Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Sntesis,explicaciny
crticas.
CarmenCanoMorales.
LorenaSalameroMoreno.
1. Introduccin.
2. Las "Killer Applications" y su principios.
Killer Applications
Las leyes de las tecnologas digitales
La nueva economa
1. Introduccin.
En un mundo en el que todo parece cambiar de una forma vertiginosa y desenfrenada y
en un entorno que nos puede resultar hasta catico debido a la inestabilidad y la difcil
previsin del futuro (hasta el ms inmediato), las empresas, en multitud de ocasiones, se
encuentran completamente desorientadas. Larry Downs y Chunka Mui tienen una visin
muy clara acerca de la solucin a este problema: "estrategia digital". Llaman as a una
nueva manera de moverse en el mundo de los negocios que utilizan las tecnologas
digitales y sta, segn su teora, debe sustituir a la clsica planificacin estratgica de
las cinco fuerzas de Michel Porter. Apuestan, fundamentalmente, por un cambio rad en
la visin del entorno empresarial donde el poder perturbador de la tecnologa juega un
papel esencial. Este cambio tiene como resultado los "desarrollos devastadores".
En el trabajo que presentamos a continuacin, haremos un repaso de las mayores teoras
sobre el mundo empresarial y la planificacin estratgica. Hablaremos de cul era la
forma de proceder correcta para Michael Porter y de dnde encontraron Larry Downes y
Chunca Mui los puntos dbiles de esta teora. A raz de estos puntos dbiles y del
entorno cambiante en el que estamos inmersos, estos dos autores elaboran una nueva
teora: la estrategia digital. A lo largo del desarrollo del trabajo expondremos en qu
consiste su idea y, al mismo tiempo, haremos una crtica a aquellos puntos en los que se
podra considerar que Downes y Mui estn siendo demasiado radicales al destruir todo
lo que expuso M. Porter en su modelo de las cinco fuerzas y de los que nos ha ido
hablando Fernando Sez Vacas en clase, as como en sus libros. Para finalizar el trabajo,
trataremos de analizar la respuesta que Michael Porter da a Downes y Mui en la que
destaca principalmente el hecho de que internet es una herramienta muy til e
interesante, pero no es la base de todo.
KillerApplications
EnellibrodeLarryDownesyChunkaMui"KillerApplications"(1999)podemosencontraruna
definicinmuydescriptivadeloqueencastellanosehadenominado"desarrollodevastador"
(o"aplicacinasesina"sisetraduceliteralmente).Losautoresdicenqueson"invencionescuya
repercusinsehaextendidomsalldelasactividadesparalascualesfueronideadasporsus
creadores.Infligieronuncaossobrelossistemassociales,polticosyeconmicosqueha
superadoelefectodelusoquepretendandrseles.
Estadefinicinnospuederecordaraldenominado"EfectoMariposa",quesegnexplicala
Wikipedia:"[..]pequeasvariacionesenlascondicionesinicialesdeunsistemadinmico
puedenproducirgrandesvariacionesenelcomportamientodelsistemaalargoplazo.Sin
entrarenlaTeoradelCaos,nimuchomenos,esinteresanteestarelacinparaexpresarcmo
unapequeavariacinenlascondicionesinicialespuedeprovocaruncaoseconmicosocial
y,porsupuesto,tecnolgico.Porejemplo,aspodemosverlodesdehacetiempoenel
mercadomusicalyaudiovisual.Simiramosunospocosaosatrsnosencontramosconque
estemercadoeraunsistemadinmicoestablequetenasucadenadevalorclaramente
establecida,conlosplayersperfectamenteidentificadosyconsusventanasde
comercializacinmarcadas.
QuinnorecuerdaaNapster?.Elobjetivoinicialdesucreador,ShawnFanning,alcrear
Napsternoerasinoelpodercompartirconsuscompaerosestudiantestodoslosarchivos
musicales.Enesemomento,noeranadamasquealgoquequedabaenunmbitolocalpero,
alofrecerpblicamenteelservicio,secambiaronlascondicionesinicialesdelsectorporquese
pusoadisposicindetodoslosconsumidoresunanuevaformadeobtenerelproductoque
queran(independientementedesulegalidad).Portodosessabidoculhasidolaevolucinde
NapsterydelfenmenoP2P.Estapequeaaplicacinsupusouncambioenlascondiciones
inicialesquehanprovocadoelcaosenelqueactualmenteseencuentranestasindustrias.
Sencillamente,rompienmilpedazoslacadenadevalordelaindustria.Peronosloafectal
mercadomusicalyaudiovisualsinoquehasupuestounoscambiossocialestanimportantes
quelospoderespolticosylegaleshantenidoquetomarcartasenelasuntoparaintentar
devolverelsistemadinmicodesuactualestadocaticoaunoestable.
Ahorapodemosplantearnoslasiguientepregunta:cmosedevuelveaunsistemacaticosu
estabilidad?Haymuchasiniciativasportodosconocidas:iTuneses,sindudaalguna,lams
popular,yaquesetratadeunprogramadeordenadorquepermite,ademsdereproduciry
organizar,comprarmsica.HaceapenasunaonosenteramosdelanoticiadequeWarner
BroshabafirmadounacuerdoconBitTorrentparadistribuirseriesypelculasdecine
aprovechandoelP2Pdetalmaneraquelospropiosusuariospudieranganaralgoporayudar
adistribuirloscontenidos,esdecir,unverdaderointentodesolucinparadevolverel
mercadomusicalyaudiovisualaunestadoestable....hastalaprxima,claro.
Alolargodelahistoriahahabidomuchas"killerapplications"como,porejemplo,larueda,el
estribo,laimprenta...lodifcilessaberculvaserelprximo.Enlaactualidadseha
comprobadoqueaquellasaplicaciones,serviciosoproductosqueenunprincipiopueden
parecersimplesgadgets(herramientasaparentementedepocacomplejidadperoque,debido
asugranutilidad,acabanconvirtindoseenimprescindiblesennuestravidacotidiana)acaban
siendoparanosotrosloqueconocemoscomodesarrollosdevastadores.
Lasleyesdelastecnologasdigitales.
DownesyMuirelacionanestefenmenoconunaseriedeleyesquerigeneldesarrollo
tecnolgicocontemporneo.UnadeellaseslaconocidaLeydeMoore,enunciadaporGordon
Moore(cofundadordeIntel,principalfabricantedemicroprocesadores).Estaleyespecificaque
elnmerodetransistoresquesepuedenintegrarenuncircuitointegradocrece
exponencialmentey,enconcreto,esenmeroseduplicacada18meses.Haceunparde
mesesseenuncienunartculodeTheInquiererquedichaleytendrvigencia1015aos
msyenesemomento,porlotanto,dejardecumplirse.Laslimitacionesdeestaleyyafueron
discutidasporelpropioMooreyelfamosocientficoStephenHawkinghacealgunosaos,y
esteltimoafirmqueloslmitesdependanprecisamentedeloslmitesdela
microelectrnica:lavelocidaddelaluzylanaturalezaatmicadelamateria.
Esinmediatocomprobarloverdicodeestaleyalanalizar,porponerunejemplosimple,la
circuiteradeunacalculadorao,anmejor,ladeunordenador.Estnformadaspormiles,
millonesdechips,decircuitosintegrados,algoquehaceunasdcadaseraimpensabley,como
enuncialaLeydeMoore,estosiguecreciendodemaneraexponencialalmenosdemomento.
Latendenciaessimple:msrpido,msbarato,mspequeo;yestoincrementalaaparicin
denuevastecnologasyaplicaciones.
EnotroartculodeElPas,decontenidosimilaraldeTheInquirer,seexponanotrasleyesque
rigenpartedeldesplieguetecnolgicosocialyquesonbastantecuriosaseinteresantes.
LaLeydeLinus(LinusTorvalds)estableceque"Dadounnmerosuficientementeelevadode
ojos,todosloserroresseconviertenenobvios".Todoproblemadebersertransparentepara
alguien.Laspersonasqueentiendenylasqueresuelvenunproblemanodebenser
necesariamentelasmismas,nisiquieraenlamayoradeloscasos.L.Torvaldsdiceque
"alguienencuentraelproblemayotroloresuelve",peroelpuntoestenqueambascosas
suelensucedermuyrpidamente.Podemosaplicarladiciendoquesistafuerafalsa,entonces
cualquiersistemasuficientementecomplejocomoelkerneldeLinux,queestsiendo
manipuladoportantos,deberahabercolapsadobajoelpesodeinteraccionesimprevistasy
errores"muyprofundos"inadvertidos.Perosiescierta,bastaraparaexplicarlarelativa
ausenciadeerroresenelcdigodeLinux,yparademostrarlasuperioridad,encuantoala
calidaddelproductofinal,delModelodeDesarrollodeSoftwareLibre,sobreelmodelo
tradicionalusadoparadesarrollarsoftwarepropietario.
