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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO


INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA GERENCIAL


PARA LA GESTION FINANCIERA DE LA CLINICA DEL
CUERPO DE POLICIA DEL ESTADO LARA

Autor: Carlos Pea


Tutor: Ricardo Marapacuto

Barquisimeto, Diciembre, 2011

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA GERENCIAL


PARA LA GESTION FINANCIERA DE LA CLINICA DEL
CUERPO DE POLICIA DEL ESTADO LARA
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al grado de
Magister Scientarium Mencin Gerencia de las
Finanzas y de los Negocios

Autor: Carlos Pea


Tutor: Ricardo Marapacuto

Barquisimeto, Diciembre, 2011


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iii

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DEDICATORIA

A Dios, mi consejero y constante guardin; gracias Seor, por proporcionarme el


impulso necesario para alcanzar esta nueva meta y rodearme de seres maravillosos:
A mis Hijas Reimar, Gleicar, Yulianny, Carla y Carelis que son la razn de ser de
mi existencia, irradiando amor, alegra y comprensin y que han sido mi fortaleza y
empeo para la culminacin de otra etapa en mi vida.
A mis Hijos, Jean Carlos Y Carlitos por ese estmulo continuo que me han
obligado a superarme.
A mis Padres; Moiss y Coromoto, que han cumplido con la misin que Dios les
encomend en mi formacin familiar y acadmica, por ese apoyo que en todo
momento me han brindado de manera incondicional.
A mi Esposa Paula Nairobis, compaera en todas mis luchas, solidaria, paciente
constante, que has apoyado siempre. Gracias
A mis Hermanos: Enrique, Franklin Yenny por brindarme su apoyo y respaldo
en mi carrera profesional.
A mi Suegra Paula Cuicas y a m cuada Magyoli Reyes, por el cario que me
brindan.
A mi Suegro Tulio Reyes y a mis cuados, por la confianza que ha depositado en
m.
A ustedes les dedico con toda mi alma este logro alcanzado

AGRADECIMIENTO

A Dios todo poderoso por ser mi gua espiritual, durante toda mi vida y por
haberme permitido ir por el camino de la luz, que ha iluminado el sendero de mi vida
profesional y familiar.
A las personas que ms amo, que me han ayudado a salir adelante y me han
permitido lograr esta meta.
A mis Profesores, facilitadores y amigos por ese aporte profesional que me han
facilitado, que con sus conocimientos me ayudaron a la culminacin de esta
investigacin.
Al Licenciado Mcs. Ricardo Marapacuto por ese aporte como tutor en mi trabajo
de grado.
A los profesores de la Universidad Yacamb, en especial a las autoridades de
quienes me llevo los mejores recuerdos y aprendizajes por su apoyo y dedicacin en
mi formacin como participante y como profesional.
A mis Amigos y Compaeros de Trabajo de las Fuerzas Armadas Policiales del
estado Lara, quienes da a da me proporcionaron nimo y valor para continuar y
culminar el Magister Scientarium.
Finalmente, a todas aquellas personas que directa e indirectamente colaboraron
conmigo en lograr este nivel de estudio.

vi

NDICE GENERAL
pp.
Viii
xi
x
1

LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRAFICOS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Objetivos del Estudio
Justificacin e importancia
II

III

MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
Bases Tericas
Planificacin estratgica
Bases Legales
Sistema de Variables
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la investigacin
Poblacin o muestra
Tcnicas de Recoleccin de Datos
Instrumento
Validez del Instrumento
Confiabilidad del Instrumento
Anlisis de Datos

3
8
8

11
15
16
54
55

59
60
61
62
62
63
64

IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

66

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

85

REFERENCIAS
ANEXOS
A CUESTIONARIO
B ESCALA PARA LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO
CURRICULUM VITAE
vii

89
93
97
106

LISTA DE CUADROS

CUADRO

pp.

Operacionalizacin de la variable

58

Criterios segn intervalos

63

Respuestas del tem 1

67

Respuestas del tem 2

68

Respuestas del tem 3

69

Respuestas del tem 4

70

Respuestas del tem 5

71

Resultados de las respuestas Dimensin Proceso de gestin

72

Respuestas del tem 6

73

10

Respuestas del tem 7

74

11

Respuestas del tem 8

75

12

Respuestas del tem 9

76

13

Respuestas del tem 10

77

14

Respuestas del tem 11

78

15

Resultados de las respuestas Dimensin Gestin financiera

79

16

Respuestas del tem 12

80

17

Respuestas del tem 13

81

18

Respuestas del tem 14

82

19

Respuestas del tem 15

83

20

Resultados de las respuestas Dimensin Filosofa de gestin

84

viii

LISTA DE GRAFICOS

GRAFICOS

pp.

Representacin porcentual del indicador: Planeacin

67

Representacin porcentual del indicador: Organizacin

68

Representacin porcentual del indicador: Direccin

69

Representacin porcentual del indicador: Control

70

Representacin porcentual del indicador: Control.

71

Representacin porcentual de la dimensin Proceso de gestin

72

Representacin porcentual del indicador: Inversin

73

Representacin porcentual del indicador: Inversin

74

Representacin porcentual del indicador: Egresos

75

10

Representacin porcentual del indicador: Ingresos

76

11

Representacin porcentual del indicador: Rentabilidad

77

12

Representacin porcentual del indicador: Presupuesto

78

13

Representacin porcentual de la dimensin: Gestin financiera

79

14

Representacin porcentual del indicador: Misin

80

15

Representacin porcentual del indicador: Visin

81

16

Representacin porcentual del indicador: Objetivos

82

17

Representacin porcentual del indicador: Valores

83

18

Representacin porcentual de la dimensin Filosofa de gestin

84

ix

UNIVESIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
Lnea de Investigacin: La empresa, su estructura y organizacin
PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
PARA LA GESTION FINANCIERA DE LA CLINICA DEL
CUERPO DE POLICIA DEL ESTADO LARA
Autor: Carlos Pea
Tutor: Ricardo Marapacuto
Mes y Ao: Diciembre 2011
RESUMEN
La investigacin tuvo como objetivo general estudiar la planificacin estratgica
como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de
polica del estado Lara. La explicacin conceptual ayud al investigador a encontrar
las relaciones lgicas entre las diversas temticas que se derivan de los objetivos que
estn en el contexto de la investigacin. Con la finalidad de sustentar todo lo
dispuesto en el referencial terico se muestran elementos conceptuales importantes
que guardan relacin con la variable del estudio y dan mayor claridad a la estructura
que la componen. Por ello, se sustenta con las bases tericas y legales, adems de los
antecedentes sobre estudios similares anteriormente realizados. Se correspondi con
un estudio dentro del paradigma Positivista con un enfoque Cuantitativo, inmersa en
una investigacin de campo con modalidad descriptiva. Su poblacin estuvo
conformada por diecisiete (17) empleados de la gerencia de la clnica. Por ser el
tamao de la poblacin muy reducida se constituy a su vez en la muestra del estudio.
Se utiliz la tcnica de la encuesta y como instrumento se emple el cuestionario, por
ser ste una de las herramientas ms prcticas y precisas en el anlisis de sus
resultados. Para la validacin se recurri a juicios de experto, la confiabilidad fue
medida con el mtodo de coeficiente Alfa de Cronbach. El procesamiento y anlisis
de datos fue el anlisis estadstico, los datos se codificaron y representaron en
grficos de barras con anlisis cuanti-cualitativo y se elabor el anlisis porcentual
correspondiente. Los datos recabados permitieron concluir que la planificacin
estratgica es la herramienta gerencial ms efectiva para diagnosticar, identificar,
determinar y sugerir los estudios relacionados con la gestin financiera en la clnica,
que permite a la gerencia planificar a futuro. Por lo que se recomienda la
implementacin de la misma.
Descriptores: Planificacin estratgica, herramienta gerencial y gestin financiera.
x

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigacin est orientado en estudiar la planificacin


estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del
Cuerpo de Polica del estado Lara; por ello, el trabajo de los recursos financieros de
una organizacin es una funcin crtica. El buen manejo del presupuesto, el
mantenimiento de registros en las finanzas y la declaracin de datos son esenciales
para el funcionamiento general de la institucin.
En este sentido, la junta directiva y los gerentes deben contar con la informacin
que necesitan para tomar decisiones y asignar el capital de la organizacin. La gestin
financiera comprende la planificacin, la ejecucin y el monitoreo de los recursos
monetarios de una organizacin, que junto al talento humano, proporcionan los
principales insumos con los cuales una empresa elabora sus productos y/o servicios.
Las organizaciones requieren recursos financieros para funcionar y saldar gastos
en que incurre a corto o largo plazo. De hecho, la planificacin financiera es la
capacidad que tienen las empresas para pronosticar futuras necesidades econmicas
que comprenden una variedad de herramientas para llevarlo a cabo. Sin embargo, la
determinacin de los recursos disponibles no es la nica programacin que se
requiere.
En la actualidad las entidades tanto pblicas como privadas necesitan determinar
cundo tendrn el dinero para pagar los gastos en que incurren. El pronstico de las
necesidades de efectivo es una tarea ardua para todas las organizaciones. Por esta
razn, este trabajo tiene como objetivo estudiar la planificacin estratgica como
herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del
estado Lara. Para su elaboracin se recopilaron datos de fuentes internas a travs de
encuestas tipo cuestionarios. El trabajo esta estructurado en cinco captulos, de la
siguiente manera:
En el Captulo I, se presenta el problema con su planteamiento y formulacin, los
objetivos de la investigacin, la justificacin y el alcance. El Captulo II, seala el
1xi

marco terico, con los antecedentes de la investigacin y sus bases tericas, a partir
de la revisin de la literatura pertinente al tema en cuestin. As como las bases
legales que fundamentan la investigacin, el sistema variable y la Operacionalizacin
de la variable en estudio. El Captulo III, se refiere al marco metodolgico, en donde
se da a conocer, de manera cientfica, la naturaleza de la investigacin, la poblacin y
muestra, la tcnica seguida para la recoleccin de datos, instrumento, validez
confiabilidad y anlisis de datos.
En lo que respecta al captulo IV, se presentan de forma detallada, los resultados
del estudio generado para cada una de las dimensiones e indicadores que conforman
la variable en estudio, utilizando para ello, la estadstica descriptiva. De igual forma,
se organizaron los datos en tablas de distribucin de frecuencias absolutas y relativas
o porcentuales, que representan las respuestas emitidas por los encuestados. En el
mismo orden de ideas se presenta el captulo V, en el cual se muestran las
conclusiones y recomendaciones del estudio.
Finalmente, las referencias bibliogrficas, de documentos consultados, que
sirvieron de apoyo para la sustentacin cientfica del presente trabajo destinados a
facilitar y a complementar el proceso de la investigacin, as como su comprensin;
as como los anexos.

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xii

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La variacin de los mercados para el consumo, los avances tecnolgicos, el


aumento de los niveles de demanda de servicios y la propensin hacia una mayor
exigencia por parte de los consumidores son hechos que se originan tanto a nivel
nacional como internacional, originando cambios en los niveles organizacionales,
gerenciales, tcnicos, entre otros; en los cuales las vas que conducen hacia la
excelencia forman parte de los procesos de transformacin.
En la bsqueda de conocer en la administracin las estrategias gerenciales a
seguir, surge la planificacin, la cual establece los pasos a ejercer, para dar respuesta
a situaciones futuras, para prevenir aquellas circunstancias que podran afectar a los
sujetos, as como a los objetivos y metas propuestos dentro de la organizacin; por
cuanto la misma, nace como un instrumento fundamental para lograr los fines dentro
de las empresas, para con ello obtener la efectividad y el xito esperado. Adems, es
una de las funciones del proceso administrativo, donde se forma la base desde la cual
se levantan todas las posteriores acciones, es decir, para la organizacin, direccin y
el control.
Kourdi (2008) seala que, la planificacin implica pensar en el futuro, decidir las
metas y desarrollar un plan de accin (p. 31). Asimismo, establece Corredor (2007)
que la planificacin es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el
futuro posible mediante la aplicacin de normas que incluyan la razn organizacional,
la relacin de actores antagnicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de
cambio (p. 55).
xiii

Con relacin a lo anteriormente sealado, la planificacin es el proceso mediante


el cual, se decide la direccionalidad de las organizaciones; se establecen objetivos
futuros y se proyectan etapas para lograrlos. Asimismo, permite el equilibrio
apropiado para la organizacin y su entorno, proponiendo responder eficientemente a
las demandas que se presentan, a partir de un flujo constante de informacin.
Cabe agregar, que la importancia que reviste la gerencia para cumplir los
propsitos organizacionales por medio de la planificacin estratgica depende de la
aptitud que desempea el gerente de una empresa, quien tiene dentro de sus
funciones, representar a la compaa frente a terceros, as como, coordinar todos los
recursos a travs de la planificacin, organizacin, direccin y el control, a fin de
lograr los objetivos establecidos.
En lo que respecta a la gerencia, Rodrguez (2003) expresa que es el rgano que
dirige, determina la visin y establece normas; afrontando tareas especificas,
problemas estructurales y estrategias de la direccin, en relacin con el tamao, la
complejidad, la diversidad, la diversificacin, el crecimiento, el cambio y la
innovacin (p. 460).
Al respecto, Gmez (2005) define la planificacin estratgica como:
Un proceso sistemtico que da sentido de direccin y continuidad a las
actividades diarias de una empresa o institucin, permitindole visualizar
el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para
transitar desde el presente, hacia la visin, siguiendo para ello una serie
de pasos y estrategias que pueda definir los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias. (p 96)
Segn el autor, se puede determinar que la planificacin estratgica permite pensar
en el futuro, para ver nuevas oportunidades, as como, amenazas; enfocar la misin de
la organizacin, orientar de una manera efectiva el rumbo o la visin de la misma,
facilitando el uso de estrategias para alcanzar los objetivos trazados por la
organizacin. Por ello, las empresas pblicas o privadas, necesitan disear y ejecutar
un plan estratgico.
xiv
4

De hecho, la gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, que la


hace necesaria para dirigir las operaciones internas y externas. Se considera
fundamental dentro de ella, al factor humano, en el cual una de sus responsabilidades
es trabajar en grupo para lograr los objetivos propuestos por la organizacin; que
desplaza sus ambiciones individuales para alcanzar las metas del equipo.
No obstante, en el estado Lara especficamente en la Clnica del cuerpo de polica,
que brinda servicios mdicos a oficiales activos, jubilados, pensionados y familiares
directos, la gerencia enfrenta retos caracterizados por un presupuesto deficitario, el
retardo en la entrega de los recursos por parte de la fuente de financiamiento, la
capacidad instalada muy por debajo a la relacin de la demanda del servicio, entre
otras; en la cual, debe manejar estrategias que le permitan alternativas viables para
mantener operaciones como empresa, consciente del papel que juega como promotor
integral de la salud de cada funcionario, tanto preventiva como correctiva.
Segn el director de la clnica, en una entrevista informal llevada a cabo con el
propsito de obtener informacin, se logr detectar que existen estrategias en la
gestin gerencial, pero estn dispersas y a veces presentan incoherencias, ya que la
junta directiva esta desprendida de ellas, adems por ser un rgano colegiado, ha
originado una divisin de criterios en cuanto a la adopcin de procedimientos que
responda a un modelo o mtodo gerencial, respecto a la administracin financiera.
Tambin, acot el director que tales estrategias son acuerdos con empresas del
mismo ramo, que se comprometen a trabajar en actividades como hospitalizacin,
ciruga, maternidad, laboratorio y medicina especializada, en la cual se persiguen
intereses comunes. Pero, la falta de polticas gerenciales en cuanto al manejo de estos
convenios ha generado poca posibilidad de aprovechamiento de las finanzas que
posee la organizacin, por cuanto, de manera indiscriminada se configuran
erogaciones monetarias por los servicios que prestan otras instituciones mdicas.
Esto obedece a la escasa sistematizacin del estudio que debera existir en todas y
cada una de las variables que intervienen en estas alianzas para que las decisiones
sean por parte de los gerentes, las que faciliten el xito, de que se est muy distante,
debido a los elevados costos monetarios que tiene que soportar; adems, no se
xv
5

incrementa el poder de negociacin de la empresa frente a proveedores, clientes, entre


otros.
De igual manera, el dinero para cancelar los elevados costos financieros de la
clnica, provienen de los aportes de los funcionarios policiales, el ejecutivo regional y
los ingresos de laboratorio. Este capital es utilizado para pagar los servicios mdicos
especializados, hospitalizacin, ciruga, maternidad, laboratorios, servicios pblicos,
mantenimiento del edificio, material descartable, de oficina, sueldos y salarios del
personal mdico, enfermera, empleados, obreros, entre otros.
Tambin expres el director de la clnica, la inadecuada ejecucin de una
herramienta gerencial no permite que la junta directiva unifique criterios para mejorar
la toma de decisiones en el manejo financiero; adems el capital no se utiliza con una
visin de futuro, donde la clnica sea capaz de planificar estrategias para llevar a cabo
dentro de las instalaciones los servicios mdicos especializados, hospitalizacin,
ciruga, maternidad y laboratorios, para bajar los cotos en este rengln y aumentar su
nivel de respuesta a la demanda del servicio por parte de los funcionarios policiales
del estado Lara.
Interpretando la organizacin de la clnica como un proceso dinmico, compuesto
por

una secuencia

lgica de decisiones

y acciones

interrelacionadas e

interdependientes, se propone la planificacin estratgica como herramienta gerencial


para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del Estado Lara, que le
permita dimensiones y factores determinantes para la administracin competitiva y
sostenible de los destinos, donde se establezca una visin, una misin, estn
determinados los objetivos, va a influir positivamente en el desempeo de la
institucin.
Esta herramienta gerencial, consiste en una estrategia que permite pensar en el
futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, adems de distinguir las
fortalezas y las debilidades, enfocar la misin de la organizacin y orientar de
manera efectiva el rumbo de la clnica, facilitando la accin innovativa de direccin.

