y emitidos por la empresa, requieran de una adecuada
transmisin de la identidad que se desea proyectar a los distintos
pblicos que la rodean.
La comunicacin que emite la empresa sobre aspectos de su identidad,
se denomina comunicacin corporativa, la cual se debe encontrar
previamente planificada para as evitar mensajes incongruentes que
distorsionen la imagen de la empresa.14

13
14

Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz,

Felipe, Conceptos de comunicacin
www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/imamerca.htm, P.1, Domnguez, Jos Ignacio, Mercadeo de la
imagen I: En busca de la singularidad perdida

Segn Cees B.M. Van Riel la comunicacin corporativa eficiente se

obtiene con el fortalecimiento de la identidad corporativa (personalidad
de la empresa) y esto es lo que garantiza una imagen inmejorable en
los pblicos objetivo. La integracin de todas las formas de
comunicacin empleadas por la organizacin es, por lo tanto, una de
las herramientas responsables de dar coherencia y nfasis a la
identidad corporativa.
En este orden de ideas, se coordina tres formas de comunicacin que
se presenta a continuacin para favorecer a la claridad del concepto:
Encargada de transmitir autoridad, consolidar un ambiente
cooperativo, aclarar y enfatizar los objetivos y resultados
De Direccin

deseados. Es una funcin irremplazable, que le corresponde

al director de la empresa tanto interna como externamente.
Encargada de apoyar la venta de bienes o servicios a travs
de medios persuasivos que enaltecen los atributos del

De Marketing

producto y estimulan (directa o indirectamente) al

consumidor mediante la publicidad y promocin.
Encargada de direccionar las relaciones con todos los
pblicos objetivo (incluso el cliente interno) de los cuales
depende la empresa en trminos no comerciales: gobierno,

Organizativa

periodistas, inversionistas. Su objetivo es proteger la

reputacin de la organizacin y modificar actitudes a travs
de la publicidad y la marca corporativa, las relaciones
pblicas, el periodismo corporativo, el mecenazgo y el
mercadeo social.

A continuacin se puntualiza en un esquema, las responsabilidades de

la comunicacin corporativa para captar apropiadamente la idea:

- 21 -

Desarrollar
iniciativas para
minimizar las
discrepancias no
funcionales entre la
identidad deseada y
la imagen deseada,
teniendo en cuenta
la interaccin
estrategia
imagen
identidad.

Desarrollar el perfil
de empresa tras la
marca.

Indicar quin debe

hacer qu tarea en
el campo de la
comunicacin para
formular y ejecutar
los procedimientos
efectivos que
faciliten la toma de
decisin sobre
asuntos
relacionados con la
comunicacin.

Estas responsabilidades de la comunicacin corporativa se las explica

en el siguiente cuadro para su mejor entendimiento:
Las organizaciones han manifestado tener seguridad de que
Estrategia

hay una total concordancia entre lo que desean reflejar y lo

imagen

que efectivamente reflejan, asimismo, aseguran que este

identidad

resultado se da gracias a las alianzas estratgicas como

mecanismo de respaldo y prestigio.
Aunque las empresas tienden a reunir todos sus productos y
servicios bajo un mismo nombre, slo dos de las cuatro

Empresa

entrevistadas coincidieron en que realizan campaas que

tras la marca resaltan su responsabilidad social y presentan la empresa

como grupo de seres humanos. stas son las empresas que
ms tiempo llevan en el mercado y que a pesar de tener una
Imagen slida, estn interesados en mantenerla.
Pocas empresas cuentan con polticas de comunicacin
Quin debe

establecidas, de hecho, no cuentan con Comunicadores como

hacer

lderes de las decisiones que tienen que ver con las

relaciones externas e incluso, internas.

- 22 -

Aunque stas tres formas de comunicacin contribuyen notablemente

al cumplimiento de los objetivos organizacionales, la diferencia es que
la organizativa o institucional mediante las Relaciones Pblicas crea
mensajes

que

persuaden

indirectamente

travs

de

ideas

corporativas, mientras que la de Marketing se apoya en la publicidad y

la promocin que persuaden directamente.15
1.1.4.

GENERACIN DE COMUNICACIN EFICAZ:

La comunicacin organizacional es la esencia, el corazn mismo, el

alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. Esta se
entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre
los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o
bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos
internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta
ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas
tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya
que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas
de oportunidad en materia de comunicacin.
Para los dirigentes de una organizacin es fundamental una
comunicacin eficaz y eficiente porque de esta depende la resolucin
de conflictos y el fortalecimiento de las relaciones con quienes se
involucra en el cumplimiento de sus funciones, adems, porque las
funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo de
sta manera. La comunicacin organizacional es esencial para la
integracin de las funciones administrativas. Los objetivos establecidos
en la planeacin se deben comunicar para lograr desarrollar la
estructura organizacional apropiada. Es tambin esencial en la
seleccin, evaluacin y capacitacin de quienes desempeen sus
funciones dentro de esta estructura.

15

Cfr. Van Riel, Cees, Comunicacin Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997, PP.1 - 28

- 23 -

La creacin de un ambiente que conduzca a la motivacin y el liderazgo

eficaz dependen de la comunicacin organizacional, mediante la cual
se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan
a los proyectos establecidos. Para lograr una comunicacin eficaz, se
recomienda recurrir a programas de comunicacin que puedan
responder a las necesidades reales. Para lo cual es fundamental hacer
una adecuada seleccin de los medios utilizados para transmitir la
informacin, as como asegurar la existencia de mecanismos para el
control, determinando claramente las responsabilidades en el proceso
de la comunicacin.
Adems, enfatiza en la necesidad de permitir a los miembros que
participan, en el proceso de la comunicacin, expresarse ya sea por
medio

de

programas

de

consultas

sistema

legtimos

de

representacin y polticas de puertas abiertas, reforzado con sondeos

de opinin para hacerlo ms participativo. La eficiencia de la
comunicacin puede evaluarse conforme a los resultados esperados.
La probabilidad de que el mensaje transmitido haya sido interpretado
exactamente como lo hubiera deseado el emisor constituye una
hazaa, ya que en cualquiera de las etapas del proceso de
comunicacin pueden presentarse numerosas interferencias y limitar la
compresin del mensaje. Esto es lo que se conoce como barreras de
comunicacin. Por eso es muy importante tener en cuenta que para
lograr una comunicacin efectiva se requiere de capacidad de la fuente
en la formulacin estratgica de sus objetivos (definicin de qu y a
quin se quiere comunicar); codificacin adecuada (valores narrativos,
retricos, etc.); eleccin del canal ms eficaz en funcin del mensaje y
del receptor final, siempre con el fin de transmitir seguridad, confianza y
credibilidad, que aparecen como valores asociados a la fidelidad.16

16

www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz, Felipe,

Conceptos de comunicacin

- 24 -

1.1.5.

HERRAMIENTAS PARA MANEJAR LA COMUNICACIN Y

SOLUCIONAR PROBLEMAS:

El empowerment es uno de conceptos de gestin ms robustos que se

pueden implementar en una empresa; en si mismo es una nueva forma
de gestionar a las personas y los recursos de forma eficiente a travs
de un proceso integrador donde prima el desarrollo del subalterno, la
comunicacin la autonoma y el desarrollo del compromiso como clave
para generar mayor productividad.17
En las organizaciones, las personas que trabajan en ellas disponen de
diversos medios para establecer procesos de comunicacin con otras
personas. A continuacin se presenta un cuadro con la lista de dichos
medios para un claro entendimiento o utilizacin:
El gran desafo es elaborar un contenido que cubra los
Revista
o

intereses de todos los destinatarios elaborando un

mensaje

unificado

coherente

con

la

imagen

peridico

institucional. Una revista o peridico al servicio de la

institucional

organizacin permite que funcione como disparador de

conductas organizacionales que apunten al sentido de
pertenencia y a la motivacin del personal.18

Cuadro de mando

Permite a los trabajadores estar informados da a da y en

integral

tiempo real acerca del avance en el logro de las metas

prefijadas.19
Es un modelo que estudia la forma en que los seres

Programacin

humanos percibimos, representamos y comunicamos

Neurolingstica

nuestras experiencias, ayuda a enfrentar los problemas de

forma eficiente.20

17
18
19
20

www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Empowerment & gestin eficiente de recursos
Cfr.www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/revista.htm, P.1, Mazzola, Carina,
Herramientas para mejorar la revista institucional
Cfr. Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Barcelona,
Gestin 2000, 1997, PP. 143 - 145
Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Negociacin entre clientes internos &
resolucin de conflictos: Con aplicaciones de programacin neurolingstica PNL

- 25 -

Reuniones

Lo importante es que los aspectos a tratar estn

formales

detallados en una agenda y son juntas administrativas de

trabajo.

Presentaciones
personales
Informes

Permite que la audiencia haga preguntas en ese

momento.
Fciles de hacer. Muy impersonales y corren el riesgo de
ser mal interpretados si no estn suficientemente claros.

Juntas

Lo bueno es que todo el mundo se entera a la vez, pero se

debe buscar el lugar adecuado.

Video o video
conferencia

Es una forma semipersonal que permite involucrar ms al

personal, pero resulta cara su produccin.
En caso de que no exista intranet. Son baratos, modernos

Correos

y con la ventaja de poder enviarlos a varias personas al

electrnicos

mismo tiempo. Pero hay que tener cuidado de que no se

pierdan los mensajes importantes entre todos los dems.21
Es una red de informacin corporativa privada que
representa una

Intranet

poderosa

herramienta

que se

ha

convertido en una muy frecuentada y eficaz va para la

difusin de informacin y servicios en la empresa, al
igual que para la integracin y unidad de mensajes.22

Hojas o

Sirven para informar e instruir a sus empleados y pueden

boletines

entregar a los empleados o colocarse en los tablones de

informativos
Memoria
Anual

anuncios de la empresa.
Sirve para proporcionar informacin sobre la empresa a
una multiplicidad de pblicos internos.

Carteleras

Sirven para poner cualquier tipo de informacin, ya que

todo lo que se anuncie en estos recibir atencin y

tablones

probablemente se convierta en tema de conversacin en

el trabajo.

21
22

Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mecomun.htm, P.1, Escat Corts, Mara, El mtodo

ms adecuado para comunicar informacin
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm, P.1, Tacoronte,
Arturo, Modelo de gestin de comunicacin para el cambio organizacional y gestin
comunicacional

- 26 -

Folletos
informativos

Describen los objetivos, polticas y funciones de una

organizacin.

Manual

Incluyen afirmaciones respecto de la poltica de la

de

empresa, informacin estadstica y listados de datos

normas

significativos sobre la organizacin que los publica y su

internas

mbito de operacin.23

Pgina

Seccin exclusiva interna en la pgina web de la empresa

web

con clave de acceso al pblico interno.

Dossier

Es aconsejable, siempre que sea posible, hacer extensivo

de

a los empleados porque as se sentirn ms identificados

prensa

con su empresa e importantes de ver cmo se les informa

al mismo tiempo.24
Por correo electrnico tienen muchos objetivos y adoptan

Memorndum

diversas formas pero tambin se lo puede hacer

personalmente. Sirven para que el receptor tenga que

carta

volver a ponerse en contacto con el emisor hacindole

una pregunta que tenga que contestar.

Discurso

Utiliza un lenguaje conciso y tiene objetivos claramente

interno

definidos. Sirve para informar a una audiencia grande

que son los trabajadores.

Postura

Son documentos largos y bien documentados que

muestran los hechos y supuestos que han llevado a

libro blanco

sugerir que la organizacin adopte determinada postura.25

Telfono

Sirve para recolectar comentarios u opiniones del

abierto
Teleconferencia

personal interno.
Envo de una seal en vivo a un lugar distante, con
interaccin de dos vas.

23
24

25

Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas:
Estrategias y Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, PP. 340, 520 - 525
Cfr. Barquero Cabrero, Jos Daniel, Comunicacin y Relaciones Pblicas: De los orgenes
histricos al nuevo enfoque de Planificacin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002,
PP. 86 - 89
Cfr. Seitel, Fraser, Teora y prctica de las Relaciones Pblicas, Editorial Prentice Hall, 8va.
Edicin, Madrid, 2002, PP. 300 - 305

- 27 -

Mediante el uso de transparencias, acetatos, video, audio,

Audiovisuales

imgenes generadas por computadora y simulaciones

virtuales.

Buzn de

Sirve para recolectar opiniones de los trabajadores de la

sugerencias

empresa.

Entrevistas

Sirven para motivar a los trabajadores, tomar decisiones,

formales e

informar sobre algn tema particular de la empresa.

informales
Reuniones o

Son reuniones planeadas para motivar y a la vez informar

eventos

sobre asuntos de trabajo para toda la organizacin o

informales

grupos de ella.

Mensajes

Son mensajes adicionales a la informacin que recibe el

adjuntos

trabajador.

Artculos

Son artculos promocionales u obsequios que se otorgan

promocionales

a todos los trabajadores con mensajes inscritos.

Recorridos

Sirven para ensear las instalaciones de la empresa,

por las

principalmente para el personal nuevo o para conocer

instalaciones
Pruebas
psicolgicas

nuevos cambios de la empresa.

Sirve como medio ascendente de comunicacin, del
trabajador ms bajo hasta el ms alto de la empresa.

Encuestas

Sirven como investigacin sobre comunicacin, clima

internas

laboral, necesidades y dems temas que se quiere

indagar.26
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en

Coaching

los sistemas humanos, predispone a las personas para la

colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de
consenso. 27

26
27

Cfr. Fernndez Collado, Carlos, Comunicacin en las organizaciones, Editorial Trillas, Mxico
D.F., 2001, PP. 192 - 193
Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Coaching en la Prctica

- 28 -

1.1.6.

CONSECUENCIAS DE LA MALA COMUNICACIN AL

INTERIOR DE LA EMPRESA:

La existencia de comunicacin interna de carcter informal no es una

patologa organizacional, sino un hecho ineludible derivado de la
naturaleza de las personas que conforman la empresa y de los
diversos grupos a los que pertenecen simultneamente. Gestionar la
comunicacin interna requiere tener un conocimiento detallado de la
temperatura organizacional. La comunicacin pone en evidencia el
funcionamiento de los procesos organizacionales, su eficiencia, el
grado de compromiso de los miembros de la empresa, etc.
La dinmica de la comunicacin informal permite visualizar de mejor

La presencia/ausencia de un cdigo o
lenguaje comn sistematizado

El miedo y la incertidumbre por el

impacto frente a una decisin tomada

Comunicaciones formales
contradictorias y a veces inexactas

manera en la siguiente figura:

En perodos de crisis como el actual se incrementa la circulacin del

rumor, sobre todo por la falta de definicin y la incertidumbre con la
cual hay que lidiar cotidianamente. El rumor actualiza preconceptos y
prejuicios que funcionan en la organizacin. Por lo tanto, si no se
brinda la informacin necesaria para la gestin cotidiana, esta omisin
es reemplazada con las creencias y prejuicios que estn en
funcionamiento.

- 29 -

Los rumores hacen circular informacin que puede ser cierta o no, cosa
que se ver con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un
manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero
independientemente de su origen. El feedback con los empleados
posibilita el intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si se
incentivan y activan canales de comunicacin se potencian las
actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la
empresa.28 Por eso, una mala comunicacin perjudica el trabajo: se
demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la
productividad, crece la desmotivacin y la incertidumbre.29
En la comunicacin interna se dan tres grandes problemas o
consecuencias:
a) No estar dirigindose a todo su pblico interno, o, por lo menos, no
de manera que puedan ser comprendidos. La comunicacin
efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una
est pendiente de la actitud de los dems.
b) Aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible
que ella no lo escuche. Existe mucha frecuencia en que las
personas parecen no prestar atencin a lo que se dice en la
organizacin y el no escuchar lo que dicen los miembros de la
organizacin, entonces no habr comunicacin.
c) La presencia de los malentendidos, lo que el uno dice puede ser
malinterpretado por el otro. Aun cuando las personas estn en la
misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer
como el envo de seales de humo cuando hace mucho viento.
Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de
malas interpretaciones se multiplica.30
28
29

30

Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/rumor.htm, P.1, Steinberg, Lorena, El

rumor: Patologa u oportunidad?
www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/comunicacion1.htm, P. 2, Formanchuk,
Alejandro Ezequiel, Comunicacin interna, externa e imagen corporativa: nuevos paradigmas para
una economa global
Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/sincomnoneg.htm, P.1, Fisher, Roger; Patton,
Bruce; Ury, William; Sin comunicacin no hay negociacin

- 30 -

Se puede afirmar que la comunicacin no es un acto, en el sentido de

que se trata de algo simple, sino que es un proceso complejo, que
posee varias etapas o pasos.
La gente no puede ser manejada con el ltigo. Se la conduce mediante
el lenguaje. Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente
significado,

lo

que

trae

como

consecuencia

interpretaciones

equivocadas. Los tcnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que

el lego no comprende. La mayor dificultad que se presenta en una
empresa consiste, pues en el problema de la comunicacin mediante el
lenguaje, para establecer una perfecta coordinacin entre los diferentes
niveles de la lnea vertical y las funciones especiales de la lnea
horizontal.
Por lo que respecta a la comunicacin entre los niveles de la lnea
vertical, cuando se efecta de arriba hacia abajo, es directa y la orden
puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformacin,
porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos
determinados a propsitos bien determinados. En cambio, las
comunicaciones que van haca arriba se relacionan con los estados
emocionales,

con

reclamaciones

del

los

sentimientos,

personal

que

no

las

preocupaciones

pueden

ser

observados

directamente y que, al subir de escaln en escaln suelen llegar

deformadas y falseadas.
En resumen, la cuestin de las comunicaciones y su perfecto
funcionamiento, sin obstculos e interferencias, es uno de los
problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones
industriales y comerciales.31

31

Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,

Marti, Bruno, Relaciones Humanas

- 31 -

1.2

AMBIENTE LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES:

La situacin del cambiante mercado internacional ha provocado que los

pases se vean en la necesidad de abrirse al mundo, renovando sus
empresas en beneficio a la obtencin de un producto o servicio que sea
capaz de competir y de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello,
es necesario contar con un ambiente que favorezca el trabajo diario y el
bienestar de los trabajadores, quienes son participantes clave para la
realizacin de acciones que ayudan a cumplir las expectativas y a satisfacer
las necesidades de quienes obtienen los bienes o servicios.
Un elemento fundamental e irremplazable de todo negocio es la gente.

32

Por eso, los empleados son necesarios para el desarrollo y crecimiento de la

empresa debido a que su responsabilidad en las labores cotidianas, son
indispensables para el bienestar de la empresa; porque si no cumplen con
sus obligaciones de trabajo estarn perjudicando de cualquier manera a los
objetivos globales de su empresa.
Hoy en da, hablar de clima laboral es un tema de gran importancia, porque
se dice que el desarrollar estudios que permitan ubicar cules son los
puntos crticos que afectan al personal, se ha convertido en un elemento
clave para corregir a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su
motivacin o desempeo dentro de la organizacin.33
Ya que el clima laboral est ligado con los miembros de la organizacin, los
resultados del estudio podrn ser negativos o positivos, satisfactorios o
insatisfactorios; dependiendo de cmo piensen o se sientan los pblicos con
respecto a su organizacin. Por esto, la organizacin necesitar tener
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente; y ser
innovadora para resolver los problemas que existan y mejorar la condicin
del ambiente laboral actual.
32
33

Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas: Estrategias y
Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 314
www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodrguez,
Mara Gabriela, Aplicacin de los sistemas de informacin en la evaluacin del clima
organizacional

- 32 -

Otro aspecto que se debe tomar en cuenta, es que al realizar innovaciones

en la organizacin, lgicamente se presenta de igual modo la transformacin
del recurso humano, el cual suele involucrar el cambio de actitudes y
comportamientos de los miembros. Por eso, se presenta la importancia de
desarrollar procedimientos para mejorar la relacin de la organizacin con su
personal, a fin de lograr su identificacin, implicacin e interaccin.
Cuando se habla de relacin de personas, se habla del trato entre personas
mediante formas de expresar algo. Como se sabe no es necesario hablar
para que haya comunicacin, sino se necesita a una persona que enve un
mensaje a travs de las actitudes, palabras, gestos, acciones o seas; y otra
que reciba, entienda y responda, de manera que exista feed-back (ida y
vuelta de informacin) para asegurar el entendimiento del mensaje.
El aspecto ms importante en el mbito interno de una organizacin, es la
consideracin de la comunicacin interna como una dinmica creadora de
flujos informativos y tambin de lugares de encuentro entre las diferentes
reas de trabajo, secciones de la empresa o niveles jerrquicos con el
motivo de mejorar el anlisis y la solucin de problemas. 34
Por tal motivo, es evidente analizar qu tipo de informacin se quiere
compartir y cmo se lo quiere comunicar, para que no se presenten
inconvenientes o conflictos en los diferentes miembros de la empresa; ya
que el conflicto aparece cuando hay diferencia de criterios dentro de los
miembros que conforman un grupo de trabajo o por la tensin de no conocer
sobre algo especfico provocando dudas o malos entendidos.
De sta forma se analiza la importancia de plantear procesos o vas de
comunicacin internas mediante herramientas de Relaciones Pblicas que
ayuden a la solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral,
buscando que los miembros de la organizacin trabajen juntos para el
beneficio propio y de su institucin.

34

Martnez Deschamps, Gabriel, Comunicacin de la A a la Z: La Auditora de la Comunicacin Manual de trabajo, Editorial Gestin y Planificacin Integral S.A., Barcelona, P. 9

- 33 -

1.2.1.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN EN EL CLIMA

LABORAL:

Hay relaciones humanas desde que hay seres humanos, es decir

desde el comienzo de la vida humana; los hombres se han dado cuenta
que se necesitaban mutuamente, primero para poder sobrevivir y ms
luego con el correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir
en sociedad. Para vivir en sociedad, deban hacerse entender para
lograr interaccin entre ellos y realizar fines comunes, ya que un
hombre totalmente aislado no sera posible porque necesita la ayuda
de otro para su desarrollo y subsistencia.
La integracin de stos conlleva a formar grupos que marcan sus
normas que regulan la mayora de las conductas especficas de cada
grupo social, pero la existencia de desacuerdos en los grupos daba
como resultado una desfavorable relacin que produca un malestar en
el ambiente. Todos los das y a toda hora, se viven relaciones
humanas; y en el aspecto empresarial tambin, un desacuerdo con
alguna accin o poltica dentro de la organizacin, tambin se refleja
incomodidad en el ambiente; por eso aparece la necesidad de estudiar
y comprender los factores que influyen en las relaciones laborales para
convivir en armona y lograr el buen desenvolvimiento del clima laboral.
El mundo de los negocios se desenvuelve cada vez ms rpidamente,
el cambio mismo se enfrenta a novedades y presiones.
El fin de milenio ha puesto sobre las organizaciones, retos constantes
en los cuales el punto central es el ser humano, porque como dicen
Kaplan y Norton: los empleados satisfechos son una condicin previa
para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la
calidad y el servicio al cliente.35

35

Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Gestin 2000,
Barcelona, 1997, P. 143.

- 34 -

Actualmente, los retos requieren calidad del servicio en todas las reas
empresariales, la historia de la Administracin es un contenido que
ayuda a conocer y entender la manera que ha ido evolucionando la
relacin factor humano empresa, relacionando con el tema ambiente
laboral:
Se remonta a la antigedad con los mtodos organizativos de la iglesia
y la milicia, pero es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera
cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba
urgencia dado el aparecimiento de la revolucin industrial, donde el
trabajo manual fue remplazado por la industria y manufactura de
maquinaria. Aparecen los cientficos Frederick Taylor (padre de la
administracin cientfica), Henry Fayol (padre de la administracin
general) y Weber (padre de la teora de la burocracia) orientados a
favorecer las estructuras piramidales. Hay poca interaccin entre los
miembros de la empresa por causa de procesos de comunicacin
vertical, centralizacin en la toma de decisiones, exceso de
reglamentos y motivacin de empleados mediante recompensas
materiales, es decir se estudia a la empresa como sistema cerrado sin
conexin con su ambiente exterior. 36
Despus aparecen cientficos que no estn de acuerdo con ese punto
de vista como: Douglas McGregor (propone las teoras X e Y), Elton
Mayo (se basa en la conducta de las personas en el trabajo), Chris
Argrys (dice que el individuo tpico est frustrado en la empresa porque
no se le permite desarrollar el uso de sus habilidades) y Rensis Likert
(sugiere que los estilos de administracin de la empresa deben constar
dos sistemas: autoritario y participativo); quienes tienen un enfoque
relacionado estrechamente con el inters de la alta gerencia sobre las
necesidades e ideas del recurso humano interno. 37
36
37

Cfr. www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml; P.1, Ortiz, Jos Alberto, Historia de la

Administracin
Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/humanore.htm; P.1, Rodrguez Ebrard, Luz Anglica, Las
aportaciones tericas del humanorelacionismo y la trascendencia en la prcticas y polticas
administrativas

- 35 -

Luego, con los trabajos publicados entre 1950 y 1968, el alemn

Ludwig von Bertalanffy (estudia a la organizacin como sistema
abierto); orientado a la composicin de reas funcionales de la
organizacin interrelacionados de forma dinmica. 38
Para finalizar, surge Fiedler (expresa que los factores externos son los
que

condicionan

las

caractersticas

organizacionales);

toda

organizacin debe tener muy en cuenta el medio y la situacin en la

que se encuentra y por eso no existe un modelo organizacional. Por tal
motivo, hoy en da se afirma, que sta teora marca una nueva pauta
en la teora general de la Administracin.39
Como

se

pudo

observar,

el

camino

que

han

recorrido

las

organizaciones ha sido largo, en la actualidad las grandes empresas de

negocios permiten un mejor ambiente, una comunicacin abierta con
ms calidad de servicio y sobre todo decisiones adecuadas y
convenientes.
Las organizaciones aplican ya en la dcada de los aos 90 un enfoque
de cambio estratgico, en el cual se promueven las filosofas de
calidad, se enfocan a la educacin, se produce tambin material de
apoyo que fomentan calidad, educacin y comunicacin ms abierta,
sobre todo se tienen tcnicas y mecanismos de soporte en
comunicacin (para que los contenidos sean ms efectivos y
comprensibles), de fortalecimiento al personal y de desarrollo
organizacional.
Otro aspecto para entender la importancia que se le da del factor
humano en la empresa, es conocer el avance moderno de las
Relaciones Pblicas:

38
39

Cfr. http://es.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy; P.1, Wikipedia, La enciclopedia libre,

Ludwig von Bertalanffy
Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/teoadmiadomod.htm; P.1, Morera Cruz,
Jos Orlando, Teoras Administrativas de Sistemas y Contingencia en la Administracin Moderna

- 36 -

En 1906, aparece Ivy Lee (fundador de la escuela norteamericana),

orientado al cuidado de la imagen de la institucin; quien cre diversas
tcnicas de Relaciones Pblicas que seran las encargadas de que las
empresas acten transparentemente y muestren lo que hacen porque
esto representaba la buena imagen de las mismas. Por eso su frase
conocida hacer el bien y darlo a conocer es decir la mejor verdad, de
la mejor manera y en el mejor momento.
Para entender el pensamiento dicho, haca falta ampliar su significado
enfatizando que hacer el bien se debera empezar desde adentro de
la institucin, es decir, estudiar la importancia que tiene su personal
para lograr una imagen positiva y un mejor servicio de calidad a sus
clientes y dems pblico externo.
Luego aparece Lucien Matrat (fundador de la escuela europea),
orientado hacia el establecimiento de las relaciones de solidaridad,
credibilidad y confianza entre las empresas y la opinin pblica; quien
dice que el concepto de Relaciones Pblicas implica ms que informar,
ms que comunicar, ms que establecer contactos; porque esto
involucra una actitud acertada de espritu y un cierto comportamiento
generador de confianza.
Despus aparece McLuhan (otro representante de la escuela europea),
quien rompi la tradicin de intentar comprender los medios de
comunicacin a travs del anlisis de los contenidos e insisti en que
cada medio significaba una experiencia comunicacional por s mismo.
En la dcada de los 60, los relacionistas de Amrica Latina comienzan
a dar testimonio de su preocupacin por estudiar los factores propios
de su realidad econmica, social y poltica que inciden en su ejercicio
profesional, da surgimiento a la escuela latinoamericana.

