Livro Processo de Negociação

Negociao
e Processo
Decisrio
Negociao
e Processo
Decisrio
Jorge Alexandre Vanin
Conselho Editorial EAD

Dris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lcia Machado
Jos dil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que

de inteira responsabilidade dos autores a emisso de conceitos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer
meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora da ULBRA.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/98
e punido pelo Artigo 184 do Cdigo Penal.
Jorge Alexandre Vanin administrador pela PUC-RS, especialista em Gesto Financeira pela UFRGS
e Mestre em Estratgia das Organizaes pela UNISINOS. Docente na ULBRA nos cursos de graduao
e ps-graduao em Administrao e Engenharia e na Faculdade S. Judas Tadeu de Porto Alegre (RS),
atuando na graduao em Administrao com nfase em Negcios Internacionais. Exerceu funo de
Gerente de Administrao em Agncia Bancria, aps ter trabalhado trinta anos carreira concluda como
administrador no segmento Corporate do banco, alm de ter atuado como Educador Corporativo na rea
de Recursos Humanos por seis anos, quando na funo bancria. Trabalhou os primeiros cinco anos no
comrcio e na indstria de vinhos. Atua em diversas disciplinas ligadas rea de gesto e estratgia das
organizaes, tanto na modalidade presencial como distncia.
Alm dos conhecimentos adquiridos academicamente nas entidades acima, possui outros cursos
de formao de curta durao na rea financeira, de recursos humanos e de gesto, oferecidos por
entidades como IBMEC, FGV e USP, currculo este enriquecido pela agregao de conhecimentos prticos
desenvolvidos ao longo da carreira profissional.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
V258n Vanin, Jorge Alexandre.

Negociao e processo decisrio. / Jorge Alexandre Vanin.
Canoas: Ed. ULBRA, 2010.
152p.
1. Negociao. 2. Estratgia. 3. Tomada de deciso. 4. Processo decisrio.
I.Ttulo.
CDU: 658.012.2
Setor de Processamento Tcnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/Canoas
ISBN 978-85-7528-263-2
Dados tcnicos do livro
Fontes: Antique Olive, Book Antiqua
Papel: offset 90g (miolo) e supremo 240g (capa)
Medidas: 15x22cm
Impresso: Grfica da ULBRA
Maro/2010
Sumrio
Apresentao .....................................................................................7
Negociao e condies mercadolgicas ....................................11
Nveis de negociao .....................................................................29
Estratgias de negociao..............................................................39
Estilos de negociao .....................................................................53
Etapas de uma negociao ............................................................65
Negociao e tomada de deciso .................................................81
Poder e as modalidades de deciso .............................................95
tica, conflito e negociao .........................................................109
Comportamento e tticas na negociao ..................................123
10
Impasses e concesses .................................................................135
11
Consideraes finais ....................................................................147
Apresentao
Apresentao
Convivncia, relacionamento, necessidade de crescimento pessoal,

profissional e empresarial so aspectos do nosso dia-a-dia e de
fundamental importncia para alcanarmos nossos objetivos. A evoluo
em todos os nveis da natureza da estrutura capitalista. Queiramos
ou no o mundo est assim organizado e, sob o enfoque positivo, esta
necessidade de crescimento nos motiva, incentiva-nos a buscar evoluo.
Apresentam-se aqui ento os aspectos pessoais e naturais do ser humano,
cujo comportamento persistir na busca incansvel do crescimento.
Aliada a estes aspectos pessoais, que a base de todo o desenvolvimento
das civilizaes, h a globalizao, que veio impor ritmo frentico e
complexidade, pela necessidade de relacionamentos intercontinentais,
envolvendo diversidade de idiomas, culturas e regras. Observa-se
ento que aquele movimento natural do crescimento do indivduo
o coloca em situao de ampla diversidade, comparativamente ao
passado recente, quando as relaes eram mais restritas e limitavam-se
ao desenvolvimento de transaes locais ou regionais ou, quando mais
complexas, desenvolviam-se nos extremos geogrficos nacionais.
Sobram eventos, sempre com caractersticas promotoras de mudanas
radicais e velozes, contribuindo para a construo deste cenrio. Alguns deles:
no cenrio interno, a recente redemocratizao do pas, que trouxe alteraes
sociais e econmicas importantes como a queda da lei de similares que abriu o
mercado para a importao de tecnologias e a conseqente evoluo do setor
produtivo nacional; a reduo do poder do Estado, com as privatizaes; os
ajustes econmicos que promoveram o controle dos nveis inflacionrios e a
conseqente estabilizao do valor da moeda nacional. So alteraes internas
de fundamental influncia para os destinos nacionais. Internacionalmente,
o fim da guerra fria, movimento que extinguiu a corrida armamentista
entre potncias; a queda do muro de Berlin, o terrorismo, as seguidas crises
ocorridas em importantes economias como a do Japo, da Rssia, do
Mxico, da Argentina e do Brasil. E a atual, a crise americana a partir da
supervalorizao artificial de ativos imobilirios, ocasionando movimentos
recessivos sem precedentes, com impactos em nvel mundial.
Apresentao
10
Ento vejamos: h pessoas desenvolvendo movimentos de busca do

