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Que es el TPM?

No me refiero a lo tradicional. El TPM es un excelente mtodo et., etc. En primer


trmino debemos comprender para que se diseo el TPM, y que fin se persegua.
La referencia mas utilizada en la actualidad en la asesora y consultora es: el Sistema
de Produccin Toyota. Mismo que se logr en un principio con las metodologas de:
Total Quality Management. TOM. Just In Time JIT. Y Mantenimiento Productivo Total
TPM. Ms adelante se enriqueci con otras metodologas y mtodos de trabajo.
El comit de direccin de Toyota, decidi mejorar el ambiente productivo en todos los
aspectos para as entrar en una competitividad mundial, buscando ser el lder en un sin
igual. Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaron en el
proyecto.
Shigeo Shingo fue lder dentro del grupo y se considera el creador del Sistema de
Produccin Toyota, y de otras metodologas, como, Implicar al trabajador dando la
toma de decisin en el paro de la lnea productiva. En el libro seminario IDEA se
encuentra esta metodologa. Shingo tambin es el creador de la metodologa SMED
Simple cambio en un minuto, referido a herramentales. Se considera a Shigeo Shingo
el diseador de cero defectos en el proceso de la calidad (ZQC), pilar importante del
sistema de produccin.
Nakajima con la gua de Shingo y con la premisa de ZQT, ide una forma de lograr
Cero paros Cero defectos en un sistema productivo, con alta disponibilidad de
maquinaria y equipos, y que la calidad del producto no se viera afectada por estos.
Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la tcnica del TPM, su teora de cero
paros cero defectos, indica que; si la maquina mal funciona afecta la disponibilidad, e
incrementa la posibilidad de errores en el proceso de la calidad. Y disea el mtodo de
Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y sugiere el incremento de habilidades
en operadores y operarios tcnicos Multi Skill.
Ahora bien, el TPM no es un sistema o mtodo para el Departamento de
Mantenimiento. Es para el Departamento de Produccin. Originalmente se cre con esa
visualizacin y se le llamo Mantenimiento Productivo. (Paso previo al TPM).
Al implicar al trabajador, ms adelante se visualiz la conveniencia de hacer que
participara en grupos de trabajo, sacados del sistema de calidad. As adquiere el
nombre final de Mantenimiento Productivo Total. Estos grupos de trabajo son llamados
Mantenimiento Autnomo.
Puede entonces bien decirse, que el TPM es: Un sistema innovador de produccin que
consiste en que el personal da a da realice actividades de mantenimiento bsico a la
maquinaria, equipos, servicios e instalaciones, Esto permite el mejoramiento continuo
a travs del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso por parte del operario.
Por ello el requerimiento de implicacin del personal en el saneamiento del
mantenimiento, nos da por consiguiente la idea de considerar el trabajo del operador
en la manutencin de las facilidades como una nueva forma de hacer el
mantenimiento.

Nakajima sugiere que no se implemente el mantenimiento productivo total, sin haber


conseguido antes la implementacin del Mantenimiento Productivo. Hoy da, la mayora
de las implementaciones se realizan sin este paso previo.
El TPM esta ntimamente ligado a la metodologa de las Cinco Ss, el Mantenimiento
Autnomo (MA) bsico se inicia con, orden y limpieza en la maquinaria, equipo,
produccin y lugar de trabajo. La finalidad del MA es la de evitar la generacin de las
seis grandes prdidas y evitar su ocurrencia.
Las seis grandes prdidas con un verdadero obstculo para lograr una Efectividad
planta, la que debe ser igual o superior al 85%. La Efectividad se refiere a:
Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por, % Disponibilidad real en
fabricacin de partes, por, % Calidad, admisible solo las unidades bien hechas.
resultante, sobre el tiempo total disponible. Efectividad Planta = OEE. Aqu
aplicacin del concepto de cero averas y cero defectos en calidad.

de
%
la
La
la

Por lo tanto, hay que arbitrar medios que nos permitan tener control o dominio sobre
las seis grandes prdidas, conocer las causas que las generan para as entonces
eliminarlas. Es aqu donde existe una gran ignorancia de cmo hacerlo y si se
implementa el TPM considerndolo un sistema para mantenimiento, y es indicativo de
una mala comprensin.
Nakajima propone doce pasos para la implementacin del TPM que a continuacin se
muestran.
Etapa.

