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ESTRATEGIASDIGITALES:

Sntesis,explicaciny
crticas.

CarmenCanoMorales.
LorenaSalameroMoreno.

1. Introduccin.
2. Las "Killer Applications" y su principios.

Killer Applications
Las leyes de las tecnologas digitales
La nueva economa

3. Las 5 fuerzas de Michael Porter.

Amenaza de entrada de nuevos competidores


Rivalidad ante los competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

4. Estrategias digitales: Downes y Mui.

Planificacin estratgica versus Estrategia digital.


Las nuevas fuerzas.
Reglas de diseo de Desarrllos Devastadores.
1. Reformar el entorno.
2. Construir nuevas conexiones.
3. Redisear el interior

Implantacin de la estrategia digital y consecuencias.

5. Michael Porter: Internet y la planificacin estratgica.


Pgina principal

1. Introduccin.
En un mundo en el que todo parece cambiar de una forma vertiginosa y desenfrenada y
en un entorno que nos puede resultar hasta catico debido a la inestabilidad y la difcil
previsin del futuro (hasta el ms inmediato), las empresas, en multitud de ocasiones, se
encuentran completamente desorientadas. Larry Downs y Chunka Mui tienen una visin
muy clara acerca de la solucin a este problema: "estrategia digital". Llaman as a una
nueva manera de moverse en el mundo de los negocios que utilizan las tecnologas
digitales y sta, segn su teora, debe sustituir a la clsica planificacin estratgica de
las cinco fuerzas de Michel Porter. Apuestan, fundamentalmente, por un cambio rad en
la visin del entorno empresarial donde el poder perturbador de la tecnologa juega un
papel esencial. Este cambio tiene como resultado los "desarrollos devastadores".
En el trabajo que presentamos a continuacin, haremos un repaso de las mayores teoras
sobre el mundo empresarial y la planificacin estratgica. Hablaremos de cul era la
forma de proceder correcta para Michael Porter y de dnde encontraron Larry Downes y
Chunca Mui los puntos dbiles de esta teora. A raz de estos puntos dbiles y del
entorno cambiante en el que estamos inmersos, estos dos autores elaboran una nueva
teora: la estrategia digital. A lo largo del desarrollo del trabajo expondremos en qu
consiste su idea y, al mismo tiempo, haremos una crtica a aquellos puntos en los que se
podra considerar que Downes y Mui estn siendo demasiado radicales al destruir todo
lo que expuso M. Porter en su modelo de las cinco fuerzas y de los que nos ha ido
hablando Fernando Sez Vacas en clase, as como en sus libros. Para finalizar el trabajo,
trataremos de analizar la respuesta que Michael Porter da a Downes y Mui en la que
destaca principalmente el hecho de que internet es una herramienta muy til e
interesante, pero no es la base de todo.

2. Las "Killer Applications" y sus principios.

KillerApplications

EnellibrodeLarryDownesyChunkaMui"KillerApplications"(1999)podemosencontraruna
definicinmuydescriptivadeloqueencastellanosehadenominado"desarrollodevastador"
(o"aplicacinasesina"sisetraduceliteralmente).Losautoresdicenqueson"invencionescuya
repercusinsehaextendidomsalldelasactividadesparalascualesfueronideadasporsus
creadores.Infligieronuncaossobrelossistemassociales,polticosyeconmicosqueha
superadoelefectodelusoquepretendandrseles.

Estadefinicinnospuederecordaraldenominado"EfectoMariposa",quesegnexplicala
Wikipedia:"[..]pequeasvariacionesenlascondicionesinicialesdeunsistemadinmico
puedenproducirgrandesvariacionesenelcomportamientodelsistemaalargoplazo.Sin
entrarenlaTeoradelCaos,nimuchomenos,esinteresanteestarelacinparaexpresarcmo
unapequeavariacinenlascondicionesinicialespuedeprovocaruncaoseconmicosocial
y,porsupuesto,tecnolgico.Porejemplo,aspodemosverlodesdehacetiempoenel
mercadomusicalyaudiovisual.Simiramosunospocosaosatrsnosencontramosconque
estemercadoeraunsistemadinmicoestablequetenasucadenadevalorclaramente
establecida,conlosplayersperfectamenteidentificadosyconsusventanasde
comercializacinmarcadas.

QuinnorecuerdaaNapster?.Elobjetivoinicialdesucreador,ShawnFanning,alcrear
Napsternoerasinoelpodercompartirconsuscompaerosestudiantestodoslosarchivos
musicales.Enesemomento,noeranadamasquealgoquequedabaenunmbitolocalpero,
alofrecerpblicamenteelservicio,secambiaronlascondicionesinicialesdelsectorporquese
pusoadisposicindetodoslosconsumidoresunanuevaformadeobtenerelproductoque
queran(independientementedesulegalidad).Portodosessabidoculhasidolaevolucinde
NapsterydelfenmenoP2P.Estapequeaaplicacinsupusouncambioenlascondiciones
inicialesquehanprovocadoelcaosenelqueactualmenteseencuentranestasindustrias.
Sencillamente,rompienmilpedazoslacadenadevalordelaindustria.Peronosloafectal
mercadomusicalyaudiovisualsinoquehasupuestounoscambiossocialestanimportantes
quelospoderespolticosylegaleshantenidoquetomarcartasenelasuntoparaintentar
devolverelsistemadinmicodesuactualestadocaticoaunoestable.

Ahorapodemosplantearnoslasiguientepregunta:cmosedevuelveaunsistemacaticosu
estabilidad?Haymuchasiniciativasportodosconocidas:iTuneses,sindudaalguna,lams
popular,yaquesetratadeunprogramadeordenadorquepermite,ademsdereproduciry
organizar,comprarmsica.HaceapenasunaonosenteramosdelanoticiadequeWarner
BroshabafirmadounacuerdoconBitTorrentparadistribuirseriesypelculasdecine
aprovechandoelP2Pdetalmaneraquelospropiosusuariospudieranganaralgoporayudar

adistribuirloscontenidos,esdecir,unverdaderointentodesolucinparadevolverel
mercadomusicalyaudiovisualaunestadoestable....hastalaprxima,claro.

Alolargodelahistoriahahabidomuchas"killerapplications"como,porejemplo,larueda,el
estribo,laimprenta...lodifcilessaberculvaserelprximo.Enlaactualidadseha
comprobadoqueaquellasaplicaciones,serviciosoproductosqueenunprincipiopueden
parecersimplesgadgets(herramientasaparentementedepocacomplejidadperoque,debido
asugranutilidad,acabanconvirtindoseenimprescindiblesennuestravidacotidiana)acaban
siendoparanosotrosloqueconocemoscomodesarrollosdevastadores.

Lasleyesdelastecnologasdigitales.

DownesyMuirelacionanestefenmenoconunaseriedeleyesquerigeneldesarrollo
tecnolgicocontemporneo.UnadeellaseslaconocidaLeydeMoore,enunciadaporGordon
Moore(cofundadordeIntel,principalfabricantedemicroprocesadores).Estaleyespecificaque
elnmerodetransistoresquesepuedenintegrarenuncircuitointegradocrece
exponencialmentey,enconcreto,esenmeroseduplicacada18meses.Haceunparde
mesesseenuncienunartculodeTheInquiererquedichaleytendrvigencia1015aos
msyenesemomento,porlotanto,dejardecumplirse.Laslimitacionesdeestaleyyafueron
discutidasporelpropioMooreyelfamosocientficoStephenHawkinghacealgunosaos,y
esteltimoafirmqueloslmitesdependanprecisamentedeloslmitesdela
microelectrnica:lavelocidaddelaluzylanaturalezaatmicadelamateria.

Esinmediatocomprobarloverdicodeestaleyalanalizar,porponerunejemplosimple,la
circuiteradeunacalculadorao,anmejor,ladeunordenador.Estnformadaspormiles,
millonesdechips,decircuitosintegrados,algoquehaceunasdcadaseraimpensabley,como
enuncialaLeydeMoore,estosiguecreciendodemaneraexponencialalmenosdemomento.
Latendenciaessimple:msrpido,msbarato,mspequeo;yestoincrementalaaparicin
denuevastecnologasyaplicaciones.

EnotroartculodeElPas,decontenidosimilaraldeTheInquirer,seexponanotrasleyesque
rigenpartedeldesplieguetecnolgicosocialyquesonbastantecuriosaseinteresantes.

LaLeydeLinus(LinusTorvalds)estableceque"Dadounnmerosuficientementeelevadode
ojos,todosloserroresseconviertenenobvios".Todoproblemadebersertransparentepara
alguien.Laspersonasqueentiendenylasqueresuelvenunproblemanodebenser
necesariamentelasmismas,nisiquieraenlamayoradeloscasos.L.Torvaldsdiceque
"alguienencuentraelproblemayotroloresuelve",peroelpuntoestenqueambascosas
suelensucedermuyrpidamente.Podemosaplicarladiciendoquesistafuerafalsa,entonces
cualquiersistemasuficientementecomplejocomoelkerneldeLinux,queestsiendo
manipuladoportantos,deberahabercolapsadobajoelpesodeinteraccionesimprevistasy
errores"muyprofundos"inadvertidos.Perosiescierta,bastaraparaexplicarlarelativa
ausenciadeerroresenelcdigodeLinux,yparademostrarlasuperioridad,encuantoala

calidaddelproductofinal,delModelodeDesarrollodeSoftwareLibre,sobreelmodelo
tradicionalusadoparadesarrollarsoftwarepropietario.