sucesso; este o comportamento natural que existe a partir da existncia
do ser humano na face da terra; h um mundo complexo e sem fronteiras,
facilitado pela evoluo tecnolgica e das comunicaes; e, h movimentos
de toda ordem acontecendo, trazendo ainda mais diversidade nas relaes.
Todo este contexto requer maior ateno perspiccia e competncia dos
envolvidos neste processo, no desenvolvimento de suas atividades.
Qualquer que seja nossa atividade, no h como excluir a negociao
dos nossos procedimentos dirios. A razo simples: precisamos conviver,
relacionarmo-nos, pela necessidade de crescimento pessoal, profissional,
e empresarial.
A negociao passa, portanto, por um desenvolvimento intenso
nos ltimos tempos. Este livro trata deste assunto na seguinte ordem:
condies de mercado e importncia da correta leitura de cenrios; ao
dissecar a questo negocial propriamente dita, trata dos princpios e dos
diversos nveis de negociao bem como de estratgias; analisa aspectos
pessoais, comportamentais e trata dos estilos negociais; estrutura um
processo de negociao em etapas, de forma que possamos considerar
todos os movimentos, tanto do nosso interesse quanto da satisfao das
demais partes envolvidas; analisa aspectos ligados tomada de deciso,
questo sempre presente ao final dos processos de negociao, alm dos
aspectos comportamentais e psicolgicos de exerccio do poder; aborda
questes ligadas tica nas negociaes, que so hoje de suma importncia
e, aliado a este tema o uso de estratgias e tticas nos processos negociais.
Por fim, transita por situaes de impasses e apresenta algumas tcnicas
para contorn-los.
Este roteiro objetiva melhor prepar-lo para o dia-a-dia das suas
atividades, tanto pessoais como profissionais, contribuindo com o seu
desenvolvimento. Atravs dele busca-se gui-lo para a definio clara
de objetivos numa negociao, para a escolha da melhor estratgia, para
sua preparao, verificando pontos fortes e pontos fracos de ambos os
lados, fortalecer sua posio na busca de acordos que atendam as partes
envolvidas cujas decises sejam possveis de serem implantadas.
Boa leitura a todos e bons negcios!
O autor
1
Negociao e condies
mercadolgicas
1.1 Negociao: conceitos e importncia

Poderamos iniciar a contextualizao do tema negociao de vrias
maneiras. Mas vamos faz-lo de forma abrangente, visando atribuir a
amplitude que este tema tem hoje: democracia. Pode-se utilizar esta
palavra como a razo da existncia dos processos de negociao na sociedade
Negociao e condies mercadolgicas
O ato de negociar pode dizer respeito a uma discusso familiar, a um

contrato que envolva relao comercial duradoura ou pode objetivar
obter-se um tratado de paz entre naes: no importa sua abrangncia.
No nosso cotidiano estamos sempre negociando posies que podem
envolver cifras, valores ou posies. Estas cifras podem ser objetivamente
financeiras ou, por outro lado, ideolgicas, de interesses outros que no
puramente de valor monetrio. H, porm, anteriormente aos interesses
envolvidos em cada discusso, uma base onde tudo acontece: trata-se das
condies de mercado, que o cenrio onde atuamos. Estas condies
so a base de toda a negociao, no importando se ela envolve valores
monetrios ou apenas interesses pessoais de outra ordem.
Considerando que o tema desta obra Processo Negocial, nesta
primeira etapa trataremos dos conceitos de negociao e de cenrios.
Estamos iniciando, portanto, com conceitos sobre o nosso tema principal
e, neste mesmo captulo, desenvolvendo alguns conceitos da dinmica
do mercado e importncia de informaes, espao onde se desenvolvem
as relaes negociais. Ele complexo, dinmico, repleto de dados, muitos
deles acessveis a todos.
A congruncia entre ambos est no fato de que, como veremos adiante,
para melhor negociar necessrio deter o maior nvel de informaes
sobre o tema tratado. A maior parte destas informaes est disponvel
no mercado e so comuns a todas as partes envolvidas. Obviamente que
algumas no por se referirem a particularidades de interesse das partes.
Estas informaes comuns geram tendncias, e importante entend-las,
porque so conceitos bsicos de cenrios e proporcionaro condies de
defendermos, durante um processo de negociao, posies que atendam
interesses futuros, coerentes com as tendncias de mercado.
13
14
atual. As relaes, tanto pessoais quanto de negcios, adquirem alto grau de

liberdade, e so limitadas apenas pela estrutura legal a que se submetem todos
os cidados. Ao contrrio, a ausncia de democracia elimina as discusses e
subordina as pessoas a decises unilaterais e arbitrrias.
Mas as sociedades democrticas so todas iguais? Bem, aqui o assunto
comea a ganhar complexidade, quando respondemos negativamente
a esta questo. As democracias diferenciam-se a partir da sua cultura,
hbitos, legislao, evoluo econmica e tecnolgica; estes dois ltimos
aspectos definem o nvel de vida e so determinantes no nvel de poder
exercido nas negociaes.
Desenhada a amplitude do processo negocial, embora de forma sucinta,
vamos definir o que negociao, utilizando a viso de alguns autores. De
acordo com Fisher et al1, A negociao um meio bsico de conseguir o
que se quer de outrem. uma comunicao bidirecional concebida para
chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses
em comum e outros opostos.
Pode-se considerar simples um processo negocial envolvendo apenas
duas partes, como citado pelo autor acima. Porm, so comuns, situaes
em que negociaes possuam um nmero maior de intervenientes e de
interesses em jogo, tornando-o mais complexo. s vezes imaginamos
haver apenas duas partes envolvidas e quando nos damos conta h, no
mnimo, outras duas. Por exemplo, quando somos representantes de uma
empresa e estamos efetuando uma transao comercial com outra. Ambos
estamos discutindo preos e condies em nome de algum, que pode
ser a empresa ou nosso superior. Observa-se que, embora as condies
colocadas na negociao sejam dadas pela organizao que representamos,
no h como excluir as influncias pessoais de ambas as partes, resultado
de nossa formao e conduta. Pode-se afirmar neste primeiro exemplo
que h no mnimo quatro participantes neste processo.
Outra viso de negociao, conforme Andrade et al2:
Hoje, a arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas e no somente
das organizaes. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal, seja na
1
2
Fisher, Ury e Patton, 2005, p. 15

Andrade, Alyrio e Macedo, 2004, p. 11
profissional, as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso.