- 37 -

Un gran avance para las Relaciones Pblicas Latinoamericanas se

puede destacar la creacin de la Confederacin Iberoamericana de
Relaciones Pblicas en el ao de 1984 como consecuencia de un
acuerdo celebrado por un organismo mexicano con el Consejo Superior
de Relaciones Pblicas de Espaa. 40
Con la ayuda de las Relaciones Pblicas, se ha desarrollado la
importancia de insertar a las organizaciones dentro de la comunidad,
formndose y creciendo con la ayuda de sus pblicos internos como
externos, cumpliendo con sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones

provechosas

mediante

la

concordancia

de

sus

respectivos intereses. Para lo cual, una definicin ms enfocada al

concepto de Relaciones Pblicas es la otorgada por la Internacional
Public Relations Association:
"Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva de carcter
continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e
instituciones pblicas y privadas tratan de conquistar y mantener la
comprensin, la simpata y el apoyo de aquellos pblicos con los que
estn o debern estar vinculados a travs de la evaluacin de la
opinin pblica sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo
posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio
de una informacin amplia y difundida, una cooperacin productiva y
una realizacin ms eficaz de los intereses comunes". 41
1.2.2.

EL AMBIENTE LABORAL Y EL CLIMA LABORAL:

Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las

cosas que lo rodean, desde su llegada a este mundo. El medio
ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente
fsico y social que afectan al sujeto.

40
41

Cfr. Merchn, Juan, Manual de Teoras y Tcnicas Magistrales de las Relaciones

Pblicas, 3ra. Edicin.
www.monografias.com/trabajos7/humo/humo.shtml, Relaciones Humanas, P.1, Itoiz,
Carolina

- 38 -

Tambin cuando se duerme se sigue dando y recibiendo del ambiente

en que vivimos. Dentro de lo que se define como medio ambiente
encontramos:
a)

La cultura: Para pasar de la influencia heredada a la aprendida,

la personalidad de un individuo tambin depende de las
circunstancias de su vida. Sea que se cre en una ciudad o en
otra, que cren en un ambiente urbano o rural, en clase socio
econmica alta o baja. La cultura determina ampliamente las
experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes
que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen.
Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas
de comportamiento. As la cultura influye en la personalidad
porque impone muchas de las caractersticas que una persona va
a adquirir.
El proceso de adquirir los rasgos de personalidad que son tpicos
de los miembros de una cultura particular, se denomina
socializacin.

La

cultura

moldea

la

personalidad,

porque

proporciona soluciones ya preparadas y ensayadas. Para muchos

de los problemas de la vida. La cultura se convierte con el tiempo
en un modo de vida.
b)

La familia: Como factor dominante del ambiente durante los aos

tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se
est moldeando con mayor rapidez, la familia es el principal
agente en el proceso de socializacin. El poder de la familia para
moldear la personalidad es sumamente fuerte en la mayor parte
de las culturas con: calor familiar, aprendizaje en la familia,
actitudes de los padres e imitacin.42

42

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,

Bruno, Relaciones Humanas

- 39 -

El ambiente laboral, generalmente se refiere a las polticas de recursos

humanos que afectan directamente a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, proyeccin profesional, diversidad,
balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles, programas de salud y
bienestar, seguridad laboral, planes y beneficios para sus familias y
dependientes.43
El clima laboral es la forma en que un empleado percibe el ambiente
que los rodea. El clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el
comportamiento laboral.
El clima es una variante interviniente que media entre los factores
organizacionales

los

individuales.

Las

caractersticas

de

la

organizacin son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de

una empresa a otra y de una seccin a otra dentro de un mismo lugar,
esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro
de la misma organizacin como en el cambio de una organizacin a
otra.
Existentes diferentes climas en las organizaciones que se los presenta
en el siguiente cuadro para un mejor estudio:

EXPLOTADOR

AUTORITARIO

La direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte

de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente
descendente. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que las comunicaciones de la direccin con sus
empleados no existen ms que en forma de rdenes e instrucciones
especficas.

43

www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/14/adiestramientoequipo.htm, P.1,
GestioPolis.com, Qu es el adiestramiento y el ambiente de trabajo dentro de una organizacin
laboral?

- 40 -

PATERNALISTA

AUTORITARIO

Es aquel en que la direccin tiene confianza condescendiente en

sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte
de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,
sin embargo da la impresin de trabajar dentro de un ambiente
estable y estructurado.

CONSULTIVO

PARTICIPATIVO

Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima

pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms
especficas en los niveles inferiores. Por lo general la direccin de
los subordinados tiene

confianza

en sus

empleados,

la

comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los

castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de
prestigio y de estima.
Es aquel donde los procesos de toma de decisiones estn
uno de los niveles. La direccin tiene plena confianza en sus

EN GRUPO

PARTICIPATIVO

diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada

empleados, las relaciones entre la direccin y el personal son
mejores, la comunicacin no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral, los
empleados estn motivados por la participacin y la implicacin,
por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una
relacin de amistad y confianza entre los superiores y los
subordinados.44
Por tanto, en el clima laboral influye esencialmente la comunicacin
entre los miembros de la organizacin, ya que la comunicacin es
especialmente fructfera cuando se alienta a los empleados a comentar
sobre lo que piensan, en lugar de que se restrinjan solo a contestar las
preguntas sobre los temas que son ms importantes para la gerencia.

44

Cfr. www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml, P.1, Barroso, Paola, Dimensiones

del clima organizacional

- 41 -

Segn Santana hace referencia una publicacin realizada por Trelles

en el 2000, donde se centra su atencin en el anlisis, diagnstico,
organizacin y perfeccionamiento de las complejas variables que
conforman los procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelacin
entre sus miembros logrando un buen desenvolvimiento en el ambiente
laboral.45
A medida que se ha ido desarrollando ste trabajo se ha podido
observar que efectivamente lo antes mencionado, no es fcil, pues
requiere de un trabajo constante y una metodologa que complemente
la satisfaccin de las necesidades de la empresa con las de las
personas que trabajan en ella.
Esto involucrar la prctica y desarrollo de costumbres apropiadas, que
combinadas con flexibilidad y participacin, pueden dar la pauta para
establecer y desarrollar relaciones de trabajo efectivas, marcar metas y
desafos y crear en forma continua una empresa positiva.
Por eso, se reflexiona lo siguiente: Hoy en da, cada vez resulta ms
dificultoso el mantenimiento de un adecuado ambiente laboral, no
solamente para evitar problemas de relacin entre los miembros de la
organizacin sino tambin como algo necesario para el alcance de los
logros de las empresas y la satisfaccin del cliente mediante un mejor
manejo de la comunicacin para la solucin de conflictos internos. Y
para lograrlo, se conseguir cuando exista un adecuado equilibrio entre
el desempeo laboral y la satisfaccin de los empleados en su
ambiente de trabajo.

45

www.monografias.com/trabajos32/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml, P.1, Garcia,

Renier Esquivel, Anlisis del estudio bibliogrfico sobre gestin de calidad y su relacin con el
clima organizacional

- 42 -

1.2.3.

LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA, LA COMUNICACIN Y

EL CONFLICTO:

La crisis es la consecuencia de una modificacin inesperada,

provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se
desencadena por una sucesin de cambios que compromete el campo
de las interacciones de la organizacin; frente a una situacin de crisis,
se pueden asumir dos actitudes que se los presenta en la siguiente
figura de manera concisa y clara:

Para

ACTITUD
PASIVA

Se padece la crisis sin intentar la

reversin o modificacin del fenmeno.
Puede deberse a una paralizacin
producida por el pnico, o corresponder
a una actitud conservadora de resistencia
a admitir la revisin de marcos
referenciales desactualizados.

ACTITUD
ACTIVA

Asumir el anlisis y la reflexin de los

fenmenos. Iniciar un proceso de
observacin que permita elaborar las
ansiedades que se reactivan ante
situaciones de crisis.

producirse

una crisis

confluyen

factores

externos

la

organizacin (contexto econmico, poltico, etc.) y factores internos. El

impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema
organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes
permanecan latentes.46
Segn Marris hay tres tipos de cambios que se los pueden apreciar en
el siguiente esquema:

46

Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y

cambio: abordaje desde el anlisis organizacional

- 43 -

Cambios
incrementales o
de sustitucin

No implican una revisin profunda

del sistema y estn referidos a nuevas
formas de enfrentar las necesidades o
intenciones establecidas.

Cambios
que implican
crecimiento

Incorporacin gradual de experiencias

en el marco de los propsitos del
sistema, aportando mayor riqueza y
complejidad.

Cambios
que
implican
prdidas

Ya sean actuales o futuras,

representando una crisis de
discontinuidad. Son profundamente
perturbadoras del sistema individual
y organizacional.

En un contexto de crisis se deber mantener fundamentalmente

vnculos de confianza entre los miembros de la organizacin, un buen
liderazgo y una tica profesional.47
El conflicto puede ser un detonante de agresin y dividirse en
diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde
ste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es
disfuncional. Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que
sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo y el disfuncional
es el que obstaculiza el desempeo del grupo.
Sin embargo seala que la visin de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento
de la gente que genera el rumor. Puesto que todo conflicto debe
evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y
corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y
de la organizacin.
47

Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y

cambio: abordaje desde el anlisis organizacional

- 44 -

Tiene dos perspectivas acerca del conflicto como se puede ver en el

siguiente esquema de manera concisa:

El conflicto es una consecuencia natural

en todos los grupos y organizaciones,
puesto que el conflicto es inevitable, la
escuela de las relaciones humanas apoy
la aceptacin del conflicto al mencionar
que no puede ser eliminado y que podra
beneficiar el desempeo del grupo. El
enfoque de las relaciones humanas
domin la teora del conflicto desde
finales de la dcada de los cuarenta hasta
mediados de la dcada de los setenta.

Relaciones
humanas

Este enfoque no slo lo acepta, sino que

lo alienta. Todo con base en un grupo
armonioso, pacfico, tranquilo y
cooperativo est inclinado a volverse
esttico, aptico y no responsivo a las
necesidades del cambio e innovacin, por
lo que los lderes, bajo el enfoque
interaccionista, deben mantener un nivel
mnimo de conflicto, lo suficiente para
mantener al grupo viable, autocrtico y
creativo.

Interaccionista

Tambin considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas

como se indica a continuacin en un cuadro esquematizado para llegar
a un mejor entendimiento:
OPOSICIN

La primera etapa consiste en la presencia de

condiciones generadoras del conflicto, a las cuales

INCOMPATIBILIDAD se

clasifican

en

tres

categoras

generales:

POTENCIAL

comunicacin, estructura y variables personales.

COGNICIN

Consiste en el conocimiento de una o ms partes

de la existencia de condiciones que crean

PERSONALIZACIN

oportunidades para que surja un conflicto.

- 45 -

Cuando las intenciones intervienen

entre las

percepciones y las emociones de la gente y en su

INTENCIONES

comportamiento abierto. Las intenciones son

decisiones para actuar

de una forma dada en

episodio de un conflicto.
Cuando los conflictos se hacen visibles, ya que
COMPORTAMIENTO incluyen declaraciones, acciones y reacciones
llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Pueden ser de dos formas:

Funcionales: Se refieren a consecuencia
constructivas,
RESULTADOS

la

estimulacin

de

la

creatividad, la innovacin, alienta el inters del

grupo inclusive la curiosidad de los miembros.

Disfuncionales:

Son

consecuencias

destructivas para el grupo.

Cuando un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede
girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal,

la

cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse, puede crecer

la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus esfuerzos.
A nivel individual, algunos sujetos se sentirn vencidos, mientras que
otros resentirn la identidad, lo que incrementar los niveles de tensin
personal.48
Pero sin embargo, no es suficiente que el pensamiento estratgico de
la alta gerencia tenga un elevado nivel de claridad para desempear
eficazmente la labor de direccin. Se puede tener bien establecidos los
objetivos de la empresa, la visin futura de hasta donde queremos
llegar y hasta el modo de hacerlo pero sin la implicacin, la motivacin
y la participacin activa de sus trabajadores, la comunicacin clara y
eficaz con ellos, la capacidad de escucharles y el manejo constructivo
de sus conflictos, no es posible el xito.

48

Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm, P.1, Velsquez,

Ricardo, Clima organizacional

- 46 -

De hecho, las teoras clsicas de la administracin empresarial no

permanecieron intactas porque se centraron en la racionalizacin del
trabajo, los principios generales y funciones de la administracin, la
estructura y funciones de la organizacin pero dejaron fuera los
siguientes factores que se los encierra en la siguiente figura para un
fcil entendimiento:

Comunicacin

Motivacin

Elementos informales

Empresa

Relacin entre miembros

Las cuatro principales funciones sealadas anteriormente, conllevan a
su vez un conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la
retroalimentacin a diferentes niveles, el replanteamiento y la
renovacin de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la
evaluacin y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los
cambios tanto internos como externos pero que repercuten en la
organizacin. En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que
en algunas ocasiones se le hace caso omiso, se trabaja con personas
diferentes, en diferentes niveles jerrquicos e incluso en el mismo nivel
pero en dismiles momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto
de alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel
vertical como horizontal) que son seres humanos nicos e irrepetibles,
con

necesidades,

historias

personales,

filosofa

de

la

vida,

caractersticas de personalidad que difieren y que en ocasiones hasta

se contraponen. Por eso, es imposible que con tal diversidad de
variables no existan los conflictos, ellos son parte de la vida y un
elevado porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre en las
organizaciones.49
49

Cfr. www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm, P.1, Castillero Amador, Yalilis, El

manejo de conflictos desde la gestin de la direccin

- 47 -

El conflicto es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones;

se refiere a la existencia de este enfrentamiento. La palabra conflicto se
puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar.
Incluso cuando decimos que hay un conflicto potencial, esto implica
que ya hay un conflicto de direccin, aunque el choque an no se haya
producido. Existen 4 factores del conflicto segn Edgard de Bono que
se los ha simplificado en la siguiente tabla para un mejor
entendimiento:
Siempre se refiere al futuro o algo que puede suceder, el cual
MIEDO

tiene muchas debilidades como el desastre, venganza,

disuasin o fracaso.
Hay choques de intereses y conflictos donde hay aparente

FUERZA

fuerza fsica, moral, emocional. Se utiliza la fuerza para

empezar los conflictos, para fomentarlos y para acabarlos.
El sentido de lo que es justo o correcto es un punto central de
la civilizacin, la persona es una criatura moral en el fondo, y

JUSTICIA

que el conflicto no aparece por una falta de moral, sino por

las diferentes escalas de valores y porque hay formas muy
diferentes de considerar las situaciones.
Se refiere a costes y el coste de la mayor parte de los

FONDOS

conflictos alcanza rpidamente el punto a partir del cual ya no

tiene sentido para ninguna de las dos partes del conflicto. 50

En nuestra vida, nos damos cuenta que las relaciones interpersonales

siempre se deben dar en buen trmino, y que una mala relacin, a la
larga siempre trae consigo problemas y desavenencias, lo mismo
sucede en esa otra parte de nuestra vida que llamamos trabajo,
estamos en constante relacin con muchas personas, llmese clientes,
proveedores, jefes, compaeros etc.

50

Cfr. De Bono, Edward, Conflictos: Cmo resolverlos de la mejor manera, Editorial Plaza & Janes
Editores S.A., Barcelona, 1986, PP. 13-201

- 48 -

Es por eso, que debemos llevar siempre una relacin sana con las
personas a nuestro alrededor y que un problema con alguna de estas
personas, por pequeo que sea, puede amargar nuestro da, incluso
podra acabar con nuestra relacin laboral.51
Ya que, el proceso de comunicacin, difcil en cualquier circunstancia,
es mucho ms arduo en situaciones de crisis, en las que existe un
elevado grado de incertidumbre. En stas situaciones puede faltar
informacin fiable de lo que est pasando o de lo que ha ocurrido y por
eso es muy importante estar preparado para stas situaciones de crisis
internas.52
1.2.4.

HERRAMIENTAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS O

CONFLICTOS:

Como anteriormente se explic, en las organizaciones existen personas

que trabajan entre s, y por eso es muy comn que exista la presencia
de conflictos. Se dispone de algunos medios para establecer soluciones
y a continuacin se presenta un cuadro donde se detallan para un
mejor entendimiento:
Entrevista
formales

Sirven como herramienta personalizada para resolver un

conflicto existente en la empresa.53

Crculo de

Integracin de un grupo de calidad que se encargue de

calidad

analizar y solucionar los problemas internos de la

empresa.54

Diagrama de
Pareto

51
52
53
54
55

Ayuda a investigar el 20% de las causas que representa el

80% del efecto del problema.55

www.gestiopolis.com/canales3/rh/probinter.htm, P.1, Soto Sandoval, Allan, Te preocupan los

problemas interpersonales con tus jefes, compaeros y subordinados?
Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas: Estrategias y
Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 190
Cfr. Una tipologa de la comunicacin en las organizaciones, PP. 192 - 193
Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/ger/circuconca.htm, P.1, Lefcovich, Mauricio, Crculos de
control de calidad
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/diagramapareto.htm, P.1, Sales,
Matias, Prez, Marcelo, Diagrama de Pareto

- 49 -

Diagrama

Muestra la relacin entre una caracterstica de calidad y

de

sus factores y ayuda a separar las causas de los efectos y

Ishikawa

permite ver el problema en su totalidad.56

Ayuda a comprender el sistema de informacin de acuerdo

Diagrama

con las operaciones de procedimientos incluidas, ayuda a

del

analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de

flujo

incrementar la existencia de sistemas de informacin para

la administracin.57
Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las

Hoja

informaciones segn determinadas categoras de un evento

de

o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar

registro

que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin

y anlisis de problemas como de causas.

Lluvia

Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los

de

miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre

ideas

un determinado problema y as se aprovecha la capacidad

creativa de los participantes.

Matriz

Grfico de filas y columnas que permite priorizar

de

alternativas de solucin, en funcin de la ponderacin de

relacin
Diagrama
de
comportamiento

criterios que afectan a dichas alternativas.

Herramienta que

permite

graficar

los puntos del

comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van

obteniendo.

Diagrama

Grfico que establece el orden y el lapso en que deben

de

ejecutarse las acciones que constituyen la resolucin de un

Gantt

proyecto o problema.

Listas

Mtodo, lista u hoja de informacin para lograr que nada

checables

se olvide ni se omita, en la cual la informacin consignada

es de fcil anlisis y verificacin.58

56
57
58

Cfr.www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagcausefec.htm, P.1, Universidad

de Chile, Portal de Recursos Humanos, Diagrama causa - efecto
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm, P.1, Martnez Ferreira, Matas,
Diagramas causa - efecto, Pareto y flujogramas
Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/herbassolprob.htm, P.1, Pimentel
Villalaz, Luis, Herramientas bsicas para la solucin de problemas

- 50 -

CAPTULO II
MARCO CONTEXTUAL
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PBLICAS EN LA COMUNICACIN
INTERNA ORGANIZACIONAL
2.1

LAS RELACIONES PUBLICAS Y LA EMPRESA:

En la actualidad, las organizaciones son cada vez ms complejas, cada da

incorporan nuevas tecnologas a su forma de trabajar con lo que consiguen
competir en el mercado globalizado, es por esto que numerosas empresas han
realizado encuestas de clima organizacional, en donde los lderes de la
organizacin pueden monitorear los errores que inciden en el clima
organizacional, dndole esto, la posibilidad de detectar las debilidades y
establecer de inmediato las acciones destinadas a mejorar. 59
Segn Cees Van Riel: En la bibliografa de lengua inglesa, el uso de audits60
en comunicacin ha ido cobrando mayor importancia y se lo utiliza como
preparativo para llevar a cabo cambios en la gestin de la empresa, stos
audits conciernen a la comunicacin organizativa en su totalidad.

59
60

Cfr. www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodrguez

Mara Gabriela, Aplicacin de los sistemas de informacin en la evaluacin del clima organizacional
Es un proceso descriptivo y de evaluacin en la comunicacin.

Dentro de los estudios cientficos de clima organizacional, es importante el

trabajo de Redding (1972), quien se centra en el clima ideal de la
comunicacin en una organizacin. La bibliografa internacional dedica
especial atencin al estudio iniciado por el gobierno finlands dirigido a mejorar
el clima comunicativo en las relaciones de trabajo (Wiio y Helsila, 1974).
Jos Barquero seala que las Relaciones Pblicas empresariales estn
basadas no slo en una imagen que la opinin pblica tiene, sino en la
propia realidad empresarial de la misma ya que deben ir acordes con la
imagen que sta desprenda, no se puede pensar en transmitir una buena
imagen si interiormente existen conflictos61.
Por eso, las Relaciones Pblicas son encargadas en evaluar todos los
aspectos internos entre la empresa y el pblico interno para despus asesorar
sobre las actitudes y lneas ms apropiadas para mejorar la relacin entre ellos
para obtener el apoyo del pblico interno.
Actualmente se dispone de variedad de estudios sobre la profesin e
importancia del papel de las Relaciones Pblicas, de su incidencia en las
empresas, que se encuentran publicadas en algunas revistas como Promocin
de Imagen y RP Internacional encontradas en Espaa.
Otro aspecto importante es que tradicionalmente el salario y los beneficios han
sido los componentes determinantes de la relacin laboral, pero a medida que
ha transcurrido el tiempo y por estudios realizados se ha llegado a la
conclusin de que hoy en da los empleados tienen en consideracin otros
aspectos relacionados con su entorno laboral, las posibilidades de crecimiento
y desarrollo, sentido de pertenencia y condiciones de trabajo; que conllevan a
observar aspectos como: falta de motivacin, mala comunicacin, bajo
rendimiento y servicio de trabajo en la organizacin; teniendo en cuenta que la
insatisfaccin laboral produce una baja en la eficiencia organizacional.

61

Cfr. Van Riel, Cess, Comunicacin Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, PP. 67-70

- 52 -

Con ayuda de las Relaciones Pblicas, se puede elaborar mtodos de

persuasin apropiados para el desarrollo y mejoramiento de la relacin entre
empresa con su trabajador, mediante herramientas que ayuden a corregir el
manejo de la comunicacin para la solucin de conflictos y la calidad del
ambiente laboral.
No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento
y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad,
creatividad e identificacin en el trabajo, por tanto el ambiente no debe
considerarse como una variable exgena, sino como un activo intangible para
las organizaciones y un instrumento para lograr la armona.
En las organizaciones formadas por personas de distinto carcter, a veces se
producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus
miembros. A menudo son pequeas incomprensiones o malos entendidos, que
son fciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos
del grupo.
Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden
provocar que la participacin en las decisiones, la puesta en prctica de los
acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del
grupo, fracasen.62
Para lo cual, es necesario involucrar herramientas internas de Relaciones
Pblicas en la organizacin, porque se debe tener presente el considerar las
necesidades del personal, mostrar inters por los asuntos y problemas del
personal, emprender una accin inmediata para la solucin de los asuntos y
problemas del personal y, establecer una comunicacin recproca, sincera y
libre entre los integrantes de la empresa.63

62
63

www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodrguez

Mara Gabriela, Aplicacin de los sistemas de informacin en la evaluacin del clima organizacional
Cfr. Ro Szalay, Jorge, Relaciones Pblicas: Su administracin en las organizaciones, Editorial Trillas,
3ra. Edicin, Trillas, 1989, PP. 21-24

- 53 -

Las altas gerencias deben entender el momento en que se vive, la lucha por
mantener al talento humano es algo que debe preocupar a las organizaciones,
pues cada da el trabajador est tomando conciencia de que no se trata de
permanecer por aos en un solo puesto de trabajo, sino que mientras ms
conozca un poco del todo, ser ms capaz de tomar decisiones objetivas y
oportunas con xito para el beneficio personal y de su organizacin.
Una vez entendido este concepto, quedar atrs la visin de juzgar el
desempeo por el tiempo en que se ha permanecido en el puesto, pues habr
que entender que las personas valen ms por lo que son capaces de hacer. En
la prctica es ms difcil otorgar beneficios y capacitacin necesaria a cada
persona que labora en la empresa, ya que se depende de los constantes
cambios que existe en el pas y no hay facilidad de medios econmicos para
realizarlos; pero se pueden analizar acciones o vas que den accesibilidad a
progresar en el trabajo y mejorar su confianza hacia la institucin. De esta
forma ser ms factible la motivacin del personal en las organizaciones ya
que responder ms a lo que se pueda aprender y obtener de ella mediante
una mejor comunicacin, trato y clima laboral.
Los empresarios ecuatorianos debern involucrarse y capacitarse en aprender
nuevas maneras de motivar a su recurso humano y mejorar la calidad del
ambiente diario mediante estrategias de comunicacin, hay que entender que
los trabajadores se encuentran realizando trabajos para beneficio de los
procesos, productos y servicios de la empresa y, tambin son aquellos que
muchas veces estn en relacin directa con los pblicos externos.
2.1.1.

LOS

CRCULOS

DE

CALIDAD

LAS

RELACIONES

PBLICAS:
Los crculos de calidad son el resultado de las investigaciones en el rea
humanstica de Maslow, McGregor y Hersberg, as como de las tcnicas
desarrolladas por los doctores Deming y Juran y que el profesor Ishikawa
concret hacia 1961 en el Japn, por eso considerado como el padre de
los crculos de calidad.

- 54 -

Los crculos de calidad son un sistema de alta participacin en que los

propios trabajadores identifican sus problemas y buscan por s mismos las
soluciones ms viables, pues el sistema parte del principio que quien
mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede
optimizar. Los crculos de calidad se concentran en una sola rea con
trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite
hablar un solo idioma, entendiendo la naturaleza del problema, actitud que
obviamente facilita el planteamiento de soluciones factibles. Como son los
trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la prctica, se van a
asegurar que sus ideas alcancen el xito, y por lo tanto tendrn el orgullo
y la satisfaccin de ser ellos mismos quienes lograron la solucin.64
Hoy da las actividades de los crculos de control de calidad se han
constituido en una de las herramientas fundamentales de las cuales hacen
uso las empresas de alta competitividad a los efectos de incrementar la
participacin y compromiso del personal, aumentar su autoestima y
motivacin, mejorar la calidad de vida laboral, mejorar los niveles de
calidad, incrementar la productividad y reducir los costes.
El mtodo de los crculos de calidad contribuye a que los empleados
experimenten poseer cierta influencia en su organizacin aun si no todas
sus recomendaciones son aceptadas por la alta direccin. Adems ofrece
oportunidades de desarrollo, realizacin y reconocimiento personal. Los
empleados, en fin, se comprometen con las soluciones que generan, dado
que las entienden como propias.
Los crculos de calidad representan una metodologa muy especial que
combinada con el control total de calidad, las herramientas de gestin, y el
control estadstico de procesos, logrando de tal forma reducir de manera
sistemtica los costes y desperdicios, aumentando los niveles de
productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.65

64
65

www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no/Crculosdecalidad.htm, P.1, Fernndez, Juan

Carlos, Sistemas de participacin - Crculos de calidad
www.gestiopolis.com/canales5/ger/circuconca.htm, P.1, Lefcovich, Mauricio, Crculos de control de
calidad

- 55 -

Por tanto, las Relaciones Pblicas son las llamadas a hacer posible la
implantacin de los crculos de calidad a travs del manejo estratgico y
planificado de la comunicacin corporativa interna, indispensable para
desarrollar los nuevos conceptos de la calidad total para que todas las
personas involucradas se sientan como colegas en busca del logro
superior y del xito.66
2.1.2.