OtraleymuyutilizadaenlaactualidadeslaLeydeMetcalfe,quedicequeelvalordeunared
decomunicacionesaumentaproporcionalmenteconelcuadradodelnmerodeusuariosdel
sistema.FormuladaporprimeravezporRobertMetcalfeenrelacinconEthernet,laLeyde
Metcalfeintentaexplicarmuchosdelosefectosdereddelastecnologasyredesde
comunicacin,yasealaredtelefnica,deordenadoresolaWorldWideWeb.

Lointeresantedeestaleyesque,aunquesebasaenunfundamentomatemticoysabemos
quelasmatemticasnofallan,laleyensmismasquelohace.Ahoratodaslasaplicaciones
web2.0"sociales"parecequesecentranenconseguiraumentarelnmerodeusuariosde
maneraqueseaumenteelvalordelared.Casiparecequeimportapocosilaaplicacingenera
valortilono,mientraselnmerodeusuarioscrezca.
EnunartculodelIEEEacercadelvalordelasredessecriticaunaconsideracinbastante
obvia:quenotodoslosnodosdeunaredaportanelmismovaloralamisma.Juzguemoscon
quinnoscomunicamosms...ocontodaslaspersonasqueconocemoslohacemospor
igual?.

TalvezsesigaunpatrnbasadoenlaLeydeZipf.Segnsecomenta,estaleyseobservaenun
sorprendentenmerodefenmenosdelmundoreal.Loquevieneadeciresquesideuna
coleccingrandedesucesosordenadosportamaoopopularidad,elsegundoelementodela
coleccinseraproximadamentelamitaddelprimero,eltercerolamitaddelsegundo,...yas
sucesivamente.Losautoresdelartculoobtienenapartirdeestaleyotrovalorparaunared
distintoaldeMetcalfe:v=nlog(n)quelimitabastantemselvalordeunareddependiendo
delvalordesususuarios.Intuitivamenteparecemuchomsaproximadoestevaloraloque
puedeserelvalordeunaredaunqueenrealidadlagranpreguntaes:enqusemideel
valor?

LaLeydeMetcalfetambincontrastaconlosmodelostradicionalesdeLaleydelaofertayla
demanda,dondesiaumentalacantidaddeunproductosuvalordisminuye.Enrealidad,esta
afirmacinesfalsayaqueloquedisminuyenoeselvalor,sinoelprecio,elvalordecambioen
elmercado.Peroelprecionoesunmedidorcorrectodelvalorenuso,deutilidaddeun
producto;slomidesuvalorenelmercado.Obviamente,siaumentalaofertadeunbienenel
mercadoynoaumentasudemanda,estoquieredecirquenoesvaloradoporloscompradores
porquenoofreceutilidadadicionalparaellos.

TodasestasleyesoprincipiosseventotalmentereflejadasenelfenmenodeInternety,por
estemotivo,setratadellugarendondesealojanlamayorcantidaddepruebasyendondese
lanzanlagranpartedeserviciosyaplicacionesdigitales.

Lanuevaeconoma

Quentendemospornuevaeconomatambindenominadaecommerce?Noesmsquelas
prcticas,conocidasportodos,delacompra/ventaotransaccionescomercialesrealizadasa
travsderedesinformticas.Internethadejadodeserunatendenciadefuturoyesyauna
realidadmsquepalpable(nodeformaliteralobviamente).Aunqueennuestropastodava
hayquienpiensaquelacomunicacinglobalinteractivaymultimedianovaconellos.

ComoyaanunciaronDownesyMuiensuLeydelafractura,"lossistemassociales,polticosy
econmicoscambiandeformaincremental;latecnologalohacedemodoexponencialacausa
deloqueanunciaronMooreyMetcalfe".ConlaaparicindeInternet,estaleycambiarcada
vezconmayorfuerzaymsvelocidadsectorescompletosdelaeconomaylasempresas:
muchasactividadesdeintermediacintienenunfuturobastantedudosotalycomolas
conocemos.Quocurrirenelsectorinmobiliario,laventadeseguros,laventadecoches,
etc.?

SegneleconomistayPremioNobel(1991)RonaldCoase,unaempresanodebeabsorber
internamenteactividadesoprocesoscuyocosteenelmercadoseamenoraldegenerarlos
dentrodelamismaparamantenerserentable.Esevidentequelatecnologaquetenemosa
nuestroalcance(Internet)estlimandoloscostesdetransaccindelmercadoens,noslode
lasempresa:msInternet,menoscostesdetransaccin,mercadosmseficientesyms
baratos.Todoestonosconduceaunmenormargendeintermediacin.

Detodoestosededucequeamedidaqueloscostesdetransaccinenmercadoabiertose
reducen,eltamaodelaempresatambinsehacemenor,yestoproduce,teniendounavisin
futuristanodemasiadolejana,quecomencemosapensarenlas"organizacionesvirtuales"de
maneraseriadejandoatrselconceptodeentidadfsica,porqueseguramentesealoquenos
rodeeenunospocosaos.

Enresumen,laLeydeMooreylaLeydeMetcalfeactansobrelos"costesdetransaccin"
(Coase)yprovocanuncambiorpido,inclusoradical(LeydelarupturadeDownesyMui).Silo
analizamosdesdeelpuntodevistaquenosocupa,"losdesarrollosdevastadoresnosolamente
reducenloscostesdetransaccindecasitodoslosproductosyserviciossinoquese
manifiestanenelmercadoabiertomuchomsrpidamentedeloquelohacenlasempresas".

EnEspaaexistenmuchosectoresendondelosprotagonistasdelaeconomatradicionalnose
hanpreparadoparaelecommerceyestoesunagranirresponsabilidadporsuparte,aunque
tambinunagranoportunidadparalasempresas"nolderes"desituarsealacabeceraenesta
nuevaaventura.
Pocoapocoveremosuna"mudanza"delasempresasaestenuevomundoinvisible,enelque
cadavezestarmsdifusalafronteraqueseparaloqueestdentroyfueradelaempresa.Es
poresoqueresultafundamentalquetantoelconocimientoqueresideencadaempresacomo
supropiedadintelectualseencuentrenprotegidoscorrectamente:apostarporlosactivosde
informacin.

3. Las cinco fuerzas de Michael Porter.

Laesenciadelaformulacindeunaestrategiacompetitivaconsisteenrelacionaruna
empresaconsumedioambiente.Aunqueelentornorelevanteesmuyamplioyabarcatanto
fuerzassocialescomoeconmicas,elaspectoclavedelentornodelaempresaeselsectoro
sectoresindustrialesenloscualescompiten.(MichaelPorter,1982).

Lasempresasnoseencuentranaisladasunasdeotrassinoque,porelcontrario,estnen
constanteinteraccinconelmedio.Esporestoporloque,enunagranparte,losresultados
internosdelasempresasdependendelascaractersticasdelentornoenelquesemueven,as
comodelacapacidaddestasparaasimilarlo,adaptarsealyadministrarlodeunamanera
eficiente.Esfcilobservarqueelentornoenelquenosencontramosnoeslinealynoest
formadosloporvariablescuantitativas.Poresto,nopodemoscaerenelgraveerrorde
simplificarelmundoempresarialatravsdemodeloseconomtricosobviandoquelasfuerzas
motricesdeladinmicadelentornosoncomponentesdetipocualitativoqueintroducen,
inevitablemente,complejidadenelesquemadefuncionamientodelaempresa.

En1980,eleconomistaMichaelPorterdesarrollensulibro"CompetitiveStrategy:
TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors"unenfoqueparalaplanificacindela
estrategiacorporativa.Setratabadeanalizarqufactoresdeterminanlarentabilidadalargo
plazodeunmercadoodealgnsegmentodeste.SegnPorter,existencincofuerzasque
marcanydeterminanelxitooelfracasodeunsectorounaempresa.Lacorporacin,por
tanto,debeevaluarsusrecursosysusobjetivosfrenteaestascincofuerzasquerigenla
competenciaindustrial.

ParaPorter,laclaveparaobtenerlaventajacompetitivaalaqueaspiratodaempresareside
enobtenerunposicionamientoaventajadosobre,almenos,unadelascincofuerzas.

Lascincofuerzasqueintervienenenunsectorindustrialsebasanenlosprincipaleselementos
delmercado:Competidoresdirectos(empresasqueofrecenelmismobienoproducto),
Clientes(compradoresdelosbienesyservicios),Proveedores(empresasquesuministranalas
empresasproductorasdelsectorloquenecesitanparasuministrarsusbienesyproductos),
Productossustitutivos(productosqueexistenyaenelmercadoyquecubrenlasmismas
necesidadesqueelproductoquelanzalaempresa),Competidorespotenciales(empresascon
capacidaddeentraracompetirconlaspertenecientesaunsectordeterminado).Yestas
fuerzassonlassiguientes:

Amenazadeentradadenuevoscompetidores:

Elingresodenuevoscompetidoresalsectordependedeltipoyniveldebarrerasparala
entradaydecmodefcildefranquearseanstasparalosnuevosparticipantesquepuedan
llegarconnuevosrecursosycapacidadesparaapoderarsedeunaporcindelmercado.Del
mismomodo,esdeextremaimportancialareaccindelascompaasqueyaestn
establecidasdentrodelsectorantelosrecinllegados.