OtraleymuyutilizadaenlaactualidadeslaLeydeMetcalfe,quedicequeelvalordeunared
decomunicacionesaumentaproporcionalmenteconelcuadradodelnmerodeusuariosdel
sistema.FormuladaporprimeravezporRobertMetcalfeenrelacinconEthernet,laLeyde
Metcalfeintentaexplicarmuchosdelosefectosdereddelastecnologasyredesde
comunicacin,yasealaredtelefnica,deordenadoresolaWorldWideWeb.
Lointeresantedeestaleyesque,aunquesebasaenunfundamentomatemticoysabemos
quelasmatemticasnofallan,laleyensmismasquelohace.Ahoratodaslasaplicaciones
web2.0"sociales"parecequesecentranenconseguiraumentarelnmerodeusuariosde
maneraqueseaumenteelvalordelared.Casiparecequeimportapocosilaaplicacingenera
valortilono,mientraselnmerodeusuarioscrezca.
EnunartculodelIEEEacercadelvalordelasredessecriticaunaconsideracinbastante
obvia:quenotodoslosnodosdeunaredaportanelmismovaloralamisma.Juzguemoscon
quinnoscomunicamosms...ocontodaslaspersonasqueconocemoslohacemospor
igual?.
TalvezsesigaunpatrnbasadoenlaLeydeZipf.Segnsecomenta,estaleyseobservaenun
sorprendentenmerodefenmenosdelmundoreal.Loquevieneadeciresquesideuna
coleccingrandedesucesosordenadosportamaoopopularidad,elsegundoelementodela
coleccinseraproximadamentelamitaddelprimero,eltercerolamitaddelsegundo,...yas
sucesivamente.Losautoresdelartculoobtienenapartirdeestaleyotrovalorparaunared
distintoaldeMetcalfe:v=nlog(n)quelimitabastantemselvalordeunareddependiendo
delvalordesususuarios.Intuitivamenteparecemuchomsaproximadoestevaloraloque
puedeserelvalordeunaredaunqueenrealidadlagranpreguntaes:enqusemideel
valor?
LaLeydeMetcalfetambincontrastaconlosmodelostradicionalesdeLaleydelaofertayla
demanda,dondesiaumentalacantidaddeunproductosuvalordisminuye.Enrealidad,esta
afirmacinesfalsayaqueloquedisminuyenoeselvalor,sinoelprecio,elvalordecambioen
elmercado.Peroelprecionoesunmedidorcorrectodelvalorenuso,deutilidaddeun
producto;slomidesuvalorenelmercado.Obviamente,siaumentalaofertadeunbienenel
mercadoynoaumentasudemanda,estoquieredecirquenoesvaloradoporloscompradores
porquenoofreceutilidadadicionalparaellos.
TodasestasleyesoprincipiosseventotalmentereflejadasenelfenmenodeInternety,por
estemotivo,setratadellugarendondesealojanlamayorcantidaddepruebasyendondese
lanzanlagranpartedeserviciosyaplicacionesdigitales.
Lanuevaeconoma
Quentendemospornuevaeconomatambindenominadaecommerce?Noesmsquelas
prcticas,conocidasportodos,delacompra/ventaotransaccionescomercialesrealizadasa
travsderedesinformticas.Internethadejadodeserunatendenciadefuturoyesyauna
realidadmsquepalpable(nodeformaliteralobviamente).Aunqueennuestropastodava
hayquienpiensaquelacomunicacinglobalinteractivaymultimedianovaconellos.
ComoyaanunciaronDownesyMuiensuLeydelafractura,"lossistemassociales,polticosy
econmicoscambiandeformaincremental;latecnologalohacedemodoexponencialacausa
deloqueanunciaronMooreyMetcalfe".ConlaaparicindeInternet,estaleycambiarcada
vezconmayorfuerzaymsvelocidadsectorescompletosdelaeconomaylasempresas:
muchasactividadesdeintermediacintienenunfuturobastantedudosotalycomolas
conocemos.Quocurrirenelsectorinmobiliario,laventadeseguros,laventadecoches,
etc.?
SegneleconomistayPremioNobel(1991)RonaldCoase,unaempresanodebeabsorber
internamenteactividadesoprocesoscuyocosteenelmercadoseamenoraldegenerarlos
dentrodelamismaparamantenerserentable.Esevidentequelatecnologaquetenemosa
nuestroalcance(Internet)estlimandoloscostesdetransaccindelmercadoens,noslode
lasempresa:msInternet,menoscostesdetransaccin,mercadosmseficientesyms
baratos.Todoestonosconduceaunmenormargendeintermediacin.
Detodoestosededucequeamedidaqueloscostesdetransaccinenmercadoabiertose
reducen,eltamaodelaempresatambinsehacemenor,yestoproduce,teniendounavisin
futuristanodemasiadolejana,quecomencemosapensarenlas"organizacionesvirtuales"de
maneraseriadejandoatrselconceptodeentidadfsica,porqueseguramentesealoquenos
rodeeenunospocosaos.
Enresumen,laLeydeMooreylaLeydeMetcalfeactansobrelos"costesdetransaccin"
(Coase)yprovocanuncambiorpido,inclusoradical(LeydelarupturadeDownesyMui).Silo
analizamosdesdeelpuntodevistaquenosocupa,"losdesarrollosdevastadoresnosolamente
reducenloscostesdetransaccindecasitodoslosproductosyserviciossinoquese
manifiestanenelmercadoabiertomuchomsrpidamentedeloquelohacenlasempresas".
EnEspaaexistenmuchosectoresendondelosprotagonistasdelaeconomatradicionalnose
hanpreparadoparaelecommerceyestoesunagranirresponsabilidadporsuparte,aunque
tambinunagranoportunidadparalasempresas"nolderes"desituarsealacabeceraenesta
nuevaaventura.
Pocoapocoveremosuna"mudanza"delasempresasaestenuevomundoinvisible,enelque
cadavezestarmsdifusalafronteraqueseparaloqueestdentroyfueradelaempresa.Es
poresoqueresultafundamentalquetantoelconocimientoqueresideencadaempresacomo
supropiedadintelectualseencuentrenprotegidoscorrectamente:apostarporlosactivosde
informacin.
Laesenciadelaformulacindeunaestrategiacompetitivaconsisteenrelacionaruna
empresaconsumedioambiente.Aunqueelentornorelevanteesmuyamplioyabarcatanto
fuerzassocialescomoeconmicas,elaspectoclavedelentornodelaempresaeselsectoro
sectoresindustrialesenloscualescompiten.(MichaelPorter,1982).
Lasempresasnoseencuentranaisladasunasdeotrassinoque,porelcontrario,estnen
constanteinteraccinconelmedio.Esporestoporloque,enunagranparte,losresultados
internosdelasempresasdependendelascaractersticasdelentornoenelquesemueven,as
comodelacapacidaddestasparaasimilarlo,adaptarsealyadministrarlodeunamanera
eficiente.Esfcilobservarqueelentornoenelquenosencontramosnoeslinealynoest
formadosloporvariablescuantitativas.Poresto,nopodemoscaerenelgraveerrorde
simplificarelmundoempresarialatravsdemodeloseconomtricosobviandoquelasfuerzas
motricesdeladinmicadelentornosoncomponentesdetipocualitativoqueintroducen,
inevitablemente,complejidadenelesquemadefuncionamientodelaempresa.
En1980,eleconomistaMichaelPorterdesarrollensulibro"CompetitiveStrategy:
TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors"unenfoqueparalaplanificacindela
estrategiacorporativa.Setratabadeanalizarqufactoresdeterminanlarentabilidadalargo
plazodeunmercadoodealgnsegmentodeste.SegnPorter,existencincofuerzasque
marcanydeterminanelxitooelfracasodeunsectorounaempresa.Lacorporacin,por
tanto,debeevaluarsusrecursosysusobjetivosfrenteaestascincofuerzasquerigenla
competenciaindustrial.
ParaPorter,laclaveparaobtenerlaventajacompetitivaalaqueaspiratodaempresareside
enobtenerunposicionamientoaventajadosobre,almenos,unadelascincofuerzas.
Lascincofuerzasqueintervienenenunsectorindustrialsebasanenlosprincipaleselementos
delmercado:Competidoresdirectos(empresasqueofrecenelmismobienoproducto),
Clientes(compradoresdelosbienesyservicios),Proveedores(empresasquesuministranalas
empresasproductorasdelsectorloquenecesitanparasuministrarsusbienesyproductos),
Productossustitutivos(productosqueexistenyaenelmercadoyquecubrenlasmismas
necesidadesqueelproductoquelanzalaempresa),Competidorespotenciales(empresascon
capacidaddeentraracompetirconlaspertenecientesaunsectordeterminado).Yestas
fuerzassonlassiguientes:
Amenazadeentradadenuevoscompetidores:
Elingresodenuevoscompetidoresalsectordependedeltipoyniveldebarrerasparala
entradaydecmodefcildefranquearseanstasparalosnuevosparticipantesquepuedan
llegarconnuevosrecursosycapacidadesparaapoderarsedeunaporcindelmercado.Del
mismomodo,esdeextremaimportancialareaccindelascompaasqueyaestn
establecidasdentrodelsectorantelosrecinllegados.
