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10/12/2013

ABEL MENDOZA CALDERON

Contenido
XLM...................................................................................................................................................... 2
Ventajas del XML ............................................................................................................................. 3
Conceptos basicos ........................................................................................................................... 3
XSL ................................................................................................................................................... 3
Preparacion de documentos ........................................................................................................... 4
_ El DTD ........................................................................................................................................... 4
_ El XML ........................................................................................................................................... 4
csv........................................................................................................................................................ 5
Viabilidad (Feasibility) ..................................................................................................................... 6
CUNDO SE DEBE CAMBIAR LA VISION? ....................................................................................... 8
NECESIDAD DE CLARIFICACION ....................................................................................................... 8
NECESIDAD DE EVOLUCION ............................................................................................................ 8
OBSOLESCENCIA .............................................................................................................................. 8
COMO LA VISION GUIA LA ESTRATEGIA .......................................................................................... 8
1. Estableciendo un marco para la plataforma estratgica del producto....................................... 8
3. Enfocar esfuerzos para identificar nuevas oportunidades del producto. ................................... 9
4. Alinear otras estrategias e iniciativas. ......................................................................................... 9
6. Gua la estrategia tecnolgica. .................................................................................................... 9
7. Presenta expectativas para clientes, empleados e inversionistas. ............................................. 9
VISION ESTRATEGICA CENTRAL (Core Strategic Vision) EN ACCION ............................................... 9
Bibliografa ........................................................................................................................................ 11

XLM
Introduccion
XML significa lenguaje de marcas generalizado (Extensible Markup Language). Es un lenguaje
usado para estructurar informacion en un documento o en general en cualquier fichero que contenga
texto, como por ejemplo ficheros de configuracion de un programa o una tabla de datos.
Ha ganado muchisima popularidad en los ultimos aos debido a ser un estandar abierto y libre,
creado por el Consorcio World Wide Web, W3C (los creadores de la www), en colaboracion con
un panel que incluye representantes de las principales compaas productoras de software.
El XML fue propuesto en 1996, y la primera especificacion aparecio en 1998. Desde entonces
su uso ha tenido un crecimiento acelerado, que se espera que continue durante los proximos aos;

hoy en dia parece que de repente todo el mundo esta usando, o quiere usar, XML.

Ventajas del XML


Antes de ser lanzado el XML, ya existan otros lenguajes de marcas, como por ejemplo el HTML,
basados en el lenguaje generalizado de marcas (SGML). El problema con el SGML es que por
ser muy flexible y muy general, se torna difcil el analisis sintactico de un documento y la
especificacion de la estructura (que como veremos mas adelante se incluye en otro documento
llamado DTD). XML es mas exigente que SGML en la sintaxis, lo que hace mas facil la
construccion de libreras para procesarlo.
Comparado con otros sistemas usados para crear documentos, el XML tiene la ventaja de poder
ser mas exigente en cuanto a la organizacion del documento, lo cual resulta en documentos
mejor estructurados. Por ejemplo en LaTeX existen tambien marcas que permiten estructurar
un documento, por ejemplo identificando el nombre del autor y el titulo del documento los
comandos
nauthor y ntitle sin embargo no existe forma de obligar a los autores de documentos
a que usen estas marcas y algunos de ellos pueden introducir el titulo de forma que aparezca
visualmente igual a lo que se obtiene cuando se usa nauthor y nmaketitle, sin usar esos comandos;
esto conlleva a problemas cuando queremos extraer de forma automatica el titulo de varios
documentos.
Por ser posible exigir la estructura que deben tener un tipo determinado de documentos, se
vuelve posible extraer informacion de varios documentos automaticamente,