SegnDalmau(1997),Entendemosporbarrerasdeentradaacualquiermecanismoporel
cuallarentabilidadesperadadeunnuevocompetidorentranteenelsectoresinferioralaque
estnobteniendoloscompetidoresyapresentesenl.Portersealseisbarrerasdeentrada
paraquelaempresasepudieraasegurarunaventajacompetitiva:
1. Economasdeescala:elcostounitariodeunaactividaddeterminadasereduceal
aumentarelvolumendeproduccin,duranteunperododetiempoconcretoy
determinado.
2. Diferenciacindelproducto:silaempresasabediferenciaryposicionarfuertemente
suproducto,lasempresasentrantesdebernhacercuantiosasinversionespara
reposicionarasurival.Lasituacindehoyendaesqueloscompetidoresreaccionana
unavelocidadmuyalta,copiandoasusrivalesalavezquetratandecrearmejoras
paraelproductoyaexistente.
3. Requisitosoinversindecapital:necesidadmnimaelevadadeinversindecapitalen
lainfraestructuradeproduccin,investigacinydesarrollo,inventariosy/opublicidad,
oenlacomercializacin.Silaempresatienefuertesrecursosfinancierostendruna
mejorposicincompetitivafrenteacompetidoresmspequeos,locuallepermitir
sobrevivirmstiempoquestosenunaguerradedesgaste,invertirenactivosque
otrascompaasnopuedenhacer,tenerunalcanceglobaloampliarelmercado
nacionaleinfluirsobreelpoderpolticodelospasesoregionesdondeoperan.A

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pesardeestafuerzafinanciera,laempresahadetenerencuentasiemprequelos
pequeoscompetidorespuedenformaralianzasorecurriraestrategiasdenichos.
Desventajasencostosindependientesdelaescala:Puededarseelcasodequelas
compaasyaestablecidasenelmercadotenganventajasencostosdifcilmente
emulablesporcompetidorespotenciales,conindependenciadeculesseansutamao
ysuseconomasdeescala.Parautilizarestabarrera,lacompaadominanteutilizasu
ventajaencostosparainvertirencampaaspromocionales,enelrediseodel
productoparaevitarelingresodesustitutosoennuevatecnologaparaevitarquela
competenciacreeunnicho.Ejemplospuedenser:
Patentes.
Controlsobrefuentesdemateriasprimas
Localizacingeogrfica.
Subsidiosdelgobierno
Curvadeexperiencia:saberhacer(KnowHow)acumuladoporunaempresaenel
desarrollodeunaactividadduranteunperododetiempoprolongado.
Accesoacanalesdedistribucin:Aceptacindecomercializarelproductodelnuevo
competidorporloscanalesexistentes,conrestriccionesquedisminuyanlacapacidad
decompetenciadelanuevaempresaenelmercado.Enlamedidaenqueloscanales
dedistribucinparaunproductoestnbienatendidosporlasfirmasestablecidas,los
nuevoscompetidoresdebenconvenceralosdistribuidoresdequeaceptensus
productosmediantereduccindepreciosyaumentodemrgenesdeutilidadparael
canal,compartircostosdepromocindeldistribuidor,comprometerseenmayores
esfuerzospromocionalesenelpuntodeventa,etc.,loquereducirlasutilidadesdela
compaaentrante.Aunas,cuandonoesposiblepenetrarloscanalesdedistribucin
existentes,laempresaentranteadquiereasucostosupropiaestructurade
distribucinytodavapuedecrearnuevossistemasdedistribucinyapropiarsede
partedelmercado.
Barrerasgubernamentales:Lapolticagubernamentalpuedelimitaro,incluso
impedir,laentradadenuevoscompetidoresexpidiendoleyes,normasyrequisitos.
Hoyenda,latendenciaesaladesregularizacin,alaeliminacindesubsidiosyde
barrerasarancelarias,aconcertarconlosinfluyentesgruposdeinterspolticoy
econmicosupranacionalesyengeneralanavegarenunmismoocanoeconmico
dondelosmercadosfinancierosylosproductosestncadavezmsentrelazados.

Otrasbarrerasdeentradatambinpuedenser:
Costosalcambiardeproveedor.
Accesoainsumos.
Identificacindemarca:imagenquelaempresatieneenelmercado,como
consecuenciadeunaformadeactuar,quepuedellevaralcompradoraidentificarel
productoconlamarca.

Rivalidadanteloscompetidores:

QuizssteeselelementomsdeterminantedelmodelodePorter.Eslafuerzaconquelas
empresasemprendenacciones,deordinario,parafortalecersuposicionamientoenel
mercado,puessermsdifcilcompetirenunmercadooenunodesussegmentosdondelos

competidoresestnmuybienposicionados.Asimismo,esdifcilcompetirensegmentosdonde
loscompetidoresseanmuynumerososyloscostesfijosseanmuyaltos,puestoquedeseras,
lacorporacinseverinmersaconstantementeenguerrasdepreciosytendrqueluchar
contracampaaspublicitariasagresivas.Losprincipalesfactoresquecontribuyena
incrementarlarivalidadson:
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Concentracin:cuntasempresascontrolanelmercado.
Diversidaddecompetidores.
Costesfijoselevados.
Diferenciacinentrelosproductos.
Costesdecambio.
Potentesgruposempresarialescomprandopequeasempresasdelsector.
Crecimientodelademanda.
Barrerasdesalida:costesdeabandonarelmercadomselevadosquemantenimiento
dentrodel.
9. Equilibrioentrecapacidadyproduccin:cuantomsdesequilibriomayorrivalidad.
10. Efectosdedemostracin:sisetriunfaenunmercadoimportanteesmsfcil
introducirseenlosdems.

Poderdenegociacindelosproveedores:

Dependiendodelpoderdenegociacindelosproveedoresconquieneslesuministranlos
insumosparalaproduccindesusbienes,sedefine,enparte,elposicionamientodela
empresaenelmercado.Estepoderdenegociacindepende,asuvez,delascondicionesdel
mercado,delrestodeproveedoresydelaimportanciaquetengaelproductoqueseest
proporcionando(elpoderdisminuirsielproductoesestndary,portanto,existeungran
nmerodeproveedoreselcompradorelegirlamejorofertayaumentarsielproducto
escaseayloscompradoreslonecesitan).

Portanto,unmercadoosegmentodestenoseratractivocuandolosproveedoresestn
muybienorganizadosgremialmente,confuertesrecursosyconcapacidaddeimposicinen
lascondicionesdeprecioytamao.Losfactoresmsrelevantesdeestafuerzason:
1. Concentracindeproveedores:cmoestrepartidalamayorpartedelaprovisinde
insumosorecursos.
2. Importanciadelvolumenparalosproveedores:ventasalsectorconrelacinalas
ventastotalesdelosproveedores.
3. Diferenciacindeinsumos.
4. Costosdecambio.
5. Disponibilidaddeinsumossustitutos.
6. Impactodelosinsumos.
7. Integracinhaciaadelante:lasituacinsermscrticasialproveedorleconviene
estratgicamenteintegrarsehaciaadelante.

Poderdenegociacindeloscompradores:

Sienunmercadooenunsegmentodemercadolosclientesestnmuybienorganizados,sus
exigenciasencuantoalareduccindeprecios,acalidadyserviciossermayores.A
consecuenciadeesto,laempresatendrunadisminucinenlosmrgenesdeutilidad.El
anlisisdeestafuerzadebehacerseendosdimensiones:sensibilidadalprecioypoderde
negociacin.Losprincipalesfactoresenesaltimadimensinsonlossiguientes:
1. Concentracindeclientes:sielnmerodeclientesnoeselevado,laempresacorreel
riesgodequeexijanms.
2. Volumendecompra:sielvolumensuponeunelevadovaloreconmico,exigirnms.
3. Diferenciacin.
4. Informacinacercadelproveedor:proporcionaargumentosdeimportanciaenla
negociacindelclienteconsuproveedor.
5. Identificacindemarca.
6. Productossustitutos:suexistenciapermitealclientepresionarmssobrelosprecios.

Amenazadeingresodeproductossustitutos:

Losbienessustitutos,aquellosquerealizanlasmismasfuncionesdelproductoenestudio,
representanunaamenazaparaelsectorsicubrenlasmismasnecesidadesaunpreciomenor,
conrendimientoycalidadsuperiores.Lasituacintambinseveempeoradacuandolos
sustitutosestnmsavanzadostecnolgicamentehablando,demaneraqueantelapresencia
deestosproductos,losmrgenesdeutilidaddelaempresasevenreducidos.Cabedestacar
tambinquelasempresasdeunsectorindustrialpuedenestarencompetenciadirectaconlas
deunsectordiferente,siempreycuando
losproductospuedansustituiralosdelotro.Losfactoresquenormalmentepermitensabersi
unproductosustitutivorealmenteconstituyeunaamenazaparalacorporacinson:
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Disponibilidaddesustitutos:facilidaddeaccesoaellos.
Preciosrelativosentreelproductoenestudioylossustitutosexistentes.
Comparacindelrendimientoylacalidad.
Costosdecambioparaelcliente.

Elmodelodelas"cincofuerzas"dePortersufriunamejorasustancialcuandoGhemawat
(1999)aadiunasextafuerza:loscomplementadores(unadimensindecompetenciay
cooperacin)asuscincofuerzasoriginales.Estenuevomarcotericoresultamsgeneralal
introducirunnuevotipodejugadoresaesteanlisis.Conesto,elvalornetodependetambin
delpapelcrticoquejueganloscomplementadores(personasalascualeslosclientescompran
productososervicioscomplementarios).Porpartedelademanda,incrementaladisposicin

deloscompradoresparapagarporlosproductos;porpartedelaoferta,disminuyenelprecio
quelosproveedoresrequierenporsusinsumos.

