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ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Autor
Juan Jos Bertamoni ( foto) :
Licenciado en Sociologa. Especializado en Organizaciones Sin Fines de Lucro en
Universidad de San Andrs, Universidad Torcuato Di Tella y Centro de Estudios de
Estado y Sociedad CEDES-. Director de Fortalecimiento Institucional, facilitador y
docente de Fundacin Compromiso. Fue consultor del Banco Interamericano de
Desarrollo BID- en la regin de La Plata. Consultor PyME del Centro de Entrenamiento
para la Produccin -CEP. Consultor externo del Ministerio de Desarrollo Social de La
Nacin. Asesora habitualmente a organizaciones sociales y empresas en planificacin
estratgica, trabajo en equipo y liderazgo.
Artculo presentado en
Encuentro Escuelas por el Cambio 2004. Fundacin Compromiso 7 y 8 de
Noviembre de 2004. UADE

En Sntesis:

1. Las organizaciones y el cambio

Todo lo que no llega


a ser un compromiso
conciente con lo
sustancial, termina
siendo un
compromiso
inconciente con lo
insustancial
Stephen Covey

Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las


organizaciones son organismos vivos e inteligentes, en el
sentido de que tienen la posibilidad de evolucionar hacia
maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributos
organizacionales son un derivado directo de la capacidad de
las personas que las integran. Y lo que nos distingue a las
personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra
capacidad de hacer promesas, a nosotros mismos y a
los dems y luego cumplirlas.

Nos distingue a las


personas de cualquier
otro organismo
viviente es nuestra
capacidad de hacer
promesas, a nosotros
mismos y a los dems
y luego cumplirlas.

La capacidad de prometer entonces, es la principal capacidad


que nos permite coordinar acciones con otros y mejorar
nuestro desempeo. El filsofo alemn Friederich Nietzsche
sostuvo: Los hombres son animales que hacen
promesas.
Pero si la capacidad de generar cambios positivos en las
organizaciones y sostenerlos a lo largo del tiempo deriva de
nuestra capacidad personal de afrontar el cambio, es preciso
que reconozcamos ciertas caractersticas contradictorias que
asume este proceso.

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Todo proceso de
cambio desata una
tensin entre las
fuerzas restrictivas al
cambio y las fuerzas
impulsoras, pero
cuando se dan
condiciones
adecuadas nuestras
fuerzas personales
impulsoras del cambio
superan con creces a
las fuerzas
conservadoras que lo
resisten.

La primera cuestin a considerar es que los seres


humanos vivimos en un constante devenir, en un estado
de incompletud e insatisfaccin y que a lo largo de
nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra
existencia. Esta caracterstica presupone que contamos
con una natural fuerza impulsora hacia el cambio.
Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora
que concibe al cambio slo como una opcin secundaria
porque lo percibimos como una amenaza a nuestro ncleo
bsico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, la
necesidad de transitar el cambio es a menudo en s mismo un
intento por restablecer la misma coherencia y equilibrio de la
fuerza conservadora personal que se ve amenazada.
Si adherimos a este enfoque -sustentado por corrientes de
pensamiento tan actuales y vigorosas como la Ontologa del
Lenguaje o la Biologa Molecular-, podemos reconocer que
todo proceso de cambio desata una tensin entre las
fuerzas restrictivas al cambio y las fuerzas impulsoras,
pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras
fuerzas personales impulsoras del cambio superan con
creces a las fuerzas conservadoras que lo resisten.
2. El huevo o la gallina?
La antigua fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de
Oro", es un excelente ejemplo para reconocer la ecuacin que
toda organizacin
debe resolver a cada momento, el
equilibrio entre lo Urgente y lo Importante, entre el Hoy y
el Maana.

