Control de Procesos de Polaroid (A)

"La calidad no iba a bajar cuando introdujimos Project Greenlight", seal Bud
Rolfs, el ttulo el primer intento de Polaroid en el control estadstico de procesos
basado en el operador (SPC) gerente. Aunque el plan del proyecto se bas en
teoras estadsticas slidas, los datos que contaban una historia diferente y la gente
en toda la organizacin estaban cada vez ms preocupados. Project Greenlight
haba sido recientemente implementado en la planta R2, que fabrica la pelcula
instantnea, y fue destinado a reducir los costos y mantener e incluso mejorar la
calidad del producto. Vender la idea de control del operador con sede haba sido
difcil, que requiere la educacin tanto de la alta direccin y el personal por hora.
Ahora parece que todo el trabajo habra sido en vano.
En agosto de 1985, con el Proyecto Greenlight a punto de completar su fase de
ejecucin, las auditoras llevadas a cabo por el control de calidad (QC) de la
pelcula de R2 mostraron tasas de defectos 10 veces superior a su nivel histrico.
Al mismo tiempo, las tasas de defectos medidos por los operadores de produccin
se haba reducido a la mitad de su nivel histrico. Esta informacin pasa
rpidamente a travs de las filas en R2, donde muchas personas ya sintieron que
el equipo del proyecto Greenlight haba sacrificado la calidad con el fin de ahorrar
dinero. Rolfs cree que estos resultados no son indicativos de menor calidad, pero
verificando que la posicin y convencer al personal de planta y la alta direccin de
que sera un reto. Por otra parte, el equipo de Greenlight todava tena que
convencer a todo el personal que R2 productos de calidad provenan de procesos
que eran "en el control y capaz," no de mquinas "pellizcando" para producir un
producto aceptable. Casi todo el mundo en la planta estaba acostumbrado a un
volumen de filosofa en la que la utilizacin de la mquina era la mxima prioridad.
Cambiar esa mentalidad estaba demostrando ser especialmente difcil.
Polaroid de fondo
En 1985, ya lo largo de su historia, la principal lnea de negocio de Polaroid fue la
fotografa instantnea. La Divisin de Fotografa del Consumidor y la Divisin
Tcnica e Industrial entre representaron aproximadamente el 40% de los ingresos
de Polaroid en 1984. Las ventas de cmaras instantneas y pelculas Ambas
divisiones se redujeron en 1984, debido principalmente al impacto de la fortaleza
del dlar EE.UU. en las ventas y las ganancias en el extranjero. (Las ventas
internacionales representaron el 40% de Polaroid de $ 1.3 billones en ingresos y
60% de sus beneficios.) Cuadro 1 muestra los datos financieros seleccionados.
Edwin H. Land, fundador de Polaroid, revolucion la industria de la fotografa en
1948 con el desarrollo de la cmara Polaroid. Desde entonces, Polaroid ha liderado
el mercado de la fotografa instantnea. A mediados de la dcada de 1970, se
ofrecieron dos tipos bsicos de pelcula instantnea: desprendible e integral (vase

