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Introduccin

La presente investigacin es una monografa acerca de los tiempos de


produccin. Por medio del estudio de tiempos se pueden determinar los
tiempos estndar de cada una de las operaciones que componen un
proceso, as como analizar los movimientos que hace el operario para llevar
a cabo la operacin. De esta forma se evitan movimientos innecesarios
que solo incrementan el tiempo de la operacin. El estudio de tiempos
permite detectar operaciones que estn causando retrasos en la produccin
y mejorar la eficiencia de la lnea. Dentro del estudio de tiempos, tambin
se toman en cuenta las condiciones del ambiente, ya que estas influyen en
el desempeo de los operarios. Es necesario mantener buenas
condiciones ambientales para reducir la fatiga. Se debe mantener la calidad
en cada operacin para evitar prdidas de tiempo en reproceso de producto
terminado. Esta monografa fue elaborada para entender mejor los tiempos
de produccin y poder saber su estructura o como han sido formulados, su
importancia en una empresa, su historia, su evolucin a lo largo de los
aos, as como nuevos mtodos o estrategias para poder seguir
mejorndolos.

Tiempos de produccin en la industria

CAPITULO 1
1.1. ENFOQUE DEL PROCESO DE PRODUCCION
La administracin de operaciones es el rea de estudio que provee los
conocimientos, modelos y herramientas para la toma de decisiones en el diseo,
operacin y mejora del sistema productivo.
Segn el enfoque emprendedor indica que La administracin de
operaciones est relacionada con la planeacin y control de un proceso de
conversin. Incluyen la adquisicin de insumos y luego la verificacin de sus
transformacin en productos y servicios deseados por los clientes
Asimismo indicamos que tambin es entendida como la administracin de
las lneas de produccin, basada en reas funcionales de nivel gerencial. La
misma que es expresada en las decisiones estratgicas (a largo plazo), tcticas (a
mediano plazo) y operativas (a corto plazo) que se toman en cualquier tipo de
organizacin. Y su vez indicar el papel importante que juega el administrador en
las operaciones de la organizacin, ya que es el organizador de los recursos
materiales y humanos. Y depender del buen manejo administrativo a travs de
sus habilidades y conocimientos que desarrolla le permita detectar, prevenir y
corregir errores en la planeacin de las operaciones.
Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir
que la Administracin de la Produccin, tambin llamada Administracin o
Gerencia de Operaciones (Operations Management, OM) puede ser definida
como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin
que crean los bienes o servicios primarios de la compaa.

1.2. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

Segn Fernando Dalessio Ipinza nos indica: La empresa es un todo y no


solo una rea, est constituida por tres columnas bsicas que operan integral,
coordinada y racionalmente, que tienen en la misin y los objetivos de la
organizacin la brjula que orienta el uso de los recursos, y en la productividad, la
herramienta de medicin de la gestin.

1.3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES


1.3.1. El Planeamiento de las Operaciones Productivas
La planificacin de las Operaciones Productivas, es una herramienta
fundamental para la gerencia de Produccin, que consiste en todo un proceso
sistematizado que sirve para la toma de decisiones y de esta forma alcanzar un
futuro deseado dentro de la empresa, teniendo en cuenta la situacin actual y los
factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
La planeacin de las operaciones Productivas se divide en 7 Etapas:

1.3.2. Pronostico de las Operaciones Productiva


El pronstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es
poder anticiparse en el tiempo para saber el resultado de los objetivos y metas de
la empresa, o tratar de reducir o eliminar el riesgo e incertidumbre.
El pronstico es una herramienta fundamental para todos los tipos de
planeacin y control empresarial.

1.3.3 Tipos de Pronsticos.


Los tipos de pronstico pueden clasificarse en tres grandes grupos:
Tcnicas Cualitativas, series de tiempo (tcnicas cuantitativas) y mtodos
causales. La seleccin del tipo de pronstico depende de varios factores como; el
contexto, la relevancia, disponibilidad de datos, grado de precisin, el intervalo del
tiempo y los recursos.

1.3.4 Tcnicas Cualitativas.


Las tcnicas cualitativas consisten en la opinin y conocimientos de
expertos y datos relevantes, estos mtodos buscan reunir de una forma lgica,
equilibrada y sistemtica toda la informacin, para cubrir mercados difciles o de
gran incertidumbre.

1.3.5 Series de Tiempo (Tcnicas Cuantitativas)


Las tcnicas cualitativas consisten en estadsticas convencionales (anlisis
de regresin y series de tiempo).
Una caracterstica de este mtodo es que la demanda puede dividirse en
componentes como; nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.

1.3.6 Mtodos Causales


Las tcnicas de mtodos casuales consisten en un modelo de causa efecto
entre la demanda y otras variables. Son los ms elaborados de los instrumentos
de previsin.
Expresan matemticamente las relaciones causales significativas y
contemplan caractersticas internas de flujo de materiales en el proceso
productivo.

1.3.7. Los Pronsticos y el Ciclo de Vida del Producto.


El ciclo de vida del producto se divide en cuatro etapas
generales;(Introduccin, crecimiento y desarrollo, madurez, y declinacin), sirve
para seleccionar el tipo de pronstico a utilizar por tres razones: Los datos con los
que se cuenta, el horizonte del tiempo previsible y deseable para pronosticar.
Dichos datos deben ser evaluados en su correlacin, para saber si son utilizables.
Dichos datos deben ser evaluados en tendencia central y dispersin, tendencia en
el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y otros.

1.3.8 Costos de Pronsticos.


Los costos de produccin se orientan a cuantos recursos (analistas,
computadoras, tiempo, dinero y otros) se destinaran a la gestin de pronosticar y
si esto servir en un mejor pronstico y una mejor gestin. Sin duda el costo
asignado es importante para tener una adecuada proyeccin que sirva de brjula
a la gestin.
El costo asignado tiene que ser equilibrado, tratando de ser el mnimo pero
asu vez el adecuado.

1.3.9 Ubicacin y Dimensin de la Planta Productiva


1.3.9.1 Dimensin de la Planta.
La dimensin de la planta de produccin, es de gran importancia para la
empresa y esto lo debe decidir al mximo nivel de la empresa. Ya que podran
limitar la capacidad de produccin.

1.3.9.2 Ubicacin de la Planta


Hoy en da la estrategia de la localizacin tiene dos dimensiones macro y
micro localizacin, es decir de forma general (el lugar por regin o pas) y de
forma especfica (Ciudad, zona industrial, etc.).
Las alternativas de ubicacin deben tener encuentra los factores
determinantes como: Mercados de proveedores, mercado de consumidores, el
tipo de procesos (Bien o servicio), el volumen/tecnologa a usarse, y disponibilidad
de la mano de obra.

Los factores a Evaluar en la ubicacin de la Planta:

1.3.10 Planeamiento y Diseo Del Producto


El planeamiento y diseo del producto es la parte ms importante de la
gestin del gerente de Operaciones, ya que es pieza clave del xito empresarial
en este mundo de globalizacin, de alta competencia y tan cambiante. Su
Objetivo principal es satisfacer al mercado y mantener bajos costo.

1.3.10.1 Secuencia del Planeamiento y Diseo del Producto


Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseo del
producto es ver que vamos a producir y evaluar si contamos con la
infraestructura, maquinaria existente y si se requiere mano de obra especializada
para elaborar el producto.
Los pasos para el planeamiento y diseo de un producto son 6 pasos:

1.3.10.2 Aspectos del Planeamiento y Diseo del Producto


Los aspectos del planeamiento y diseo del producto a considerar son las
siguientes:

1.4. LA ORGANIZACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS


1.4.1 Programacin de las Operaciones Productivas
La Programacin de las operaciones productivas se considera como la fase
de puesta en marcha de la planificacin, ya que consiste en convertir las
decisiones sobre instalaciones, capacidad, recursos humanos, plan agregado y
programa maestro en secuencias de tareas y asignaciones especificas del
personal, materiales y maquinarias. La Programacin est a lo largo del tiempo
relacionadas con los tiempos para ejecutar las operaciones productivas, pues con
estas se asignas los proyectos, actividades, tareas o clientes, los recursos
necesarios y disponibles, como en la matriz de transformacin (continuo, masivo,
serie, lote, y artculo nico), requieren por sus particularidades, diferentes tcnicas
o mtodos de programacin. Permitiendo evidenciar la importancia estratgica de
la programacin de las operaciones.
El diseo de un sistema de programacin requiere:

1.4.2 Logstica de las operaciones Productivas


La programacin de operaciones productivas debe estar soportada por una
adecuada y oportuna logstica que permita el fiel cumplimiento de la misma. No
existe un programa que pueda ejecutarse si no est adecuadamente apoyada por
los recursos (siete emes) que los procesos productivos requieren en la cantidad,
calidad, costo y tiempo oportuno.
La logstica significa soporte, apoyo, abastecimiento de los recursos que se
necesitan para operar sin interrupciones, de materiales, mano de obra,
maquinaria, mtodos, monda, medio ambiente y mentalidad. Produciendo la
cadena de suministros que se dividen en dos:

CAPITULO 2
2.1. PRINCIPALES ENFOQUES TEORICOS PARA LA
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCION.
Los estudios sobre Economa de la Empresa comenzaron en el siglo XV,
pero tuvieron su gran desarrollo a fines del siglo XIX y durante el siglo XX. En
todo tiempo, las condiciones del contexto social han influido en la problemtica

empresarial y en el surgimiento de enfoques tericos para intentar comprenderlas


y actuar frente a ellas.
El cuadro siguiente resume los principales aportes que tuvieron lugar
durante el siglo XX, segn Chase, Aquilano y Jacobs:

2.2 La administracin cientfica. El taylorismo y el fordismo.


Frederic W. Taylor (1856 - 1915) fue un ingeniero y economista
norteamericano que elabor un sistema de organizacin racional del trabajo,
ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1912),
en un planteo integral que luego fue conocido como taylorismo.
Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y
mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de
produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de
las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la
organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje
de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Henry Ford (1863 - 1943) fue un ingeniero e industrial norteamericano,
pionero de la industria del automvil, quien fund en 1903 la Ford Motor
Company, donde aplic muchas de sus ideas, parcialmente fundadas en la obra
de Taylor, y que recibieron posteriormente el nombre de fordismo. Los
elementos ms caractersticos son la lnea de montaje, la produccin en serie, la
estandarizacin e intercambiabilidad de las piezas. Otros aspectos de sus ideas

son la exportacin como medio importante de expansin comercial; el principio de


la participacin en los beneficios de todo el personal y un sistema de ventas a
crdito que permita a todos sus trabajadores poseer un automvil. Quizs la frase
ms recordada de Ford sea aquella de El obrero es el mercado.
En su momento fueron planteos adecuados, aunque a veces los
continuadores de estas escuelas tergiversaron en parte sus ideas. Las
condiciones del actual contexto plantean la necesidad de buscar nuevos modos
de gestin, de orientacin ms participativa.
Cabe mencionar tambin los estudios supervisados por el socilogo Elton
Mayo, sobre los efectos de los cambios ambientales en la produccin industrial,
que mostraron la importancia predominante de la motivacin y de la forma de
presentar los cambios a los trabajadores, lo que tuvo gran impacto en el diseo
del trabajo y en la creacin de departamentos de administracin de personal y de
relaciones humanas. La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas
de diseo, produccin masiva y logstica de armas y pertrechos, creo las
condiciones para el desarrollo de un campo interdisciplinario entre Matemticas,
Sicologa y Economa , para analizar problemas en trminos cuantitativos, para
lograr una solucin ptima desde el punto de vista matemtico: la Investigacin de
Operaciones, que an hoy proporciona la mayor parte de las herramientas
cuantitativas que se usan en la Administracin de la Produccin y en otras
disciplinas de la gestin empresarial.
Las diferencias fundamentales entre las empresas tradicionales y las
modernas pueden verse claramente en la siguiente comparacin de sus estilos de
gestin: la llamada gestin cientfica de la empresa tradicional (basada en los
estudios de Taylor, fundamentalmente) y la gestin participativa de la empresa
moderna (basada en diversos enfoques de la Calidad Total).

2.3 De la produccin en serie a la produccin flexible.


De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte
tendencia actual en la evolucin de los modos de organizacin y gestin
empresarial, es la transicin desde la produccin en serie a la produccin flexible,
o como dice Coriat, del fordismo al posfordismo. Dice al respecto Manuel
Castells en su libro La Era de la Informacin lo siguiente:
El modelo de produccin en serie se sustentaba en los incrementos de
productividad obtenidos por las economas de escala en un proceso de
produccin mecanizado basado en una cadena de montaje de un producto
tipificado, en las condiciones de control de un gran mercado por una forma
organizativa especfica: la gran empresa estructurada segn los principios de
integracin vertical y la divisin del trabajo social y tcnica institucionalizada.
Estos principios se plasmaron en los mtodos de gestin conocidos como
taylorismo y organizacin cientfica del trabajo, adoptados como lneas
maestras tanto por Henry Ford como por Lenin.

Cuando la demanda se volvi impredecible en cantidad y calidad, cuando


los mercados se diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificult
su control, cuando el ritmo del cambio tecnolgico hizo obsoleto el equipo de
produccin de cometido nico, el sistema de produccin en serie se volvi
demasiado rgido y costoso para las caractersticas de la nueva economa. Una
respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema de produccin flexible,
que se ha practicado y teorizado de dos formas diferentes: en primer lugar, como
especializacin flexible basndose en la experiencia de los distritos industriales
del norte de Italia, donde la produccin se acomoda al cambio constante sin
pretender controlarlo, en un modelo de artesana industrial o produccin
personalizada. Los investigadores han observado prcticas similares en firmas
que realizan servicios avanzados, como los de la banca.
No obstante, la gestin industrial ha introducido en los ltimos aos otra
forma de flexibilidad, la flexibilidad dinmicao produccin flexible de alto
volumen que tambin caracteriza a la transformacin de la industria de seguros.
Los sistemas de produccin flexible de alto volumen, usualmente vinculados a
una situacin de demanda creciente de un producto determinado, combinan la
produccin de alto volumen, que permite economas de escala, y sistemas de
produccin personalizada reprogramable, que captan las economas de
diversificacin. Las nuevas tecnologas permiten la transformacin de las cadenas
de montaje caractersticas de las grandes empresas en unidades de produccin
fciles de programar que pueden ser sensibles a las variaciones del mercado
(flexibilidad de producto) y a los cambios de los insumos tecnolgicos (flexibilidad
del proceso).
El principal cambio durante los aos 70 fue la generalizacin del uso de
computadoras en las empresas. En la Administracin de la Produccin, el gran
avance fue la aplicacin de la Planeacin de Requerimientos de Materiales
(Materials Requirements Planning MRP) al control de la produccin , que
permite el ajuste rpido de los programas de produccin y de compras, a fin de
cumplir gilmente con las fluctuaciones de la demanda, aun en productos
complejos, con miles de componentes, lo que en la prctica significa una masiva
manipulacin de datos.

2.4 Del toyotismo a la empresa horizontal y las redes


empresariales globales.
La expresin toyotismo alude a los nuevos mtodos de gestin,
originados en su mayora en empresas japonesas, aunque tambin hubo aportes
originados en otros contextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo
sueca, que obtuvieron grandes xitos en productividad y competitividad mediante
una audaz combinacin de colaboracin entre la direccin y el trabajador, la mano
de obra poli funcional, el control de calidad total y la reduccin de la
incertidumbre.

Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de


suministros justo - a - tiempo, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes
de produccin kan ban, traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el
proveedor; el control de calidad total que procura alcanzar el cero defectos y
optimizar el empleo de los recursos; la participacin activa de los trabajadores en
el proceso de produccin mediante el trabajo en equipo, la iniciativa
descentralizada, una mayor autonoma de decisin en el taller, las recompensas
por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarqua administrativa
plana, con escasos smbolos de posiciones de poder, en la vida cotidiana de las
empresas.
Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman la
cultura del arroz) haya sido importante en la gnesis del toyotismo, y sobre todo
en el empleo del trabajo en equipo basado en el consenso y la colaboracin, pero
el modelo funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales.
Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer:
La relacin de colaboracin creativa entre la direccin y los trabajadores,
incluyendo el carcter poli funcional que alcanzan los operadores mediante una
capacitacin orientada a tal fin, que abandona la hiper - especializacin tpica del
fordismo y busca una especie de especializacin multifuncional..
La nueva relacin entre el ncleo de la empresa y la red de sus
proveedores, en una asociacin de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o
del keiretsu ms amplio, con desintegracin vertical de la produccin en una red
de firmas, que sustituye a la integracin vertical de los departamentos de la
antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciacin de los
componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y
responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentracin de
poder industrial y tecnolgico.
La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la
produccin y la distribucin mediante la prctica intensiva de los cinco ceros: cero
defectos en los productos, cero daos en las mquinas, cero inventarios, cero
retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo est ms orientado a
reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad est ms
en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de
baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada prediccin
de los mercados.
Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los
rpidos cambios econmicos y tecnolgicos, las empresas han cambiado tambin
su modelo de organizacin interna, evolucionando de diversos modos desde las
burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete
rasgos distintivos:

Organizacin en torno a procesos, no a tipos de tareas.


