SCORECARD

QU ES BALANCED SCORECARD?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al
introducir de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los
objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la
visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de
negocio.
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los
indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms,
pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un
balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos,
capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de
resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que
impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio
con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.
Cada organizacin tienen mltiples stakeholders o grupos de individuos con los que interacciona
para desarrollar sus negocios, y como seala Kaplan y Norton (1993) en los ltimos aos los
modelos de stakeholders (grupos de personas que tiene inters en la empresa, como los
empleados, clientes e inversores) se han traducido en marcadores equilibrados.
La premisa sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para tener una
organizacin con xito se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de
individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a travs de la
rentabilidad econmica, el valor de mercado y cash flow;
2) los clientes, que exigen calidad, medida a travs de la cuota de mercado, el compromiso y
retencin del cliente, por ejemplo;
3) los empleados, que desean un lugar de trabajo prspero, que se puede medir como las
acciones de los empleados y la organizacin.
Aade, junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la
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innovacin. El Cuadro de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el ms difcil
de medir, a travs la productividad, las personas, y los procesos.
El CMI es un sistema de medicin que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo
plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los
indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organizacin, al mismo
tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa
cumpliendo su misin y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de
pertenencia.
Adems de comunicar la visin a todos en la organizacin, logra llevarla a cabo mediante las
acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratgico que
convierte la visin en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente, propiciando que se
pueda adaptar de forma rpida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.
El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visin de la organizacin, y esta es la
actividad ms importante que deberan ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una
poderosa herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de la estrategia.
Adems, proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el xito
competitivo. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar
para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuracin de un mapa estratgico
gobernado por la relaciones causa-efecto.
Por ltimo, el Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos estos objetivos
pasa por una formacin-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos de
esta herramienta.
Es significativo reconocer que el mapa estratgico es el aporte conceptual ms importante del
Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico,
debido a que est vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. stas estn
ordenadas siguiendo el criterio de causa efecto y representan los factores clave de xito para la
entidad.
El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en
un sistema de gestin estratgica:
1.
Es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos aparentemente
diferentes que componen una organizacin: cmo orientarse al cliente, cmo reducir el tiempo
de respuesta, cmo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de
lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
2.
El sistema es una proteccin contra la sub optimizacin, al forzar a los directivos a
considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede
alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de
desempeo comercial, de innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de
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la organizacin y su perspectiva de los factores de xito clave.
Un buen Sistema de Gestin Estratgica, explica Kaplan, debe incorporar los siguientes
elementos:
Misin, visin y valores: su aplicacin comienza con la definicin de la misin visin y
valores de la organizacin. Si est definida la estrategia ser el punto de partida para el
desarrollo de los elementos de la herramienta

Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la

importancia que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones de la
organizacin. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del
CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar,
de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin

Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se estn cumpliendo los
objetivos

Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratgicos.
Tambin deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento

Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los elementos
previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin de los recursos,
habitualmente escasos

Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe
velar por su cumplimiento

Evaluacin subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluacin

subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los
indicadores especficos que se utilizan para la medicin

1. PERSPECTIVAS
La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se necesita, e
ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe hacerse para lograrlo. El mapa
estratgico codifica esta informacin. Las flechas de efecto van de las perspectivas ms bajas a las
ms altas, pero las flechas de inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa
estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.
Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como
stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las perspectivas financieras involucran a los
accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.
Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o
involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o
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portadores del riesgo.
Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente. La mejora en trminos de
perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr
un cambio dramtico y duradero en el funcionamiento de la organizacin por kaplan y Norton
llaman activos intangibles a los capitales humano, de la informacin y organizacional
mencionados en la perspectiva ms baja.

1.1.