Destaca-se, entre os desafios da atualidade, a arte de comunicarse eficazmente e aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a
interdependncia, maior o conflito. Negociar, portanto, tornou-se nos
dias de hoje uma das maiores habilidades humanas. Por isso, sua relevncia
na gesto. Para tanto, importante que se entendam as formas de
Observa-se nesta nova definio do processo negocial, outras variveis

como trabalho em equipe, a comunicao e a importncia da negociao
como ferramenta para a gesto e atribui-se importncia para a gesto.
Devemos estar atentos ao ambiente mercadolgico e suas tendncias,
como observaremos neste captulo.
Mello3 apresenta a seguinte verso sobre o ato de negociar: ...
existem formas diferentes de negociar que devem ser utilizadas como
ferramentas para alcanar seus objetivos como negociador, no s no
plano profissional, como tambm no plano pessoal, j que estamos
constantemente realizando negociaes com todos aqueles que nos cercam,
mesmo que no percebamos esse fato.
Citamos a posio deste autor, dada a amplitude do assunto. Busca-se
neste trabalho conhecer tcnicas, comportamentos, formas de coletar e
organizar as informaes, para que possamos estar sempre nas melhores
condies por ocasio das discusses, evitando ao mximo, situaes
adversas ou resultados imprevistos.
Aspecto importante no processo negocial o fato de que no h como
separar as pessoas do processo de negociao: ao contrrio de processos
de compra pela Internet ou outros procedimentos sem relacionamento
pessoal como compra em supermercados que no podem ser chamadas de
negociao. Neste caso um processo de aceitao puro e simples. Quando
h negociao porque h divergncia de posies ou de interesses e
ocorre a discusso. Neste caso, o procedimento primordial separar as
pessoas do problema.
Segundo Fisher et al4 comentam, Um dado bsico sobre a negociao,
fcil de esquecer nas transaes empresariais e internacionais, que se est
3
4
Mello, 2005, p. 12
Fisher, 2005, p. 37
proceder.
15
lidando no com representantes abstratos do outro lado, mas sim com

seres humanos. Eles tm emoes, valores profundamente enraizados e
diferentes antecedentes e pontos de vista; e so imprevisveis. Por esta
razo deve-se considerar que todo negociador tem, no mnimo dois tipos
de interesse: na substncia da questo discutida e na relao. Parece bvio
que no ocorre processo negocial com objetivos conflituosos. Ao contrrio,
buscam-se solues.
Por esta razo, uma das primeiras etapas quando se iniciam as
discusses separar as pessoas do problema. Neste caso, vejamos o que
diz Fischer5
Para lidar com problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas. Se as
percepes forem inexatas, procure meios de esclarec-las. Se as emoes
se intensificarem, encontre meios para que cada pessoa envolvida possa
extravas-las. Se houver mal-entendidos, trabalhe no sentido de aprimorar
a comunicao. Para achar a trilha na selva dos problemas pessoais, til
raciocinar em termos de trs categorias bsicas: percepo, emoo e
comunicao. Todos os diversos problemas das pessoas recaem numa
dessas trs classes. Ao negociar, fcil esquecer que voc deve lidar no
apenas com os problemas pessoais dos outros, mas tambm com os seus.
Sua raiva e frustrao podem obstruir um acordo que lhe seria benfico.
Suas percepes tendem a ser unilaterais, e possvel que voc no escute
ou no comunique satisfatoriamente.
16
Para trabalhar estas questes, seguindo o mesmo autor, h as seguintes

tcnicas, que se aplicam tanto a problemas pessoais quanto aos da outra
parte tambm ligados s pessoas:
a) compreender o pensamento da outra parte, o que no significa
aderir a ele;
b) pensar que o conflito no est na realidade das pessoas, mas na sua
mente, ou seja, assim como o criamos, podemos extingui-lo;
c) colocar-se no lugar do outro; procurar no deduzir as intenes
do outro a partir das suas percepes, situao que pode
provocar falsas interpretaes;
d) no culpar o outro pelo seu problema e observar qual a sua
responsabilidade e competncia em solucion-lo;
5
Fisher, 2005, p. 39 a 40
e)
procure apresentar situaes contraditrias em relao ao ponto

de vista da outra parte, de forma a traz-lo reflexo; e
f)
demonstre possveis resultados positivos no percebidos, que
sua proposta pode proporcionar;
A figura 1 demonstra resumidamente este processo:
Figura 1: como chegar ao sim