La historia cuenta que un granjero un da va al corral donde


tena a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro.
Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa
Cmo hacer para
donde comprueba que el huevo es de oro autntico. Desde
mantener un adecuado ese da, todas las maanas el granjero encuentra un brillante
nivel de resultados
huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y
que garantice la
pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, tambin
supervivencia
aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina.
cotidiana sin poner en En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola
riesgo la obtencin de vez, la abre, pero no slo no encuentra nada adentro sino que
resultados a largo
la mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene tambin la
plazo de la
desaparicin de su riqueza.
organizacin?
Esta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desafo al
que se enfrentan hoy las organizaciones: La cuestin de la
sostenibilidad y el uso del tiempo.
Cmo hacer para mantener un adecuado nivel de

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resultados que garantice la supervivencia cotidiana sin


poner en riesgo la obtencin de resultados a largo plazo
de la organizacin?

Muchas veces, Al igual que el granjero, priorizamos los


Muchas veces, Al igual resultados a corto plazo atendiendo lo Urgente (los
huevos de oro) y poniendo en riesgo la prosperidad a
que el granjero,
largo plazo por no ocuparnos de lo Importante (la gallina).
priorizamos los
resultados a corto
3. Los enfoques tradicionales de administracin del
plazo atendiendo lo
Urgente (los huevos
tiempo
de oro) y poniendo en
La mayor parte de los enfoques tradicionales de
riesgo la prosperidad
administracin del tiempo estn orientados por una lgica
a largo plazo por no
de corto plazo. Sus mtodos nos ensean muchas tcnicas
ocuparnos de lo
que terminan provocando los males que desean evitar.
Importante (la gallina).
Veamos algunas de sus principales premisas y sus
respectivas limitaciones:
Eficiencia: la eficiencia consiste en hacer ms en
menos tiempo. Pero el supuesto subyacente es que la
cantidad y la velocidad son lo mejor. Existe una diferencia
vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer ms
velozmente las cosas nos precipita ms rpido al abismo de
la crisis si antes no hemos verificado que estamos en el
camino correcto. Por lo que llegar ms rpido al lugar
equivocado puede ser eficiente, pero no resulta
efectivo.
Control: propone la idea de que planificar y programar es
indispensable para controlar las acciones de los dems.
Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del
tiempo trabajamos con otras personas a quienes no
podemos controlar. A poco de andar caeremos en la
cuenta de que lo que tenamos era la ilusin de tener el
control y que lo nico que logramos fue generar
desconfianza. Porque el trabajo en equipo se basa en la
interdependencia mutua y no en el control unilateral, ya que
mutuamente nos necesitamos para obtener resultados.
La mayor parte de los
enfoques tradicionales
de administracin del
tiempo estn
orientados por una
lgica de corto plazo:

Eficiencia
Control

Chronos: la administracin tradicional del tiempo se


ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al
tiempo cronolgico, lineal y secuencial. Ningn segundo
vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la
clave est en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de
calidad. La idea del tiempo kairos radica en el valor que se
obtiene de l. No en la cantidad de tiempo chronos invertido.
Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo

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Chornos
Valores
Administracin
Mtodos

El presente enfoque
es uno de efectividad
(o sostenibilidad)
para el manejo del
tiempo, superador de
la eficacia que slo se
preocupa por el logro
de objetivos sin
evaluar la relacin
costo beneficio y
tambin de la
eficiencia, que se
ocupa de optimizar el
uso de los recursos
sin tener en cuenta a
veces el recurso
fundamental: las
necesidades de las
personas
involucradas en el
proceso.