Anexo 2). Ambos tipos de pelculas utilizan tecnologas similares: la apertura del
obturador de la cmara produce una imagen en negativo de una pelcula y, a
continuacin, como la pelcula se retir de la cmara, un reactivo qumico se activ
que se desarroll la imagen sobre el papel fotogrfico (la "positiva"). Con
desprendible de la pelcula, el mayor de los dos tipos, el usuario sacaron
fsicamente la pelcula de la cmara (que se activa el reactivo) y, a continuacin,
despus de un breve perodo de tiempo, despeg los dos lados de la envoltura de
pelcula para obtener la foto final.
Pelcula Integral, introducida con la cmara SX-70 de Polaroid en 1972, sali de la
cmara en una sola pieza y se auto-desarrollo y auto-timing. Los consumidores se
insertan en la base de la cmara de un cartucho de plstico que contiene 10
cuadros (fragmentos de pelcula) y una hoja de cubierta superior que fue expulsado
automticamente del cartucho. El usuario dirige la cmara hacia el sujeto y pulse
un botn que abre el obturador de la cmara, lo que expone el primer fotograma.
La cmara entonces expulsado automticamente ese marco, a partir del proceso
de desarrollo, y el cuadro terminado estara listo en menos de un minuto. El
cartucho de plstico tambin contena una batera de suministro de energa para el
flash de la cmara, el conjunto de obturador, y sistema de expulsin marco del
paquete de pelcula. Por la pelcula instantnea mediados de 1980 la mayora de
los consumidores era integral; desprendible
pelcula fue utilizado principalmente por los fotgrafos profesionales y los usuarios
industriales o tcnicos.
El sitio de Waltham, Massachusetts, que produjo la mayor parte de la pelcula
integral de Polaroid, formado por cuatro edificios principales: R1 fabricado 4 "x 5"
(102 mm x 127 mm) desprendible pelcula, R2 fabricado pelcula integral; R3
contiene las oficinas administrativas, y R4 produce bateras que se montan en los
paquetes de pelcula integral. Las operaciones de fabricacin integral de film en R2
corrieron tres turnos, cinco das a la semana, que emplea aproximadamente 900
personas (alrededor de 700 eran trabajadores de la produccin por hora).
Produccin Integral Film en R2
R2 fue principalmente una operacin de montaje. A partir de la pelcula negativa,
reactivo, las bateras y las hojas que reciben de plstico tradas de otras plantas
Polaroid, R2 produce resortes de chapa, vainas, cartuchos de plstico y tapas de
plstico interna, y despus montarlo todo en cartuchos de pelcula. R2 tiene tres
plantas: la produccin de primavera, la produccin de vainas, y el embalaje estaban
en el primer piso, mientras que la produccin y el cartucho se encontraban en el
segundo y tercer piso. Materiales (reactivo, pelcula negativa y otras materias
primas) llegaron a un almacn totalmente automatizado, que suministra materiales
segn sea necesario para diferentes reas.

En la primera etapa de produccin, resortes metlicos (utilizado para mantener los

fotogramas de la pelcula
pegada a la parte superior del cartucho) se hayan eliminado de la hoja de metal en
una operacin de prensado de metal de diez etapa. En otra parte de la primera
planta, mquinas vaina producen las vainas de reactivos por el material de aluminio
plegable en una V, laminado un lado, la inyeccin del reactivo a alta presin,
laminado los bordes abiertos y el centro de la vaina, y cortando las vainas
individuales. Pods fueron diseados de manera que cuando el marco de la pelcula
fue expulsado de la cmara, el reactivo se libera a travs de la junta frontal de la
vaina. El reactivo a continuacin flua entre el negativo y positivo, el desarrollo de la
imagen. La cantidad correcta de reactivo en la vaina era crtica: demasiada dara
lugar a fugas y muy poco se traducira en desarrollo incompleto de la imagen.
Cubierta exterior del cartucho (la caja de plstico) se cre el segundo y tercer piso
de R2. Cada una de varias mquinas de inyeccin de plstico alimentado media
docena de mquinas de montaje de cine. Fabricacin de cajas de plstico era casi
justo a tiempo: cajas de plstico de cada mquina de moldeo por inyeccin se
produjeron y se recogen en un acumulador, que levant al suministro de cuatro
horas para las mquinas de montaje posteriores. Estas cajas de plstico se envan
automticamente desde el acumulador a las mquinas de montaje sobre una base
como-necesaria.
Las mquinas de montaje de la pelcula eran el equipo ms complejo en la planta.
Fotogramas de la pelcula (el "Imagen")
fue fabricado a partir de las corrientes continuas de materiales, luego se corta y se
coloca en la caja de plstico junto con una batera, la primavera, y la hoja de
cubierta (que mantiene el marco superior de ser expuesto a la luz, mientras que el
consumidor cargue el cartucho en la cmara). La mayor parte del proceso de
montaje, a partir de la adicin de la negativa hasta el envasado final, se llev a
cabo en la oscuridad. Antes de entrar en la habitacin oscura, el material positivo
fue alimentada a la parte delantera de la mquina, junto con la mscara (la parte
delantera y trasera de un marco individual). En el cuarto oscuro, se aadi el
negativo y una vaina unida. Tiras largas gruesas de material de llamados carriles
fueron colocados en ambos lados de lapositivo (para crear la brecha entre lo
positivo y lo negativo a travs de la cual fluira el reactivo), y un material especial
"arte" fue unido al extremo superior (para absorber el exceso de reactivo). Despus
de que todos los materiales se haban aplicado en la parte delantera y trasera de la
mscara, que fue doblada, cortada, y la parte superior y laterales laminados para
crear cuadros individuales. Siguiente, una batera se inserta en la caja de plstico,
a continuacin, un resorte, y, finalmente, una pila de 10 marcos, con una hoja de
cubierta en la parte superior, se inserta en la parte superior de la primavera. Las
tapas fueron dispersados con ultrasonido soldados a las cajas de plstico (la
creacin de un contenedor a