Fonte: Fischer et al, adaptado pelo autor
Seguindo na apresentao de conceitos sobre negociao, apresentamos

a seguir a viso Lewicki et al6, agora com uma verso dos objetivos de
um processo negocial,
As negociaes ocorrem devido a um destes dois motivos: (1) para criar
algo novo que nenhuma das partes poderia fazer por si s ou (2) para
resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Devido ao fato de
podermos negociar sobre tantas coisas diferentes, o entendimento dos
processos fundamentais da negociao essencial a todos que trabalham
Apresentamos at aqui algumas vises de negociao, sua importncia

nas relaes atuais e as interaes entre as questes a serem negociadas
e as pessoas envolvidas. A partir desta contextualizao da importncia
do processo negocial na viso de diversos autores, vamos estudar agora
as questes ambientais e de cenrios, que onde se travam as discusses.
Pode-se dizer que o campo de competio onde se apresentam os
recursos e suas condies.
Lewicki, Saunders e Minton, 2002, p. 18
com outras pessoas.
17
1.2 Cenrios e condies mercadolgicas
18
Pois bem, sabe-se da histrica importncia da informao. Na

atualidade esta questo ganha ainda mais nfase em razo da existncia
de grande e complexo volume, que o primeiro aspecto; o segundo
aspecto sua disponibilidade. Para entendermos a verdadeira dimenso,
basta observarmos na histria, quais foram os movimentos estratgicos
realizados pelos ditadores, como primeira iniciativa: invariavelmente
observa-se o controle das comunicaes. No nos faltam exemplos em
filmes, nas tramas em que aparece a superioridade de vilo ou heri, pode
se observar que as posies vantajosas decorrem de posicionamento a
partir da deteno de informaes obstadas outra parte.
Mas quais informaes so importantes? Como organiz-las? H
diferena entre o conhecimento necessrio nas negociaes do meio
empresarial em relao s pessoais? o que procuraremos esclarecer
nesta etapa, com vistas a oferecer base para a estruturao de dados para
que nos sintamos seguros no momento das discusses.
No meio empresarial existem tcnicas de anlise de ambiente, que
visam imaginar a tendncia de ocorrncias futuras nos diversos setores
econmicos. Tais previses proporcionam aos estrategistas, condies
de planejar e imaginar crescimento das suas empresas ou mesmo a
necessidade de extino de determinado ramo de negcios.
A anlise ambiental a base do planejamento estratgico das empresas.
A partir das concluses obtidas da previso futura dos negcios, os altos
executivos das organizaes decidiro os rumos futuros delas, prevendo
aspectos como resultados, nvel de crescimento para curto, mdio e longo
prazos, e necessidade de investimentos, entre outras iniciativas. Concluise ento este estudo define o volume de negcios futuros necessrios
para dar sustentao ao crescimento proposto. Como regra, nenhuma
organizao est no mercado com objetivos de estagnao ou reduo,
exceto em setores que estejam tecnologicamente comprometidos. No
difcil prever ento que deste processo que surgir a dinmica dos
negcios e a necessidade de nos prepararmos bem para obtermos sucesso
nas negociaes.
Para analisar cenrios, existem algumas tcnicas utilizadas pelas

empresas. Wright et al7 apresenta os quatro mtodos mais usuais de
anlise ambiental:
O scanning e as anlises macroambientais do setor so apenas
marginalmente teis se tudo o que fizerem for revelar condies atuais.
Para serem verdadeiramente significativas, essas anlises devem prever
mudanas e tendncias futuras. Embora nenhuma forma de previso seja
totalmente garantida, vrias tcnicas podem ser teis: anlise de sries
temporais, previses por julgamento, cenrios mltiplos e a tcnica
Apresentamos a seguir como so operadas cada uma das tcnicas, sua

funcionalidade, importncia, vantagens e desvantagens:
1) anlise de sries temporais a partir da anlise da tendncia de
determinados aspectos econmicos e sociais histricos, como
crescimento populacional, evoluo tecnolgica, disponibilidade de
renda da populao, mudana comportamental, fornecedores etc.,
projeta o futuro de tais itens com o objetivo de fazer uma previso
destas variveis. Tem sua importncia por considerar evoluo de
todo o sistema. A vantagem deste mtodo o exame da evoluo
de fatores que podem indicar as curvas do futuro. A desvantagem
que, geralmente o analista deixa de considerar as possibilidades de
mudanas de rumos, decorrentes de eventuais crises, intempries ou
outros fatores que alterem substancialmente as projees;
2) previses por julgamento quando a evoluo das variveis no
obedece certa regularidade na evoluo, ou quando no h dados
disponveis que permitam a anlise de certa regularidade, as empresas
utilizam para fazer previses seus funcionrios, fornecedores,
principais clientes, entidades de classe, como fontes de informao.
No deixa de ser um mtodo vlido, que oferece como vantagem o
aspecto de que as informaes tm como origem pessoas ou entidades
que tem bom conhecimento sobre o ramo de negcios. Uma possvel
desvantagem o fato de que as informaes podem ser tendenciosas,
Wright, Kroll e Parnell, 2000, p. 75
Delphi.
19
20
dependendo de sua origem, com vistas a atender interesses de parte

do informante;
3) cenrios mltiplos o planejador utiliza alternativas de cenrios, a
partir da anlise da evoluo passada. Ocorre na impossibilidade
de previses mais seguras. Estas alternativas geralmente so
em nmero de trs, sendo uma otimista, outra realista e uma
pessimista. Dependendo do comportamento futuro dos fundamentos
que envolvem o negcio desenvolvido escolhe-se uma das trs
possibilidades, como sentido de busca de objetivos. Este mtodo tem
sua validade em razo da flexibilidade; como desvantagem pode
ocorrer uma m avaliao e fazer-se a escolha da alternativa incorreta,
gerando perda de tempo e falta de foco nas equipes envolvidas;
4) tcnica Delphi esta ltima uma tcnica baseada em pesquisa de
tendncias de mercado sobre determinado setor econmico. Por
exemplo, se determinada indstria do setor automobilstico desejar ter
a projeo do seu mercado, ela monta um questionrio, elaborado com
alto padro cientfico e contrata especialistas consultores que sejam
profundos conhecedores daquele tipo de negcio. Em geral o nmero
de consultados deve compor uma amostra estatisticamente aceita. As
contrataes so sob remunerao e prazo de resposta. Ao receber
os questionrios respondidos, d-se a eles o tratamento estatstico,
catalogando de forma consolidada as respostas. Aquelas que forem
coincidentes sero aceitas como tendncia firme. Sobre as restantes,
constri-se novo questionrio e envia-se nova onda aos mesmos
consultores que novamente respondero, at que se obtenha volumes
desejveis de respostas aceitas como fortes tendncias. Trata-se do
mtodo entre todos o mais cientfico e com maiores possibilidades
de acerto, esta sua grande vantagem. O problema dele que tem
custos elevados sendo, portanto, utilizado por empresas de grande
porte que esto em ramos econmicos consolidados.
Estas so as formas de projetarem-se tendncias sobre as quais os
empresrios programam o futuro dos negcios e verificam a necessidade
de utilizao dos processos negociais. H, entretanto, muitas empresas,
principalmente as de pequeno e mdio porte, que no investem em
projees por indisponibilidade de recursos e de tempo. As previses,
criando condies de tomada de deciso mais segura, a partir de discusso

