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Instituto tecnolgico de Tijuana.

Departamento de ingeniera industrial.

Administracin del Mantenimiento.

4IN6F.

MC. Jorge Ignacio Serrano Vargas.

Rafael Alvarado Ruiz 10210096.

Principios de Deming.

Tijuana, B.C. a 27 de noviembre de 2014.

El Dr. William E. Deming ide 14 principios para comunicar su pensamiento


sobre el administrar.
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento".

2.- Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa
y liderar el cambio.
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. Los principios de ISO 9000 establece que: "La mejora continua del
desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".

3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la


necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el
propio producto desde el principio.
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas.
En realidad la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspeccin sino de la
mejora del proceso".

4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio,


premiando as las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el
largo plazo y reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo
una relacin de lealtad y confianza.
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".

5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la


productividad y reducir los costes.
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio
de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta
llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado

6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.


"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie
les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc.
ISO 9000 lo confirma cuando establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organizacin debe:


a)
b)
c)
d)

Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza


trabajos que afectan la calidad del producto;
Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad

7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus


diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del
liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino


dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".

8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en
beneficio de la empresa.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad
es necesario que la gente se sienta segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar
con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca
Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos
entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como
lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia
del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa
pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por
miles.

9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin.


Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s
o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro".
Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener
cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o
no.

10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad.

Esto solo puede daar las relaciones ya que la mayora de las causas de baja
calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes

11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.


11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra.
Sustituyen el liderazgo.
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"

12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a


enorgullecerse de su trabajo.
La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de atender a simples
nmeros a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a los administradores y tcnicos
su derecho a enorgullecerse de su trabajo.
Esto implica la eliminacin total de la direccin por objetivos y las evaluaciones
anuales.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover
esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en
el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua.

13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los


nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.

14.- Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es


trabajo de todos.
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa
crtica de personas que entiendan los catorce puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin
debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la
gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero,
cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en
nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el
pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.