SegnDalmau(1997),Entendemosporbarrerasdeentradaacualquiermecanismoporel
cuallarentabilidadesperadadeunnuevocompetidorentranteenelsectoresinferioralaque
estnobteniendoloscompetidoresyapresentesenl.Portersealseisbarrerasdeentrada
paraquelaempresasepudieraasegurarunaventajacompetitiva:
1. Economasdeescala:elcostounitariodeunaactividaddeterminadasereduceal
aumentarelvolumendeproduccin,duranteunperododetiempoconcretoy
determinado.
2. Diferenciacindelproducto:silaempresasabediferenciaryposicionarfuertemente
suproducto,lasempresasentrantesdebernhacercuantiosasinversionespara
reposicionarasurival.Lasituacindehoyendaesqueloscompetidoresreaccionana
unavelocidadmuyalta,copiandoasusrivalesalavezquetratandecrearmejoras
paraelproductoyaexistente.
3. Requisitosoinversindecapital:necesidadmnimaelevadadeinversindecapitalen
lainfraestructuradeproduccin,investigacinydesarrollo,inventariosy/opublicidad,
oenlacomercializacin.Silaempresatienefuertesrecursosfinancierostendruna
mejorposicincompetitivafrenteacompetidoresmspequeos,locuallepermitir
sobrevivirmstiempoquestosenunaguerradedesgaste,invertirenactivosque
otrascompaasnopuedenhacer,tenerunalcanceglobaloampliarelmercado
nacionaleinfluirsobreelpoderpolticodelospasesoregionesdondeoperan.A
4.
5.
6.
7.
8.
9.
pesardeestafuerzafinanciera,laempresahadetenerencuentasiemprequelos
pequeoscompetidorespuedenformaralianzasorecurriraestrategiasdenichos.
Desventajasencostosindependientesdelaescala:Puededarseelcasodequelas
compaasyaestablecidasenelmercadotenganventajasencostosdifcilmente
emulablesporcompetidorespotenciales,conindependenciadeculesseansutamao
ysuseconomasdeescala.Parautilizarestabarrera,lacompaadominanteutilizasu
ventajaencostosparainvertirencampaaspromocionales,enelrediseodel
productoparaevitarelingresodesustitutosoennuevatecnologaparaevitarquela
competenciacreeunnicho.Ejemplospuedenser:
Patentes.
Controlsobrefuentesdemateriasprimas
Localizacingeogrfica.
Subsidiosdelgobierno
Curvadeexperiencia:saberhacer(KnowHow)acumuladoporunaempresaenel
desarrollodeunaactividadduranteunperododetiempoprolongado.
Accesoacanalesdedistribucin:Aceptacindecomercializarelproductodelnuevo
competidorporloscanalesexistentes,conrestriccionesquedisminuyanlacapacidad
decompetenciadelanuevaempresaenelmercado.Enlamedidaenqueloscanales
dedistribucinparaunproductoestnbienatendidosporlasfirmasestablecidas,los
nuevoscompetidoresdebenconvenceralosdistribuidoresdequeaceptensus
productosmediantereduccindepreciosyaumentodemrgenesdeutilidadparael
canal,compartircostosdepromocindeldistribuidor,comprometerseenmayores
esfuerzospromocionalesenelpuntodeventa,etc.,loquereducirlasutilidadesdela
compaaentrante.Aunas,cuandonoesposiblepenetrarloscanalesdedistribucin
existentes,laempresaentranteadquiereasucostosupropiaestructurade
distribucinytodavapuedecrearnuevossistemasdedistribucinyapropiarsede
partedelmercado.
Barrerasgubernamentales:Lapolticagubernamentalpuedelimitaro,incluso
impedir,laentradadenuevoscompetidoresexpidiendoleyes,normasyrequisitos.
Hoyenda,latendenciaesaladesregularizacin,alaeliminacindesubsidiosyde
barrerasarancelarias,aconcertarconlosinfluyentesgruposdeinterspolticoy
econmicosupranacionalesyengeneralanavegarenunmismoocanoeconmico
dondelosmercadosfinancierosylosproductosestncadavezmsentrelazados.
Otrasbarrerasdeentradatambinpuedenser:
Costosalcambiardeproveedor.
Accesoainsumos.
Identificacindemarca:imagenquelaempresatieneenelmercado,como
consecuenciadeunaformadeactuar,quepuedellevaralcompradoraidentificarel
productoconlamarca.
Rivalidadanteloscompetidores:
QuizssteeselelementomsdeterminantedelmodelodePorter.Eslafuerzaconquelas
empresasemprendenacciones,deordinario,parafortalecersuposicionamientoenel
mercado,puessermsdifcilcompetirenunmercadooenunodesussegmentosdondelos
competidoresestnmuybienposicionados.Asimismo,esdifcilcompetirensegmentosdonde
loscompetidoresseanmuynumerososyloscostesfijosseanmuyaltos,puestoquedeseras,
lacorporacinseverinmersaconstantementeenguerrasdepreciosytendrqueluchar
contracampaaspublicitariasagresivas.Losprincipalesfactoresquecontribuyena
incrementarlarivalidadson:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Concentracin:cuntasempresascontrolanelmercado.
Diversidaddecompetidores.
Costesfijoselevados.
Diferenciacinentrelosproductos.
Costesdecambio.
Potentesgruposempresarialescomprandopequeasempresasdelsector.
Crecimientodelademanda.
Barrerasdesalida:costesdeabandonarelmercadomselevadosquemantenimiento
dentrodel.
9. Equilibrioentrecapacidadyproduccin:cuantomsdesequilibriomayorrivalidad.
10. Efectosdedemostracin:sisetriunfaenunmercadoimportanteesmsfcil
introducirseenlosdems.
Poderdenegociacindelosproveedores:
Dependiendodelpoderdenegociacindelosproveedoresconquieneslesuministranlos
insumosparalaproduccindesusbienes,sedefine,enparte,elposicionamientodela
empresaenelmercado.Estepoderdenegociacindepende,asuvez,delascondicionesdel
mercado,delrestodeproveedoresydelaimportanciaquetengaelproductoqueseest
proporcionando(elpoderdisminuirsielproductoesestndary,portanto,existeungran
nmerodeproveedoreselcompradorelegirlamejorofertayaumentarsielproducto
escaseayloscompradoreslonecesitan).
Portanto,unmercadoosegmentodestenoseratractivocuandolosproveedoresestn
muybienorganizadosgremialmente,confuertesrecursosyconcapacidaddeimposicinen
lascondicionesdeprecioytamao.Losfactoresmsrelevantesdeestafuerzason:
1. Concentracindeproveedores:cmoestrepartidalamayorpartedelaprovisinde
insumosorecursos.
2. Importanciadelvolumenparalosproveedores:ventasalsectorconrelacinalas
ventastotalesdelosproveedores.
3. Diferenciacindeinsumos.
4. Costosdecambio.
5. Disponibilidaddeinsumossustitutos.
6. Impactodelosinsumos.
7. Integracinhaciaadelante:lasituacinsermscrticasialproveedorleconviene
estratgicamenteintegrarsehaciaadelante.
Poderdenegociacindeloscompradores:
Sienunmercadooenunsegmentodemercadolosclientesestnmuybienorganizados,sus
exigenciasencuantoalareduccindeprecios,acalidadyserviciossermayores.A
consecuenciadeesto,laempresatendrunadisminucinenlosmrgenesdeutilidad.El
anlisisdeestafuerzadebehacerseendosdimensiones:sensibilidadalprecioypoderde
negociacin.Losprincipalesfactoresenesaltimadimensinsonlossiguientes:
1. Concentracindeclientes:sielnmerodeclientesnoeselevado,laempresacorreel
riesgodequeexijanms.
2. Volumendecompra:sielvolumensuponeunelevadovaloreconmico,exigirnms.
3. Diferenciacin.
4. Informacinacercadelproveedor:proporcionaargumentosdeimportanciaenla
negociacindelclienteconsuproveedor.