em melhores bases. Vamos a eles ento:
1) taxa de juros: existem, em economias organizadas, comits
independentes vinculados aos bancos centrais no Brasil este comit
o COPOM Comit de Poltica Monetria , comits estes decisores
8
Fortuna, 2006, p. 49, 375 e 557
neste caso, so feitas aleatoriamente com base nas experincias dos seus
controladores. Muitas vezes estes empresrios so exmios conhecedores
do ramo em que atuam e, neste caso, apresentam alto ndice de coerncia.
H, entretanto, os inexperientes que culminam por fazerem previses
incorretas e acabam colocando a empresa em caminhos perigosos, s
vezes sem volta.
As quatro tcnicas acima so utilizadas no s no meio empresarial,
como tambm por pessoas fsicas que sejam investidores detentores de
volume significativo de capital.
At aqui falamos de tcnicas de previso, com vistas a direcionar
esforos e obter informaes razoveis, com vistas ao futuro. E que
informaes so estas que precisamos conhecer? Se vamos nos preparar
para uma discusso sobre algo pessoal que no envolva valores, sem
especificarmos aqui do que se trata, o primordial levantarmos o maior
volume de informaes possveis a respeito; porm, se tratarmos de
aspectos ligados a negcios, envolvendo valores que impliquem em
decises futuras, h informaes bsicas que precisam ser conhecidas.
Algumas delas que no podem deixar de ser analisadas so: custo do
dinheiro no tempo e sua tendncia (estamos falando de taxa de juros),
mercado de capitais e sua tendncia, nvel de taxa de cmbio e as variveis
que a determinam. Em resumo, estamos falando de:
1) taxa de juros, 2) taxa de cmbio, e 3) ndice da bolsa de valores.
Estes trs fundamentos econmicos podem ser considerados
determinantes da tendncia dos negcios futuros. Alm disso,
interrelacionam-se, o que implica dizer que a tendncia de um ou mais
deles indica a movimentao do(s) outro(s). Por esta razo explicaremos a
mecnica de seus movimentos, em razo da sua importncia nos negcios,
com base em Fortun8. Sua compreenso promover a viso de tendncia,
21
22
de nveis de taxas de juros. Estas taxas so revisadas periodicamente,

e a forma organizada de se determinar a base do custo dos recursos
no mercado. Este custo nada mais do que a taxa de juros. Mas porque
a taxa definida pelo COPOM significa a base das taxas praticadas
no mercado? Porque o mercado composto por trs agentes que
interagem. So eles:
a) agentes poupadores: so os detentores de recursos e que tem
interesse em repass-los ao mercado a ttulo de aplicaes, com
o objetivo de receber uma remunerao pelo seu capital;
b) agentes financeiros (ou o sistema financeiro nacional); tem a
funo de intermediar recursos, ou seja, captar dos agentes
descritos no item a acima e pagar a eles uma taxa de juros,
e repassar os recursos captados aos agentes descritos no item
c seguintes a uma taxa de juros superior a que prometeram
pagar aos agentes poupadores, porque inclui a taxa oferecida
acima, impostos, custos operacionais e margem de lucro; e,
c) agentes tomadores; so os que tomam emprestado, com
objetivos diversos como implementar um negcio para os que
tem uma ideia na cabea, mas no dispem de capital, fazer
aquisies de bens de capital, pagar dvidas etc.
Dentre os agentes tomadores, h duas categorias: uma delas so
as pessoas, fsicas ou jurdicas, que se financiam e se submetem
taxa de juros que os agente financeiros intermediadores item
b acima cobram. A outra categoria o Governo que, atravs
do Banco Central, precisa levantar dinheiro para fazer frente aos
seus compromissos, j que em geral os governos gastam mais
do que arrecadam. Dentre estas duas categorias de tomadores, o
Governo, busca recursos no mercado para se financiar e, por ser
ele agente considerado grande tomador e de liquidez certa (bom
pagador), ele, mesmo como tomador, que determina a taxa de
juros que deseja pagar. Esta taxa aquela definida pelo COPOM.
A partir destas informaes, coloquemo-nos na posio de agente
financeiro intermediador item b acima: ele dispe de duas
alternativas para repassar os recursos que capta dos agentes
poupadores item a acima; se ele tem um tomador firme e
pontual que o governo, e que lhe garante uma taxa de juros