Conceptos basicos
Los ficheros XML son ficheros de texto, que en principio esta en codigo Unicode, pero se pueden
usar otros alfabetos como el latin-1. Existen cinco caracteres especiales en XML: los simbolos
menor que, <, mayor que, >, las comillas dobles, , el apostrofe y el caracter &. Los simbolos
mayor que y menor que se usan para delimitar las marcas que dan la estructura al documento.
Cada marca tiene un nombre; veamos un ejemplo: la marca <figura>, que puede tener uno o mas
atributos: <figura fichero=foto1.jpgtipo=jpeg> tiene dos atributos, fichero y tipo. Los
atributos toman valores que tienen que estar entre comillas o entre apostrofes.
Cuando sea necesario usar uno de los 5 caracteres especiales en el texto, para evitar que sean
interpretados de forma especial se usan las siguientes entidades: &lt;, &gt;, &quot;, &apos;,
&amp;, para <, >, , y &, respectivamente. Esto explica tambien porque & es un caracter
especial: se usa para representar entidades; una entidad es un caracter adicional que no hace
parte del alfabeto usado por defecto en el texto (los caracteres especiales obviamente quedan
excluidos del alfabeto usado para el texto) comienza por &, seguido del nombre de la entidad e
inmediatamente un punto y coma1.
Una diferencia importante con SGML, y en particular HTML, es que los nombres de las marcas
y de sus atributos distinguen entre mayusculas y minusculas; <a> y <A> serian dos marcas
diferentes. Normalmente se suelen usar unicamente minusculas para los nombres de las marcas y
de sus atributos. Otra diferencia sobresaliente con SGML es que en XML ninguna marca se puede
dejar abierta; o sea, por cada marca, por ejemplo <p> debera existir una marca correspondiente
</p> que indica donde termina el contenido de la marca

XSL
El lenguaje de paginas de estilo que ha sido desarrollado por el consorcio W3C, para dar formato

a los documentos XML, se llama XSL, que es el acronimo de Extensible Style-sheet Language.
Una pagina de estilo XSL permite modificar un documento XML, produciendo varios un resultado
que puede estar en varios formatos diferentes incluyendo el propio XML y HTML.
Una pagina de estilo XSL es tambien un documento XML que usa el DTD xsl:stylesheet. El
comienzo de una pagina usada para producir HTML podra tener el siguiente contenido
<?xml version="1.0" encoding="iso-8859-1" ?>
<!DOCTYPE xsl:stylesheet [<!ENTITY nbsp "&#160;">]>
<xsl:stylesheet version="1.0"
xmlns:xsl="http://www.w3.org/1999/XSL/Transform">
<xsl:output method="html" encoding="iso-8859-1"
doctype-public="//w3c//dtd html 4.0 transitional//en"/>

En este caso se ha definido una entidad adicional que sera usada en el HTML producido, y
se ha especificado la informacion que debera aparecer en la marca DOCTYPE del fichero HTML
que se genere. El espacio de nombres usado; o sea la especificacion de marcas usadas en XSL, se
ha definido con el atributo xmlns:xsl.
Todas las marcas de XSL comienzan con la secuencia xsl:. La marca basica que realiza el
procesamiento del fichero XML, es la marca <xsl:template> que define la plantilla que se debe
usar para producir la salida de datos.

Preparacion de documentos
El XML es un sistema muy util para preparar documentos. Como ya se ha dicho en secciones
anteriores,
este manual ha sido escrito en XML, al cual se le ha aplicado una hoja de estilo XSL para
generar un fichero LaTeX. Existen varias ventajas de usar XML en vez de producir directamente
un fichero LaTeX.

_ El DTD orienta al autor en los pasos que debe seguir. Como vimos en la seccion en que
hablamos del uso de Emacs para editar ficheros XML, al introducir el elemento inicial, nos
aparece la estructura mnima que debe tener el documento; y en cada parte del documento
podemos consultar una lista de las posibles marcas que se pueden usar en esa seccion.

