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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
UNEFA-DIP
MAESTRA EN GERENCIA LOGSTICA

PLANIFICACIN ESTRATGICA

AUTOR: Licdo. Gerardo El Rujano Quintero.

Maracay, octubre de 2014

INTRODUCCIN

Todo nuevo proceso exige imprimir necesidades de existencia,


ventajas y desventajas soportadas por bases de oportunidades para todos
los que intervienen. La planificacin como proceso unificador universal de
ideales, culturas, comercios, polticas y dems temas de inters comn, ha
venido a representar una controversia para unos y oportunidades para otros
en momentos de tantas estrategias administrativas a nivel mundial.
Venezuela como estado democrtico y entusiasmado partcipe de los
novedosos cambios y oportunidades mundiales, se integra a la planificacin
administrativa buscando desarrollar el potencial que de ella posee y
superando las vicisitudes que por ella se le presenten; abrindose, de este
modo, el camino hacia el desarrollo econmico, empresarial y poltico
necesario para impedir que esta herramienta nos beneficie como nacin y
permita emitir a otras culturas empresariales las provechosas experiencias e
innovaciones que se estn generando.
De alli que, la administracin como una necesidad en todos los
aspectos de la vida del hombre; lo ha llevado a controlar las actividades
administrativas, empresariales, financieras y de toma de decisiones con el
objeto de lograr las metas inicialmente planteadas y consagrar su estrategia
empresarial.
Desde los Egipcios, pasando por el Imperio Chino hasta la actualidad
vemos como ha evolucionado la planificacin, organizacin y control
comercial dando paso a las nuevas olas de planificacin estratgica y
estableciendo diferencias y semejanzas entre culturas organizativas, latitudes
geogrficas y sociedades empresariales que bien pueden o no tener relacin
comercial.

PLANIFICACIN
Definicin
Entre las definiciones consultadas de planificacin, se encuentran
autores de la talla de Stoner, (1996:12) quien la define como: "el proceso
de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas". Mientras
que Goodstein, (1998:6), se refiere a la planificacin como "el proceso de
establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la accin". De modo que la planificacin es la
actividad que antecede a la toma de decisiones y la ejecucin de las
actividades, debindo entonces, para ello, conocer el objetivo, evaluar la
situacin considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la
mejor.
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de
previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y
de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el
futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro,
segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad
personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u
organizacional son elementos necesarios de todo plan.

En resumen:

construir un futuro deseado, no adivinarlo.

Funcin
La

planificacin

cumple

dos

propsitos

principales

en

las

organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector cosiste en


minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los
negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa
determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el
nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin

consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las


organizaciones.
Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra
el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Por otro
lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de
un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin
y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los
objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito
futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una
estrategia para la organizacin.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus
objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con
algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la
organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que:
La organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los
objetivos;
Los miembros de la organizacin desempeen actividades y
tomen

decisiones

congruentes

con

los

objetivos

procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los


empleados sobre los objetivos que generan resultados
Pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales.
As, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de
la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno
externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que

pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia


psicolgica al cambio ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la
existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de
los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.

Clases de planificacin y caractersticas


Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn
Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin
estratgica y la planificacin operativa.
La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas
generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra
cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los
planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin
de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia
de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes
operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a
la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin
estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b)
administracin estratgica, c) formulacin de estrategias.
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que
relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los
desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los
objetivos de la organizacin a largo plazo; es la
respuesta de la organizacin a su entorno en el
transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la

planificacin estratgica. Asimismo, para que

una

estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos


organizacionales.
Administracin estratgica: es el proceso que se sigue
para que una organizacin realice la planificacin
estratgica y despus acte de acuerdo con dichos
planes. En forma general se piensa que el proceso de
administracin estratgica consiste en cuatro pasos
secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia;
b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los
resultados de la estrategia y d) evaluacin de la
estrategia.
Formulacin de una estrategia: es un proceso que
consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas
preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y
los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige
actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente
est la organizacin?, Qu puede hacerse para
alcanzar

en

una

forma

mejor

los

objetivos

organizacionales en el futuro?
La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que
pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que
la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro
(1982:23) la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres
tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b)
Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn
el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c)
de largo plazo.

Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de


un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de
alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de
recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han
de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al
desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas.
Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de
programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales,
dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa
elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o
desarrollo regional rural.

Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao.

Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un


ao y menos de cinco.

Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco


aos" Jimnez (ob.cit.).