xvi
6

A propsito, Drucker (1997), afirma que


La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as
como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se
dedica la empresa, o la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que
es o ser (p. 176).
Con referencia a lo anteriormente sealado, segn Drucker (ob. cit), se tiene
entonces que la estrategia requiere que los gerentes examinen su escenario presente y
lo cambien si es necesario. La idea es saber qu recursos tiene la clnica en el presente
y cul debera tener en el futuro.
Ante lo expuesto ampliamente en prrafos precedentes, existe la necesidad de
realizar este proyecto para estudiar la planificacin estratgica de la clnica del
Cuerpo de Polica del Estado Lara, que permita brindar elementos claves para el
fortalecimiento de la gestin, generadora de fuerzas de cambio necesarios para
afrontar los retos existentes que le permita tomar el control sobre s mismas ; y no
reaccionar slo frente a reglas y estmulos externos, sino a enfatizar el anlisis del
entorno que se presenten por razones mltiples ligados a la misin de la organizacin.
En consecuencia, se plantean las siguientes interrogantes:
Cmo se est llevando a cabo el proceso de gestin de la clnica del Cuerpo de
Polica del estado Lara?
Se utiliza la planificacin estratgica como herramienta gerencial en la gestin
financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara?
Cul es la filosofa de gestin de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara?
Qu estrategia se puede utilizar en la gestin financiera de la clnica del Cuerpo
de Polica del estado Lara?
Abordar cada una de estas interrogantes para darle sus respectivas respuestas ser
el propsito fundamental del presente trabajo, el cual pretende realizar un estudio que
permita mejorar y optimizar el escenario reflejado.
El planteamiento del problema permite al autor fijarse los siguientes objetivos:

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xvii

Objetivos de la Investigacin
General
Estudiar la planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin
financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara
Especficos
1. Diagnosticar cmo se est llevando a cabo el proceso de gestin de la clnica del
cuerpo de polica del estado Lara.
2. Identificar si se utiliza la planificacin estratgica como herramienta gerencial en
la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara.
3. Determinar la filosofa de gestin de la clnica del cuerpo de polica del estado
Lara.
4. Sugerir el uso de la planificacin estratgica en la gestin de la clnica del cuerpo
de polica del estado Lara.

Justificacin e importancia

En la actualidad, las empresas enfrentan cambios en la gestin financiera, debido a


las formas de percibir los problemas econmicos y polticos del entorno, que inciden
en la toma de decisiones de la gerencia. Adems, la competitividad de otras
organizaciones del mismo sector, por afianzarse en el mercado, hace que cada vez los
estilos de gerenciar sean ms adecuados a la situacin de las sociedades comerciales,
por lo tanto, se hace necesario adoptar las herramientas gerenciales ms idneas para
la proyeccin a corto y a largo plazo de las inversiones, para el desarrollo de estas.
La importancia del presente trabajo, radica en que durante aos se ha manejado la
concepcin de la eficacia y eficiencia financiera a partir de una estructura de costos
adecuada, a no invertir ms de lo necesario en recurso humano y desarrollo de una
relacin limitada con el entorno, basada en la satisfaccin de la necesidad bsica del
usuario a travs de un producto o servicio especifico, generando a travs de este una
xviii

rentabilidad econmica. En este sentido, la justificacin institucional adquiere mayor


importancia en los procesos relacionados con la planificacin estratgica como
herramienta gerencial para la gestin financiera en las empresas, que exige nuevos
modelos administrativos para alcanzar los objetivos propuestos.
Igualmente, como consecuencia del aporte de este trabajo en estudiar la
planificacin estratgica para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de Polica
del estado Lara, la justificacin social, radica en que la gerencia de este centro de
salud podr contar con un modelo administrativo que le permita ver el presente y el
futuro de la organizacin, asegurando las polticas bajo la mejor relacin precio valor,
garantizando con esto, el mejoramiento de la calidad de vida del funcionario y sus
familiares.
En cuanto a la justificacin tcnica, se tiene que el presente trabajo, pretende
estudiar minuciosamente todo lo concerniente la planificacin estratgica como
herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica, basando dichos
procesos bajo rigurosos estndares de calidad, promoviendo de esta manera el
oportunos ofrecimiento de respuestas efectivas y propuestas de diagnsticos que
permita en cada uno de los casos de la administracin, cooperar a mantener la
organizacin en ptimas condiciones de funcionamiento, inversin y crecimiento.
Desde el punto de vista metodolgico se puede mencionar que el mismo, podr
servir como marco referencial para futuras investigaciones relacionadas con las
variables en estudio, tanto a nivel regional, como nacional e internacional, para otras
personas tanto jurdicas como naturales interesadas a profundizar sobre la temtica
aqu reflejada, con el propsito de solventarla. As como tambin, ofrecer
informacin al conocimiento cientfico para la elaboracin de trabajos para la
administracin y gerencia de una organizacin dedicada a la produccin y prestacin
del servicio de asistencia mdica, lo cual redundar en beneficio para la gestin de
cualquier centro asistencial.
De la misma manera, se puede sealar que la lnea de investigacin donde est
inmerso el estudio corresponde a la empresa, su estructura y organizacin, el cual
tiene como propsito dar un aporte a las empresas o instituciones pblicas y privadas
xix
9

que conforman los diferentes mbitos organizacionales, contribuyendo al desarrollo


de las mismas y el rea estratgica gerencial la cual se muestra con la investigacin
porque garantiza alcanzar sus objetivos de una manera eficiente y eficaz.

Alcance

La investigacin se circunscribe a la clnica del cuerpo de polica, ubicada en la


ciudad de Barquisimeto, con especial participacin de los empleados que laboran en
la gerencia. El desarrollo del trabajo de grado corresponde al mbito temporal del ao
2011. Est referida al programa para la Maestra de Gerencia de las Finanzas y de los
Negocios y especficamente atendiendo a la lnea de investigacin: la empresa, su
estructura y organizacin, donde la temtica a estudiar es estudiar la planificacin
estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera.

xx
10

CAPITULO II

MARCO TERICO

En el marco terico de este trabajo, se destacan factores relacionados desde la


perspectiva conceptual, terica, as como legal con la variable en estudio, con la
intencin de dar un mayor sustento al tema dentro del contexto del conocimiento
donde se enmarca la investigacin; dentro de esta se especificaran los antecedentes de
la investigacin, las bases tericas, las bases legales, al igual que las variables en
estudio.

Antecedentes de la Investigacin

Se presentan a continuacin trabajos relacionados con la planificacin estratgica


como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de
Polica del estado Lara, que servirn de gua y aportarn informacin valiosa al
desarrollo de la presente investigacin:
Vsquez (2006), su investigacin titulada Evaluacin de la gestin financiera de
la unidad de recursos financieros del Instituto Universitario Experimental de
Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB) Barquisimeto. El presente trabajo tuvo
como objetivo general evaluar la gestin financiera de la unidad de recursos
financieros del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy
Blanco (IUETAEB) Barquisimeto estado Lara, ao 2005. Para lo cual se desarrollo
un estudio enmarcado bajo la modalidad de campo de carcter descriptivo evaluativo;
para tal fin la poblacin objeto de estudio estuvo constituida por veinticuatro (24)
personas, tomando como muestra la misma por ser cuantitativamente pequea a
quienes se les aplico un cuestionario de treinta y dos (32) tems.
xxi

Para la recoleccin de datos se utilizaron las tcnicas: observacin directa y la


encuesta, manejndose como instrumento el cuestionario; para ello se cont con la
colaboracin de los jefes de las sub unidades y el personal que en ellas laboran. El
anlisis de los resultados dio origen a las conclusiones, entre las que destaca que el
presupuesto se planifica pero su disponibilidad no es la ms adecuada para la
ejecucin, de esta manera no puede aportar elementos necesarios para evaluar la
gestin de cada unidad funcional o dependencia.
El trabajo realizado por Vsquez, resalta que es posible lograr la evaluacin de la
gestin financiera de la unidad de recursos financieros del Instituto Universitario
Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco a travs de una herramienta de
sencilla aplicacin como lo es la planificacin, fin ltimo del presente estudio, el cual
pretende ofrecer informacin relevante para poner en practica la planificacin
estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del
Cuerpo de Polica del estado Lara.
Byron (2008) en su trabajo de investigacin titulado La planificacin y
administracin financiera como herramienta para el logro de la estabilidad financiera,
en una empresa de diagnsticos clnicos. El presente trabajo tuvo como objetivo
analizar la planificacin; y evaluar la administracin financiera como herramienta
para el logro de la estabilidad financiera, en una empresa de diagnsticos clnicos en
Guatemala.
El desarrollo del estudio est enmarcado en el paradigma cuantitativo, apoyado en
la modalidad de investigacin de no experimental de campo del tipo descriptivo. La
poblacin estuvo conformada por ciento cincuenta (150) directivos de la gerencia
clnica, por tratarse de una poblacin finita se hace fcil de estudiar y se tomo como
muestra. Se realizo el anlisis de los estados de resultados para determinar el anlisis
de la planificacin y evaluacin financiera, donde se aplicaron dos (02) cuestionarios
para establecer la situacin real en una empresa de diagnsticos clnicos, con relacin
a sus procesos administrativos. El anlisis de datos se realiz con la estadstica
descriptiva.
xxii
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Evidentemente, se puede observar como este antecedente ofrece al presente


estudio el soporte metodolgico en la elaboracin del trabajo sobre la planificacin
estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del
Cuerpo de Polica del estado Lara, as como tambin, ofrece una orientacin para la
poblacin y la muestra del mismo.
Carrasco (2009), La planificacin estratgica como factor de xito ante el control
de las pequeas y medianas empresas del sector gasolinero, ubicadas en Barquisimeto
estado Lara. Esta investigacin tiene como propsito analizar la planificacin
estratgica como factor de xito ante el control de las pequeas y medianas empresas
del sector gasolinero, ubicadas en Barquisimeto estado Lara, ao 2008, como apoyo
al proceso de toma de decisiones. El fundamento terico est conformado por
definiciones y premisas del proceso de planificacin estratgica, control de precios y
el sustento legal.
Es un estudio de campo, bajo un disea no experimental descriptivo/transaccional,
cuyas unidades de anlisis la conforman diez (10) empresas, por lo que la muestra es
igual a la poblacin por considerarse pequea y de fcil acceso. Se utiliz la encuesta
como tcnica de recoleccin de datos y el cuestionario como instrumento. El anlisis
de los resultados dio origen a las conclusiones, entre la que destaca que las Pymes del
sector gasolinero de la Parroquia Catedral del Municipio Iribarren del estado Lara,
poseen conocimientos bajos en cuanto a la planificacin estratgica.
Los aportes del trabajo de Carrasco son de suma importancia para el presente
estudio, porque permite identificar las fallas en la planificacin estratgica, que
carece de ciertos elementos y conocimientos aunado a la presin de la competencia y
a la situacin poltica-econmica actual del pas, que debe ser tomado en cuenta en la
planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la
clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara.
Gonzlez (2009), en su trabajo titulado Plan Estratgico gerencial para las
micros, pequeas y medianas empresas textileras del municipio Antonio Jos de
Sucre del estado Barinas. El objetivo de la investigacin es disear estrategias a las
micros, pequeas y medianas empresas del Municipio Sucre; a partir de una
xxiii

13

investigacin de campo de tipo descriptivo. La informacin necesaria para esta


investigacin se obtuvo de la aplicacin de un cuestionario a una poblacin
constituida por treinta y siete (37) empresas previamente reconocidas ante Hacienda
Municipal de Socopo capital del Municipio Antonio Jos de Sucre e inscrita bajo
condiciones de micros, pequeas y medianas empresas.
El anlisis realizado a los resultados permiti la necesidad de implantar un plan
estratgico gerencial, como herramienta para fortalecer su crecimiento y desarrollo
que optimice la eficiencia y permanencia en el mercado de las empresas textileras.
Dentro de los hallazgos ms resaltantes se detect que en los actuales momentos la
MiPymes estn lejos de ser Competitiva e Innovadora y con evidentes estados de
obsolescencia, si aproximacin a la permanencia a largo plazo en el mercado solo una
porcin de ellas se encuentran con algunos mrgenes de competitividad.
Estos resultados se han obtenido de la aplicacin de un instrumento que presento
tems con alternativas dicotmicas; a su vez arrojo una confiabilidad de uno (1) por
medio de Kr20 de Richard-Kuderman, es decir con una confiablidad muy alta.
Palabras claves: micros, pequeas y medianas empresas, Estrategias Gerenciales,
Plan Estratgico.
En consecuencia, este antecedente, guarda estrecha relacin con el presente
estudio, debido que pone en evidencia la importancia para cualquier empresa en
disear estrategias para contar con herramientas, que promueva la cultura gerencial,
el cual es el propsito fundamental del presente estudio al trabajar en la planificacin
estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del
Cuerpo de Polica del estado Lara.
Herrera (2010), su trabajo titulado Anlisis bajo un enfoque estratgico, de la
gestin gerencial de las PYMES distribuidoras al detal de repuestos automotrices del
Municipio Iribarren del estado Lara. La presente investigacin tienen como objetivo
principal analizar, bajo un enfoque estratgico, la gestin gerencial de las PYMES
distribuidoras al detal de repuestos automotrices del municipio Iribarren del estado
Lara, durante el primer semestre del 2010.
xxiv

14

La investigacin, se enmarca en el paradigma cuantitativo, es un estudio de


campo, descriptivo. La poblacin y muestra esta conformada por doce (12)
directivos-gerentes de la distribuidora de repuestos registradas en la cmara de
importadores de repuestos del estado Lara (CIDRA LARA), la variable estudiada es
la gestin gerencial bajo un enfoque estratgico analizada bajo tres dimensiones:
Direccin, Factores internos, factores externos. El instrumento seleccionado para el
estudio es el cuestionario compuesto por tres secciones y cada una de ella conformada
por cinco (5) tems en formato tipo Likert. La informacin se ordeno en matrices de
anlisis, tablas representativas y grficas apoyadas en la estadstica descriptiva, donde
se observo las frecuencias de los datos, as como los porcentajes obtenidos.
Se concluye que las empresas estudiadas presentan un nivel medio de
incorporacin del enfoque estratgico en la gestin gerencial, se verifico la presencia
de factores internos y externos estratgicos de xito a travs de la elaboracin de las
matrices EFI y EFE, se observo como factor interno critico el recurso humano y como
un factor externo clave los clientes. Se recomienda implementar las estrategias
generadas en la matriz de anlisis DOFA.
El trabajo realizado por el autor en mencin, permite la orientacin clara y precisa
sobre la metodologa a seguir, as como tambin las recomendaciones que se deben
seguir en la planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin
financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara; por lo tanto ofrece al
presente informacin importante para desarrollar la investigacin.
En sntesis, se puede observar como todos los antecedentes reseados
anteriormente guardan estrecha relacin con el presente trabajo, los mismos, ofrecen
una gama de informacin valiosa, que permite la conduccin cientfica para alcanzar
exitosamente el objetivo general del mismo, en aras de ofrecer a los usuarios el uso
de herramientas gerenciales.