_ El XML permite ser mas exigente respecto a la estructura del documento, lo que permite
una mayor uniformidad entre diferentes documentos.
_ Existen programas que permiten revisar un documento XML rapidamente y descubrir errores
de sintaxis o de la estructura del documento. en LaTeX se puede revisar la sintaxis,
pero descubrir fallas en la estructura es mas difcil. Si por ejemplo el autor definio una
sub-seccion antes de haber definido alguna seccion, o si repitio el ttulo en el medio del
documento, el resultado continua siendo un fichero LaTeX valido y ese tipo de errores son
difciles de descubrir de forma automatica.
_ XML es mas facil de transformar en otros formatos. Por ejemplo, pasar de XML a HTML

csv
VISIN ESTRATGICA CENTRAL
Hay muchas caractersticas para poder establecer la visn central estratgica.
Enfoque
Una buena visn central estratgica debe de estar suficientemente enfocada en a dnde se debe
llegar y cmo lo debe hacer, ya que de otra manera se podr interpretar como una misin y no
como una verdadera Visin Estratgica Central ya que para establecerla debe tener bien fijados
los objetivos.
Totalidad (Completeness)
Una buena Visin Estratgica Central (CSV) tiene que ser completa. Nosotros sabemos
que completa significa que la visin puede responder a tres cuestiones:
A dnde queremos ir?
Cmo llegaremos ah?
Por qu seremos exitosos?
Aunque parece obvio que la CSV necesita describir a dnde quiere ir la compaa, se han revisado
muchas visiones que fallan al responder esta pregunta.
El destino deseado necesita ser tan especfico como sea posible, sin restringir a la compaa
demasiado. "Nosotros aspiramos a tomar ventajas de las oportunidades en crecimiento" no
responde a la pregunta; tampoco marca la direccin por donde la estrategia del producto debe ser
encaminada. Es un poco como decir a los amigos que t los encontrars en un restaurante en
alguna parte de la ciudad de Nueva York en algn momento de la prxima semana.
Por otra parte, declaraciones como "Nosotros aspiramos a proveer de exmenes de
diagnsticos manuales para tuberculosis" limita a la compaa a una sola lnea de produccin. Esto
quiz sera apropiado si la compaa no deseara expandirse dentro de otros mercados, pero es
muy restrictivo de otra forma.
La clave para responder a la pregunta A dnde queremos ir? est en encontrar el balance
correcto entre objetivos a corto plazo y oportunidades a largo plazo. Compaq alcanz ese balance
en 1993: "Nosotros queremos ser el lder proveedor de PCs y servidores de PC en todos los
segmentos de consumo alrededor del mundo". Otra compaa muy exitosa, Intel, tambin
descubri dnde quera ir a mediados de 1990. El quiso dominar el mercado cada vez mayor de
los microprocesadores y los dispositivos relacionados. Wal-Mart es un ejemplo fuera de la industria
de alta tecnologa. Quiso ser la ms grande y ms exitosa cadena de almacenes de descuentos en
el mundo.
La siguiente Visin Estratgica Central de Compaq en 1993- es un buen ejemplo de una visin
que claramente define el estado a dnde la compaa quiere ir:
"Nosotros queremos ser una de las tres top compaas abasteciendo herramientas basadas
en computadora para mejorar la productividad del programador. Estas herramientas tomarn
ventajas del aumento en el poder de cmputo para proveer facilidad de uso".
La primera parte de la visin describe en trminos razonablemente especficos "hacia dnde la
compaa quiere ir" qu quiere lograr- sin restringirlo a un tipo especfico de herramienta. Los
productos podran incluir herramientas para diseo automatizado, anlisis de sistemas,
o programacin orientada a objetos. La visin tambin enfatiza el nicho de mercado
productividad en software.
Esto provee un tema comn para nuevos productos indicados en trminos de valor al cliente. Notar
que la visin intencionalmente omite cualquier restriccin de plataforma de cmputo "Herramientas
para desarrollo de software en UNIX" sera una visin completamente diferente. La visin indicada
aqu proporciona la flexibilidad estratgica con respecto a plataformas de computadoras.
La segunda pregunta que una Visin Estratgica Central necesita responder es "cmo espera la
compaa llegar a donde quiere ir". La declaracin de la visin de Compaq hace un muy
buen trabajo describiendo como llegara ah: Por tener mejor proceso para desarrollar productos
que sus competidores, por competir fuertemente con una estrategia basada en precio, por