Las perspectivas financieras

Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son
valiosos para resumir las consecuencias econmicas; stos adems son fciles de mensurar sobre
las acciones que ya se han realizados.
El cuadro de mando busca que los objetivos financieros sean explcitos, y que se adapten a las
necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida
(Crecimiento, Sostenimiento y Recoleccin).
Los objetivos financieros de la compaa constituyen el norte para la construccin del CMI, ya que
ellos representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones. En funcin de ellos deberan
pautarse los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas del CMI, de manera que
cada una de las medidas seleccionadas sea un eslabn de relaciones causa efecto formando una
cadena que finaliza en los objetivos financieros.
Esta vinculacin implica que todas las estrategias se orienten para que la unidad de negocio
alcance sus objetivos financieros (objetivo final).
Las medidas y objetivos estratgicos juegan as un doble papel, definen la actuacin financiera
que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales de todas las dems
perspectivas del CMI.
Es importante destacar que los objetivos financieros pueden no ser los mismos para todas las
unidades de negocios. Del mismo modo difieren considerablemente de acuerdo a cada fase del
ciclo de vida de un negocio: crecimiento, sostenimiento y cosecha.
a) Los negocios en crecimiento estn en la fase ms temprana de su ciclo de vida. En esta
etapa los objetivos financieros apuntan fundamentalmente al crecimiento de las ventas (a travs
de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos productos y servicios), manteniendo niveles de
gastos adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, la
capacitacin de sus empleados, el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribucin.
b) En los negocios que se encuentran en la etapa de sostenimiento, en cambio, los objetivos
financieros pondrn el nfasis en la rentabilidad del capital invertido, por lo que los indicadores
tradicionales tales como rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre capital
empleado y valor aadido econmico son representativos en esta etapa de las unidades de
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negocio.
c) Finalmente, en su etapa madura, las empresas desean recolectar o cosechar el producto de
sus inversiones, por lo que los objetivos financieros consisten en aumentar al mximo el retorno
del cash flow a la corporacin, reducindose las necesidades de capital circulante. En esta etapa
probablemente no haya gastos en investigacin y des arrollo o ampliacin de capacidades, dada
la corta vida econmica que le queda a la empresa en esta fase de su ciclo de vida.
No obstante, hay que considerar que los posicionamientos en los distintos momentos no son
inmutables, as por ejemplo un repentino cambio tecnolgico puede transformar un producto
maduro en uno de gran potencial de crecimiento. Esto hace menester que los objetivos
financieros sean revisados peridicamente a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de
la unidad.

1.2.

La Perspectiva del Cliente

Los indicadores que miden: la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la inclusin de
nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado; y que forman parte del BSC, les
permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado, en los que la unidad
de negocio competir y cules son los niveles de actuacin de esas unidades.
Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor aadido que la empresa aporta a
los clientes. Estos inductores, deben determinar los factores crticos, por los cuales los clientes
cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores.
El CMI, desde esta perspectiva, identifica los segmentos de cliente y mercado en que las
empresas han elegido competir y permite que se equiparen los indicadores claves sobre clientes
(satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con estos segmentos seleccionados
En general los clientes, existentes y potenciales, tienen preferencias distintas y valoran de forma
diferente los atributos del producto y servicio. Un estudio de mercado que ponga de manifiesto los
distintos segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen, prestigio, etc., ser imprescindible a la hora en que la empresa deba
delinear la estrategia que permita convertir esos segmentos en objetivos. El CMI debe identificar
los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.
Indicadores bsicos
Considerando en particular la perspectiva clientes, los indicadores del cuadro de mando integral
genricamente deben brindar informacin sobre:
A. Cuota de mercado: Refleja la proporcin de venta s, en un mercado dado, que realiza una
unidad de negocio. Puede reflejarse en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen
de unidades vendidas.
B. Incremento de clientes: Mide la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes
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o negocio. Puede expresarse en trminos absolutos o relativos.
C. Retencin de clientes: Sigue la pista, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene
las relaciones existentes con sus clientes. Puede tambin expresarse en trminos absolutos o
relativos