5. Identificacindemarca.
6. Productossustitutos:suexistenciapermitealclientepresionarmssobrelosprecios.
Amenazadeingresodeproductossustitutos:
Losbienessustitutos,aquellosquerealizanlasmismasfuncionesdelproductoenestudio,
representanunaamenazaparaelsectorsicubrenlasmismasnecesidadesaunpreciomenor,
conrendimientoycalidadsuperiores.Lasituacintambinseveempeoradacuandolos
sustitutosestnmsavanzadostecnolgicamentehablando,demaneraqueantelapresencia
deestosproductos,losmrgenesdeutilidaddelaempresasevenreducidos.Cabedestacar
tambinquelasempresasdeunsectorindustrialpuedenestarencompetenciadirectaconlas
deunsectordiferente,siempreycuando
losproductospuedansustituiralosdelotro.Losfactoresquenormalmentepermitensabersi
unproductosustitutivorealmenteconstituyeunaamenazaparalacorporacinson:
1.
2.
3.
4.
Disponibilidaddesustitutos:facilidaddeaccesoaellos.
Preciosrelativosentreelproductoenestudioylossustitutosexistentes.
Comparacindelrendimientoylacalidad.
Costosdecambioparaelcliente.
Elmodelodelas"cincofuerzas"dePortersufriunamejorasustancialcuandoGhemawat
(1999)aadiunasextafuerza:loscomplementadores(unadimensindecompetenciay
cooperacin)asuscincofuerzasoriginales.Estenuevomarcotericoresultamsgeneralal
introducirunnuevotipodejugadoresaesteanlisis.Conesto,elvalornetodependetambin
delpapelcrticoquejueganloscomplementadores(personasalascualeslosclientescompran
productososervicioscomplementarios).Porpartedelademanda,incrementaladisposicin
deloscompradoresparapagarporlosproductos;porpartedelaoferta,disminuyenelprecio
quelosproveedoresrequierenporsusinsumos.
Loscomplementadoressonunacaractersticapresenteenmuchospanoramasdenegocios.
Sonparticularmenteimportantesensituacionesenlasquelosnegociosestndesarrollando
manerascompletamentenuevasdehacerlascosas.elresultadofinaldeagregarunasexta
fuerzayunadimensindecompetenciaycooperacinalmodelodePorter,resultaenun
esquemamscompletoysofisticadoparaanalizarlaposicincompetitivadelaempresa
tomandoatodoslosparticipantesindependientementedela"fuerza"enlaquese
encuentren.
Debidoalentornocambianteeimpredecibleenelqueseencuentrainmersoelmundo
empresarial,laplanificacinestratgica,impulsadaporMichaelPorter,est,segnLarry
DownesyChunkaMui,enclarodeclive.Ambosautoresafirmanque,aunquemuchasdelas
tcnicasquePorterpropusopuedenanservlidas,nosonlasadecuadasparaestenuevo
entornoenelquenosmovemos.DownesyMuiestnfuertementeconvencidosdequela
verdaderasolucinantelosproblemasquesufrenlasempresashoyendaalencontrarse
perdidasentreelcaosquenosrodeaesenfrentarseaellosconESTRATEGIADIGITAL.Por
estaraznsernecesariovariarlasherramientasylosprocesostradicionales.
PlanificacinEstratgicaversusEstrategiaDigital.
Laestrategiadigitalseapartadelatradicionalplanificacinestratgicaenmuchosaspectos
claveylaprincipaldiferenciaresideenelpapelquejuegalatecnologa.
Enlaplanificacinestratgicaclsica,elplanproducidoes,ensumayormedida,esttico:un
equipo(generalmenteformadopordirectivossuperioresoporelpersonaldeun
departamentoespecializadodeterminadoydedicadofulltimealaplanificacin)serene
duranteundeterminadoperodo,haceunanlisisysuconsecuenteentregaenformade
documentohastaelprximociclodeplanificacin.Enlaestrategiadigital,porelcontrario,se
tratadeunplandenaturalezamsdinmicaquenecesitaunacontinuidadyregularidaden
cuantoalarevisinserefiere.Enestecaso,noestareadeunsolodepartamento,sinoque
requierelacolaboracinylaentregadetodos.
Podemostambindistinguirentrelosentornosenlosquenosmovemoscuandohablamosde
laclsicaplanificacinestratgicaylaestrategiadigital.Mientrasqueenlaprimeranuestro
mbitoesmsfsico,yprevalecen,porestarazn,losactivosmateriales,enlasegundanos
movemosenunentornomsvirtualenelquecomienzanacobrarunaextremaimportancia
losactivosintangibles.
Sihablamosdeladisciplinaoanalticaseguidaenestasdosvertientes,encontramosotragran
diferenciaentreambas.Mientrasqueenlaplanificacinestratgicaladisciplinaespuramente
analtica,hablamosdelascincograndesfuerzasexpuestasanteriormenteporM.Porter,enla
estrategiadigitalladisciplinaesmsintuitivaylacreatividadjuegaunpapelimportante.
ParaeltrabajoenlaplanificacinestratgicadefendidaporM.Porter,elmarcotemporalesde
tresacincoaos.Ahora,elnuevomarcotemporaldelaplanificacinbasadaenlaestrategia
digitalseencuentraentredoceydieciochomeses.Estaaceleracin,consecuenciadelaLeyde
Moore,setraduceenmenortiempoderespuestay,consecuentemente,menortiempode
anlisisyrealizacindeplanesdetallados.ComodijeronDownesyMuiensulibroEstrategias
digitalesparadominarelmercado:Planificarparaunaejecucinrpidaempiezaadejarde
parecerseaunplantradicional.Enlugardeello,separecemsaldiseodeunaseriede
experimentos.Paralascompaasquehoyoperanenelciberespacioelplandesaparece,yes
reemplazadoporunamodificacinconstantedelosproyectosexistentesjuntoconun
vigorosomercadodeideasdondelasinnovacionespuedensernegociadas,discutidas,
escogidasorechazadas.
LacadenadevalordescritaporM.Portertieneunpapelfundamentalenlaplanificacin
estratgica,siendounadelasherramientasdeanlisismspoderosasdebidoaque,segn
ste,ayudaadeterminarquactividadesgeneranunaventajacompetitivasustentable.Conla
estrategiadigital,sinembargo,lasnuevasfuerzasqueaparecenydelasquehablaremosa
continuacin,cambianlasrelacionesconclientesyproveedoresafectandoalascadenasde
valor.Enmuchoscasos,segnDownesyMui,esnecesariodestruirlasparaserposiblemente
sustituidasporotrasnuevas.FernandoSezVacasintroduceelconceptodeConstelacinde
Valorenelquepodemosverquelaempresa,envezdeestarligadadeunaformafuerteaun
nicoproveedor,loestdeunamaneramsdbilaunconjuntodeproveedores.Portanto,en
lugardeunacadenadevalor,tendramosunconjuntodenodosqueseconformaranyse
utilizaransegnlasconvenienciasdecadacircunstancia.
Conladestruccindelacadenadevalor,losprotagonistasmsvulnerablesseranlos
intermediarios,quienesdeberancambiarlamentalidaddesuentornoestticoenelqueestn
acostumbradosamoverseyadaptarseasalritmodelciberespacioparanoperderelvalorque
ofrecenynoversefueradelmercado.FernandoSezVacashabladereintermediacinen
lugardedesintermediacin,puestoquenoesquedesaparezcancompletamentelos
intermediariossinoquepuedeocurriryocurrequeaparecenotrosnuevos.
Encuantoalosparticipantesqueintervienenenlatomadedecisiones,mientrasque,comoya
hemosmencionado,paraM.Porterysuplanificacintradicionalslohabaqueteneren
cuentaaungrupodeterminadodepersonas(unadireccinestratgica),losimpulsoresdela
estrategiadigitalnoshablandeunaparticipacintotal,incluyendosociosdenegocio.Aqu
surgeladudadedndesesitanloslmites,puestoquenoessiempreciertoquetodostengan
lacapacidadrequerida.
Elpapeldelatecnologaenlaplanificacinestratgicaeseldeofrecerposibilidadesdando
comoresultadounplan;enlaestrategiadigital,porelcontrario,latecnologafractura,
perturba.Enesteltimocasoescapazdedestruirlaforma,losplanesylasreglasestablecidas
quetienelaempresaparatrabajar,reemplazndolosporotrosnuevosyquebrando,deesta
forma,elordenestablecidoporlosprocesosanteriorestrayendocomoresultadosdesarrollos
devastadores.
Lasnuevasfuerzas.
Portodoloexpuestoanteriormente,silograrlaventajacompetitivayaeradifcil,ahoraloes
muchoms.EsporestemotivoporelqueDownesyMuidesacreditanelmodelodeM.Porter
haciendoconstarlaaparicindetresnuevasfuerzasadicionalesqueejercenunagranpresin
sobreelentornoeconmico.Estasnuevasfuerzas,generadasporlainteraccindela
tecnologadigitalconlaeconomadeCoase,son:Digitalizacin,GlobalizacinyLiberalizacin
(odesregulacin).