com base na definio do COPOM, os valores que ele optar por
emprestar ao mercado a ttulo de emprstimo, ser a uma taxa
sempre no mnimo superior definida pelo comit, objetivando
obter margem de lucro. Na ponta inicial, ou seja, quando o agente
financeiro capta os recursos dos poupadores, as taxas de juros
oferecidas a estes item a acima ser sempre inferior do
comit, para preservar, na captao, margem de lucro tambm.
2) taxa de cmbio: embora ela esteja exposta influncia de diversos
fatores, como crises externas porque suas consequncias podem
indicar tendncia futura dos mercados externos notcias de tendncias
sobre os principais mercados etc., o nvel de preo das principais
moedas estrangeiras tem como fator preponderante a lei da oferta e da
procura. E o nvel de oferta e de procura tambm afetado por notcias
sobre a sade (ou no) das economias, de acordo com seu potencial.
Basta que observemos quando o Brasil no detinha reservas em
Dlares, o preo da moeda (ou o nvel de taxa de cmbio) chegou a R$
3,80 no ano de 2002. A partir de uma sequncia crescente de supervits
comerciais, que iniciou no ano 2000, quando o pas passou a construir
tambm crescente volume de poupana externa, em dlares. Portanto,
a taxa de cmbio foi regredindo em termos de valor e chegou a R$
1,54. Na atual fase da economia, quando o pas precisou utilizar parte
desta poupana para financiar exportaes portanto aumentando
a procura esta mesma taxa de cmbio retomou preo, estando em
torno de R$ 2,40. Aspecto importante a frisar a interferncia da taxa
de juros na taxa de cmbio: que o fato de atuarmos com taxas de juros
elevadas, este fator elemento de atratividade de capitais externos
para investir no pas, porque nosso sistema promete remunerao
superior para os poupadores estrangeiros, se comparado a outros
pases emergentes. Portanto, este foi mais um fator de atratividade de
capitais estrangeiros. Eles entenderam ser o Brasil uma economia que
permite alavancar seus lucros. Por esta razo houve entrada de grande
volume de capital estrangeiro, forando a taxa de cmbio para baixo.
Isto confirma novamente a influncia da lei da oferta e da procura na
definio da taxa de cmbio;
23
24
3) ndice da bolsa de valores: representa a tendncia da mdia de preos de

um determinado conjunto de aes de empresas nacionais, de capital
aberto, que tem suas aes comercializadas em Bolsa de Valores. Estas
empresas so consideradas importantes no cenrio econmico de um
pas. O comportamento do ndice da bolsa resultado tambm da
oferta e procura destas aes. Haver maior procura se o investidor
vislumbrar possibilidades de ganho. Novamente surge aqui a questo
Taxa de Juros. A j citada forte entrada de recursos estrangeiros no
mercado nacional ocorreu em razo das altas taxas de juros praticadas
no pas. Parte dos recursos internalizados que impactaram a taxa de
cmbio, baixando-a direcionou estes recursos em parte ao mercado
financeiro intermediador e em parte compra de ativos de boas
empresas na bolsa de valores, elevando assim seu preo.
A partir do incio da atual crise mundial em julho/2008 os investidores,
receosos quanto ao seu desfecho, passaram a vender tais ativos para
repatriar seus recursos, promovendo movimento contrrio, ou seja,
forte venda de ativos, o que levou os preos das aes a baixarem com
a conseqente queda do ndice da Bolsa. A repatriao destes recursos,
portanto retornando ao pas de origem, provocou uma reduo do volume
de recursos externos no Brasil gerando aumento da taxa de cmbio. O
COPOM, com vistas a gerar mais atratividade e evitar evaso maior
de capitais, aumentou a taxa de juros melhorando a atratividade. No
podemos omitir o fato de que a poltica de taxa de juros do COPOM no
tem s este objetivo. Ela tambm instrumento de controle de inflao.
Mas este fato no interfere na lgica que queremos demonstrar aqui e
que interessa como fundamento de mercado, com vistas a municiar os
negociadores com o entendimento das tendncias.
Mas conhecer estas condies suficiente como nvel de informao
quanto preparao para negociar? Obviamente que no. A mecnica
aqui demonstrada fundamental e permite ao negociador obter a viso
de tendncia de fatores tambm fundamentais que, regra geral, interferem
na alterao de preos futuros dos ativos negociados. Proporciona
enriquecimento de conhecimento e no mnimo melhores condies de
discusso com as partes envolvidas.
1.3 Ponto final

Duas questes importantes foram tratadas nesta parte inicial; uma
delas conceitual do processo negocial e inserimos alguns conceitos
comportamentais do negociador; a outra que se subdividiu em duas,
sendo a primeira uma viso das tcnicas de anlise de cenrios, e a outra,
fundamentos bsicos sobre o funcionamento do mercado.
Qual a importncia dos temas tratados? Entende-se ser fundamental
conceituar o processo negocial, na viso de autores renomados. E, to
importante quanto definio e importncia do processo negocial nos
dias de hoje, entender como ocorrem os movimentos de fundamentos
econmicos que interferem no dia-a-dia de todos ns.
Observa-se que tratamos aqui de aspectos tericos conceituao
do processo negocial e anlise de cenrios alm de aspectos prticos,
relativos dinmica do mercado. Procuramos ento apresentar as duas
vises, com vistas melhor construo do conhecimento.
As questes a seguir servem para revisar o contedo deste captulo.