prueba de luz de la pelcula). En este punto, Polaroid comenz a referirse a la

asamblea-completado que contiene 10 marcos-como un cartucho. Este cartucho se
coloca en un recipiente individual de cartn a prueba de humedad.
Cartuchos envasados fueron inventariados y entregados a la primera planta y se
embalan por separado o en multi-packs de dos o tres, para llenar una gran caja de
cartn. Cajas de embalaje, cada uno contienen 60 cartuchos, a continuacin, se
apilan y se envuelven (paletizada), listo para el envo. En general, los materiales
representado alrededor de dos tercios de los costes de fabricacin en R2. El tercio
restante consisti en mano de obra directa, mano de obra indirecta, los gastos
administrativos y los costos fijos asignados.

Procedimientos de Control de Calidad y Procesos de R2

El departamento de control de calidad (QC) en Polaroid tena la responsabilidad

final de la disposicin (Libertad de mercado) de todas las pelculas. Auditores QC
muestra al azar de 15 cartuchos acabados (cada uno con 10 frames) de cada lote
(muchas contena aproximadamente 5.000 cartuchos, la cantidad producida por
una mquina de montaje durante un turno de 8 horas). Si los cartuchos
muestreados contenan defectos en exceso de los lmites permitidos, se llev a
cabo el lote y hacer ms pruebas. Muestreo adicional y pruebas de ms cartuchos
condujeron a alguna porcin o la totalidad de ese lote ser rechazado o vuelto a
trabajar, dependiendo del defecto. Adems, si se encontraron defectos excesivos,
en una porcin, se aument el nmero de unidades de la muestra en el siguiente
lote. (Dado que los niveles generales de defectos eran muy bajos, la cantidad de
muestreo hecho podra afectar drsticamente la cantidad de un lote se rechaza.)
Control de calidad de los auditores rechazaron poco ms del 1% (50 cartuchos de
cada 5.000) del producto producido en 1984, y se tomaron muestras de una
promedio de poco ms de 20 cartuchos por cada lote de 5000.

Antes de la auditora del control de calidad del lote de produccin completa, los
operadores en cada fase del proceso fueron 32 cartuchos de muestra al azar fuera
de cada lote, tomando mediciones especficas de las diferentes caractersticas del
cartucho y sus contenidos, incluyendo los cuadros individuales. Las caractersticas
tpicas medidas incluyeron la colocacin de los terminales positivo en la mscara
(hecho en la zona de montaje), la cantidad de reactivo en las vainas (hecho en el
rea de produccin de vainas), y la tensin de los muelles (hecho en el rea de
produccin de la primavera) . Esta informacin deba ser combinados con el
operador conocimiento de cmo el equipo ha estado funcionando, para determinar
si un lote o una parte de ella, debe ser rechazada. Operadores de produccin (y los

auditores) podran rechazar lo menos un cartucho de mucho. Operador rechaza

haba estado funcionando a slo aproximadamente el 1% de la produccin en
1984. Sin embargo, los operadores con frecuencia no se registran los datos que
recopilados por no
"tienen tiempo para tomar todas las muestras solicitadas por el procedimiento." Se
estim que los operadores de muestras de un cartucho de aproximadamente 3 o 4
veces por hora durante todo su desplazamiento. En la prctica, si los operadores
no estaban seguros de la calidad de un lote en particular, que se envan
sucesivamente, creyendo que el control de calidad estaba mejor equipado para
hacer determinaciones finales.
Se inici el control de procesos en R2 a finales de 1970 con el seguimiento de
moldeo por inyeccin temperatura del equipo y de las variaciones de presin.
Tcnicos de la ingeniera de procesos (asistentes de los ingenieros de proceso) se
hicieron responsables de la recopilacin de datos y la realizacin de anlisis en
bruto. A principios de la dcada de 1980, tambin empezaron a medir y analizar
otros equipos y productos clave caractersticas en el tiempo para la prueba de
cumplimiento de las especificaciones de diseo. Bob Cook, un ex ingeniero de
proceso que haba supervisado el segundo piso durante la dcada de 1980, era un
lder partidario del control del proceso. Histricamente, los ingenieros de proceso
en Polaroid haban sido responsables de los materiales, mientras que los
ingenieros mecnicos fueron los responsables de los equipos. Porque nadie se
encarg de todo el proceso de produccin, cuando se descubran deficiencias, se
dedic mucho tiempo alternativamente culpar a los materiales o las mquinas.