Loscomplementadoressonunacaractersticapresenteenmuchospanoramasdenegocios.
Sonparticularmenteimportantesensituacionesenlasquelosnegociosestndesarrollando
manerascompletamentenuevasdehacerlascosas.elresultadofinaldeagregarunasexta
fuerzayunadimensindecompetenciaycooperacinalmodelodePorter,resultaenun
esquemamscompletoysofisticadoparaanalizarlaposicincompetitivadelaempresa
tomandoatodoslosparticipantesindependientementedela"fuerza"enlaquese
encuentren.

4. Estrategias Digitales: Downes y Mui.

Debidoalentornocambianteeimpredecibleenelqueseencuentrainmersoelmundo
empresarial,laplanificacinestratgica,impulsadaporMichaelPorter,est,segnLarry
DownesyChunkaMui,enclarodeclive.Ambosautoresafirmanque,aunquemuchasdelas
tcnicasquePorterpropusopuedenanservlidas,nosonlasadecuadasparaestenuevo
entornoenelquenosmovemos.DownesyMuiestnfuertementeconvencidosdequela
verdaderasolucinantelosproblemasquesufrenlasempresashoyendaalencontrarse
perdidasentreelcaosquenosrodeaesenfrentarseaellosconESTRATEGIADIGITAL.Por
estaraznsernecesariovariarlasherramientasylosprocesostradicionales.

PlanificacinEstratgicaversusEstrategiaDigital.

Laestrategiadigitalseapartadelatradicionalplanificacinestratgicaenmuchosaspectos
claveylaprincipaldiferenciaresideenelpapelquejuegalatecnologa.

Enlaplanificacinestratgicaclsica,elplanproducidoes,ensumayormedida,esttico:un
equipo(generalmenteformadopordirectivossuperioresoporelpersonaldeun
departamentoespecializadodeterminadoydedicadofulltimealaplanificacin)serene
duranteundeterminadoperodo,haceunanlisisysuconsecuenteentregaenformade
documentohastaelprximociclodeplanificacin.Enlaestrategiadigital,porelcontrario,se
tratadeunplandenaturalezamsdinmicaquenecesitaunacontinuidadyregularidaden
cuantoalarevisinserefiere.Enestecaso,noestareadeunsolodepartamento,sinoque
requierelacolaboracinylaentregadetodos.

Podemostambindistinguirentrelosentornosenlosquenosmovemoscuandohablamosde
laclsicaplanificacinestratgicaylaestrategiadigital.Mientrasqueenlaprimeranuestro
mbitoesmsfsico,yprevalecen,porestarazn,losactivosmateriales,enlasegundanos
movemosenunentornomsvirtualenelquecomienzanacobrarunaextremaimportancia
losactivosintangibles.

Sihablamosdeladisciplinaoanalticaseguidaenestasdosvertientes,encontramosotragran
diferenciaentreambas.Mientrasqueenlaplanificacinestratgicaladisciplinaespuramente
analtica,hablamosdelascincograndesfuerzasexpuestasanteriormenteporM.Porter,enla
estrategiadigitalladisciplinaesmsintuitivaylacreatividadjuegaunpapelimportante.

ParaeltrabajoenlaplanificacinestratgicadefendidaporM.Porter,elmarcotemporalesde
tresacincoaos.Ahora,elnuevomarcotemporaldelaplanificacinbasadaenlaestrategia
digitalseencuentraentredoceydieciochomeses.Estaaceleracin,consecuenciadelaLeyde

Moore,setraduceenmenortiempoderespuestay,consecuentemente,menortiempode
anlisisyrealizacindeplanesdetallados.ComodijeronDownesyMuiensulibroEstrategias
digitalesparadominarelmercado:Planificarparaunaejecucinrpidaempiezaadejarde
parecerseaunplantradicional.Enlugardeello,separecemsaldiseodeunaseriede
experimentos.Paralascompaasquehoyoperanenelciberespacioelplandesaparece,yes
reemplazadoporunamodificacinconstantedelosproyectosexistentesjuntoconun
vigorosomercadodeideasdondelasinnovacionespuedensernegociadas,discutidas,
escogidasorechazadas.

LacadenadevalordescritaporM.Portertieneunpapelfundamentalenlaplanificacin
estratgica,siendounadelasherramientasdeanlisismspoderosasdebidoaque,segn
ste,ayudaadeterminarquactividadesgeneranunaventajacompetitivasustentable.Conla
estrategiadigital,sinembargo,lasnuevasfuerzasqueaparecenydelasquehablaremosa
continuacin,cambianlasrelacionesconclientesyproveedoresafectandoalascadenasde
valor.Enmuchoscasos,segnDownesyMui,esnecesariodestruirlasparaserposiblemente
sustituidasporotrasnuevas.FernandoSezVacasintroduceelconceptodeConstelacinde
Valorenelquepodemosverquelaempresa,envezdeestarligadadeunaformafuerteaun
nicoproveedor,loestdeunamaneramsdbilaunconjuntodeproveedores.Portanto,en
lugardeunacadenadevalor,tendramosunconjuntodenodosqueseconformaranyse
utilizaransegnlasconvenienciasdecadacircunstancia.
Conladestruccindelacadenadevalor,losprotagonistasmsvulnerablesseranlos
intermediarios,quienesdeberancambiarlamentalidaddesuentornoestticoenelqueestn
acostumbradosamoverseyadaptarseasalritmodelciberespacioparanoperderelvalorque
ofrecenynoversefueradelmercado.FernandoSezVacashabladereintermediacinen
lugardedesintermediacin,puestoquenoesquedesaparezcancompletamentelos
intermediariossinoquepuedeocurriryocurrequeaparecenotrosnuevos.

Encuantoalosparticipantesqueintervienenenlatomadedecisiones,mientrasque,comoya
hemosmencionado,paraM.Porterysuplanificacintradicionalslohabaqueteneren
cuentaaungrupodeterminadodepersonas(unadireccinestratgica),losimpulsoresdela
estrategiadigitalnoshablandeunaparticipacintotal,incluyendosociosdenegocio.Aqu
surgeladudadedndesesitanloslmites,puestoquenoessiempreciertoquetodostengan
lacapacidadrequerida.

Elpapeldelatecnologaenlaplanificacinestratgicaeseldeofrecerposibilidadesdando
comoresultadounplan;enlaestrategiadigital,porelcontrario,latecnologafractura,
perturba.Enesteltimocasoescapazdedestruirlaforma,losplanesylasreglasestablecidas
quetienelaempresaparatrabajar,reemplazndolosporotrosnuevosyquebrando,deesta
forma,elordenestablecidoporlosprocesosanteriorestrayendocomoresultadosdesarrollos
devastadores.

Lasnuevasfuerzas.

Portodoloexpuestoanteriormente,silograrlaventajacompetitivayaeradifcil,ahoraloes
muchoms.EsporestemotivoporelqueDownesyMuidesacreditanelmodelodeM.Porter
haciendoconstarlaaparicindetresnuevasfuerzasadicionalesqueejercenunagranpresin
sobreelentornoeconmico.Estasnuevasfuerzas,generadasporlainteraccindela
tecnologadigitalconlaeconomadeCoase,son:Digitalizacin,GlobalizacinyLiberalizacin
(odesregulacin).

Digitalizacin:

Esfcilmenteobservablequelapotenciadelosordenadoresyelanchodebandadisponible
hoyendasonlosuficientementebaratoscomoparaquenosseaimposiblenoconsiderarlos.
Esto,quesedebealayaexpuestaLeydeMoore,fuerzaaloscompetidoresyalmercadoen
generalapasarlasactividadesbasadaseninformacinaredescadadamspblicasen
entornoscolaboradoresabiertos.Esporestemotivo,porelquesegeneraunaenorme
inestabilidad:salenalaluzlasreglasdelaindustria,ascomolosprincipiosempresariales.La
confusinyeldesordenestngarantizados,existiendoinclusolaposibilidaddeladesaparicin
dealgunosdeestossectores.

Globalizacin:

Yaconlarevolucindeltransporte,muchasdelasempresasqueeranconsideradaslocales,
pasaronaexpandirseportodoelmundo.Siaestoleunimoslavisindelmundocomouna
granred,laactuacindelasempresasenmercadosglobalesseconvierteenalgoobvioque
inclusopuedeocurrirdelanochealamaana.Poresto,lacadenadenegocioenlaqueseven
involucradosproveedoresyclientesdejadeserunacadenalinealy,adems,losclientesyano
entiendendefronterasalahoradeadquirirsusproductos.

LiberalizacinoDesregulacin:

Elavancehacialadesregulacin,engeneral,esestimuladoporcompradoresyvendedorescon
laconviccindeque,debidoalacadaenloscostesdetransaccin,elgobiernodejadeserel
mejorreguladorparacedersupuestoalmercadolibre.Unejemploeslabancaactual,enla
queenelmomentoenelqueexisteunsustitutoprovenientedeproveedoresdesregulados,se
dificultalaaccindeparticipantesregulados.
ComoexplicanDownesyMuiensulibroEstrategiasDigitalesparadominarelMercado,un
claroejemplodeestanuevafuerzasevioenlosEstadosUnidosacomienzosde1997.Elxito
decompaastelefnicasqueutilizabanlneaspermanentesdedatos,satlitesysistemasde
callbackautomticosparaevitarlosmonopolioslocales,condujeronalasempresasnacionales
detelecomunicacionesafirmarpactosentrecompaasparaabrirlosmercadosyreducirlos
precios.
Ladesregulacinfomentaaparicindenuevacompetenciaascomodesarrollodems
tecnologa.