manejar costos efectivamente, y por tener un buen soporte al cliente. Aqu otra vez, hay valor en
ser especfico, sin ser muy restrictivo.
"Por tomar ventajas del nuevo microprocesador 386", por ejemplo, sera una visin limitada.
Describe cmo obtenerlo por ahora, pero no provee ninguna gua de cmo hacerlo despus. Intel
tambin conoce claramente cmo podra llegar a dnde quiere ir. Tomara ventaja de la Ley de
Moore. En suma, Intel creara nuevos usuarios y usos para los microprocesadores. Wal-Mart
llegara a establecer almacenes de descuento con una amplia gama de mercanca a un precio bajo
y servicio amigable.
El ingrediente -"cmo"- necesita ser suficientemente robusto ms all del producto siguiente, como
es ilustrado por la parte media de nuestra declaracin de visin ejemplo: "Estas herramientas
tomarn ventajas del aumento en el poder de cmputo".
Esta visin provee la direccin para desarrollar estas herramientas de productividad. El poder de
cmputo se incrementa rpidamente, y la compaa piensa tomar ventajas de esta tendencia en
sus productos. Cuando es combinado con el ingrediente inicial de la visin, esto define la
oportunidad: Aumento en el poder de cmputo, proveer nuevos usos, quiz nuevos mercados,
para herramientas de productividad en software.
La tercera pregunta "por qu seremos exitosos" usualmente est basada en un valor nico que
se proporcionar al cliente. Este ingrediente de la visin es la base de la estrategia
de competitividad. Para una compaa compitiendo en precio, la visin estratgica base debera
incluir cosas como "por ser lder en precio y productor con costos bajos" Para una compaa
usando a una estrategia de diferenciacin, la visin debera proporcionar direccin para esa
diferenciacin.
La visin de Compaq provee direccin para sus xitos futuros: porque entender la dinmica de la
industria. Mientras que no es muy especfica, es probablemente apropiada para una industria con
rpidos cambios tecnolgicos. La visin tambin indica cmo Compaq espera manejar esos
cambios en tecnologa mejor que sus competidores. Esto dar direccin para el funcionamiento
esperado.
La base de la ventaja competitiva necesita ser razonablemente especfica. "Nuestros productos
usarn tecnologa apropiada para satisfacer las necesidades del cliente y proveerlos de la ms
alta calidad" no infunde mucha confianza de que la compaa realmente sabe como ser exitosa.
Intel claramente supo porque sera exitosa: por mejorar continuamente el diseo del
microprocesador ms rpido que sus competidores, por construir el estado del arte del
microprocesador en grandes cantidades, y por ajustar los estndares industriales. Hizo todo eso en
los 90s. Wal-Mart intent crear el sistema de distribucin ms eficiente y sofisticado e
institucionalizar los servicios amigables. Note el nfasis en su intento por institucionalizar el servicio
amigable.
La ltima parte de nuestro ejemplo de la Visin Estratgica Central de la compaa, para proveer
facilidad de empleo, declara esa caracterstica como un diferencial de la compaa por cada uno de
sus mercados. Toda plataforma y producto individual ser posicionado como "de fcil uso", y la
compaa segmentar el mercado basndose en este vector.

Viabilidad (Feasibility)
Es todo ms fcil para que una compaa alcance y defina una CSV que imposible. Se ve bien en
papel, y los ejecutivos de la compaa estn esperanzados en que ellos sern capaces de tenerla.
Pero, en efecto, una CSV es tan buena como sea posible ser implementada. Crear una CSV
efectiva no es el fin del producto o de la estrategia; es slo el principio.
Aqu est un ejemplo interesante de este problema en una compaa conocida. El CEO (Chief
Executive Officer) de una compaa de software tiene una clara visin del futuro para su compaa.