Al pasar de la ingeniera de procesos de gestin a finales de

1981, cook se hizo responsable por el costo de los materiales utilizados en su rea,
incluyendo chatarra. Dado el alto costo de los materiales, Cook se concentr en
aumentar el rendimiento de sus mquinas en lugar de su utilizacin, y esto
significaba reduccin de la variabilidad de la mquina. Varias mquinas de montaje
en la planta de Cook todos corrieron distinta: cada reaccionaron nicamente con
piezas nuevas, cada una corriendo a una velocidad ligeramente diferente, y cada
uno de los productos puestos en conjunto con diferentes niveles de variacin. Cook
propuso un proceso llamado "lnea de base", por lo que los ingenieros mecnicos y
personal de mantenimiento se enfrentan al reto de llevar a cada mquina a la
especificacin de destino, en lugar de "arreglar" para que se ejecute lo ms rpido
posible. l recibi un apoyo de gestin de Bases de referencia, lo que era esencial,
dado el costo de la devolucin de todas las mquinas con las especificaciones.
Afortunadamente, despus de este esfuerzo, el rendimiento en el segundo piso se
levant rpidamente por encima de la tercera planta, lo que refuerza los
argumentos de Cook.

Despus de someterse a una ciruga de reemplazo de cadera en 1982, Cook fue

incapaz de volver a su posicin de lnea cuando regres a trabajar en 1983, y fue
nombrado director de control de procesos. Descubri, sin embargo, que como una
persona sin autoridad directa era difcil obtener todos los diferentes grupos
(produccin, ingeniera de procesos,
ingeniera mecnica, mantenimiento y control de calidad) para probar sus nuevas
ideas. Mientras tanto, las medidas de control de procesos tradicionales y los
anlisis se siguieron realizado por los tcnicos de la ingeniera de procesos, sobre
todo porque era su "especialidad".

Calidad y Problemas de Control de Procesos en 1984

A finales de 1984, el control de calidad R2 haba crecido a 125 inspectores, que
muestrean principalmente cartuchos de pelcula lo ms rpido posible, todo el da.
Muestreo significaba exponer el cine y la creacin de chatarra, y el costo de la
chatarra que muestra en QC solo fue $ 540.000 en 1984. Operador en la muestra
de chatarra aument $ 740.000, y del producto final (cajas enteras envo) rechaz
al muestreo defectos excesivos identificados resultaron en un adicional de $ 2
millones en chatarra. Mientras tanto, la presin para limitar y reducir los costos iba
en aumento. A lo largo de la dcada de 1970 a mediados y finales, R2 haba
corrido a toda velocidad con el fin de cumplir con la demanda, y se trazaron planes
para ampliar las instalaciones de manera significativa. Cuando el mercado se
aplana de forma inesperada a mediados de la dcada de 1980, la administracin
reconoci la necesidad de reducir costos en R2. Adems, Polaroid planea introducir
una nueva pelcula importante para comenzar la produccin a finales de 1985. Un
nuevo producto requerira Polaroid para contratar incluso ms auditores de control
de calidad a menos que se podra reducir el nmero
necesario para los productos actuales. Si hubiera una manera de disminuir el
muestreo sin afectar negativamente a la calidad, R2 podra liberar recursos para el
nuevo producto y reducir los costos de los productos actuales.
A principios de 1984, George Murray, director de calidad de R2 y Joe O'Leary, el
jefe de produccin de montaje, pregunt John Glaser, un ingeniero de control de
calidad con experiencia en las estadsticas, para llevar a cabo un estudio de los
patrones actuales de muestreo y determinar si la cantidad de muestreo podra
reducirse.
Glaser descubierto que, debido a las bajas tasas de defectos, el muestreo reducido
tendra poco impacto en el nmero de cartuchos defectuosos en realidad llegar a
los clientes. Especficamente, se encontr que el muestreo de reducir a la mitad la
produccin dara lugar a la liberacin de unidades defectuosas igual a 0,03% de la
produccin, y resultados similares mantenidos para cortar en un muestreo de

control de calidad. Debido a que el porcentaje de unidades defectuosas es tan baja,