LOS CRCULOS DE CALIDAD APLICADOS A LA GESTIN

DE LA COMUNICACIN:

La definicin ms adecuada sobre crculo de calidad es: un grupo

pequeo

de

empleados

que

realizan

tareas

similares

que

voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para

identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia.
Los crculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unin de estos
rasgos son los que los hacen benficos para la organizacin y se los
puede observar de mejor manera en el siguiente cuadro:
TAMAO

Deben tener mnimo 4 y mximo 15 miembros, el

nmero ideal se situara cerca de los 8.

PERIODICIDAD

Se renen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por

semana.

INTEGRANTES

Deben estar bajo el mando o control de la misma

persona quien a su vez tambin participa.
El grupo decide sobre qu problemas o proyectos

PARTICIPACIN

trabajar y no la gerencia.

Las decisiones no se

toman por votacin (mayoras) sino por consenso.

VOLUNTARIEDAD

Los crculos no se imponen, es cada trabajador quien

decide si participa o no.

66

Arboleda, Ren, Indicadores de medida aplicados a la gestin de Relaciones Pblicas, P. 40, Editorial
Aenor, Ecuador

- 56 -

REMUNERACIN

El tiempo que dedican los trabajadores a los crculos

es remunerado por la empresa.
Los

CAPACITACIN

miembros

debern

recibir

capacitacin

permanente para que puedan participar de forma

adecuada.
La direccin de la

COMPROMISO

organizacin debe

estar

comprometida con los crculos y debe proporcionar

la asistencia y asesora necesarias a los grupos.
Los crculos no se estructuran para arreglar

PERMANENCIA

problemas y luego se desarticulan, deben permanecer

en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y
el de la empresa.

EVALUACIN

Como lo que no se mide no se mejora, los crculos

debern tambin ser evaluados.

Los objetivos de los crculos de calidad bsicamente se los puede

presentar en el siguiente esquema para una mejor explicacin:67

Mejorar la calidad a travs de la mentalizacin de

la organizacin en el trabajo bien hecho y en la
necesidad de mejorar continuamente los procesos y
acciones.

Generar un mejor entorno laboral, propiciando

espacios de participacin y dilogo, en los cuales el
trabajador participa en la toma de decisiones y
propone soluciones.

Mejorar la comunicacin horizontal y verticalmente

en las organizaciones, es decir, tanto entre
trabajadores como entre trabajadores y directiva y
viceversa.

67

Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm, P.1, Lpez, Carlos, Calidad

con participacin - los crculos de calidad

- 57 -

2.2

IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIN EN LOS OBJETIVOS DE

LA EMPRESA:

Cualquier empresa, por ms pequea que sea, tiene una razn de ser, es
decir la misin y est permite que se empiece a anhelar un sueo al que se
refiere como visin. El fin principal de estos enunciados es definir el rumbo de
la empresa y ayudar a poner en la misma sintona a todos los involucrados
como dueos, empleados y clientes. Despus viene el siguiente reto: cmo
lograrlo.
Todos los procesos de la empresa y las polticas de operacin debern estar
en estricta concordancia con la misin y visin. Por eso, se debern establecer
unos objetivos alcanzables y medibles, ya que es de gran importancia que al
establecer estos lineamientos participen todos los involucrados: dueos,
empleados, clientes y proveedores.68
Dentro de una organizacin, es muy importante que el personal siempre tenga
una actitud servicial, alejada de todo tipo de intereses y sobre todo, con una
disposicin muy alta a trabajar para conseguir los objetivos que se persiguen
tanto individuales como empresariales.
Desafortunadamente existen muchas causas por las cuales un empleado no se
siente satisfecho en su sitio de trabajo, una de ellas es notar inconformidad
cuando el ambiente organizacional no es el adecuado, o los compaeros y
supervisores no son del todo agradables. Esto indudablemente repercutir en
el desempeo que presente un empleado. Proyectar su inconformidad
realizando mal su trabajo, comportndose mal con sus compaeros o jefes y
llevando una vida cada vez ms triste, montona y alejada de sus verdaderos
propsitos.

68

www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/55/haciadonde.htm, P.1, Rodrguez, Juan

Antonio, Hacia dnde va mi empresa?: Importancia de definir una estrategia

- 58 -

Por eso, es bueno llevar a cabo ciertos mtodos que mejorarn las condiciones
de un empleado decepcionado. El tener una actitud optimista, amable y
emprendedora, ser de gran ayuda para el logro de los objetivos
empresariales. Es imprescindible siempre dar lo mejor de cada uno y se notar
lo bien que se siente en el sitio de trabajo y todos los logros que se habrn
alcanzado.69
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo
cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las
empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver
problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la
comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin.
Los temas de la comunicacin son intangibles, estn en todas partes y nos
involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su
estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y
eficacia globales de las empresas. Desarrollar contextos favorables para un
mejor entendimiento repercutir sobre las personas integrantes de la empresa,
mejorar la motivacin y el compromiso, generar altos rendimientos positivos,
adems de hacerla ms eficaz y humana.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se
transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento. Al
mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las necesidades de
los miembros de la empresa y sus clientes.
En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir
y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos
de una organizacin.70

69
70

www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no11/actitud.htm, P.1, Salinas, Oscar Javier, Cambia tu

actitud... y tu trabajo ser mejor
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm, P.1, Press, Eduardo, La
comunicacin, herramienta de la empresa

- 59 -

2.2.1

IMPLICACIONES

DE

LA

COMUNICACIN

EN

LAS

RELACIONES PBLICAS INTERNAS:

En el caso de los pblicos internos, se debe perseguir la formacin o
constitucin del llamado grupo empresa, es decir, que la totalidad de los
integrantes de la organizacin, desde el ms elevado directivo o ejecutivo
hasta los empleados de menor nivel jerrquico, constituyan un grupo, en
el autntico sentido de la palabra grupo. Debe entenderse por grupo a un
conjunto de personas que poseen un objetivo comn e interaccionan
entre si. Claro que existen otros objetivos como: el sentido de pertenencia
a la organizacin, elevacin del grado de satisfaccin de los recursos
humanos, creacin de una cultura de venta en todas las escalas y
dependencias, etc., todos los

dems objetivos

devendrn como

consecuencia de lograrse la formacin del grupo empresa.

A los efectos de la creacin del grupo empresa, cada una de las reas o
departamentos

de

la

entidad

deber

reunir

sus

integrantes

peridicamente, bajo la direccin del correspondiente jefe, quien deber

organizar, promover y dirigir la realizacin de tres tipos de comunicacin
que se lo presenta a continuacin para una mejor adaptacin del tema:

DE ARRIBA
PARA ABAJO

Donde hablar el superior dando las

indicaciones, rdenes, comunicacin de
nuevas metas, correcciones, etc.

DE ABAJO
PARA ARRIBA

El jefe estimular a sus subordinados para

que hagan sugerencias sobre el mejor
modo de llevar a cabo el trabajo a cargo
del rea o seccin.

HORIZONTAL

Los miembros de la empresa coordinen

sus trabajos y actividades con el
propsito de evitar que, por falta de
comunicacin adecuada, se produzcan
desentendimientos y fricciones entre los
diversos sectores de la organizacin.

- 60 -

Innumerables son los beneficios producidos por la implementacin de un

sistema tendiente a la formacin del grupo empresa para cualquier
organizacin:
a)

Eleva el rendimiento o productividad del trabajador, dado que ste

se siente partcipe e involucrado en las decisiones adoptadas, pues
ha participado en la elaboracin de las mismas.

b)

Se produce una sensible disminucin de los costos, debido a la

eficiencia con que los recursos humanos cumplen sus respectivas
labores.

c)

Se logra una capacitacin permanente del personal, tanto de los

jefes como de los subordinados. En las reuniones peridicas, por
medio de las enseanzas e indicaciones que los superiores hacen a
sus subordinados.

d)

Se estimula la creatividad.

e)

Se crea un espritu de pertenencia.

Para que el conjunto de personas forme un grupo, se requiere que las

mismas tengan un objetivo comn e interaccionen entre s. Pero, es
menester

destacar

que slo merced a la comunicacin puede

establecerse el objetivo comn, lo mismo que la interaccin.

Para que esto pueda realizarse es necesario que se establezca entre
ellas un sistema de comunicacin, que es el medio bsico indispensable
para la formacin del denominado grupo empresa en una organizacin.71
La comunicacin organizacional se presenta como un fenmeno que se
estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que
resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de
alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos
estratgicos. Por eso, la comunicacin debe ser tratada como parte de la
estrategia de la empresa, formar parte de los anlisis desde su inicio y
debe ser concebida como un componente del sistema.

71

Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,

Bruno, Relaciones Humanas

- 61 -

Es as que, en la prctica, el especialista en Relaciones Pblicas, experto

en comunicacin de las organizaciones empresariales, dedica gran parte
de su tiempo a investigar y a tratar de perfeccionar la comunicacin de la
empresa con sus pblicos.
Para ello segmenta y caracteriza los pblicos o target, realiza estudios de
imagen, auditoras de comunicacin interna, para despus proponer a la
alta direccin una estrategia de comunicacin en la que han quedado
definidos los objetivos de comunicacin, los destinatarios de los
mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentacin
y el presupuesto.72
2.2.2

IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIN EN LA IMAGEN

CORPORATIVA:

La comunicacin interna es un proceso comunicacional donde se

integran los dirigentes (gerentes, directores, etc.) de una organizacin con
todos los niveles de empleados de la misma a fin de que se obtenga una
buena imagen interna u indoor image.73
En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha
ido desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayora de
las empresas a mejorar su relacin comunicativa entre los miembros de la
misma, haciendo uso de estrategias o canales de comunicacin, con el
propsito de mantener actualizados a sus empleados acerca

de los

cambios que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o

reforzar su identidad e imagen corporativa hacia su pblico interno y
externo.

72
73

Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm, P.1, Torrente, Ivonne,

Estrategia de comunicacin o estrategia con comunicacin?
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/indoor.htm, P.1, Croci, Jessica,
Comunicacin indoor

- 62 -

Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero

es esencial que exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y
medios que se vayan utilizar hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil
de la organizacin. Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno
de los ejes centrales de una empresa, ya que por medio de ella existe una
mejor relacin comunicativa entre empleados y esto se refleja en el trato
con los clientes. La finalidad de desarrollar la comunicacin corporativa en
una empresa es que se valore la comunicacin como una herramienta
necesaria para mejorar su imagen e identidad.
Para iniciar cualquier proyecto de comunicacin en una organizacin es
importante desarrollar una labor de investigacin, desde conocer su
cultura organizacional hasta sus productos y/o servicio que la empresa
ofrece a sus clientes, de esta manera sern los usos adecuados de la
estrategia de comunicacin que se utilice en ella, para el reforzamiento de
su identidad e imagen corporativa. Por ello es importante que las
empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen ms
empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidad de que
exista especialmente una mejor comunicacin para con su pblico
interno.74
2.3 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN:
Segn Isidora Reyes: se pierde diariamente una gran cantidad de energa
debido a las faltas o errores de comunicacin, informes mal redactados,
explicaciones mal formuladas, transmisiones defectuosas de los mensajes,
generando prdidas econmicas, esfuerzos desperdiciados, choques sociales y
culturales, conflictos profesionales, laborales y personales. Por eso se realiza
un anlisis sobre el cambio de las estrategias de comunicacin para el
desarrollo y se plantea en el siguiente esquema para su mejor comprensin:75

74
75

www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm, P.1, Mrquez Molina, Laura,

La comunicacin en las organizaciones
Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz, Felipe,
Conceptos de comunicacin

- 63 -

De las personas
como objeto
del cambio

A los individuos y las

comunidades como agentes
de su propio cambio

Del diseo, prueba

y distribucin
de mensajes

Hacia el apoyo al dilogo y

el debate sobre temas claves
de inters

Del traspaso de
informacin a cargo de
tcnicos expertos

A incorporar adecuadamente
sta informacin a los dilogos
y debates

De centrarse en los
comportamientos
individuales

A centrarse en las normas sociales,

las polticas, la cultura y un medio
ambiente adecuado

De persuadir
a la gente
a hacer algo

A debatir sobre la mejor forma de

avanzar en un proceso de
colaboracin

De expertos de agencias
externas" que dominan
y guan el proceso

A otorgarle el papel central a la

gente ms afectada por el problema
que est siendo discutido

Para lograr esto, la organizacin debe partir de cero, romper paradigmas de

especializacin, centralizacin y departamentalizacin; porque en esos
momentos pasan a ser un obstculo para el logro de las estrategias diseadas
y lo que se requiere es disear una organizacin que:
a)

Permita a la empresa monitorear constantemente el entorno para poder

anticiparse a los cambios.

b)

Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.

c)

La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como

informales.

d)

Proporcione la informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del

desempeo del mismo a todos los miembros de la organizacin.

- 64 -

e)

Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las

metas de la organizacin.
Proporcione retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas

f)

actuales de la organizacin.
g)

Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los

miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo
entre los responsables de las sub-unidades, anlisis regular del
desempeo de las actividades de cada programa o sub-unidad, as como
de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades
enmarcadas en un mismo mbito de accin.

En fin, un diseo organizacional que tenga como base una comunicacin

eficiente.76
2.4 CMO

ORGANIZAR

LA

COMUNICACIN

INTERNA

EN LAS

EMPRESAS?:
Comunicar puertas adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un
ambiente de sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. Para
ello,

primeramente,

resulta

importante

implementar

diagnsticos

planificaciones participativas. Si no se estimula la habilidad de la escucha al

otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como dira Prieto Castillo (1999),
se produce la entropa comunicacional.
Si

no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy bien la

informacin que no le interesa a nadie y adems se trunca otra va de

intercambio para generar creatividad y espritu de equipo.
La comunicacin interna sirve a que la misin y la historia de la organizacin
sean compartidas por todos. Antes de implementar un plan hay que conocer la
organizacin, realizar un diagnstico mediante lo siguiente:

76

www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm, P.1, Torrente Ivonne, Estrategia de

comunicacin o estrategia con comunicacin?

- 65 -

a) Realizar un relevamiento y anlisis de las ofertas y demandas de

comunicacin.
b) Entrevistar a integrantes de la organizacin.
c) Anlisis de documentos: todo material normativo o de difusin que utiliza la
organizacin en sus diversos formatos y soportes.
d) Observacin del proceso de comunicacin.
e) Diagramar un FODA (Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
Una vez concluida esta etapa, se analizar el material procesado. De la
interpretacin de los datos se identificarn cules son los actores generadores
y receptores de informacin, los flujos informativos, el volumen y tipo de
informacin que reciben y generan demandas potenciales. Y as fortalecer la
planeacin de una gestin en comunicacin interna de la organizacin.77
Dentro de las organizaciones, muchas veces se presentan inconvenientes,
problemas o malentendidos, simplemente porque la comunicacin no es buena
y las directrices para realizar un trabajo no son las adecuadas. En una
empresa, la comunicacin se entiende como todo el conjunto de mensajes que
se intercambian entre los integrantes de la organizacin, as como entre sta y
el entorno donde se est desarrollando, y sin ella, muy posiblemente no
existira nada, ya que es la base para crear estrategias, planes y programas
para la subsistencia de cualquier actividad.
Por tal razn, para que no exista desunin al interior de una empresa, se debe
dar un manejo adecuado de la comunicacin que permita la integracin de sus
miembros, lo que repercutir positivamente en todo sentido para la
organizacin, especialmente en su aspecto econmico.

77

Cfr. www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,

Gestin de la comunicacin interna en las organizaciones: Hacia un marco terico y definicin de
herramientas de trabajo

- 66 -

Para lograr que exista un perfecto entendimiento y una buena comunicacin

entre todos los participantes de una organizacin, sta debe asesorarse muy
bien por expertos que coordinen las actividades que permitan una excelente
productividad, desarrollo, competitividad, rentabilidad y, en general, un perfecto
funcionamiento que redunde en beneficios mltiples tanto a los trabajadores
como a la misma empresa.78
2.5 GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERNA: PLANIFICAR LA
COMUNICACIN:
Gestionar la comunicacin implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de
comunicacin para apoyar la labor de las organizaciones. A

travs de la

Gestin en la Comunicacin Interna se facilita el despliegue de todo el aparato

comunicacional destinado al personal con el objeto de:
a) Promover la comunicacin entre los miembros,
b) Facilitar

la

integracin

entre

las

realizaciones

personales

las

institucionales, Reducir los focos de conflicto interno a partir del

fortalecimiento de la cohesin de los miembros y,
c) Contribuir a la creacin de espacios de informacin, participacin y opinin.
No hay que olvidar que la comunicacin interna de toda organizacin est
inmersa en la cultura organizacional. Es decir, por el conjunto de valores,
referencias, hbitos, ritos, signos etc.; que fundamentan la concepcin que la
organizacin tiene de s misma. Esta cultura se debe tomar como punto de
partida y marco para la implementacin de una gestin ya que condiciona la
comunicacin. 79

78
79

Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no12/organizarcominicacion.htm, P.1, Salinas,

Oscar Javier, Organizar con xito la comunicacin, reto de las empresas en el nuevo siglo
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,
Gestin de la comunicacin interna en las organizaciones: Hacia un marco terico y definicin de
herramientas de trabajo

- 67 -

Una planificacin incluye en s mismo, comunicar la visin, los objetivos, los

valores de la organizacin y, para una gestin de comunicacin se debe
considerar los siguientes atributos segn Norberto Chvez que se detalla en el
siguiente esquema para su mejor entendimiento:80

Pertinencia

Ajuste a la identidad y los objetivos de la

organizacin

Sinergia

Apoyo recproco entre mensajes, uno

corrobora al otro

Sntesis

Evolucin adaptativa permanente. La

comunicacin debe estar adaptndose
permanentemente sin perder el estilo

Dinamicidad

La comunicacin eficaz tiene alto grado de

concentracin y especificidad. Concentracin
en contenido y especificidad en contenido y
en oportunidades. El contexto del mensaje
define al mensaje, aporta significacin

Las comunicaciones internas son una construccin diaria como dice Daniel
Prieto Castillo81: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los
espacios de discusin y de reflexin (seminarios, reuniones, talleres), en la
difusin de mensajes (notas, memorndums, telfono, carteleras, afiches), en
los encuentros casuales, en el reconocimiento y respeto por las expresiones
del otro. Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo cdigo garantiza
una comunicacin exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos
componentes que de una u otra manera contribuyen a acercar las personas y a
estrechar vnculos como: vivir experiencias comunes, compartir significados,
participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo.

80

81

Cfr. www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,

Gestin de la comunicacin interna en las organizaciones: Hacia un marco terico y definicin de
herramientas de trabajo
Citado en www.gestiopolis.com/canales5/ger/comontrum.htm, P.1, Garca Oscar, Comunicacin y
accin instrumental en las organizaciones

- 68 -

Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que

posiblemente desarrollen rumores y suposiciones que desvirtan y/o bloquean
todo intento de comunicacin.
El problema se presenta debido a la ausencia de un ambiente comunicativo
que propicia un clima laboral agradable, que
marcha los

permita generar y poner en

cambios que se requieren para responder con eficacia a las

exigencias del mundo actual y futuro. El entender el sentido de la comunicacin

en el mundo actual, en donde el horizonte comunicativo cubre todos los
mbitos de la accin humana, a veces se descalifica o se enfatiza en los
medios o se trabaja en torno a lo virtual y se desconocen otras formas de
intercomunicacin. Otros apuntan a las respuestas condicionadas, a los
requerimientos de una autoridad superior en un organigrama de jerarquas, en
donde unos solamente tienen la palabra, quizs no hay interlocucin porque no
se escucha al otro y cada uno atiende a su propia idea.
Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los mbitos y niveles
de procesos que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes
de la empresa tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite
establecer un esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicacin que retroalimente
los diferentes programas y se proyecten o dinamicen ideales y personas. 82
Toda persona comprometida con la organizacin, interacta, desea ser
aceptada y espera que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por
algunas personas de la empresa; pero la falta de escucha, el no querer o no
saber leer al otro, va deteriorando lentamente la comunicacin y el grupo
laboral pierde fuerza y es presa fcil de agentes desestabilizadores que lo
llevan al desmoronamiento, pues el hombre como ser social, necesita del grupo
para su subsistencia, para la defensa y para desarrollarse.

82

Larkin, T.J.; Larkin, Sandar; Harvard Business Review, Comunicacin eficaz: Cmo informar y
cambiar a los empleados de primera lnea, , Editorial Deusto, Barcelona, 2000, PP. 157-182

- 69 -

Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del
valor de la comunicacin y de la informacin como recurso estratgico para
desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en
donde las estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de
decisiones, la confrontacin, el dilogo franco, la valoracin de acciones
individuales y colectivas y las relaciones armnicas. Del estado en que se
encuentren los objetivos de la organizacin, los personales y las motivaciones,
depende la supervivencia del grupo. De ah la importancia de un proceso
comunicativo que sea el eje motivador que facilite la interaccin y mejore las
condiciones y conductas del grupo. El mismo autor asegura que cuando los
grupos logran encuentros personales directos, empata, comunicacin positiva,
comprensin de fortalezas y debilidades, escucha responsable, la respetan y
asumen posiciones tolerantes en la confrontacin constructiva, se crean
relaciones fuertes y estrechas que se revierten en mayor y mejor calidad de las
acciones productivas.
Se trata de valorar, cmo se articulan la informacin y la comunicacin, cmo
fluyen en los diferentes mbitos y niveles; si a travs de ellas se dinamizan y
proyectan polticas pertinentes a la direccin, a la estructura y a la cultura
organizacional; si la informacin y la comunicacin informales se procesan y se
canalizan institucionalmente, para que trasciendan el nivel del rumor, de la
opinin, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicacin estratgica que
interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor significativo de la informacin
generada en la cotidianidad y se tome de ella lo realmente importante para la
accin productiva de la organizacin.
Si se ofrecen elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud de
la gestin, si se optimizan recursos para la planeacin y contribuyen a la
organizacin interna y disminuye la dispersin, de esfuerzos, de recursos
humanos, de tcnicas y tecnologas.83

83

Cfr. Torre, Francisco de la, Relaciones humanas: En el mbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998,
PP. 101-111

- 70 -

Las comunicaciones internas llegan por tres canales:

a) Contacto Personal: Es un canal que no puede controlarse, pero a la vez
es altamente influenciable. Es importante que los niveles jerrquicos estn
capacitados para que el mensaje no se distorsione y para mejorar las
relaciones interpersonales, como son: reuniones o talleres.
b) Canales de comunicacin controlados: Son responsabilidad del o los
departamentos que manejen las comunicaciones internas, como por
ejemplo: revista interna (Recursos Humanos, comunicaciones internas,
Relaciones Pblicas, personal, etc.)
c) Canales

de

comunicacin

masivos:

Son

responsabilidad

del

departamento que maneja la imagen institucional de la empresa, como:

intranet o correo electrnico.
El programa de comunicacin interna debe ponerse en marcha de a poco para
que todos estn preparados a recibir la etapa siguiente del proceso. Se debe
tener en cuenta:

La definicin de las herramientas que se utilizarn (ver en el captulo I).

Que el pasaje de un tema a otro se haga en forma gradual.

No dejar las acciones y los planes por la mitad.

Hacer notar los logros.

Asumir y/o calcular los riesgos.

Ordenar, optimizar y coordinar los mensajes.

Generar mbitos de comunicacin hacia las jerarquas ms altas.

Optimizar los canales comunicativos con que ya se cuenta.

Evaluar los hechos producidos despus de la emisin de los mensajes.

Es muy importante que el sector o departamento que coordina las
comunicaciones est informado verazmente de todo lo que sucede en la
organizacin.

- 71 -

Es muy importante saber la direccin o sentido que se va a comunicar:

a) Comunicaciones descendentes: Est destinada hacia los sectores
subordinados a los que el jefe seala lo que se espera de ellos (rdenes,
castigos, lmites, premios, etc.)
b) Comunicaciones ascendentes: Est destinada hacia los sectores
gerenciales. Los subordinados tienen la posibilidad de expresar como ven
el desarrollo de las tareas de sus superiores y aunque esto crea un clima
de tensin y algunas dificultades, sirve para mejorar las acciones.
(reportes, comentarios, sugerencias, etc.).
c) Comunicaciones horizontales: Es la comunicacin entre pares y les
permite comparar cmo se sienten, qu piensan, puntos de vista, etc.
(reuniones, talleres, etc.).
d) Comunicaciones oblicuas o transversales: Se da no slo entre los
niveles jerrquicos, sino tambin con las distintas reas de la organizacin,
las cuales comparten funciones. Son muy comunes en las organizaciones
que tienen estrategias globales y de alta participacin de los diferentes
sectores.84
Para que la funcin de comunicar sea efectiva dentro y fuera de la
organizacin esta debe ser de la siguiente manera, segn Abraham Nosnik:
a) Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace
referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes
tanto al pblico interno como externo.
b) Evolutiva: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera
dentro de una organizacin.
c) Flexible: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
d) Multidireccional: Esta maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.

84

Goldhaber, Gerald, Comunicacin Organizacional, Editorial Diana, Mxico, 1984, PP. 109-144

- 72 -

e) Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en

da muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento
adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin
sea efectiva.85
Es

muy

importante

conocer

algunos

elementos

prcticos

para

una

comunicacin eficiente:

Ante todo tener el objetivo de comunicarse.

Saber escuchar.

Mantener la calma y una actitud racional, aunque el estado emocional del
emisor sea fuerte, hay que tener en cuenta que la forma es tan importante
como lo que se dice.

Hablar con claridad, sin rodeos y adaptando lo que se quiere decir a quien
est escuchando y a la situacin.

Motivar y dejar que la contraparte hable, as se conocer su criterio.

Hacer preguntas y tener en cuenta todas las ideas.

Evitar debates innecesarios, pueden daar la relacin.

Ser reflexivo.

Emitir criterios proporcionando opciones creativas.

Cuando sea posible apoyar las palabras con acciones.

Tratar de retroalimentarse para conocer si el mensaje se entendi y se
acept.

Tener en cuenta no slo lo que dice su interlocutor, sino adems sus
gestos y sobre todo las expresiones del rostro.

Pensar, razonar lo que se quiere decir antes de expresarlo.

El receptor debe tener en cuenta sus posibilidades de recepcin e
interpretacin as como estar al tanto de todas las formas en que el emisor
le puede trasmitir algn mensaje.