Bases Tericas

Para el desarrollo terico del presente trabajo, que permita fundamentar


xxv

15

cientficamente la variable en estudio, se recurri a fuentes y referencias


bibliogrficas que aportaron informacin y teoras relacionadas con la temtica
abordada.
Con la finalidad de sustentar todo lo dispuesto en el referencial terico se
muestran elementos conceptuales importantes que guardan relacin con las variables
del estudio y dan mayor claridad a la estructura que la componen, a travs de varios
contenidos presentados en algunos textos o documentos bibliogrficos. La
explicacin conceptual ayuda al investigador encontrar las relaciones lgicas entre las
diversas temticas que se derivan de los objetivos que estn en el contexto de la
investigacin.

Planificacin Estratgica

Segn Serna (2003), la planificacin estratgica es el proceso mediante el


cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y
analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar
la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad
con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institucin hacia el futuro (p. 19).
Al respecto la planificacin estratgica, define su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas
De acuerdo con el autor, esta definicin precisa primero el lugar donde se ubica al
proceso de planificacin estratgica como accin de agentes decisorios mayormente
situados en el nivel estratgico e interrelacionados con los niveles coordinativos y
operativos. Y luego coloca a la planificacin estratgica como una actividad donde la
abstraccin de la realidad interna y externa de la organizacin, impulsa la
elaboracin de un tercer elemento basado en el desarrollo de futuros deseables y
posibles, a fin de avizorar en perspectiva, las oportunidades de un entorno lleno de
incertidumbres.

xxvi

16

La planificacin es un proceso bsico que permite escoger los objetivos y


determinar como alcanzarlos, partiendo de un antecedente histrico y una
motivacin e inspiracin que marca un porvenir imaginado o visualizado, de
acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana puede
comprender.

Principios corporativos

Serna (ob. cit) seala que en los principios corporativos la misin, la visin y los
objetivos de una empresa se soportan en un conjunto de principios, creencias o
valores que una organizacin profesa. Estos se manifiestan y se hacen realidad en su
cultura (p. 73).
Por ello, en un proceso de planeacin y gestin estratgica la definicin o
redefinicin de estos principios es parte fundamental. Es el marco de referencia del
proceso y por tanto su punto de partida. El objetivo bsico de esta definicin es tener
un marco de referencia axiolgico que inspire y regule la vida de la organizacin.
Existen unos principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en
los campos tcnicos, econmico, esttico, social, poltico y religioso. Estos son los
que guan la dinmica de los hombres individualmente y de la sociedad. A nivel
empresarial, tambin tienen que existir y operacionalizarse en la practica, de manera
que se conviertan en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la
empresa.
Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral de
la cultura de una organizacin. Mediante el liderazgo efectivo los valores se vuelven
contagiosos; afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse
unos con otros, la tecnologa que emplean y las polticas, las reglas, los
procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican. As, pues, la
cultura de una organizacin es muchos mas que los medios tangibles y las reglas de
operacin; incluye las normas y las reglas del juego que operan efectivamente en la
empresa y que en oportunidades no estn escritas, ni se expresan verbalmente.
xxvii

17

Serna (ob. cit), seala que los principios corporativos son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de la organizacin. Estos definen aspectos
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto,
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. (p.
23).
Los principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la
misin. En cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras palabras,
cuando definimos la visin y la misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro
de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como norma que regula
un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del
cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.
Toda organizacin, implcita o explcitamente, tiene un conjunto de principios
corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, en
un proceso de planeacin estratgica, stos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y
luego divulgarse como parte del proceso.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos son parte muy
importante de la cultura estratgica de una compaa. Por ello, la importancia de los
principios corporativos, es que al estar claramente definida, facilitara el trabajo del
equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.
En este sentido, es necesario el convencimiento de todos los directivos superiores
(Direccin General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta
aplicacin dentro de la organizacin. Los valores representan el cmo la organizacin
hace sus negocios.
1. Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus
productos.
2. Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las
personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores).
Ejemplo: calidad, innovacin, participacin, colaboracin.
3. Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la
organizacin, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de
xxviii

18

cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los
valores establecidos por la filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen
corporativa de la organizacin.

Diagnostico estratgico

Para Serna (ob. cit) el diagnostico estratgico incluye, la auditoria del entorno, de
la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
Es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en
el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin (p. 26).
Este diagnostico permite resaltar los factores internos organizacionales
(debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y
amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.
El direccionamiento estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de
la situacin actual de la compaa, tanto internamente como frente a su entorno. Es
responder a las preguntas: Dnde estbamos?; Dnde estamos hoy?
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno, con el
fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y
amenazas ha conducir al anlisis DOFA, el cual le permitir a la organizacin definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las oportunidades y prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas. Este anlisis es el gran aporte del DOFA.
En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por
ello, en su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los
indicadores o variables definindolos en trminos de su importancia y del impacto en
el xito o fracaso de una organizacin. El anlisis estratgico debe hacerse alrededor
de factores claves, con el fin de localizar el anlisis y no entorpecerlo con demasiado
nmero de variables. Las metodologas para realizar el diagnostico estratgico son
muy amplias y variadas.
xxix

19

La Cultura organizacional

El diagnostico estratgico se inicia con la identificacin de la cultura de la


organizacin y su concordancia con los principios corporativos. Y desde el punto de
vista estratgico, la cultura de una organizacin es un factor clave del xito.
Estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresa.
La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deber considerar los elementos
culturales que las facilitan u obstaculizan y disearlas en forma apropiada para
aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran. Por ello, deben ser el
punto de partida del diagnostico estratgico.
Cada organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su
propia identidad. La cultura de una institucin incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidad y comparten durante la vida empresarial. El estilo
de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las
caractersticas generales de los miembros de la empresa completan la combinacin de
elementos que forman la cultura de una compaa.
Serna (ob. cit) "la cultura de una institucin es la manera como las organizaciones
hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
empresariales, adems de incluir lo que es importante para la empresa. As mismo,
la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas
(p. 93)
La cultura es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin
interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a
poco se han incorporado a la empresa.
La cultura organizacional son las normas, valores y pautas de comportamiento,
compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organizacin, es
decir, es todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
xxx

20

El logro de objetivos comunes slo puede concretarse cuando las personas que
interactan en las organizaciones, establecen un contrato

psicolgico

lo

suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de


manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos,
creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin.

Auditor del entorno

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecolgicas, es decir, vista


como organismos que tienen relaciones reciprocas con su entorno. El medio de una
organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un gerente o equipo
gerencial estratgico encuentra, en el medio en que se mueve la empresa, nichos que
se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece.
Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso
destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, una planeacin exitosa
requiere una especie de timonel que dirija hacia las reas favorables evitando las
trampas. Para el efecto, el gerente estratgico primero tiene que entender la naturaleza
del medio en que se mueve la organizacin. Esta es una tarea continua y permanente
para la alta direccin de una organizacin, especialmente en un entorno que esta
cambiando en forma constante y turbulenta.
Segn Serna (ob. cit) auditor del entorno es cuando la organizacin dirige sus
capacidades internas en forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas. Es
decir, determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin
una situacin de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente. (p. 108)
En este sentido las amenazas, son las situaciones desfavorables actuales o futura
externa a la organizacin, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar
sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el desempeo
organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.
Mientras que las Oportunidades, son las situaciones favorables, actuales o futuras,
encontradas en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor
xxxi

21

posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo ventajas


competitivas haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro.

Anlisis interno (La auditoria organizacional)

Serna (ob. cit) expresa que el anlisis de una firma consiste en evaluar su
situacin presente. Es decir, es el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la
organizacin, que pueden afectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle
frente al entorno competitivo (p. 127).
En el mundo empresarial no existe una definicin estndar de lo que es el auditaje
de una organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del
diagnostico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo,
existen varios procedimientos bsicos que pueden aplicarse para estructurar el
sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compaa. El
perfil de capacidad interna de la empresa y el anlisis de la vulnerabilidad son
algunos de ellos.
Para Serna (ob. cit) la auditoria organizacional es una evaluacin del desempeo
de la compaa comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto,
que el anlisis interno de la compaa se complete y valide con un estudio profundo
del entorno y de la competencia (p. 127).
En este sentido, en el anlisis interno estn inmersos los sistemas internos de la
organizacin, tales como productos, recursos humanos, tecnologa, insumos,
administracin.
Adems las debilidades son aquellas caractersticas propias de la empresa que
constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Es una
caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los
elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno.
Asimismo, las Fortalezas son aquellas caractersticas propias de la empresa que le
facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Es una posicin
xxxii

22

favorable que sita a la organizacin en una condicin de responder eficazmente ante


una oportunidad o una amenaza.

Direccionamiento estratgico

Segn Serna (ob. cit) el direccionamiento estratgico lo integran los principios


corporativos, la visin y la misin de la organizacin. Las organizaciones para
crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia
donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratgico (p. 22).
Todas las organizaciones tienen bsicamente las mismas razones para justificar su
existencia: sobrevivir, crecer, proveer un servicio o producto, generar utilidades. Es
decir, definen con claridad un propsito organizacional. Sin embargo las
organizaciones tienen que ir mas all de estas razones bsicas si quieren diferenciarse
en el mercado.

Misin corporativa

Definir la misin con claridad y drsela a conocer a todos los miembros de la


organizacin es el primer paso que la alta direccin de una institucin debe dar si
desea iniciar un proceso de diferenciacin. En otras palabras, las empresas deben
distinguirse a partir del contenido y dimensin de su misin. Esta debe hacer explicito
los fundamentos y principios que la guan.
Serna (ob. cit), dice

que la misin indica la manera como una institucin

pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Seala las prioridades y la


direccin de los negocios de una empresa (p. 161).
Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer. Asimismo, determina la contribucin de los diferentes
agentes en el logro de propsitos bsicos de la empresa y concretar asi su visin
organizacional.
xxxiii

23

La misin o propsito organizacional puede dividirse en dos grandes niveles: el


primario y el secundario. La misin primaria indica en trminos muy generales la
categora de los negocios a los que se dedica la compaa, mientras que la misin
secundaria soporta a la primera en trminos y situaciones mas concretos,
involucrando, en algunos casos, a sus actores mas importantes.
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la
filosofa de sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el
mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la
definicin, en el propsito de la organizacin, el cual se operacionaliza en la visin.
Para el autor antes mencionado, la misin es, entonces, la formulacin de los
propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propsitos (p. 23).
La misin, por tanto, debe formularse claramente, difundirse y conocerse por
todos los colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser
consecuentes con esta misin, as como la conducta de todos los miembros de la
organizacin. La misin no puede convertirse en pura palabrera o en formulaciones
que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe inducir
comportamientos, crear compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser
consecuente con sus principios y valores, su visin y su misin.
La contradiccin entre la misin y la vida diaria de las organizaciones es fatal para
la calidad de vida de la compaa. Se refleja inmediatamente en su clima
organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida, paz y
sobrevivencia de la empresa. De all la importancia y seriedad con que debe ser
conducida esta etapa de la planeacin estratgica.

Visin corporativa

Para Serna (ob. cit), la visin corporativa es un conjunto de ideas generales,


alguna de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
xxxiv

24

quiere y espera ver en el futuro. La visin seala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en
el futuro (p. 173).
La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la
compaa; debe ser amplia e inspiradora, conocidas por todos e integrar al equipo
gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su cabal
realizacin
Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles mas grande del mundo;
cuando la empresa de Telfonos Francesa decidi ser la mejor de Europa, sin serlo en
el momento de su definicin; cuando el Banco BOD defini ser uno de los tres
primeros bancos de Venezuela en participacin, rentabilidad y servicio al cliente; y
Peldar trabajo para convertirse en una compaa clase Mundial, estaban estableciendo
su visin.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la
vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en
la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin, y se hace tangible cuando se
materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un sistema de ndices de gestin bien definidos. Por ello, el ejercicio de
definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia, pues es parte
fundamental del proceso estratgico de una empresa.

Elementos de una visin

Es formulada por los lderes de la organizacin: se supone que estos lderes


comprenden la filosofa y la misin de la empresa. Entienden las expectativas y
necesidades de los colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la
organizacin. Al formular la visin se supone que los lderes incorporan su
conocimiento de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia
a la visin corporativa.
xxxv

25

Dimensin de tiempo: la visin debe ser formulada teniendo claramente definido


un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del
medio y de los mercados en que se desempea la empresa. Cinco aos parece un
buen horizonte de tiempo, aunque esta pueda variar segn las caractersticas de
cada empresa.

Integradora: la visin debe ser integradora, amplia, detallada, positiva,


alentadora, realista y posible, porque una visin sin accin es una utopa y una
accin sin visin es un esfuerzo intil. La visin debe ser apoyada y compartida
por el grupo gerencial, as como por todos los colaboradores de la empresa.

Amplia y detallada: la visin no se expresa en nmeros, ni en frases como


quiero ser el mejor, ser la empresa mas grande de Amrica. La visin debe
expresar claramente los logros que se espera alcanzar en el periodo escogido,
cubrir las reas actuales y futuras de la organizacin. Por ello, la formulacin de
la visin debe hacerse en trminos que signifiquen accin. Debe ser, pues, la
formulacin amplia y detallada, de donde nos imaginamos que la empresa esta en
el horizonte de tiempo escogido.

Positiva y alentadora: la visin debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a


la pertenencia de la organizacin. Debe tener fuerza, unificarlos, debe impulsar la
accin, generar sentido de direccin y camino para llegar al punto deseado. Debe
redactarse en trminos claros, fciles de entender, de repetir. Debe transmitir
fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada
colaborador de la empresa.

Debe ser realista-posible: una visin sin accin es una utopa. Una accin sin
visin es un esfuerzo intil. Estas frases que parodian el mensaje de poder de una
visin de John Baker, hacen explicita la necesidad de que la visin, adems de ser
realista, induzca y propicie la accin. La visin no puede ser un sueo intil.
Tiene que ser un sueo posible. Por ello, al formularla debe tener en cuenta el
entorno, la tecnologa, los recursos y la competencia. Por todo esto, la
formulacin de la visin debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y
xxxvi

26

en el conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el


futuro.

Debe ser consistente: la visin debe ser consistente con los principios
corporativos; esta consistencia evitara confusiones y obligara a un desarrollo de
polticas empresariales.

Debe ser difundida interna y externamente: la visin debe ser reconocida por
los clientes internos y externos de la organizacin, as como por los grupos de
referencia. Por ello, requiere un sistema de difusin que loa haga conocer y
comprender por todos los miembros de la organizacin. Esta difusin debe ser
parte de la venta interna o mercado interno que todas las organizaciones tienen
que desarrollar como parte de la estrategia para asegurar la competitividad del
futuro. Igualmente los clientes externos y los grupos de referencia deben conocer
la visin de la organizacin. Esta tarea facilita la incorporacin y la lealtad de los
clientes externos y grupos de referencias.

Estrategias corporativas

Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes


alternativas que tiene la organizacin para lograr sus objetivos.

Anlisis estratgico

Al respecto Serna (ob. cit) indica que el anlisis de estas permitir establecer las
opciones estratgicas, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de
constituir los proyectos estratgicos que integran el plan estratgico de la
organizacin (p. 203)
Como indica el trmino opciones estratgicas, el ejercicio de anlisis consiste en
buscar diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de una organizacin. La teora
administrativa ha identificado diferentes metodologas para realizar la identificacin
de opciones estratgicas. De estas se destacan:
xxxvii

27

A. Alternativas estratgicas.
B. Anlisis vectorial de crecimiento.
C. El anlisis de portafolio

A. Alternativas estratgicas

Tal como lo expresa el autor, alternativas estratgicas, consiste en identificar


caminos mediante los cuales una organizacin puede definir las estrategias para
alcanzar su visin y, por tanto, un desempeo exitoso en el mercado (p. 203).
Estas alternativas se integran alrededor de:
1. Estrategias ofensivas
2. Estrategias defensivas
3. Estrategias genricas
4. Estrategias concntricas

a. Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidacin de la empresa


en el mercado.
a. Concentracin: un solo producto, lnea o servicio.
b. Diversificacin Concntrica: productos o servicios relacionados con la
especializacin primaria.
c. Integracin Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
d. Diversificacin de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su
especializacin primaria.
e. Fusiones: combinacin de operaciones de dos empresas en una sola.
f. Adquisiciones: compra que una compaa hace de otra, pero que deja que la firma
adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.
g. Operaciones conjuntas: cuando dos o mas empresas se unen para realizar un
proyecto que ninguna de ellas podra hacer independientemente.
h. Innovacin: bsqueda permanente de nuevos mercado, nuevos productos.
i.