y la poblacin de cartuchos producido tan grande, sera prohibitivamente caro para
Polaroid para aumentar el muestreo para lograr un nivel significativamente mayor
de confianza que slo un buen producto esta siendo enviado: cientos de cartuchos
tendran que probar (y por lo tanto descartado) de cada lote para hacerlo. Adems,
el muestreo, en s mismo, no hizo nada para mejorar la calidad del producto. Por lo
tanto, si el muestreo no eran lo suficientemente precisos para
encontrar todas las piezas defectuosas, Glaser (como Cook) argument que tena
sentido para trabajar en la mejora de la calidad del propio proceso de produccin.
Adems con el anlisis numrico de Glaser, gestin saba que el propio proceso de
muestreo era impreciso y a menudo inexacta. Cuando los auditores encontraron un
control de calidad de muestras defectuosas en un lote, se puso a prueba un
nmero mayor de muestras tanto de ese lote y el siguiente lote. Por desgracia, el
acto mismo de las pruebas podra aumentar la tasa de defectos. Para comprobar
grandes cantidades, los auditores tomaron cartuchos de su embalaje y los
inspeccionados. Los cartuchos inspeccionados que pasaron fueron enviados de
vuelta a la produccin para ser reenvasado. En el proceso de manipulacin,
desembalaje y reembalaje, algunos cartuchos fueron daados, lo que aumenta la
probabilidad de que los auditores podran encontrar ms defectos, que a su vez
aument la frecuencia de muestreo. Esto dio lugar a un crculo vicioso de espiral
como se increment el nmero de muestras, los auditores encontraron ms
problemas y rechazadas mayores porciones de cada lote.
Los operadores han estado al tanto de esto por algn tiempo. Por tanto, para evitar
la prdida de ms produccin, algunos operadores de cajas "salados": si sentan
una serie de cartuchos pueden ser ligeramente defectuosa, podran intercalar entre
varios otros cartuchos. Aunque se codific cada cartucho, los operadores saban
que los cdigos fueron rara vez
comprueban. Los operadores a menudo no registran muestras defectuosas, lo que
resulta en un menor nmero de muestras grabadas al solicitado. Gestin saba, sin
embargo, que se estaban llevando a cabo la mayor parte del muestreo requerido
por la prdida de produccin podra ser rastreado a travs del sistema de
contabilidad de la planta, que mostr una prdida promedio de 25 a 30 cartuchos
de muestra por turno.
Tambin hubo problemas con la forma de control de calidad probada de los
productos que muestra. Una prueba implic el uso de una cmara instantnea para
comprobar si hay problemas de interaccin de cine / cmara. Por ejemplo, el
cartucho encaja en la cmara con facilidad? Los marcos vienen con facilidad? Fue
la imagen centrada en el marco? Fue expuesto correctamente? QC utiliza slo las
cmaras "perfectos" (que funciona con las especificaciones exactas) para probar la
pelcula. Muchas cmaras de los consumidores, sin embargo, no funcionan
exactamente segn las especificaciones. Por lo tanto el control de calidad podra

perderse fcilmente los problemas relacionados con la interaccin de la pelcula

con cmaras imperfectos. Adems, algunas personas argumentaron que CC no
estaba poniendo a prueba para los tipos de defectos que los consumidores notan.
Por ejemplo, los auditores ms estrictas podran voltear la pelcula sobre la derecha
despus de la exposicin y comprobar para ver si algn exceso de reactivo se
filtraba por la parte superior del marco (pequeos agujeros en la parte
superior del marco permite que el aire fluya desde entre el positivo y negativo
cuando reactivo flua a travs de la brecha). Estos auditores estrictos promedio de
alrededor del 10% defectuosas. Este tipo de "exceso de reactivo" defecto, sin
embargo, fue uno que los clientes probablemente nunca ver, ya que durante el
tiempo de la imagen estaba desarrollando, la accin capilar retir el exceso de
reactivo de nuevo en el material "arte". Buscando el exceso de reactivo primero
tanto el aumento de las tasas de rechazo de producto no defectuoso.
Por ltimo, Polaroid estaba recibiendo quejas de los clientes japoneses sobre los
defectos no se seala en otros mercados. Un ejemplo fue un defecto visual en el
exterior de la caja de cartn que contiene el cartucho que se ha producido 0,2% del
tiempo, pero se haba observado en muchas quejas. Gerentes Polaroid se
sorprendieron de que se recibieron quejas con respecto a este problema, hasta que
un administrador de demostrar visualmente. Apil 2.000 unidades de pelcula
contra la pared, lo que indica que stas representaban 0,2% de las unidades
defectuosas de un milln de unidades de Polaroid haba enviado a Japn en el mes
anterior.