85

Citado por Goldhaber, Gerald, Comunicacin Organizacional, Editorial Diana, Mxico, 1984, P. 111120

- 73 -

Especial inters se debe poner en la escucha, lo cual no siempre se hace y en

muchas ocasiones se desea hablar ms. A continuacin se detalla un resumen
del material Tcnicas de escuchar activamente, tomado de Community Boards:
a) El escuchar activamente permite a las personas saber que se est
escuchando y entendiendo. Cuando las personas sienten que se les
escucha se expresan de una forma completa. El escuchar activamente
tambin ayuda al receptor a obtener informacin til de la persona que est
hablando.
b) Poner en foco la idea principal y declarar esa idea en sus propias palabras.
Esto lo deja saber al que est hablando que l o ella ha sido comprendido y
que darse cuenta qu situacin es seria.
c) Aceptar los sentimientos expresados por la otra persona sin necesidad de
aprobarlos, ni estar de acuerdo.
d) Hacer preguntas que anime a la otra persona a darle los detalles de la
situacin.
e) Hacer el esfuerzo de ponerse en lugar de la otra persona para que se
pueda comprender lo que l o ella est tratando de decir y porque es tan
importante.
f)

Preguntar cuando no se comprende, cuando se necesite ms explicacin,

cuando se quiere demostrar que est escuchando.

g) Ser paciente, no apurarse, ni interrumpir a la otra persona, darle tiempo

para que diga lo que quiere decir.
h) Mirar directamente a la persona, el rostro, ojos, postura y gestos son
instrumentos de comunicacin muy importantes.
i)

Obtener los puntos principales, concentrarse en las ideas ms importantes,

historias y estadsticas pueden ser importantes, pero no poner atencin a
menos que apoyen o definan las ideas principales.

j)

No discutir mentalmente cuando est haciendo lo posible para comprender

a la persona, o discusiones internas que crean una barrera entre el que
escucha y el que habla y no dejar realmente de escuchar.

k) No competir con la otra persona, porque el discutir, criticar o desviar la vista

puede perturbar al que est hablando.

- 74 -

l)

Evitar asumir, no asumir que otros usan las palabras en la misma forma
que el que escucha, no asuma que est mintiendo, tratando de avergonzar
o alterando la verdad. No decidir que son malas personas porque tratan de
persuadir, o que estn enfurecidos porque demuestran entusiasmo.86

A continuacin se detalla algunas herramientas o medios ms importantes que

se encuentran justificados en el captulo I, los cuales son una manera de llegar
al pblico interno:
1) Dossier: La entrega de material comunicacional como:

Videos institucionales

Reglamentos

Organigramas

Papelera como membretes, tarjetas personales, tarjetas comerciales,
sobres personales, publicaciones y sistema de sealizacin interna y
externa.

Manual de comunicaciones: Explica la normativa de la organizacin
que incluye:
a) Caractersticas de:
o

Colores

Tipografas

Formatos para su comunicacin

b) Uniformizacin en la apariencia:
o

Vestimentas

Maquinaria

Vehculos

c) Filosofa y polticas comunicacionales:

86

Visual

Sonora

Audiovisual

Temas de manejo diario y/o interno

Manual del Empleado

Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valds Clemente, La comunicacin en

las organizaciones

- 75 -

d) Contiene un resumen de:

o

Normativas

Filosofa organizacional

Objetivos bsicos de la organizacin

Historia de la organizacin

Organigrama

Derechos y deberes

Horarios

Remuneraciones

Seguridad

Comunicaciones

Beneficios

Capacitacin

Accin social

El conocimiento de este manual por parte de toda la organizacin beneficia:

Proceso de induccin

Espritu de equipo

Sentimiento de pertenencia

Carteleras
2) Carteleras: La confeccin de las carteleras debe hacerse en base a:

Diseo atrayente

Eleccin de colores adecuados

Esquema de fondo y de forma

La lnea

El encuadre

El mensaje: No deben exponerse ms de una semana, con
mantenimiento, renovacin y buena visibilidad. Hay que tener en
cuenta las nuevas tecnologas de diseo ya que producen mejores
carteleras.
La cartelera es una herramienta, de rpido acceso al pblico interno y
diario. Por eso deben ser:

- 76 -


De fcil lectura

Brevedad en los mensajes

Tipografa

Grficos

Colores adecuados
3) House Organ o Revista Interna: Es la revista de la empresa hecha por y
para su personal, que comunica conceptos de la entidad.

Objetivo:
o

Sentido de comunicacin institucional

Notifica o reafirma conductas positivas

Es importante:
o

Crear un equipo de personal voluntario (de distintos sectores) que en

momentos libres de su horario aporten: inquietudes, sugerencias,
noticias.

Caractersticas de su estructura:
o

rea editorial nota de tapa

rea tarea, seguridad, producto/servicio, capacitacin

rea especifica de la funcin organizacional

Lugar para repuestas (casamientos, nacimientos y fallecimientos del

mes).

Muestra parte de la organizacin a la comunidad zonal, y a otras

instituciones.

Su contenido: filosofas, polticas, estrategias y tcticas; asegurando su

credibilidad.

Tamao y diseo varan (segn organizacin/periocidad).

Distribucin personalizada, a domicilio, altos costos justificados.

Funciones:
o

Establecer una relacin entre los distintos niveles

Despertar sentimiento de pertenencia

Explicar normas reglas y objetivos

Fomentar la participacin

Informar polticas, mercados, producto/servicios y procesos

- 77 -

Destacar los xitos del personal

Combatir rumores

Fomentar la capacitacin

Servir como canal de comunicacin

Publicaciones Segmentadas

4) Cartillas, boletines informativos y/o manuales de bolsillo: Sirven para

mantener comunicados al personal de diferentes reas de la organizacin
tambin puede utilizarse las; stos se pueden enviar mensual o
quincenalmente,

pero

siempre

deben

estar

personalizados.

Estas

publicaciones contendrn temas como:

Estrategias de comunicacin

Tareas a realizar o que se estn realizando

Liderazgos

Temas especficos de la organizacin, etc.
Se les puede poner un ttulo o nombre especial y ser o no un anexo del
house organ o revista institucional.
5) Cartas: Se utilizan para comunicar temas especiales y muy importantes, y
deben estar firmadas por el mximo responsable de la organizacin.
Tienen la ventaja de ser personalizadas (lo cual brindar un sentimiento de
pertenencia y protagonismo). Es un medio comunicacional econmico,
directo, rpido e ntimo.
6) Circulares, Memos: Son notas internas y no tienen por qu estar
coordinadas por la persona o departamento encargado en comunicaciones
internas.
7) Correo Electrnico: Es un medio de comunicacin muy rpido, aunque su
uso no est todava muy desarrollado en el pas. Se utilizan para enviar
informacin detallada y especfica. Es una comunicacin muy econmica y
beneficiosa.

- 78 -

8) Intranet: Tiene como ventaja que es un medio interno, muy rpido e

instantneo y pueden comunicarse todos aquellos que tengan su
computadora conectada a la red de la organizacin. Se envan y reciben
mensajes on-line.
9) Lnea abierta o lnea directa: Es una lnea telefnica donde todos pueden
llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador.
Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organizacin y es obligatorio
que, junto a su mensaje, dejen su nombre, apellido y sector. Los mensajes
sern revisados por el departamento de comunicaciones internas y a los
pocos das se deben contestar los mensajes (esto es muy importante).
10) Buzn de comunicaciones: Permiten que todos los integrantes de la
organizacin se expresen con libertad y puedan dirigirse hacia los niveles
superiores. Se pueden dejar mensajes, pero no esperar ningn premio por
eso. No deben tenerse en cuenta los mensajes annimos. Mediante el
sistema de iniciativas es cuando todos los de la empresa tienen la
posibilidad de sugerir sus ideas por escrito. Deben tenerse muy en cuenta
ya que aportan eficiencia, creatividad y calidad, y debe ser una
comunicacin conocida por todo el personal de la empresa.
En este sistema se debe premiar a quienes hayan hecho sus aportes (tanto
moral como econmicamente) de forma proporcional al aporte que hayan
brindado a la organizacin.
11) Reuniones con dirigentes: Son reuniones donde se da la posibilidad de
que los empleados hablen cara a cara con sus dirigentes y puedan
expresarse. Esto tambin les dar un sentimiento de protagonismo. Se
pueden realizar semanal, quincenal o mensualmente en fecha y horario
prefijados. Tienen sus caractersticas:

Este sistema de comunicacin oral tiene la ventaja de que cada uno
podr darle su tono especial y personal, la rapidez, es econmico y
tiene una respuesta al instante.

Los integrantes deben inscribirse y tienen la libertad de participar o no,
tambin pueden ser elegidos al azar.

- 79 -


Son muy interesantes ya que el dirigente tiene la posibilidad de

aprender de sus subordinados por medio de las inquietudes,
propuestas o pensamientos que stos le transmiten.

Los temas a tratar sern abiertos, pero no se permitir tratar temas que
conlleven un beneficio personal.

Puede hacerse un resumen de lo tratado en la reunin y editarse luego
en el house organ.

Los grupos reunidos no deben ser de ms de 10 personas.

Debe llevarse un registro de lo hablado y de las soluciones que se
implementaron luego de plantear los problemas.

Habr un orden de inscripcin y para volver a participar habr que
volver a inscribirse y esperar la fecha pre-fijada.

Puede ser que estas charlas sean un poco conflictivas al principio, pero
luego se le ir dando valor al dilogo sincero.

Para los empleados es una gran oportunidad para ser escuchados y
escuchar la informacin de boca de sus jefes.

Para jefes y empleados es la oportunidad de encontrarse y replantear
determinados temas, afirmar el objetivo de la organizacin y trabajar
juntos para lograrlo.

stas situaciones de comunicacin son un entrenamiento para
interactuar e intercambiar opiniones.
12) Evaluacin: Los niveles jerrquicos ms altos van bajando la informacin
hacia sus subordinados con respecto a su actuacin. Es positivo en el
sentido que genera un dilogo sincero y personal. Es fructfero ya que el
subordinado puede corregir sus errores rpidamente porque su jefe se los
ha hecho conocer. Si la evaluacin es bien manejada, es un factor
enriquecedor para la organizacin.
13) Auditora de imagen interna: Se hace por medio de encuestas y sondeos
de opinin del pblico interno. Los datos se analizarn y darn lugar a
acciones futuras. Si no se toman en cuenta estos datos o, simplemente, no
se averiguan ser muy difcil mantener una estructura de comunicacin
institucional.

- 80 -

14) Encuestas

sondeos

de

opinin:

Se

utilizan

para

actualizar

permanentemente los datos que se obtuvieron a partir de la auditora de

imagen. Se utilizan los medios de comunicacin controlados y son de muy
bajo costo.
15) Organizacin de eventos internos: Son buenas ocasiones para que el
personal tome conocimiento de las polticas y filosofas de la organizacin y
para conocer las respuestas que se tienen por parte de los empleados.
Tambin, pueden entregarse regalos (que sean de utilidad), beneficios
especiales, ofertas comerciales, premios etc., pero cualquier accin que se
lleve a cabo debe estar comunicada a todo el personal a fin de evitar malos
entendidos o crear conflictos.
Todo evento que la organizacin haga debe hacerlo convencido de que su
capital ms importante es su gente como por ejemplo: aniversarios e
inauguraciones, convenciones, eventos culturales, conmemoraciones,
fiestas de fin de ao, etc.
16) Programa de becas: Consiste en premiar el esfuerzo educativo del
personal. Se aplica como beneficio y debe ser comunicado a fin que el
personal sienta el inters que la organizacin tiene por ellos. Pueden ser:

Primarios: Ej.: tiles escolares

Secundarios: Ej.: Libros

Universitarios: Ej.: Dinero o pagos de aranceles

Postgrado: Ej.: Pago de educacin superior

Especializacin: Ej.: Una carrera especial del empleado y que sea del
inters de la organizacin.
17) Radio y TV local: Se puede hacer auspicios o participaciones en
programas de la radio o TV local (sobre todo en el interior del pas) que
darn buenos resultados a la comunicacin con los pblicos internos.

- 81 -

18) Radio de circuito cerrado: Se puede emitir msica funcional, mensajes

sociales y de actualizacin diaria, o mensajes de rpida llegada durante la
jornada laboral.
19) Video de circuito cerrado: Los videos pueden usarse para reforzar temas
importantes, lo ideal es que el gerente o director explique lo que espera de
sus empleados y los objetivos de la organizacin. Es aconsejable que estos
mensajes no excedan los 30 minutos y que sean una charla y no un
discurso. Pueden utilizarse recursos visuales y/o grficos.
20) Apoyo de capacitacin: La capacitacin al personal es otro punto
importante para optimizar las comunicaciones. Se pueden dar cursos de
comunicacin, que son los que dependen del departamento de Recursos
Humanos o Relaciones Pblicas si lo hubiere, que estarn destinados a los
jefes a fin de que tengan un mejor rol como comunicador y sepan manejar
las relaciones interpersonales.
21) Implacement: Se trata de reubicar a los empleados en otros sectores de la
empresa, de esto se encargar el departamento de Recursos Humanos,
pero las Relaciones Pblicas se encargarn de comunicar las ventajas que
esto trae para los empleados. Se realiza una evaluacin del empleado y se
lo ubica donde mejor pueda desarrollarse en pos de los planes y objetivos
de la organizacin. Estos movimientos de personal generan una imagen
interna favorable puesto que la organizacin se preocupa por el bienestar
laboral y por su plan de carrera.
No hay que olvidar que antes y despus de efectuar las herramientas de
comunicacin se deben hacer pruebas y evaluaciones para llegar al resultado
que se desea con la implantacin de las mismas ya que la mejor comunicacin
interna consiste en decir la mejor verdad, de la mejor manera posible y en el
mejor momento".87

87

Barquero Cabrero, Jos Daniel, Comunicacin y Relaciones Pblicas: De los orgenes histricos al
nuevo enfoque de Planificacin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002, P. 138

- 82 -

Para la elaboracin del modelo de gestin, inicialmente se debe investigar y

analizar la situacin actual de la comunicacin organizacional, conflictos
internos y clima laboral que existen dentro de la empresa.
2.5.1

INVESTIGACIN:

La investigacin es el paso esencial para el desarrollo del proceso de

planificacin, desarrollo del programa y evaluacin. La investigacin es
una recopilacin controlada, objetiva y sistemtica de informacin con el
objetivo de describir y comprender.88
Es decir, es necesario recopilar informacin y datos para realizar una
interpretacin de los mismos y as poder tomar decisiones y disear
objetivos,

estrategias

tcticas

para

conseguir

programas

de

comunicacin efectivos.
Para determinar el tipo de investigacin que se desea hacer, se debe
considerar el objetivo del estudio, lo que se quiere investigar, a qu
pblico interno se lo va a realizar y el tipo de tcnica que se va a utilizar.
Para la investigacin interna se pueden utilizar las siguientes tcnicas
ms comunes:
a)

Encuesta de opinin personal, correo electrnico o internet:

Dirigida a todo el personal interno, debe ser breve y no tener ms de
25 preguntas, utilizar preguntas estructuradas y cerradas, no
plantear preguntas evidentes o duales, evitar palabras que tengan
ms de un significado y especialmente establecer el da y la hora en
que se pueda encuestar sin ningn problema. En el presente trabajo
se realiz la encuesta de opinin personal y la metodologa detallada
se encuentra en el captulo IV.

88

Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas: Estrategias y
Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, P. 129

- 83 -

b)

Entrevista cara a cara: Dirigida a un grupo especfico, escoger al

entrevistador, puede ser ms efectiva para observar la actitud y los
gestos del entrevistado, utilizar preguntas no estructuradas y no
cerradas, lo importante es escuchar los comentarios u opiniones del
entrevistado.

c)

Entrevista por telfono: Dirigida a un grupo definido, utilizar

preguntas no estructuradas, no cerradas y deben ser diseadas
cuidadosamente, realizarlas en horas ms tranquilas del da.

d)

Grupo de discusin: Dirigido a un grupo determinado, escoja al

moderador y a los observadores, elaborar una gua para la
discusin, buscar instalaciones adecuadas, los observadores deben
permanecer alejados.

2.5.2

ANLISIS DE LA SITUACIN:

El anlisis de la situacin es el resultado de la investigacin realizada, el

cual pretende detallar las fallas que se estn presentando en los flujos de
informacin, qu puede tener la causa en la carencia de medios, en el mal
manejo de los mismos o en la falta de respuesta de las personas que
forman parte de la identidad.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El
trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.89

89

www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml, P.1, Glagovsky, Hugo Esteban, Esto es FODA!

- 84 -

a)

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a
la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

b)

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.

c)

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin

desfavorable frente a la competencia: recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

d)

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y

que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.

2.5.3

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

Establecer un objetivo es determinar y definir los resultados que se

quiere lograr. Un objetivo correctamente establecido consta de 4
elementos:

Un verbo en infinitivo de accin o logro,

Un resultado clave medible,

Una fecha tope, y

Un coste mximo.
2.5.3.1

OBJETIVOS GENERALES O ESTRATGICOS:

Deben surgir del anlisis de la situacin realizado como parte de

la

planificacin estratgica del rea especfica

o de

la

organizacin en general. Son llamados tambin globales y sus

caractersticas son:

- 85 -

Constan de: Un resultado + una fecha tope

Plazo: Largo

Dependen de: La alta direccin

Cantidad: Pocos

Composicin: Generales

2.5.3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS U OPERATIVOS:

Son tambin llamados funcionales o de desempeo, se pueden

analizar el coste mximo que permita que los resultados a
alcanzar sean rentables y sus caractersticas son:

Constan de: Un resultado + una fecha tope + indicadores de

medida y costes mximos

2.5.4

Plazo: Corto

Dependen de: Directores y jefes

Cantidad: Muchos

Composicin: Especficos, medibles, acuden al detalle

ESTABLECIMIENTO

DE

ESTRATEGIAS

TCTICAS

OPERATIVAS:
Las estrategias pueden definirse como una serie de acciones especficas
y puntales que garantizan el xito del objetivo. Las tcticas son pequeos
movimientos que complementan la accin final. Es decir, las estrategias
vienen en primer lugar y las tcticas implementan las estrategias. El
proceso que se debe realizar para definir las estrategias y tcticas debe
constar de los siguientes aspectos:

rea de resultados clave: Son reas de trabajo ms importantes

para la empresa, donde se producen actividades que generan
conjuntamente resultados.

Indicador de medida: Son los que permiten medir el rendimiento y

el desempeo de la gestin en cada rea de resultados clave.

- 86 -

Estndar de ejecucin satisfactoria: Es el que detalla la cantidad

que debe ser la satisfactoria para el cumplimiento de los resultados
esperados.

Tiempo mximo: Es el que indica la fecha tope que se especifica

para la consecucin de los resultados propuestos.

Coste mximo: Es el que muestra el presupuesto que se espera

utilizar para lograr los resultados planeados.90

2.5.5

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

El calendario o cronograma consiste en planificar por adelantado las

acciones que se van a realizar segn la fecha que se planificado,
incluyendo da, mes y ao.
2.5.6

PRESUPUESTO DE RELACIONES PBLICAS:

El presupuesto es el aspecto ms importante en cualquier empresa, ya

que refleja la distribucin de cmo se va utilizar la cantidad presupuestada
para lograr la campaa que se espera.
2.5.7

GUA: AUDITORA DE LA COMUNICACIN Y EVALUACIN

DE LA GESTIN DE RELACIONES PBLICAS:

La evaluacin es el elemento del plan que compara los objetivos

establecidos en el plan con los conseguidos y consiste en la medicin de
los resultados respecto a las estrategias definidas durante el proceso de
la campaa realizada. Se debe escoger el nivel y el mecanismo o medio
de evaluacin que se va a utilizar, para que el programa y los resultados
estn a disposicin de los altos directivos como medio justificativo del
trabajo procesado.91

90
91

Cfr. Arboleda, Ren, Indicadores de medida aplicados a la gestin de Relaciones Pblicas, Editorial
Aenor, Ecuador, PP. 63-66
Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Pblicas: Estrategias y
Tcticas; Editorial Pearson Educacin S.A., Madrid, 2001, PP. 163-168, 203-218

- 87 -

CAPTULO III
MARCO INSTITUCIONAL
ANLISIS EMPRESARIAL DEL LABORATORIO ECUA-AMERICAN
Se escoge de las 24 empresas investigadas al Laboratorio Ecua-American por
tener el mejor acceso e informacin con el personal interno para poder realizar
este trabajo de investigacin.
3.1 MARCO INSTITUCIONAL:
La empresa tiene el siguiente marco institucional para sus pblicos:
a)

Filosofa: Brindar UN SERVICIO DE EXCELENCIA tanto humano como

tcnico, ser soporte vital para la prevencin, diagnstico y tratamiento de
enfermedades; y as colaborar a que nuestros pacientes mejoren su
calidad de vida ya que Tener Salud es Progreso.

b)

Misin: Ecua-American es una Institucin privada de salud, que brinda

servicios de anlisis de laboratorio clnico, histopatologa, imagen
diagnstica y medicina ocupacional con un enfoque integral y absoluta
precisin, en pro del paciente y para el mdico.

c)

Visin: Ser una organizacin empresarial de salud modelo en Ecuador

regidos por los ms altos estndares de calidad internacional y tecnologa
de punta para el apoyo a mdicos, pacientes y empresas perpetuando as
nuestro nombre y calidad a travs de los aos

d)

Nuestros Valores:

AMOR: al trabajo que realizamos.

HONESTIDAD: en cada una de nuestras funciones.

DISCIPLINA: en cada actividad para mantener calidad total.

RESPONSABILIDAD: al ejecutar cada estudio con compromiso.

SOLIDARIDAD: trabajar en equipo y armona.

LEALTAD: con nuestros pacientes protegiendo su bienestar e
intereses.

CONFIDENCIALIDAD: en la informacin del paciente.

TENACIDAD: cada da trabajar por metas y jams rendirnos.

e)

Nuestro xito: El compromiso, la responsabilidad, la disciplina y la

honestidad con que realizamos nuestro trabajo para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. Razn por la cual cada ao
incrementamos nuestra cantidad de pacientes, la confianza de los mismos
y el apoyo de los mdicos.

f)

Compromiso social: Apoya a la formacin y desarrollo del talento

humano en el trabajo e investigacin de laboratorio clnico como aporte a
la sociedad.

g)

Logotipo:

www.ecua-american.com

- 89 -

3.2 INSTALACIONES Y SUCURSALES:

Cada da trabajamos para nuestros pacientes, es por ello que
pensamos en su confort y comodidad.

Contamos con amplas y cmodas salas de espera.

Amplio parqueadero.

Para nuestros clientes ms exigentes, adecuamos una "Sala Vip".

Televisin por cable.

Servicio de Internet.

Servicio de cafetera gratis.

Nuestras instalaciones estn acorde a sus expectativas.
a) Ciudad de Quito:

Planta Central: Av. Amrica N33-42 y Rumipamba, frente al
Colegio San Gabriel, PBX: 2255-138, FAX: 2443-160
DAS

HORARIO

Lunes a Viernes

de 6h30 a 20h30

Sbados

de 6h30 a 19h30

Domingos

7h00 a 17h00

Das feriados

de 6h30 a 19h00

SERVICIO A DOMICILIO

de 6h30 a 20h30

Sucursal Veintimilla: Leonidas Plaza #620 y Veintimilla.

Telfono: 2223-047 / 2254-129

Sucursal Real Audiencia: Real Audiencia 6427 y Nasacota
Puente, Telfono: 2592-546

Sucursal Av. Brasil: Cosme Renella OE3-136 y Av. Brasil,
Telfono: 2459-820, Horario: Lunes a Viernes 7:00 am - 12:00 pm
3:00 pm - 7:00 pm / Sbados 7:00 am - 1:00 pm

Sucursal Villaflora: Av. Rodrigo de Chvez OE 2-114 y Pedro de
Alfaro, Telfono: 6041-604, Horario: Lunes a Viernes 7:00 am 7:00 pm
- 90 -


Sucursal Grimm: Av. Repblica del Salvador E910 y Av. De Los

Shyris, Edificio Onix, Tercer piso, Telfono: 2462-182, Horario:
Lunes a Viernes 7:00 am - 7:00 pm

Sucursal Valle de Cumbay: Centro Comercial Cumbay Local #
17, Telfono: 289-2727, Horario: Lunes a Sbados 7:00 am - 8:00
pm, Domingos 7:00 am - 2:00 pm

Sucursal Valle de los Chillos: Autopista General Rumiahui y
3ra Transversal, Telfono: 286-5188, Horario: Lunes a Viernes
7:00 am - 12:00 pm 3:00 pm - 7:00 pm, Sbados 7:00 am - 1:00
pm
b) Ciudad de Guayaquil:

Sucursal Kennedy Norte: Av. Olimpo 216 entre Calles D y E,
Telfono: (04)269-1984, Horario: Lunes a Viernes 7:00 am - 12:00
pm 3:00 pm - 7:00 pm, Sbados 7:00 am - 1:00 pm
3.3 SERVICIOS:
Se componen de tres departamentos que otorgan los siguientes servicios como
son:
a)

LABORATORIO CLNICO:
Un buen diagnstico realizado a tiempo puede salvar una vida.
Se cuenta con un completo laboratorio clnico para la atencin de
pacientes ambulatorios y hospitalarios.
Durante este tiempo se ha ido consolidado un equipo de profesionales
altamente calificados con capacitacin continua, equipos de ltima
tecnologa, reactivos originales norteamericanos y europeos.
Siempre brindando atencin oportuna y personalizada a los pacientes,
asesora y apoyo cientfico a los profesionales de la salud.

- 91 -

Se dispone de las siguientes reas de:

Hematologa

Coagulacin

Bioqumica

Hormonas

Inmunologa

Microbiologa

Uroanlisis

Parasitologa

Citologa

Histopatologa

Existe un staff de profesionales especializado en cada rea que trabaja

con el compromiso y alto sentido de responsabilidad en el manejo y
liberacin de cada resultado. Todo ello con un objetivo comn:
"Trabajar con los ms altos estndares de calidad. Marcando la diferencia
en los servicios que prestamos desde hace mas de dos dcadas."
b)

IMAGEN DIAGNSTICA: Se cuenta con tecnologa de punta y equipos

de ltima generacin en nuestro departamento de Imagen Diagnstica.
Se desea poner a su disposicin, menor exposicin a radiacin con
superior resolucin radiogrfica con el PRIMER EQUIPO DE RAYOS X
DIGITAL EN EL ECUADOR.
El Departamento de Imagen Diagnstica tiene a su servicio los siguientes
estudios:

Densitometra sea

Mamografa

Ecografa

Rayos X Digital

Rayos X Panormica Dental

- 92 -

c)

MEDICINA OCUPACIONAL: Una de las principales preocupaciones de

una compaa debe ser el control de riesgos que atentan contra la salud
de sus trabajadores y contra sus recursos materiales y financieros. Los
accidentes profesionales y enfermedades profesionales son factores que
interfieren en el desarrollo normal de la actividad empresarial, incidiendo
negativamente en su productividad y por consiguiente amenazando la
solidez y permanencia en el mercado.
En consideracin a lo anterior,

toda compaa, deben asumir su

responsabilidad y buscar para poner en prctica las medidas necesarias

que contribuyen a mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las
operaciones de la empresa y brindar a sus trabajadores un medio laboral
seguro.
La medicina ocupacional busca el bienestar del principal activo de una
empresa. EL RECURSO HUMANO.
Se ha estructurado los servicios de Medicina Ocupacional en tres reas
como son:

Medicina Preventiva y del Trabajo

Pruebas Funcionales con Orientacin Ocupacional

Higiene y Seguridad Ocupacional
3.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL:
Gerencia
General
Legal

Contabilidad

Sistemas

Recepcin

Domicilios

Tcnica

Imgen Diagnstico

Medicina
Ocupacional

Servicios
Generales

- 93 -

3.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL:

a) GERENCIA GENERAL:

GERENTE:

Representacin Legal

Administracin de procedimientos

Firmas de contratos y convenios

Aprobacin de adquisiciones

Seleccin de personal

Publicidad y Marketing

Revisin y aprobacin de roles del personal

ASISTENTES DE GERENCIA:

Seguimiento de informes

Asistencia administrativa

b) LEGAL:

ABOGADO:

Asesora y encargado de realizar documentos legales.

c) CONTABILIDAD:

COORDINADOR:

Supervisa los trabajos del departamento.

Establece reuniones con la Gerencia General.