Preparacin

Pasos.
1.- Aviso del director de la decisin de introducir el
TPM.
2.- Educacin y campaa para introducir el TPM.

Detalles.
Declaracin de inicio.
Gerentes: Seminarios.

Planta: Presentacin.
3.- Organizar la promocin del TPM.
Nombramiento del Campen.
4.- Establecer polticas y objetivos del TPM
Diagnstico y anlisis de condiciones actua
5.- Plan maestro y desarrollo del mismo.
Plan de implementacin.
Considerando la importancia de todos los puntos es relevante el paso nmero dos.

Implementacin
6.- Lanzamiento del TPM
Programacin de evento de difusin del
Preliminar
lanzamiento del TPM
La importancia de este punto es la siguiente, el todo el personal de la planta,
proveedores, y clientes deben estar informados de lo que va a ocurrir en los meses
siguientes.

7.- Mejora de la efectividad de los equipos.


8.Desarrollar
programa
de
Mantenimiento Autnomo.
9.Plan
y
programacin
del
mantenimiento.
10.Mejorar
las
habilidades
de
operaciones y mantenimiento.
11.- Desarrollo del programa de gerencia.

Seleccin y mejoramiento de equipos.


Desarrollar los 7 pasos del MA.

Desarrollo
del
Sistema
dedicado
al
mantenimiento.
Entrenamiento en tcnicas de deteccin y
accin correctiva.
Diseo del MP. Anlisis del costo del ciclo
de vida.
Estos pasos son los que ms tiempo lleva realizarlos. El paso nmero 8 incluye la
capacitacin permanente del personal operativo como tcnico.
El paso 9 corresponde a Ingeniera.
El paso 10 indica la capacitacin en tcnicas de deteccin de fallas, Kaizen, Kanban;
Smed, Etc.
En el paso 11, desarrollo de las tcnicas de medicin, entre ellas un involucramiento
total del personal en la medicin y manutencin del OEE.

Implementacin
TPM

Estabilizacin.

del

12. Implementacin perfecta y aumento de


niveles del TPM

Evaluar
el
costo
del
mantenimiento
productivo y establecer objetivos mayores.

Entiendo y considero que seguir los 12 puntos del Dr. Nakajima puede resultar gravoso
y llevar demasiado tiempo, sin embargo, es importante considerarlos en la
implementacin, en mi opinin, el trabajo que se debe hacer, se encuentra en la
capacitacin paso 2 y 8, y en la preparacin de las condiciones adecuadas as como de
tcnicas a utilizar, pasos 7, 8, 9, 10, y 11.
Sin embargo todos lo puntos son importantes, claro est que la decisin de la direccin
o del comit directivo de implementar el TPM es vital, sin esto, Toyota jams habra
podido disear el Sistema de Produccin. A continuacin el rol que deben jugar cada
ente.
Requisitos y pasos para implementar.
Planeacin de la Implementacin.
Definir los objetivos para la puesta en prctica.
Precise los papeles y las responsabilidades de quien a de participar.
Identifique y d la prioridad al equipo para los acontecimientos.
Programar los acontecimientos.
Identifique a miembros del lder y del equipo de cada acontecimiento.
Desarrolle los planes de accin para los acontecimientos (plan maestro).
Planee para liberar el equipo productivo.
Planee para hacer a los miembros del equipo de trabajo siempre disponibles.