So questes objetivas, que apresentam apenas uma resposta correta.
1) O processo negocial :
( a ) troca de interesses com inteno de auferir vantagens
unilaterais;
( b ) discusso entre duas ou mais partes sobre determinado
interesse, com vistas melhor satisfao de todos os
interessados;
( c ) a participao, alem dos envolvidos diretos, dos seus
mandatrios a cujos interesses os negociadores devem procurar
atender;
( d ) esto corretas as alternativas a e b acima;
( e ) esto corretas as alternativas b e c acima.
1.4 Verificao do aprendizado
25
2) Interferem no processo negocial:

( a ) apenas a vontade dos envolvidos diretamente na negociao;
( b ) interesses envolvidos, cultura, costumes, comportamentos e
principalmente informaes estas quanto mais aprofundadas,
melhor;
( c ) o valor do que se est discutindo pura e simplesmente;
( d ) o nvel de relacionamento entre os negociadores somente;
( e ) apenas a afirmativa a acima correta.
3) Anlise de cenrios :
( a ) constituda de tcnicas que proporcionam s empresas ou
negociadores fazer previses com base em informaes
presentes e passadas, com vistas ao planejamento de metas
futuras e seu dimensionamento;
( b ) ferramenta para prever o futuro e apresenta alto grau de
assertividade, mas apenas para poucos setores econmicos;
( c ) tcnica de gesto ultrapassada nos tempos atuais devido
evoluo tecnolgica;
( d ) processo destinado ao planejamento estratgico utilizado para
medir resultados;
( e ) tcnica de gesto recentemente criada e em fase de
desenvolvimento.
26
4) H trs fundamentos econmicos que se inter-relacionam,

assim considerado o fato de que a movimentao de um ou dois deles
interfere(m) no(s) outro(s); so eles:
( a ) os trs grupos de participantes do mercado;
( b ) o COPOM, os riscos inerentes atividade econmica e os
investidores;
( c ) a dvida interna, a taxa SELIC e os dficits governamentais;
( d ) os investidores, os consumidores e o mercado externo;
( e ) Taxa de juros, taxa de cmbio e ndice da bolsa de valores.
5) O conhecimento dos fundamentos econmicos apresentados neste
captulo pode proporcionar aos negociadores:
( a ) a definio das suas tendncias para definir a futura taxa de

juros;
( b ) conhecer com certeza o futuro ndice da bolsa de valores;
( c ) agir contra a outra parte procurando levar vantagem no
processo discutido;
( d ) melhores bases na tomada de deciso nas negociaes sob sua
responsabilidade;
( e ) nenhuma das respostas anteriores.
Referncias
Fisher, Ury e Patton, 2005, p. 15
Andrade, Alyrio e Macedo, 2004, p. 11
Mello, 2005, p. 12
Fisher, 2005, p. 37
Fisher, 2005, p. 39 a 40
Lewicki, Saunders e Minton, 2002, p. 18
Wright, Kroll e Parnell, 2000, p. 75
Fortuna, 2006, p. 49, 375 e 557
27
2
Nveis de negociao
O processo negocial dinmico, alterando-se a partir das variveis

envolvidas. Interesses discutidos, nveis de valor, tempo disponvel,
disponibilidade ou razes que levam a abrirmos mo da busca de
resultados e nvel de relacionamento entre as partes, so alguns dos aspectos
intervenientes. Entramos agora na questo dos interesses envolvidos. O que
pode parecer simples passa a ganhar ares de complexidade, considerando
o que estamos buscando numa negociao. Muitas vezes aderimos a
uma proposta, mesmo a partir de observarmos desvantagens, em razo
de objetivos pessoais. Com isso preservamos relacionamentos mesmo
assumindo perdas financeiras. Passamos ento a tratar aqui das questes
comportamentais diante de situaes que apresentam interesses diversos,
para demonstrarmos que nossa postura dever ser modificada, de acordo
com a variedade de situaes que se apresentam.
Dois outros enfoques do processo negocial sero apresentados. Um deles
a possibilidade de confiarmos determinadas negociaes a terceiros, por
opo: o caso de atribuirmos a agentes em razo de serem especialistas em
determinado mercado. Outra possibilidade a atribuio da tomada de deciso
a mediadores, ocorre quando as partes entendem que sem o auxilio de algum
no envolvido na discusso, no se chegar a um consenso. Alternativamente
utilizao de mediadores e agentes, resta recorrermos deciso judicial,
situao que no se pode classificar como processo negocial, porm definir
determinadas demandas a partir do insucesso de tentativa de negociao.
Por ltimo, este captulo trata de processo de negociao frente a interesses
poderosos, trazendo aspectos para melhor conduzir este tipo de demanda.
Mello 9 apresenta trs situaes para exemplificar diferentes