Alianzas estratgicas: la unin de empresas, sin que cada aliado pierda su


xxxviii
28

identidad.

b. Estrategias Defensivas: Las estrategias defensivas se aplican en una empresa


para anticipar los problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a una
organizacin.

Reduccin: Disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades


de una empresa para mejorar su productividad.

Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para


concentrarse en tareas bsicas derivadas de su misin.

Liquidacin: vender bienes de una organizacin para liquidarla.

Recuperacin: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el


declive de su organizacin.

Alianzas estratgicas: la bsqueda de asociacin que permita alcanzar efectos


sinrgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.

c. Estrategias genricas: Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales


y referidas a todas las unidades estratgicas de negocio. Sealan la direccin por
reas globales.

d. Estrategias concntricas: son aquellas que afectan a toda la organizacin. Los


acelerados cambios en el mundo actual, que incide directamente sobre el entorno
de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a disear estrategias que soporten
cada plan trazado para las diferentes reas funcionales. Para que esto suceda es
necesario que principios tales como la calidad, el servicio y la capacidad del
personal estn presentes e influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin
ellos en la actualidad, no es posible sobrevivir.

xxxix

29

B. Anlisis vectorial de crecimiento

Segn Serna (ob. cit) el anlisis vectorial de crecimiento examina diferentes


alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado de la compaa
(p. 209).
Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafos
diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Un anlisis
sistemtico de la estructura de mercado recelara las condiciones competitivas y las
oportunidades de crecimiento no exploradas. Por tanto, el anlisis vectorial de
crecimiento es una excelente herramienta para definir las estrategias de una empresa.

C. El anlisis de portafolio

Seala Serna (ob. cit) que el anlisis de portafoliose basa en el concepto de la


curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participacin relativa de una
compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria (p. 214).
Se examina en esta metodologa cada producto para determinar que mezclaportafolio facilita un logro ms eficiente y eficaz de los objetivos. El supuesto bsico
de un anlisis de portafolio competitivo es que el costo total por unidad disminuir
entre 20% y 30%, cada vez que se duplique la produccin total. De acuerdo con las
caractersticas del flujo de efectivo y de participacin relativa en el mercado, cada
producto puede colocarse en una matriz de cartera del producto.

Formulacin de estrategias

Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos, con


definiciones de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada
uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea
funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin concretos.
xl

30

Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el


presupuesto estratgico, el cual, en definitiva, es el verdadero plan estratgico. El
presupuesto estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la compaa. Adems
deber monitorearse y auditarse la ejecucin del plan como parte importante del
proceso de planeacin estratgica.

Proyectos estratgicos

Concluido el anlisis estratgico, la compaa inicia la etapa de formulacin


estratgica, la cual consiste en seleccionar los proyectos estratgicos o reas
estratgicas que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo.
Como indica Serna (ob. cit), los proyectos estratgicos son el resultado de
analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de stas,
seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como
condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin (p. 231).

Matriz de correlacin

Resea Serna (ob. cit), que la matriz de correlacin permite un anlisis de


consistencia entre los proyectos estratgicos y los objetivos globales. Los proyectos
estratgicos tienen relacin directa con los respectivos objetivos (p. 233).

Estrategias

Serna (ob. cit) menciona que las estrategias son como los proyectos; son aquellas
actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico. Para el
proceso de cada proyecto deben definirse las estrategias mediante las cuales se
desarrollara (p. 234).

xli

31

Las estrategias resultan de responder preguntas como: Qu debo hacer para


alcanzar, para lograr la ejecucin cabal del proyecto?; Cules son las acciones
bsicas que deben realizarse para lograr la realizacin del proyecto estratgico?.

Planes de accin

Plan operativo: en esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades
responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar el plan de accin para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente
definido.

Presupuestacion estratgica

Expresa el autor antes mencionado que la elaboracin de los planes de accin


debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que
identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan (p. 236).
Utilizando las tcnicas de Presupuestacion, ampliamente conocidas, debe
elaborarse un presupuesto de 3 a 5 aos, dependiendo del horizonte de tiempo de la
planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupuestarias anuales de cada
compaa.
El presupuesto estratgico es el verdadero plan estratgico; de nada vale elaborar
planes si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. Por ello, un
ejercicio de planeacin estratgica sin el de Presupuestacion es un esfuerzo terico,
muchas veces, intil e innecesario.

Difusin estratgica

Seala el autor que previo a la ejecucin del plan, se considera fundamental que
el plan estratgico sea conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una
xlii

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vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan, debe disearse
un programa para la venta interna del plan (p. 237).
El plan estratgico no puede ser un documento para los anaqueles o para ser
conocido solo por la alta gerencia. Su elaboracin parte del supuesto de la
participacin y, por ende, el plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo
elaboraron y van a participar en su ejecucin.
Para romper con el paradigma de la incomunicacin y crear el nuevo paradigma de
la comunicacin, se sugiere un proceso de divulgacin en cascada de los niveles
superiores hacia abajo y de este hacia arriba. El resultado final de esta actividad ser
lograr compromiso, pertenencia, participacin, iniciativa y creatividad.

Los mapas estratgicos

El mapa estratgico, hace explicita las hiptesis estratgicas de la organizacin;


describe el proceso mediante el cual la interaccin de los procesos genera al final
valor para la organizacin.
Para Kaplan y Norton (2001), el mapa estratgico describe el proceso de
transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con
respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un
marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economa
del conocimiento. El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es
una arquitectura gentica que sirve para describir una estrategia. (p. 259)
La elaboracin de un mapa estratgico es un proceso en equipo que permite
operacionalizar tanto las estrategias globales de una organizacin, como las
especificas de cada unidad de negocio. Por tanto, es posible tener un mapa estratgico
global para toda la organizacin, mapas estratgicos para cada una de las unidades
estratgicas de negocio y para las unidades estratgicas de servicios compartidos.
Un mapa estratgico desarrollado en equipo identifica las estrategias globales, las
estrategias especificas y establece la relacin causa/efecto entre las diferentes
estrategias. Esta relacin causa/efecto es la que entrelaza en cascada las diferentes
estrategias.
xliii

33

Como desarrollar un mapa estratgico

1. Clarificar la estrategia: el punto de partida de un mapa estratgico es la estrategia


corporativa formulada en el direccionamiento estratgico de la organizacin.
2. Definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia: la
identificacin de las perspectivas depende de cada organizacin y, por tanto, no
existe un solo modelo que defina cuantas y cuales deben ser estas perspectivas.
3. Identificar los objetivos globales de la organizacin: estos van en el eje vertical de
la matriz. Estos objetivos globales deben obtenerse del direccionamiento
estratgico de la empresa.
4. .iniciando en cascada de arriba abajo se definen las estrategias que corresponden
al objetivo dentro de cada perspectiva: verticalmente, deben quedar las estrategias
que corresponden al objetivo en cada una de las perspectivas. Horizontalmente,
las estrategias que integran cada perspectiva.

La planeacin estratgica funcional

Serna (ob. cit) seala que la planeacin estratgica funcional se realiza a nivel de
las unidades estratgicas de negocios o reas funcionales (p. 271).
Cada unidad funcional o unidad estratgica de negocio debe realizar su propia
planeacin estratgica. En consecuencia, las unidades de finanzas, mercadeo,
administracin, recursos humanos, produccin, informtica, etc., deben formular su
propio plan estratgico.
Es de advertir que las unidades estratgicas involucradas en este proceso dependen
claramente de la estructura organizacional de cada compaa. Cada unidad de la
organizacin debe:
a. Realizar el diagnostico estratgico PCI-POAM.
b. Elaborar el DOFA.
c. Realizar el anlisis de competencia.
xliv

34

d. Efectuar el anlisis de vulnerabilidad.


e. Formular la visin del rea funcional.
f. Formular la misin del rea funcional.
g. Establecer los objetivos del rea funcional.
h. Evaluar las opciones estratgicas.
i. Definir los proyectos funcionales.
j. Establecer las estrategias bsicas y sus responsables.
k. Preparar el plan de accin para cada estrategia bsica.
l. Elaborar el presupuesto estratgico de su rea funcional.
m. Difundir el plan estratgico funcional, dentro de su rea y nivel corporativo
siguiendo la metodologa en cascada.
La realizacin de la planeacin estratgica funcional sigue los mismos pasos y se
aplica la metodologa para elaborar el plan estratgico corporativo. La planeacin
estratgica funcional combina el largo y el mediano plazo, en contraste con la
corporativa que es generalmente a largo plazo.
Hay que tener especial cuidado en integrar la planeacin estratgica funcional con
la corporativa, con el fin de evitar duplicaciones en tiempo y recursos. Puede suceder
que los proyectos estratgicos sean los funcionales y nada mas; en este caso, la
planeacin corporativa se integra con la funcional.

La planeacin estratgica operativa

Serna (ob. cit) destaca que la planeacin operativa se ejecuta a nivel de cada
unidad operativa (p. 271).
La planeacin estratgica operativa ocurre, como su nombre lo indica, a nivel de
las unidades operativas propiamente dicha. Aqu se incluyen reas tales como la
contabilidad, servicios de mercadeo, ventas, etc., las cuales deben formular su plan
estratgico operativo dentro de los lineamientos de los planes estratgicos
funcionales.
Estas unidades estratgicas operativas deben, por tanto:
xlv

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1. Realizar un diagnostico estratgico que se incorpore en el diagnostico estratgico


funcional.
2. Definir clara y explcitamente su misin. Esta le dar direccin a las actividades
que realice cada unidad.
3. Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los objetivos
funcionales y corporativos.
4. Realizar un detallado plan de accin. Estas deben ser explicadas en trminos de:
a. Que debe hacerse

(tareas-acciones)

b. Cuando debe hacerse

(tiempo)

c. Como debe hacerse

(estrategia)

d. Quien debe hacerlo

(responsables)

e. Con que recursos

(recursos; presupuesto estratgico)

f. Que resultados se esperan

(metas)

g. Como medir los resultados

(ndices de gestin)

En este plan el alcance debe ser detallado y cubrir las actividades programadas en
un lapso definido. La monitoria estratgica permitir hacer los ajustes si ello es
necesario, durante el periodo de desarrollo del proceso. El plan operativo permitir
elaborar el cronograma, establecer responsabilidades, definir el presupuesto
estratgico operativo. Igualmente, deber ser difundido y monitoreado.
El plan estratgico por excelencia es el presupuesto. Por tanto, los planes
operativos deben cuantificarse y dimensionarse en el tiempo, con el fin de medir su
correcta ejecucin. Este es un elemento muy importante de la gestin estratgica.

Diseo de sistema de informacin estratgica

La planeacin estratgica de una organizacin no puede quedarse en el vacio. Esta


tiene que estar unida a la accin y generar resultados. Un plan estratgico que no se
ejecute en el da tras da de la organizacin es un documento mas que reposara en los
anaqueles de la institucin.
xlvi

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Por ello, el punto de partida de un sistema de medicin de gestin es el


direccionamiento estratgico de la compaa, sus objetivos y estrategias. Los
indicadores miden el GAP de cmo la organizacin, a partir de sus competencias
bsicas, responde o supera los factores claves de xito de la compaa en el mercado
frente al cliente.
Por tanto, el diseo de un sistema integrado de medicin de gestin parte de la
definicin estratgica que haga la compaa de su direccionamiento estratgico hacia
el futuro.
El diseo de un modelo de medicin de gestin debe iniciarse por la definicin de
ndices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los dems
niveles de la organizacin y llegar incluso al puesto de trabajo.
Segn Serna (ob. cit), un sistema integrado de medicin de gestin, SIMEG, es un
conjunto de indicadores medibles derivados del plan estratgico, que permite evaluar
mediante ndices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
resultados y, por tanto, determinar el desempeo de la organizacin frente a su
direccionamiento estratgico (p. 278).
Adems de la definicin de objetivos, los componentes del modelo lo integran el
conjunto de indicadores, los estndares y los ndices.
Indicador: conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que van a medirse.
ndice: es la relacin cuantitativa entre las metas planteadas, los objetivos, los
estndares relacionados con los indicadores y los resultados logrados.
Estndar-meta: la operacionalizacin de los indicadores y la validez de los ndices
suponen la definicin de estndares o metas que se esperan alcanzar.
La visin de la organizacin como totalidad permite que sea posible medir todos
los procesos de organizacin, tanto internos como aquellos relacionados con el
entorno, el mercado y el cliente. Cada organizacin, de acuerdo con sus
caractersticas, debe definir las perspectivas o dimensiones de su modelo de medicin
de gestin.
Debe existir en la organizacin una unidad que sea responsable de recolectar y
procesar la informacin que sirva para el soporte del anlisis de evaluacin de los
xlvii
37

resultados de la organizacin. Esta unidad generalmente, es la oficina de planeacin o


su equivalente dentro de cada organizacin.
Tradicionalmente, el desempeo de las organizaciones ha sido medido solo en
trminos de su desempeo financiero y de informes producidos por una contabilidad,
regularmente por causacin. Estos anlisis se basan en hechos del pasado que ya no
pueden cambiarse y que limitan las visiones a largo plazo. En forma desagregada y
sin relacionar causa efecto, se hacen tambin con frecuencia anlisis de los
comportamientos en ventas y algunas veces del mercado.
Las caractersticas de cada organizacin y el modelo adoptado en su planeacin
estratgica determinan tambin las perspectivas y las variables que integran el modelo
de medicin de gestin. Cada organizacin debe disear, por tanto, su modelo propio
de medicin de gestin. Este depende de su direccionamiento y la dinmica del
entorno en que se desempean.

Monitora estratgica

Serna (ob. cit) seala que:


Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeacin
estratgica es la creacin y el desarrollo de una manera de pensar
estratgica y, por tanto, una cultura estratgica que facilite una gestin
empresarial dinmica, innovadora, proactiva y anticipatoria del entorno
en que se desempea la organizacin (p. 315).
La creacin esta cultura requiere seguimiento y monitora permanente en la
ejecucin y un ajuste oportuno del plan estratgico. Por ello, se recomienda disear
un sistema seguimiento y monitora, con base en los ndices de gestin, para que mida
peridicamente la ejecucin del plan y anticipe los ajustes que este requiera, con el
fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los cambios y desafos que le
genera su entorno.
La monitora y seguimiento deben hacerse igualmente dentro de la concepcin de
la planeacin estratgica en cascada. Ello indica que debe realizarse monitora
estratgica a nivel corporativo, funcional o tctico y operativo.
xlviii

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La monitora estratgica es responsabilidad de cada nivel de planeacin. La


monitora corporativa debe realizarla el presidente o gerente de la compaa con sus
colaboradores inmediatos: vicepresidentes, subgerentes o directores de unidad que le
reporten directamente. La monitora funcional o tctica deben ejecutarla el
vicepresidente o subgerente de unidad funcional o tctica y sus inmediatos
colaboradores. La monitora operativa debe ser realizada por el jefe de la unidad
operativa y sus inmediatos colaboradores.
La monitora estratgica debe, convertirse en un proceso disciplinado donde las
sesiones se realizan en el da, hora y con la agenda prevista. Hay que efectuarlo con
persistencia y constancia hasta convertirlo en un hbito organizacional. La monitora
estratgica debe realizarse cada cuatro meses, con el fin de ajustar el proceso en
forma oportuna y anticipada.

Proceso de gestin

Segn Fernndez (2005), el proceso de gestin es una de las operaciones para


crear estrategias que ayuden a la compaa a responder rpidamente a los nuevos
desafos (p. 200). Este es un proceso dinmico que ayuda a las organizaciones a
encontrar formas nuevas y ms eficientes de hacer negocios.
Al abordar cada elemento del proceso de gestin en el orden indicado, las
empresas pueden evaluar las situaciones a medida que se desarrollan, siempre
controlando para asegurarse que la compaa se ha posicionado de manera ptima en
el entorno empresarial.
En este sentido, la administracin es la principal actividad que marca una
diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El
xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus
metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con
los cuales cuenta la empresa.
xlix

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Segn Romero R. (2001), El proceso de administracin o de gestin, se refiere a


planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y
dirigir y controlar sus actividades (p.115). Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios
(rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que
el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece
mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
De acuerdo con el autor, desde finales del siglo XIX se ha definido la
administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido
sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto
cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por
la organizacin.