Project Greenlight
A mediados de 1984, O'Leary y Murray pregunt Bud Rolfs, el jefe de la seccin de
ingeniera de procesos para el montaje R2, para encabezar un equipo para
investigar formas de reducir los costos de control de la calidad, manteniendo o
mejorando la calidad del producto. O'Leary y Murray
queran este grupo para investigar si era posible hacer que el proceso de control de
calidad ms eficaz, ms all de simplemente reducir el nmero de muestras
tomadas. El nombre del proyecto posterior, Greenlight, vino de la idea original de
Murray de tener una luz sobre las mquinas que podran ser de color verde cuando
se estaban quedando en el blanco.

Como lder de ingeniera de procesos, Rolfs supervis el seguimiento y anlisis de

las mediciones de control de proceso (temperatura, presin, tiempo de
permanencia, etc), y el uso de herramientas estadsticas en la produccin. Por lo
tanto, saba que R2 tiene todas las herramientas de control de procesos que
necesita para implementar el control estadstico de procesos basado en el

operador. Todo su equipo tena que hacer era venir para arriba con un plan y
convencer a la direccin de su viabilidad. Como se indica Rolfs, "Hace trescientos
aos, si hubiramos intentado vender una idea este radical del pensamiento
tradicional de inspeccin de calidad, que hubiera sido quemado en la hoguera."
Adems de Rolfs, el equipo incluy Glaser y representantes asalariados de
auditora de control de calidad, montaje, y la ingeniera mecnica. El equipo tom
unos cinco meses para crear su plan final, que consista en tres elementos clave.
En primer lugar, se adoptaron los principios de control de procesos estadsticos: en
el control de procesos y capaces de producir dentro de las especificaciones podran
producir una calidad ms consistente En segundo lugar, los operadores de
produccin se dan las herramientas de control de procesos que los tcnicos de
ingeniera de procesos haban estado utilizando y, junto con el muestreo, se espera
que para tomar decisiones de disposicin de s mismos. En tercer lugar, los
auditores de control de calidad se concentran en la formacin de operadores y
especificaciones operacionalizacin de nuevos productos.
Los operadores tambin se convertiran en responsables de tomar las mediciones y
registrarlas en los grficos de control. Para una caracterstica particular proceso,
tomaran al azar seis mediciones en el transcurso de su turno y luego trazar la
media del valor medido. Al principio, los auditores QC ayudado a los operadores
calcular los lmites de control superior e inferior y aadirlos a la tabla para el
funcionamiento de dos perodos de una semana. Si un operador determinado una
mquina estaba operando fuera de los lmites de control superior e inferior, el
protocolo fue cerrar inmediatamente la mquina y llame a mantenimiento. Tcnicos
de mantenimiento seran limpiar, calibrar y reinicie la mquina. Del mismo modo, si
ocho valores medios consecutivos cayeron en las zonas superior e inferior cerca de
los lmites de control, o si haba una tendencia constante y continua hacia arriba o
hacia abajo en la tabla, a continuacin, mantenimiento tambin iba a ser llamado
para investigar. Despus de mantenimiento y recalibracin de la mquina, se
calculan nuevos lmites de control.
Una vez que el equipo Greenlight acord el plan, los miembros pasaron dos meses
haciendo "cerca de 500 presentaciones" para vender a la alta direccin. Venta de
gestin de los ahorros de costes que podran lograrse mediante un muestreo
reducido era bastante fcil, para convencerlos de que la calidad no sufrira era ms
difcil. Algunos gerentes sugirieron que el plan eliminara los perros de guardia (los
auditores de control de calidad) y dejar los zorros (los operadores) a cargo de la
casa de gallina. Finalmente, cuando la alta direccin de acuerdo con el plan, el
equipo comenz la formacin de operarios y la ejecucin de la fase de
implementacin.