Jerarqua plana, con empowerment y pocos smbolos de poder.
Gestin en equipo.
Medicin de los resultados por la satisfaccin del cliente.
Recompensas basadas en los resultados del equipo.
Maximizacin de contactos con proveedores y clientes.
Informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles.
Las redes empresariales globales son un caso extremo de un mtodo de
gestin, inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal
de los mtodos de gerenciamiento: la constitucin de mallas de interaccin, que
consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperacin para hacer ms
y de otro modo entre muchos, como dice G. Archier, en el cap. XX del Tratado de
la Calidad Total, tomo I.
Hay tres tipos principales de mallas, en funcin de su finalidad:
La malla en cadena, orientada a la optimizacin de la calidad/precio del
producto final, mediante nuevos modos de relacin y asistencia a lo largo de toda
la cadena cliente/proveedor intra e inter empresa, como sera el caso de las
franquicias, por ejemplo.
La malla de promocin, que procura reunir participantes y medios para
lograr objetivos definidos dentro de un proyecto global comn, como seran las
jointventures, el enjambre de empresas, etc.
La malla de desarrollo, o malla abierta, como sera el caso de uniones
para promover el desarrollo regional, con una ambicin pero sin un objetivo
definido de antemano en forma precisa.
Las mallas generalmente no tienen una estructura jerrquica: son
polimorfas y originales, en funcin del proyecto comn de sus miembros, de su
contrato de adhesin, jurdico o no, su motor animador y su rgano prestador de
servicios, los cuales tambin son muy variados: asistencia tcnica, banco de
datos, informacin sobre mercados, oportunidades de negocios, reunin de
medios tcnicos y financieros, etc.
La constitucin de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no
unificadora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetracin de la calidad
en los miembros, como vector de expansin industrial, financiera e incluso
poltica, en el caso de las mallas de desarrollo regional. Tambin entraa una
evolucin cultural hacia valores cooperativos.

A fines de los aos 70 y principios de los 80 se desarroll, por obra de


investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark,
Hayes y Weelwrigth, el llamado Paradigma de la Estrategia de Manufactura que
toma las cinco P (Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planeacin) de la
Administracin de la Produccin como variables de las decisiones estratgicas y
tcticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas
(no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo reducido, alta
calidad y flexibilidad de diseo y de gestin.

2.5 La manufactura de clase mundial.


La creciente internacionalizacin de la economa hace pensar que, aunque
quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado
mundial quedar en manos de las llamadas empresas globales. En ese selecto
grupo solamente podrn sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de
clase mundial, y para ello la Administracin de la Produccin debe convertirse en
una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que
como dice T. Peters, la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la
flexibilidad, la duracin del ciclo de innovacinson controlados por la fbrica.
Segn Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la
produccin:
Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Produccin es resolver el
tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a
lo previsto, ya que el xito depende ms bien del marketing o del diseo.
Etapa 2: Externamente neutral: No basta resolver el tema de la
fabricacin, ya que tambin deben alcanzarse los estndares de coste, calidad y
plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y tcnicas de gestin,
etc.
Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la
competencia, sino de hacer que la Administracin de la Produccin se ajuste a la
estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.
Etapa 4: Apoyo externo: La Administracin de la produccin desempea
un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y
capacidades superiores a las de los dems competidores.
En esta ltima etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se
denomina produccin de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese
elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestin
debe destacarse netamente sobre los competidores:
La tasa de rotacin de inventarios (materias primas y productos
terminados).
La tasa de productos defectuosos (medida en partes por milln).
El tiempo estndar de fabricacin.
Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto ms
subjetivos pero igualmente sugerentes:
Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a
su cualificacin.
Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento
de la empresa.

Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios,


nuevos productos) ms rpidamente que los dems.
Interconecta el diseo de productos con su proceso de fabricacin.
Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las
capacidades.
Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su produccin
parecen regirse por los siguientes principios, segn Schroeder:
Ponen en primer trmino al cliente.
Son conscientes de la importancia de la calidad.
Practican la produccin justo-a-tiempo.
Destacan el papel de la innovacin tecnolgica.
Son dirigidas con una ptica de largo plazo.
Se orientan a la accin.
Finalmente, Domnguez Machuca seala las siguientes caractersticas:
El proceso de mejora continua.
El mximo aprovechamiento de los recursos humanos.
El nfasis en la calidad.
La consecucin de un flujo de fabricacin continuo, uniforme y rpido.
Reconocer la importancia de la planificacin y aplicarla.
Por ltimo, cabe mencionar algunos aportes cuya difusin masiva es
reciente, ya que, aunque originados en dcadas anteriores, han tenido su
culminacin en la dcada de los aos 90:
El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la produccin y
entrega de servicios estandarizados en altos volmenes.
La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea bsica de que la calidad
es asunto de todos y no de un departamento especfico, para lo que ha sido y es
un estmulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la
Certificacin de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administracin
de la Produccin y en la fijacin de normas globales de calidad. Este movimiento
sin duda se profundizara con la reciente elaboracin de la nueva norma ISO 9000
2000.
La Reingeniera de Procesos Empresariales, que en la lnea de las
propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos
cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y
acumulativos que caracterizan a la TQM.
La aparicin de la empresa electrnica, basada en la reciente y veloz
expansin de Internet, en el World Wide Web. El uso de pginas Web, formatos y
motores de bsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener
informacin, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.
La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logstica Integrada, que
enfoca como un sistema total a todo el flujo de la informacin, los recursos
materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los
clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos
notables en los costos y en la calidad de la atencin a los clientes.

Captulo 3
3.1 Estructuras y Metodologa de la Inteligencia Econmica
Cualquier organizacin, independientemente de su tipo y tamao, tiene la
necesidad de gestionar su informacin. Un nmero importante de grandes
empresas han desarrollado enfoques propios de Inteligencia Econmica (IEC)
para abordar el problema, algo similar ocurre con las pequeas y medianas
empresas.
El origen del concepto de inteligencia, tal como se utiliza en el presente
ensayo, habra que buscarlo en las aplicaciones militares de la poca romana. A
lo largo de la historia de las civilizaciones siempre ha sido fundamental obtener
informacin, y siempre ha estado presente la necesidad de proteccin de la
informacin valiosa para evitar una difusin no deseada.
En el proceso actual de globalizacin, la extensin de las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones, la aparicin de redes formales e informales, la
aceleracin del cambio econmico, la evolucin de las relaciones entre
fabricantes de productos terminados y sus proveedores, la introduccin de
sistemas de gestin de las relaciones con los clientes (CRM, Customer
Relationship Management o Administracin Basada en la Relacin con el
Consumidor), el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, entre otras
muchas cosas, dan lugar a cambios permanentes en la gestin diaria de las
empresas y su necesidad de informacin.
Todo ello representa un reto, tanto para las empresas grandes como para
las medianas y pequeas. La amplitud de los campos en los que han de buscar
informacin es ms o menos la misma, y otro tanto ocurre con el tipo de
respuestas que se desean. Pero para una empresa pequea los recursos
disponibles no son los mismos que los de una grande. Existen varios rdenes de
magnitud de diferencia entre los recursos de ambas, sea en capacidad financiera,
en equipos o en nmero y la cualificacin de personas.
Pero lo que s es evidente, es que se est produciendo una impresionante
aceleracin en el volumen de datos accesibles, necesarios tanto para los
procesos de toma de decisin de las empresas pequeas y de las grandes.
Para aprovechar esta masa de informacin, han de emplearse mtodos
eficientes y pragmticos que permitan el filtrado y la seleccin nicamente de la
que pueda ser til para el proceso de toma de decisiones en cada caso concreto.