Planeacin

Romero (ob. cit), seala que la planeacin es esencial para que las organizaciones
logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la
capacidad de una empresa para adaptarse al cambio (p. 117). La planeacin incluye
elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las
polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
En las organizaciones, la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan
l

40

una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan
del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los
planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin.
La planeacin es fundamental, ya que esta: Permite que la empresa este orientada
al futuro. Facilita

la coordinacin de decisiones.

Resalta

los objetivos

organizacionales. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para


que la empresa opere eficientemente. Permite disear mtodos y procedimientos de
operacin. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. La
planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin,
direccin y control, y es su fundamento. Establece un sistema racional para la toma
de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Facilita el control al permitir
medir la eficiencia de la empresa.

Organizacin

Definida por Reyes B. (2007) desde la perspectiva ms general como un conjunto


de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus
determinados objetivos(p.03).
De esta forma, se puede comentar que toda organizacin esta constituida
principalmente por el recurso humano, los cuales interactan entre si y son guiado por
normativas estructuradas y diseadas que le permiten direccionar la administracin de
ella para el logro de los objetivos planteados. En este sentido, la organizacin es la
sistematizacin de los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnolgicos)
mediante la determinacin jerrquica, disposicin, correlacin y agrupacin de las
actividades, evitando la lentitud e ineficiencia de la misma.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en
li

41

grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la


estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con
esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.
Reyes (ob. cit), dice que cuando se habla de estructura organizativa, refiere a la
estructura de la organizacin formal y no de la informal (p. 05). La estructura
organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas
necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff"). Los
gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando".
Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de
asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y
pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la
cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones
pblicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien
definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma
sistemtica.

Direccin

Reyes (ob. Cit), indica que la direccin es la capacidad de influir en las personas
para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo (p. 10). Implica
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que
se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
lii
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empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de


liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.

Principios de direccin

Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor
se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan
en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa
debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe
procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary
Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico,
es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser
aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

Control

Para Reyes (ob. Cit), el control es la funcin administrativa que consiste en medir
y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas (p. 13). Implica medir el desempeo
contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares
y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin
debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
liii

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El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los


planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos: Sealar niveles medios de
cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales
como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeo a
intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna
variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una
mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no
existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes
especiales.

Gestin financiera

La gestin financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la gerencia,


hallada en cualquier organizacin, competindole los anlisis, decisiones y acciones
relacionadas con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha
organizacin.
Al respecto Gitman, (1999), seala que gestin financiera consiste en conseguir,
mantener y utilizar dinero, sea fsico (billetes y monedas) o a travs de otros
instrumentos, como cheques y tarjetas de crdito. La gestin financiera es la que
convierte a la visin y misin en operaciones monetarias. (p. 251)
La gestin financiera involucra los ingresos, egresos, rentabilidad, inversiones y
presupuestos, atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero, y en
liv

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consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto permite definir


el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. La de generar
recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los aportados por los
asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el
control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios
en su manejo.
En cuanto a la gestin financieras para evaluar una inversin Gitman, (ob. cit),
expresa que el mismo, persigue demostrar al inversionista que tan rentable ser su
inversin, cual sern sus posibles ndices de rentabilidad, productividad y utilidad
(p.252). Para Gallardo (2002), el objetivo de la gestin financiera ... consiste en
determinar, por tipo y monto, el flujo de inversin que el empresario o inversionista
habr de requerir para iniciar las operaciones de la empresa... (p. 37).
En tal sentido, se puede deducir que el objetivo primordial las polticas financieras
es identificar, clasificar, ordenar y analizar todos los gastos, costos e inversiones
pertinentes e indispensables para llevar a cabo la operacin, as como, proyectar los
ingresos y los beneficios esperados en la ejecucin y operatividad de la misma. Al
respecto, Gallardo (ob. cit), expone que el objetivo las polticas financieras
...consiste en determinar, por tipo y monto, el flujo de inversin que el empresario o
inversionista habr de requerir para iniciar las operaciones de la empresa... (p. 37).

Inversin

Segn Peumans (2002), "la inversin es todo desembolso de recursos financieros


para adquirir bienes concretos durables o instrumentos de produccin, denominados
bienes de equipo, y que la empresa utilizar durante varios aos para cumplir su
objeto social" (p.36).
Una inversin es una colocacin de capital para obtener una ganancia futura. Esta
colocacin supone una eleccin que resigna un beneficio inmediato por uno futuro y,
por lo general, improbable. Las empresas suelen hacer inversiones en todo momento.
Algunas son necesarias para su funcionamiento cotidiano. Otras son concretadas con
lv
45

vistas a futuro, como la compra de una costosa maquinaria que le permitir


incrementar la produccin.
Una inversin contempla tres variables: el rendimiento esperado (cunto se espera
ganar), el riesgo aceptado (qu probabilidad hay de obtener la ganancia esperada) y el
horizonte temporal (cundo se obtendr la ganancia).
En conclusin las inversiones consisten en un proceso por el cual un sujeto decide
vincular recursos financieros lquidos a cambio de expectativas de obtener unos
beneficios tambin lquidos, a lo largo de un plazo de tiempo, denominado vida til, u
horizonte temporal del proyecto.

Egresos

Para Gitman (1997) los egresos resultan ser aquellas partidas o salidas de
descargo de cualquier cuestin, porque el trmino verbal egresar refiere a salir
efectivamente de alguna parte en la que uno se encuentra (p. 125). Por ejemplo, los
egresos de ganado que hubo en el mercado de hacienda, ciertamente, demuestran el
buen momento que la industria est viviendo.
Tambin, el trmino egresos resulta ser sumamente popular dentro de los
contextos educativos, ya que de esa manera se designa a las licenciaturas o
graduaciones a las que llegan los individuos luego de cumplir satisfactoriamente con
la aprobacin de una serie de materias correspondientes, ya sea a una carrera de grado
o la finalizacin de un nivel escolar.
En tanto, la palabra egresos se encuentra tambin muy vinculada a la contabilidad,
ya que as se llama a la salida de dinero desde las cajas de una empresa o de
una organizacin; y por el contrario a estos se encuentran los ingresos, que es el
dinero que ingresa a la misma. Dentro de los egresos se incluyen tanto los gastos
como las inversiones que lleva a cabo la empresa u organizacin.
El gasto, por su lado, ser aquella partida contable que disminuye el beneficio y
aumenta las perdidas de la compaa, porque el mismo supone una salida de dinero en
efecto, es decir, un movimiento que puede ser de caja o bancario; el pago de algn
lvi
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servicio, por ejemplo la luz, o bien el pago del alquiler por alguna maquinaria
especial para aumentar la produccin de la empresa, resultan ser entonces los egresos
ms comunes que puede sufrir una empresa.

Ingresos

Segn Gimnez (1999), los ingresos son todas las ganancias que ingresan al
conjunto total del presupuesto de una entidad, ya sea pblica o privada, individual o
grupal. En trminos ms generales, los ingresos son los elementos tanto monetarios
como no monetarios que se acumulan y que generan como consecuencia un crculo de
consumo-ganancia (p. 54).
Adems, seala el autor que los ingresos pueden clasificarse en ordinarios y
extraordinarios. Ordinarios son aquellos que se obtienen de forma habitual y
consuetudinaria; por ejemplo el salario de un trabajador que se ocupa en un trabajo
estable, o las ventas de una empresa a un cliente que compra peridicamente o de
forma habitual. Los ingresos extraordinarios son aquellos que provienen de
acontecimientos especiales; por ejemplo un negocio inesperado por parte de una
persona o una emisin de bonos por parte de un gobierno. (p. 54).
Como se puede ver, el trmino ingresos se relaciona tanto con diversos aspectos
econmicos pero tambin sociales ya que la existencia o no de los mismos puede
determinar el tipo de calidad de vida de una familia o individuo, as como tambin las
capacidades productivas de una empresa o entidad econmica. Los ingresos sirven
adems como motor para la futura inversin y crecimiento ya que, aparte de servir
para mejorar las condiciones de vida, pueden ser utilizados en parte para mantener y
acrecentar la dinmica productiva. Se genera as un flujo de elementos (que pueden
ser o no dinero) que entra en constante movimiento y dinamismo.
La ecuacin de renta o ingresos per cpita busca representar el porcentaje de
ingresos que cada habitante de una regin polticamente definible debera recibir de
acuerdo al producto bruto interno de la misma. Esta relacin entre el ingreso de cada
habitante y el producto bruto interno es til para entender la riqueza de un territorio
lvii
47

ms que para saber cunto debera ganar o recibir cada individuo ya que esos
porcentajes no son fcilmente aplicables en la realidad.
Aqu es finalmente donde entra en juego la idea de desigualdad en los ingresos,
elemento caracterstico de las sociedades capitalistas actuales (aunque presente a lo
largo de la historia de la Humanidad), en las cuales una pequea porcin de la
poblacin posee una parte central de la riqueza mientras el resto de los habitantes
quedan sumidos en la miseria y en la pobreza.

Rentabilidad

Para kotler (2003), la rentabilidad es la relacin que existe entre la utilidad y la


inversin necesaria para lograrla. La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia
de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la
utilizacin de las inversiones, su categora y regularidad es la tendencia de las
utilidades. (p. 91)
Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin competente,
una planeacin inteligente, reduccin integral de costos y gastos y en general de la
observancia de cualquier medida tendiente a la obtencin de utilidades.
Segn el autor, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas
de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento,
siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas
palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al
principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de
rendimiento: bajo, promedio alto y superior.

Presupuesto

Segn Trujillo (2007) el presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una


meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en
lviii

48

determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Por ello, se le llama


presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica
(personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un
perodo, por lo general en forma anual (p.142).
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones
privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus
objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los
gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo
caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que
detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto
puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear,
actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de
administracin.
El presupuesto es un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en
una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde
con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento
tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs
del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la consecucin de
estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos.
De igual manera permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la
empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y
lix
49

cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan
corregir o mejorar la actuacin organizacional y ayuda en gran medida para la toma
de decisiones.

Filosofa de Gestin

Segn Etkin (2007), Es un cuerpo de ideas que busca articular las diferentes
miradas e intereses que coexiste en empresas no superable, propia de una relacin de
poder (p. 33). En este caso, una posible actitud es reforzar los dispositivos de
disciplina y control (vigilar y castigar) para volver la situacin a su condicin de
origen.
Carecer de una filosofa implica que los directivos y los participantes en general,
tienen una actitud de asombro sin otros comentarios frente a la realidad impensada,
ven los eventos en forma aislada, sin capacidad de conectarlos, y solamente hablan
desde la experiencia o lo ya ocurrido.
La filosofa de gestin implica utilizar un marco conceptual que permite y produce
un proceso de significacin y la valoracin de la realidad. Un marco filosfico lleva a
interpretar la crisis, el desorden o la incertidumbre en la realidad circundante.
La Filosofa de Gestin es el corazn de una organizacin, y envuelve a todos los
elementos de la misma. Dentro de la filosofa se precisan los principios y valores
guas que la organizacin quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que
la gente adopte como una forma de vida. Para que la Filosofa de Gestin sea algo
ms que un enunciado o un documento muerto de la organizacin, se requiere la
identificacin y alto compromiso de sus lderes con la misma.
La importancia de la Filosofa de Gestin consiste en que establece las pautas y
expectativas para el desarrollo de los dems criterios que se evalan. Examina la
claridad en la definicin de la misin, visin, principios y valores. Cmo el Liderazgo
desarrolla e involucra a toda la organizacin con esta filosofa. Cmo los principios y
valores se integran en los sistemas gerenciales de la organizacin.
lx

50

Adems, cmo la gerencia establece planes anuales de mejoramiento alineados


con esta filosofa y la auditoria de los mismos. Propone una metodologa para
redactar la misin la cual consiste en rellenar los espacios subrayados con la
informacin de la empresa en una frase estndar. Si bien existen muchas y diferentes
filosofas de gestin, la adopcin de la ms adecuada por parte de una empresa
depende de numerosos factores y debe realizarse a partir de un exhaustivo
diagnstico previo de las necesidades y posibilidades de cada empresa.

Misin

La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a


partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la
empresa u organizacin. Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos,
empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cul es el concepto de
misin, y mejor an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversos
expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definicin de trminos, para que
tengan una visin ms completa y aplicable del mismo.
Para Cmara (2005),
La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin
que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de
productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por
tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se
sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin
del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de
referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible,
condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. (p.255).
En este sentido, es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As
mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear
en un entorno determinado para conseguir tal misin.

lxi
51

Visin

Segn Cmara (ob. cit), Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen
futura de la organizacin. (p.271)
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos. Se realiza formulando una
imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo
(compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el
futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
Por lo tanto, es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las
acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico
se cumpla.

Objetivos

Cmara (ob. cit), seala que establecer objetivos es esencial para el xito de una
empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para
todos los miembros de la empresa. (p.97)
Los objetivos deben ser: Medibles: Los objetivos deben ser mensurables, es decir,
deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del
objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en
un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos,
pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles
que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.
Claros: Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no
deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
lxii

52

Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de
las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes: Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas
maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden
servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en
donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de
10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en
cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la
visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Valores

En la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen
las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin
(trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las caractersticas de la misma.
La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores
estratgicos. Estos no estn siquiera definidos la mayora de las veces. Quizs alguien
los confunda con los valores plasmados en el cdigo tico o de conducta de la
organizacin, aquellos modos de conducta deseados que vienen a moldear la cultura
empresarial pero, no se trata estrictamente de esto.
Cmara (ob. cit), expresa que los Valores representan las convicciones o filosofa
de la alta direccin respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el
presente como el futuro. Estos valores, es fcil descubrirlo, traslucen los rasgos
fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexin. (p. 93)
lxiii

53

Todo lo que puede aportar ventajas competitivas consistentes podra traducirse en


un valor estratgico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos
valores ayudar a establecer las prioridades significativas de la organizacin, sus
campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitir fijar
expectativas y cmo comunicarlas a los dems, en qu negocios intervenir y cmo
administrar.

Bases Legales

Es importante destacar que existe un conjunto de normas legales que tienen como
propsito servir de instrumento regulador en cuanto a la planificacin estratgica
como herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de
Polica del estado Lara, una de ellas es el Cdigo de Comercio Venezolano, el cual
tiene por objeto desarrollar el artculo 299 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, donde se consagra que el rgimen socioeconmico de la
Repblica Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia
social, democratizacin, eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente,
productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y
una existencia digna y provechosa para la colectividad.
El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promover el desarrollo
armnico de la economa nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor
agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana
econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo,
sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para
garantizar una justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica
democrtica participativa y de consulta abierta.
Asimismo, el artculo 300 de la carta magna, que expresa que la ley nacional
establecer las condiciones para la creacin de entidades funcionalmente
descentralizadas para la realizacin de actividades sociales o empresariales, con el
lxiv
54

objeto de asegurar la razonable productividad econmica y social de los recursos


pblicos que en ellas se inviertan.
Con relacin a este sealamiento, se puede establecer la importancia que reviste
para el Estado Venezolano el desarrollo de las potencialidades de fortalecer la
soberana econmica del pas, bajo un clima de bienestar e igualdad de condiciones.
Por otra parte, se destaca en el artculo 10 del Cdigo del comercio a que son
comerciantes los que teniendo capacidad para contratar hacen del comercio su
profesin habitual, y las sociedades mercantiles.
En el artculo 200 del citado cdigo, se describe que las compaas o sociedades
de comercio son aquellas que tienen por objeto uno o ms actos de comercio.
Sin perjuicio de lo dispuesto por leyes especiales, las sociedades annimas y las de
responsabilidad limitada tendrn siempre carcter mercantil, cualquiera que sea su
objeto, salvo cuando se dediquen exclusivamente a la explotacin agrcola o pecuaria.
Las sociedades mercantiles se rigen por los convenios de las partes, por las
disposiciones de este Cdigo y por las del Cdigo Civil.
De manera que, en esta ley se estipula todo el relativo al manejo mercantil o los
actos de comercio, todo ello con la intencin de dar mejores condiciones financieras a
las empresas o sociedades mercantiles, lo que a su vez plantea una mejor cultura
organizacional en las compaas.