Digitalizacin:
Esfcilmenteobservablequelapotenciadelosordenadoresyelanchodebandadisponible
hoyendasonlosuficientementebaratoscomoparaquenosseaimposiblenoconsiderarlos.
Esto,quesedebealayaexpuestaLeydeMoore,fuerzaaloscompetidoresyalmercadoen
generalapasarlasactividadesbasadaseninformacinaredescadadamspblicasen
entornoscolaboradoresabiertos.Esporestemotivo,porelquesegeneraunaenorme
inestabilidad:salenalaluzlasreglasdelaindustria,ascomolosprincipiosempresariales.La
confusinyeldesordenestngarantizados,existiendoinclusolaposibilidaddeladesaparicin
dealgunosdeestossectores.
Globalizacin:
Yaconlarevolucindeltransporte,muchasdelasempresasqueeranconsideradaslocales,
pasaronaexpandirseportodoelmundo.Siaestoleunimoslavisindelmundocomouna
granred,laactuacindelasempresasenmercadosglobalesseconvierteenalgoobvioque
inclusopuedeocurrirdelanochealamaana.Poresto,lacadenadenegocioenlaqueseven
involucradosproveedoresyclientesdejadeserunacadenalinealy,adems,losclientesyano
entiendendefronterasalahoradeadquirirsusproductos.
LiberalizacinoDesregulacin:
Elavancehacialadesregulacin,engeneral,esestimuladoporcompradoresyvendedorescon
laconviccindeque,debidoalacadaenloscostesdetransaccin,elgobiernodejadeserel
mejorreguladorparacedersupuestoalmercadolibre.Unejemploeslabancaactual,enla
queenelmomentoenelqueexisteunsustitutoprovenientedeproveedoresdesregulados,se
dificultalaaccindeparticipantesregulados.
ComoexplicanDownesyMuiensulibroEstrategiasDigitalesparadominarelMercado,un
claroejemplodeestanuevafuerzasevioenlosEstadosUnidosacomienzosde1997.Elxito
decompaastelefnicasqueutilizabanlneaspermanentesdedatos,satlitesysistemasde
callbackautomticosparaevitarlosmonopolioslocales,condujeronalasempresasnacionales
detelecomunicacionesafirmarpactosentrecompaasparaabrirlosmercadosyreducirlos
precios.
Ladesregulacinfomentaaparicindenuevacompetenciaascomodesarrollodems
tecnologa.
ReglasdediseodeDesarrollosDevastadores.
Reformarelentorno:
Debidoaldescensoenloscostesdetransaccin,lasempresasdebenrevisarcontinuamenteel
propiomodelooperativoycomienzanaplantearsequactividadesoprocesosdeben
continuarhaciendoellasmismasycules,porelcontrario,sedebenexternalizar.Lasbarreras
deentradademuchossectoresestncomenzandoasermsdbilesdebidoaldesarrollodela
tecnologa,aldescensodeloscostesdetransaccinyalaLeydeMetcalfe.Portodoesto,es
fundamentallabuenacomunicacininternadelaempresa,ascomolacomunicacinconlos
clientes.DownesyMuidefinenunaseriedeprincipiosclavequedebencumplirseenestafase
deldesarrollodelaestrategiadigital.
1. Traspasodefuncionesalcliente:
Elciberespaciopermiteque,graciasaltraspasodefuncionesalosclientes,tantostos
comolapropiaempresaobtenganunbeneficiomutuo,enactividadesrelacionadas
conlastransacciones.Enunprincipiopodemospreguntarnoscmoconvencela
empresaalclienteparaquesterealicedeterminadasfuncionesporella?Entonces
nosdamoscuentadeque,eneldaada,estamosrodeadosdemultituddeejemplos,
yestosedebeaquealclientetambinreducesuscostesdetransaccinaldarsedicho
traspaso.Ejemplosmuysimplesquepodemoscitarsonporejemplounsupermercado,
enelqueelclienteseleccionalafrutaolaverduraquequierecomprar:lacoge,lapesa
yaveriguacuntolevaacostarantesdellegaralacajadondelapagar.Oelservicio
queseofreceenikea,dondeeselclientequieneligeybuscaenelalmacnel
productoquevaacomprar.Otrosejemplosson:loscajerosautomticosylabanca
electrnica,elclientevacuandoquiereasacardinero,evitndoseasladificultaddelo
queanteseraeltenerquedesplazarsehastalasucursalenunhorariodeterminado;la
ventadeentradasdecine,teatro,etc.porInternet;ventadebilletesdetren,avin,
autobs...Entodoselloselclienteganaencomodidad,sobretododedesplazamientoy
detiempo,perotambincorreelriesgodenofinalizarlatransaccincorrectamente
porcualquierfallo(propiooexterno).
Elhechodequeseaelclientequienrealizaestasactividadesunasolavezevita
revisiones,correccionesydiscrepanciasentrevendedoresycompradores.Adems,el
clientepuedeparticipar,incluso,enlaconfiguracindelproductoquedemanda,
obteniendounamayorsatisfaccin,puestoqueobtieneunserviciopersonalizadoasu
medida,conunmenorgastoparalaempresa.
Estopuedellevarapensarenqueestamossiguiendouncaminoqueconducirala
disociacintotalentreclienteyvendedor.Esciertoquelosmodelosdenegociono
tienennadaqueverconlosdehaceunasdcadas,enlosqueeltratopersonalestaba
siemprepresenteyeramuyvalorado.Sinembargo,enlaactualidadnospodemos
atreveradecirquemuchassonlaspersonasqueprefierenesaausencia,noporun
principiodeautismoyautomarginacin,sinoporsimplecomodidad.
2. Canibalizarlospropiosmercados:
Quincreaqueporqueunproductofuncionaraperfectamentenuncaseranecesario
modificarloosustituirlo?Quinestabatranquilamenteconvencidodeque,enese
caso,nuncadesapareceradelmercado?Enelentornoenelquenosdesenvolvemos,a
lavelocidadalaquelascosascambian,esimposiblesobrevivirsinhacerrenovaciones
ymejoras.DownesyMuiestnconvencidosdequesiaparecennuevosproductos
claramentesuperioresalosanteriores,escasiimposibleconservarlosantiguos
mercados.Anteestasituacin,lasempresasdebenanteponersealacompetenciay
tenerencuentaquesinolanzanellasmismaslosproductosquepodrncompetircon
ellas,habralguienquelohaga.Decimosentoncesquelaempresaavecesnecesita
lanzaralmercadounproductoquepuedeestarmatandodirectamenteasu
productoanterior.Peroacasonomerecelapena?Silacompaacanibalizasupropio
mercadoevitarquelacompetencialodestruyaeinclusopartirconlaventaja
competitivaqueleproporcionasuimagendemarca.
UnejemplodeestolopodemosencontrarenTelefnicaconsulanzamientode
Movilineen1990.Eneseao,TS1inicialacomercializacindelsistemadetelefona
mvilanalgicoTACS900bajoelnombredeMoviLine,quepermitedisponerde
terminalesmsbaratosypequeosquelosexistentesparaelsistemaNMT450.Este
lanzamiento,queimpulsaralapopularizacindelatelefonamvil,podaparecerque
perjudicabaalacompaaporquemuchosdesusclientespodranquererhacer
cambiodeproducto.Peroquinmejorqueellosmismosparalanzarlossideesta
formaacabararecuperndolos?
Otroejemploclsicoeseldelaprensadigital.Lasedicionesdigitalesdelosperidicos
sonrealmentebaratasy,enunmundodondeinternetestprcticamentealalcance
detodos,sonfcilmenteaccesibles.Yporsifuerapoco,enlaprensadigitalexistela
ventajaadicionaldequesevarenovandocontinuamentealolargodelda,demanera
quelanoticiaestah,siempreatudisposicinsinmsdificultadqueladeentrarenla
delapginacorrespondiente.Recientemente,unodelosperidicosmscomprados
enEspaa,ELPAS,hatenidomuyencuentaesteaspectoyenoctubrelanzalared
unanuevaedicindesuformatodigitalconelpropsitodellegara"lasociedad
actual,unasociedadtransformada,mscomplejaymsrica...".Quizseste
movimientohayacausadoundescensoenelnmerodeejemplaresvendidosdesu
edicinescrita,perosuponeunpasoadelanteenlacarreradelainformacindigitalen
laqueahoracompiteestesector.
3. Trataralclientecomounsegmentodelmercado:
Lasegmentacindelmercadoconsisteenanalizarlosproductosenrelacinconlos
clientesalosquesevenden,esdecir,trabajasobreelbinomio(producto,cliente).Es
unelementoclaveparaladiferenciacindelaempresa.Conesteprincipioque
explicamosacontinuacin,sepretendeincitaralaempresaatrataracadaunodelos
clientescomosi,porellossolos,yafueranunsegmentecompletodelmercado.