Segn Corts, (1998:18) los planes se pueden clasificar tambin de


acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de
Produccin, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas,
Plan de Negocios.
Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como:
1. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento.
Ejemplo: plan de mantenimiento mecnico.

2. Interdepartamentales,

si

afectan

ms

de

un

departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.


3. Para toda la organizacin. Ejemplo: Presupuesto.
4. Tambin pueden ser considerados como planes las
polticas, los procedimientos, las normas y los mtodos
de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivas
amplias que establecen orientacin para la toma de
decisiones. Ejemplo: promocin interna del personal.
Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional
de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un
ejercicio comercial. Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas
para realizar actividades en forma eficiente. Las normas son regulaciones
estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar
actividades repetitivas.

Pasos del proceso de planificacin

El

proceso

de

planeacin

incluye

cinco

pasos

(Corts,ob.cit.):
1) definir los objetivos organizacionales;
2) determinar donde se est en relacin a los objetivos;
3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
4) identificar y escoger entre cursos alternativos de accin;
5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

principales

Planificacin y niveles gerenciales


Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms
tiempo en la planificacin que los administradores de nivel bajo. Los
administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las
operaciones diarias de la organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo
para contribuir a la planificacin que la alta direccin. Los administradores de
nivel medio usualmente invierten ms tiempo en la planeacin que los
administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de
nivel superior.
El tipo de planificacin realizada por los administradores tambin
cambia a medida que stos ascienden en la organizacin. Tpicamente, los
administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores
de nivel medio planean a un plazo un tanto ms prolongado; y los
administradores de nivel superior planean a un plazo ms prolongado. La
experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones
cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe
hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los
administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visin de la
situacin organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor
dotados para planificar a largo plazo.

Relacin entre Planificacin y Control


La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra
los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin
significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una
accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como
estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos, stos

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proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo el


ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al
desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin
correctiva.

Planificacin estratgica en diferentes pases

El ambiente de negocios ha cambiado sustancialmente durante la


ltima dcada. Los cambios se aceleraron durante los 80s, debido en parte a
la inflacin, problemas energticos, escasez de personal, a regulaciones
gubernamentales y a una tecnologa cambiante.
Los gobernantes
ingenindoselas

para

venezolanos
preservar

la

han estado,
subsistencia,

estn

y seguirn

fijando

estrategias,

planificando nuevas acciones y acertando o no al decidir nuevos rumbos.


Los mltiples modelos empleados son el inconveniente principal de dicha
planificacin, dado que no se adaptan a nuestro entorno.
Hoy da, la gerencia necesita desarrollar estrategias y recursos
centrados en las necesidades particulares y oportunas a la situacin,
escenario y entorno presentado.

De donde se puede inferir que no es un

asunto de adivinar el futuro sino de prepararse para los retos presentes y


futuros estudiando los errores y aciertos del pasado.
La objetividad es vital en la planificacin estratgica, por ello, se parte
de la revisin de estrategias aplicadas en diferentes pases con diversidad de
culturas e historia, lo que permite establecer las diferencias y semejanzas
entre los modelos aplicados en Venezuela y los aplicados por ellos.

COLOMBIA
La empresa es concebida como un sistema que transforma los
insumos en producto, de manera que la estructura solamente reconoce las

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funciones que tienen que ver con los procesos de transformacin, esto trae
como consecuencia que no son incorporados a la estructura los procesos
relacionados con la perfeccin, aprendizaje e innovacin. Se trata de una
planeacin caracterizada por ser centralizada y autoritaria donde existen
oficinas de planeacin formalmente establecidas, y donde la toma de
decisiones experimenta un proceso de cambio lento.
El lder se ubica a la cabeza del grupo al mejor estilo autocrtico,
generando una actitud de sumisin y conformismo entre los empleados de
niveles inferiores. Los directivos estn convencidos de que su remuneracin
est apuntalada a dar rdenes, supervisar y garantizar la correccin de los
errores

cometidos

por

sus

subordinados

para

luego

sancionarles

oportunamente. Ello estimula la actitud de los empleados signada a hacer


slo lo que sus jefes ya han aprobado respecto de sus labores, impidiendo la
creatividad, iniciativa y oportunidad imperantes a todo nivel jerrquico de las
instituciones. La comunicacin fluye de arriba hacia abajo.
Pocas empresas colombianas poseen sistemas de control concebidos
como instrumentos para el aprendizaje institucional y para el mejoramiento
continuo.