Sistema de variables

Para Arias (1999), Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un
sistema de variables consiste, por lo tanto, en una serie de caractersticas por estudiar,
definidas de manera operacional, es decir en funcin de sus indicadores unidades de
medidas. (p. 43).
La variable en opinin de Hernndez y otros (2003), es una propiedad
caracterstica de un fenmeno sujeto a modificaciones y por lo tanto puede variar y
cuya variaciones es susceptible de medirse (p.75), partiendo de que las variables
pueden cambiar sus propiedades o caractersticas, entonces se puede afirmar que la
lxv
55

planificacin estratgica como herramienta gerencial en la clnica del Cuerpo de


Polica del Estado Lara puede variar de diferente manera por ejemplo de excelente a
bueno, de regular a malo y stos afectar a la organizacin.
De igual manera se seala que la variable es del tipo independiente y en este
sentido sobre la variable independiente Arias (ob. cit), expresa lo siguiente es el
atributo, propiedad o caractersticas, acerca del cual pensamos que cuando se le altera
de alguna manera produce un cambio en algn otro atributo, propiedad o
caracterstica. (p. 69)
Este estudio se enfoca en describir la planificacin estratgica como herramienta
gerencial para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del estado
Lara, esto con el propsito de identificar las reas ms crticas y por ende que
requieren de ms atencin por parte de la organizacin donde se desarrolla el estudio.

Definicin conceptual

Segn Drucker (1997) la Planificacin Estratgica es:


El proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar
propsitos y objetivos, se aplica en actividades de negocios, donde se usa
para proporcionar una direccin general a una empresa en estrategias
financieras, de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de
tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing. (178)
Es precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa
hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas
concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades
(planeamiento tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales
objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseados
para alcanzarlos.
Bsicamente, la definicin conceptual de la variable constituye una abstraccin
articulada en palabras para facilitar su comprensin y su adecuacin a los
requerimientos prcticos de la investigacin.
lxvi

56

Definicin Operacional

En la definicin operacional se debe tener en cuenta que lo que se intenta es


obtener la mayor informacin posible de la variable seleccionada, de modo que se
capte su sentido y se adecue al contexto, y para ello se deber hacer una cuidadosa
revisin de la literatura disponible sobre el tema de investigacin.
En este sentido Hernndez y otros (2003), expresa que la definicin operacional de
la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez ms
sencillos que permiten la mxima aproximacin para poder medirla. (p.57)
Estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y
de ser necesario subindicadores, mientras que las dimensiones representan el rea del
conocimiento que integran las variables y de la cual se desprenden los indicadores.
Los indicadores son los aspectos que se sustraen de la dimensin, los cuales van a ser
objetos de anlisis en la investigacin. Si al llegar a este nivel, los indicadores an
lucen complejos, es necesario simplificarlos en subindicadores.

lxvii
57

Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
Variable en Estudio

Dimensin

Proceso de
gestin

Planificacin estratgica como


herramienta gerencial para la
Gestin financiera de la clnica
del cuerpo de polica del
estado Lara

Gestin
financiera

Filosofa
de gestin
Fuente: Elaborado por Pea (2011)

58
lxviii

Indicadores

tems

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

4,5

Inversin

6,7

Egresos

Ingresos

Rentabilidad

10

Presupuesto

11

Misin

12

Visin

13

Objetivos

14

Valores

15

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En este captulo se describe el desarrollo del proceso para abordar la investigacin, a


fin de alcanzar el Objetivo General que es: estudiar la planificacin estratgica como
herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del
estado Lara ubicada en la ciudad de Barquisimeto.

Naturaleza de la Investigacin

La investigacin se corresponde con un estudio dentro del paradigma Positivista


con un enfoque Cuantitativo que segn Hurtado y Toro (2001), seala se `permite la
posibilidad de estudiar cientficamente los hechos, fenmenos, datos, siendo
observables y verificables suele usarse el predominio de instrumentos de medicin
matemticos (p.41).
Considerando la definicin de investigacin cuantitativa de Hurtado y Toro y
efectuando una comparacin con el presente trabajo se deduce que este se enmarca en
el paradigma positivista por cuanto se realiz una abstraccin de la realidad que se
lleva a una expresin mnima dentro de la totalidad de los hechos con el propsito de
realizar el estudio ms detallado de las caractersticas que interesan y posee un
enfoque cuantitativo atendiendo a que se utilizaran mtodos matemticos estadsticos
para medir las variables, sus dimensiones e indicadores lo que permiti cuantificar los
datos que resultaron de la aplicacin de los instrumentos para presentarlos y luego
interpretarlos facilitando la concrecin de los objetivos planteados.
La investigacin est inmersa en un estudio de campo, que segn Arias (1999),
Consiste en la coleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la
lxix59

realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna (p.102). Esta definicin la corrobora Tamayo y Tamayo (2001)
quien seala:
La investigacin de campo se da cuando los datos se recogen
directamente en la realidad, por la cual los denominamos primarios, su
valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en
que se han obtenidos los datos lo cual facilita su revisin o modificacin
en caso de surgir dudas. (p.71)
Sobre la base de la anterior definicin, se colect la informacin en los contextos
donde se manifiesta el fenmeno que se investiga: la clnica del Cuerpo de Polica del
estado Lara, Parroquia Catedral del Municipio Iribarren, estado Lara , de esa manera
se garantiza que los datos obtenidos son tomados de primera mano, es decir,
primarios. Tambin se debe sealar que la presente investigacin desde su nivel de
estudio es descriptiva por cuanto as se desprende de la definicin que realiza
Hurtado de Barrera (1998), sobre los estudios descriptivos:
Se denominan as a las investigaciones cuyos propsitos es describir un
evento, obteniendo los datos de fuentes vivas o directas, en su ambiente
natural, es decir, en el contexto habitual al cual ellas pertenecen, sin
introducir modificaciones de ningn tipo a dicho contexto. En ese
contexto lo que se pretende es captar el evento en su medio, por lo que
puede equipararse como una fotografa de la situacin de estudio. Este
tipo de diseo presenta un panorama del estado de uno o ms eventos en
una poblacin (p.220).
Por ello, la investigacin es descriptiva, por cuanto consisti en describir la
planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la
clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara, cuya finalidad es utilizar estrategias
gerenciales con un grado mximo de eficiencia.

Poblacin

Segn, Tamayo y Tamayo, P (ob. cit), considera la poblacin como la totalidad


del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin poseen caractersticas
comunes, las cuales dan origen a datos de la investigacin (p. 220).
lxx
60

La poblacin estuvo conformada por diecisiete (17) empleados que laboran en las
oficinas de la gerencia de la clnica. Para la seleccin de la poblacin, en este estudio
se tom en cuenta que los sujetos conozcan la dinmica interna de la organizacin, en
cuanto a las dimensiones que se abordaran.

Muestra

Para la presente investigacin, la poblacin por poseer de una condicin


homognea y de fcil abordaje se estudi en su totalidad. De igual forma, otro de los
fundamentos para la determinacin de la muestra fue que por ser el tamao de la
poblacin muy reducida toda ella constituy a su vez la muestra de estudio,
considerndose sta como una muestra de tipo censal que, Seijas (1991), la define:
Como necesaria en una investigacin que supone la obtencin de datos
de todas las unidades del universo acerca de las cuestiones que
constituyen el objeto del censo, los datos se recogen entre muestras de
unidades que representan el universo dado, porque la poblacin es muy
pequea. (p.141).
De esta manera, se tiene que la muestra para la poblacin son diecisiete (17)
empleados que laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica y que poseen la
caracterstica fundamental de gerenciar los recursos de la organizacin.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

En cuanto a las tcnicas de recoleccin de datos segn Tamayo y Tamayo (ob.


cit), es la expresin operativa del diseo de investigacin, la especificacin concreta
de cmo se har el estudio. (p. 97).
De esta manera la tcnica que se utiliz en este estudio corresponde a la encuesta,
que segn Tamayo y Tamayo (ob. cit), es una tcnica de gran utilidad en los estudios
de campo, ya constituye una forma concreta de observacin, logrando que el
investigador fije su investigacin en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas
condiciones (p.124).
lxxi
61

Instrumentos

En relacin al instrumento utilizado para la recoleccin de los datos se puede decir


que Sabino (1996), los define como cualquier recurso del que se vale el investigador
para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin (p.143).
En la investigacin se utiliz el cuestionario, el cual resea Muoz (1998), es un
documento en el cual se recopila informacin por medio de preguntas concretas
(cerradas o abiertas) aplicada a un universo establecido con el propsito de conocer
una opinin. (p.203)
En la investigacin se utiliz un (01) cuestionario estructurado con escalamiento
de Likert fue aplicado a la muestra que son los empleados que laboran en las oficinas
de la gerencia de la clnica con el propsito de recabar informacin en relacin a
diagnosticar, identificar, determinar y sugerir herramientas gerenciales para la gestin
financiera de la clnica. Este cuestionario se estructur en tres (03) partes:
presentacin, instrucciones e tems, las alternativas de respuestas que se presentan en
este instrumento son: Siempre, Casi Siempre, Nunca, Casi nunca, Algunas veces.

Validez del Instrumento

Con la finalidad de verificar si el cuestionario elaborado medir efectivamente las


dimensiones contempladas en la operacionalizacin de la variable, se procedi a
aplicar las validaciones de contenido, la cual, segn Ruiz (1998), sta es definida
como un tipo de validez en la cual se trata de determinar hasta donde los tems de
unos instrumentos son representativos del dominio o universo de contenido de la
propiedad que se desea medir (p. 158). Para demostrar la validez del instrumento, se
emple el mtodo de validacin por juicios de experto, tomando en cuenta la opinin
de tres (03) profesionales en Gerencia.
Los expertos trabajaron en forma independiente analizando la correspondencia
entre los objetivos, los indicadores que se desean medir y los instrumentos de
recoleccin de datos. Se les pidi que calificaran la claridad, congruencia, y
lxxii

62

pertinencia del instrumento con relacin a los objetivos de la investigacin y que su


opinin la registren en la matriz de validacin correspondiente.

Confiabilidad del Instrumento

Una vez satisfechos los criterios de validacin de los instrumentos, se procedi ha


determinar el grado de consistencia interna o confiabilidad. Sobre lo cual, Hernndez
y otros (ob.cit.), refieren: existen diversos procedimientos para calcular la
confiabilidad de un instrumento de medicin. Todos utilizan frmulas que producen
coeficientes de confiabilidad (p.280).
Para calcular la confiabilidad del instrumento se utiliz el mtodo de coeficiente
Alfa de Cronbach. En tal sentido, para la estimacin del grado de confiabilidad se
tiene que es una cifra que vara de 0 a 1 y que expresa la medida en la cual, el
instrumento refleja fiel y consistentemente las variables a ser medidas. Donde un
coeficiente de cero (0) significa nula confiabilidad y uno (01) representa un mximo
de confiabilidad, entre ms se acerque el coeficiente a cero (0) hay mayor error en la
medicin.
Para el uso del Coeficiente de Alfa de Cronbach se consideraron las sugerencias
hecha por Ruiz (ob.cit.), en cuanto a los criterios.
Cuadro 2
Criterios segn intervalos
Rangos
0.81 a 1.00
0.61 a 0.80
0.41 a 0.60
0.21 a 0.40
0.01 a 0.20

Magnitud
Muy alta
Alta
Moderada
Baja
Muy baja

Nota. Datos tomados de Instrumentos de investigacin educativa y Procedimientos para el diseo y


validacin, por Ruiz 1998 (p. 158).

Para determinar la confiabilidad del instrumento, primeramente se aplic una


prueba piloto que segn Hurtado de barrera (ob.cit.), es:
lxxiii
63

Una aplicacin previa que se hace del instrumento a un grupo pequeo de


personas con caractersticas similares a las de la muestra, con el fin de
verificar si la redaccin es acertada, si los tems permiten realmente la
informacin deseada y si el instrumento funciona apropiadamente. (p.
413).
Para realizar la prueba piloto se tom a siete (07) empleados para la aplicacin del
cuestionario, el resultado de la prueba sirvi para determinar el grado de consistencia
interna o confiabilidad del instrumento mediante la utilizacin del Coeficiente de
Alfa de Cronbach.
En consecuencia, luego de aplicado el mtodo de Alfa de Cronbach al cuestionario
mediante el uso del procesamiento estadstico computarizado SPSS, Versin 7.5; el
resultado obtenido fue: 0,90 para el instrumento aplicado a los empleados que laboran
en las oficinas de la gerencia de la clnica. En atencin a lo que seala Ruiz (ob.cit.),
la confiabilidad se calific como muy alta.

Anlisis de Datos

Balestrini (2006.), seala el propsito del anlisis es resumir las observaciones


llevadas a cabo de forma tal que proporcionan respuestas a las interrogantes de
investigacin (p. 149). La finalidad de este anlisis, es el reducir los datos a una
manera comprensible, para interpretarlos y relacionarlos con el problema en estudio.
En atencin a esto una vez recopilados los datos cuantitativos obtenidos con la
aplicacin del cuestionario se utiliz la estadstica descriptiva en cada uno de los
tems, para as poder clasificar, tabular y codificar toda la informacin con el objeto
de estandarizarla y facilitar su anlisis a travs de tablas de distribucin de frecuencia
absoluta (fa.) y relativa (fr) donde la primera representa, el nmero de veces que un
dato se repite y la segunda, el porcentaje de frecuencia que est en determinada
categora.
Seguidamente los resultados del cuestionario se representaron de manera grfica
utilizando diagramas de barras. Esto permiti referirse a los valores porcentuales
obtenidos por cada uno de los tems, as como tambin se representaron grficamente
los valores totales correspondientes a la sumatoria de los resultados de cada uno de
lxxiv

64

los tems que se utilizaron para medir los indicadores correspondientes a las
dimensiones.
A fin de visualizar con mayor claridad los resultados de la investigacin, se realiz
un anlisis de los tems para su mejor interpretacin comparndolos con las bases
tericas que sirvieron de soporte a esta investigacin.

lxxv
65

CAPITULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En este captulo, se presentan de forma detallada, los resultados generados en el


estudio para cada una de las dimensiones e indicadores que conforman la variable en
estudio, utilizando para ello, la estadstica descriptiva. En tal sentido, los datos se
organizaron en tablas de distribucin de frecuencias absolutas y relativas o
porcentuales, que representan las respuestas emitidas por los empleados que laboran
en las oficinas de la gerencia de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara.
Una vez aplicado el instrumentos de recoleccin de la informacin, se procedi a
realizar el tratamiento correspondiente para el anlisis de los mismos, por cuanto la
informacin que arroj fue la que indico las conclusiones a las cuales lleg la
investigacin, por cuanto mostr el estudio de la planificacin estratgica como
herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del
estado Lara.
La descripcin y anlisis de la informacin cualitativa incluy una descripcin de
la finalidad del estudio, la localidad y personas comprometidas, y sus generalidades.
El anlisis descriptivo se centr en ordenar los hechos y presentarlos como son, sin
agregar ningn comentario sobre su importancia.
A continuacin, se exponen las tablas contentivas de la informacin que aporto
dicha poblacin en relacin a la planificacin estratgica como herramienta gerencial
para la gestin financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara. El
estudio de las mismas, se acompaa de su respectivo anlisis cuanti cualitativo para
facilitar su comprensin.

lxxvi

Dimensin Proceso de gestin.


tem 1. La Planeacin se realiza en la clnica del cuerpo de polica para llevar acabo
la gestin financiera.

Cuadro 3
Respuestas del tem 1
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
11
0
0
5
1
17

F(r)
65%
0%
0%
29%
6%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

70%

65%

60%

Siempre

50%

Casi Siempre

40%

29%

Nunca

30%

Casi nunca

20%
10%

6%
0%

Algunas Veces

0%

0%

Grfico 1. Representacin porcentual del indicador: Planeacin. Elaborado por Pea


(2011).

En el cuadro 3 y grfico 1, se pone de manifiesto que en el proceso de gestin la


planeacin est caracterizada porque siempre se realiza en la clnica del cuerpo de
polica para llevar acabo la gestin financiera, y prueba de ello es el alto porcentaje
que corresponde a la respuesta siempre y que las respuestas restantes alcanzan un
porcentaje nfimo. Esto revela que la planeacin se da considerando que es un
elemento importante para llevar acabo la gestin financiera.
lxxvii

67

Dimensin Proceso de gestin.


tem 2. La Organizacin dentro de los procesos en la gestin financiera de la clnica
del cuerpo de polica se da atendiendo a herramientas gerenciales.