Implementacin
Operadores de mquinas de montaje R2 haban sido tradicionalmente libre de
cambiar la velocidad, temperatura, presin y otros ajustes en su equipo. En
Greenlight, la configuracin estndar se determinan y operadores estaran
obligados a cerrar su equipo como se indica ms arriba, en lugar de "retoques" que
a medida que se considere oportuno. Tambin se cambiaron los procedimientos de
mantenimiento. En el pasado, cada persona de mantenimiento tena un conjunto
casi nico de las soluciones a los problemas con cada pieza de maquinaria. Project
Greenlight requiere que el personal de mantenimiento determinan colectivamente y
se adhieren a los procedimientos normalizados de "mejores prcticas" en la
correccin de todos los problemas.
Project Greenlight se puso en marcha a travs de R2 en los seis primeros meses
de 1985. Uno de los
primeros problemas encontrados fue la determinacin de la lnea central y el rango
de valores para las medidas de control de procesos que se deben tomar. La lnea
central y los rangos se establecieron inicialmente a partir de datos de lnea de base
recogidos en el inicio del proyecto el uso de tcnicas de muestreo que se
convirtieron en los procedimientos recomendados para los operadores. La lnea
central se fij en la media de los valores medios y fue el objetivo inicial, y los lmites
de control iniciales se fijaron en tres desviaciones estndar. Anexo 3 muestra los
datos de peso y talla pod dedo la lnea base. Adems, esperaba hacer ms amplia
investigacin sobre las necesidades de los clientes y su relacin con diferentes
parmetros del proceso, con el fin de determinar los valores de destino de
especificacin y entonces la capacidad de cada proceso. Mientras que los ajustes
de la mquina iniciales se est estableciendo, todos los operadores fueron
capacitados en las estadsticas bsicas, las teoras y los principios de control de
procesos, y la construccin y el uso de grficos de control estadstico de procesos.

Reacciones a Project Greenlight

La reaccin inicial de la produccin, control de calidad, y otros en R2 fue que el
equipo del proyecto estaba "regalando la tienda." Operadores de mquinas crean
que ellos mismos actuaran responsablemente, pero no confan en sus vecinos.
Personal de control de calidad no confiaban en los operadores: se saba que el
"juego" que
algunos operadores juegan para evitar rechazo de la produccin, y pens que la
eliminacin de papel de polica de control de calidad se incrementara el nmero de
unidades defectuosas pasan a los clientes.
Adems, la mayora de los tcnicos de la ingeniera de procesos sentan que
estaban mejor capacitados para realizar las tareas de control de muestreo y el

proceso que ahora se transfiere a los operadores. Adems de hacer que la gente a
confiar en los operadores, el equipo tambin tuvo que cambiar la mentalidad de
todo el mundo en R2. Como la mayora de las grandes instalaciones de fabricacin,
R2 se basa en el concepto de volumen de fabricacin, tratando de minimizar los
costos de mantenimiento de uso de la mquina lo ms alto posible. Por otra parte,
los operadores y personal de mantenimiento ya estaban muy preocupados por la
calidad. Sin embargo, entendieron la calidad de una manera diferente a la que
encarnaba en Project Greenlight, que hizo necesario sustituir el viejo concepto por
uno nuevo, y no simplemente conseguir el nuevo concepto de calidad adoptado.
Por ejemplo, basndose en el concepto antiguo, los operadores creen que
apagando el equipo cuando la variacin del proceso es alta, pero antes
defectuosos en realidad fueron producidos (como requieren normas Greenlight),
sera ms costoso que esperar hasta que se produjo en realidad defectos. Para los
operadores de adoptar el nuevo concepto de calidad, que la creencia tuvo que ser
sustituido por uno que sostena que dicha parada, sera ms
barato, no ms caro, en el largo plazo.
Por su parte, el personal de mantenimiento previamente hicieron ajustes a los
equipos que crean que individualmente podran mejorar la calidad del producto
fabricado. Bajo el nuevo concepto, que requiere procedimientos estandarizados,
personal de mantenimiento sentan que sus tareas eran despersonalizados: lo que
haba sido un arte ahora se estaba burocratizado. Del mismo modo, los operadores
tendran que creer que un proceso ms estable podra producir ms efectivamente
la calidad consistente que "ajustar", basada en su propia experiencia.

Resultados (abril-agosto de 1985)

El descontento general lleg a un punto crtico cuando se publicaron los primeros
meses de los resultados de los auditores y de los operadores (Anexo 4). Mientras
que la tasa de defectos reportados de los operadores haba cado de un poco
menos de 1% a 0,5%, la tasa de defectos de los auditores de procesos centrales
haba subido de poco ms de 1% a los niveles promedio de 10%. Anexo 5 se
enumeran los tipos de muestras de defectos operadores de montaje y auditores
identificados. Se observ rpidamente que los auditores y de los operadores de
montaje se encuentran diferentes tipos y proporciones de defectos. Parte de la
tarea Rolfs 'fue evaluar cul de estas listas era una representacin ms precisa de
los verdaderos defectos en el proceso. Para ello, se sinti la necesidad de vincular
los defectos fundamentales volver a las mediciones reales del proceso.
Dos mediciones del proceso en particular (Peso Pod y Finger altura) tuvieron un
impacto directo en la experiencia del producto del cliente. Mediciones del operador
de una mquina se indican en el Anexo 6. Peso Pod proporcion una medida de la
vaina sale de las mquinas de vaina, y podra estar relacionada con el exceso de