Las organizaciones grandes y medianas poseen controles que

buscan forzar la ejecucin para que se ajuste a las metas planeadas. El


control de costos presupuestos y control total de calidad son comunes en las
grandes y medianas empresas manufactureras colombianas.

MXICO
Las instituciones mexicanas por tradicin se integran sobre la base de
una divisin horizontal del trabajo y vertical a las decisiones. Su estructura
organizacional es formal, precisando la asignacin de las tareas y movilidad
del personal. La cultura organizacional mexicana siempre esta en proceso
de cambio manteniendo un espritu competitivo mas individual que
organizacional. Planeacin orientada a corto plazo, correspondiente a la alta
direccin, pero realizada con la participacin de los niveles medios y

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operativos que son los encargados del manejo de la informacin. En funcin


del contenido de las decisiones estas son compartidas por todos los niveles
jerrquicos.
La direccin en las empresas mexicanas se realiza de una manera
abierta y firme donde el directivo es responsable de dictar las estrategias y
establecer los marcos de actuacin, encabezando as el proceso de la toma
de decisiones y coordinando los esfuerzos por imprimir cohesin al logro de
los resultados. La atencin de los clientes es muy importante, por lo que la
supervisin de las acciones est orientada hacia la preservacin y
fortalecimiento de la imagen empresarial.
El control empresarial en Mxico es variable segn el rea de
competencia, tipo de productos y servicios que brindan.

Su aprobacin

corresponde a la alta direccin, sus aplicaciones a todos los niveles de


jerarqua y su seguimiento a lderes de proyecto, titulares de equipos de
trabajo y los responsables de unidades administrativas.

ESTADOS UNIDOS DE AMERICA


En las organizaciones de los Estados Unidos de Amrica se establece
la responsabilidad individual. Tanto los administradores como los tcnicos,
suelen tener ms identificacin con su profesin que con la empresa,
probablemente por la presencia de una elevada rotacin del personal. Su
cultura empresarial los lleva a recurrir cotidianamente a consultores externos.
Los administradores estadounidenses poseen una orientacin a corto plazo
en sus actividades de planeacin estratgica debido a que estn sometidos a
la presin de sus accionistas.

En las organizaciones de EEUU pocas

personas integran el proceso de toma de decisiones y son quienes deben


convencer a las personas que difieran en los criterios decididos, ya que las
decisiones nacen en la cima de la empresa y fluyen descendentemente. Los
crculos de calidad se utilizan limitadamente.

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La funcin de direccin es responsabilidad del lder, que debe ser


fuerte, resuelto y firme en las decisiones a implementar adems de
encabezar al equipo.

El patrn de comunicacin es en gran medida

descendente a lo largo de la jerarqua, con especial uso de la comunicacin


escrita. El control se realiza por el superior y se dirige hacia el desempeo
individual de los individuos, por lo cual se deriva en la atribucin de culpas ya
que se hace ms fcil detectar quin cometi la falla.

JAPN
Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Japn era un pas sin futuro
claro.

Un Archipilago de Islas de pocos recursos naturales, sin materia

prima, sin energa y con escasez de alimentos que albergaba 115 millones
de personas. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales
queran sus productos faltos de calidad y diseo.
Ahora Japn es la principal Nacin industrial del mundo, adoptando
prcticas administrativas totalmente diferentes a la de los pases occidentales
econmicamente avanzados. Una de las caractersticas ms importantes de
las prcticas administrativas japonesas es que los empleados de planta
permanecen de por vida en la misma empresa, esto brinda seguridad y
sensacin de pertenencia, lo que resulta en la lealtad de los empleados y una
estrecha identificacin con los fines de la empresa.
Usualmente los Administradores japoneses poseen una orientacin a
ms largo plazo en sus actividades de planeacin estratgica, la preparacin
y toma de decisiones se realiza por consenso, es decir, mediante la
participacin de muchas personas. Las decisiones ms importantes fluyen
de la alta direccin a los niveles inferiores y vuelven de nuevo hacia ellos.
Las decisiones menos importantes pueden originarse en la base y someterse
a los niveles altos. De cualquier forma la ltima decisin es responsabilidad
de la alta direccin.