Paraexplicarlocomenzaremoshablandodelapersonalizacinenmasa(StanDavis).La
PersonalizacinenMasa(MassCustomization)sebasaenunnuevoenfoque
industrial,distintoalenfoqueclsicobasadoenlaoptimizacindelaproduccincomo
sideunacajanegrasetratara,orientadoenelvaloraadidoquesedaalosclientes
mediantesistemasdeproduccindegrandesvolmenesypersonalizadosalas
necesidadesdecadacliente.Lasherramientasorientadasasatisfacerestas
necesidadesesloquedenominamospersonalizacinenmasayunadelasmuchas
posibilidadesquenospresentaelciberespacioessta.
Unodelosmejorescamposparaofrecerunserviciopersonalizadoeslainformacinya
questa,aldigitalizarse,dalugaramltiplesposibilidadesdeformadecontenidosy
deopcionesdeconfiguracin.Elclientedebepoderelegirquinformacineslaque
quiererecibiry,porlotanto,serbeneficiosoparalasempresascontarconunabase
dedatosenlaquepoderalmacenarlosgustosylaspreferenciasdesusclientes.Para
queestopuedacumplirse,elusuariodebercolaboraralahoradecrearunperfilde
personalizacin.
UnejemplolopodemosencontrarenlaempresaAmazonquealmacenatuscomprasy
tienecreadounperfildetuspreferenciasliterariasparaas,intentaraconsejarte
cuandodeseescomprarunlibro.Deestaforma,elclientepercibeunaatencin
claramenteorientadahacial,conloqueaumentasuniveldesatisfaccindeuna
maneramuyeconmicaparalaempresaque,adems,puedeobtenercomobeneficio
lafidelidaddelusuario.
Claroestquenosiempreestansencillotrataralclientecomosifueraunsegmento
demercadoporsmismo,ymuchomenoscuandohablamosdeempresasdeservicios
pblicosenlasquesepreocupanmsdecumplirlasnormasdelosorganismos
reguladoresquedeloqueofrecen.Aunas,latendenciaactualestllevandoamuchas
deestasempresasenEuropayEEUUaempleartecnologadigitalparapersonalizarsu
oferta.
Podemosdestacartambinenestepuntolaimportanciadelosserviciosdeposventa
eninternet.Elclientepuedecontactarconlaempresaconociendosimplementesu
direccindecorreoelectrnicoe,incluso,puedeaccederalsistemaderegistro
electrnicodelosproductosparainscribirsuscomprasengaranta.Todoestotambin
marcauncaminoquedapasoalafidelidaddelclienteconlaempresa.
4. Crearcomunidadesdevalor.
Unacomunidad,segnWikipedia,esun"grupooconjuntodepersonas(oagentes)
quecompartenelementosencomn,elementostalescomounidioma,costumbres,
valores,tareas,visindemundo,edad,ubicacingeogrfica(unbarrioporejemplo),
estatussocial,roles,etc.Porlogeneral,enunacomunidadsecreaunaidentidad
comn,medianteladiferenciacindeotrosgruposocomunidades(generalmentepor
signosoacciones),queescompartidayelaboradaentresusintegrantesysocializada.
Unodelospropsitosdeunacomunidadesunirsealrededordeunobjetivoencomn,
comopuedeserelbiencomn.Auncuandosesealanteriormentebastauna
identidadencomnparaconformarunacomunidadsinlanecesidaddeunobjetivo
especfico."
Sisecreaunareddeclientesystosestnsatisfechosconelservicioqueselespresta,
estamosaportandounvalorenormealaempresa.Estoyanoslovenadiciendolaley
deMetcalfecuandonoshabladelosbeneficiosdetenermuchosusuariosconectados
entres:usuariossatisfechosfomentanlaatraccindenuevosusuarios.Laotracarade
lamonedapodraserquocurresielproductooelservicioempeoraderepente?
Quocurresilaempresaseveenvueltaenunmardecrticasdesfavorables?Como
steesunriesgoquelaempresadebeasumirentodomomentoy,dadoqueestas
comunidadesjueganunpapelesencialensuimagendemarca,lasempresas
necesitarnconcienciarsedequedisponendeuntiempoderespuestarpido.
Formarunacomunidaddevalorpuedediferenciaralaempresadelacompetenciayla
enriquecer,dadoqueconocerlassugerencias,opinionesycrticasdelosusuarios.
TambinesimportantecomentarlaexistenciadeforosenInternetquenoestn
vinculadosaningunaempresa,sinoquesoncreadosygestionadosdeformalibrey
voluntariaporconsumidoresyclientesdeproductosy/oserviciosparaofrecersus
experiencias,crticas,aplausosytodotipodecomentariosacercadestos.
Construirnuevasconexiones:
Unavezreformadoelentorno,laempresadeberelacionarseconsussociosdenegocio,paralo
quetendrqueestablecerunaseriedeconexiones.Sedebencrearnuevasinterfacesricasen
contenidoyenfunciones,quesustituyanalastradicionales.Comoahoralasfuncionesse
desplazanconmsfluidezhaciaelsitiodondeserealizanmejor,lasinterfacesdebenser
transparentesyadaptablesparasususuarios.Lasempresas,alcrearestasventanashaciaellas
mismas,debenasegurarsedeelegirdiseosapropiadosparalosusuarios,inclusoaunqueesto
representasecambiostraumticosdentrodeellas.Enestemomento,unadelasdudasqueles
surgealasempresases:quinformacindebemostransmitir?Enlugardecaracterizar
ciegamentetodalainformacindelaempresacomopropiaysecreta,stadebeequilibrarel
verdaderovalordeestosbitscontralaposibilidaddequeotrosincrementensuvalor
utilizndolos.Aslaempresaingresaralmundodelfuturo,dondelastransaccionesyahan
abandonadoelespectrodelominuciosamenteorquestadoparapasaralopuramentead
hoc.Cuantomsabiertoelsistemaymsrefinadasucapacidadparaformar,ejecutary
completarempresasconjuntas,msaltasersuprobabilidaddeaprovecharnuevas
oportunidades,lanzarnuevosproductoseinclusodisearsuspropiasaplicacionesasesinas.
LoscuatroprincipiosdictadosporDownesyMuienrelacinaestosonlosqueenunciamosa
continuacin:
1. Reemplazarinterfacesrudimentariasporinterfacesinteligentes:
Debidoaladigitalizacinyalgrannmeroderelacionesconlosclientesque
mantienenlasempresascadada,sehaexpandidolasustitucindeinterfaces
humanasporinterfacesinteligentesporque,aunqueestasltimaspuedenresultaren
unprincipiofrasparaelcliente,sonmuyeficaces.Estasinterfacesentiendeny
hablandistintosidiomas,tienenunamemoriaalucinante(soncapacesderegistrar
todaslastransaccionesrealizadas),sonsistemasrpidosyeficaceseincluso
almacenanperfilesdelosusuarios.Elperodeesteprincipioaparececuandonos
hacemoslasiguientepregunta:Quocurreconlostrabajadoresqueantesse
encargabandetodoestetrabajo?SegnDownesyMui,stosdeberancentrarseen
mejorarintercambiosproductivosconlosclientes.Eselmomentodequelaempresa
analicelanecesidaddecadapuestodetrabajo,laformademejorarloyelmodode
compatibilizarloconlasinterfacesinteligentes,sindarporhechoquealgunospuestos
detrabajosonprescindiblesantesderealizarunanlisisdelcapitalhumanoqueposee
sta.
2. Continuidadparaelcliente,noparalaempresa:
Laempresadebeasumirlamximapartedelastensionesyrupturasdelainnovacin
tecnolgica,facilitandolaadaptacingradualdelosclientes,debehacersuscambios
demaneraquealclientenoleperjudiquen.Esevidentequeenmultituddeocasiones
loqueescmodoparalaempresadejadeserloparaelclienteyesentoncescuandolo
quedebeprimarparalaempresaesqueelclientepercibalasmejorassinnotarlo
quehaydetrs,esdecir,nopuedesentirenningnmomentoqueestanuevamanera
dehacerlascosasescompletamentedistintaalaanterior.
Lossistemasoperativostratandehacerestoconlallamadacompatibilidadhacia
arribaparalasaplicaciones.Ydecimos"tratan"porexperienciapropia(yotras
cercanas)conlaltimaversindeWindowscreadaporMicrosoft:WindowsVista.
Aunquetambinhayquesealarquenohallegadoalmundoinformticoconunacaja
debombonesyunramodeflores;yaseaobradedefensoresacapayespadadel
softwarelibreodelacompetenciadeMicrosoft,WindowsVistayadisponadequejas
gratuitascasiantesdeserlanzado.