3.2 El Factor Humano


El desarrollo alcanzado por las tecnologas de la informacin y la existencia
de herramientas informticas cubren distintos campos y facilitan el tratamiento de
la informacin. Esto da lugar a una amplia difusin del uso de las disciplinas
relacionadas con la Inteligencia, aunque esto se limita principalmente a las
grandes empresas por el momento.
Por otro lado, hay que subrayar el hecho de que el factor humano es la
clave en el proceso de creacin de inteligencia en cualquier tipo de empresa o de
organizacin. No podemos basarnos nicamente en las herramientas informticas
existentes, cada vez ms sofisticadas, para resolver la cuestin de la eleccin
estratgica y decidir si las contradicciones que aparecen son reales o aparentes,
pues ah es donde el factor humano constituye el elemento diferencial.
La definicin de los problemas, la transformacin de la informacin en
conocimiento y los procesos de toma de decisiones dependen del equipo humano
implicado y no solamente del director general de la empresa o institucin de que
se trate.
La integracin de los distintos niveles de responsabilidad direccin
general, tcnicos de marketing o de gestin de procesos, investigadores,
administradores... asistidos por una estrategia de IEC, constituye la mejor forma
de apoyar a cada responsable en las decisiones que ha de adoptar en cada
momento. Este proceso humano, que no es nada sencillo, ha de ser promovido
por la alta direccin de la organizacin, la cual ha de concederle el reconocimiento
y valor que le corresponde, ha de crear condiciones para mantenerlo en el largo
plazo, y muy frecuentemente ha de apoyarse en especialistas, especialmente en
las fases de implantacin o redefinicin de la estrategia a aplicar.

3.3 Cmo implantar la Inteligencia Econmica en una


organizacin?
La aplicacin del enfoque de la IEC implica cambios organizativos y de
procedimientos. El primer paso lo constituye la realizacin de una auditora del
proceso de IEC existente, como forma de entender cmo se producen los flujos
de informacin en la organizacin.
Una empresa puede decidir la implantacin de un sistema de IEC a
distintos niveles. Para que sea efectiva la definicin del sistema no tiene por qu
ser un ejercicio largo y costoso, especialmente si cada cual en la organizacin
comprende su papel y su importancia, y toma parte en el proceso.
La implantacin no tiene por qu dar lugar a cambios dolorosos, ya que se
puede ir realizando por fases. El alcance del sistema de IEC puede variar desde
ocuparse de una sola rea de inters tal como la mejora del almacenamiento de

la informacin o el facilitar el acceso de todo el personal a las bases de datos


clave, hasta el nivel ms alto consistente en la creacin de una Unidad especfica
de IEC dentro de la empresa.
Lo que realmente ha de cambiar dentro de la empresa es la actitud en
relacin con la informacin.
Al crear un sistema de IEC, el paso crtico es la definicin del modo de fijar
las necesidades de la organizacin a lo largo del tiempo. Se utilizar la funcin
de IEC para proyectos especficos o para usos ms generales o estratgicos? El
sistema de IEC ha de organizarse y estructurarse a fin de que apoye la estrategia
y ha de estar articulado de forma adecuada con los procesos propios de la
empresa.
En este apartado se propone un marco para definir el proceso de la IEC
que contiene la definicin de objetivos, la comprensin de los modos de
identificacin de la informacin, de su obtencin, anlisis y validacin, elaboracin
y difusin. Se mantiene tambin que el apoyo de la direccin y un planteamiento
que incluya a todos en la organizacin son claves para el xito.
Se presentan algunas opciones posibles para la implantacin de la IEC o
de una Unidad de IEC en una organizacin y se muestran los diferentes tipos de
funciones de la IEC observados en la prctica.
A continuacin se muestran los pasos para definir el proceso de IEC:

3.4 Paso 1: Adecuar los sistemas organizativos


Apoyo de la Direccin
Es un hecho conocido que los proyectos de IEC estn condenados al
fracaso siempre que la Direccin de la empresa no les adjudique un lugar de
importancia en sus prioridades.
La direccin ha de respaldar los esfuerzos en IEC de forma coherente, pero
tambin comunicarlos y transmitir su modo de trabajo al conjunto del personal. Sin
ello, los encargados de realizar las funciones propias de la IEC se encontrarn
aislados y sus acciones tendrn un efecto limitado. Si ha de crearse algn tipo de
funcin o unidad de IEC, en general operar de modo ms eficiente cuando est
vinculada a la alta direccin.
La estructura organizativa es una cuestin de importancia clave para el
proceso de IEC. En realidad, la implantacin suele requerir algunos cambios de
procedimientos e incluso de estructura. Aparecern nuevos roles, tareas y
relaciones que debern ser compartidas. Todos los implicados necesitan una
visin clara de quin hace qu, quin debe trabajar con quin y as
sucesivamente.

Todas las estructuras organizativas estn compuestas por dos tipos de


elementos principales: la propia estructura por una parte, y por otra la cultura
corporativa y las relaciones interpersonales.
Los componentes estructurales de una organizacin incluyen:
Relaciones verticales entre los distintos niveles jerrquicos;
Relaciones horizontales entre unidades del mismo nivel;
Relaciones funcionales que vinculan lnea y staff;
Sistemas operacionales dirigidos a mejorar la coordinacin y el control.
Ahora bien, la razn principal de la complejidad de las organizaciones es el
componente humano, dado que el comportamiento de cada persona depende de
numerosos factores, incluyendo su escala de valores, sus necesidades y sus
capacidades.
Existen modelos de organizacin que pretenden definir formalmente el
papel a desempear por cada miembro de la misma, pero en la prctica, el
comportamiento real puede darse de forma distinta, con la aparicin en paralelo
de una dimensin informal, dando lugar a conflictos internos. Naturalmente que
no existe un modelo organizativo genrico ideal. Depende de las elecciones
estratgicas, de los elementos y procesos internos, del entorno externo e interno,
y de la cultura de gestin.
Cuando se introduce un nuevo proceso en una organizacin hay que
recordar que la informacin fluye normalmente siguiendo la estructura
organizativa interna, por lo que el punto de partida ha de establecerse en el
anlisis del sistema organizativo existente.

Diagnstico Organizativo
Al llevar a cabo la implantacin del proceso de IEC en el seno de una
organizacin, tiene gran importancia la consideracin de los efectos que puede
tener en la estructura. Con el fin de evitar la prdida de tiempo y recursos
derivada de una eleccin equivocada, puede resultar oportuno comenzar el
proceso con un Diagnstico de la Organizacin. Ello significa los anlisis del
conjunto de elementos de la misma, estructurales o no, a fin de discernir cmo
funcionan en la prctica en relacin con la misin y objetivos de la empresa.
El diagnstico organizativo ha de ser completo, incluyendo el anlisis de
la tica o el bienestar empresarial, y otros componentes no estructurales:

La estructura: se debe tener en cuenta dos aspectos


Estratgicos-estructurales: aspectos econmicos, polticos o legales del
entorno de trabajo.
Funcionales: planificacin, comparacin de resultados alcanzados con
recursos empleados, distribucin de papeles, roles y tareas.

Las personas: hay que considerar aspectos


Psicolgicos: niveles de comunicacin, motivacin, clima organizativo,
estilo de liderazgo, capacidad de resolver problemas, distribucin del poder.
rea psicodinmica: relaciones interpersonales o relaciones entre
distintos niveles jerrquicos.
Todo el personal ha de ser considerado y animado a participar de la
estrategia empresarial, y por tanto a aportar cualquier informacin relevante a las
personas adecuadas, como algo natural. En general no se anima a los empleados
a compartir la informacin, cuando no se da una competencia abierta entre
departamentos. La creacin de una cultura de compartir la informacin y acabar
con la inercia por medio de la formacin constituye una parte del proceso. Pero
como seala Kahaner, (1997) el espritu de empresa por s solo nada ms
permite llegar hasta ah.
Inevitablemente algunas personas son capaces de aportar ms informacin
que otras, pese a lo cual el sistema proporcionar beneficios a todas ellas. Ahora
bien, en especial en las fases iniciales, cuando es preciso reforzar la motivacin,
algunas empresas pueden decidir recompensar al personal por sus contribuciones
al sistema.

Visin de equipo
Implicar a tanta gente como sea posible, de todas partes de la compaa
ventas, RRHH, produccin, comercial, relaciones externas, etc. en la creacin
de un sistema de IEC dar la seguridad de que ste cubrir las necesidades de
todos los departamentos y, por otra parte, es probable que sea mejor aceptado
por el conjunto de la empresa. Los empleados aprendern tambin cmo actuar,
por qu es necesaria su aportacin, y qu pueden esperar a cambio.
Sin entrar en los detalles de las herramientas precisas para desarrollar un
diagnstico organizativo, y sin intentar hacer un listado de todos los casos en los
que sera recomendable hacerlo, es suficiente destacar aqu la importancia de
abordar desde el principio los problemas organizativos con rigor.