Desarrolle los mtodos y los horarios para las revisiones peridicas y asigne las
responsabilidades.
Los participantes.
Un patrocinador de la metodologa o tcnica (Direccin general o un miembro del
equipo de la direccin).
Un Comit de direccin.
Patrocinador, un miembro del personal de la direccin de la planta, un campen de la
metodologa con conocimiento de la misma.
Comit de implementacin, Gerentes de departamentos, superintendentes en su caso,
lderes o facilitadores de produccin y otros departamentos, representante de
operarios y representante de operadores.
Lideres del acontecimiento. Candidatos: Lder de asamblea o celda. Maquinista.
Tcnico mayor del mantenimiento. Buenos oficios en operadores. Yo, las buenas
iniciativas apoyarlas.
Explique el propsito, las expectativas y las responsabilidades de cada papel.
Definiciones:
Un patrocinador.
Autoriza, legitimiza y demuestra las propiedades del cambio. Posee suficiente energa e
influencia de organizacin a la comisin del recurso y en conseguir que el cambio
suceda en cualquier nivel.
Un patrocinador es el papel ms crucial de cambio. Esto necesita ser acentuado muy
fuertemente. Un patrocinador tiene que estar totalmente comprometido en conseguir
el cambio puesto en ejecucin y TIENE QUE tener suficiente autoridad para hacer que
suceda. El patrocinador es el ingrediente principal de la receta.
El campen.
Un capen desea el cambio, es un apasionado sobre l, obtiene la comisin y recursos
para el cambio. El campen se considera un apoyo para el patrocinador, para el
campen sta debe ser la prioridad nica. El capen TIENE QUE confiar 100% en el
proceso de implementacin.
Mientras que el patrocinador es el corazn de los equipos, el Campen es el
cuerpo. Es decir, el campen tiene que cerciorarse de que los equipos continen
proporcionando la sangre para la vida del cambio. De esta forma el campen debe
proporcionar el recurso, ayuda y estimulo suficiente para los equipos de trabajo.
El campen debe estar dispuesto a representar al equipo en el nivel ms alto de la
organizacin, incluso en el caso de alguna situacin impopular.
Un lder de equipo.
Asegura la representacin y la participacin de equidades. Mantiene la comunicacin
dentro del equipo y la organizacin. Proporciona la organizacin en todas las
actividades del equipo. Asegura la responsabilidad de los miembros del equipo y de
otros participantes, ayuda al equipo a alcanzar el consenso y resuelve los problemas.

Precaucin: Si el lder del equipo est en una posicin ms alta (tcnica o de


organizacin), los miembros del equipo tienden a diferir la toma de decisin al lder y
tambin vacilan para contribuir abiertamente.
Los lderes de equipo son las manos y piernas del cuerpo. Las marcas del lder deben
tener; habilidades y conocimiento del funcionamiento de la implantacin. l lder debe
ser capacitado en la tcnica total de implantacin por que en ellos recaer la
responsabilidad total del xito.
EL trabajador.
Los trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas tanto
de operadores como de operarios. L trabajador tendr que exponer los defectos
ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro. Los
grupos de trabajo y los buenos oficios sern la primera instancia para lograr Cero
paros y Cero defectos y tendrn a su cargo: Regularizar las condiciones bsicas de:
Limpieza, lubricacin y reapriete. Apegarse a los procedimientos de operacin de esta
manera evitar desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr
Cero accidentes.
Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje alto de la calidad.
Mejorar las debilidades del diseo a travs de sugerencias e ideas de mejora.
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la
implementacin de medidas sencillas. As entonces; los paros pueden ser eliminados si
se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una
manera sencilla. El trabajador es el Caldo base de la receta.
Cuidado! Una mala comprensin de la metodologa o una implementacin superficial
puede conducir al fracaso y ya sabe lo que vendr despus; se sacara la informacin
de la punta del lpiz.
Un operador debe realizar lo siguiente en el mantenimiento autnomo. Como espera
Usted que lo haga?
Papel de los operadores en el TPM.
Realice los servicios rutinarios, tales como limpieza, lubricacin, e inspecciones.
Mantenga el equipo la buena condicin de funcionamiento, habitualmente poniendo
atencin a lo siguiente:
Inspecciones visuales.
Deteccin del deterioro y anormalidades.
Proponga medidas para evitar el desgaste.
Problemas de la calidad.
Ajustes a la mquina y proceso.
Reduccin Setup, Etc.
Reprelos si tienen la capacidad, sino consiga reportarlos.
Contine adquiriendo habilidades adicionales en la operacin y mantenimiento.
Responsabilidades en la Inspeccin por los operadores.
Compruebe:
Las Bandas.
Cadenas.
Acopladores.
Transportadores.