3. Regalartodalainformacinposible:
Hoyendalainformacinesgratuita.Lareproduccindigitalabajocostedela
informacinhacedifcilmantenernegociosbasadosenlapropiedadsobreella.Las
empresas,quehastahacepocomsdeunadcadamantenansistemascerrados,
empiezanaconcienciarsedeque,enmuchoscasos,esventajosoregalarla
informacinantesdequeotroslohaganybuscarbeneficioenactividades
aparentementemarginales.Porejemplo,paraalgunosautoresesmuchoms
beneficioso,econmicamentehablando,darconferenciasoconcederentrevistas
sobrealgnlibroquehayanpublicadoqueelmerohechodeescribirloyponerloala
venta.Poresto,algoquepuedeparecerenprincipiotanabsurdocomopuedeser
colgarellibroeninternetyponerloadisposicindetodoelmundoquequieraacceder
al,puedellegaraserunaimportantefuentedeingresos:debidoaquehoyendala
ventanaalaquenosasomamosparaverelmundoesladeinternet:mspersonas
podrnvisitarestelibroymsrpidamentecontactarnconelautor.
4. Estructurarcadatransaccincomosisetrataradeunajointventure:
Unajointventure(quepodratraducirsecomoaventuraconjunta,consorcio)esun
tipodealianzaestratgicaquesuponeunacuerdocomercialdeinversinconjuntaa
largoplazoentredosomspersonas(normalmentepersonasjurdicaso
comerciantes).Suobjetivopuedesermuyvariado,desdelaproduccindebienesola
prestacindeservicios,alabsquedadenuevosmercadosoelapoyomutuoen
diferenteseslabonesdelacadenadeunproducto.Lajointventuresedesarrolla
duranteuntiempolimitado,conlafinalidaddeobtenerbeneficioseconmicos.
Conestaregla,DownesyMuipromuevenlaaparicindeestosconsorciosenlugarde
laformatradicionalcorporativallevadaacaboporlasgrandesempresas.
Cuandolasempresasdejandesercompetitivascomienzanareducirsutamaoyse
empiezaatrabajarconunidadesdenegociomuchomspequeasyflexibles.Dawnes
yMuirecomiendantrabajarformandopequeosgruposdesociosdemaneraque
todossalganbeneficiadosdeltrabajodelosdems.
Empiezanaaparecergruposdevariasempresasquenoseconstituyencomo
sociedadespermanentessinoque,porelcontrario,firmanacuerdosdecolaboracin
paralapuestaenmarchadeproyectosyesenestemomentoenelquemsnos
interesalabuenarelacinentrelosmiembros.Atravsdeestasrelacionesesmucho
mssencilloexplotarlasposibilidadesdelmercadoyalcanzardesarrollos
devastadores.
Redisearelinterior:
Losltimoscuatroprincipiosdeldiseodeunaaplicacinasesinasecentranenlacreacinde
unanuevaidentidadpropiacorporativa,lobastanteflexiblecomoparaatravesarlabarrera
entreelespaciofsicoyelciberespacio.As,podemosdecir,quelasempresasdeben
renovarsededentrohaciafuera.
Laempresadebesufrirunaevolucinensuorganizacininterna(mercado,activosy,loms
fundamental,elpersonal)paratrasladarsealciberespacio.Enmuchasorganizaciones,la
rehabilitacinyreinvencindelaidentidadcorporativallegaaexigiruntraumaequivalenteen
fuerzaalmovimientoproducidoenelsigloXIXparapasardeunaeconomaagrariaauna
industrial(conlagrandiferenciadelavelocidadalaqueestoocurre,quesuperaen
dimensionesgigantescasaloscambiosdeeconomaenelsigloXIX).Loscuatroprincipiosque
nosexponenDownesyMuisonlossiguientes:
1. Tratarlosactivoscomosifuesenpasivos:
Latransformacindenegociostradicionalesadigitalesimplicadistintosactivosde
capitalfijo,ahoraengranparteinmaterial.Lasempresasempiezanadescubrirqueel
verdaderovalorqueposeenessupropiainformacinysta,curiosamenteyjuntocon
elcapitalintelectual,nuncaaparecereflejadaenningndocumentocontable.Esaqu
dondedebemoshacerladistincinentrelosconceptosdeCONOCIMIENTOe
INFORMACIN.SegnFernandoSezVacasnohayconocimientosininformaciny
sinciertacantidaddetrabajoparaprocesarla,pueslainformacinesloquelanzael
emisoryelreceptoresquien,almetabolizarlayprocesarla,laconvierteen
conocimiento.Portanto,lainformacincarecedesentidosinoesasimiladay
transformadaenconocimiento.Dentrodelconocimientopodemosdiferenciar
tambin(NonakayTakeuchi,1995)entreelconocimientoexplcitoyelconocimiento
tcito.Elprimeroeselbasadoendatosconcretosyqueestexpresadoenunlenguaje
formaly,porlotanto,esempaquetable.Estransferiblesiemprequeelreceptorposea
lasclavesdelconocimientoadecuadasparaaprovecharlo.Porejemplo:software,
frmulas,ecuacionesEltcitoesespecficodelcontexto,espersonalydifcilde
formalizarytransferir.PorejemploelKnowHow,lasexperienciasPodemosdecir
queelconocimientoexplcitoenunprincipioessloinformacin,yesaltrabajarcon
l,alasimilarlocuandoelindividuoloconvierteenconocimientoque,adems,esfcil
detransferir.
Centrndonosdenuevoenlainformacintodavanoprocesadaporelindividuo,
podemosdestacarqueenelnuevomundoempresarialahorasurgencompetidores
quecarecendeactivosfsicosyqueslocuentanconuncapitaldeinformacin.Por
estemotivodecimosquelosactivostradicionalespasanaserpasivos.DownesyMui
creenqueestenuevoentornoestdisminuyendofuertementelaimportanciadelos
mercadosfsicos.
Lasempresastradicionales,aveces,poseenactivosdeinformacinvaliososy,sin
embargo,lodesconocen.Estolessuponeunadesventajafrenteaempresasdigitales
quevanentrandoacompetirenelmercadoyquedeben,engranparte,sufuerzaal
capitaldeinformacinquetienen.
2. Destruirlacadenadevalor:
Deestadestruccindelacadenadevaloryahemoshabladoanteriormente.Downes
yMuiinsistenenquelasnuevasfuerzasqueaparecenenelmundodelasempresas
echanabajolaplanificacinestratgicadeMichaelPorter,incluyendotambinel
conceptodecadenadevalor.Muchasempresas,porestemotivo,empiezanausarla
tecnologaparaestablecernuevasrelacionesentreclientesycompradores.
Algunasempresaspreviendoeldesastre,eligendestruirellasmismassuscadenasde
valortradicionales:eselcasodeCorreos.ConlallegadadeInternetylaaplicacin
asesinadelcorreoelectrnico,hanvistodisminuirenormementeelusodesus
serviciosporloquehantenidoqueofrecernuevosservicioshaciendousodela
tecnologaparanoquedarseobsoletos.Porejemplo,ensupginaweb,Correosofrece
unservicioenelqueelclientepuedeescribirydisearsutarjetanavideadesde
InternetparaqueluegoseaelpropioCorreosquienseencarguedelresto:esdecir,de
hacerlallegarmediantecorreoordinarioasudestino.
3. Tratarlainnovacincomosifueraunacarteradeopciones:
LoqueproponenDownesyMuies,bsicamente,diversificarse,noapostartodoalo
mismo.Laempresadebetrazardiferentesfrentespara,as,podercompensarlos
fracasosconxitos,confiandoenlosbeneficiosalcanzablesporlosdesarrollos
devastadores,yaquecadatecnologadelacarteradeopcionesllevariesgosasociados
ybeneficiosesperados.
Muchasempresasinviertenentecnologaenaspectosqueestnmsrelacionadoscon
elmantenimientodelamismaylatcticaqueahoraseproponeesinvertirenvarias.
Paraestoesnecesariaunagrancapacidaddeliderazgo,unafuerteinvolucracindelos
directivosenlainnovacintecnolgicayunafeenlasinversiones.
4. Contratarnios
Parapoderentendermejoresteprincipiobastaconmirarelcomportamientodelos
nioshoyenda.Paraellosescompletamentenormalelescucharlavozdealguienal
otroladodeunmvil(esincrebleloquelepuedellegaraatraerunmvilaunnio
pequeo),hacerseunafotoyverrpidamentecmohansalido,jugarcontodotipode
videojuegosEllosson,sindudaalguna,losnativosdelciberespacio.Podemosdecir,
comonosdijoFernandoSezVacasenclase,queentresuaproximacinalmundo
digitalyladelasgeneracionesanterioreshaylamismadiferenciaqueentreel
aprendizajedelidiomamaternoyeldeunalenguaextranjera.Losnioscomprenden
latecnologadeformaintuitivaporlasimplerazndequeantesinclusodequeellos
empiecenatenerconcienciadelascosas,latecnologayaformapartedesumundo.