Asignacin del personal de IEC


El conjunto del sistema funcionar con mucha mayor fluidez si se establece
quien se encargar de la coordinacin dentro de la organizacin y qu
responsabilidades tiene cada cual en los procesos de IEC. Por supuesto que los
responsables precisarn un perodo suficiente de tiempo para hacerse con la
funcin de IEC. Las mejoras radicales surgen con frecuencia si se dispone de
tiempo para reconsiderar los datos disponibles cuidadosamente y presentar
alternativas distintas las prcticas convencionales de la empresa.

3.5 Paso 2: Anlisis de los Flujos de Informacin


El siguiente paso clave es la realizacin de un anlisis interno de los flujos
de informacin existentes. Las cuestiones ms importantes que se plantean son:
Cmo se consigue ahora que circule la informacin en la empresa?
El enfoque existente es satisfactorio? Si no lo es, por qu?
Cmo es el flujo existente? (Un esquema ayudar a clarificarlo)
Cmo es la cultura de la organizacin?
Qu canales se utilizan y cules podran utilizarse?
Cmo se difunde la informacin en la empresa?
Qu tipo de informacin se distribuye a clientes o colaboradores?
Est el personal motivado para la difusin de informacin? Y los
directivos? Cmo?
La respuesta a estas preguntas ayudar a identificar las debilidades
internas y por tanto a dar indicaciones para la mejora del flujo de informacin
interno. La mayora de los problemas de implantacin provienen del componente
humano de la empresa.
Si se imponen desde arriba nuevos procedimientos que no son
compartidos por los miembros dela empresa, ha de tenerse en cuenta que el
resultado que se lograr con ms frecuencia es la desmotivacin de las personas.

Comunicacin
La comunicacin y la creacin de canales abiertos de informacin son
claves para que las actividades de IEC tengan xito. Los empleados han de
intercomunicarse entre s de forma eficiente, con independencia de dnde se
decida ubicar al responsable de IEC o del modo en que se quieran utilizar los
mtodos de IEC en la gestin diaria. Para ello debe hacerse uso de las
Tecnologas de Comunicaciones.

Garantizar que exista una infraestructura de informacin y comunicacin,


basada en correo electrnico, Intranet, reuniones, circulares, etc., y en la
adecuacin de las formas en que circula la informacin dentro de la empresa,
impedir que empleados o departamentos se conviertan en islas de
informacin.
Es claro en cualquier caso que la informacin ha de circular de forma fluida
a lo largo y ancho de la empresa.
Figura 9: Proceso de Inteligencia Econmica (IEC)

3.6 Paso 3: Definicin de los objetivos de La IEC


Las empresas pueden tener muchas razones diferentes para abordar los
procesos de la IEC. Unas querrn utilizar un sistema de IEC en apoyo de sus
objetivos estratgicos modernizacin, innovacin, expansin, otras
pretendern hacerlo a la vista de la ampliacin hacia nuevos mercados de
exportacin o el desarrollo de su gama de productos, para aumentar sus cuotas
de mercado. Otras, en fin, al sentirse amenazadas por una competencia en
ascenso, cuando quieran seguir ms de cerca las actividades de sus
competidores. Para adelantarse a los hechos se debern de tener muy en cuenta

los riesgos potenciales y los cambios que se produzcan en el entorno de


operaciones de la empresa. Por ejemplo, cambios en las polticas nacionales o
internacionales que puedan tener un impacto significativo en el negocio van a
requerir una accin defensiva en el momento ms temprano posible.
Las necesidades tales como se consideran en el marco de la IEC varan
segn cual sea la naturaleza de la organizacin: sector, tamao, carcter pblico
o privado. Por ello hace falta mirar all donde existe una autntica necesidad de
informacin: la definicin de prioridades ayudar a conformar la siguiente fase del
proceso, o sea, la recoleccin de informacin.
Las necesidades y las prioridades de la informacin cambiarn con el
tiempo, al producirse continuas demandas de los empleados de la empresa. Los
requerimientos de los directivos y del resto del personal son los que aseguran que
el sistema de IEC contine atendiendo las necesidades cambiantes de la
empresa.
El personal implicado a diario en transacciones con clientes y proveedores
puede tener buenas ideas acerca de las ventajas de la informacin para la
organizacin, mientras que los que trabajan en produccin pueden tambin ser
capaces de identificar debilidades en los productos existentes, en los servicios o
en las tcnicas de fabricacin, de las cuales no es consciente la direccin.
Por ello, resulta imprescindible que se produzcan aportaciones de todos los
departamentos de la empresa al anlisis de necesidades, lo que se puede
conseguir con reuniones abiertas, debates, circulares internas, Intranets, etc.
El aspecto crtico lo constituye el mantener el plan posterior de
relevamiento de informacin bien orientado y claramente definido, en sintona con
los puntos ms importantes que definen la competitividad de la organizacin. No
tiene ningn sentido relevar cantidades enormes de informacin sobre temas de
carcter muy amplio, pero que finalmente no aportarn nada til o requerirn
mucho tiempo de cribado para encontrar algo de lo que se busca.
En el caso de las personas que se dedican a obtener informacin para un
tercero, sea ste el director o un cliente, es preciso discutir con ellas el plan de
relevamiento de informacin y sus calendarios de forma que se garantice que
estn de acuerdo con las necesidades de aqullos. Ha de tenerse en cuenta que
existen tipos de informacin que requieren semanas para su obtencin y que,
adems pueden no ser baratas, como sera el caso de textos completos de
patentes depositadas en otros pases y que requieran una traduccin legalizada.

3.7 Paso 4: Identificacin de fuentes, organizacin de las


bsquedas y recoleccin de la informacin

Una recoleccin efectiva de informacin implica la utilizacin de las fuentes


que tengan los contenidos ms adecuados para la transformacin posterior de los
datos o informacin en Inteligencia Empresarial. Hay que tener en cuenta que
algunas de esas fuentes pueden estar ya disponibles dentro de la empresa, como
suele darse el caso con las revistas tcnicas comerciales.
La recoleccin de informacin se realiza idealmente de dos formas: como
respuesta a una solicitud particular o como un proceso continuo, como sera el
caso de la informacin que se recoge permanentemente sobre un mercado de
exportacin potencial o sobre un sector especfico.
Planificar los lugares en dnde localizar la informacin necesaria y discernir
las fuentes que proporcionan los datos ms adecuados constituye una parte
fundamental del proceso de la IEC.
Pueden tratarse de:
Fuentes locales, nacionales o globales;
Datos impresos, recolectados on-line, o bases de datos electrnicas;
Fuentes informales, tales como contactos, entrevistas personales,
reuniones, conversaciones telefnicas;
Diarios, revistas, bases de datos, informes, libros, etc.;
Pueden ser de dominio pblico ferias comerciales, asociaciones
empresariales, departamentos de la Administracin, universidades, Internet, etc.
o implicar un grado mayor de creatividad o relaciones humanas: entrevistas,
observacin personal, etc.;
Informacin muy formalizada, como datos, cifras, tablas, grficos;
Informacin poco formalizada, tal como opiniones, rumores, editoriales de
peridicos o encuestas de mercado.
Fuentes primarias y secundarias
Se denominan Fuentes primarias aquellas que proporcionan informacin
directa, que no ha sido alterada, modificada o reinterpretada. Ejemplos de ellas
pueden ser: informes anuales que contienen hechos y estadsticas, documentos
de patentes, sentencias judiciales, discursos y gran parte de los datos y la
informacin generados por la Administracin Pblica. Las fuentes primarias
resultan ideales en tanto que no han sido manipuladas por terceros.

Captulo 4
4.1 REAS DE PRODUCCIN.
4.1.1 UNIDAD DE PRODUCCIN METALMECNICA.
Esta unidad de produccin abarca la mayor parte del espacio fsico de la
planta y se encuentra dividida en dos reas importantes que son Volkswagen y
Foot Print; sta ltima, a su vez, est subdividida en varias lneas que se
encuentran ubicadas por armadora, entre las cuales figuran:

Chrysler
Ford
Nissan
Kodiak

Estas lneas se dedican al subensamble de componentes de materia prima


y ensamblaje de stos ltimos por medio de varias estaciones de trabajo para
sacar productos terminados de metal-mecnica, de los cuales algunos se van al
proceso siguiente que es pintura, o directamente al almacn de embarques para
ser llevados al cliente (Figura 1.5).