ReglasdediseodeDesarrollosDevastadores.

Reformarelentorno:

Debidoaldescensoenloscostesdetransaccin,lasempresasdebenrevisarcontinuamenteel
propiomodelooperativoycomienzanaplantearsequactividadesoprocesosdeben
continuarhaciendoellasmismasycules,porelcontrario,sedebenexternalizar.Lasbarreras
deentradademuchossectoresestncomenzandoasermsdbilesdebidoaldesarrollodela
tecnologa,aldescensodeloscostesdetransaccinyalaLeydeMetcalfe.Portodoesto,es
fundamentallabuenacomunicacininternadelaempresa,ascomolacomunicacinconlos
clientes.DownesyMuidefinenunaseriedeprincipiosclavequedebencumplirseenestafase
deldesarrollodelaestrategiadigital.
1. Traspasodefuncionesalcliente:

Elciberespaciopermiteque,graciasaltraspasodefuncionesalosclientes,tantostos
comolapropiaempresaobtenganunbeneficiomutuo,enactividadesrelacionadas
conlastransacciones.Enunprincipiopodemospreguntarnoscmoconvencela
empresaalclienteparaquesterealicedeterminadasfuncionesporella?Entonces
nosdamoscuentadeque,eneldaada,estamosrodeadosdemultituddeejemplos,
yestosedebeaquealclientetambinreducesuscostesdetransaccinaldarsedicho
traspaso.Ejemplosmuysimplesquepodemoscitarsonporejemplounsupermercado,
enelqueelclienteseleccionalafrutaolaverduraquequierecomprar:lacoge,lapesa
yaveriguacuntolevaacostarantesdellegaralacajadondelapagar.Oelservicio
queseofreceenikea,dondeeselclientequieneligeybuscaenelalmacnel
productoquevaacomprar.Otrosejemplosson:loscajerosautomticosylabanca
electrnica,elclientevacuandoquiereasacardinero,evitndoseasladificultaddelo
queanteseraeltenerquedesplazarsehastalasucursalenunhorariodeterminado;la
ventadeentradasdecine,teatro,etc.porInternet;ventadebilletesdetren,avin,
autobs...Entodoselloselclienteganaencomodidad,sobretododedesplazamientoy
detiempo,perotambincorreelriesgodenofinalizarlatransaccincorrectamente
porcualquierfallo(propiooexterno).

Elhechodequeseaelclientequienrealizaestasactividadesunasolavezevita
revisiones,correccionesydiscrepanciasentrevendedoresycompradores.Adems,el
clientepuedeparticipar,incluso,enlaconfiguracindelproductoquedemanda,
obteniendounamayorsatisfaccin,puestoqueobtieneunserviciopersonalizadoasu
medida,conunmenorgastoparalaempresa.

Estopuedellevarapensarenqueestamossiguiendouncaminoqueconducirala
disociacintotalentreclienteyvendedor.Esciertoquelosmodelosdenegociono
tienennadaqueverconlosdehaceunasdcadas,enlosqueeltratopersonalestaba
siemprepresenteyeramuyvalorado.Sinembargo,enlaactualidadnospodemos
atreveradecirquemuchassonlaspersonasqueprefierenesaausencia,noporun
principiodeautismoyautomarginacin,sinoporsimplecomodidad.

2. Canibalizarlospropiosmercados:

Quincreaqueporqueunproductofuncionaraperfectamentenuncaseranecesario

modificarloosustituirlo?Quinestabatranquilamenteconvencidodeque,enese
caso,nuncadesapareceradelmercado?Enelentornoenelquenosdesenvolvemos,a
lavelocidadalaquelascosascambian,esimposiblesobrevivirsinhacerrenovaciones
ymejoras.DownesyMuiestnconvencidosdequesiaparecennuevosproductos
claramentesuperioresalosanteriores,escasiimposibleconservarlosantiguos
mercados.Anteestasituacin,lasempresasdebenanteponersealacompetenciay
tenerencuentaquesinolanzanellasmismaslosproductosquepodrncompetircon
ellas,habralguienquelohaga.Decimosentoncesquelaempresaavecesnecesita
lanzaralmercadounproductoquepuedeestarmatandodirectamenteasu
productoanterior.Peroacasonomerecelapena?Silacompaacanibalizasupropio
mercadoevitarquelacompetencialodestruyaeinclusopartirconlaventaja
competitivaqueleproporcionasuimagendemarca.

UnejemplodeestolopodemosencontrarenTelefnicaconsulanzamientode
Movilineen1990.Eneseao,TS1inicialacomercializacindelsistemadetelefona
mvilanalgicoTACS900bajoelnombredeMoviLine,quepermitedisponerde
terminalesmsbaratosypequeosquelosexistentesparaelsistemaNMT450.Este
lanzamiento,queimpulsaralapopularizacindelatelefonamvil,podaparecerque
perjudicabaalacompaaporquemuchosdesusclientespodranquererhacer
cambiodeproducto.Peroquinmejorqueellosmismosparalanzarlossideesta
formaacabararecuperndolos?

Otroejemploclsicoeseldelaprensadigital.Lasedicionesdigitalesdelosperidicos
sonrealmentebaratasy,enunmundodondeinternetestprcticamentealalcance
detodos,sonfcilmenteaccesibles.Yporsifuerapoco,enlaprensadigitalexistela
ventajaadicionaldequesevarenovandocontinuamentealolargodelda,demanera
quelanoticiaestah,siempreatudisposicinsinmsdificultadqueladeentrarenla
delapginacorrespondiente.Recientemente,unodelosperidicosmscomprados
enEspaa,ELPAS,hatenidomuyencuentaesteaspectoyenoctubrelanzalared
unanuevaedicindesuformatodigitalconelpropsitodellegara"lasociedad
actual,unasociedadtransformada,mscomplejaymsrica...".Quizseste
movimientohayacausadoundescensoenelnmerodeejemplaresvendidosdesu
edicinescrita,perosuponeunpasoadelanteenlacarreradelainformacindigitalen
laqueahoracompiteestesector.

3. Trataralclientecomounsegmentodelmercado:

Lasegmentacindelmercadoconsisteenanalizarlosproductosenrelacinconlos
clientesalosquesevenden,esdecir,trabajasobreelbinomio(producto,cliente).Es
unelementoclaveparaladiferenciacindelaempresa.Conesteprincipioque
explicamosacontinuacin,sepretendeincitaralaempresaatrataracadaunodelos
clientescomosi,porellossolos,yafueranunsegmentecompletodelmercado.

Paraexplicarlocomenzaremoshablandodelapersonalizacinenmasa(StanDavis).La
PersonalizacinenMasa(MassCustomization)sebasaenunnuevoenfoque
industrial,distintoalenfoqueclsicobasadoenlaoptimizacindelaproduccincomo
sideunacajanegrasetratara,orientadoenelvaloraadidoquesedaalosclientes
mediantesistemasdeproduccindegrandesvolmenesypersonalizadosalas
necesidadesdecadacliente.Lasherramientasorientadasasatisfacerestas
necesidadesesloquedenominamospersonalizacinenmasayunadelasmuchas
posibilidadesquenospresentaelciberespacioessta.

Unodelosmejorescamposparaofrecerunserviciopersonalizadoeslainformacinya
questa,aldigitalizarse,dalugaramltiplesposibilidadesdeformadecontenidosy
deopcionesdeconfiguracin.Elclientedebepoderelegirquinformacineslaque
quiererecibiry,porlotanto,serbeneficiosoparalasempresascontarconunabase
dedatosenlaquepoderalmacenarlosgustosylaspreferenciasdesusclientes.Para
queestopuedacumplirse,elusuariodebercolaboraralahoradecrearunperfilde
personalizacin.

UnejemplolopodemosencontrarenlaempresaAmazonquealmacenatuscomprasy
tienecreadounperfildetuspreferenciasliterariasparaas,intentaraconsejarte
cuandodeseescomprarunlibro.Deestaforma,elclientepercibeunaatencin
claramenteorientadahacial,conloqueaumentasuniveldesatisfaccindeuna
maneramuyeconmicaparalaempresaque,adems,puedeobtenercomobeneficio
lafidelidaddelusuario.

Claroestquenosiempreestansencillotrataralclientecomosifueraunsegmento
demercadoporsmismo,ymuchomenoscuandohablamosdeempresasdeservicios
pblicosenlasquesepreocupanmsdecumplirlasnormasdelosorganismos
reguladoresquedeloqueofrecen.Aunas,latendenciaactualestllevandoamuchas
deestasempresasenEuropayEEUUaempleartecnologadigitalparapersonalizarsu
oferta.

Podemosdestacartambinenestepuntolaimportanciadelosserviciosdeposventa
eninternet.Elclientepuedecontactarconlaempresaconociendosimplementesu
direccindecorreoelectrnicoe,incluso,puedeaccederalsistemaderegistro
electrnicodelosproductosparainscribirsuscomprasengaranta.Todoestotambin
marcauncaminoquedapasoalafidelidaddelclienteconlaempresa.

4. Crearcomunidadesdevalor.

Unacomunidad,segnWikipedia,esun"grupooconjuntodepersonas(oagentes)
quecompartenelementosencomn,elementostalescomounidioma,costumbres,
valores,tareas,visindemundo,edad,ubicacingeogrfica(unbarrioporejemplo),
estatussocial,roles,etc.Porlogeneral,enunacomunidadsecreaunaidentidad
comn,medianteladiferenciacindeotrosgruposocomunidades(generalmentepor
signosoacciones),queescompartidayelaboradaentresusintegrantesysocializada.
Unodelospropsitosdeunacomunidadesunirsealrededordeunobjetivoencomn,
comopuedeserelbiencomn.Auncuandosesealanteriormentebastauna
identidadencomnparaconformarunacomunidadsinlanecesidaddeunobjetivo
especfico."