CONTADOR:

Firma reportes y documentos contables.

Realiza trmites contables.

AUXILIAR 1 :

Delegado de la tributacin, balances y proveedores de la

empresa.

AUXILIAR 2 :

Encargado de facturacin, cobranza y bancos.

AUXILIAR 3 :

Autorizado para realizar procedimiento de compras.

- 94 -

AUXILIAR 4 :

Encargado de tesorera y roles de pago.

AUXILIAR 5 :

Encargado de pago de comisiones de mdicos de las distintas

reas.

d) SISTEMAS:

COORDINADOR:

Supervisa equipo tecnolgico.

Encargado en las compras tecnolgicas.

AUXILIAR:

Encargado de dar soporte y mantenimiento a los equipos

tecnolgicos.

e) RECEPCIN:

SUPERVISOR:

RECEPCIONISTAS:

Coordina la atencin a los pacientes.

Delegados en la atencin a los pacientes.

AUXILIARES DE SALUD:

Toma de muestras de los pacientes para el respectivo anlisis

de salud.

f)

DOMICILIOS:

SUPERVISOR:

Coordina la atencin y visita a los pacientes en su domicilio.

RECEPCIONISTA:

Encargado de recibir la llamada del paciente para la

prestacin de servicios.

AUXILIARES O TCNICOS DE SALUD: Mismo personal del

rea de Recepcin.

Toma de muestras de los pacientes en su domicilio para el

respectivo anlisis de salud.
- 95 -

g) TCNICA:

JEFE TCNICO:

Supervisin de las diferentes reas tcnicas del Laboratorio.

TCNICOS:

Encargados de procesar las muestras de las diferentes reas

de

especializacin

Bioqumica,

como:

Hormonas,

Hematologa,
Inmunologa,

Coagulacin,
Microbiologa,

Uroanlisis, Parasitologa, Citologa e Histopatologa.

h) IMAGEN - DIAGNSTICO:

TCNICOS:

Encargados de realizar los exmenes mdicos de las

diferentes reas de especializacin como: Rayos X Digital,
Rayos

Panormica

Dental

Densitometra

sea

Mamografa y Ecografa.

MDICOS:

Encargados de informar el resultado de los exmenes

realizados por los tcnicos y recetar tratamiento en las
diferentes reas de especializacin como: Rayos X Digital,
Rayos X Panormica Dental y Densitometra sea.

ASISTENTE MAMOGRAFA Y ECOGRAFA:

Coordina la atencin mdica del paciente con cita previa para

el mdico del rea de Mamografa y Ecografa.

i)

MEDICINA OCUPACIONAL: (SERVICIO PARA EMPRESAS)

MDICOS:

Encargados de recibir al paciente de una empresa para

examinarle y determinar su tratamiento a seguir.

STAFF DE RECEPCIONISTAS:

Delegados en la atencin inicial de los pacientes de las

diferentes empresas.
- 96 -

TCNICO:

Encargado de realizar los exmenes mdicos de Rayos X

Digital y Rayos X Panormica Dental de los pacientes de las
empresas.

j)

SERVICIOS GENERALES:

LIMPIEZA:

Personal encargado de la limpieza del laboratorio clnico.

CAFETERA:

Atencin al paciente en la cafetera del laboratorio despus de

realizarse los exmenes mdicos.

Limpieza de la cafetera.

MENSAJERA:

Encargado de entregar documentacin de las diferentes reas

del laboratorio.

CHOFERES:

Encargados de llevar muestras mdicas de las diferentes

sucursales de la ciudad de Quito a la matriz para el debido
procesamiento de resultados.

Encargados de llevar a los tcnicos a los domicilios de los

pacientes para la correspondiente toma de muestras.

SEGURIDAD:

Encargados de mantener el orden en los parqueaderos del

laboratorio.

Encargados de recibir y direccionar a los pacientes en el

laboratorio.

- 97 -

CAPTULO IV
INVESTIGACIN DE CAMPO
La metodologa es, como dice Felipe Pardinas: el estudio crtico del mtodo,
mientras que el mtodo es la sucesin de pasos que se deben dar para
descubrir nuevos conocimientos, la metodologa es el conocimiento de esos
pasos. 92 La metodologa ayuda a procesar en forma ordenada el conocimiento
terico y prctico adquirido durante la investigacin de nuevos conocimientos,
que para ste caso es todo lo referente a comunicacin interna, conflictos y
clima laboral; mediante tcnicas e instrumentos de recoleccin y anlisis de
datos para beneficio del actual trabajo.
4.1

DISEO Y TIPOS DE INVESTIGACIN:

El primer paso del diseo de investigacin, fue definir los tipos de estudio con
los que se pretendi trabajar segn los autores: Jos Nicols Jany93 y
Lourdes Munich Galindo94, ya que fue importante establecerlos de acuerdo a
los objetivos que se quiso llegar con la elaboracin de la presente
investigacin.
92

93
94

Munich Galindo, Lourdes, Mtodos y tcnicas de investigacin, 2da. Edicin, Trillas: Mxico,
1990, P. 14.
Cfr. Jany, Jos Nicols, Investigacin integral de mercados, Editorial Mc Graw Hill, Segunda edicin,
Santa Fe de Bogot, 2000, PP. 64-202
Cfr. Munich Galindo, Lourdes, Mtodos y tcnicas de investigacin, 2da. Edicin, Trillas: Mxico,
1990, PP. 13-155

4.1.1

ESTUDIO EXPLORATORIO:

Este estudio se lo utiliz en forma terica y prctica como fase inicial en la

bsqueda de un tema como la influencia que ejerce la comunicacin
organizacional en los aspectos internos de la empresa. Para de sta
manera, aumentar el grado de conocimiento con fenmenos relativamente
desconocidos y aplicar la informacin esencial en la elaboracin del
presente plan mediante conceptos dentro del marco terico y conceptual,
considerando que ste trabajo podr servir de base para la realizacin de
nuevas investigaciones.
Se exploraron datos, sugerencias, comentarios, estadsticas, informes,
monografas,

entre

otros;

sobre

la

comunicacin

organizacional,

aportando informacin basada en anlisis realizados por varios cientficos,

ayudando a definir el problema y la metodologa para la formulacin de
esta investigacin; en relacin al manejo de la comunicacin interna
beneficiando

las

relaciones

humanas

dentro

de

la

empresa

proporcionando datos de respaldo para la vinculacin de la misma con

conflictos y clima laboral.
Se observ que la existencia de una buena comunicacin proporciona
una mejor relacin entre el factor humano produciendo la disminucin de
conflictos en beneficio del ambiente laboral.
4.1.2

ESTUDIO EXPLICATIVO:

Se emple para buscar los efectos o consecuencias que se producen por

un manejo deficiente de los procesos de comunicacin organizacional, y
se aplic como va de interpretacin, ayudando a conocer las causas o
motivos de la presencia de conflictos internos y de un incorrecto clima
laboral en las empresas.

- 99 -

Se explor la vinculacin entre la comunicacin, conflictos y ambiente

laboral, basada en textos, revistas, peridicos y dems; contribuyendo a
ampliar el conocimiento cientfico para el desarrollo del presente trabajo.
Este estudio aport con conocimientos sobre la vinculacin de la
comunicacin con clima laboral y conflicto; que ayudaron a corroborar la
justificacin de la presente investigacin y tambin con ideas adicionales
para el planteamiento de acciones dirigidas a los empresarios, para
renovar los procesos de comunicacin hacia su pblico interno mejorando
la relacin empresa empleado en beneficio de ellos y de su
organizacin.
4.1.3

ESTUDIO CORRELACIONAL:

Este estudio terico y racional se us para explicar la relacin o

vinculacin entre diversos fenmenos entre s, en el cual se observ que
la presencia de conflictos internos y el tipo de ambiente laboral depende
de los procesos internos de comunicacin que se manejen dentro de las
empresas.
Se aplic como instrumento de optimizacin para visualizar

el

entendimiento de la relacin entre las variables presentadas en esta

investigacin, como son: comunicacin, conflictos y clima laboral.
En este estudio se explor variedad de resultados en base a
investigaciones efectuadas en empresas de otros pases, con el fin de
entender la influencia que tiene la mala comunicacin interna en la
aparicin de conflictos y en la generacin de una mala calidad en el
ambiente laboral. El beneficio de ste fue, recolectar la informacin
necesaria como respaldo de investigacin para confirmar la vinculacin
entre la comunicacin con los conflictos y el clima laboral, y as plantear
nuevos mtodos de comunicacin para el mejoramiento de la relacin
entre el factor humano con su organizacin.

- 100 -

4.1.4

ESTUDIO DESCRIPTIVO:

Se lo utiliz para describir tericamente los conceptos sobre comunicacin

organizacional y para medir en forma prctica, de manera ms bien
independientes las variables que tienen que ver con la misma segn las
opiniones de los encuestados. Se lo aplic como herramienta de opinin
del personal ejecutivo sobre las caractersticas ms importantes que
influyen en el ambiente laboral y en la aparicin, frecuencia y desarrollo
del conflicto dentro de su empresa.
De sta manera, se observ y se analiz cada opinin otorgado por el
factor humano encuestado en las empresas sobre el conflicto y el
desfavorable clima laboral con relacin al manejo de la comunicacin
interna, con lo cual se aport al planteamiento de recomendaciones para
mejorar la comunicacin y la relacin interna del pblico en beneficio de
su organizacin.
Con tal propsito es necesario delimitar el campo de la investigacin, ya
que recolectar opiniones de todo el personal interno de las empresas no
sera posible hacerlo por falta de tiempo y de recursos. As que se detalla
las siguientes caractersticas del grupo objetivo:
a) Caractersticas demogrficas: La segmentacin demogrfica es la
divisin del pblico objetivo en grupos basados en factores
demogrficos, que se efecta para delimitar a qu tipo de personas se
debe investigar, ya que una de las razones es que las diferencias en
necesidades y deseos estn relacionados principalmente con las
variables demogrficas. Tambin, stas variables son ms factibles
de medir que muchas otras y por eso, es necesario saber los factores
demogrficos para conocer la magnitud del grupo objetivo y llegar a
este de manera eficiente.

- 101 -

Se han utilizado las siguientes variables para la segmentacin

demogrfica:
a. Gnero:

Masculino y Femenino

b. Edad:

De 18 a 50 aos de edad

c. Nivel socioeconmico: Clase baja, media baja, media y media

alta
d. Nivel de educacin:

Estudios de pregrado como mnimo

e. Nivel laboral:

Mandos medios y altos que manejen

personal y/o estn a cargo de la
comunicacin interna

b) Caractersticas psicogrficas: En la segmentacin psicogrfica, el

grupo meta se divide en grupos segn su estilo de vida o
personalidad. Varias personas que pertenecen al mismo grupo
demogrfico pueden tener perfiles psicogrficos muy diferentes pero
para poder obtener la informacin que se necesita para esta
investigacin es necesario segmentar al pblico objetivo en los
siguientes variables:
a. Estilo de vida:

Presencia de liderazgo y manejo de

grupos humanos

b. Comportamiento social: Trabajo

con

desempeo,

productividad, compromiso, calidad en

el servicio y buen aspecto fsico.
De acuerdo con los objetivos planteados anteriormente, se utiliz el
muestreo para la recoleccin de informacin mediante tcnicas de
observacin, como encuestas personalizadas; las cuales fueron
sometidas a un proceso de codificacin, tabulacin y anlisis
estadstico para el planteamiento de un modelo de comunicacin
interna y para la elaboracin de conclusiones y recomendaciones
finales.

- 102 -

4.2 MTODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACIN:

El siguiente paso fue precisar los mtodos con sus diferentes tcnicas de
investigacin que se utilizaron para lograr la obtencin de la informacin
pretendida.
4.2.1 MTODO DE OBSERVACIN:
Este mtodo es un procedimiento emprico por excelencia, ya que es una
forma ms antigua de experimentar de manera terica y prctica lo que se
desea investigar, se utilizaron los sentidos para explorar los rasgos,
hechos y realidades sobre los procesos de comunicacin que se usan
actualmente en las empresas.
Fue aplicado como medio de indagacin de manera terica y prctica
para lo cual ayud a comprobar personalmente el mal manejo de la
comunicacin interna y as fortalecer la idea a defender del presente
trabajo con informacin actualizada y verificada. En el anlisis se observ
que el clima laboral y los conflictos dependen del manejo que se le de a la
comunicacin dentro de la organizacin.
4.2.1.1

OBSERVACIN DOCUMENTAL:

Este tipo de observacin se emple para buscar y ampliar los

conocimientos de manera terica sobre aspectos relacionados con
la comunicacin organizacional, los conflictos internos y el
ambiente laboral.
Se rastre informacin, como fuente de respaldo, realizada por
diversos autores sobre clima laboral, comunicacin, conflictos,
factor humano, Relaciones Pblicas, Administracin, motivacin;
los cuales fueron encontrados en diversos tipos de escritos como
artculos, libros, monografas, folletos, revistas y peridicos.

- 103 -

Dicha informacin hallada y seleccionada en bibliotecas y en

Internet, se aplic mediante la tcnica del fichaje que benefici la
construccin del marco terico por su facilidad de resumir diversas
citas y para la elaboracin en general de la presente investigacin.
Se localiz informacin valiosa sobre aspectos relacionados a la
motivacin del empleado para favorecer el clima laboral, en el cual
la comunicacin es un tema fundamental para prevenir conflictos
en el desarrollo de la organizacin.
4.2.1.2

OBSERVACIN DE CAMPO:

Se us para visualizar al pblico objetivo en su contexto cotidiano

dentro de su empresa, es decir en su lugar de trabajo, enfatizando
el proceso de comunicacin y la vinculacin de este con el
ambiente laboral y el conflicto.
Se aplic la tcnica de apuntes como instrumento de anotaciones
personales en forma de borrador, libre y no estructurada; sobre
sucesos que ocurrieron en ese momento, que ayudaron a respaldar
el conocimiento obtenido en el transcurso de la investigacin
documental, facilitando el alcance de los resultados deseados en la
presente investigacin.
Se examin que las personas que se encargan del manejo de
comunicacin son los directores de reas y no existe una persona
encargada especficamente en la comunicacin interna dentro de
las empresas, tambin se observ que el pblico objetivo se
encuentra insatisfecho con el manejo de informacin de parte de
los empresarios para realizar sus actividades diarias.

- 104 -

4.2.2

MTODO INDUCTIVO:

Se utiliz como proceso en el que a partir del estudio de casos

particulares

se

llega

generalizaciones

que

permiten

formular

conclusiones, por lo tanto, mediante la observacin de conflictos y clima

laboral en un grupo de trabajadores ante determinados factores de
comunicacin, se obtiene una teora acerca de la comunicacin interna
empresarial.
Dentro del mtodo inductivo, se aplic el mtodo de concordancia, el
mismo que estudia varios hechos como conflictos internos y clima laboral,
y se explor los datos que concuerdan con relacin al fenmeno a
investigar, que en este caso es la comunicacin organizacional. Se
analizaron los aspectos del clima laboral que influyen en la motivacin del
recurso humano en las empresas y se lleg a la conclusin de que la
presencia de conflictos y la calidad del ambiente laboral, concuerda con la
gestin de la comunicacin interna.
4.2.3

MTODO DEDUCTIVO:

Este mtodo se utiliz como proceso de suposicin, en el que a partir de

una generalizacin de una ley universal se llega a conclusiones
particulares, es decir, se dedujo que la forma de comunicar dentro de la
empresa, determina la relacin entre el factor humano; encaminadas
hacia la solucin o presencia de conflictos y a la calidad del clima laboral.
Se investig como manera de ejemplo: la falta de informacin hacia el
trabajador, puede iniciar un proceso de conflicto, el cual afecte el
rendimiento del clima laboral y a la vez se deteriore el trabajo diario de las
personas.

- 105 -

Con la interrelacin de estos mtodos, se desarrolla una gua o modelo de

alternativas y estrategias de comunicacin mediante las Relaciones
Pblicas que ayuden a persuadir a los empresarios a renovar la relacin
con sus trabajadores, logrando una mejora para la resolucin de conflictos
y del clima laboral.
4.2.4 ANLISIS Y SNTESIS:
El anlisis y la sntesis son el resultado de la induccin y la deduccin
que permite entender el problema desde sus aspectos ms importantes.
El anlisis consiste en separar las partes de un todo a fin de investigarlas
por separado para observar las vinculaciones entre ellas, por lo tanto, se
estudi y se analiz por separado los factores que influyen en la relacin
del recurso humano interno, para as observar las vinculaciones entre
comunicacin interna con conflictos y ambiente laboral.
La sntesis en cambio se da en el planteamiento de la hiptesis, porque
se realiza una reunin racional de varios elementos dispersos en una
nueva totalidad. Se efectuaron suposiciones o conjeturas sobre la relacin
entre la comunicacin, el conflicto y el ambiente laboral; pero la conexin
o relacin entre stos no es evidente por ellas mismas, por eso se
sintetiz para establecer una explicacin tentativa que ser puesta a
prueba, la cual es: dependiendo del manejo de comunicacin interna que
se realice en la empresa, puede influir en la presencia de conflictos y en el
clima laboral.
Con los resultados de la investigacin se ha podido analizar y sintetizar
que el manejo equivocado de la comunicacin o la falta de informacin,
con lleva a la presencia de rumores que ocasionan la presencia de
conflictos entre los miembros de la organizacin, produciendo un mal
clima laboral para ellos.

- 106 -

Por eso, es importante estar actualizados en medios o herramientas de

comunicacin que permiten la fluidez de la informacin (ida y vuelta) y as
tener una constante comunicacin entre todo el personal interno.
4.3

TCNICAS DE INVESTIGACIN DEL ESTUDIO:

Para el actual trabajo se efectuaron diferentes tcnicas de investigacin que se

agrupan en dos tipos de fuentes.
4.3.1

FUENTES SECUNDARIAS:

Son aquellas que interpretan y analizan las fuentes primarias. Se

utilizaron las siguientes:
a) Libros de texto: De Administracin, Recursos Humanos y Relaciones
Pblicas; que ayudaron con conceptos, notas, estudios y artculos
sobre comunicacin organizacional, motivacin a pblico interno,
crisis empresarial, clima laboral, recurso humano, conflictos internos,
liderazgo en las empresas; que facilitaron la vinculacin de stas para
la elaboracin del marco terico y de los captulos del presente
estudio. El libro Comunicacin y Relaciones Pblicas, aport con
conceptos y procedimientos para una comunicacin eficaz dentro de
la empresa y el libro Indicadores de medida aplicados a la gestin de
Relaciones Pblicas, gui para el planteamiento del modelo de
comunicacin interna.
b) Artculos de revistas: De carcter empresarial que ofrecen
comentarios,

opiniones

artculos

sobre

la

organizacin,

comunicacin, imagen, pblico interno, motivacin, etc., los cuales

son una gua para la creacin de ste trabajo y sirven como gua para
plantear los conceptos y el manejo de cada una. La revista Ekos:
Economa y Negocios, hay un artculo sobre el talento humano como
la mayor fuerza competitiva de la empresa a largo plazo.

- 107 -

c) Enciclopedias: De mbito general que contribuyen a la investigacin

de conocimientos cientficos, histricos y humanos que se necesitan
para

la

construccin

del

marco

conceptual

proporcionando

informacin sobre acontecimientos pasados referentes a los temas de

estudio. La enciclopedia libre Wikipedia, explica el desarrollo
histrico sobre la administracin de empresas.
d) Diccionarios: De lengua castellana, sinnimos y antnimos que
aportan y facilitan palabras o significados para la elaboracin del
trabajo en general. El diccionario de sinnimos y antnimos Ocano
conciso, ayud con palabras variadas que se necesitaron consultar
de manera sencilla y precisa.
e) Bsqueda

en

especializada,

Internet:

histrica,

local

Revisin
e

bibliogrfica

internacional

para

selectiva,
consulta

investigativa, en donde se analiza y se rescata la informacin que

refuerza la vinculacin del manejo de comunicacin con el recurso
humano, conflicto y clima laboral. La monografa Dimensiones del
clima laboral, explic los tipos de climas existentes en las empresas.
4.3.2

FUENTES PRIMARIAS:

Son aquellas que proveen un testimonio o evidencia directa sobre temas

de investigacin y son escritas durante el tiempo que se est estudiando o
por la persona directamente envuelta en el evento. Se utilizaron las
siguientes fuentes primarias que ayudaron a fortalecer la investigacin de
la siguiente manera:
a) Encuestas personalizadas: Son instrumentos fundamentales de
recoleccin de datos que justifican el tema de investigacin que se
est realizando y sirven para obtener informacin acerca de una parte
del grupo objetivo.

- 108 -

Se realiz el cuestionario en base a la investigacin de los factores

que inciden en el ambiente laboral, los cuales son aplicados al pblico
objetivo en su lugar de trabajo para el anlisis de los resultados de
sus opiniones, cuya informacin respalda la situacin del manejo de la
comunicacin dentro de las empresas de la ciudad de Quito.
b) Fichas bibliogrficas: Recopilacin de citas, resmenes e ideas que
se utilizan como datos para facilitar el anlisis y la construccin del
informe

de

investigacin

en

menor

tiempo.

Se

elaboraran

personalmente a medida que se recolecta la informacin investigada

en libros y en Internet.
c) Comentarios: De aspecto administrativo y gerencial que brindan
puntos de vista sobre el manejo de la organizacin, comunicacin,
pblico interno, motivacin, conflictos, entre otros; que fortalecen la
justificacin de sta investigacin. En la monografa Comunicacin
indoor, define la importancia de tener informado al personal para que
no exista falta de confianza del trabajador hacia su empresa.
d) ndices de autores y citas: Facilitan el acceso a la informacin
requerida en menor tiempo a travs de la bsqueda en bibliotecas e
Internet. En el libro Teora y prctica de las Relaciones Pblicas,
informa una gua para encontrar Relaciones Pblicas en la Web.
e) Monografas: De Administracin, Recursos Humanos y Relaciones
Pblicas que ayudan a ampliar el conocimiento en base a
investigaciones realizadas anteriormente sobre tpicos inherentes a
las variables investigadas que favorecen el diseo de estrategias y
tcticas. La monografa Gestin de la comunicacin e imagen
organizacional, aportando conceptos y pensamientos de varios
autores sobre el manejo de la comunicacin.

- 109 -

f)

Estudios histricos: Revisin de datos sobre la evolucin del ser

humano, empresa

y comunicacin para la realizacin del marco

terico. El estudio La evolucin de las Relaciones Pblicas,

indicando el avance que ha tenido las Relaciones Pblicas desde sus
inicios hasta la actualidad.
g) Directorio de empresas:

Exploracin de empresas

para la

elaboracin de la poblacin o muestra estadstica. El directorio El

ranking de las 1.000 empresas ms importantes del Ecuador,
informando

el

estudio realizado

por la Superintendencia

de

Compaas sobre las empresas con mayor peso laboral.

h) Estadsticas: Anlisis de los resultados sobre investigaciones de
pblico interno realizados anteriormente para la corroboracin de la
vinculacin de las variables de estudio. La estadstica Evaluacin del
clima laboral en una facultad de estudios en la ciudad de
Tegucigalpa, presentacin de resultados sobre investigacin de clima
laboral en general.
4.3.3

HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIN:

Las herramientas de investigacin sirven para conocer de forma ms

accesible y veraz las opiniones del grupo objetivo referente al clima
laboral en sus empresas. Se ejecut la herramienta ms utilizada y
efectiva para la actual investigacin:
a) Encuesta personalizada o va telefnica: Se realiz un cuestionario
con 13 preguntas dirigidas a personas del grupo objetivo de las
empresas que se escogieron como muestra, que se detallan ms
adelante, las cuales contienen preguntas cerradas, con opciones a
escoger o jerarquizar desde la ms importante hasta la menos
importante y una abierta para expresar cualquier opinin o
recomendacin sobre su organizacin.