SegnDownesyMuilosniosdehoysonlosquesernlosmejoresdirectivos,dicen
setratadelanicaformadellegaracrearunprocesoquedlugaraldescubrimiento,
laformacinypuestaenmarchadedesarrollosdevastadores.Contratandoniosno
habrproblemasquesederivendelaexistenciadebarrerasdeoposicinala
innovacintecnolgica,comoocurreenmuchoscasosconlosempleadosquellevan
todasuvidatrabajandodeunaformaypresentan,portanto,ciertaresistenciaaestos
cambiosquealteransuformadetrabajo.
Sinembargo,estepuntodevistaescriticable.FernandoSezVacasapuntaelhecho
dequelatecnologaavanzamuyrpidoyportantoquocurreconlosniosdehoy
dentrodeunosaos?Noesposiblequelosquesonnioshoynoloseanmaana?
Acasoescienporcienseguroquecuandoseestinmersoenunempleoque
normalmentesueleabsorberbastantenopuedaocurrirqueseempieceaseguir
menosdecercalatecnologa?Ynoesslosteelnicopuntodbildeesteprincipio.
Tambinhayquedestacarelhechodequelaempresanoesunamquina,hay
relacioneshumanasylaexperienciaylasabiduraproporcionadaporstasonmuy
importantesenelmundoempresarial.Nopodemoscaerenelsimplepensamientode
quetodovaairbiencontratandoslonios.Losmenosniosyqueavecesson
msreaciosalainnovacintecnolgica,losonporquellevanmuchotiempo
desenvolvindoseenestemundodenegocios.Serarecomendableobviareste
hecho?Noseraunerrorolvidarquelaexperienciatedaunvaloryunsaberhaceral
quenosepuedellegardeunaformadistintaqueconelpasodeltiempo?
Unavezms,vemosquelacomplejidadesalgoinherentealserhumano,alaempresa
yalasrelacionesconelentornoenelquesedesenvuelven.
Implantacindelaestrategiadigitalyconsecuencias.
Portodoloexpuestoanteriormente,quedaclaroqueparasobrevivirenelciberespacioes
necesarioquelaempresatengaconcienciaycapacidaddeaprendizaje.Esimportanteresaltar
quenotodaestrategiatendrsentidoparatodaslasempresas,conloquesiemprehayque
estarpendientedequcaractersticasypeculiaridadestienesta.
Nospodemospreguntarcundosepiensaenintroducirtecnologaoeninnovarconella.Lo
queocurreactualmenteesquelascosassucedenycambianatantavelocidadquehayveces
quenoseestudiarealmentelatecnologahastaque,prcticamente,noseesttrabajandocon
ella.Estopuedetraeralgunasdificultadescuandoexistedudadelasconsecuenciasdelusoola
innovacindelatecnologa,y,portanto,enestoscasosconvienefuertementequesehagan
anlisisyestudios.(NoolvidemosnuncaquelatecnologaesmuyCOMPLEJAyqueno
podemosconsiderarlacomoalgosimpleyfcildeentenderymanejar.)
Alconsiderarlainnovacincomounacarteradeposibilidadessurgelapreguntadecmo
construiresacartera,eseabanicodeoportunidades,usandounatecnologaapropiadapara
obtenerlosdesarrollosdevastadoresquebuscanDownesyMui.Esaqu,cuandodebemos
recalcarlaimportanciadelaCONTINUIDADenlabsquedadelainnovacintecnolgicayen
elaprendizajedelamisma.Slosealcanzarndesarrollosdevastadoresatravsdelcambio
continuoydelarenovacinpermanente.Necesitamostenersiempreapuntounos
mecanismosdeobservacintecnolgicayestosradarestecnolgicosdebenapuntarsiempre
haciaellugarapropiado.Entonces,unaveztengamoslatecnologavisualizada,lolgicoytil
esponerlaalconocimientodetodosparaquearazdeellasurjanideas.As,comodice
FernandoSezVacas,nosiemprelatecnologadebeadaptarsealaestrategia(estaideala
recalcPorterenrespuestaalateoradeDownesyMui).Latecnologaabreunespaciode
posibilidades,unabanicodeoportunidadesyentonces,arazdelpuedensurgirnuevas
ideas.Laestrategia,enestecaso,procededelconocimientodelasposibilidadesqueofrecela
tecnologa.
Paraquetodoestoseaposibleesimprescindibleelapoyo,laconcienciacinyelcompromiso
delosdirigentesconlaestrategiadigital.Asimismo,esimpensablequetodoestopuedatener
algnsentidosinohaycomunicacioneseficacesentretodoslosdepartamentosdeuna
empresaoentrelaempresaysussociosexteriores.
SegnDownesyMuielnuevomodelodeoperacinconsisteenasumirlareduccindecostes
ynoenlaobtencindebeneficiosadicionales.stosrecomiendaneldesarrollodeprototiposa
lahoradeconseguirdesarrollosdevastadores.Losprototiposimplicanyanosloprobar
nuevastecnologas,sinoprobarnuevasmanerasdeprocederenlascosasmsrutinarias.
Hablamosdeladistribucin,lagestindeactivos,lasrelacionesconlosproveedores
Parafinalizar,recalcamosqueesdevitalimportanciaconocerelentornoenelque,nosgusteo
no,nosestamosdesenvolviendoparaasnoquedaratrapadosenl.Losnativosdel
ciberespaciolotienenmuchomssencillo(DownesyMuiconsideranenesteconceptoalos
menoresde30aosperoFernandoSezVacasynosotrasmismasconsideramosque
realmentenativossonlosniosactuales).Enestepuntonopodemosolvidardequeenel
ciberespacionohayunaleyquelorijatodosinoqueseestableceuncdigodeconducta
comercialquesebasaenlaprcticayenlascostumbresyenelquesevenreflejadaslasleyes
detodoelmundo.DawnesyMuiestnconvencidosdequelamaneraidneadesaltarla
barreraentrelofsicoyelciberespacioeselusodelaestrategiadigital.
Michael Porter, como estratega que es, denuncia que muchos de los pioneros de Internet
(ya sean compaas establecidas o las llamadas puntocom) carecan de una concepcin
estratgica de sus negocios y de ah su estrepitoso fracaso. Un error fue no centrarse en
ofrecer valor al cliente sino en obtener ingresos inmediatos de fuentes indirectas de
beneficios. El problema de la burbuja fueron las ansias especulativas de todo el mundo.
"Pareca el nuevo man cado del cielo, todos como locos a invertir: demasiado dinero
invertido para tan poco mercado." En una organizacin es imprescindible que exista la
aceptacin al fracaso en un negocio y el posterior reconocimiento y puesta en marcha
para realizar un cambio que lo mejore. Todo esto a un velocidad que caracteriza al
mundo actual, el ritmo de Internet.
Tambin hay que sealar que algunas empresas consiguieron mantenerse a flote (caso
de eBay), destacando los servicios online (Banca Online, dominios, etc..), por lo que no
hay que sacar conclusiones extremas y precipitadas como que "todo lo relacionado con
Internet es especulativo, arriesgado e incierto".
De este modo, Porter anuncia que renunciar a la estrategia en una empresa es renunciar
a la ventaja competitiva a toda cosas y propone que lo que ha de hacerse es ofrecer valor
al cliente de forma que se cumpla una condicin bsica: "la tecnologa debe adaptarse a
a estrategia y no al revs". Sin embargo, este principio puede cuestionarse, como
explica Fernando Sez Vacas, ya que la adaptacin puede ser simultnea porque puede
ocurrir que la estrategia a aplicar est basada en una tecnologa determinada. Por lo
tanto, " la tecnologa abre un espacio potencia de posibilidades". Las herramientas
Bibliografa
1. "Temasbsicosdeinnovacintecnolgicaenlasempresas".FernandoSezVacas,
scarGarca,JavierPalao,PedroRojo.
2. "MsalldeInternet:laRedUniversalDIgital".FernandoSezVacas.Ed.Centrode
EstudiosRamnAreces.
3. Pginawebhttp://es.wikipedia.org/wiki/Portada**.
4. "EstrategiasDigitalesparadominarelmercado".LarryDownesyChuncaMui.
5. Pginawebhttp://www.redcontable.com/juanleon/documentos/tesis.pdf
6. Pginaweb
http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/1456216166.pdf
7. Pginawebhttp://www.gestionyestrategia.com/doc/neginternet05.pdf
8. Apuntesdeclasedelaasignaturadequinto:"InnovacinTecnolgica".FernandoSez
Vacas.
9. Apuntesdeclasedelaasignaturadequinto:"Organizacindeempresas".Fernando
Chvarri.