reactivo o insuficiente. Si el peso de vainas eran demasiado bajos no habra

reactivo insuficiente para desarrollar la foto. Si el peso de vainas eran demasiado
altos, no habra exceso de reactivo y se filtrara por la parte trasera. Altura del dedo
proporciona una medida de la altura de la pequea pestaa de plstico que
control el avance y la expulsin de los cuadros en el cartucho: el dedo fue
diseado para que slo un cuadro a la vez sera expulsado de la cmara despus
de cada exposicin (ver Anexo 7). La inyeccin tapa caja moldeada con el dedo fue
soldada por ultrasonidos a la caja durante la operacin de montaje. Si la altura de
los dedos eran demasiado altos que el marco no se expulsa, causando una falla de
alimentacin de cuadro. Si la altura del dedo eran demasiado bajos, dos marcos se
expulsan al mismo tiempo, causando un doble alimentacin.

Retos Going Forward

Rolfs y los otros miembros del equipo Greenlight no crean que la calidad de la
pelcula terminada en R2 se haba deslizado en realidad. Ellos esperaban que la
tasa de defectos de auditora identificados en aumento, pero no al 10%. Tambin
saban que los operadores no estaban grabando todos los defectos que
encontraron: el
equipo del proyecto haba observado en varias ocasiones que los operadores
estaban muestreo y las pruebas ms unidades que estaban grabando y fueron
mquinas basadas en esos defectos no registrados ajustando.
Defectos de los operadores de montaje grab mostraron algunas relacionadas con
el montaje, pero Rolfs saban que los operadores estaban probando y descartando
pelcula ms de lo que estaban grabando, as que probablemente no estaban
grabando defectos relacionados con la asamblea. Cuando se pulsa sobre el tema,
los operadores dijeron que lo hicieron de la muestra y encontrar defectos de
montaje, pero descartaron los productos defectuosos (protegiendo as a los
consumidores) y luego limpiar y ajustar sus mquinas para corregir el problema.
Como resumi un operador, "Si usted est escribiendo un informe y te encuentras
con un error, corregirlo antes de enviarlo a su jefe. Si tu jefe te felicita por el
informe, no es sealar dnde utilizar los errores a ser".
Rolfs pensaron que podra ser posible desarrollar mtodos ms sistemticos y
automatizados para recoger datos del usuario en un futuro prximo. Por ejemplo,
muchas de las medidas actualmente fueron tomadas con un Microline, un
dispositivo con el que el operador podra medir dimensiones con gran exactitud.
Colocacin de este dispositivo a un ordenador personal pareca bastante sencillo.
La lnea Micro le enviar la medicin directamente a la computadora, que puede
grabar de inmediato, y mostrar de manera que el operador puede

responder de manera adecuada. Polaroid podra comprar otros datos, captura de

dispositivos ms complejos tambin. Uno de ellos era un indicador que podra
medir automticamente 40 de los 450 posibles caractersticas de un cartucho de
muestra. Esa instalacin costara 100.000 dlares y requiere un operador de
tiempo completo. Rolfs preguntaron hasta qu punto Polaroid debe automatizar la
recopilacin de informacin, la cantidad de datos que necesitan para recoger y qu
sistemas de impacto que el cumplimiento forzoso tendra en la moral y la
cooperacin.
En el corto plazo, Rolfs saban que otras personas tendran que convencer de que
no era un problema de calidad (informacin externa queja del cliente tardara otros
seis meses o ms para reunir, adems de un par de meses ms all de analizar).
Adems, no slo eran SPC y el futuro de Project Greenlight en R2 en juego, pero si
no tiene xito en este sitio, el resto de Polaroid es poco probable que adopten tales
conceptos tampoco. A ms largo plazo, el equipo se enfrent a otros retos. Por
ejemplo, cmo deben incorporar la investigacin de los consumidores en relacin
con las especificaciones del cliente en el sistema de control de procesos? Qu
podran hacer para facilitar la transicin de control de mantenimiento, ingeniera, y
la calidad del viejo concepto de la nueva? Por ltimo, qu podra hacer en el
futuro para mantener la gente se centr en la mejora de la calidad una vez que las
tasas de defectos se redujo significativamente por debajo del 1%?