- 110 -

A continuacin se detalla el objetivo de la encuesta y la justificacin

de cada pregunta:
a. Objetivo: Determinar cules son los principales aspectos
relacionados con la comunicacin organizacional interna que
inciden en el manejo de los conflictos y el clima laboral de las
empresas.
b. Justificacin:
PREGUNTA 1: Indique usted de qu manera se gestiona la
comunicacin interna en cuanto se refiere a los asuntos de trabajo
(valore de menos a ms siendo el menos importante 1 y el ms
importante 7, sin repetir el nmero ms de una vez por pregunta).
Opciones:
a) En forma personalizada
b) A travs de notas y papelitos adhesivos
c) Por medio de correo electrnico interno
d) A travs de memorandums
e) Con reuniones semanales
f)

De manera informal y lenguaje coloquial

g) A travs de manuales corporativos y polticas

h) Otros y especifique
Se averigua las diferentes herramientas de comunicacin que se
utilizan en la empresa del encuestado, el cual valora la
importancia que tienen stas para s mismo y se establecen los
medios que son ms valorados y los menos utilizados por los
miembros de la empresa.
PREGUNTA 2: Existen normas o polticas para el manejo de
comunicacin interna en su organizacin?
Contestacin: Si o No

- 111 -

Se indaga la preocupacin que tiene la empresa sobre el manejo

de la comunicacin interna mediante la existencia de un manual
corporativo donde incluya polticas o normas comunicacionales
para el conocimiento del pblico interno.
PREGUNTA 3: Cules son los estilos de comunicacin interna
que se dan en su organizacin? (seale solamente una de las
siguientes opciones)
Opciones:
a) No existe ningn estilo de comunicacin y es de acuerdo a las
circunstancias
b) Se habla en forma bien definida pero no se escucha la opinin
de los dems
c) Se platica generalmente de forma pasiva, cuidando de
escoger las palabras correctas y usualmente se toma mayor
tiempo en llegar a donde se quiere
d) Se dialoga directamente, se escucha opiniones y se responde
abiertamente a las preguntas que se realicen
e) Se manifiesta de forma fra y cerrada, la relacin entre los
miembros no es lo importante sino el asunto a tratar
Se investiga la relacin laboral que tienen los directivos con su
personal, si es que existe confianza de y hacia sus trabajadores o
solamente se percatan en hablar lo necesario para cumplir con
sus obligaciones.
PREGUNTA 4: Existe en su organizacin una persona
responsable para gestionar los procesos de comunicacin interna
con el personal?
Contestacin: Si o No

- 112 -

Se explora la existencia de una persona especfica que se

encargue de realizar los procesos de comunicacin entre los
miembros de la empresa para comprobar el valor que tiene la
comunicacin mediante una persona con conocimiento sobre qu
hacer, cmo hacerlo, en qu momento, y a quin informar.
PREGUNTA 5: Con qu continuidad se realiza una evaluacin
sobre el manejo de la comunicacin interna en su organizacin?
Opciones:
a) Una vez al ao
b) Dos veces al ao
c) Ms de dos veces al ao
d) No se hacen evaluaciones
Se averigua la existencia de auditoras comunicacionales que
sirven para comprobar la calidad de informacin y medios que se
utilizan para realizar una comunicacin eficaz y libre de malos
entendidos entre los miembros de la empresa.
PREGUNTA 6: Especifique cul de los siguientes aspectos
considera usted los ms importantes en la funcin de liderazgo en
su gestin directiva? (seale solamente tres aspectos tomando en
cuenta que 3 es el ms importante, 2 el ms o menos importante
y 1 el menos importante)
Opciones:
a) Administrar bien los recursos
b) Planificar las actividades
c) Ser eficiente en mi trabajo
d) Cumplir las rdenes que me dan
e) Comunicar y motivar a mis empleados
f)

Entregar a tiempo mis encargos

- 113 -

Se

pregunta

la

apreciacin

de

los

directivos

sobre

la

jerarquizacin de sus actividades dentro de su funcin de

liderazgo en la organizacin que sirve para determinar la
importancia que se da a sus actividades laborales o a las de sus
empleados.
PREGUNTA 7: En caso de que exista un buzn de sugerencias
para el personal en su organizacin, especifique el grado de
calidad y funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios
que se obtienen del buzn, caso contrario deje en blanco y pase a
la siguiente pregunta.
Opciones:
a) Muy buena
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Muy mala
Se indaga la existencia del buzn de sugerencias en la empresa y
despus se analiza la efectividad que la alta gerencia da al
manejo del buzn interno para saber si el personal puede confiar
en que sus comentarios u opiniones son atendidos para mejorar la
relacin y necesidades de los mismos para beneficio personal y
global.
PREGUNTA 8: Especifique el orden de los siguientes enunciados
que cree usted que son la causa de los conflictos internos que
inciden en el ambiente laboral (valore de menos a ms siendo el
menos importante 1 y el mas importante 6, sin repetir el nmero
ms de una vez por pregunta)

- 114 -

Opciones:
a) Poco inters de la alta gerencia por resolver las necesidades
de sus trabajadores
b) Estar en desacuerdo sobre las polticas, normas o actividades
internas de la organizacin
c) Falta de confianza por parte de los trabajadores para realizar
sugerencias o comentarios sin temor a represalias
d) Existencia

de

malos

entendidos

en

el

proceso

de

comunicacin interna provocando una baja cooperacin de los

trabajadores
e) Mala relacin entre miembros de la organizacin produciendo
rumores internos que afecten el desenvolvimiento laboral
f)

Falta de organizacin, liderazgo y polticas claras para

encaminar los procesos de trabajo en la organizacin

Se investiga el criterio de los directivos sobre las posibles causas

de la presencia de conflictos que inciden en el clima laboral, de
manera que jerarquice del ms importante hasta el menos
importante que sirve para determinar las ineficiencias y los puntos
crticos que existen en la organizacin.
PREGUNTA 9: Cmo calificara usted la capacidad de la alta
direccin para solucionar los conflictos laborales que se presentan
en el mbito interno de su organizacin? (especifique solamente
una de las siguientes opciones)
Opciones:
a) Muy buena
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Muy mala

- 115 -

Se explora el juicio que tiene el directivo sobre la eficiencia de la

alta gerencia por solucionar conflictos entre el personal para
determinar el grado de liderazgo que existe en la organizacin.
PREGUNTA 10: Cul de los siguientes enunciados se adapta
mejor al concepto que segn su criterio se conoce como clima
laboral en las empresas? (seale solamente una de las opciones)
Opciones:
a) Espacio y lugar fsico en donde se desarrolla el trabajo
cotidiano
b) Conjunto de polticas, estructuras y procedimientos que tiene
la organizacin para que el trabajador cumpla sus labores
c) Unin de condiciones empresariales que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organizacin y que influyen sobre su conducta
d) Percepcin del recurso humano que compone la organizacin
sobre los beneficios econmicos que se recibe
Se averigua el criterio del encuestado sobre el significado de
clima laboral que tiene para l y se determina el grado de
conocimiento sobre el manejo del recurso humano y clima laboral
dentro de la organizacin.
PREGUNTA 11: Con qu frecuencia se realiza un estudio de
clima laboral en su organizacin?
Opciones:
a) Una vez al ao
b) Ms de una vez al ao
c) No se hace estudios del clima laboral

- 116 -

Se indaga la importancia que se le da al tema de clima laboral

dentro de la empresa para realizar investigaciones sobre sta y se
determina la frecuencia sobre estos estudios internos que se
encarga personal con experiencia en comunicacin.
PREGUNTA 12: Especifique en qu medida cree usted que la
gestin de los procesos de comunicacin interna influye en el
clima laboral de su organizacin?
Opciones:
a) Mucho
b) Poco
c) Nada
Se investiga el criterio del encuestado sobre la vinculacin del
manejo de la comunicacin en el clima laboral y se comprueba la
relacin entre stos temas que ayudan a comprobar el presente
trabajo.
PREGUNTA 13: Explique en dos renglones: Qu sugerencias
hara usted para mantener un buen ambiente laboral, mejor
interaccin entre los colaboradores y alcanzar los objetivos en su
organizacin?
Se pregunta los comentarios o sugerencias que tenga el directivo
a favor de su clima laboral para su propio bien o de sus
empleados, el cual sirve para disponer de ideas o comentarios
sobre el manejo de comunicacin, conflicto, recurso humano y
clima laboral.
4.4 POBLACIN Y MUESTRA DEL ESTUDIO:
Para la recoleccin de informacin mediante la herramienta de la encuesta, se
realizaron los siguientes pasos estadsticamente cientficos para que los
resultados sean representativos, vlidos y confiables.

- 117 -

a) Poblacin o universo: Se determin como poblacin o universo al nmero

total de directivos (encargados de manejar la comunicacin, solucionar los
conflictos y mejorar el ambiente laboral de sus trabajadores) de las 24
empresas que otorgan servicios mdicos en la ciudad de Quito. A
continuacin se realiza un cuadro con el nombre de la compaa y la
cantidad total del personal a encuestar:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Nombre de la Compaa
Directivos
ECUASANITAS S.A.
64
MEDITRPOLI
7
PAZMIO & NARVEZ LABORATORIOS
6
CLNICOS
RADIOLOGOS ASOCIADOS
4
LABORATORIOS BIODILAB
7
MEDEC S.A.
10
LABORATORIO ECUA-AMERICAN
25
ALFA LABORATORIOS
2
INSTITUTO DE RADIOLOGA S.C.
9
MEDICINA PREPAGADA CRUZ BLANCA
41
AXXIS LABORATORIOS CLINICOS
21
NET L@B
11
SALUD S.A.
38
CEMOPLAF
4
VIDA SANA
12
ALFAMEDICAL S.A.
2
IMALAB, IMAGENES Y LABORATORIOS
9
GENICA LABORATORIOS
2
LABORATORIO DE DIAGNSTICO LIVEXLAB
8
HUMANA S.A.
10
LABORATORIO DE GENETICA - DIAGEN
5
CLNICA HARVARD
10
MEDINUCLEAR
3
ZURITA & ZURITA LABORATORIOS
12
TOTAL
322

%
20
2
2
1
2
3
7
1
3
13
7
3
11
1
4
1
3
1
2
3
2
3
1
4
100

- 118 -

b) Justificacin: Se escogieron 24 empresas medianas y conocidas en la

ciudad de Quito que otorgan servicios mdicos, stas empresas cuentan
con personal amplio que nos ayudar a obtener la mayor informacin de
parte de sus directivos, los cuales sern de mejor acceso para encontrar y
observar al grupo objetivo en su entorno laboral. Dicho personal es muy
importante ya que son los encargados de atender a los pacientes cuyo
pensamiento fundamental es su salud.
Se escogi como pblico objetivo a los principales directivos como
gerentes administrativos, jefes de reas, directivos de Recursos Humanos,
etc.; porque ellos tienen la responsabilidad de manejar y gestionar la
comunicacin, resolver los conflictos, analizar el clima laboral, las cuales
son variables del presente estudio.
c) Tipo de muestreo: Se escogi el siguiente tipo de muestreo segn
Lourdes Munich Galindo:95
a. Muestreo probabilstico: Se seleccion este tipo por ser el ms
adecuado ya que sus procedimientos son ms cientficos debido a que
se basan en el clculo de probabilidades, el cual aumenta la precisin
de la muestra.
Como primer paso, se realiz la sumatoria del nmero de directivos
que constan en el listado de las 24 empresas de la ciudad de Quito, el
cual sera la cantidad de poblacin o universo que se utiliz para
trabajar en sta investigacin, que en ste caso es de 322.
Como se conoce la cantidad de elementos que tiene la poblacin o
universo a investigar, se utiliz la frmula para poblacin finita que sirve
para determinar el tamao de la muestra y de sta manera se obtendr
con ms exactitud la informacin requerida:

95

Munich Galindo, Lourdes, Mtodos y tcnicas de investigacin, 2da. Edicin, Trillas: Mxico, 1990,
P. 14.

- 119 -

(Z) * (N) (p) (q)

n=
(e) * (N 1) + (Z) * (p) (q)
En donde:
n = tamao de la muestra
Z = nivel de confianza (1.81) (tabla de distribucin normal para el 93%
de confiabilidad)
N = universo (322)
p = probabilidad a favor de que se realice el evento (0.50)
q = probabilidad en contra de que se realice el evento ((1 p) = 0.5)
e = error de estimacin (0.07)
(1.81) * (322) (0.50) (0.50)
n=
(0.07) * (322 1) + (1.81) * (0.50) (0.50)

(3.28) (322) (0.50) (0.50)

n=
(0.0049) (321) + (3.28) (0.50) (0.50)

264.04
n=
1.57 + 0.82

n=

264.04 / 2.39

n=

110.47

- 120 -

Se determin que este es el tamao de la muestra ms acorde a las

circunstancias y a los objetivos que persigue sta investigacin, se
consideraron distintos niveles de confianza y el ms adecuado por el
tiempo que se dispuso para la encuesta, los recursos financieros y los
materiales que se necesitaron para llevarla a cabo y por ser solamente
una persona quien se dedic a realizar la misma, se escogi el nivel de
confianza del 93% con un error de estimacin de 0.07.
Por otra parte, se tom en cuenta que el nivel de confianza debe ser lo
suficientemente aceptable, de manera que la confiabilidad de los
resultados no disminuya demasiado. Aplicando la anterior frmula, dio
como resultado un total de 110 encuestas, a esto se adicion un 10%
como factor de seguridad (para cubrir posibles errores), que resultaron
en total 121 encuestas como el tamao de la muestra definitiva.
4.5 ANLISIS DE LOS DATOS
El anlisis de los datos se elabora de los resultados obtenidos en las encuestas
que fueron realizadas al pblico objetivo explicado anteriormente, para de sta
manera comprobar las ideas o conclusiones presentadas en el presente
trabajo. Los datos obtenidos se consiguieron de la siguiente manera:
a) Un 80% de las empresas medianas que otorgan servicios mdicos en la
ciudad de Quito y que disponen de mayor cantidad de personal en el rea
de atencin al paciente.
b) Un 20% de otras empresas que colaboraron y ayudaron con informacin
adicional a la presente investigacin, las cuales tienen actividades similares
al estudiado.
.

- 121 -

4.5.1

ANLISIS

ESTADSTICO

INTERPRETACIN

DE

LOS

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS:

Para el anlisis estadstico de los resultados se presenta en forma
tabulada y graficada para un mejor entendimiento sobre los criterios que
tuvieron los encuestados, referente a los temas de comunicacin interna,
conflicto y clima laboral en sus empresas.
Y para la interpretacin de los resultados se presenta las tendencias del
pblico encuestado sobre cada pregunta realizada:

Gnero:

Opciones

Cant.

Femenino

55

45%

Masculino

66

55%

121

100%

TOTAL

GNERO

55%
45%

Femenino

Masculino

INTERPRETACIN: Existe el 55% de personas de gnero masculino y el

45% de gnero femenino, lo que expresa un mayor porcentaje del gnero
masculino en realizar el manejo de comunicacin con sus trabajadores y
que ocupan cargos de mandos altos o medios en la organizacin.

- 122 -

Edad:

Opciones

Cant.

18-25

24

20%

26-30

39

32%

31-40

40

33%

41-50

14

12%

Ms de 50

3%

TOTAL

121

100%

EDAD
3%

12%

20%

33%

18-25

32%

26-30

31-40

41-50

Ms de 50

INTERPRETACIN: Hay un 33% de personas entre 31 a 40 aos, un 32%

entre 26 a 30 aos, un 20% entre 18 a 25 aos, un 12% entre 41 a 50 aos
y un 3% ms de 50 aos. Esto refleja que el mayor porcentaje de personas
de 26 a 40 aos son las encargadas del manejo de la comunicacin con sus
empleados, ocupando puestos altos en la empresa.
Opciones

Nivel educativo:

Cant.

Primaria

0%

Secundaria

14

12%

Universitaria

78

64%

Post grado

29

24%

121

100%

TOTAL

- 123 -

NIVEL EDUCATIVO
0%

24%

12%

64%

Primaria

Secundaria

Universitaria

Post grado

INTERPRETACIN: El 64% de los encuestados poseen estudios

universitarios, el 24% un post grado, el 12% nivel secundario y el 0% nivel
primario. Lo que da una proporcin alta de universitarios dedicados al
manejo de la comunicacin interna.
PREGUNTA 1: Indique usted de qu manera se gestiona la comunicacin
interna en cuanto se refiere a los asuntos de trabajo (valore de menos a
ms siendo el menos importante 1 y el mas importante 7, sin repetir el
nmero ms de una vez por pregunta):

Opciones
a. En forma
personalizada
b. A travs de

Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor

Sin

Total

cont.

39

24

17

23

10

121

32%

20%

14%

19%

8%

2%

4%

0%

100%

18

30

29

24

121

3%

5%

7%

15%

25%

24%

20%

1%

100%

notas y
papelitos
adhesivos

- 124 -

c. Por medio de

25

24

21

14

20

10

121

21%

20%

17%

12%

17%

8%

6%

0%

100%

13

16

18

21

12

29

12

121

11%

13%

15%

17%

10%

24%

10%

0%

100%

22

28

25

10

16

12

121

18%

23%

21%

8%

13%

10%

7%

0%

100%

10

22

18

18

21

29

121

2%

8%

18%

15%

15%

17%

24%

0%

100%

12

13

10

16

15

16

36

121

10%

11%

8%

13%

12%

13%

30%

3%

100%

117

121

2%

0%

0%

1%

0%

0%

0%

correo
electrnico
interno
d. A travs de
memorndums
e. Con reuniones
semanales
f. De manera
informal y
lenguaje
coloquial
g. A travs de
manuales
corporativos y
polticas
h. Otros

97% 100%

PREGUNTA 1

Valor 7 Valor 6 Valor 5 Valor 4 Valor 3 Valor 2 Valor 1

Otros

- 125 -

INTERPRETACIN: El 32% de encuestados escogen en forma

personalizada, el 21% por medio de correo electrnico, el 18% con
reuniones semanales, el 11% a travs de memorndums, el 10% a travs
de manuales corporativos y polticas, el 3% a travs de notas y papelitos
adhesivos y el 2% de manera informal y lenguaje coloquial u otros; como
medio ms importante para gestionar la comunicacin interna en cuanto
se trata a asuntos laborales.
En cambio como medio menos importante: el 30% escogen a travs de
manuales corporativos y polticas, el 24% de manera informal y lenguaje
coloquial, el 20% a travs de notas y papelitos adhesivos, el 10% a travs
de memorndums, el 7% con reuniones semanales, el 6% por medios de
correo electrnico, el 4% en forma personalizada y el 0% otros. Se
observa que la mejor manera de tratar asuntos laborales con sus
trabajadores y colaboradores, es mediante una comunicacin directa y
personalizada, la cual exista apertura para realizar comentarios o
sugerencias de ellos.
PREGUNTA 2: Existen normas o polticas para el manejo de comunicacin
interna en su organizacin?

Opciones

Cant.

Si

65

54%

No

56

46%

TOTAL

121

100%

- 126 -

PREGUNTA 2

46%
54%

Si

No

INTERPRETACIN: El 54% de personas afirman la existencia de normas

o polticas para el manejo de comunicacin interna y el 46% lo niegan. En
relacin con la anterior pregunta, se entiende que las normas o polticas
no son utilizadas o difundidas hacia el personal ya que no optan como
medio importante para comunicar dentro de la empresa.
PREGUNTA 3: Cules son los estilos de comunicacin interna que se
dan en su organizacin? (seale solamente una de las siguientes
opciones):
OPCIONES
a. No existe ningn estilo de comunicacin y es de
acuerdo a las circunstancias
b. Se habla en forma bien definida pero no se
escucha la opinin de los dems

CANT.

18

15%

4%

14

12%

68

56%

c. Se platica generalmente de forma pasiva,

cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente se toma mayor tiempo en llegar a
donde se quiere
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y
se responde abiertamente a las preguntas que se
realicen

- 127 -

e. Se manifiesta de forma fra y cerrada, la relacin

entre los miembros no es lo importante sino el

16

13%

121

100%

asunto a tratar
TOTAL

PREGUNTA 3
13%

15%
4%
12%

56%

INTERPRETACIN: El 56% se inclina a la opcin d, el 15% opcin a, el

13% opcin e, el 12% opcin c y el 4% opcin b; como estilo de
comunicacin interna que se da en la organizacin.
Esto quiere decir que dialogar directamente, escuchar opiniones y
responder abiertamente a las preguntas que se realicen; es el estilo que
se utiliza en la mayora de empresas encuestadas y tiene relacin con la
pregunta 1, el cual indica la preferencia de comunicar en forma
personalizada como medio ms importante.
PREGUNTA 4: Existe en su organizacin una persona responsable para
gestionar los procesos de comunicacin interna con el personal?
Opciones

Cant.

Si

71

59%

No

50

41%

TOTAL

121

100%

- 128 -

PREGUNTA 4

41%

59%

Si

No

INTERPRETACIN: El 59% de encuestados afirman la existencia de una

persona responsable para gestionar los procesos de comunicacin interna
con el personal y el 41% lo niegan. Esto indica la presencia de una
persona encargada en el manejo de la comunicacin con los trabajadores
y colaboradores en una pequea porcin mayor que la mitad de las
empresas encuestadas, para lo cual se observa un alto porcentaje de
empresas que no disponen de personal capacitado para dicha gestin.
Especifique quin:
Opciones

Cant.

Gerente

13

18%

Jefe de rea

21

30%

RRHH

21

30%

RRPP

11%

Externa

1%

Secretaria

10%

71

100

TOTAL

- 129 -

PERSONA RESPONSABLE DE
COMUNICACIN
1%

10%

18%

11%

30%

30%
Gerente

Jefe de rea

RRHH

RRPP

Externa

Secretaria

INTERPRETACIN: Para el caso de la existencia de una persona

responsable, el 30% precisa que se encarga Recursos Humanos y jefe de
rea, el 18% gerente, el 11% Relaciones Pblicas, el 10% secretarias o
asistentes y el 1% personas externas a la empresa. Lo que quiere decir
que en una gran parte de estas empresas, existen personas no expertas
en estrategias o tcticas de comunicacin interna o personas que se
encarguen

especficamente

al

manejo

de

comunicacin

entre

trabajadores y colaboradores.
PREGUNTA 5: Con qu continuidad se realiza una evaluacin sobre el
manejo de la comunicacin interna en su organizacin?

Opciones

Cant.

Una vez al ao

19

16%

Dos veces al ao

7%

Ms de dos veces al ao

28

23%

No se hacen evaluaciones

65

54%

121

100%

TOTAL

- 130 -

PREGUNTA 5
16%
7%
54%
23%
Una vez al ao

Dos veces al ao

Ms de dos veces al ao

No se hacen evaluaciones

INTERPRETACIN: El 54% opina que no se hacen evaluaciones sobre el

manejo de comunicacin interna, el 23% ms de dos veces al ao, el 16%
una vez al ao y el 7% dos veces al ao. Esto demuestra que hay un
amplio porcentaje de personas no capacitadas, no actualizadas o no
encargadas especficamente para el manejo de la comunicacin con sus
trabajadores o colaboradores; lo cual indica la relacin con la anterior
pregunta en la falta de personal experto en los procesos de comunicacin
interna en las empresas.
PREGUNTA 6: Especifique cul de los siguientes aspectos considera
usted los ms importantes en la funcin de liderazgo en su gestin
directiva? (seale solamente tres aspectos tomando en cuenta que 3 es el
ms importante, 2 el ms o menos importante y 1 el menos importante):

Opciones
a. Administrar

bien

los

recursos
b. Planificar las actividades

c. Ser eficiente en mi trabajo

Valor 3

Valor 2

Valor 1

21

19

27

17%

16%

22%

44

30

18

36%

25%

15%

22

26

24

18%

21%

20%

- 131 -

d. Cumplir las rdenes que me

dan
e. Comunicar y motivar a mis
empleados
f. Entregar

tiempo

mis

encargos
TOTAL

12

2%

10%

7%

27

26

26

22%

21%

21%

17

4%

7%

14%

121

121

121

PREGUNTA 6

Valor 3

Valor 2

Valor 1

a) PREGUNTA 6: El 36% de los encuestados consideran planificar las

actividades, el 22% comunicar y motivar a mis empleados, el 18% ser
eficiente en mi trabajo, el 17% administrar bien los recursos, el 4%
entregar a tiempo mis encargos y el 2% cumplir las rdenes que me dan;
como la funcin ms importante de liderazgo en su gestin directiva. En
cambio como la funcin menos importante: el 22% consideran administrar
bien los recursos, el 21% comunicar y motivar a mis empleados, el 20%
ser eficiente en mi trabajo, el 15% planificar las actividades, el 14%
entregar a tiempo mis encargos y el 7% cumplir las rdenes que me dan.
Esto manifiesta que la opcin de comunicar y motivar a los empleados no
es tan importante para el encuestado como las dems actividades, lo que
indica que existe una baja motivacin o un bajo conocimiento sobre la
utilizacin de herramientas que permitan tener informados y comunicados
a su personal.
- 132 -

PREGUNTA 7: En caso de que exista un buzn de sugerencias para el

personal en su organizacin, especifique el grado de calidad y
funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios que se obtienen
del buzn, caso contrario deje en blanco y pase a la siguiente pregunta:
Opciones

Calidad

Funcionamiento

Muy buena

7%

3%

Buena

14

12%

13

11%

Regular

2%

5%

Muy mala

2%

2%

Mala

3%

4%

Sin contestar

91

75%

91

75%

121

100%

121

100%

TOTAL

PREGUNTA 7

Calidad

Muy buena
Muy mala

Funcionamiento

Buena
Mala

Regular
Sin contestar

INTERPRETACIN: El 75% de las empresas encuestadas no dispone de

un buzn de sugerencias para el personal y el 25% si dispone. De las
empresas que si disponen: el 12% es buena, el 7% muy buena, el 3%
mala y el 2% regular y muy mala; en funcin a la calidad del buzn de
sugerencias. En cambio al funcionamiento del mismo: el 11% es bueno, el
5% regular, el 4% malo, el 3% muy bueno y el 2% muy malo.

- 133 -

Esto indica que en la gran cantidad de empresas encuestadas no hay

apertura hacia sus trabajadores o tal vez haya pero en escasa cantidad y
no en forma de sugerencias o comentarios mediante el buzn. Tambin
se observa un insuficiente porcentaje sobre el buen manejo de los
comentarios que se obtienen por parte de los trabajadores.
PREGUNTA 8: Especifique el orden de los siguientes enunciados que
cree usted que son la causa de los conflictos internos que inciden en el
ambiente laboral (valore de menos a ms siendo el menos importante 1 y
el ms importante 6, sin repetir el nmero ms de una vez por pregunta):
Opciones

Valor Valor Valor Valor Valor Valor

a. Poco inters de la

Total

27

16

17

16

24

21

121

22%

13%

14%

13%

20%

17%

100%

15

21

28

27

26

121

3%

12%

17%

23%

22%

21%

100%

alta gerencia por

resolver

las

necesidades

de

sus trabajadores
b. Estar

en

desacuerdo sobre
las

polticas,

normas

actividades
internas

de

la

organizacin

- 134 -

c. Falta de confianza

11

24

20

27

16

23

121

9%

20%

17%

22%

13%

19%

100%

26

21

22

17

19

16

121

21%

17%

18%

14%

16%

13%

100%

18

19

28

20

17

19

121

15%

16%

23%

17%

14%

16%

100%

por parte de los

trabajadores para
realizar
sugerencias

comentarios

sin

temor

represalias
d. Existencia

de

malos entendidos
en el proceso de
comunicacin
interna
provocando una
baja cooperacin
de

los

trabajadores
e. Mala

relacin

entre

miembros

de

la

organizacin
produciendo
rumores internos
que

afecten

el

desenvolvimiento
laboral

- 135 -

f. Falta

de

36

25

12

13

19

16

121

30%

21%

10%

11%

16%

13%

100%

organizacin,
liderazgo
polticas
para

y
claras

encaminar

los procesos de
trabajo

en

la

organizacin

PREGUNTA 8

Valor 6

Valor 5

Valor 4

Valor 3

Valor 2

Valor 1

INTERPRETACIN: El 30% opina que la opcin f es el enunciado ms

importante que cree son la causa de los conflictos internos que inciden en
el ambiente laboral, el 22% es a, el 21% es d, el 15% es e, el 9% es c y el
3% es b. En cambio el 21% opina que es la opcin b, el 19% es c, el 17%
es a, el 16% es e y el 13% es d y f como el enunciado menos importante.
Esto indica que las opciones escogidas por los encuestados sobre las
causas de los conflictos internos que inciden en el ambiente laboral,
proceden del equivocado proceso de comunicacin interna que se emplea
en la empresa, de esta forma se confirma la elaboracin del presente
trabajo.

- 136 -

PREGUNTA 9: Cmo calificara usted la capacidad de la alta direccin

para solucionar los conflictos laborales que se presentan en el mbito
interno de su organizacin? (especifique solamente una de las siguientes
opciones):
Opciones

Cant.

Muy buena

14

12%

Buena

51

42%

Regular

41

34%

Mala

7%

Muy mala

5%

121

100%

TOTAL

PREGUNTA 9
7%

5%

12%

34%

Muy buena

42%

Buena

Regular

Mala

Muy mala

INTERPRETACIN: El 42% de encuestados escogen la opcin buena, el

34% regular, el 12% muy buena, el 7% mala y el 5% muy mala; como
calificacin sobre la capacidad de la alta direccin para solucionar los
conflictos laborales que se presentan en el mbito interno de su
organizacin. Esto revela que la capacidad de la alta direccin est entre
buena y regular, lo que significa que existe una vinculacin con la
pregunta anterior porque la equivocada gestin de la comunicacin influye
en la presencia de conflictos internos en el ambiente laboral.

- 137 -

PREGUNTA 10: Cul de los siguientes enunciados se adapta mejor al

concepto que segn su criterio se conoce como clima laboral en las
empresas? (seale solamente una de las opciones):

Opciones
a. Espacio y lugar fsico en donde se desarrolla el
trabajo cotidiano

Cant.

5%

31

26%

70

58%

14

12%

121

100

b. Conjunto de polticas, estructuras y procedimientos

que tiene la organizacin para que el trabajador
cumpla sus labores
c. Unin de

condiciones

empresariales

que

son

percibidas, sentidas o experimentadas por las

personas que componen la organizacin y que
influyen sobre su conducta
d. Percepcin del recurso humano que compone la
organizacin sobre los beneficios econmicos que se
recibe
TOTAL

PREGUNTA 10
5%

12%

26%

57%
a

- 138 -

INTERPRETACIN: El 57% del personal encuestado manifiesta a la

opcin c, el 26% opcin b, el 12% opcin d y el 5% opcin a; como
enunciado que se adapta mejor al concepto que conoce como clima
laboral en las empresas. Se demuestra que existe un buen conocimiento
de los ejecutivos de mandos medios y altos sobre el concepto de clima
laboral.
PREGUNTA 11: Con qu frecuencia se realiza un estudio de clima
laboral en su organizacin?
Opciones

Cant.