Verifique si hay tornillos y tuercas flojas o que falten, arandelas, pernos etc.
Compruebe, repare o reporte:
Vibracin excesiva.
Ruido excesivo.
Calor excesivo.
Escapes.
Filtros sucios.
Niveles fluidos.
Presiones.
Responsabilidad De la Lubricacin De los Operadores.
Asegrese de que todos los depsitos de la lubricacin estn llenados a la marca
completa apropiada.
Compruebe para saber si hay calefaccin excesiva de la lubricacin.
Asegrese de que los lubricantes se cambian de una manera oportuna.
Ponga el programa de muestreo del aceite de su mquina en ejecucin.
Asegrese de que todas las guarniciones de la grasa sean funcionales y se estn
engrasando segn el horario.
El aspecto ms vital es comprobar nuestro funcionamiento de las mquinas,
asegurando que la lubricacin apropiada ha sido, y se est realizando. En el
Mantenimiento Autnomo se entrena a los operadores para lubricar sus mquinas.
Tambin es esencial un programa de muestreo apropiado del aceite en la puesta en
marcha de la mquina y verificar el funcionamiento durante el turno durante la
produccin, y despus del ejercicio de mantenimiento autnomo y de las Cinco Ss.
Responsabilidades De la Limpieza De Operador:
Asegrese de que la mquina en su interior, guardas o puertas, y hacia fuera y el rea
estn limpios.
Desarrolle los mtodos del bajo costo para prevenir la contaminacin del lubricante.
Evite de usar el aire comprimido para la limpieza.
Idee los mtodos innovadores para limpiar virutas y limaduras y evitar que entren
entre las superficies que resbalan.
En la mquina la contaminacin de la lubricacin explica el 70% de todas las fallas
mecnicas en nuestro equipo. Es una responsabilidad de los operadores mantener sus
mquinas limpias y bien lubrificadas.
El equipo del TPM (Mantenimiento Autnomo por rea), debe buscar constantemente
maneras innovadoras de hacer la limpieza y la lubricacin ms fciles y menos
desperdiciadoras de tiempo.
stas son las actividades bsicas que nuestros operadores deben realizar para
asegurar que nuestra maquinaria y equipo se mantengan en condiciones ptimas. Sin
la participacin y la ayuda de Operador realizando estas funciones bsicas el programa
de TPM fallar.
Ahora bien, para que el trabajador pueda realizar las tareas del mantenimiento
autnomo debe ser ampliamente capacitado, de no ser as, los resultados no sern los
esperados y ya sabe que ocurrir, slo se llenaran formatos con la punta del lpiz y se
maquillaran los resultados sobre el TPM pero todo al final ser. UN FRACASO TOTAL.
Capacitacin al trabajador.

Nuestro Seminario de Instruccin le proporciona las herramientas necesarias para la