4.1.2 UNIDAD DE PRODUCCIN PINTURA.


Esta unidad de produccin recibe algunos componentes de producto
terminado del rea de metal-mecnica y alguna materia prima para la lnea de
produccin de uretanos. El proceso consiste en subir el material recibido al
carrusel de pintura por medio de unos ganchos donde se cuelga el material. El
carrusel avanza a una velocidad muy lenta, pues tarda entre gancho y gancho 19
segundos y es pintado dentro del conveyor desde que entra hasta que termina el
circuito.
Dentro del circuito, hay personal encargado especficamente para tomar el
material proveniente de soldadura y subirlo a los ganchos del carrusel, adems de
separar el medio de empaque (generalmente rawpacks) para ser llevado al rea
de desmonte del mismo carrusel por medio de las bases de pintura que se
encuentran en el rea.
As mismo, hay personal encargado de desmontar el material que llega del
carrusel y acomodarlo en el medio de empaque de acuerdo a la norma. De aqu,
se libera el material y es llevado al almacn de embarques para, posteriormente,
ser entregado al cliente. Por otra parte, hay otra rea de ensamble dentro de
pintura, en la cual se terminan de armar algunos asientos agregndoles las
correderas, material que llega como materia prima listo para el ensamble final.
Posteriormente es empacado y llevado al almacn de embarques (Figura1.6).

4.1.3 UNIDAD DE PRODUCCIN URETANOS.


Esta unidad de produccin es independiente de las otras dos (excepto que
recibe un marco como materia prima del rea de pintura para ser ensamblado con
el uretano).
En esta rea se trabaja nicamente para VW y se encarga de producir los
acojinamientos de los asientos y respaldos de A4, A5 y NB en distintas versiones
como confort, bsico, deportivo, cabro, etc., adems de algunas otras variedades
como lujo (Figura 1.7).

Despus de ser inyectado, el molde recorre un circuito a travs de un horno


donde se esponja y toma la forma de acojinamiento como un respaldo o asiento.

4.1.4 DEPARTAMENTO DE MEJORA CONTINUA.


Las empresas tienen la imperiosa necesidad de obtener una produccin
cada vez mayor y con una eficiencia relevante como va de solucin a su situacin
actual y a la insercin en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un
alto grado de competitividad, lo que exige la implantacin de un Proceso de
Mejora Continua.

El objetivo de este departamento es medir todos los indicadores posibles


de la empresa, esto para monitorear lo que sucede en cada rea, una vez hecho
lo anterior se podrn controlar los distintos procesos con los que se cuentan y as
mejorar todos ellos.
El pensamiento Lean (Imai Masaaki, 1996) proporciona una manera de
hacer ms y ms con menos y menos, mientras se aproxima cada vez ms a lo
que desea el cliente.

4.1.5 A PRUEBA DE ERROR.


Un poka-yoke (literalmente a prueba de errores) (Nikkan Kogyo Shimbun,
1987) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores
manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad
de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se
encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier
tipo; evita que piezas mal fabricadas siguieran en proceso de produccin con el
consiguiente costo.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la


caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y

Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que


avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane

4.1.6 CONTROL DE MATERIALES.


Kankan (Reichheld F. and Passer W, 1990) es una palabra japonesa que
significa seal. Este trmino es utilizado en el mundo de la fabricacin para
identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de
una lnea de produccin.
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento,
el kanban o la seal viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje
para que produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est
guiada por la demanda y que el kanban es la seal del cliente que indica que un
nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Kanban es un sistema de seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de

transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la


produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.

El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el


nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar
al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente
para promover mejoras, porque restringe el nmero de Kanban en la circulacin
de problemas destacado.

4.1.7 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO.


Mantenimiento Total Productivo (TPM) se aplica a mantenimiento de
maquinaria y est basado en las siguientes creencias fundamentales:

CERO DEFECTOS el equipo puede mantenerse en un


ptimo estado donde nunca introduzca defectos al producto.

CERO DESCOMPOSTURAS el equipo puede mantenerse


en un ptimo estado donde siempre est disponible y corriendo sin fallas
cuando se requiera.

4.2 EL TABLERO DE CONTROL.


El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero
de informacin cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una
situacin. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento
peridico permitir contar con un mayor conocimiento sobre la situacin de su
empresa o sector.
La metodologa comienza identificando como reas clave a aquellos temas
relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el
progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el
resultado de todas las dems reas fuera bueno (Alberto Ballv, 2000).

4.2.1 TIPOS GENRICOS DE TABLEROS.


4.2.2 TABLERO DE CONTROL OPERATIVO.
De acuerdo con (Mario Hctor Vogel,1992) es aquel que permite hacer un
seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la
empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Un
ejemplo de este tipo de tablero se observa en la Figura 2.2. El tablero debe
proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones
operativas en reas como: finanzas, compras, ventas, precios, produccin,
logstica, etc.

4.2.3 TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO.


Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto
y de las diferentes reas clave en que se puede segmentarla (Mario Hctor Vogel,
1992). Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados
internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. El tablero de control
directivo puede ser observado en la Figura 2.3.

4.2.4 TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO.


Brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin
y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al
posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa (Mario Hctor Vogel,
1992), tal como se puede apreciar en la Figura 2.4.

4.2.5 TABLERO DE CONTROL INTEGRAL.


Integra la informacin ms relevante de las tres perspectivas anteriores
para que el equipo directivo de la alta direccin de una empresa pueda acceder a
aquella que sea necesaria para conocer la situacin integral de la empresa (Mario
Hctor
Vogel, 1992). El tablero de control integral puede ser observado en la
Figura 2.5.

Captulo 5
5.1 TILES PARA LA REFLEXIN ESTRATGICA
Nos encontramos plenos del mejor deseo de avanzar por el camino de la
estrategia, concebimos un buen proceso, una manera eficaz de trabajar pero, si
no contamos con herramientas facilitadoras y un esquema del desarrollo del
ejercicio, muy pronto estaremos desorientados y probablemente sin credibilidad
ante nuestro equipo.
M. Godet (2000) deja listo este punto: Para abordar un mundo complejo,
es necesario tener tiles simples, apropiados y apropiables (Godet, p. 27) No se
refiere a principios de trabajo donde carecemos de una tcnica concreta que
podamos asimilar. Tampoco habla del uso de la intuicin como criterio exclusivo
desechando toda formalizacin y racionalidad. Su posicin, y es la que asumimos
en este trabajo, es ocuparnos de aquellas herramientas simples (no simplistas)
que integran la herencia de mltiples anlisis estratgicos y prospectivos, y que
podremos apropiarnos sin grandes dificultades para aterrizar la Estrategia de la
empresa.
El uso de estos tiles no significa, necesariamente, que racionalizamos en
exceso el proceso estratgico.
Pueden perfectamente, retomando el pensamiento de K. Ohmae (1990),
servir de estmulo al proceso creativo a la vez que nos dejan evaluar posibles
secuencias de accin y su impacto.
Con las herramientas tratadas en este captulo daremos respuesta a las
siguientes preguntas, todas vitales paran el Diagnstico Estratgico:
I. Cules son nuestras Competencias Nucleares?
II. Cules son nuestras reas de Actividad Estratgica?
III. Cul es el Futuro de estas reas y cul nuestra Posicin?
IV. Qu nuevas Oportunidades necesitamos crear?

5.2 Caja de Herramientas del Estratega


5.2.1 rbol de Competencias
La representacin de una empresa en forma de rbol de competencias
naci en ocasin de un anlisis estratgico de las organizaciones japonesas.
Como herramienta fue formalizada por M. Giget en los aos ochenta. Nos permite
responder satisfactoriamente a la pregunta: Cules son nuestras Competencias
Nucleares?
La principal ventaja de este til es que intenta representar a la empresa en
su totalidad sin reducirla a sus productos y mercados. En estos rboles las races
(el saber hacer) y el tronco (capacidad de produccin y servicios) son tan
importantes como las ramas (lneas de productos y mercados) El objetivo es
establecer las competencias distintivas de la organizacin (core competence), as
como hacer un diagnstico del rbol: fortalezas y debilidades de las races, el
tronco y las ramas.