D. Satisfaccin de clientes: Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn criterios de

actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido.
E. Rentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, despus de
descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Los resultados de estas medidas sern los que induzcan los objetivos para los procesos de
desarrollo de marketing, operaciones, logstica y productos y servicios.
El indicador de la propuesta de valor.
Los indicadores descriptos son histricos, por lo q ue Kaplan y Norton estiman que ser necesario
adems efectuar una propuesta de valor a los clientes que genricamente puede sintetizarse en
seleccionar objetivos y medidas relativos a tres ejes fundamentales:
a) atributos del producto o servicio,
b) relacin con los clientes,
c) imagen y prestigio.
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres categoras, los
directivos pueden ofrecer a los segmentos de clientes seleccionados una propuesta de valor
superior que permitir a la empresa retener y ampliar sus negocios. Si bien cada organizacin
debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en la perspectiva del cliente
de su Cuadro de Mando Integral, casi todas las propuestas de valor incorporan indicadores
relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio de los procesos basados en los
clientes.
Kaplan y Norton discuten una nocin importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en
un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y terico de negocios. La propuesta
de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin
ofrece a sus clientes.
La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo
(tambin conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y de Norton hablan de
cuatro clases amplias de propuestas de valor:

Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio rpido

Liderazgo de producto e innovacin : Los ltimos productos de los lderes de la industria

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Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias especficas de

cada cliente

Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La

organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posicin donde
los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a
muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La
estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutacin para los clientes,
que los hacen dependientes de la organizacin. El cautiverio est relacionado al concepto
de monopolio coactivo.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. La propuesta de valor
de una organizacin puede ser una mezcla de los componentes mencionados.
La perspectiva del cliente tiene que ver con:

Seleccin del cliente

Adquisicin del cliente

Retencin del cliente

Desarrollo del cliente

1.3.

La Perspectiva del Proceso Interno

Los Ejecutivos a travs de la perspectiva del proceso interno, identifican los procesos crticos
internos. La medicin se concentra en los procesos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin
del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.
El BSC, mantiene una preocupacin de crear medidas para evaluar el desempeo del ciclo
innovacin - operacin - posventa, atravesando toda la organizacin (cadena de valor).
Las empresas generalmente desarrollan los objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno luego de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva
financiera y la del cliente. Por esa razn los objetivos de la perspectiva del proceso interno
dependen de los definidos con anterioridad para clientes y accionistas.
Por lo general, las empresas disean sistemas de medicin sobre los procesos ya existentes,
centrando el control en las desviaciones producidas sobre los objetivos de resultados financieros
deseados o siguen intentando mejorar la actuacin d e los departamentos individuales.
El CMI, en cambio, plantea definir una nueva cadena de procesos integrados (que debern
distinguirse de los de la competencia) y los objetivos e indicadores seleccionados para esta
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perspectiva derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas del accionista y del
cliente seleccionado.

1.4.

La Perspectiva de Formacin y Crecimiento

La cuarta perspectiva del BSC, colocada por Kaplan y Norton, es la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora
en el largo plazo.
Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede
dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos.
Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categoras principales de variables en la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento:

Las capacidades de los empleados,

Las capacidades de los sistemas de informacin y

La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

La Capacidad de los Empleados

Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes, deben provenir de: los
empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin.
La estructura de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento, est conformada por tres
dimensiones fundamentales que son:

La satisfaccin del empleado

La retencin del empleado

La productividad del empleado.

Vale la aclaracin hecha por Kaplan y Norton, en que la satisfaccin del empleado es inductor de
las otras dos dimensiones.
La medicin de la satisfaccin del empleado
Los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad y la
calidad de sus procesos. En mayor o menor medida podemos decir que sta dimensin siempre
fue una preocupacin de todas las Escuelas del pensamiento Administrativo.
Como la insatisfaccin expresada por el personal, con seguridad derivar en un conflicto que
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tendr que ser administrado por la organizacin; algunos de los indicadores pueden estar dados en
fusin de esta problemtica como son:

Cantidad de tiempo invertido en la solucin de conflictos laborales

Evolucin de los conflictos

Nmero de conflictos con los gremios

Horas perdidas por conflicto

Tambin deben incluir los ndices que permitan medir:

Reconocimiento por el trabajo bien realizado (ndice de conflictos internos por problemas
de escala salarial)

Acceso a la informacin y herramientas para realiza r bien el trabajo

Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador

La clara determinacin de las necesidades que se le presentan a los trabajadores y la bsqueda

de satisfacer las mismas le permitir a la empresa, mejorar sus niveles de productividad y
adems, podr administrar mejor los conflictos entre los empleados.
La medicin de la retencin de los empleados
Toda empresa bien sucedida, invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se producen
desvinculaciones no deseadas, para la empresa representar una prdida de capacidad en el
manejo de los procesos de negocios.
La retencin del personal puede ser medida por medio de los siguientes ndices:
Rotacin del personal (Cantidad de egresos/Dotacin promedio)
Rotacin por decisin del empleado (Cantidad de egresos inic. Empl/Dot. Promedio)

Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos

Desempeo Egresados (promedio de evaluaciones egresados)

Egresos en el perodo de prueba

La medicin de la productividad de los empleados

El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados
utilizados para producir ese resultado. Alguno indicadores que podramos nombrar son:

Monto de la nmina del personal como porcentaje de los ingresos de la empresa

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Productividad del personal

Disminucin de costos y tiempos de procesos por la capacitacin de los empleados

Disminucin del nmero de accidentes de trabajo

Cantidad de tareas que son realizadas en un perodo mayor de tiempo por al programado
por problemas de la administracin del personal.

Las capacidades de los Sistemas de Informacin

Un sistema de informacin es cualquier sistema que maneje datos, observando el
aprovisionamiento de informaciones (con el fin de proveer informacin).
Informacin es el conocimiento con el propsito de tomar una accin efectiva. A partir de esto
propone la siguiente definicin para sistemas de in formacin: Un sistema de informacin consiste
de por lo menos una persona, con un cierto tipo psicologico en fase de un problema dentro de un
contexto organizacional que necesita de un sistema generador de evidencia para llegar a una
solucin (esto es, para seleccionar algn tipo de accin), y que esa evidencia es disponible para l
a travs de algn MODO de presentacin.
Para que los empleados puedan ser eficaces, precisarn contar con un buen sistema de
informacin sobre los clientes, o sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras
de sus decisiones.
Los empleados que mantengan relaciones con los clientes, precisarn de un sistema de
informacin que les permita evaluar la cantidad de esfuerzo a invertir, para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Un buen sistema de informacin sobre los clientes, es un conjunto estructurado de: datos,
personas, procedimientos, mtodos y herramientas de tecnologa de la informacin; proyectado
para generar un flujo ordenado de informacin relativa a los negocios y al medio ambiente
organizacional, y que tiene como objetivo proveer informacin a los procesos de toma de
decisiones en las reas que mantengan relacin con los clientes.
Mientras tanto, los empleados de los niveles operacionales, precisan un retorno rpido, oportuno y
fiable sobre el producto que acaban de producir o servicio que acaban de prestar.
Algunos Indicadores de la disponibilidad de informacin a las necesidades puede estar dado por:

Cantidad de empleados que tienen acceso on-line a la informacin

Cantidad de procesos que cuentan con Feedback en tiempo real.

Cantidad de elementos pertenecientes a procesos de negocios que se encuentren

almacenados en Bases de Datos.

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Cantidad de procesos que se realizan a travs de bases de datos distribuidas.

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La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
De nada servir que los empleados altamente especializados, cuenten con buenos
sistemas de informacin; si es que ellos no se encuentran motivados para actuar por
su propia iniciativa en funcin de los objetivos organizacionales.
Algunos de los indicadores centrados en el clima de la organizacin para la
motivacin e iniciativa de los empleados son:

Sugerencias que se han hecho y que se han puesto en prctica.