El saba que la compaa tena que cambiar. Tena que desarrollar una plataforma de
bajo costo para apartarse de la competencia e incursionar dentro de segmentos del mercado en
crecimiento. Sin embargo, el no tena idea cmo llevar a cabo su visin por medio de la estrategia
de plataforma. Nada sucedi. Fuera de la frustracin, el escribi un memo de 53 pginas, para que
todos los empleados leyeran su visin. No es necesario decir que eso no funcion tampoco.
El problema no fue estar en desacuerdo con la visin del CEO. Cada uno de ellos estuvo de
acuerdo y comparti su frustracin. El problema fue que la compaa no entendi la estrategia para
el producto y no tuvo un proceso para ligar la visin del CEO con nuevos productos.
QUIN ES EL RESPONSABLE DE LA VISION?
Nuestro pobre CEO es un buen ejemplo de otro problema recurrente en compaas de alta
tecnologa: la pregunta es quin es responsable de la visin estratgica.
Es el grupo de directores, el CEO o el equipo de ejecutivos?
Despus de 6 meses en el trabajo, Lou Gerstner, CEO de IBM en 1993, fue presionado sobre dar
su visin para IBM. El no fue lejos cuando dijo, "Nuestra misin es ser la compaa ms exitosa de
Tecnologa de Informacin en el mundoOK, t queras una declaracin de la visin. Bien,
nosotros la tenemos, ahora vamos a trabajar".
El tiempo pas, lleg a ser evidente que Gerstner realmente formulaba una CSV para IBM que en
su totalidad se centr en e-business. No fue claro inmediatamente cmo el e-business
representaba una oportunidad de mercado y que el mejor papel fuera para IBM. Gerstner empez
a posicionar a IBM para tomar ventaja de esta oportunidad, pero no pudo articular inmediatamente
una visin que tuviera credibilidad. Si el hubiese descrito esto prematuramente hubiera sido
atacado.
La responsabilidad de la visin estratgica central para una unidad de negocio descansa
claramente en el CEO o en el administrador general de esa unidad.
Nosotros especificamos la unidad de negocio, porque, en un gran negocio diversificado, cada
unidad necesita una estrategia diferente y una propia visin que la gue. Las compaas exitosas
son conducidas por CEOs quienes tienen la habilidad para formular y comunicar una CSV
efectivamente. Hay muy pocas excepciones a esta regla.
Hay en cambio una correlacin significativa entre compaa que fallan y CEOs que carecen de
estas habilidades o simplemente ignoran la Visin Estratgica. Esto no significa que cada CEO
necesita ser un visionario. El o ella simplemente necesitan tocar dentro de las habilidades
visionarias de otros dentro o fuera de su compaa. Pero el CEO necesita cerciorarse de que la
CSV es la mejor posible.
Algunas veces la filosofa de un CEO puede servir como la base para un CSV de la estrategia de
producto. Por ejemplo, T.J. Rogers de Cypress Semiconductor nunca ha dejado a nadie en la
oscuridad acerca de lo que l piensa, y su filosofa es clara: "si no hace
rpidamente, clientes satisfechos, o empleados ms motivados, no gastamos un nquel en l".
Aunque esto no provee una visin completa, ciertamente es una filosofa clara, la cual satisface
muchos de los propsitos de la visin estratgica.
Un CEO puede y debe ampliar sobre la visin de la compaa y explicarla cada cierto tiempo a sus
empleados, en sesiones estratgicas y reportes anuales. La breve declaracin de la visin se
convierte en el tema para explicaciones ms profundas. Estas explicaciones quiz varen cuando
las circunstancias cambien, algunas visiones frecuentemente necesitan ser reinterpretadas cada
vez. La Visin es algo vivo.
El CEO debe apoyarse en el equipo de ejecutivos para desarrollar la CSV. Es un error desarrollar
una vision en un vaco. Hemos encontrado que el equipo de ejecutivos de un negocio
colaborativamente desarrollan la ms efectiva CSV con su CEO. Cada miembro contribuye con
diferentes puntos de vista. El debate amistoso asegura un amplio soporte en la implementacin.