mayor que a otras cosas que tambin nos rodean. Los


valores guan nuestras elecciones porque creemos en ellos.
Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los
principios. Los valores son subjetivos e internos, los
principios parecen ser objetivos y externos. Existe una
creencia universal en principios tales como: la justicia, la
honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el
servicio, la calidad, la paciencia, etc.
Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos
principios funcionan independientemente de nuestra voluntad
y nos gobiernan.
Aunque por nuestra natural imperfeccin humana no
podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos,
igualmente desearamos vivir y ser tratados de acuerdo con
ellos. Cuando ms en sintona estn nuestros valores con
esos principios, mayor felicidad y significado tendrn
nuestras vidas.
Contrastando esta afirmacin con el absurdo, podemos
formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sera de
una organizacin gobernada por valores como la injusticia, la
mentira, la bajeza, la inutilidad, el engao o la mediocridad.
Administracin: el modelo tradicional se ocupa de la
administracin, no del liderazgo. La administracin es
til cuando no debemos salirnos del camino trazado.
Pero muchas veces los problemas no son de administracin,
sino de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el
rumbo. En realidad mantener firme el rumbo slo empeora
las cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto
significa liderar.
Mtodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos
provee mtodos. Nos dice como hacer bien las cosas.
Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que
experimentamos, tambin limita nuestra libertad de
accin adormeciendo nuestros centros de pensamiento
creativo. Al renunciar a la innovacin quedamos esclavos de
nuestros paradigmas, en lugar de que los paradigmas estn
a nuestro servicio.
4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo
El presente enfoque es uno de efectividad (o
sostenibilidad) para el manejo del tiempo, superador de
la eficacia que slo se preocupa por el logro de objetivos
sin evaluar la relacin costo beneficio y tambin de la

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Veamos ahora los


componentes de una
gestin del tiempo
efectiva:

La visin es para el
equipo la certeza de
haber encontrado el
destino correcto.
Puede asimilarse a la
brjula que nos
marca el norte que
necesitamos
sincronizar con
nuestro reloj para
privilegiar las
actividades que nos
mantengan dentro de
la direccin
adecuada.

eficiencia, que se ocupa de optimizar el uso de los


recursos sin tener en cuenta a veces el recurso
fundamental: las necesidades de las personas
involucradas en el proceso.
La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del
clima organizacional, superando el malestar y el descontrol
emocional que sufrimos cuando tenemos la sensacin de
correr a los problemas siempre desde atrs, atender slo lo
urgente, vivir de crisis en crisis, etc.
Veamos ahora los componentes de una gestin del tiempo
efectiva:

La visin de futuro
Llamaremos visin de futuro a la aptitud de una organizacin
para ver ms all de su realidad actual y convertirse en
algo que todava no es. La existencia de una visin de
futuro para una organizacin es un elemento indispensable
para que exista la posibilidad de superacin. Nadie puede
superarse teniendo en cuenta slo su realidad actual. Por lo
tanto, sin visin no hay motivacin y sin motivacin tampoco
hay equipo de trabajo que pueda mejorar su gestin. Tener
una visin nos permite aventurarnos a ejercer nuestro
pensamiento creativo y no simplemente responder a las
circunstancias actuales.
La visin es para el equipo la certeza de haber
encontrado el destino correcto. Puede asimilarse a la
brjula que nos marca el norte que necesitamos
sincronizar con nuestro reloj para privilegiar las
actividades que nos mantengan dentro de la direccin
adecuada.
Cuando nuestra visin es limitada por ejemplo un horizonte
de tiempo de semanas o a lo sumo un par de meses-,
basamos nuestras elecciones en lo inmediato. Tambin si
nuestra visin esta sesgada a una sola esfera -social o
econmica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al
desequilibrio y a la frustracin por olvidar otras necesidades:
mentales, espirituales, etc. La visin que sirve de base a un
cambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestra
vida en un equilibrio adecuado.

Toda organizacin
debe tomar decisiones

No se trata de triunfar en un rol a expensas de los dems. La


sostenibilidad es equilibrio y el equilibrio es conjuncin ( y ),
de ninguna manera disyuncin ( o ).

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sobre 2 tipos de
aspectos a los debe
integrar en un
permanente estado de
equilibrio. Lo Urgente
y lo Importante.

Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a


las organizaciones inteligentes de las que no lo son,
entonces la posibilidad de lograr cambios efectivos,
diferencia a su vez a las organizaciones inteligentes de las
que se destacan por poseer rasgos de sabidura.
Lo Urgente y lo Importante
La nocin de organizacin presupone un doble significado:
Primero, la que identifica a un grupo de personas que
voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas.
Segundo, la propia organizacin y coordinacin de esas
tareas y actividades. Considerando esta definicin, toda
organizacin debe tomar decisiones sobre 2 tipos de
aspectos a los debe integrar en un permanente estado
de equilibrio. Uno de esos factores es la atencin de lo
Urgente.