Cuadro 4
Respuestas del tem 2
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
9
5
0
3
0
17

F(r)
53%
29%
0%
18%
0%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

60%

53%
Siempre

50%
40%

Casi Siempre

29%

Nunca

30%
18%

Casi nunca

20%
10%

Algunas Veces

0%

0%

0%

Grfico2. Representacin porcentual del indicador: Organizacin. Elaborado por


Pea (2011).
En el cuadro 4 y grfico 2, al observar los resultados se constata un porcentaje de
respuestas donde se afirma que la organizacin siempre se da atendiendo a
herramientas gerenciales dentro de los procesos en la gestin financiera de la clnica
del cuerpo de polica, por cuanto el valor porcentual de la respuesta Siempre fue de
53%, no obstante tambin existe un 29% de personas que consideran que casi siempre
y casi nunca con un porcentaje del 18%, por lo tanto, es cuando ellos han percibido
que la organizacin se realiza atendiendo a herramientas gerenciales.
lxxviii

68

Dimensin Proceso de gestin.


tem 3. La direccin de los procesos gerenciales en el rea financiera dentro de la
clnica del cuerpo de polica, obedece a principios tericos de las herramientas
gerenciales que se aplican.

Cuadro 5
Respuestas del tem 3
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
0
11
0
1
5
17

F(r)
0%
65%
0%
6%
29%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

65%

70%
60%

Siempre

50%

Casi Siempre

40%

29%

30%

Casi nunca

20%
10%

Nunca

6%
0%

Algunas Veces

0%

0%

Grfico3. Representacin porcentual del indicador: Direccin. Elaborado por Pea


(2011).
En relacin al cuadro 5 y grfico 3, se pone de manifiesto que la direccin de los
procesos gerenciales en el rea financiera dentro de la clnica del cuerpo de polica,
obedece a principios tericos de las herramientas gerenciales que se aplican, y prueba
de ello es el alto porcentaje que corresponde a la respuesta casi siempre y que las
respuestas restantes alcanzan un porcentaje inferior. Esto revela que la direccin se da
considerando que es parte importante del proceso de gestin.
lxxix

69

Dimensin Proceso de gestin.


tem 4. El control esta presente en los procesos de gestin en la clnica del cuerpo de
polica.

Cuadro 6
Respuestas del tem 4
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
14
0
0
3
0
17

F(r)
82%
0%
0%
18%
0%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

100%

82%
Siempre

80%

Casi Siempre

60%

Nunca

40%

Casi nunca

18%

Algunas Veces

20%
0%

0%

0%

0%

Grfico 4. Representacin porcentual del indicador: Control. Elaborado por Pea


(2011).

En el cuadro 6 y grfico 4, se puede constatar a travs de los resultados que el


82% de los encuestados sealan que el control esta presente en los procesos de
gestin en la clnica del cuerpo de polica y un 18% indica que casi nunca esta
presente. Aqu se revela que para la gerencia el control siempre esta presente y es
considerado un elemento importante en el proceso de gestin.
lxxx

70

Dimensin Proceso de gestin.


tem 5. El control facilita que los procesos de gestin en la clnica del cuerpo de
polica se desarrollen eficientemente.

Cuadro 7
Respuestas del tem 5
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
12
0
1
1
3
17

F(r)
70%
0%
6%
6%
18%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

70%

70%
60%

Siempre

50%

Casi Siempre

40%

Nunca

30%

18%

Casi nunca

20%
10%

6%

6%

Algunas Veces

0%

0%

Grfico 5. Representacin porcentual del indicador: Control. Elaborado por Pea


(2011).

En el cuadro 7 y grfico 5, en estos resultados que guardan relacin con el


mismo indicador del tem anterior se observan resultados porcentuales en
proporciones que permiten afirmar que mayoritariamente los encuestados consideran
que el control facilita que los procesos de gestin en la clnica del cuerpo de polica
se desarrollen eficientemente.
lxxxi

71

Cuadro 8
Resultados totales de las respuestas de la Dimensin Proceso de gestin.
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
46
16
1
13
9
85

F(r)
55%
19%
1%
15%
10%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

60%
50%

55%

Siempre

40%

Casi Siempre

30%

Nunca

10%

20%

1%
10%

Casi nunca
Algunas Veces

19%
15%

0%

Grfico 6. Representacin porcentual de la dimensin Proceso de gestin. Elaborado


por Pea (2011).
En este grfico queda reflejado que la dimensin Proceso de gestin que es
donde se encuentran los tems vinculados a la planeacin, organizacin, direccin y
control, que posee la gerencia de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara, la
respuesta Siempre alcanz un valor de 55%, y casi siempre 19%, mientras que la
sumatoria de las opciones de respuestas restantes tienen un 26% destacando la
respuesta Casi Nunca que representa el 15% del porcentaje. En razn de estos
resultados se puede interpretar en un porcentaje mayoritario que el proceso de gestin
financiera se esta llevando a cabo en la clnica del cuerpo de polica del estado Lara,
de acuerdo a la gerencia de las herramientas gerenciales.
lxxxii
72

Dimensin Gestin financiera.


tem 6. La inversin financiera dentro de la clnica del cuerpo de polica se realiza
atendiendo a los resultados que arrojan la aplicacin de las herramientas gerenciales
en materia financiera.
Cuadro 9
Respuestas del tem 6
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
0
1
0
12
4
17

F(r)
0%
6%
0%
70%
24%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)
70%

70%
60%

Siempre

50%

Casi Siempre

40%

Nunca

24%

30%

Casi nunca

20%
10%

Algunas Veces

6%
0%

0%

0%

Grfico 7. Representacin porcentual del indicador: Inversin. Elaborado por Pea


(2011).
En el cuadro 9 y grfico 6, en lo que se refiere a la inversin financiera se observa
que la respuesta casi siempre obtuvo 6%, del total de opciones, en tanto que la
repuesta Casi Nunca posee un 70% y algunas veces24%, lo que significa que la
inversin financiera dentro de la clnica del cuerpo de polica no se realiza atendiendo
a los resultados que arroja la aplicacin de herramientas gerenciales en materia
financiera. Estos resultados pueden interpretarse como que la institucin casi nunca
se realiza inversiones financieras atendiendo a resultados que arroja la aplicacin de
las herramientas gerenciales en materia financiera.
lxxxiii
73

Dimensin Gestin financiera.


tem 7. La inversin financiera dentro de la clnica del cuerpo de polica, se ejecuta
atendiendo a una planificacin estratgica.

Cuadro 10
Respuestas del tem 7
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
0
0
2
5
10
17

F(r)
0%
0%
12%
29%
59%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

59%

60%
Siempre

50%

Casi Siempre

40%

29%

30%
20%
10%

Nunca
Casi nunca

12%

Algunas Veces

0%

0%

Grfico8. Representacin porcentual del indicador: Inversin. Elaborado por Pea


(2011).

En el cuadro 10 y grfico 7, se evidencia que la inversin financiera dentro de


la clnica del cuerpo de polica, no se ejecuta

atendiendo a una planificacin

estratgica y es as como la respuesta algunas veces obtuvo un porcentaje de 59%,


casi nunca 29% y nunca 12%, por lo tanto los encuestados mostraron acuerdo para
considerar que la inversin no se realiza atendiendo a una planificacin estratgica
porque no la utilizan.
lxxxiv

74

Dimensin Gestin financiera.


tem 8. La planificacin estratgica determina el programa de egresos financieros que
realiza la clnica del cuerpo de polica.

Cuadro 11
Respuestas del tem 8
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
0
0
2
4
11
17

F(r)
0%
0%
12%
23%
65%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

65%

70%
60%

Siempre

50%

Casi Siempre

40%

Nunca

23%

30%
20%
10%

12%
0%

Casi nunca
Algunas Veces

0%

0%

Grfico 9. Representacin porcentual del indicador: Egresos. Elaborado por Pea


(2011).
En el cuadro 11 y grfico 8, se pone de manifiesto que la planificacin estratgica
no es la herramienta gerencial que determina el programa de egresos financieros que
realiza la clnica del cuerpo de polica, y prueba de ello es el alto porcentaje que
corresponde a la respuesta algunas veces y que las respuestas restantes alcanzan un
porcentaje menor pero significativo. Esto revela que la planificacin estratgica no se
da considerando que el programa de egresos financieros se realiza atendiendo a otras
herramientas que utiliza la gerencia de la clnica del cuerpo de polica.
lxxxv

75

Dimensin Gestin financiera.


tem 9. El uso de los ingresos de la clnica del cuerpo de polica se realiza atendiendo
a los resultados que arrojan la aplicacin de las herramientas gerenciales en materia
financiera.

Cuadro 12
Respuestas del tem 9
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
5
0
9
3
0
17

F(r)
29%
0%
53%
18%
0%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

60%

53%
Siempre

50%
40%

Casi Siempre

29%

Nunca

30%
18%

20%
10%

Casi nunca
Algunas Veces

0%

0%

0%

Grfico 10. Representacin porcentual del indicador: Ingresos. Elaborado por Pea
(2011).
En el cuadro 12 y grfico 9, al observar el grfico se evidencia que un 20 % de los
empleados de la gerencia manifiestan que siempre se utilizan las herramientas
gerenciales para el uso de los ingresos de la clnica del cuerpo de polica, el 53%
indica que nunca se utiliza y el 18% considera que casi nunca se utiliza. Lo que
permite inferir que un porcentaje muy alto de la gerencia no aplica herramientas
gerenciales en materia financiera.
lxxxvi

76

Dimensin Gestin financiera.


tem 10. La rentabilidad en la gestin financiera dentro de la clnica del cuerpo de
polica es proyectada usando las herramientas gerenciales.

Cuadro 13
Respuestas del tem 10
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
2
10
2
0
3
17

F(r)
12%
59%
12%
0%
18%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

59%
60%
50%

Siempre

40%

Casi Siempre

30%

Nunca

20%
10%

18%
12%

Casi nunca

12%
Algunas Veces

0%

0%

Grfico 11. Representacin porcentual del indicador: Rentabilidad. Elaborado por


Pea (2011).
En el cuadro 13 y grfico 10, se plasman los resultados porcentuales del tem
correspondiente a la rentabilidad en la gestin financiera dentro de la clnica del
cuerpo de polica, en el cual se puede constatar que los encuestados consideraron en
una proporcin muy alta que casi siempre es proyectada usando las herramientas
gerenciales. Ello denota que existe el uso de herramientas gerenciales en la gerencia
de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara.
lxxxvii

77

Dimensin Gestin financiera.


tem 11. El presupuesto en la clnica del cuerpo de polica es construido usando las
posibilidades que aportan las herramientas gerenciales.

Cuadro 14
Respuestas del tem 11
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
12
1
1
1
2
17

F(r)
70%
6%
6%
6%
12%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)
70%
70%
60%

Siempre

50%

Casi Siempre

40%

Nunca

30%

Casi nunca

20%
10%

12%
6%

6%

6%

Algunas Veces

0%

Grfico 12. Representacin porcentual del indicador: Presupuesto. Elaborado por


Pea (2011).
En el cuadro 13 y grfico 11, al examinar los resultados se constata un porcentaje
alto de respuestas donde se afirma que el presupuesto en la clnica del cuerpo de
polica es construido usando las posibilidades que aportan las herramientas
gerenciales, por cuanto el valor porcentual de la respuesta Siempre fue de 70%, no
obstante tambin existe un 6% de personas que consideran que nunca, casi nunca y
algunas veces 12%, es cuando ellos han evidenciado que el presupuesto se realiza
usando las herramientas gerenciales.
lxxxviii

78

Cuadro 15
Resultados totales de las respuestas de la Dimensin Gestin financiera.

Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
19
12
16
25
30
85

F(r)
19%
11%
16%
24%
30%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

30%

30%
24%

25%

Siempre

19%

20%
15%

Casi Siempre

16%

Nunca

11%

Casi nunca

10%

Algunas Veces

5%
0%

Grfico 13. Representacin porcentual de la dimensin Gestin financiera. Elaborado


por Pea (2011).
En este grfico queda reflejado que la dimensin Gestin financiera que es
donde se encuentran los tems vinculados a la inversin, egresos, ingresos,
rentabilidad y presupuesto, que posee la gerencia de la clnica del cuerpo de polica
del estado Lara, la respuesta algunas veces alcanz 30%, casi nunca 24%, nunca 16%
mientras que la sumatoria de las opciones restantes tienen un 30%. En razn de estos
resultados se puede inferir que la mayora del personal que labora en la gerencia de la
clnica del cuerpo de polica del estado Lara, utilizan herramientas gerenciales en la
gestin financiera, pero no la planificacin estratgica.
lxxxix

79

Dimensin Filosofa de gestin.


tem 12. Para el cumplimiento de la misin se ponen en prctica herramientas
gerenciales

Cuadro 16
Respuestas del tem 12
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
0
0
2
2
13
17

F(r)
0%
0%
12%
12%
76%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

76%

80%
70%

Siempre

60%

Casi Siempre

50%
40%

Nunca

30%

Casi nunca

12%

20%
10%

0%

12%

Algunas Veces

0%

0%

Grfico 14. Representacin porcentual del indicador: Misin. Elaborado por Pea
(2011).

En el cuadro 15 y grfico 12, en este tem los resultados describen un porcentaje


elevado en la opcin de respuestas algunas veces el cual es 76% lo que permite
afirmar que no siempre para el cumplimiento de la misin se ponen en prctica
herramientas gerenciales.
xc

80

Dimensin Filosofa de gestin.


tem 13. Las herramientas gerenciales que se aplican obedecen la consecucin de la
Visin de la clnica del cuerpo de polica

Cuadro 17
Respuestas del tem 13
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca

F(a)
1
1
1
9

F(r)
6%
6%
6%
53%

Algunas Veces

29

Total

17

100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

60%

53%
Siempre

50%

Casi Siempre

40%
29%

30%

Casi nunca

20%
10%

Nunca

6%

6%

Algunas Veces

6%

0%

Grfico 15. Representacin porcentual del indicador: Visin. Elaborado por Pea
(2011).

En el cuadro 16 y grfico 13, se puede constatar a travs de los resultados que la


mayora de los encuestados sealan que las herramientas gerenciales que se aplican
no obedecen a la consecucin de la Visin de la clnica del cuerpo de polica, por ello
el 53% dice que casi nunca se aplican, 29% algunas veces, el resto de las respuestas
apenas 6% en cada una de ellas. Lo que indica que la gerencia de la clnica del cuerpo
de polica no utiliza herramientas gerenciales para el logro de la Visin.
xci
81

Dimensin Filosofa de gestin.


tem 14. Para el cumplimiento de los objetivos de la clnica del cuerpo de polica se
aplican herramientas gerenciales.

Cuadro 18
Respuestas del tem 14
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
4
1
0
2
10
17

F(r)
23%
6%
0%
12%
59%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

59%
60%
50%

Siempre

40%

Casi Siempre

30%

Nunca

23%

Casi nunca

20%
10%

12%
Algunas Veces

6%
0%

0%

Grfico 16. Representacin porcentual del indicador: Objetivos. Elaborado por Pea
(2011).
En el cuadro 17 y grfico 14, queda reflejado que la respuesta Siempre alcanz
un valor de 23%, mas la opcin casi siempre 6%, dan un resultado de 29%, mientras
que casi nunca 12% y algunas veces 59%, es decir, la sumatoria de las opciones de
respuestas restantes tienen un 71%. En razn de estos resultados se puede interpretar
que las herramientas gerenciales aplicadas no permiten el cumplimiento de los
objetivos de la clnica del cuerpo de polica
xcii
82

Dimensin Filosofa de gestin.


tem 15. Los valores corporativos de la clnica del cuerpo de polica se apoyan en el
desarrollo de herramientas gerenciales.

Cuadro 19
Respuestas del tem 15
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
2
1
0
2
12
17

F(r)
12%
6%
0%
12%
70%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

70%
70%
60%

Siempre

50%

Casi Siempre

40%

Nunca

30%
20%
10%

Casi nunca

12%

12%
6%

Algunas Veces

0%

0%

Grfico 17. Representacin porcentual del indicador: Valores. Elaborado por Pea
(2011).

En el cuadro 18 y grfico 15, se puede constatar a travs de los resultados que


aparecen en el grfico en las respuestas siempre con 12%, casi siempre con 6%, en
este orden, se observa que la mayora de los encuestados sealan que los valores
corporativos de la clnica del cuerpo de polica no se apoyan en el desarrollo de
herramientas gerenciales, mientras que casi nunca12% y algunas veces 70%, creen
que se apoya en herramientas gerenciales.
xciii

83

Cuadro 20
Resultados totales de las respuestas de la Dimensin Filosofa de gestin.
Alternativa
Siempre
Casi Siempre
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Total

F(a)
7
3
3
15
40
68

F(r)
10%
4%
4%
22%
60%
100%

Fuente: Resultados perteneciente al cuestionario aplicado a los empleados que


laboran en las oficinas de la gerencia de la clnica. Elaborado por Pea (2011)

60%

60%
50%

Siempre

40%

Casi Siempre

30%
20%
10%

22%

Nunca
Casi nunca

10%
4%

Algunas Veces

4%

0%

Grfico 18. Representacin porcentual de la dimensin Filosofa de gestin.