Sugerencias puestas en prctica de mejora: de Costos, Calidad, Tiempo de

procesos, Reglas de procesos de Negocios

Coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin

Actuacin de equipo

CMO SE USA?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento e s la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Su pongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.

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LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CON SU ESTRATEGIA
Una combinacin de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro
perspectivas distintas es suficiente para asegurar su xito dentro de las
organizaciones?
Obviamente la respuesta es no. Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben
ser utilizadas para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la
estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas individuales, de la organizacin
y multidepartamentales a fin de conseguir un objetivo comn. Este modo de empleo
del cuadro de mando lo transforma en un sistema de comunicacin, de informacin y
de formacin, y no e n un sistema de control tradicional.
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actuacin de esos resultados para el futuro. Aunque la multiplicidad de indicadores en
un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, si son construidos
adecuadamente de acuerdo con una unidad de propsito, todas las medidas,
consistentes y mutuamente reforzantes, estn dirigidas a la consecucin de una
estrategia integrada.
Intentar comunicar la estrategia a travs del cuadro de mando integral requiere tener
en cuenta tres principios:

Las relaciones causa - efecto : Una estrategia es un conjunto de hiptesis

sobre la causa y el efecto. Debe identificarse y hacerse explcita la secuencia
de hiptesis respecto de las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los
resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados.

Los inductores de actuacin: Las medidas de resultados, sin los inductores

de actuacin, no comunican la forma en que hay que conseguir esos
resultados y tampoco proporciona la informacin referida al grado de logro de
la estrategia planteada.

La vinculacin con las finanzas: deben vincularse las trayectorias causales

de todas las medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos
financieros pero sin la miopa que dimanan de un enfoque exclusivo en la
mejora de las medidas financieras de corto plazo.

Finalmente es destacable que lejos de ser simplemente un nuevo sistema de

medicin, el cuadro de mando integral se transforma en un sistema de gestin que
puede ser utilizado para:
- clarificar la estrategia y obtener consenso sobre ella
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- comunicar la estrategia a toda la organizacin
- realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
- obtener el feed.-back para mejorar o modificar la estrategia.

3.1.

Estructura y Estrategia

Para la construccin de un cuadro de mando debe definirse adecuadamente la unidad

organizativa. Existen empresas que desarrollan distintas unidades de negocios, por lo
que es ms sencillo construir cuadros de mando para cada una individualmente para
luego integrarlos en el amplio marco corporativo.
Un cuadro de mando corporativo exige una estrategia explcita de nivel corporativo
que articula la teora de la forma que la corporacin aade valor a sus unidades de
negocio estratgicos. Este valor aadido corporativo puede surgir de varias fuentes,
incluyendo temas comunes a todas las unidades de negocios servicios comparativos
compartidos e interacciones y transacciones explcitas entre las unidades de negocio,
que crean ventajas competitivas nicas en segmentos de mercado.
Estos temas deberan ser explcitamente identificados y comunicados con un cuadro
de mando corporativo y vinculados a los cuadros de mando de unidades de negocio
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin
Muchas empresas emplean indicadores financieros y no financieros como control de
gestin y feed back. En general, los usan los directivos para controlar a los
empleados de menor nivel.
El CMI pone nfasis en que el uso de indicadores financieros y no financieros debe
ser para empleados de todos los niveles.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en
objetivos y estrategias tangibles, que deben presentar un equilibrio entre los
indicadores externos para accionistas y clientes y los internos de los procesos crticos
de negocios, innovacin, formacin y crecimiento.
Estos indicadores deben, tambin, estar equilibrados entre los de medicin de
resultados (del pasado) y los inductores que impulsan la actuacin futura.
Definicin de Indicadores
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos
que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.

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Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al
mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados
son los indicadores histricos, indicad ores de la actuacin son indicadores
previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos.
El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia,
pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es
posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin,

estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento
puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de
aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de
ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando
no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de
aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas
donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento
o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin
perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse
como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.