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El liderazgo se realiza mediante un estilo paternalista, ya que los


administradores japoneses muestran gran preocupacin por el bienestar de
sus empleados y por el trabajo en equipo. Evita que existan confrontaciones
en su intento por mantener la armona en el grupo de trabajo. En cuanto a la
comunicacin, los administradores dedican mucho tiempo a comunicarse con
sus empleados de una manera personal. Con respecto al control, los
japoneses son muy famosos por su gran inters por la calidad, lo que implica
la activa participacin de los trabajadores de los niveles inferiores en crculos
de control de calidad. Los empleados deben estar comprometidos en asumir
la responsabilidad de la calidad y estar dispuestos a trabajar en equipo para
enfrentar los problemas relacionados con la calidad.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran, para introducir un
seminario sobre la administracin del control de calidad (CC). Esta fue la
primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la
administracin. Los aportes de Juran junto con los de Demig fueron tomados
en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo
que ellos denominaron Administracin Kaizen.

La mejora continua se

trasforma en la clave del cambio, la principal estrategia del management


japons.
La esencia del Kaisen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento.

Ms an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que

involucra a todos en la organizacin (alta administracin, gerentes y


trabajadores). Kaizen es asunto de todos. La filosofa Kaizen supone que
nuestra forma de vida (sea nuestra vida laboral, social o familiar) merece ser
mejorada de manera constante.

Todas las personas tienen un deseo

instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen
en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a
mejorar su lugar de trabajo, donde pasa la tercera parte de su vida. Kaizen
es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza

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comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego


satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades
deben conducir a una mayor satisfaccin del cliente, debemos entender que
Kaizen es un camino, un medio y no un objetivo en s mismo, es una manera
de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin.
En una compaa generalmente hay dos clases de actividades; las
actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn impuestos a
pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello
que el cliente no paga.

El Kaizen en detectar y eliminar todas aquellas

actividades que no agregan valor a la compaa. El mensaje de la estrategia


Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros de las plantas
japonesas con frecuencia se les previene; No habr ningn progreso si
ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo.
La percepcin japonesa de la administracin tiene dos componentes
principales: el mantenimiento y el mejoramiento: El mantenimiento se refiere
a las actividades dirigidas a mantener los estndares ms altos.

As la

percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener


y mejorar los estndares. En definitiva las caractersticas generales de la
administracin japonesa son: tradicin arraigada de solidaridad, de apoyo
mutuo, de cohesin y de predominio de lo colectivo sobre lo individual, el
respeto por los valores, la lealtad, el ahorro, la fidelidad, el trabajo, la
ganancia legtima y valorizada, la desaprobacin del uso del prjimo con
objetos egostas (ya sea en materia de comercio o empleo), el sentido del
consenso, el gran sentido de responsabilidad, el sentimiento de pertenencia
a una comunidad, la valoracin de las competencias individuales, el largo
plazo, el tiempo, la paciencia, la ganancia diferida, el espritu de
competitividad, la meticulosidad, la formacin educativa, su dinamismo, el
placer por el trabajo, el ser escuchado, la confianza, la autocrtica, la toma de
decisiones con base en la adhesin y el consenso, la informacin a todo

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nivel, las condiciones de comodidad, la carencia de oficinas cerradas, la


creatividad, alta remuneracin, la polivalencia en el trabajo, la facilidad de los
contactos, redistribucin equitativa de las ganancias, salud y bienestar fsico
formacin de por vida.
En Japn se puede apreciar que el comportamiento es innato, no es
necesario una promocin en cuanto a fijar los hbitos, porque ya fueron
adquiridos y con mucho esfuerzo, adems de la parte cultural. Este factor
tiene entonces, una connotacin muy importante en la administracin de
nuestras empresas, donde no hay una autenticidad sino un bosquejo de
imitar todo lo extranjero y la imposicin muchas veces de teoras o modas
administrativas segn la formacin de la alta direccin o de sus propietarios.

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CONCLUSIONES
Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse
objetivos realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los
objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La
opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e
intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones
cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es
un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados
deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una
organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de
acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.
De igual manera se concluye que no es necesario importar modelos o
estilos de planificacin estratgica ajenos a nuestra idiosincrasia, sino que se
debe implementar el liderazgo con el respeto y consideracin que merece el
trabajador, sin importar el pas en donde se realice su aporte laboral.
La planificacin estratgica puede cambiar la cultura de la compaa
incluyendo la calidad en el personal, pero esto debe hacerse mediante el
entrenamiento y liderazgo, en la planificacin estratgica japonesa la
capacitacin de los empleados es muy importante para lograr una empresa
exitosa, es responsabilidad de los jefes ensear a los subalternos el trabajo
mismo.

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BIBLIOGRAFA

ARRAEZ, Freddy:

La Universidad como Proceso.

Universidad Ezequiel

Zamora. Venezuela. Disponible en [ www.membertripod.com.]

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[www.monografias.com.]

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