Lo Urgente est dado


por las tareas y
actividades que
exigen de nosotros
una atencin
inmediata.
Lo Importante
Definimos as a las
actividades que se
ocupan de atender lo
que da le da sentido a
la existencia de una
organizacin.

Si asimilamos la
organizacin a una
balanza podramos
decir que el equilibrio
del sistema
depender del
balance que se logre
entre la energa

Lo Urgente est dado por las tareas y actividades que


exigen de nosotros una atencin inmediata.
Podemos definir a la atencin de lo Urgente como toda
tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra
capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos
presentan.
El otro factor a integrar es la atencin de lo Importante.
Definimos as a las actividades que se ocupan de
atender lo que da le da sentido a la existencia de una
organizacin. Al igual de lo que pasara en nuestro plano
personal, la definicin de lo que resulta Importante para una
organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra
realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin
de lo Importante es toda actividad que se ocupe de
desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los
desafos del entorno.
Si asimilamos la organizacin a una balanza podramos
decir que el equilibrio del sistema depender del balance
que se logre entre la energa asignada a atender lo
Urgente y lo Importante.

La matriz de administracin del tiempo


Representar las variables en una matriz de doble entrada,
facilitar no slo la comprensin del modelo, sino que
adems nos brindar una herramienta til para vivir el

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asignada a atender lo
Urgente y lo
Importante.

modelo.
Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e
Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser
atendidas, la organizacin vera amenazada su existencia
hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite,
vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda
actividad que presiona sobre nosotros y signifique una
gestin orientada a enfrentar crisis, caracteriza a este
cuadrante.
Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante
refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas
en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las
que permiten la supervivencia a futuro de la organizacin.

Sin Importante, no
puede haber Urgente.
Poner primero, lo
primero (es decir lo
Importante), ser
nuestra consigna.
Como estas
cuestiones estn ms
lejanas en el tiempo
para su resolucin,
no presionan sobre
nosotros. Sino, que
nosotros debemos
presionar sobre ellas.

Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos,


anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se
transformen en crisis, renovacin personal, etc. Lo
Importante, No urgente representa el desarrollo de las
capacidades personales y organizacionales para mejorar la
respuesta a futuro. Pero adems este cuadrante y lo que
coloquemos en l, determina a todos los dems:

Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero,


lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra
consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en
el tiempo para su resolucin, no presionan sobre
nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre
ellas.
Los Robatiempos
Pero tambin las organizaciones invierten su tiempo en
actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1
o 2.
Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos
consumidores de la energa organizacional. A los
Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:
Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a
este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos,
reuniones no planificadas, etc.
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades
de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de

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tiempo, etc.
Grfico de la Matriz de Manejo del Tiempo1
Llamaremos
Robatiempos a
estos verdaderos
consumidores de la
energa
organizacional.

Urgente

Importante

No
Importante

Todas las
organizaciones -al
igual que las
personas-, acaban en
mayor medida,
transformndose en el
objeto de su atencin,
recorriendo un
trayecto de profeca
autocumplidora;
quienes dedican la
mayor parte de su
tiempo a pilotear
tormentas y manejar
crisis, es probable que
slo por azar puedan
navegar alguna vez en
aguas calmas.

Cuadrante 1:
Crisis, Presin,
Apagar
Incendios,
Fechas Lmites,
Problemas
Acuciantes.
Cuadrante
3:
Interrupciones
Varias,
Reuniones
Imprevistas,
Visitas
Inesperadas.

No Urgente
Cuadrante 2:
Planificacin,
Visin, Valores,
Preparacin,
Recreacin
verdadera.
Cuadrante 4:
Actividades de
Evasin,
Trivialidades,
Prdidas
de
Tiempo.

Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente


Todas las organizaciones -al igual que las personas-,
acaban en mayor medida, transformndose en el objeto
de su atencin, recorriendo un trayecto de profeca
autocumplidora; quienes dedican la mayor parte de su
tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable
que slo por azar puedan navegar alguna vez en aguas
calmas.
Y esto es lo que habitualmente les sucede a las
organizaciones que no consiguen superar la tendencia a
atender lo urgente y enfocarse sobretodo, en lo importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario
revisar primero algunos esquemas de interpretacin de
la realidad organizacional. Particularmente, aquel que
entiende que ocuparse de atender lo importante es un
privilegio reservado a organizaciones exitosas que

Basado en: Primero, lo primero Autor: Stephen Covey. Editorial Paids - Ao


2002.

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atraviesan
una circunstancia tal, que les permite
disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Por lo tanto la
prioridad de cualquier
organizacin que
aspire a alcanzar
sostenibilidad futura,
es responsabilizarse
por construir desde
hoy, los pilares de su
futuro.
Paradoja: Lo que
resulta
verdaderamente
urgente, es ocuparse
de lo importante.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente


los trminos. Porque el xito de una organizacin no
deriva de su circunstancia actual, sino que ms bien su
circunstancia actual, es el resultado de sus
comportamientos anteriores. Y si observamos las prcticas
de las organizaciones que atraviesan hoy circunstancias
exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central
para ocuparse de lo importante, adems de atender lo
urgente.
Por lo tanto la prioridad de cualquier organizacin que aspire
a alcanzar sostenibilidad futura, es responsabilizarse por
construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Paradoja: Lo que resulta verdaderamente urgente, es
ocuparse de lo importante.
Podemos cambiar nuestros hbitos?
Los hbitos son patrones de conducta compuestos de tres
componentes que se superponen: conocimiento (Saber),
actitud (Querer) y habilidad (Poder). Debido a que estos son
aprendidos y no heredados, nuestros hbitos constituyen
nuestra segunda naturaleza, no la primera.
Nuestros hbitos nos resultan muy tiles, porque nos evitan
tener que empezar siempre desde cero. El problema radica
cuando el hbito se transforma de una manera de hacer las
cosas, en la nica manera de hacer las cosas.

Por lo tanto la
prioridad de cualquier
organizacin que
aspire a alcanzar
sostenibilidad futura,
es responsabilizarse
por construir desde
hoy, los pilares de su
futuro.

Espacio de reflexin:
1-Porqu la gestin del
tiempo en las
organizaciones es una

La primera decisin que debemos tomar para cambiar un


hbito es evitar definirnos a nosotros mismos en trminos de
nuestros hbitos, caractersticas y tendencias actuales. Los
hbitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de la
inefectividad desaprenderse.
Cunto tiempo dedicamos a lo Importante?
Siendo que las actividades del Cuadrante 2 nos proporcionan
los aprendizajes ms significativos y constituyen el valor
sustancial de una organizacin, del que depender nuestro
bienestar y calidad de vida, podemos preguntarnos:
Cunto tiempo por da le dedicamos a la atencin de lo
importante?

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dimensin clave para la


sustentabilidad
institucional?
2-Cmo afecta las
dimensiones de lo
Urgente y lo Importante
en gestin institucional?
3-Cmo superar la
tendencia institucional
hacia lo Urgente?

Espacio de Intercambio
Cunto tiempo le dedica
su organizacin a lo
Importante?
Trate de ubicar aspectos
de la vida de su
organizacin en cada
cuadrante. Qu
conclusiones saca?

Paradigma de lo Urgente vs. lo Importante

Foco en lo Importante
Liderazgo efectivo
Creatividad personal

Adiccin a lo Urgente
Administracin eficiente
Mtodos
preestablecidos
las Medicin de los efectos

Discernimiento de
causas
Interdependencia
y
delegacin
nfasis
en
la
planificacin
Sinergia interpersonal (1
+1= 11)
Trabajo
en
equipo:
Mentalidad cooperativa y
de abundancia

Control unilateral
nfasis en el plan
Juego Suma Cero (1
1= 0)
Cultura individualista:
Mentalidad competitiva
y de escasez

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