Sisecreaunareddeclientesystosestnsatisfechosconelservicioqueselespresta,
estamosaportandounvalorenormealaempresa.Estoyanoslovenadiciendolaley
deMetcalfecuandonoshabladelosbeneficiosdetenermuchosusuariosconectados
entres:usuariossatisfechosfomentanlaatraccindenuevosusuarios.Laotracarade
lamonedapodraserquocurresielproductooelservicioempeoraderepente?
Quocurresilaempresaseveenvueltaenunmardecrticasdesfavorables?Como
steesunriesgoquelaempresadebeasumirentodomomentoy,dadoqueestas
comunidadesjueganunpapelesencialensuimagendemarca,lasempresas
necesitarnconcienciarsedequedisponendeuntiempoderespuestarpido.

Formarunacomunidaddevalorpuedediferenciaralaempresadelacompetenciayla

enriquecer,dadoqueconocerlassugerencias,opinionesycrticasdelosusuarios.

TambinesimportantecomentarlaexistenciadeforosenInternetquenoestn
vinculadosaningunaempresa,sinoquesoncreadosygestionadosdeformalibrey
voluntariaporconsumidoresyclientesdeproductosy/oserviciosparaofrecersus
experiencias,crticas,aplausosytodotipodecomentariosacercadestos.

Construirnuevasconexiones:

Unavezreformadoelentorno,laempresadeberelacionarseconsussociosdenegocio,paralo
quetendrqueestablecerunaseriedeconexiones.Sedebencrearnuevasinterfacesricasen
contenidoyenfunciones,quesustituyanalastradicionales.Comoahoralasfuncionesse
desplazanconmsfluidezhaciaelsitiodondeserealizanmejor,lasinterfacesdebenser
transparentesyadaptablesparasususuarios.Lasempresas,alcrearestasventanashaciaellas
mismas,debenasegurarsedeelegirdiseosapropiadosparalosusuarios,inclusoaunqueesto
representasecambiostraumticosdentrodeellas.Enestemomento,unadelasdudasqueles
surgealasempresases:quinformacindebemostransmitir?Enlugardecaracterizar
ciegamentetodalainformacindelaempresacomopropiaysecreta,stadebeequilibrarel
verdaderovalordeestosbitscontralaposibilidaddequeotrosincrementensuvalor
utilizndolos.Aslaempresaingresaralmundodelfuturo,dondelastransaccionesyahan
abandonadoelespectrodelominuciosamenteorquestadoparapasaralopuramentead
hoc.Cuantomsabiertoelsistemaymsrefinadasucapacidadparaformar,ejecutary
completarempresasconjuntas,msaltasersuprobabilidaddeaprovecharnuevas
oportunidades,lanzarnuevosproductoseinclusodisearsuspropiasaplicacionesasesinas.
LoscuatroprincipiosdictadosporDownesyMuienrelacinaestosonlosqueenunciamosa
continuacin:
1. Reemplazarinterfacesrudimentariasporinterfacesinteligentes:

Debidoaladigitalizacinyalgrannmeroderelacionesconlosclientesque
mantienenlasempresascadada,sehaexpandidolasustitucindeinterfaces
humanasporinterfacesinteligentesporque,aunqueestasltimaspuedenresultaren
unprincipiofrasparaelcliente,sonmuyeficaces.Estasinterfacesentiendeny
hablandistintosidiomas,tienenunamemoriaalucinante(soncapacesderegistrar
todaslastransaccionesrealizadas),sonsistemasrpidosyeficaceseincluso
almacenanperfilesdelosusuarios.Elperodeesteprincipioaparececuandonos
hacemoslasiguientepregunta:Quocurreconlostrabajadoresqueantesse
encargabandetodoestetrabajo?SegnDownesyMui,stosdeberancentrarseen
mejorarintercambiosproductivosconlosclientes.Eselmomentodequelaempresa
analicelanecesidaddecadapuestodetrabajo,laformademejorarloyelmodode
compatibilizarloconlasinterfacesinteligentes,sindarporhechoquealgunospuestos
detrabajosonprescindiblesantesderealizarunanlisisdelcapitalhumanoqueposee
sta.

2. Continuidadparaelcliente,noparalaempresa:

Laempresadebeasumirlamximapartedelastensionesyrupturasdelainnovacin

tecnolgica,facilitandolaadaptacingradualdelosclientes,debehacersuscambios
demaneraquealclientenoleperjudiquen.Esevidentequeenmultituddeocasiones
loqueescmodoparalaempresadejadeserloparaelclienteyesentoncescuandolo
quedebeprimarparalaempresaesqueelclientepercibalasmejorassinnotarlo
quehaydetrs,esdecir,nopuedesentirenningnmomentoqueestanuevamanera
dehacerlascosasescompletamentedistintaalaanterior.

Lossistemasoperativostratandehacerestoconlallamadacompatibilidadhacia
arribaparalasaplicaciones.Ydecimos"tratan"porexperienciapropia(yotras
cercanas)conlaltimaversindeWindowscreadaporMicrosoft:WindowsVista.
Aunquetambinhayquesealarquenohallegadoalmundoinformticoconunacaja
debombonesyunramodeflores;yaseaobradedefensoresacapayespadadel
softwarelibreodelacompetenciadeMicrosoft,WindowsVistayadisponadequejas
gratuitascasiantesdeserlanzado.

3. Regalartodalainformacinposible:

Hoyendalainformacinesgratuita.Lareproduccindigitalabajocostedela
informacinhacedifcilmantenernegociosbasadosenlapropiedadsobreella.Las
empresas,quehastahacepocomsdeunadcadamantenansistemascerrados,
empiezanaconcienciarsedeque,enmuchoscasos,esventajosoregalarla
informacinantesdequeotroslohaganybuscarbeneficioenactividades
aparentementemarginales.Porejemplo,paraalgunosautoresesmuchoms
beneficioso,econmicamentehablando,darconferenciasoconcederentrevistas
sobrealgnlibroquehayanpublicadoqueelmerohechodeescribirloyponerloala
venta.Poresto,algoquepuedeparecerenprincipiotanabsurdocomopuedeser
colgarellibroeninternetyponerloadisposicindetodoelmundoquequieraacceder
al,puedellegaraserunaimportantefuentedeingresos:debidoaquehoyendala
ventanaalaquenosasomamosparaverelmundoesladeinternet:mspersonas
podrnvisitarestelibroymsrpidamentecontactarnconelautor.

4. Estructurarcadatransaccincomosisetrataradeunajointventure:

Unajointventure(quepodratraducirsecomoaventuraconjunta,consorcio)esun
tipodealianzaestratgicaquesuponeunacuerdocomercialdeinversinconjuntaa
largoplazoentredosomspersonas(normalmentepersonasjurdicaso
comerciantes).Suobjetivopuedesermuyvariado,desdelaproduccindebienesola
prestacindeservicios,alabsquedadenuevosmercadosoelapoyomutuoen
diferenteseslabonesdelacadenadeunproducto.Lajointventuresedesarrolla
duranteuntiempolimitado,conlafinalidaddeobtenerbeneficioseconmicos.

Conestaregla,DownesyMuipromuevenlaaparicindeestosconsorciosenlugarde
laformatradicionalcorporativallevadaacaboporlasgrandesempresas.

Cuandolasempresasdejandesercompetitivascomienzanareducirsutamaoyse
empiezaatrabajarconunidadesdenegociomuchomspequeasyflexibles.Dawnes
yMuirecomiendantrabajarformandopequeosgruposdesociosdemaneraque
todossalganbeneficiadosdeltrabajodelosdems.

Empiezanaaparecergruposdevariasempresasquenoseconstituyencomo
sociedadespermanentessinoque,porelcontrario,firmanacuerdosdecolaboracin
paralapuestaenmarchadeproyectosyesenestemomentoenelquemsnos

interesalabuenarelacinentrelosmiembros.Atravsdeestasrelacionesesmucho
mssencilloexplotarlasposibilidadesdelmercadoyalcanzardesarrollos
devastadores.

Redisearelinterior:

Losltimoscuatroprincipiosdeldiseodeunaaplicacinasesinasecentranenlacreacinde
unanuevaidentidadpropiacorporativa,lobastanteflexiblecomoparaatravesarlabarrera
entreelespaciofsicoyelciberespacio.As,podemosdecir,quelasempresasdeben
renovarsededentrohaciafuera.