capacitacin, en todos los casos adecuamos nuestros diseos ya realizados, a las
necesidades de su planta. Durante el seminario hacemos conjuntamente con su
personal la implementacin en lnea, celada, maquinaria o equipo previamente
identificados y en el trmino de dos a tres semanas. As entonces, bastar con replicar
lo aprendido en las dems lneas o mquinas, de esta manera aseguramos el buen fin
de la implementacin y en tiempos bastante cmodos.
Dentro de la capacitacin del trabajador deben de implementarse las metodologas de:
Cinco Ss en primer trmino. Nakajima hace la siguiente sugerencia: nunca implemente
el TPM sin haber saboreado las mieles tempranas que le proporcionan las Cinco Ss.
Ms tarde, continuar con: SMED simple cambio dentro de un minuto, Polivalencia,
Sistema Ergonmico de Produccin, Kanban, Kaizen, todas ellas aterrizadas en el lugar
de trabajo,
La capacitacin Tcnica bsica al trabajador de la lnea. Nakajima hace alusin a
Tuercas y tornillos, refirindose a Mecnica referenciada a su rea de trabajo,
Electricidad, y en el caso de que la fabricacin sea algn aparato elctrico o electrnico
incluir, neumtica, hidrulica, etc. Recuerde que dijimos bsica en un principio,
incrementar dependiendo de la comprensin y la deteccin de comprensin.
Por otra parte, capacitar en tcnicas y mtodos como: deteccin de fallas, anlisis de
falla causa raz, QRC Rpida respuesta al cliente, otras emanadas del TOM o ZQC. Una
vez capacitado el personal podr implementarse en buena medida la tcnica de
medicin del OEE. Es vital el incremento de habilidades de todo el trabajador, incluir
ingenieros, en el nuevo mantenimiento. Para ello Nakajima propone: Cinco Medidas
Para Cero Paros Cero Defectos.
CINCO MEDIDAS PARA CERO PAROS CERO DEFECTOS. (TIEMPOS PERDIDOS)
Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a travs del
mantenimiento productivo, o la adopcin del diseo del mantenimiento-libre. Sin
embargo. La condicin de la mayora de los equipos, esta lejana de este ideal.
El primer paso hacia el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes
los operan.
Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentacin para
mejorar el diseo de los equipos que gradualmente se aproximarn al ideal.
Una falla resulta de la prdida del funcionamiento normal de cierta componente de un
equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operacin de un sistema, ensamble,
subensamble e incluso una parte.
Esta prdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no estn
limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensin total. Aun cuando el
equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias prdidas pequeas, como;
bajo rendimiento, prdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, ms largos y difciles
puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos.
Tales prdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. Los paros inesperados
con suspensin completa son llamados fallas de funcionamiento-prdida, mientras

aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello continua mal
operando, son llamados fallas de reduccin de funcionamiento.
Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son as
de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de
calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del iceberg.
Sin embargo, los pequeos defectos, tales como la basura, el polvo, la friccin,
aflojamientos, desgastes y la vibracin, [que pueden parecer insignificantes] son el
verdadero problema. Estos pequeos problemas suelen repentinamente convertirse en
grandes.
A veces estos pequeos desperfectos pueden crear un efecto ms fuerte. Como una
pequea chispa puede causar un fuego, as de importante es terminar con ellos
mientras son pequeos.
Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura
en un fuerte mtodo de inspeccin.
Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y
ser el disparo de un paro o un defecto.

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Por lo tanto se tendrn que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones
ptimas del equipo antes de su deterioro. Las siguientes cinco medidas ayudan a
eliminar los desperfectos:
Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete.
Apegarse a los procedimientos de operacin.
Elimine el desperfecto.
Mejore las debilidades del diseo.
Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la
implementacin de medidas sencillas. As entonces; los paros pueden ser eliminados si
se cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una
manera sencilla.

Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos, produccin y


mantenimiento, ellos debern comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre
s para el cumplimiento de cada punto, observando su conducta y deberes respectivos.
As cada uno de ellos involucrados en la operacin del equipo y/o el mantenimiento,
trabajarn para eliminar las fallas.
Una referencia del Nuevo Mantenimiento: Una Planta en Japn de Sanyo, cuenta con 6
fbricas y un total de personal tcnico de mantenimiento de 36 individuos para todo el
Site. Y tienen un MTBF de 4 horas, qu es esto ltimo? Tiempo medio entre fallos,
por qu 4 horas? Este tiempo indica, no afectacin de la produccin en 4 horas dado
que el tiempo medio ente fallos es altsimo, por mquina digamos entre 8,400/25,200
horas sin paro.
Un paradigma: Con gusto. Dejar o abandonar totalmente la forma tradicional de hacer
el mantenimiento es verdaderamente difcil aun para consultores.