Una vez al ao

24

20%

Ms de una vez al ao

25

21%

No se hace estudios del clima laboral

72

59%

121

100%

TOTAL

PREGUNTA 11
20%

59%

21%
Una vez al ao
Ms de una vez al ao
No se hace estudios del clima laboral

INTERPRETACIN: El 59% manifiesta que no se hacen estudios de

clima laboral, el 21% ms de una vez al ao y el 20% una vez al ao.
Segn la anterior respuesta, los ejecutivos conocen el concepto de clima
laboral pero el alto porcentaje que refleja esta respuesta, indica que
posiblemente la falta de experiencia, de conocimiento o de inters de la
alta dirigencia; por efectuar estudios de clima laboral dentro de la empresa
como meta de una buena comunicacin interna.
- 139 -

PREGUNTA 12: Especifique en qu medida cree usted que la gestin

de los procesos de comunicacin interna influye en el clima laboral de su
organizacin?
Opciones

Cant.

Mucho

94

78%

Poco

23

19%

Nada

3%

121

100%

TOTAL

PREGUNTA 12
3%

19%

78%
Mucho

Poco

Nada

INTERPRETACIN: El 78% escoge la opcin mucho, el 19% poco y el

3% nada; como medida en que la gestin de los procesos de
comunicacin interna influyen en el clima laboral. Lo que manifiesta una
vinculacin directa entre el manejo de la comunicacin interna con el
clima laboral en las empresas y ratifica la realizacin de la presente
investigacin.
PREGUNTA 13: Explique en dos renglones: Qu sugerencias hara
usted para mantener un buen ambiente laboral, mejor interaccin entre
los colaboradores y alcanzar los objetivos en su organizacin?

- 140 -

Opciones

Cant.

Comunicacin

80

28%

Motivacin

34

12%

Recurso humano

53

19%

Opinin abierta

29

10%

Liderazgo

2%

Cumplimiento

15

5%

Polticas

26

9%

Administracin

28

10%

Salario

2%

Sin contestar

3%

285

100%

TOTAL

PREGUNTA 13
10%

2% 3%

9%
5%
2%
10%
Comunicacin
Opinin abierta
Polticas
Sin contestar

28%

12%
19%
Motivacin
Liderazgo
Administracin

Recurso humano
Cumplimiento
Salario

INTERPRETACIN: El 28% sugiere un mejoramiento al manejo de la

comunicacin, el 19% a la importancia del recurso humano, el 12% a la
motivacin del trabajador, el 10% a la importancia de la opinin abierta de
los trabajadores y a la administracin de la alta gerencia, el 9% a las
polticas internas, el 5% al cumplimiento de las ofertas, el 3% no
contestaron y el 2% al liderazgo de los directivos y del salario de los
empleados.

- 141 -

Se observa que el optimizar la gestin de la comunicacin interna ayuda a

mantener un buen ambiente laboral, mejorar la interaccin entre los
colaboradores y alcanzar los objetivos en la organizacin.
Con el anlisis de los resultados obtenidos de las encuestas procesadas,
se corrobora la validacin de las variables de investigacin que nos
conducen a la formulacin de propuestas y enunciados tericos, tras el
fortalecimiento de la comunicacin organizacional de las empresas, la
solucin de conflictos internos y el mejoramiento del clima laboral.

4.5.2

ANLISIS

ESTADSTICO

INTERPRETACIN

DE

LOS

RESULTADOS DEL LABORATORIO ECUA-AMERICAN:

Para realizar un anlisis especfico se escoge a la empresa Laboratorio
Ecua-American por tener mayor apertura para realizar este trabajo, a
continuacin detallo los resultados obtenidos de los 25 encuestados:

Gnero:

Opciones

Cant.

Femenino

13

52%

Masculino

12

48%

25

100%

TOTAL

GNERO

48%
52%

Femenino

Masculino

INTERPRETACIN: Existe el 52% de gnero femenino y el 48% de

personas de gnero masculino, lo que expresa un porcentaje similar y con
poca diferencia del gnero femenino al masculino. Los dos gneros son
los encargados de realizar el manejo de comunicacin con sus
trabajadores ocupando cargos de mandos altos o medios en la
organizacin.

Opciones

Cant.

18-25

12%

26-30

10

40%

31-40

10

40%

41-50

8%

Ms de 50

0%

TOTAL

25

100%

Edad:

EDAD
8%

0%

40%

18-25

26-30

12%

40%

31-40

41-50

Ms de 50

INTERPRETACIN: Hay un 40% de personas entre 31 a 40 aos igual que

el 40% entre 26 a 30 aos, un 12% entre 18 a 25 aos, un 8% entre 41 a 50
aos y un 0% ms de 50 aos. Esto refleja que el mayor porcentaje de
personas de 26 a 40 aos son las encargadas del manejo de la
comunicacin con sus empleados, ocupando puestos altos en la empresa.

Opciones

Nivel educativo:

Cant.

Primaria

8%

Secundaria

15

60%

Universitaria

32%

Post grado

0%

25

100%

TOTAL

NIVEL EDUCATIVO
0%

8%

32%
60%

Primaria

Secundaria

Universitaria

Post grado

INTERPRETACIN: El 60% de los encuestados poseen nivel secundario,

el 32% de estudios universitarios, el 8% de nivel primario y el 0% de post
grado. Lo que da una proporcin alta de nivel secundario dedicado al
manejo de la comunicacin interna.

PREGUNTA 1: Indique usted de qu manera se gestiona la comunicacin

interna en cuanto se refiere a los asuntos de trabajo (valore de menos a
ms siendo el menos importante 1 y el ms importante 7, sin repetir el
nmero ms de una vez por pregunta):

Opciones
a. En forma
personalizada
b. A travs de

Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor

Sin

Total

cont.

25

28%

20%

8%

24%

8%

0%

12%

0%

100%

25

5%

5%

5%

14%

14%

33%

24%

0%

100%

25

24%

20%

12%

20%

20%

0%

4%

0%

100%

25

8%

4%

20%

32%

8%

24%

4%

0%

100%

25

16%

36%

12%

4%

8%

12%

12%

0%

100%

25

8%

8%

28%

4%

12%

24%

16%

0%

100%

25

12%

8%

16%

4%

16%

16%

0%

100%

25

25

0%

0%

0%

1%

0%

0%

0%

notas y
papelitos
adhesivos
c. Por medio de
correo
electrnico
interno
d. A travs de
memorndums
e. Con reuniones
semanales
f. De manera
informal y
lenguaje
coloquial
g. A travs de
manuales
corporativos y

28%

polticas
h. Otros

100% 100%

- 145 -

PREGUNTA 1

Valor 7 Valor 6 Valor 5 Valor 4 Valor 3 Valor 2 Valor 1

Otros

INTERPRETACIN: El 28% de encuestados escogen en forma

personalizada, el 24% por medio de correo electrnico, el 16% con
reuniones semanales, el 12% a travs de manuales corporativos y
polticas, el 8% a travs de memorndums y de manera informal y
lenguaje coloquial u otros, el 5% a travs de notas y papelitos adhesivos;
como medios ms importantes para gestionar la comunicacin interna en
cuanto se trata a asuntos laborales. En cambio como medio menos
importante: el 28% escogen a travs de manuales corporativos y polticas,
el 24% a travs de notas y papelitos adhesivos, el 16% de manera
informal y lenguaje coloquial, el 12% con reuniones semanales, el 12% en
forma personalizada, el 4% a travs de memorndums y el 4% por medios
de correo electrnico, y el 0% otros.
Se reconfirma que la mejor manera de tratar asuntos laborales con sus
trabajadores y colaboradores, es mediante una comunicacin directa y
personalizada.

PREGUNTA 2: Existen normas o polticas para el manejo de

comunicacin interna en su organizacin?

Opciones

Cant.

Si

10

40%

No

15

60%

TOTAL

25

100%

PREGUNTA 2

40%
60%

Si

No

INTERPRETACIN: El 40% de personas afirman la existencia de normas

o polticas para el manejo de comunicacin interna y el 60% lo niegan. En
relacin con la anterior pregunta, se entiende que las normas o polticas
no son utilizadas o difundidas hacia el personal ya que no optan como
medio importante para comunicar dentro de la empresa.

PREGUNTA 3: Cules son los estilos de comunicacin interna que se

dan en su organizacin? (seale solamente una de las siguientes
opciones):

OPCIONES
a. No existe ningn estilo de comunicacin y es de
acuerdo a las circunstancias
b. Se habla en forma bien definida pero no se
escucha la opinin de los dems

CANT.

28%

4%

c. Se platica generalmente de forma pasiva,

cuidando de escoger las palabras correctas y

8%

12

48%

12%

25

100%

usualmente se toma mayor tiempo en llegar a

donde se quiere
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y
se responde abiertamente a las preguntas que se
realicen
e. Se manifiesta de forma fra y cerrada, la relacin
entre los miembros no es lo importante sino el
asunto a tratar
TOTAL

PREGUNTA 3
12%
28%

48%

4%
8%

INTERPRETACIN: El 48% se inclina a la opcin d, el 28% opcin a, el

12% opcin e, el 8% opcin c y el 4% opcin b; como estilo de
comunicacin interna que se da en la organizacin.
Esto quiere decir que dialogar directamente, escuchar opiniones y
responder abiertamente a las preguntas es el estilo que se utiliza, tiene
relacin con la pregunta 1, el cual indica la preferencia de comunicar en
forma personalizada como medio ms importante.

PREGUNTA 4: Existe en su organizacin una persona responsable para

gestionar los procesos de comunicacin interna con el personal?

Opciones

Cant.

Si

8%

No

23

92%

TOTAL

25

100%

PREGUNTA 4
8%

92%

Si

No

INTERPRETACIN: El 8% de encuestados afirman la existencia de una

persona responsable para gestionar los procesos de comunicacin interna
con el personal y el 92% lo niegan. Esto indica que no existe
especficamente una persona encargada en el manejo de la comunicacin
con los trabajadores y colaboradores.

Especifique quin:
Opciones

Cant.

Gerente

8%

Sin contestar

23

92%

25

100

TOTAL

PERSONA RESPONSABLE DE
COMUNICACIN
8%
92%

Gerente

Sin contestar

INTERPRETACIN: Para el caso de la existencia de una persona

responsable, el 8% precisa que se encarga Gerencia General, y esto
comprueba que no hay personal experta en estrategias o tcticas de
comunicacin interna.

PREGUNTA 5: Con qu continuidad se realiza una evaluacin sobre el

manejo de la comunicacin interna en su organizacin?

Opciones

Cant.

Una vez al ao

16%

Dos veces al ao

4%

Ms de dos veces al ao

4%

No se hacen evaluaciones

19

76%

25

100%

TOTAL

PREGUNTA 5
16%

4%
4%

76%

Una vez al ao

Dos veces al ao

Ms de dos veces al ao

No se hacen evaluaciones

INTERPRETACIN: El 76% opina que no se hacen evaluaciones sobre el

manejo de comunicacin interna, el 16% una vez al ao, el 4% ms de
dos veces al ao y el 4% dos veces al ao. Esto demuestra que hay un
amplio porcentaje de personas no capacitadas, no actualizadas o no
encargadas especficamente para el manejo de la comunicacin con sus
trabajadores o colaboradores; lo cual indica la relacin con la anterior
pregunta en la falta de personal experto en los procesos de comunicacin
interna en las empresas.
PREGUNTA 6: Especifique cul de los siguientes aspectos considera
usted los ms importantes en la funcin de liderazgo en su gestin
directiva? (seale solamente tres aspectos tomando en cuenta que 3 es el
ms importante, 2 el ms o menos importante y 1 el menos importante):
Opciones
a. Administrar

bien

los

recursos
b. Planificar las actividades

c. Ser eficiente en mi trabajo

d. Cumplir las rdenes que me

dan
e. Comunicar y motivar a mis
empleados
f. Entregar

tiempo

encargos
TOTAL

mis

Valor 3

Valor 2

Valor 1

20%

12%

32%

28%

16%

16%

20%

36%

12%

4%

12%

4%

24%

16%

20%

4%

8%

16%

25

25

25

- 151 -

PREGUNTA 6

Valor 3

Valor 2

Valor 1

PREGUNTA 6: El 28% de los encuestados consideran el planificar las

actividades, el 24% comunicar y motivar a mis empleados, el 20% ser
eficientes en su trabajo, el 20% administrar bien los recursos, el 4%
entregar a tiempo mis encargos y el 4% cumplir las rdenes que me dan;
como la funcin ms importante de liderazgo en su gestin directiva. En
cambio como la funcin menos importante: el 32% consideran administrar
bien los recursos, el 20% comunicar y motivar a mis empleados, el 16%
planificar las actividades, el 16% entregar a tiempo mis encargos, el 12%
ser eficiente en mi trabajo, el 4% cumplir las rdenes que me dan.
Esto manifiesta que la opcin de comunicar y motivar a los empleados, no
es tan importante para el encuestado como las dems actividades, lo que
indica que existe una baja motivacin o un bajo conocimiento sobre la
utilizacin de herramientas que permitan tener informados y comunicados
a su personal.

PREGUNTA 7: En caso de que exista un buzn de sugerencias para el

personal en su organizacin, especifique el grado de calidad y
funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios que se obtienen
del buzn, caso contrario deje en blanco y pase a la siguiente pregunta:

Opciones

Calidad

Funcionamiento

Muy buena

0%

0%

Buena

0%

0%

Regular

0%

0%

Muy mala

0%

0%

Mala

0%

0%

Sin contestar

25

100%

25

100%

25

100%

25

100%

TOTAL

PREGUNTA 7

Calidad
Muy buena
Muy mala

Funcionamiento
Buena
Mala

Regular
Sin contestar

INTERPRETACIN: El 100% de las personas encuestadas indican que

no disponen de un buzn de sugerencias para el personal en su empresa
porque no se cree que sea necesario hacerlo en nivel interno ya que para
clientes si existe.

PREGUNTA 8: Especifique el orden de los siguientes enunciados que

cree usted que son la causa de los conflictos internos que inciden en el
ambiente laboral (valore de menos a ms siendo el menos importante 1 y
el ms importante 6, sin repetir el nmero ms de una vez por pregunta):

Opciones

Valor Valor Valor Valor Valor Valor

a. Poco inters de la

Total

25

24%

8%

8%

16%

20%

24%

100%

25

0%

4%

12%

28%

24%

32%

100%

25

4%

20%

20%

24%

20%

12%

100%

25

24%

32%

12%

8%

4%

20%

100%

alta gerencia por

resolver

las

necesidades

de

sus trabajadores
b. Estar

en

desacuerdo sobre
las

polticas,

normas

actividades
internas

de

la

organizacin
c. Falta

de

confianza

por

parte

los

de

trabajadores para
realizar
sugerencias

comentarios

sin

temor

represalias
d. Existencia

de

malos entendidos
en el proceso de
comunicacin
interna
provocando una
baja cooperacin
de

los

trabajadores
- 154 -

e. Mala

relacin

entre

miembros

de

25

16%

24%

24%

16%

12%

8%

100%

25

32%

12%

24%

8%

20%

4%

100%

la

organizacin
produciendo
rumores internos
que

afecten

el

desenvolvimiento
laboral
f. Falta

de

organizacin,
liderazgo
polticas
para

y
claras

encaminar

los procesos de
trabajo

en

la

organizacin

PREGUNTA 8

Valor 6

Valor 5

Valor 4

Valor 3

Valor 2

Valor 1

INTERPRETACIN: El 32% opina que la opcin f es el enunciado ms

importante que cree son la causa de los conflictos internos que inciden en
el ambiente laboral, el 24% es a y d, el 16% es e, el 4% es c y el 0% es b.
En cambio el 32% opina que es la opcin b, el 24% es a, el 20% es d, el
12% es c y el 8% es e y el 4% es f como el enunciado menos importante.
Esto indica que las opciones escogidas por los encuestados sobre las
causas de los conflictos internos seran por el equivocado proceso de
comunicacin interna que se emplea en la empresa, de esta forma se
confirma la elaboracin del presente trabajo.

PREGUNTA 9: Cmo calificara usted la capacidad de la alta direccin

para solucionar los conflictos laborales que se presentan en el mbito
interno de su organizacin? (especifique solamente una de las siguientes
opciones):

Opciones

Cant.

Muy buena

4%

Buena

11

44%

Regular

32%

Mala

8%

Muy mala

12%

25

100%

TOTAL

PREGUNTA 9
12%

4%

8%
44%

32%

Muy buena

Buena

Regular

Mala

Muy mala

INTERPRETACIN: El 44% de encuestados escogen la opcin buena, el

32% es regular, el 12% muy mala, el 8% mala y el 4% muy buena; como
calificacin sobre la capacidad de la alta direccin para solucionar los
conflictos laborales que se presentan en el mbito interno de su
organizacin. Esto revela que la capacidad de la alta direccin est entre
buena y regular, lo que significa que existe una vinculacin con la
pregunta anterior porque la equivocada gestin de la comunicacin influye
en la presencia de conflictos internos en el ambiente laboral.
PREGUNTA 10: Cul de los siguientes enunciados se adapta mejor al
concepto que segn su criterio se conoce como clima laboral en las
empresas? (seale solamente una de las opciones):
Opciones
a. Espacio y lugar fsico en donde se desarrolla el
trabajo cotidiano

Cant.

8%

4%

18

72%

16%

25

100%

b. Conjunto de polticas, estructuras y procedimientos

que tiene la organizacin para que el trabajador
cumpla sus labores
c. Unin de

condiciones

empresariales

que

son

percibidas, sentidas o experimentadas por las

personas que componen la organizacin y que
influyen sobre su conducta
d. Percepcin del recurso humano que compone la
organizacin sobre los beneficios econmicos que se
recibe
TOTAL

- 157 -

PREGUNTA 10
8%
16%

4%

72%

INTERPRETACIN: El 72% del personal encuestado manifiesta a la

opcin c, el 16% opcin d, el 8% opcin a y el 4% opcin b; como
enunciado que se adapta mejor al concepto que conoce como clima
laboral en las empresas. Se demuestra que existe un buen conocimiento
de los ejecutivos de mandos medios y altos sobre el concepto de clima
laboral.

PREGUNTA 11: Con qu frecuencia se realiza un estudio de clima

laboral en su organizacin?

Opciones

Cant.

Una vez al ao

16%

Ms de una vez al ao

20%

No se hace estudios del clima laboral

16

64%

25

100%

TOTAL

PREGUNTA 11
16%
20%

64%

Una vez al ao
Ms de una vez al ao
No se hace estudios del clima laboral

INTERPRETACIN: El 64% manifiesta que no se hacen estudios de

clima laboral, el 20% ms de una vez al ao y el 16% una vez al ao.
Segn la anterior respuesta, los ejecutivos conocen el concepto de clima
laboral pero el alto porcentaje que refleja esta respuesta, indica que
posiblemente la falta de experiencia, de conocimiento o de inters de la
alta dirigencia; por efectuar estudios de clima laboral dentro de la empresa
como meta de una buena comunicacin interna.

PREGUNTA 12: Especifique en qu medida cree usted que la gestin

de los procesos de comunicacin interna influye en el clima laboral de su
organizacin?

Opciones

Cant.

Mucho

18

72%

Poco

28%

Nada

0%

25

100%

TOTAL

PREGUNTA 12
0%
28%
72%

Mucho

Poco

Nada

INTERPRETACIN: El 72% escoge la opcin mucho, el 28% poco y el

0% nada; como medida en que la gestin de los procesos de
comunicacin interna influyen en el clima laboral; esto manifiesta una
vinculacin directa entre el manejo de la comunicacin interna con el
clima laboral en las empresas y ratifica la realizacin de la presente
investigacin.

PREGUNTA 13: Explique en dos renglones: Qu sugerencias hara

usted para mantener un buen ambiente laboral, mejor interaccin entre
los colaboradores y alcanzar los objetivos en su organizacin?

Opciones

Cant.

Comunicacin

15

60%

Motivacin

12%

Recurso humano

8%

Liderazgo

4%

Polticas

8%

Administracin

4%

Salario

4%

25

100%

TOTAL

PREGUNTA 13
8%

4%

4%

4%

8%

60%

12%

Comunicacin
Recurso humano
Polticas
Salario

Motivacin
Liderazgo
Administracin

INTERPRETACIN: El 60% sugiere un mejoramiento al manejo de la

comunicacin, el 12% a la motivacin, el 8% al recurso humano, el 8% a
polticas, el 4% al liderazgo, administracin y salario. Se observa que el
optimizar la gestin de la comunicacin interna ayuda a mantener un buen
ambiente laboral, mejorar la interaccin entre los colaboradores y alcanzar
los objetivos en la organizacin.
Con estos resultados del Laboratorio Ecua-American y los resultados
macro de las empresas investigadas, se puede comprobar la falta de
importancia sobre el manejo de la comunicacin entre el personal y
enfatizar

la importancia

de implementar

una propuesta para el

mejoramiento de la comunicacin interna vinculados al clima laboral y

manejo de conflictos.

CAPTULO V
PROPUESTA
GESTIN DE LAS RELACIONES PBLICAS Y LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL ORIENTADAS A LA SOLUCIN DE CONFLICTOS
Y AL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL
Se elabora un modelo gua de gestin sobre comunicacin organizacional
orientadas a la solucin de conflictos y al mejoramiento del clima laboral, el
cual est dirigido a gerentes, directivos, administradores, relacionistas,
comunicadores organizacionales;

en general a personas que manejen

comunicacin interna y/o estn a cargo de sus trabajadores, porque es a

ellos a quienes les interesara estar al tanto de las tendencias
comunicacionales internas mediante herramientas de Relaciones Pblicas.
Con informacin recibida y los resultados expuestos en el anterior captulo
del

Laboratorio

Ecua-American

se

plantea

el

siguiente

modelo

comunicacional.
5.1 ANLISIS DE LA SITUACIN:
Para el anlisis de la situacin actual se realiza mediante la ayuda del
FODA:

5.1.1

FORTALEZAS:

a) Ser uno de los mejores laboratorios mdicos que cuenta con

equipo de tecnologa de punta en las diferentes especialidades de
la ciudad de Quito.
b) Disponer de infraestructura y recursos para acceder con mayor
facilidad a la atencin de pacientes de forma personal.
c) Estar reconocida actualmente para generar contratos corporativos
con empresas privadas y de gobierno.
5.1.2

OPORTUNIDADES:

a) Disponer de recursos para incorporar una persona experta en el

manejo de comunicacin interna para la solucin de conflictos y
mejora del clima laboral para que los trabajadores se sientan
importantes y tengan una actitud positiva en su trabajo.
b) Orientar a los directivos a que fortalezcan la relacin con sus
trabajadores para lograr un fin en conjunto para beneficio del
trabajador y de la empresa.
c) Crear una imagen positiva hacia sus pblicos internos mediante
una comunicacin abierta y directa.
5.1.3

DEBILIDADES:

a) No existe personal calificado para administrar de forma interna y

externa con sus diferentes pblicos.
b) Falta de personal con conocimientos para el manejo interno de los
trabajadores con su empresa.
c) Falta de herramientas para comunicarse entre el pblico interno ya
que existe variedad de caractersticas de cada empleado y no son
homogneos entre s.
d) Mal uso de las pocas herramientas de comunicacin que se
dispone porque estn con informacin descontinuada.

- 163 -

e) Escasez de evaluaciones sobre los procesos y requerimientos de la

comunicacin interna.
f)

Poco inters de la alta gerencia por investigar las sugerencias y

opiniones de sus trabajadores.

g) Presencia

de

malos

entendidos

rumores

por

falta

de

comunicacin directa de los directivos.

h) Falta de interaccin con sus compaeros laborales de los dems
departamentos de su empresa.
i)

Falta de informacin sobre las responsabilidades y beneficios de

las Relaciones Pblicas internas.

5.1.4

AMENAZAS:

a) Mala comunicacin con sus pblicos vinculados por falta de

conocimiento actualizado sobre la empresa.
b) Mala imagen organizacional por falta de motivacin de sus
trabajadores.
c) Falta de personal capacitado para administrar y manejar personal
interno de la empresa.
d) Por falta de economa estable en el pas, los trabajadores estn
dispuestos a permanecer en el trabajo pero no por su satisfaccin
sino por recibir un salario pero los trabajadores estn en constante
bsqueda de una mejor alternativa en todo aspecto.
5.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Para determinar y definir los resultados que se quiere lograr con el presente
plan de Relaciones Pblicas enfocado a la comunicacin interna para
mejorar el clima laboral y resolucin de conflictos, se detallan los siguientes
objetivos:

- 164 -

5.2.1

OBJETIVO GENERAL O ESTRATGICO:

a) Establecer un proceso de integracin laboral mediante una gestin

de la comunicacin interna que sea capaz de prevenir conflictos y
mejorar el clima laboral.
Plazo: Un ao
5.2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS U OPERATIVOS:

a) Disponer de una mejor identidad corporativa para mejorar el

servicio al cliente interno, solucin de problemas, necesidades de
los trabajadores y lograr que los empleados puedan despejar
cualquier duda sobre el funcionamiento de la empresa.
Plazo: 5 meses
Medida: Incrementar un 60%
b) Desarrollar medios alternativos de comunicacin que contribuyan a
fortalecer y mantener las buenas relaciones de sus trabajadores
para que todos se conozcan y puedan unidos trabajar por un fin en
comn.
Plazo: 3 meses
Medida: Incrementar hasta tres medios
c) Implementar actividades internas que motiven a los empleados a
ser mejores cada da dentro y fuera de su trabajo, sobresalir del
grupo y generen sentido de pertenencia hacia su empresa.
Plazo: 4 meses
Medida: Incrementar hasta tres disciplinas deportivas o culturales

- 165 -

5.3 PROGRAMA DE RELACIONES PBLICAS INTERNAS:

a)

OBJETIVO ESPECFICO: Disponer de una mejor identidad corporativa

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Cultura

% de difusin de la

Al 100% de los

Primer trimestre

20% del

Definir la identidad

corporativa

identidad

trabajadores

presupuesto

corporativa

corporativa
1. Escoger a un grupo de personas internas para conformar el crculo de calidad.
2. Replantear la identidad corporativa mediante la utilizacin del cuadro de mando integral.
3. Crear un manual de normas o polticas que rijan el proceso de comunicacin interna entre los
trabajadores.
TCTICAS
OPERATIVAS

4. Elaborar un libro blanco donde especifique la postura o la actitud ante alguna situacin en particular.
5. Elaborar videos sobre la nueva cultura corporativa destacando los nuevos cambios hacia su pblico
interno para beneficio de la empresa.
6. Dar a conocer la nueva cultura corporativa mediante el intranet de la empresa o por boletines
informativos en carteleras o tablones y por videos realizados.
7. Reforzar el conocimiento en una reunin por cada rea para contestar inquietudes.

- 166 -

b)

OBJETIVO ESPECFICO: Desarrollar medios alternativos de comunicacin

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Comunicacin

% de creacin de

80% de utilizacin

Todo el ao

10% del

Incorporar nuevas

interna

herramientas

positiva del total de

presupuesto

herramientas de

comunicacionales

trabajadores

comunicacin interna

1. Desarrollar programas PNL que permita conocer los procesos mentales que usan los trabajadores para
codificar la informacin que recibe y por lo tanto saber su forma de pensar y de actuar.
2. Crear y establecer un sistema de sugerencias en la pgina web para receptar opiniones, sugerencias,
quejas o comentarios del personal.
3. Utilizar el correo electrnico o el intranet de la empresa con informacin actualizada.
TCTICAS
OPERATIVAS

4. Incorporar carteles o afiches en las reas principales para el pblico interno con informacin
actualizada.
5. Efectuar reuniones trimestrales para ensear cambios internos o nuevos servicios mediante la
elaboracin de presentaciones a travs de los audiovisuales.
6. Implementar la teleconferencia para estar siempre en contacto con la gerencia principalmente cuando
se encuentre fuera de la ciudad.
7. Visitar a cada rea por parte de la gerencia para explicar la importancia del manejo de la comunicacin
para evitar malos entendidos y mejora del ambiente laboral.