Laempresadebesufrirunaevolucinensuorganizacininterna(mercado,activosy,loms
fundamental,elpersonal)paratrasladarsealciberespacio.Enmuchasorganizaciones,la
rehabilitacinyreinvencindelaidentidadcorporativallegaaexigiruntraumaequivalenteen
fuerzaalmovimientoproducidoenelsigloXIXparapasardeunaeconomaagrariaauna
industrial(conlagrandiferenciadelavelocidadalaqueestoocurre,quesuperaen
dimensionesgigantescasaloscambiosdeeconomaenelsigloXIX).Loscuatroprincipiosque
nosexponenDownesyMuisonlossiguientes:
1. Tratarlosactivoscomosifuesenpasivos:

Latransformacindenegociostradicionalesadigitalesimplicadistintosactivosde
capitalfijo,ahoraengranparteinmaterial.Lasempresasempiezanadescubrirqueel
verdaderovalorqueposeenessupropiainformacinysta,curiosamenteyjuntocon
elcapitalintelectual,nuncaaparecereflejadaenningndocumentocontable.Esaqu
dondedebemoshacerladistincinentrelosconceptosdeCONOCIMIENTOe
INFORMACIN.SegnFernandoSezVacasnohayconocimientosininformaciny
sinciertacantidaddetrabajoparaprocesarla,pueslainformacinesloquelanzael
emisoryelreceptoresquien,almetabolizarlayprocesarla,laconvierteen
conocimiento.Portanto,lainformacincarecedesentidosinoesasimiladay
transformadaenconocimiento.Dentrodelconocimientopodemosdiferenciar
tambin(NonakayTakeuchi,1995)entreelconocimientoexplcitoyelconocimiento
tcito.Elprimeroeselbasadoendatosconcretosyqueestexpresadoenunlenguaje
formaly,porlotanto,esempaquetable.Estransferiblesiemprequeelreceptorposea
lasclavesdelconocimientoadecuadasparaaprovecharlo.Porejemplo:software,
frmulas,ecuacionesEltcitoesespecficodelcontexto,espersonalydifcilde
formalizarytransferir.PorejemploelKnowHow,lasexperienciasPodemosdecir
queelconocimientoexplcitoenunprincipioessloinformacin,yesaltrabajarcon
l,alasimilarlocuandoelindividuoloconvierteenconocimientoque,adems,esfcil
detransferir.

Centrndonosdenuevoenlainformacintodavanoprocesadaporelindividuo,
podemosdestacarqueenelnuevomundoempresarialahorasurgencompetidores
quecarecendeactivosfsicosyqueslocuentanconuncapitaldeinformacin.Por
estemotivodecimosquelosactivostradicionalespasanaserpasivos.DownesyMui
creenqueestenuevoentornoestdisminuyendofuertementelaimportanciadelos
mercadosfsicos.

Lasempresastradicionales,aveces,poseenactivosdeinformacinvaliososy,sin
embargo,lodesconocen.Estolessuponeunadesventajafrenteaempresasdigitales
quevanentrandoacompetirenelmercadoyquedeben,engranparte,sufuerzaal
capitaldeinformacinquetienen.

2. Destruirlacadenadevalor:

Deestadestruccindelacadenadevaloryahemoshabladoanteriormente.Downes
yMuiinsistenenquelasnuevasfuerzasqueaparecenenelmundodelasempresas
echanabajolaplanificacinestratgicadeMichaelPorter,incluyendotambinel
conceptodecadenadevalor.Muchasempresas,porestemotivo,empiezanausarla
tecnologaparaestablecernuevasrelacionesentreclientesycompradores.

Algunasempresaspreviendoeldesastre,eligendestruirellasmismassuscadenasde
valortradicionales:eselcasodeCorreos.ConlallegadadeInternetylaaplicacin
asesinadelcorreoelectrnico,hanvistodisminuirenormementeelusodesus
serviciosporloquehantenidoqueofrecernuevosservicioshaciendousodela
tecnologaparanoquedarseobsoletos.Porejemplo,ensupginaweb,Correosofrece
unservicioenelqueelclientepuedeescribirydisearsutarjetanavideadesde
InternetparaqueluegoseaelpropioCorreosquienseencarguedelresto:esdecir,de
hacerlallegarmediantecorreoordinarioasudestino.

3. Tratarlainnovacincomosifueraunacarteradeopciones:

LoqueproponenDownesyMuies,bsicamente,diversificarse,noapostartodoalo
mismo.Laempresadebetrazardiferentesfrentespara,as,podercompensarlos
fracasosconxitos,confiandoenlosbeneficiosalcanzablesporlosdesarrollos
devastadores,yaquecadatecnologadelacarteradeopcionesllevariesgosasociados
ybeneficiosesperados.

Muchasempresasinviertenentecnologaenaspectosqueestnmsrelacionadoscon
elmantenimientodelamismaylatcticaqueahoraseproponeesinvertirenvarias.
Paraestoesnecesariaunagrancapacidaddeliderazgo,unafuerteinvolucracindelos
directivosenlainnovacintecnolgicayunafeenlasinversiones.

4. Contratarnios

Parapoderentendermejoresteprincipiobastaconmirarelcomportamientodelos
nioshoyenda.Paraellosescompletamentenormalelescucharlavozdealguienal
otroladodeunmvil(esincrebleloquelepuedellegaraatraerunmvilaunnio
pequeo),hacerseunafotoyverrpidamentecmohansalido,jugarcontodotipode
videojuegosEllosson,sindudaalguna,losnativosdelciberespacio.Podemosdecir,
comonosdijoFernandoSezVacasenclase,queentresuaproximacinalmundo
digitalyladelasgeneracionesanterioreshaylamismadiferenciaqueentreel
aprendizajedelidiomamaternoyeldeunalenguaextranjera.Losnioscomprenden
latecnologadeformaintuitivaporlasimplerazndequeantesinclusodequeellos
empiecenatenerconcienciadelascosas,latecnologayaformapartedesumundo.
SegnDownesyMuilosniosdehoysonlosquesernlosmejoresdirectivos,dicen
setratadelanicaformadellegaracrearunprocesoquedlugaraldescubrimiento,
laformacinypuestaenmarchadedesarrollosdevastadores.Contratandoniosno
habrproblemasquesederivendelaexistenciadebarrerasdeoposicinala
innovacintecnolgica,comoocurreenmuchoscasosconlosempleadosquellevan

todasuvidatrabajandodeunaformaypresentan,portanto,ciertaresistenciaaestos
cambiosquealteransuformadetrabajo.

Sinembargo,estepuntodevistaescriticable.FernandoSezVacasapuntaelhecho
dequelatecnologaavanzamuyrpidoyportantoquocurreconlosniosdehoy
dentrodeunosaos?Noesposiblequelosquesonnioshoynoloseanmaana?
Acasoescienporcienseguroquecuandoseestinmersoenunempleoque
normalmentesueleabsorberbastantenopuedaocurrirqueseempieceaseguir
menosdecercalatecnologa?Ynoesslosteelnicopuntodbildeesteprincipio.
Tambinhayquedestacarelhechodequelaempresanoesunamquina,hay
relacioneshumanasylaexperienciaylasabiduraproporcionadaporstasonmuy
importantesenelmundoempresarial.Nopodemoscaerenelsimplepensamientode
quetodovaairbiencontratandoslonios.Losmenosniosyqueavecesson
msreaciosalainnovacintecnolgica,losonporquellevanmuchotiempo
desenvolvindoseenestemundodenegocios.Serarecomendableobviareste
hecho?Noseraunerrorolvidarquelaexperienciatedaunvaloryunsaberhaceral
quenosepuedellegardeunaformadistintaqueconelpasodeltiempo?

Unavezms,vemosquelacomplejidadesalgoinherentealserhumano,alaempresa
yalasrelacionesconelentornoenelquesedesenvuelven.

Implantacindelaestrategiadigitalyconsecuencias.
Portodoloexpuestoanteriormente,quedaclaroqueparasobrevivirenelciberespacioes
necesarioquelaempresatengaconcienciaycapacidaddeaprendizaje.Esimportanteresaltar
quenotodaestrategiatendrsentidoparatodaslasempresas,conloquesiemprehayque
estarpendientedequcaractersticasypeculiaridadestienesta.

Nospodemospreguntarcundosepiensaenintroducirtecnologaoeninnovarconella.Lo
queocurreactualmenteesquelascosassucedenycambianatantavelocidadquehayveces
quenoseestudiarealmentelatecnologahastaque,prcticamente,noseesttrabajandocon
ella.Estopuedetraeralgunasdificultadescuandoexistedudadelasconsecuenciasdelusoola
innovacindelatecnologa,y,portanto,enestoscasosconvienefuertementequesehagan
anlisisyestudios.(NoolvidemosnuncaquelatecnologaesmuyCOMPLEJAyqueno
podemosconsiderarlacomoalgosimpleyfcildeentenderymanejar.)

Alconsiderarlainnovacincomounacarteradeposibilidadessurgelapreguntadecmo
construiresacartera,eseabanicodeoportunidades,usandounatecnologaapropiadapara
obtenerlosdesarrollosdevastadoresquebuscanDownesyMui.Esaqu,cuandodebemos
recalcarlaimportanciadelaCONTINUIDADenlabsquedadelainnovacintecnolgicayen
elaprendizajedelamisma.Slosealcanzarndesarrollosdevastadoresatravsdelcambio
continuoydelarenovacinpermanente.Necesitamostenersiempreapuntounos
mecanismosdeobservacintecnolgicayestosradarestecnolgicosdebenapuntarsiempre
haciaellugarapropiado.Entonces,unaveztengamoslatecnologavisualizada,lolgicoytil
esponerlaalconocimientodetodosparaquearazdeellasurjanideas.As,comodice

FernandoSezVacas,nosiemprelatecnologadebeadaptarsealaestrategia(estaideala
recalcPorterenrespuestaalateoradeDownesyMui).Latecnologaabreunespaciode
posibilidades,unabanicodeoportunidadesyentonces,arazdelpuedensurgirnuevas
ideas.Laestrategia,enestecaso,procededelconocimientodelasposibilidadesqueofrecela
tecnologa.

Paraquetodoestoseaposibleesimprescindibleelapoyo,laconcienciacinyelcompromiso
delosdirigentesconlaestrategiadigital.Asimismo,esimpensablequetodoestopuedatener
algnsentidosinohaycomunicacioneseficacesentretodoslosdepartamentosdeuna
empresaoentrelaempresaysussociosexteriores.