Un concepto fundamental cuando estamos trabajando este primer


diagnstico es entender a la empresa, ms que como una cartera de actividades
o negocios, como una Cartera de Competencias Nucleares (Hammel y Prahalad,
p. 83)
Hay una realidad y es que los mercados maduran y declinan, como
veremos ms adelante, pero las competencias se desarrollan para adaptarse y
crear. Gracias a esto el rbol no muere cuando le cortan las ramas (Godet, p.
48)
Conocidas las Competencias Nucleares de la empresa, slo hay una
conducta inteligente: retornar a estas para definir en profundidad nuestras
orientaciones estratgicas.

5.2.2 Segmentacin en reas de Actividad Estratgica


Un excelente conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades no basta si
desconocemos o comprendemos mal los frentes donde actuamos, cada uno con
sus caractersticas peculiares. La empresa moderna presenta por lo general una
diversificacin bastante grande en sus actividades, tendr varias lneas de
productos y servicios, tambin diversas dependencias tecnolgicas o logsticas
entre productos, y variedad de Clientes.
El anlisis estratgico clsico no tomaba esta diversidad en cuenta y por lo
mismo result inoperante. La segmentacin de actividades ha permitido
justamente superar dicha dificultad y con ella podemos responder a nuestra
pregunta: Cules son las reas de Actividad Estratgica de la empresa?
Entendiendo el concepto, un rea de Actividad o Segmento Estratgico se
define como el conjunto de productos y/o servicios destinados a un mercado
especfico y para los cuales es posible formular una estrategia (puede incluir una
o ms unidades de negocio) Aqu est la clave, podemos luchar aisladamente en
el frente que representa este segmento puesto que tiene sus propias posibilidades
y limitaciones. El desglose de las reas ofrece el mapa del campo de batalla de
la empresa.
M. Godet (2000) lo ilustra mejor: Dos actividades forman parte de un
mismo segmento estratgico si implican a los mismos competidores, a los mismos
consumidores, o si estn estrechamente ligadas entre s a nivel de produccin o
distribucin, de modo y manera que toda accin sobre una de ellas tendr
repercusiones sobre la otra. (Godet, p. 51)
Queda clara la necesidad de definir nuestras reas o segmentos
estratgicos, pues a cada uno le daremos un tratamiento especfico.

Un criterio esencial en este anlisis es la determinacin, por reas, de sus


Factores Crticos de xito (FCE)
Ser importante valorar adems el futuro de cada rea de Actividad
Estratgica (es til emplear algunas delas herramientas predictivas descritas a
continuacin), as como cul es nuestra posicin en estos segmentos y qu
competencias nos distinguen o debemos adquirir para mantenernos competitivos
en ellos.
Tambin podremos plantearnos la posibilidad de utilizar las fortalezas de
cada rea de Actividad Estratgica para hacer sinergia unas con otras y darle un
impulso mayor al desempeo de la empresa.

5.2.3 Anlisis de la Cadena de Valor


Con el Anlisis de la Cadena de Valor7 se enriquece considerablemente el
diagnstico interno de la empresa.
Respecto a cada rea de Actividad Estratgica identificada podramos
preguntar: Estamos aprovechando nuestras capacidades y recursos distintivos,
Competencias Nucleares, enfocndonos en las actividades que aportan
beneficios mayores al Cliente y refuerzan nuestra diferenciacin? A esta cuestin
responde el Anlisis de la Cadena de Valor, cuya premisa es ubicar fuentes de
ventaja potencial entre las actividades y procesos de la Organizacin.
Desde que se detecta una demanda, se concibe el producto, aseguramos
su logstica, se produce, vende y el cliente disfruta servicios de postventa, todo
constituye una estrecha cadena de actividades que pueden agregar valor a los
ojos del Cliente y costos para la empresa.
M. E. Porter (1985) distingue dentro de una cadena genrica de actividad:

. Actividades Primarias: que tienen que ver con el desarrollo


del producto, su produccin, la logstica y comercializacin.

. Actividades de Apoyo o Soporte: como son la gestin del


capital humano, finanzas, contabilidad, relaciones pblicas, asesora legal,
etc.

. Margen: la diferencia entre el valor total y los costos totales


incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.
La idea est en convertir nuestras actividades o procesos en verdaderas
fuentes de valor, ms que centros de costo. Es una filosofa distinta. Valor es el
beneficio que el Cliente percibe y por el que est dispuesto a pagar. Cuando
estamos asegurando la materia prima, definiendo redes de distribucin,
almacenando, otorgndole prestaciones al producto, significa esto valor para el
Cliente?

Que nuestros procesos constituyan cadenas de agregacin de valor y no


sumas progresivas de costos depende de cun bien nos concentremos en las
Actividades Primarias y conozcamos al detalle los motivos de compra y
necesidades del Cliente. El Anlisis de la Cadena de Valor nos compulsa por
tanto al diagnstico externo. No tiene mucho sentido esforzarnos por conocer las
preferencias del cliente y trabajar por complacerle si olvidamos averiguar cmo lo
hacen los dems, sobre todo si alguien ha descubierto cmo hacerlo mejor.
Recordemos que esta herramienta surge con el inters de ofrecer al empresario
un medio para gestionar mejor sus costos y diferenciarse. Por ende, es un
imperativo practicar el Benchmarking8, descubrir oportunidades factibles de
mejora integrando nuestras Cadenas de Valor del modo menos costoso y ms
destacado, en otras palabras, entrelazando eficazmente Factores Crticos de
xito y Competencias Nucleares.

5.2.4 Ciclo de Vida de los Productos Servicios Mercados


La clebre analoga de R. Vernon (1966) ha sido muy empleada y contina
siendo til a la hora de pensar la estrategia de una organizacin. Saber en qu
somos buenos y dnde actuamos es importante, pero es conveniente analizar al
detalle la dinmica de nuestro mercado, simplemente porque cambia
constantemente y una buena estrategia, recordemos, siempre se vincula al ciclo
de vida de los productos servicios mercados de la empresa. No competimos
igual en un mercado que crece, que est maduro o declina (Garca y
Sabater, 2004) Segn R. Vernon los productos servicios mercados se
comportan en forma parecida a los seres vivos, describen una curva que se divide
en cuatro etapas (ver figura 2)

Durante el lanzamiento de un nuevo producto se espera que existan


problemas normales de puesta a punto.

Mientras crece el mercado otros intentarn sumarse por las posibilidades


que ofrece, casi siempre se precisan inversiones para conservar la posicin. Un
producto en edad madura implica que hay pocos competidores, quedan los
consagrados y tiene buena rentabilidad. Cuando declina, el mercado sufre una
regresin y es importante ser muy exactos.
El Ciclo de Vida de un Producto o Mercado podra compararse a una ola en
movimiento y en este sentido el pensamiento de A. Toffler (1980) es
perfectamente aplicable:
Capitalizar en la ola es como deslizar en una tabla de surf. Quien
permanece encima de la ola tendr xito
(Cit. por Grimaldi, p. 20)
La conclusin es clara: la empresa no debe ni necesita morir con la
desaparicin de su mercado. Requiere gestionar anticipadamente un desarrollo
de productos y servicios tal que le permita mantenerse lo ms posible en la
cresta de la ola, con otras palabras, participando en mercados en crecimiento e
inaugurando otros nuevos con su gestin de innovaciones. Cmo hacerlo? Tan
elemental como fundamental: potenciando su relacin con el cliente.
Saber qu desea el cliente, dnde los desea y cmo, en qu cantidades,
cmo compra, dnde compra y por qu compra, nos ofrece ms oportunidades
que cualquier forma de investigacin (Grimaldi 2, p. 9)
Acojamos con renovado valor estratgico el concepto oriental
Okyakasuma, significa que el cliente es nuestro convidado honorable. Con l
descubriremos las ms importantes oportunidades de dar el salto cuntico que
necesitamos.
El anlisis del Ciclo de Vida es especialmente til cuando deseamos tomar
conciencia de la necesidad de un desarrollo continuo de productos y servicios9.
G. Hammel y C. K. Prahalad (1994) ubican esta clase de Previsin Industrial
como elemento clave a la hora de competir por el futuro. Para estos autores,
conviene destacar, la competicin por el futuro es la disputa por la participacin
en las oportunidades que van surgiendo, no por la participacin en el mercado
(Hammel y Prahalad, 1994. Cit. por Grimaldi2, p. 6)
El anlisis del Ciclo de Vida posibilitar, entonces y mucho ms que
coordinar el presente, dejar abierto el momento para responder a estas tres
preguntas esenciales (Hammel y Prahalad, p. 73)

1. Qu nuevas formas de beneficios para el cliente debemos tratar de


proporcionar a mediano y largo plazo?
2. Qu nueva capacidad tenemos que crear o adquirir para ofrecer esos
beneficios a los clientes?
3. Cmo necesitaremos reconfigurar la relacin con el cliente en los
prximos aos?
Tomar las buenas decisiones en este campo no es fcil. No todos los
productos siguen una misma curva de vida, algunos parecen eternos, otros
efmeros. Algunos pueden incluso conocer una nueva juventud o un crecimiento
acelerado debido a cambios tcnicos, econmicos o sociales. Tambin aparecen
productos y servicios que no evolucionan a partir de los presentes, constituyen
una discontinuidad, un salto conceptual que no tenamos previsto y que acelera la
desaparicin de los primeros.
La capacidad de esta herramienta depende de la habilidad del analista para
identificar oportunamente una buena curva y en mi opinin es recomendable
incorporar un instrumento prospectivo (ms adelante veremos el Anlisis
Morfolgico) para aumentar la validez, conviccin y potencia del anlisis.