Elaborado por Pea (2006).

En este grfico queda reflejado que la dimensin filosofa de gestin, en la cual,


se encuentran los tems vinculados a la visin, misin, objetivos y valores, que posee
la gerencia de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara, se tiene que la
respuesta Siempre alcanz un valor de 10%, y casi siempre 4%, mientras que la
sumatoria de las opciones de respuestas restantes tienen un 86% destacando la
respuesta algunas veces que representa el 60% del porcentaje. En razn de estos
resultados se puede interpretar en un porcentaje mayoritario que la gerencia de la
clnica del cuerpo de polica del estado Lara, no se esta aplicando la filosofa de
gestin en la gerencia de la clnica.
xciv

84

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

De acuerdo con los resultados obtenidos en la presente investigacin y en funcin


de dar respuesta a los objetivos de la investigacin, se elaboraron las siguientes
conclusiones:
En atencin al primer objetivo especfico el cual era diagnosticar cmo se est
llevando a cabo el proceso de gestin de la clnica del cuerpo de polica del estado
Lara, se concluye que:
Para llevar acabo el proceso de la gestin la clnica del cuerpo de polica siempre
utiliza la planeacin para las consultas a rganos externos e internos que permiten
obtener informacin.
El proceso de gestin se ejecuta por medio de la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control, atendiendo a los principios tericos de las herramientas
gerenciales que se aplican actualmente en la clnica del cuerpo de polica del estado
Lara.
Con relacin al segundo objetivo que era identificar si se utiliza la planificacin
estratgica como herramienta gerencial en la gestin financiera de la clnica del
cuerpo de polica del estado Lara, se concluye que:
La inversin financiera y los ingresos no se ejecutan atendiendo a una
planificacin estratgica, ya que estos casi nunca se realizan atendiendo a los
resultados que arroja la aplicacin de las herramientas gerenciales para determinar las
finanzas de la organizacin.

xcv

La planificacin estratgica no es la herramienta gerencial que determina el


programa de egresos financieros que realiza la clnica del cuerpo de polica, por lo
que es evidente que la gerencia utiliza otros instrumentos para obtener la rentabilidad
y manejar el presupuesto en la gestin financiera dentro de la clnica del cuerpo de
polica para hacer frente a compromisos gerenciales.
En cuanto al tercer objetivo, que es determinar la filosofa de gestin de la clnica
del cuerpo de polica del estado Lara, se concluye que:
La visin de la organizacin en la actualidad no tiene aplicabilidad ni consecucin
por parte de quienes colaboran en el rea financiera de la clnica del cuerpo de polica
del estado Lara.
La filosofa de la empresa para gestionar el funcionamiento de la organizacin no
permite ver con claridad la misin y la visin, por lo tanto, los miembros de la
organizacin no la conocen, ya que el desarrollo de estas herramientas gerenciales no
permite el cumplimiento de los objetivos, ni de los valores de la clnica del cuerpo de
polica.
En relacin al cuarto objetivo, que sugiere el uso de la planificacin estratgica en
la gestin de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara, se concluye que:
Aun cuando existe en la organizacin herramientas gerenciales que fueron
identificadas en su utilizacin en la clnica del cuerpo de polica, se debe destacar,
que la planificacin estratgica no es la herramienta que se usa en la gestin de la
organizacin.
Estn dadas las condiciones para que se instaure dentro del proceso de gestin de
la clnica la herramienta gerencial de planificacin estratgica.

xcvi
86

Recomendaciones

Una vez analizados e interpretados los resultados, as como tambin estudiada la


planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin financiera de la
clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara, se presentan las siguientes
recomendaciones:
1. Implementar la planeacin en el proceso de la gestin la clnica del cuerpo de
polica.
2. Fortalecer el proceso de gestin

atendiendo a los principios tericos de las

herramientas gerenciales en la clnica del cuerpo de polica del estado Lara.


3. Desarrollar el proceso de gestin de la clnica del cuerpo de polica atendiendo a
los principios tericos de la planificacin estratgica.
4. Ejecutar la inversin financiera cumpliendo con la planificacin estratgica como
herramienta gerencial para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica.
5. Determinar las finanzas de la clnica del cuerpo de polica a travs de los ingresos
atendiendo a los resultados que arroja la aplicacin de la planificacin estratgica.
6. Establecer un programa de egresos financieros en la clnica del cuerpo de polica
de acuerdo a la planificacin estratgica.
7. Reconocer la rentabilidad dentro de la clnica del cuerpo de polica como
elemento importante en la gestin financiera.
8. Desarrollar el presupuesto en la gestin financiera dentro de la clnica del cuerpo
de polica.
9. Usar la visin en la organizacin para la alcanzar las metas propuestas por parte
de quienes colaboran en el rea financiera de la clnica del cuerpo de polica del
estado Lara.
10. Aplicar la visin de la organizacin por parte de quienes colaboran en el rea
financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara.
11. Dejar que todo el personal de la gerencia de la clnica del cuerpo de polica del
estado Lara conozca la filosofa de gestin de la organizacin.
xcvii

87

12. Redimensionar la metodologa para la adecuacin de la misin en la organizacin


y su concordancia para que tenga vigencia y aplicabilidad en la organizacin.
13. Estructurar un proceso metodolgico adecuado a la clnica del cuerpo de polica
donde la planificacin estratgica sea la herramienta gerencial a utilizar.

xcviii

88

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Nacional Yacambu. Grado Acadmico: Magster Scientarium en Gerencia,
Mencin: Finanzas y los Negocios.

ci

91

ANEXOS

cii

92

ANEXO A
CUESTIONARIO

ciii

93

UNIVERSIDAD YACAMB
VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL QUE LABORAN EN LA


GERENCIA DE CLNICA DEL CUERPO DE POLICA

DEL ESTADO

LARA

Estimado(a) Seor(a)
Usted ha sido seleccionado para responder el presente cuestionario el cual est
dirigido a la recoleccin de informacin referente a su opinin sobre la
investigacin denominada Planificacin estratgica como herramienta gerencial
para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara
Instrucciones
1. Lea cuidadosamente cada uno de las preguntas realizadas
2. Por favor, conteste todas las preguntas con la mayor franqueza y sinceridad
posible. No hay respuestas correctas o equivocadas. Slo interesa la
informacin que suministre sobre cada aspecto.
Debe optar por slo una (1) de las alternativas siguientes:

Siempre

Casi siempre

Nunca

Casi nunca

Algunas veces

3. La informacin que suministre es rigurosamente confidencial. Los resultados


finales sern empleados para la investigacin, pero en ningn momento se
anunciarn datos individuales.
4. Si lo deseas omita nombres y apellidos.

Gracias por su Colaboracin!


civ

94

1. La Planeacin se realiza en la clnica del


cuerpo de polica para llevar acabo la gestin
financiera.
2. La Organizacin dentro de los procesos en
la gestin financiera de la clnica del cuerpo
de polica se dan atendiendo a herramientas
gerenciales.
3. La direccin de los procesos gerenciales en
el rea financiera dentro de la clnica del
cuerpo de polica, obedece a principios
tericos de las herramientas gerenciales que
se aplican.
4. El control esta presente en los procesos de
gestin en la clnica del cuerpo de polica.
5. El control facilita que los procesos de
gestin en la clnica del cuerpo de polica se
desarrollen eficientemente.
6. La inversin financiera dentro de la clnica
del cuerpo de polica se realizan atendiendo a
los resultados que arrojan la aplicacin de las
herramientas
gerenciales
en
materia
financiera.
7. La inversin financiera dentro de la clnica
del cuerpo de polica, se ejecuta atendiendo a
una planificacin estratgica.
8. La planificacin estratgica determina el
programa de egresos financieros que realiza
la clnica del cuerpo de polica
9. El uso de los ingresos de la clnica del
cuerpo de polica se realizan atendiendo a los
resultados que arrojan la aplicacin de las
herramientas
gerenciales
en
materia
financiera.

cv

95

Algunas
veces

Casi
Nunca

Nunca

Casi
siempre

Siempre

Cuestionario

10 La rentabilidad en la gestin financiera


dentro de la clnica del cuerpo de polica es
proyectada usando
las herramientas
gerenciales..
11. El presupuesto en la clnica del cuerpo de
polica es construido usando las posibilidades
que aportan las herramientas gerenciales.
12. Para el cumplimiento de la misin se
ponen en practica herramientas gerenciales
13. Las herramientas gerenciales que se
aplican obedecen la consecucin de la Visin
de la clnica del cuerpo de polica
14 Para el cumplimiento de los objetivos de la
clnica del cuerpo de polica se aplican
herramientas gerenciales...
15. Los valores corporativos de la clnica del
cuerpo de polica se apoyan en el desarrollo
de herramientas gerenciales.

cvi

96

ANEXO B
ESCALA PARA LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO

cvii

UNIVERSIDAD YACAMB
97
VICE-RECTORADO DE
INVESTIGACIN Y
POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Apreciado Experto: Jos Pedrique


Anexo a la presente, envo a usted instrumento para la validacin el cul ser
aplicado al personal de la gerencia de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara,
cuyo ttulo de la investigacin es planificacin estratgica como herramienta
gerencial para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado
Lara.
Le estimo emitir juicio para la validacin del instrumento en los aspectos:
Claridad, Congruencia y Pertinencia, entendindose por claridad; redaccin y
precisin de los tems, por Congruencia; la lgica interna que tiene el tems y por
pertinencia; la relacin tems-indicador.
Agradeciendo su colaboracin, se despide muy atentamente.

Lcdo. Carlos Pea


Autor de la investigacin

cviii

UNIVERSIDAD YACAMB
VICE-RECTORADO DE
POSTGRADO
INSTITUTO DE

98

INVESTIGACIN Y
INVESTIGACIN Y

POSTGRADO

Objetivos de la Investigacin

General

Estudiar la planificacin estratgica como herramienta gerencial para la gestin


financiera de la clnica del Cuerpo de Polica del estado Lara.

Especficos

5. Diagnosticar cmo se est llevando a cabo el proceso de gestin financiera de la


clnica del cuerpo de polica del estado Lara.
6. Identificar si se utilizan herramientas gerenciales en la clnica del cuerpo de
polica del estado Lara.
7. Definir la filosofa de gestin de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara.
8. Sugerir el uso de la planificacin estratgica en la gestin de la clnica del cuerpo
de polica del estado Lara.

cix

Variable en Estudio

99
Dimensin

Proceso de
gestin

Planificacin estratgica como


herramienta gerencial para la
Gestin financiera de la clnica
del cuerpo de polica del
estado Lara

Gestin
financiera

Indicadores
Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

4,5

Inversin

6,7

Egresos

Ingresos

Rentabilidad

10

Presupuesto

11

Misin

12

OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable

cx

tems

ITEMS

CLARIDAD

Visin
13
Filosofa
Objetivos
14
de gestin
CONGRUENCIA
PERTINENCIA
OBSERVACIONES
Valores
15

Fuente: Elaborado por Pea (2011)

Matriz de validacin
100
cxi

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

D= Dejar
M=Modificar
E= Eliminar
Apellidos _______________________________________
Nombres _______________________________________
Titulo que posee _________________________________
Cedula de identidad _______________________________
Firma __________________________________________

UNIVERSIDAD YACAMB
101
VICE-RECTORADO DE
INVESTIGACIN Y
POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
cxii

Apreciado Experto: Yuli Arteaga


Anexo a la presente, envo a usted instrumento para la validacin el cul ser
aplicado al personal de la gerencia de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara,
cuyo ttulo de la investigacin es planificacin estratgica como herramienta
gerencial para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado
Lara.
Le estimo emitir juicio para la validacin del instrumento en los aspectos:
Claridad, Congruencia y Pertinencia, entendindose por claridad; redaccin y
precisin de los tems, por Congruencia; la lgica interna que tiene el tems y por
pertinencia; la relacin tems-indicador.
Agradeciendo su colaboracin, se despide muy atentamente.

Lcdo. Carlos Pea


Autor de la investigacin

Matriz de validacin
102
cxiii

D= Dejar
ITEMS

CLARIDAD

CONGRUENCIA

PERTINENCIA

OBSERVACIONES

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

M=Modificar
E= Eliminar
Apellidos _______________________________________
Nombres _______________________________________
Titulo que posee _________________________________
Cedula de identidad _______________________________
Firma __________________________________________

UNIVERSIDAD YACAMB

103
cxiv

VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO


INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Apreciado Experto: Julio Rojas


Anexo a la presente, envo a usted instrumento para la validacin el cul ser
aplicado al personal de la gerencia de la clnica del cuerpo de polica del estado Lara,
cuyo ttulo de la investigacin es planificacin estratgica como herramienta
gerencial para la gestin financiera de la clnica del cuerpo de polica del estado
Lara.
Le estimo emitir juicio para la validacin del instrumento en los aspectos:
Claridad, Congruencia y Pertinencia, entendindose por claridad; redaccin y
precisin de los tems, por Congruencia; la lgica interna que tiene el tems y por
pertinencia; la relacin tems-indicador.
Agradeciendo su colaboracin, se despide muy atentamente.

Lcdo. Carlos Pea


Autor de la investigacin

Matriz de validacin
104
cxv

D= Dejar
ITEMS

CLARIDAD

CONGRUENCIA

PERTINENCIA

OBSERVACIONES

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

M=Modificar
E= Eliminar
Apellidos _______________________________________
Nombres _______________________________________
Titulo que posee _________________________________
Cedula de identidad _______________________________
Firma __________________________________________

105
cxvi

CURRCULUM VITAE

106
cxvii

CURRCULUM VITAE
Carlos Jos Pea Jimnez, C.I: V - 9.625.016, Estado Civil: Casado Fecha de
Nacimiento: 06 de Noviembre 1968. Lugar de nacimiento: Barquisimeto Estado
Lara. Venezuela.

Direccin: Urb. Macas Mujica. Grado de instruccin:

Universitario. Profesin: Licenciado en

Administracin.

Telfonos:

0251-

273.62.69. Celular: 0426-558.76.30. correo electrnico: carlos1213_p @hotmail.com.


Educacin: 2002. Tcnico Superior en Administracin

de

Recursos Fsicos y

Financieros. Colegio Universitario Fermn Toro. Barquisimeto - Edo. Lara. 2005.


Diplomado en Criminalstica. Universidad Fermn Toro. Cabudare - Edo. Lara. 2007.
Licenciado en Administracin Recursos Materiales y Financieros, universidad
Nacional Experimental Simn Rodrguez. Caracas - Venezuela. 2007. Diplomado
Docencia

Universitaria.

Universidad

Pedaggica

Experimental

Libertador.

Barquisimeto - Edo. Lara. Cursos: 2010 Redaccin y publicacin de artculo


cientfico U.P.E. L- IPB. 2010 Momentos escriturales de la investigacin acadmica
U.P.E. L- IPB. 2010 Paradigmas y mtodos de investigacin educativa U.P.E. L- IPB.
2010 Anlisis de datos cuantitativos. 2008 Curso practico Prestaciones Sociales
actualizado Colegio de Licenciados en Administracin. 2008 Jornada de
Actualizacin Gerencial Colegio de Licenciados en Administracin. 2007 Calculo
Prestaciones Sociales Colegio de Licenciados en Administracin. 2007 Experticia
Judicial Colegio de Licenciados en Administracin. 2005 Gerencia de Prevencin
Universidad Fermn Toro. 1994 Curso de Formacin de Oficiales de Polica Escuela
Regin Central y de los llanos Maracay Estado Aragua. 1990 Curso de Formacin de
Agentes Escuela de Polica Regin Centro Occidental- Coro Estado Falcn. 1986
Bachiller en Ciencias. Liceo Hermano Juan. Barquisimeto - Edo. Lara. Experiencia
Laboral: 1.990-2011. Funcionario del Cuerpo de polica del estado Lara. 20072011.
Docente Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas (UNEFA).
Barquisimeto Estado Lara. 20082011. Instructor Escuela de polica estado Lara.

cxviii

107