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Feedback y aprendizaje estratgico
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin.
El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

El Control de Gestin en las entidades no lucrativa s no se manifiesta de la misma
forma que en las organizaciones lucrativas. Los directivos de las organizaciones sin
nimo de lucro son los encargados de disear un verdadero sistema de Control de
Gestin que garantice la efectiva y eficiente utilizacin de los recursos.
Una organizacin sin nimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto a la
obtencin de beneficios de sus propietarios. En entidades de este tipo, las
decisiones tomadas por los directivos se encaminan a facilitar los mejores
servicios posibles con los recursos disponibles. El xito de este tipo de
organizaciones se mide, por la cantidad de servicios que provee y por la calidad
de los mismos, expresado por la contribucin que se da al bienestar pblico.
El Presupuesto es un instrumento en las organizaciones no lucrativas. El
presupuesto anual operativo se deriva de los programas aprobados, esencialmente
es una evaluacin de la parte del programa correspondiente al ao anterior. En el
curso del proceso presupuestario se efecta una cuidadosa estimacin de los
costos por programa y responsabilidades para la ejecucin de stos que se
asignan a los centros de responsabilidad individual.
Despus del xito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan
y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones
gubernamentales y sin fines de lucro.
En la aplicacin de esta herramienta, la mayora de las instituciones pblicas
colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarqua, esto
provoc dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el xito financiero no
es el objetivo primordial. De ah que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de
ubicar a los clientes en la parte ms alta de la jerarqua.
En el libro Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y
gestionar su estrategia, Kaplan y Norton, plantean que la colocacin de un objetivo
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muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica
claramente la misin a largo plazo de la organizacin, ellos lo muestran en la
siguiente figura que no es ms que la adaptacin del CMI a organizaciones no
lucrativas:

CONCLUSIONES
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de
estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones.
El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias
a travs de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta
metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin,
las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.
La ventaja de BITAM es que no tiene que preocuparse ms que en establecer la
estructura muy particular del BSC de su empresa y nosotros obtenemos las cifras de
los indicadores de sus fuentes, y los plasmamos en un Tablero de Comunicacin y
Con trol realizado especficamente para dar el soporte de decisiones que el usuario
requiere.
Nos especializamos en disear herramientas para comunicar y traducir la visin y
estrategia al interior de la empresa, presentando un mapa estratgico sobre el cual
pueda moverse para conocer, en su empresa o en su unidad de negocio, el
comportamiento de los indicadores pasados, para influir sobre los futuros.
La gestin del rea de Recursos Humanos en una organizacin no solamente deber
estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el
objeto de proveer a la organizacin de los Recursos Humanos necesarios en calidad,
cantidad y tiempo, y al mnimo costo posible.
Deber ver de que manera la gestin del conocimiento es aplicada sistemticamente a
fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organizacin
alcanzar una ventaja competitiva.
Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratgico de
la Organizacin. El Balanced Scorecard, pude ser un instrumento que le permita
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estructurar los indicadores que la gerencia precisa para tener una buena visin tanto
retrospectiva como prospectiva de la actividad organizacional.
El Balanced Scorecard es un potente mtodo para describir una estrategia y un
todava ms potente instrumento de gestin y control que pone la estrategia misma al
centro de los procesos de valoracin de las performance empresariales reemplazando
en tal papel el presupuesto. Usado en el contexto de definicin de un business, el
Balanced Scorecard permite al empresario de profundizar todos los aspectos que
conciernen el alcance de sus objetivos de business y al inversionista de valorar con
atencin si el empresario es respaldado por una estructura organizativa capaz de
actuar la estrategia; o menos cuanto permite al inversionista de valorar cuanto estn
claras las ideas acerca de la realizacin del plan.
Adems, el Balanced Scorecard se convierte en el principal instrumento de control
poniendo a disposicin del management una serie de indicadores por la que ser
posible averiguar relativamente de modo ms atento los varios estados de adelanto a
todas las perspectivas.

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