- 167 -

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Opinin pblica

# de empleados

60% de opinin

Segundo

10% del

Conseguir opiniones

positiva del total de

semestre

presupuesto

positivas del personal

interna

trabajadores

interno

1. Realizar presentaciones personales de nuevos trabajadores en todas las reas.

2. Ensear modificaciones de instalaciones de la empresa o nuevos equipos mediante recorridos internos.
3. Dar a conocer los contratos corporativos ganados al personal para que se sientan orgullosos de
permanecer a la empresa y estn motivados de trabajar con ms nimo.
TCTICAS
OPERATIVAS

4. Generar mensajes semanales de superacin o motivacin mediante el intranet.

5. Desarrollar el modelo coaching personalizado y grupal, cuya finalidad es desarrollar el potencial de los
trabajadores, de forma metdica estructurada y eficaz.
6. Crear departamento de Recursos Humanos e incorporar a nuevo personal para que se encargue de la
informacin de los trabajadores.
7. Realizar campaas de descuento para la atencin de esposos (as) e hijos de los trabajadores.
8. Coordinar capacitaciones para los trabajadores con temas personalizadas segn el rea que
pertenezca.
9. Motivar a los trabajadores para que da a da se distingan y trabajen con ms sentido de pertenencia
para que tengan la oportunidad de crecer y ascender en la empresa.
- 168 -

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Conflictos

% de conflictos

60% menos de

Primer semestre

Sin gastos

Disminucin de

internos

internos

presencia de

adicionales

presencia de

conflictos entre los

conflictos internos

trabajadores
1. Realizar entrevistas personalizadas a sus empleados por el director correspondiente de cada rea.
2. Efectuar informes mensuales sobre cada rea para entregar a la alta gerencia.
3. Desarrollar una junta directiva para la revisin de dichos informes.
4. Integrar el grupo de crculo de calidad para la identificacin del posible problema interno mediante la
TCTICAS
OPERATIVAS

hoja de registros.
5. Analizar las causas y efectos del problema mediante los diagramas de Pareto, Ishikawa o del flujo.
6. Elaborar grficos del problema por medio de la matriz de relacin, diagrama de comportamiento o de
Grantt.
7. Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles soluciones al problema.
8. Detallar sta lluvia de ideas en las listas checables para no olvidar cualquier informacin.

- 169 -

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Comunicacin

% de calidad de la

80% de

2 meses

10% del

Incrementar el

interna

comunicacin

cumplimiento de las

presupuesto

cumplimiento de las

interna

polticas internas de

polticas internas de

la comunicacin

comunicacin

1. Gestionar con la alta gerencia para la incorporacin de una persona experta en comunicacin interna o
TCTICAS
OPERATIVAS

la delegacin de una persona especfica que se encargue del proceso de comunicacin con los
pblicos internos.
2. Elaborar ensayos de comunicacin en cada rea y entre reas para los trabajadores.
3. Realizar auditoras de comunicacin a nivel interno mediante encuestas al personal.
4. Informar a los altos ejecutivos sobre los resultados de la auditora para establecer soluciones
inmediatas.
5. Elaborar videos sobre los procesos de comunicacin enfatizando lo correcto y los errores que
usualmente pasa en las empresas.

- 170 -

c)

OBJETIVO ESPECFICO: Implementar actividades internas

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Actividades

ndice de

70% de satisfaccin

Todo el ao

20% del

Mejorar la

corporativas

satisfaccin del

del total de

presupuesto

satisfaccin de los

internas

nmero de

trabajadores

trabajadores

trabajadores sobre su
rea de trabajo

1. Establecer seminarios de capacitacin para los miembros de la empresa.

TCTICAS
OPERATIVAS

2. Desarrollar talleres donde se interrelacionen todos los miembros formando grupos entre integrantes de
las diferentes reas.
3. Dictar charlas de motivacin a los trabajadores para que se sientan importantes para su empresa.
4. Implementar la evaluacin del mejor empleado del mes por cada departamento y entregar un premio o
bono de superacin.

- 171 -

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Imagen

% de satisfaccin

80% de satisfaccin

Todo el ao

10% del

Lograr la satisfaccin

corporativa

sobre las

del total de los

presupuesto

del pblico interno

interna

actividades

trabajadores

realizadas

respecto a las
actividades internas

1. Obsequiar artculos promocionales con el logotipo de la empresa a todo el personal interno.

2. Elaborar un cronograma mensual a nivel interno mediante intranet con informacin importante como
TCTICAS
OPERATIVAS

eventos, actividades, empleados destacados, cumpleaos, nacimientos de hijos, etc.

3. Renovar sealtica interna para mejorar la imagen a sus pblicos internos.
4. Asignar beneficios o bonos a los trabajadores por departamentos que hayan utilizado eficazmente los
nuevos procesos de comunicacin interna.

- 172 -

REA

INDICADOR

ESTNDAR DE

TIEMPO

COSTE

ESTRATEGIA

DE

DE

EJECUCIN

MXIMO

MXIMO

OPERATIVA

RESULTADOS

MEDIDA

SATISFACTORIA

Integracin

% de

40% de

Todo el ao

20% del

Aumentar la

laboral

participaciones /

participacin

presupuesto

participacin de cada

canales de

miembro de la

comunicacin

empresa

interna
1. Realizar actividades de recreacin entre todos los empleados.
TCTICAS
OPERATIVAS

2. Realizar pruebas psicolgicas para beneficio del trabajador y de la empresa.

3. Realizar pequeas reuniones en fechas importantes para el personal como da del trabajador, Navidad,
ao nuevo, etc.
4. Realizar da de recreacin para padres e hijos en fechas especiales como da del nio y Navidad

- 173 -

5.4 PRESUPUESTO DE RELACIONES PBLICAS:

COD
001
002
003
004

ESTRATEGIA

COSTE

OPERATIVA

MXIMO

Establecer la identidad y las polticas de

$6.000

comunicacin a nivel interno

(20% del presupuesto)

Incorporar nuevas herramientas de

$3.000

comunicacin interna

(10% del presupuesto)

Conseguir opiniones positivas del

$3.000

personal interno

(10% del presupuesto)

Disminucin de presencia de

Sin gastos adicionales

conflictos internos
005
006
007
008
009

Incrementar el cumplimiento de las

$3.000

polticas internas de comunicacin

(10% del presupuesto)

Mejorar la satisfaccin de los trabajadores

$6.000

sobre su rea de trabajo

(20% del presupuesto)

Lograr la satisfaccin del pblico interno

$3.000

respectos a las actividades internas

(10% del presupuesto)

Aumentar la participacin de cada

$6.000

miembro de la empresa

(20% del presupuesto)

Imprevistos

$1.000
(10% adicional)

TOTAL

$31.000
(100%)

- 174 -

5.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

COD

REA

ESTRATEGIA

DE

OPERATIVA

CRONOGRAMA

Establecer la identidad y

Del 01 de Enero al

las polticas de

31 de Marzo

RESULTADOS
001

Cultura corporativa

comunicacin a nivel
interno
002

Comunicacin

Incorporar nuevas

Del 01 de Enero al

interna

herramientas de

31 de Diciembre

comunicacin interna
003

Opinin pblica

Conseguir opiniones

Del 01 de Julio al 31

interna

positivas del personal

de Diciembre

interno
004

Conflictos internos

Disminucin de

Del 01 de Enero al

presencia de conflictos

30 de Junio

internos
005

Comunicacin

Incrementar el

Del 01 de Abril al 31

interna

cumplimiento de las

de Mayo

polticas internas de
comunicacin
006

007

Actividades

Mejorar la satisfaccin

Del 01 de Enero al

corporativas

de los trabajadores

31 de Diciembre

internas

sobre su rea de trabajo

Imagen

Lograr la satisfaccin del

Del 01 de Enero al

corporativa interna

pblico interno respecto

31 de Diciembre

a las actividades internas

008

Integracin laboral

Aumentar la

Del 01 de Enero al

participacin de cada

31 de Diciembre

miembro de la empresa

- 175 -

5.6 GESTIN: AUDITORA DE LA COMUNICACIN Y EVALUACIN DE LA GESTIN DE RELACIONES PBLICAS:

REA

ESTRATEGIA

INDICADOR

ESTNDAR DE

NIVEL

MECANISMO

DE

OPERATIVA

DE

EJECUCIN

DE

DE

MEDIDA

SATISFACTORIA

EVALUACIN

EVALUACIN

Bsico

RESULTADOS
Cultura

Establecer la

% de implantacin

100% de

corporativa

identidad y las

de la identidad

conocimiento y

polticas de

corporativa

aceptacin de los

comunicacin a

incluyendo polticas

trabajadores

nivel interno

internas de

Focus group.

Prueba de
posicionamiento

Opinin del
pblico interno

comunicacin
Comunicacin

Incorporar nuevas

% de creacin de

80% de utilizacin

interna

herramientas de

herramientas

positiva del total

comunicacin

comunicacionales

de trabajadores

interna

Intermedio

Recoleccin de
resultados.

Seguimiento de
quejas y
sugerencias.

Conteo de
ingresos a la
pgina web.

- 176 -

REA

ESTRATEGIA

INDICADOR

ESTNDAR DE

NIVEL

MECANISMO

DE

OPERATIVA

DE

EJECUCIN

DE

DE

MEDIDA

SATISFACTORIA

EVALUACIN

EVALUACIN

# de empleados

60% de opinin

Avanzado

RESULTADOS
Opinin pblica

Conseguir

Recoleccin de

interna

opiniones positivas

positiva del total

resultados.

del personal

de trabajadores

Reuniones
semanales y

interno

quincenales.

Resultados de
talleres

Asistencia e inters
del pblico.
Conflictos

Disminucin de

% de conflictos

60% menos de

internos

presencia de

internos

presencia de

entrevistas.

conflictos entre los

Resultados de

conflictos internos

trabajadores

Avanzado

Deducciones de

informes.

Opiniones y
consecuencias de
parte del grupo de
calidad.

- 177 -

REA

ESTRATEGIA

INDICADOR

ESTNDAR DE

NIVEL

MECANISMO

DE

OPERATIVA

DE

EJECUCIN

DE

DE

MEDIDA

SATISFACTORIA

EVALUACIN

EVALUACIN

Bsico

RESULTADOS
Comunicacin

Incrementar el

% de calidad de la

80% de

interna

cumplimiento de

comunicacin

cumplimiento de

las polticas

interna

las polticas

Resultados de
encuestas.

Informe de causas

internas de

internas de la

y soluciones para

comunicacin

comunicacin

toma de decisiones.

Actividades

Mejorar la

ndice de

70% de

corporativas

satisfaccin de los

satisfaccin del

satisfaccin del

internas

trabajadores sobre

nmero de

total de

su rea de trabajo

trabajadores

trabajadores

Intermedio

Focus group.

Encuestas.

Asistencia e inters
del pblico.

- 178 -

REA

ESTRATEGIA

INDICADOR

ESTNDAR DE

NIVEL

MECANISMO

DE

OPERATIVA

DE

EJECUCIN

DE

DE

MEDIDA

SATISFACTORIA

EVALUACIN

EVALUACIN

Bsico

Conteo de artculos

RESULTADOS
Imagen

Lograr la

% de satisfaccin

80% de

corporativa

satisfaccin del

sobre las

satisfaccin

interna

pblico interno

actividades

respecto a las

realizadas

promocionales.

Conteo de bonos
entregados.

actividades
internas
Integracin

Aumentar la

% de

40% de

laboral

participacin de

participaciones /

participacin

cada miembro de

canales de

la empresa

comunicacin
interna

Intermedio

Prueba de
fidelizacin.

Asistencia del
pblico.

Motivacin del
pblico.

Resultados de
pruebas.

- 179 -

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para beneficio del manejo de la comunicacin interna se debe considerar las
siguientes conclusiones y recomendaciones, que sern importantes para las
personas que estn encargadas del proceso comunicacional dentro de la
empresa, ya que son los resultados obtenidos de la investigacin efectuada en
las empresas con servicios mdicos en la ciudad de Quito y enfocada al
Laboratorio Ecua-American:
a)

CONCLUSIONES:

Es evidente que la forma de lograr una buena comunicacin interna en

cuanto se refiere a asuntos laborales, es mediante una va personalizada;
ya sea la comunicacin vertical u horizontal, de forma abierta o cerrada, se
deber contemplar la comunicacin cara a cara con los miembros de la
empresa y en el caso de no ser posible hacerlos con todos, hallar
herramientas que sean directas, se escuchen opiniones y sobre todo que
requieran respuestas de lado y lado.

Existen normas o polticas para el manejo de la comunicacin interna en
las empresas investigadas, pero esto no quiere decir que su utilizacin sea
totalmente efectiva; porque se observa un gran rechazo sobre su manejo
dentro de la empresa por parte de sus trabajadores, ya sea por errores en
su difusin, en su entendimiento o en su uso. La carencia de estrategias
comunicativas al interior de la empresa, la falta de canales o la equivocada
utilizacin de los mismos; genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardando las respuestas y la desinformacin acerca de las
polticas; es decir, todo lo cual imposibilita la verdadera interaccin a nivel
interno.

- 180 -


La notoria falta de personas encargadas concretamente en el manejo de

los procesos de comunicacin con los trabajadores y colaboradores de
otros niveles, refleja una posible ignorancia dentro de las empresas sobre
el papel de la comunicacin; produciendo errores, fallos, retrasos, esperas,
disculpas, pretextos, mala o nula atencin al cliente, problemas o conflictos
con compaeros del grupo de trabajo, con jefes o subordinados, con
personal de otros departamentos. Sin la ejecucin de evaluaciones sobre el
manejo de la comunicacin, ser complejo la visualizacin de la efectividad
de los medios o herramientas con los que se est trabajando actualmente
en las empresas y no se podr detectar de manera eficiente las fallas que
se estn cometiendo para la planificacin de programas renovados o
mejorados.

Un programa de comunicacin interna puede suponer una satisfaccin en
los empleados, implicando adems una mejora en la calidad y el valor del
servicio; es decir, si se logra una satisfaccin en el pblico interno, el
rendimiento de ste ser mayor, de manera tal que se conseguir un
aumento de la calidad que redundar en beneficio del pblico externo,
aumentando la rentabilidad del negocio.

La planificacin de las actividades es el aspecto ms importante en la
funcin de liderazgo de las personas que manejan la comunicacin con su
personal pero el aspecto de comunicacin y motivacin a los trabajadores
lo ponen en bajo plano, es decir no lo consideran tan importante. Es muy
fundamental que quede claro que la esencia del liderazgo es la capacidad
de toda persona para ejercer influencia o conducta, que ocasiona un
cambio de conducta de sus trabajadores, para lo cual la comunicacin es
indispensable para que no se pierda la coherencia entre las acciones que
se realizan dentro de cada rea y sobre todo de la empresa en general.

- 181 -


El escuchar los comentarios o sugerencias por parte de los trabajadores,

puede funcionar como una llamada de atencin ante los posibles conflictos,
lo cual permitir que stos se solucionen a tiempo. Se observa una opinin
alta en que la falta de organizacin, liderazgo y polticas claras para
encaminar los procesos de trabajo en la organizacin, son causas para la
presencia de conflictos en las empresas. Por estas razones, hay que tener
presente que el hecho de dar apertura y confianza al pblico interno es una
manera de motivacin que conlleva a dar una imagen positiva por parte de
su empresa.

La opinin que resalta sobre la capacidad de la alta direccin en manejar o
resolver los conflictos dentro de la empresa son entre buena y regular. Pero
se debe entender que los gerentes, directivos y supervisores tienen como
mayor ocupacin el resolver conflictos, aunque muchas veces las
soluciones se busquen por reaccin y no como prevencin a los problemas.

Cuando aparece un conflicto en un equipo de trabajo, la gente tiende a
eludirlo y esto se trata de un error porque precisamente lo malo no es la
existencia del conflicto sino su mala gestin, ya que como se sabe no
existe un grupo de trabajo que no tenga conflictos y lo importante es la
preparacin de la gente para gestionar positivamente sus conflictos.

Existe un buen conocimiento de los directivos sobre el concepto de clima
laboral, lo cual es un aspecto inicial para poder evaluar y mejorar el
ambiente, hechos que no se realizan en las empresas investigadas. El
clima laboral tambin es donde los empleados trabajan reflejando el estilo
de vida de la organizacin, no es algo que sea tangible pero puede influir
en la motivacin, funcionamiento y satisfaccin en el trabajo dependiendo
de si sea favorable, desfavorable o neutral.

- 182 -


Hay que entender que al hacer un diagnstico del clima laboral, se refleja la
percepcin de los individuos respecto a factores ya sean fisiolgicos,
psicolgicos, sociales, econmicos, etc.; siendo esta una informacin
fundamental al momento de valorar los instrumentos de gestin que estn
siendo utilizados y poder disear aquellos que se consideren idneos para
la resolucin de posibles conflictos y la consecuencia de los objetivos de la
organizacin.

Con los resultados de la presente investigacin se puede explicar la
relacin estrecha entre comunicacin con clima laboral, para lo cual en
base a la investigacin realizada a los directivos, se confirma la alta medida
en que la gestin de los procesos de comunicacin interna influye en el
clima laboral en la organizacin, en otras palabras se puede decir que la
comunicacin interna es la encargada de crear un clima cordial y de
confianza, donde el empleado se sienta a gusto y perciba que sus objetivos
y los de la empresa estn estrechamente relacionados.
b)

RECOMENDACIONES:

Lo primero y esencial es, comprender el concepto y la importancia de la

comunicacin en la empresa y conocer la estructura de los medios o los
sistemas de comunicacin que existen en la misma, como por ejemplo:
boletines, peridicos, revistas y dems.

Una vez identificados los medios que se utilizan en la empresa, se debe
examinar los procesos y la informacin con que se trabaja actualmente,
para as ocuparse de estos, logrando una mejor elaboracin en su diseo,
proceso y contenido; para que sean aprovechados de mejor manera por el
pblico interno de la empresa.

No se debe olvidar que la comunicacin interna debe ser un medio
bidireccional, es decir de arriba - abajo o viceversa y de unos a otros en
niveles iguales, es decir debe existir una retroalimentacin en todas las
estructuras de la empresa, sin importar cual sea esta.
- 183 -

Por eso, es importante un ambiente de sinceridad, de escucha y de

circulacin de la informacin. Para ello, primeramente, resulta importante
implementar diagnsticos y planificaciones participativas, ya que si no se
estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el
sentido de la comunicacin.

Es trascendental desarrollar una adecuada poltica comunicacional, porque
esto permite o propicia la integracin de los distintos niveles de la
organizacin a travs de construir un cdigo comn y se optimiza la
participacin del personal a travs de una motivacin en todos sus niveles.

El proceso de comunicacin debe hacerse en base a una mutua
credibilidad y con un lenguaje en comn, de forma que sea entendible por
todas las partes que la componen, o sea, tanto para el emisor como para el
receptor; y es muy importante evitar los ruidos en dicho proceso. Porque el
papel de la comunicacin interna es informar, ejecutar, motivar al personal
y expresar los sentimientos o emociones como fuentes de integracin
social entre los empleados de la empresa.

Hay que ser consciente de que las personas trabajan hablando, pidiendo
informacin (opiniones o valoraciones), preguntando, respondiendo,
recibiendo o analizando demandas y necesidades para otras personas, de
esta manera podr ser posible neutralizar una parte importante de
dificultades o conflictos y sobre todo mejorando la comunicacin, es
mejorar el ambiente y los resultados del empleado y del grupo de trabajo.
Por tal razn, en las empresas es necesario la presencia de personas que
se encarguen especficamente del manejo de la comunicacin interna o
personas expertas y lderes que guen u orienten a la organizacin como
un todo y no como la suma de sus partes, dado a que independientemente
de los propsitos que persiga cada rea, el objetivo comn de la empresa
es uno solo y por ello se debe trabajar como un equipo donde cada uno de
sus miembros hace parte integral en el proceso y en el desarrollo
corporativo.
- 184 -


En la actualidad cada vez es mayor la competencia y la necesidad de que

exista una mejor comunicacin tanto para su pblico interno como para su
pblico externo, as como lograr una imagen e identidad de la empresa. Por
tal razn, se considera primordial que las empresas se mantengan
actualizadas sobre las diversas tcnicas y herramientas de evaluacin, que
facilitan la deteccin de errores o fallos en los procesos de comunicacin
organizacional, pues diariamente aparece informacin necesaria y eficaz
que favorece el valor y la gestin de la comunicacin organizacional.

Toda persona que cumpla la funcin de liderazgo no debe dejar de lado la
importancia que tienen las ideas de los empleados, como recurso de
motivacin que ayuda a dar mayor capacidad de accin a los trabajadores
de la empresa, mejorando la relacin entre el pblico interno.

Por eso, el lder debe actuar como tal y no como director hacia sus
trabajadores; no debe tener miedo al cambio sino aceptarlo con una actitud
positiva, ya que este constituye una parte esencial del entorno empresarial,
no dejar de pensar en nuevas formas de cambiar porque siempre se puede
mejorar y para lograr el cambio se necesita principalmente de la
colaboracin de sus trabajadores porque sin ellos no existira un cambio
positivo.

Como la existencia de conflictos constantemente plantea malestar en los
miembros de trabajo, es fundamental que los directivos, supervisores o
jefes de reas tomen conciencia sobre la forma de escucha, como el
elemento primordial en la solucin de conflictos, porque de ah aparece una
descripcin clara del problema en cuestin de parte y parte; para clarificar
el problema en s se sugiere establecer turnos de preguntas y respuestas
con el objetivo final de que cada parte exprese sus actos o sentimientos
hacia el problema en s y adems comprendan las posturas de los
contrarios y poder llegar a una solucin o un acuerdo para saber cmo
llevarla a cabo de la mejor manera.

- 185 -


La investigacin ha sealado que la elaboracin del clima laboral es un

proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del
entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas
reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano.
Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones
requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima
laboral que va ligado con la motivacin del personal y como antes se
sealaba, ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento
y desempeo laboral.

De acuerdo con esto, el proceso que se requiere es tener un conocimiento
profundo, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen y no
olvidar la realizacin de sus correspondientes evaluaciones.

- 186 -

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- 192 -

APNDICE
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacin para la obtencin del ttulo
de Licenciada de Relaciones Pblicas y Comunicacin Organizacional en la Universidad Tecnolgica
Equinoccial UTE. Por favor lea cuidadosamente las preguntas y contestarlas en el espacio dedicado para
las mismas. Toda la informacin ser considerada de carcter estrictamente confidencial. De la veracidad
de los datos depende la realizacin de ste trabajo.
OBJETIVO: Determinar los factores relacionados con la comunicacin organizacional que inciden en el
clima laboral de las empresas.
Femenino

Gnero:

18-25 (

Edad:

Nivel educativo:
2.

)
26-30 (

Primaria (

Masculino
)

31-40 (

Secundaria (

(
)

)
41-50 (

Universitaria (

)
)

+ 50 (

Post grado (

Indique usted de qu manera se gestiona la comunicacin interna en cuanto se refiere a los

asuntos de trabajo (valore de menos a ms siendo el menos importante 1 y el mas importante
7, sin repetir el nmero ms de una vez por pregunta):
(
(
(
(
(
(
(
(

) En forma personalizada
) A travs de notas y papelitos adhesivos
) Por medio de correo electrnico interno
) A travs de memorndums
) Con reuniones semanales
) De manera informal y lenguaje coloquial
) A travs de manuales corporativos y polticas
) Otros
Especifique __________________________________________________

3.

Existen normas o polticas para el manejo de comunicacin interna en su organizacin?

( ) Si
( ) No

4.

Cules son los estilos de comunicacin interna que se dan en su organizacin? (seale
solamente una de las siguientes opciones):
a. No existe ningn estilo de comunicacin y es de acuerdo a las circunstancias

b. Se habla en forma bien definida pero no se escucha la opinin de los dems

c. Se platica generalmente de forma pasiva, cuidando de escoger las palabras correctas y

usualmente se toma mayor tiempo en llegar a donde se quiere
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y se responde abiertamente a las
preguntas que se realicen
e. Se manifiesta de forma fra y cerrada, la relacin entre los miembros no es lo importante
sino el asunto a tratar
5.

Existe en su organizacin una persona responsable para gestionar los procesos de

comunicacin interna con el personal?
(
(

6.

) Si
) No

Especifique quin ____________________________________________

Con qu continuidad se realiza una evaluacin sobre el manejo de la comunicacin interna en

su organizacin?
( ) Una vez al ao
( ) Dos veces al ao
( ) Ms de dos veces al ao
( ) No se hacen evaluaciones

- 193 -

7.

Especifique cul de los siguientes aspectos considera usted los ms importantes en la

funcin de liderazgo en su gestin directiva? (seale solamente tres aspectos tomando en
cuenta que 3 es el ms importante, 2 el ms o menos importante y 1 el menos importante):
( ) Administrar bien los recursos
( ) Planificar las actividades
( ) Ser eficiente en mi trabajo
( ) Cumplir las rdenes que me dan
( ) Comunicar y motivar a mis empleados
( ) Entregar a tiempo mis encargos

8.

En caso de que exista un buzn de sugerencias para el personal en su organizacin,

especifique el grado de calidad y funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios que
se obtienen del buzn, caso contrario deje en blanco y pase a la siguiente pregunta:
Muy buena
Buena
Regular
Muy mala
Mala
Calidad
Funcionamiento

9.

Especifique el orden de los siguientes enunciados que cree usted que son la causa de los
conflictos internos que inciden en el ambiente laboral (valore de menos a ms siendo el menos
importante 1 y el mas importante 6, sin repetir el nmero ms de una vez por pregunta):
a. Poco inters de la alta gerencia por resolver las necesidades de sus trabajadores
b. Estar en desacuerdo sobre las polticas, normas o actividades internas de la organizacin
c. Falta de confianza por parte de los trabajadores para realizar sugerencias o comentarios
sin temor a represalias
d. Existencia de malos entendidos en el proceso de comunicacin interna provocando una
baja cooperacin de los trabajadores
e. Mala relacin entre miembros de la organizacin produciendo rumores internos que
afecten el desenvolvimiento laboral
f. Falta de organizacin, liderazgo y polticas claras para encaminar los procesos de trabajo
en la organizacin

(
(

)
)

10.

Cmo calificara usted la capacidad de la alta direccin para solucionar los conflictos
laborales que se presentan en el mbito interno de su organizacin? (especifique solamente
una de las siguientes opciones):
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Regular
( ) Mala
( ) Muy mala

11.

Cul de los siguientes enunciados se adapta mejor al concepto que segn su criterio se
conoce como clima laboral en las empresas? (seale solamente una de las opciones):
a. Espacio y lugar fsico en donde se desarrolla el trabajo cotidiano
b. Conjunto de polticas, estructuras y procedimientos que tiene la organizacin para que el
trabajador cumpla sus labores

c. Unin de condiciones empresariales que son percibidas, sentidas o experimentadas por

las personas que componen la organizacin y que influyen sobre su conducta

d. Percepcin del recurso humano que compone la organizacin sobre los beneficios
econmicos que se recibe

12.

Con qu frecuencia se realiza un estudio de clima laboral en su organizacin?

( ) Una vez al ao
( ) Ms de una vez al ao
( ) No se hace estudios del clima laboral

13.

Especifique en qu medida cree usted que la gestin de los procesos de comunicacin

interna influye en el clima laboral de su organizacin?
( ) Mucho
( ) Poco
( ) Nada

13.

Explique en dos renglones: Qu sugerencias hara usted para mantener un buen ambiente
laboral, mejor interaccin entre los colaboradores y alcanzar los objetivos en su organizacin?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIN!

- 194 -