5.2.5 Anlisis de la Cartera de Actividades


El Anlisis de la Cartera de Actividades y el Ciclo de Vida del Producto se
complementan mutuamente para responder a la pregunta Cul es el futuro de
nuestras reas de Actividad Estratgica y cul es nuestra posicin?
Si el mercado est creciendo o no, si est maduro, si es interesante para
nosotros, si esconde posibilidades atractivas o debemos diversificarnos, nos lo
dice el anlisis del Ciclo de Vida pero, cunto estamos participando, cul es
nuestra posicin en cada rea de actividad estratgica, es un tema que responde
el Anlisis de Cartera. Cruzando ambos criterios por medio de una matriz de
doble entrada se hace posible plantear estrategias futuras mejor adaptadas a la
posicin de la empresa y las tendencias del entorno.
Una de las vas ms populares y sencillas para ejecutar este anlisis es la
Matriz BCG10 (ver figura 3) La primera pregunta del BCG es: Cunto estamos
participando (posicin) en el mercado? Es conveniente ampliar el significado de
esta pregunta y considerar una batera de aspectos posibles, entre otros, qu
nivel de experiencia y oficio tenemos, qu imagen, calidad, avance tecnolgico,
logstica y formas comerciales nos caracterizan y determinan nuestra posicin.
Para esto puede ser til el rbol de Competencias y el Anlisis de la Cadena de
Valor. La segunda pregunta es: Est creciendo el mercado? (Ver anlisis del
Ciclo de Vida de Productos)

Basta un golpe de vista para hacer evidente cules son nuestros puntos
fuertes y dbiles dentro de la cartera de actividades. Descubrimos aquellos
productos, lneas de productos, servicios, reas de Actividad Estratgica que
requieren una mayor priorizacin o la decisin de abandono pues difcilmente
reporten beneficios.
La vida de nuestros productos y servicios, vistos dentro de una Matriz BCG,
sera: Dilemas que se convierten es Estrellas, maduran y ganan estabilidad,
devienen en Vacas Lecheras hasta el da que se ven obligados a salir del
mercado o reinventarse.

5.2.6. Anlisis Morfolgico. Mtodo de Escenarios


Sabemos que un estratega sin horizonte no es estratega. Todos los anlisis
realizados antes alcanzan su pleno sentido con el auxilio de la concepcin de
escenarios. M. Godet (2000) considera estos escenarios como piezas
indispensables a la hora de apostar por una estrategia.
S hiciramos una retrospectiva de nuestra vida fcilmente
comprenderamos el peso que tuvieron algunas decisiones. Entonces no supimos
la magnitud de lo que hacamos, incluso sufrimos a veces por circunstancias que
luego nos favorecieron, nunca sospechamos que un acto nuestro podra tener el
poder de llevarnos hacia una posicin irreversible. Es con el tiempo que
aprendemos esta enseanza curiosa: a veces el destino se decide en un da, un
minuto, existen variables clave que lo definen, y podemos hacer que nuestras
elecciones, no ya en la vida sino adems en el mbito empresarial, colaboraren

con nosotros si consideramos de antemano tales variables. Significa que


estaremos ganando la iniciativa.
Un escenario es la representacin de un futuro posible, as como la
trayectoria de eventos que permiten pasar de la situacin origen a la situacin
futura. Para que esta representacin alcance el ttulo de escenario (el uso del
trmino ha sido abusivo) la hiptesis de escenario debe cumplir simultneamente
cinco condiciones: ser pertinente, coherente, creble, importante y transparente.
El mtodo de escenario tiene por caracterstica el ser modular. Aunque
abarca muchas cuestiones como variables clave del sistema, estrategia de los
diferentes actores implicados, futuros posibles; podemos elegir trabajar una en
particular. Por lo valioso de sus resultados y fcil apropiacin recomiendo aqu la
tcnica conocida como Anlisis Morfolgico.
Es la herramienta ms antigua dentro de las que usualmente se utilizan.
Fue formalizada por F. Zwicky en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. El
Anlisis Morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros posibles
a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposicin
de un sistema.
La primera etapa del trabajo con esta herramienta es la construccin del
Espacio Morfolgico (ver figura 4, pgina siguiente)
Quizs nunca quede tan claro como ahora la importancia de encontrar las
buenas preguntas. Es un hecho que a veces esperamos respuestas a preguntas
que no hemos formulado con precisin. Esta herramienta es muy sencilla en su
forma: una vez definido el Problema, que es vital sea bien concreto para facilitar el
trabajo (por ejemplo: Posicin en el mercado regional X de la lnea de productos Y
para el ao 2010) debemos encontrar las preguntas clave y pertinentes que
podran describir mejor el futuro.
En este caso la eleccin de cuestiones generales como Poltica, Economa,
Sociedad o Tecnologa, es slo una seleccin hipottica para ilustrar. Puede
haber tantas preguntas como se requiera y el ingenio del estratega aparece aqu.
Por primera vez no bastar estrictamente con la informacin disponible,
tendremos que ser creativos e idear qu aspectos deciden el futuro del tema que
nos hemos planteado. Situacin Poltica, Integraciones Econmicas y Convenios,
Competencia, Desarrollo Endgeno de los receptores, Dinmica Tecnolgica,
etc., podran ser, slo a modo de ejemplo pues cada situacin tiene sus propias
coordenadas y no hay recetas, las Preguntas Clave ante el problema planteado.

Si observamos con cuidado la figura anterior nos damos cuenta que para
cada pregunta clave tenemos hiptesis de futuro ms o menos probables (el
grosor del trazo indica esta cualidad) y que estas se van enlazando con las
hiptesis que comparten el mismo nivel de probabilidad en las preguntas clave
siguientes.
Al final habremos edificado, con un buen nivel de coherencia, varios de los
escenarios en que podramos movernos dentro del tiempo planteado.
Algo se hace evidente al repasar esta tcnica de elaboracin de
escenarios: no puedes ser un buen estratega si no cuentas con un mnimo de
informacin estratgica, aquella que mejor habla de las tendencias futuras y el
comportamiento de los actores implicados. En ocasiones es suficiente una
informacin de este corte para, automticamente, ser dueo de un pensamiento
con luz larga.
Los principios de esta tcnica son sencillos, el secreto de su xito est en otra
parte: la calidad del trabajo grupal que podamos desplegar. Tcnicas como la
Tormenta de Ideas (Osborn, 1941) o el Mtodo Delphi (Malda y Bates, 1953)
entre otras, son algunas de las herramientas que harn posible obtener opciones
de calidad. Estas son bastante conocidas e incentivan el pensamiento creativo
anulando, en mayor o menor grado, la impresin dominante que pueden ejercer
los criterios de otros.

Conclusin
En la actualidad, las empresas requieren de una estimacin en los tiempos de cualquier
proceso, para as poder medir o cuantificar la produccin que se requiere. Es de gran
importancia hacer los estudios de tiempo con el mayor conocimiento y cuidado posible,
porque el estudio y la determinacin de los tiempos de operacin, servirn para calcular, la
cantidad de maquinaria a utilizar, el personal requerido, las cantidades que se pueden
producir. Una frmula para el estudio de tiempos debe ser completamente confiable y prctica
a fin de que pueda usarse con plena confianza. Los tiempos deben ser precisos y sin fallo, a
partir de esta monografa seguramente tendrn la idea de cmo formular los tiempos de
produccin o al menos se tendr una idea de como estn estructurados.