Sin embargo, el consenso ejecutivo no significa un compromiso poltico, donde cualquiera obtiene
una parte de lo que quiere. Esto es ciertamente una receta para el desastre.
Qu sucede si el CEO no puede formular una visin estratgica exitosa?. La directiva de la
compaa necesita tomar acciones. Si los directores no estn satisfechos con la CSV creada por el
CEO y su equipo ejecutivo, entonces es trabajo de la directiva cambiar de direccin o reemplazar al
CEO.

CUNDO SE DEBE CAMBIAR LA VISION?


Incluso una CSV exitosa eventualmente llega a ser obsoleta. Esta necesita cambiar as como la
tecnologa, la competencia y las expectativas del cliente cambian. Conservar una visin obsoleta
por muy largo tiempo es casi siempre la razn por la que una compaa exitosa cae.
En el otro extremo, cambiar una visin frecuentemente es destructivo: "Cambi de parecer otra
vez, yo creo que todo lo que t has hecho es un desperdicio, djame tratar yendo por esta
direccin mientras". Esto no infunde confianza en el liderazgo. Pero saber cundo y cmo cambiar
una CSV es quiz la habilidad ms importante de los CEOs quienes son exitosos por largo tiempo.
Una CSV puede ser cambiada de diferentes formas.

NECESIDAD DE CLARIFICACION
Una aclaracin de la CSV no significa un cambio de direccin. Es solamente una forma para traer
la visin ms clara y enfocada, as la compaa puede alcanzarla mejor. Tpicamente con una
aclaracin, un elemento cambiar ligeramente, pero en general la direccin continuar siendo la
misma.

NECESIDAD DE EVOLUCION
La CSV tambin evoluciona. Si evoluciona apropiadamente, las compaas pueden ajustar el
dnde, cmo o por qu, mientras an mantienen el mpetu. Las compaas tratan de cambiar la
direccin deliberadamente, pero el cambio no debe ser muy abrupto.

OBSOLESCENCIA
Una compaa necesita cambiar su visin cuando sta llega a ser obsoleta, preferentemente antes
de que est por completo obsoleta. Cambiando la visin y conduciendo a la compaa por una
nueva direccin, el cambio puede llegar a ser traumtico.

COMO LA VISION GUIA LA ESTRATEGIA


Una CSV efectiva provee el punto de inicio necesario para ser exitoso en las siguientes formas:

1. Estableciendo un marco para la plataforma estratgica del producto.


2. Generalmente, es la CSV que inicia con actividades de alto impacto para reemplazar o aadir
una nueva plataforma producto. Sin una visin estratgica, la plataforma de la estrategia no
tiene gua; una compaa quiz se pierda al decidir cuando lanzar el desarrollo de una nueve
plataforma de producto. Una CSV tambin puede ser un detonador para expandirse dentro de
nuevos mercados.
La CSV indica la direccin en la cual el equipo de estrategas del producto debe buscar nuevas
oportunidades. Con una visin estratgica, ellos comienzan a considerar ms oportunidades
casi subconscientemente, porque generalmente saben hacia donde mirar. Sin la visin, ellos
generaran diversas ideas para nuevos productos que quiz no sean consistentes con el rumbo

de la compaa.

3. Enfocar esfuerzos para identificar nuevas oportunidades del producto.


Una CSV es el punto principal para alineacin estratgica, es aqu donde comienzan las
alineaciones. Cada funcin crtica, proceso y actividad tienen que estar alineados,
especialmente si la compaa quiere cambiar la direccin de su estrategia. Si no hay tal
alineacin, diferentes funciones e iniciativas van por diferentes rumbos y la compaa
usualmente no llega muy lejos. En el cambiante mundo de hoy, una compaa no puede
llevarse mucho tiempo en cambiar de direccin y menos tomarse aos para alinear cada
funcin a su estrategia.

4. Alinear otras estrategias e iniciativas.


Las personas trabajando directamente en nuevos productos son ms exitosas si sabe la
compaa hacia dnde se dirige y cmo espera llegar ah.
5. Gua el desarrollo de productos.
Una CSV ayuda a poner la agenda general para el desarrollo tecnolgico. Sugiere
las competencias centrales que llevarn a la compaa a tener xito.