SegnDownesyMuielnuevomodelodeoperacinconsisteenasumirlareduccindecostes
ynoenlaobtencindebeneficiosadicionales.stosrecomiendaneldesarrollodeprototiposa
lahoradeconseguirdesarrollosdevastadores.Losprototiposimplicanyanosloprobar
nuevastecnologas,sinoprobarnuevasmanerasdeprocederenlascosasmsrutinarias.
Hablamosdeladistribucin,lagestindeactivos,lasrelacionesconlosproveedores

Parafinalizar,recalcamosqueesdevitalimportanciaconocerelentornoenelque,nosgusteo
no,nosestamosdesenvolviendoparaasnoquedaratrapadosenl.Losnativosdel
ciberespaciolotienenmuchomssencillo(DownesyMuiconsideranenesteconceptoalos
menoresde30aosperoFernandoSezVacasynosotrasmismasconsideramosque
realmentenativossonlosniosactuales).Enestepuntonopodemosolvidardequeenel
ciberespacionohayunaleyquelorijatodosinoqueseestableceuncdigodeconducta
comercialquesebasaenlaprcticayenlascostumbresyenelquesevenreflejadaslasleyes
detodoelmundo.DawnesyMuiestnconvencidosdequelamaneraidneadesaltarla
barreraentrelofsicoyelciberespacioeselusodelaestrategiadigital.

5. Michael Porter: Internet y la planificacin


estratgica.
Despus de exponer las nuevas ideas de Larry Downes y Chunka Mui, que cuestionaban
en todo momento la teora de las cinco fuerzas de Michael Porter, nos encontramos con
la respuesta de ste y de otros defensores de la planificacin estratgica.
M. Porter trata de defender la planificacin estratgica en las empresas en "Strategy and
the Internet". Atacando a aqullos que proponen la eliminacin de la planificacin
estratgica (Downes y Mui como mximos representantes), resta importancia a Internet
ya que considera que debilita las barreras de entrada al mercado de los competidores.
Sin embargo, en ningn momento se opone a admitir que Internet es una herramienta
habilitadora muy potente que ayuda en gran medida a las empresas a mejorar en la
forma de hacer negocios, pero no por ello se debe anular todo lo anterior.
De este modo, M. Porter considera Internet como un complemento que permite un
acceso instantneo y bidireccional a la informacin a muy bajo coste en las empresas.
No cuestiona que las empresas estn presentes en Internet, discute cmo deben hacerlo.
En la cadena de valor no es Internet la influencia dominante, sino que son ms decisivos
otros factores convencionales como las economas de escala, la habilidad del personal o
la tecnologa de fabricacin que, segn Porter, no dejarn de tener importancia nunca.
Una de las grandes crticas de Porter es que segn l, a pesar de la velocidad con que es
preciso moverse por el ciberespacio, la planificacin estratgica es esencial. El anlisis
de las cinco fuerzas no deja de ser beneficiosos para las empresas: Internet aporta
informacin al alcance de los interesados per no altera la filosofa bsica que es generar
valor aadido.
El querer generalizar en toda la industria el impacto de Internet es un gran error, ya que
el anlisis de cada una de las fuerzas tiene un alcance distinto en cada industria: la
creacin de valor econmico mediante Internet depende de la estructura de la industria y
la ventaja competitiva sostenible (Daniel S. Murad). Por lo tanto, Internet s influye
sobre las cinco fuerzas de M. Porter repercutiendo sobre dicho modelo pero sin echarlo
abajo.
La gran ventaja de Internet, segn Porter, es hacer que la informacin se encuentre
disponible. Internet no constituye una ruptura con el pasado, ms bien es la ltima etapa
de la evolucin de la tecnologa de la informacin. Porter va ms all, pues considera
Internet como una arquitectura del mismo nivel que los avances tecnolgicos
complementarios como el escaneado, la programacin orientada a objetos, las bases de
datos relacionales y las comunicaciones inalmbricas.
La ventaja competitiva cobra muchsima importancia ya que al poner a disposicin de
todos la informacin, se reducen las barreras de entrada a para los competidores y hace
ms difcil para las empresas la recogida de beneficios derivados de esa liberacin de
informacin.

En eso consiste la planificacin estratgica, en conseguir ventaja frente la competencia


y en la actualidad es algo difcil de conseguir. Porter aconseja seguir dos vas para
alcanzar esta ventaja en costes: la efectividad operativa, que no es ms que realizar las
operaciones de negocio de forma ms rpida y mejor que la competencia, y el
posicionamiento estratgico, en donde se trata de entregar un valor singular al cliente
que ningn otro competidor es capaz de ofrecer.
Respecto de la primera de ellas, podemos sealar que la empresa ha de ser consciente de
que debe operar en un punto medio, es decir, ahora que est tan de moda la cooperacin
entre empresas y, por qu no decirlo, entre toda la humanidad a la hora de desarrollar
cualquier idea, aplicacin o servicio (software libre). no pueden descuidarse al seguir
completamente un modelo abierto si quiere llegar a distanciarse de los perseguidores.
Porter considera ms adecuada la segunda va y define 6 principios que determinan el
posicionamiento estratgico:
- El objetivo es el retorno de la inversin a largo plazo.
- Proposicin de valor distinta de la competencia.
- Es necesario disponer de una cadena de valor diferenciada.
- Las estrategias robustas involucran compromisos.
- La estrategia encaja todas las piezas del proceso de obtencin de ventajas.
- Continuidad de la direccin.
Mediante estas dos vas, Porter intenta integrar lo que Downes y Mui denominaron
como nuevas fuerzas, es decir, la digitalizacin, la globalizacin y la liberalizacin, de
las cuales Porter es totalmente consciente.

Michael Porter, como estratega que es, denuncia que muchos de los pioneros de Internet
(ya sean compaas establecidas o las llamadas puntocom) carecan de una concepcin
estratgica de sus negocios y de ah su estrepitoso fracaso. Un error fue no centrarse en
ofrecer valor al cliente sino en obtener ingresos inmediatos de fuentes indirectas de
beneficios. El problema de la burbuja fueron las ansias especulativas de todo el mundo.
"Pareca el nuevo man cado del cielo, todos como locos a invertir: demasiado dinero
invertido para tan poco mercado." En una organizacin es imprescindible que exista la
aceptacin al fracaso en un negocio y el posterior reconocimiento y puesta en marcha
para realizar un cambio que lo mejore. Todo esto a un velocidad que caracteriza al
mundo actual, el ritmo de Internet.
Tambin hay que sealar que algunas empresas consiguieron mantenerse a flote (caso
de eBay), destacando los servicios online (Banca Online, dominios, etc..), por lo que no
hay que sacar conclusiones extremas y precipitadas como que "todo lo relacionado con
Internet es especulativo, arriesgado e incierto".
De este modo, Porter anuncia que renunciar a la estrategia en una empresa es renunciar
a la ventaja competitiva a toda cosas y propone que lo que ha de hacerse es ofrecer valor
al cliente de forma que se cumpla una condicin bsica: "la tecnologa debe adaptarse a
a estrategia y no al revs". Sin embargo, este principio puede cuestionarse, como
explica Fernando Sez Vacas, ya que la adaptacin puede ser simultnea porque puede
ocurrir que la estrategia a aplicar est basada en una tecnologa determinada. Por lo
tanto, " la tecnologa abre un espacio potencia de posibilidades". Las herramientas

tecnolgicas pueden y deben adaptarse a las necesidades de cada compaa y


personalizarse (una vez ms, es probable que este paso sea ms fcil de dar mediante
cdigo abierto).
Dejando a un lado las ideas de Michael Porter, en un artculo de The Economist llamado
"Inside The Machine" se exponen otras teoras adheridas a la de Porter en la idea de no
afirmar que un negocio en Internet es totalmente diferente a uno tradicional. Se habla de
que Internet ha alterado las habilidades requeridas para todo gestor, pero no lo ha hecho
de forma fundamental: algunas habilidades han cobrado ms importancia pero la
esencia se mantiene. Es evidente que el buen administrador tradicional deber seguir
sindolo en una empresa en internet. A raz de esto, se sugiere un declogo para ser un
buen e-manager:
1. Velocidad
2. Buen personal
3. Apertura
4. Aptitudes de colaboracin
5. Disciplina
6. Buenas comunicaciones
7. Aptitudes de gestin de contenidos
8. Enfoque hacia el cliente
9. Administracin del conocimiento
10. Liderazgo mediante el ejemplo

Bibliografa

1. "Temasbsicosdeinnovacintecnolgicaenlasempresas".FernandoSezVacas,
scarGarca,JavierPalao,PedroRojo.
2. "MsalldeInternet:laRedUniversalDIgital".FernandoSezVacas.Ed.Centrode
EstudiosRamnAreces.
3. Pginawebhttp://es.wikipedia.org/wiki/Portada**.
4. "EstrategiasDigitalesparadominarelmercado".LarryDownesyChuncaMui.
5. Pginawebhttp://www.redcontable.com/juanleon/documentos/tesis.pdf
6. Pginaweb
http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/1456216166.pdf
7. Pginawebhttp://www.gestionyestrategia.com/doc/neginternet05.pdf
8. Apuntesdeclasedelaasignaturadequinto:"InnovacinTecnolgica".FernandoSez
Vacas.
9. Apuntesdeclasedelaasignaturadequinto:"Organizacindeempresas".Fernando
Chvarri.

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