6. Gua la estrategia tecnolgica.


7. Presenta expectativas para clientes, empleados e inversionistas.
Varios grupos ayudan a la compaa a alcanzar su meta. Los empleados contribuyen con su
esfuerzo, los inversionistas dan el soporte financiero y los clientes compran el producto. Una CSV
es la mejor manera de comunicar a cada uno de estos grupos hacia donde la compaa se dirige,
si estos grupos creen en la visin, ellos darn soporte a la compaa, de lo contrario, la
abandonarn. Una efectiva CSV puede motivar a las personas a trabajar arduamente.
El dilema es como comunicar la CSV. Si la compaa le dice a cualquier persona su visin
estratgica, los competidores quiz aprendan de ella. Este punto marca una de las diferencias
entre CSV y estrategia de producto. La visin no describe detalles especficos, aunque puede ser
de ayuda para la competencia, no es especfica en la inteligencia para competir.

VISION ESTRATEGICA CENTRAL (Core Strategic Vision) EN ACCION


Los tres casos de estudio que siguen son todos de la industria de cmputo. Cada una de estas tres
compaas alcanz el xito con una diestra CSV, pero tuvieron que reajustarse cuando la visin ya
no funcionaba. Cada caso de estudio presenta cmo fue difcil para ellos ese ajuste.
Existen algunas similitudes interesantes en estos ejemplos. Todos acentan el punto que los
efectos de una estrategia son transitorios. La mayora de las compaas se ven sorprendidas por la
necesidad de cambio. Adems la Visin Estratgica Central (CSV) cambi solo cuando la
compaa cambi de CEO, el destino de la compaa descans en el xito de tal visin del nuevo
CEO.
Corporacin de Equipo Digital: Vagando sin una Visin.
Hace 40 aos Digital Equipment (DE) tena una clara visin de estrategia. La vision de Ken Olsen
una de las primeras intrpidas, cre un nuevo mercado completo que trajo el poder de cmputo, en
mini computadoras, directamente a usuarios en sus propias localizaciones. Fueron los primeros en
poner tal tecnologa al alcance de empresas medianas. Por 2 dcadas su visin estratgica fue
exitosa. En los 70s se le consideraba el heredero aparente de IBM.

En los 80s su visin estratgica desarroll un punto ciego.


Fueron obviamente advertidos de la venida de la computadora personal, y fallaron al no
comprender las implicaciones de estas tendencias para su visin estratgica y no ajustaron su
visin ni crearon una nueva. Para los 90s anduvieron a la deriva sin una visin como tal, y
prdidas de 4 billones respecto a otros periodos. Se promueve como CEO a Bob Palmer, para
1996 invierte tiempo y esfuerzos en desarrollar y defender la siguiente visin:

Ayudar a clientes para crear mayor valor a sus clientes y tenedores compartidos.
Construir relaciones cooperativa y de mutuo beneficio sin socios.
Crear un ambiente recompensante para sus empleados.
Lograr un crecimiento a largo plazo, sostenido y rentabilidad para Digital e incrementar el valor
para los Tenedores compartidos.
Aqu no se refleja como Palmer vea a Digital, sino una visin que se aplica a un negocio en
general. No describe como Digital llegar a donde quiere ir, o cmo lo lograr.
Sin una visin estratgica, Digital vag en todas direcciones, desarrollando toda clase de nuevos
productos. Muchos que fueron tecnolgicamente interesantes pero con poco potencial. Uno de los
retos del cambio para la visin estratgica es cambiar mientras tu negocio es an fuerte.
Computadoras Compaq: Cambiando su CEO para cambiar su Visin.
En 1983 tenan una visin estratgica clave cristalinamente clara: tener la mejor computadora
porttil. Funcion tan bien que consigui el record de la compaa con ms altas ganancias
(Rentabilidad) recuperadas en el primer ao. Su visin para 1988 involucraba ser los primeros en
incorporar la gua a bordo, tecnologa de alto rendimiento en computadoras personales.
Pero en 1991 todo comenz a desbaratarse para Compaq. Su Visin Estratgica Central ya no fue
til. A diferencia de Digital los directivos de Compaq reaccionaron reemplazando al CEO en 1992,
Pfeiffer.

Compaq cambi su estrategia para alinearla a la nueva visin. De inmediato desarroll una
estratgica con plataforma de bajos costos que reemplazara su plataforma de costos ms altos. En
adelante se implementa un nuevo nfasis puesto en la Productividad (hacer ms con menos, o con
los mismos recursos). Compaq flaque al perseguir su visin. En el intento por conseguir esta
visin, Compaq realiz fuertes adquisiciones (Incluidas Tandem Computer, Agosto, 1997, y Digital
Equipment, Enero, 1998). Pfeiffer dijo "Queremos hacerlo todo, y queremos hacerlo ahora"
El ejemplo de Compaq demuestra la importancia del rol que el consejo directivo juega para
estar seguros que la compaa tiene una efectiva Visin Estratgica Central.
Apple Computer, Confundiendo la Estrategia con la Visin.
Fundada en 1976 por Steve Jobs y Otros, Apple persegua una corta (estrecha) visin. Hacer algo
de dinero vendiendo componentes de computadora ensamblados al motherboard de la Apple I.
Despus del xito de la Apple II y el fracaso de la Apple III y la Lisa, se asent en una exitosa
visin estratgica que tom forma alrededor de la Computadora Macintosh.
Su visin era crear un negocio con el lema: "Una computadora para el resto de nosotros", con la
facilidad de uso como clara diferenciacin. Esta visin estratgica clave no fue solo clara, fue
adems fuertemente alineada con todas las estrategias de Apple. Tambin desarrollo software que
hizo fcil conectar las Macintosh en una red.
Apple continu prosperando por la siguiente dcada. Aun cuando no era la visin estratgica
central formal, implcitamente alrededor de la visin la Macintosh soport por mucho (largo) tiempo
Apple. Bajo la direccin de Jon Sculley, Apple no puso atencin en su Visin estratgica
de Negocios.
Al mismo tiempo Apple trat de establecer una visin compartida del futuro con una serie de juntas
y conferencias llamadas Nueva Compaa (Empresa). En su lugar Apple organiz las siguientes
estrategias:


Estrategia de compartir Mercados
Estrategia de Cmputo Empresarial
Estrategia de Tecnologas Emergentes
Ahora es claro que detrs de estos objetivos no hay una visin. Son solo objetivos estratgicos
razonables. Sculley cometi un error ms grande en 1990, cuando se declar a si mismo CTO
(Chief Technology Officer), responsable en Jefe de Tecnologas de Apple, a pesar de su falta de
experiencia. Bajo la direccin de John Sculley, se experiment una disminucin aproximada del 20
al 8 por ciento del mercado. Esto es por lo que una visin estratgica central es importante para
estar seguro al pensar acerca de a dnde se quiere ir.
.

Bibliografa
1. The World Wide Web Consortium (W3C), http://www.w3.org/ . Los creadores de los est
andares HTML, XML, XSL, XHTML y muchos otros; en esta pagina se encuentran las
versiones mas recientes de los estandares as como informacion adicional y enlaces a otras
fuentes de informacion.
2. Apache XML Project, http://xml.apache.org/ . Este proyecto actualmente se subdivide en
siete grupos muy importantes: Xerces, Xalan, Coccon, FOP, Xang, SOAP, Batik y Crimson,
con el objetivo de producir una solucion livre y completa basada en XML y el servidor http
de Apache.
3. The XML C library for Gnome, http://www.xmlsoft.org/ . La pagina de las libreras XML
creadas por el proyecto Gnome; incluye el procesador de XML/XSL xslt.
4. Sablotron 0.52, http://www.gingerall.cz/ga/Sablot-0-52.html . Manual de Sablotron 0.52,
un procesador de XML+XSL programado en C++.
5.- "Product Strategy for high Technology Companies". Chapter one. Strategy requires Vision.
McGrath,
Michael E. 2004