posturas:
1 venda de um veculo usado, a um amigo, cujo bem de alto valor
e est em timo estado de conservao: h interesse em obter-se um
valor justo por ele;
2 compra de um veculo usado, de um revendedor que parece confivel,
porm voc no conhece a loja e o vendedor; e,
9
Mello, 2005
Nveis de negociao
2.1 Formas de negociar
31
Nveis de negociao
32
3 compra, tambm de um veculo usado, do seu irmo mais jovem: ele est
precisando muito vend-lo porque precisa do dinheiro para completar
o valor da compra de um imvel, que vai desoner-lo do aluguel. Voc
sabe que o veculo no est em bom estado e que o valor pedido est um
pouco acima do que ele vale. Voc no precisa de um segundo automvel,
muito menos usado em estado regular de conservao.
Nestas situaes, seria possvel conduzir os processos de negociao
da mesma forma? Se a resposta for afirmativa as consequncias podero
variar entre, perda de dinheiro, perda de uma amizade e desavenas
familiares. Isto porque, na primeira situao acima, a negociao implica
em relacionamento: ser necessrio boas alternativas na proposta para
manter a amizade e vender o veculo por bom preo. Na segunda situao,
no h relacionamento a ser mantido. Porm o que se busca um bom
resultado, sem a necessidade de abrir mo de vantagens por tratar-se de
uma relao comercial espordica. J na terceira situao importante
preservar o relacionamento mesmo no havendo interesse no negcio,
com evidentes possibilidades de perda financeira.
Conclui-se ento que existem diferentes formas de negociar. As bases
de todos os processos de negociao so os interesses que queremos
preservar. Nos trs casos, trata-se da busca da conciliao entre o aspecto
financeiro e os relacionamentos.
Podemos projetar as trs situaes para as negociaes corporativas. O
primeiro caso busca uma parceria com outra empresa; no segundo caso a
ideia buscar vantagem financeira imediata, com objetivo de fechar aquele
negcio; a manuteno de relacionamento futuro no primordial. E, no
terceiro caso, prope-se at assumir alguma perda visando preservar um
relacionamento.
Segundo Goldberg10, sobre interesses:
Todo processo de negociao envolve, por trs do lucro, interesses. Para
um bom resultado na negociao, o negociador precisa tentar identificar
e focalizar os interesses e reais objetivos do outro, e no apenas os mais
visveis. Cito o caso de um gerente que tinha US$ 10 mil para contratar
o servio de um consultor, que cobrava US$ 20 mil: ambos sentaram e,
10
Goldberg, 2005, p. 1
francamente, discutiram seus reais interesses, que incluam, por parte

do gerente, limite de oramento, tempo de execuo e concretizao
do trabalho; j o consultor procurava obter lucro para suprir seus custos,
definir projetos futuros a partir do atual e construir sua imagem. Esses so
apenas exemplos do que pode estar envolvido em qualquer negociao.
Assim preciso enxergar o campo da negociao de forma holstica,
tentando perceber o tangvel e o intangvel.
Identificar tais interesses no processo de negociao faz grande

diferena. Muitas vezes, por falta de abertura e franqueza por ocasio da
discusso, as partes conduzem o processo de forma tensa, bloqueando
bons resultados. No significa aqui abrir mo de interesses estratgicos,
mas, se eles forem expostos de forma adequada, possvel que ocorra
facilidade no fechamento do acordo com vantagens bilaterais.
Colocar-se no lugar do outro, ouvir com o significado de dar ateno
aos demais interlocutores o que no quer dizer aceitar tudo , criar
confiana e respeito utilizando-se de instrumentos como transparncia e
honestidade, ser amistoso com as pessoas, porm firme com os objetivos
negociados, so comportamentos que vo ao encontro dos interesses e
produzem um clima que proporciona continuidade da relao.
Pode-se observar ento que negociar algo difcil de padronizar. So
processos conduzidos por pessoas e requerem procedimentos que tem por
base interesses, que variam genericamente quanto a valor e relacionamento
e, como consequncia, envolvimento futuro. Portanto, inclui-se aqui a
varivel tempo.
As negociaes podem ainda ser classificadas em duas categorias

que indicam o grau de complexidade. So as negociaes bilaterais e
as multilaterais. As primeiras incluem fundamentalmente duas partes
envolvidas e transformam-se em discusses apenas por estes participantes.
So, portanto, processos mais simples com itens em discusso em
menor nmero, portanto com menor grau de complexidade. A categoria
multilaterais entretanto, ganha complexidade porque, a cada novo
participante adicionam-se novos assuntos, interesses, posies e prioridades.
A administrao deste tipo de relacionamento negocial deve ser muito bem
Nveis de negociao
2.2 Negociao por terceiros
33
Nveis de negociao
34
conduzida porque h uma diversidade de interesses em jogo, que pode

trazer naturalmente complicadores, segundo Andrade et al11.
H ocasies em que os processos de negociao so transferidos a
terceiros, por razes diversas. Pode-se, por exemplo, contratar mediadores,
outras vezes agentes e h situaes onde no possvel um acordo pelos
meios naturais e que acabam por deciso por meio de juzes.
As negociaes por mediadores muitas vezes facilitam o fechamento
de acordos, em razo da ausncia de envolvimento sobre o que est sendo
discutido. Andrade et al12 apresentam uma ressalva importante: Muitas
vezes, os mediadores podem ajudar a fazer concesses e a chegar a um
acordo em negociaes de pequenos conflitos de interesses, mas no so
to eficazes quando o conflito for de grande escala, quando h muito em
jogo, ou quando a diferena entre os negociadores for muito grande.
Outro mtodo a negociao por meio de juzes. Enquanto a
negociao por meio de mediadores busca ouvir as partes e construir um
acordo que procure atender ambas as partes, pelo menos parcialmente, as
negociaes por meio de juzes no levam em conta interesses das partes
envolvidas. Suas decises so baseadas na unilateralidade da legislao,
independentemente da satisfao de uma das partes e so soberanas.
Incluem-se nesta modalidade as decises arbitrais, caminho disponvel
como alternativa justia estatal. uma etapa posterior mediao,
quando l no ocorre acordo. Suas decises tm cunho oficial, com base
em lei e apresentam a caracterstica de ser um processo muito mais veloz
e menos burocrtico do que os trmites judiciais tradicionais.
A negociao por meio de juzes, quer seja na justia comum quanto
nos tribunais arbitrais, acontece em razo do insucesso nas negociaes
diretas. Pode ocorrer, em contatos prvios, esforo de direcionamento da
deciso quando o assunto controverso, mas os resultados dificilmente
sero conciliadores.
Por ltimo, h ainda o mtodo de negociao utilizando-se agentes. So
especialistas em determinado ramo de negcios que podem ser muito teis,
quando o empresrio ou negociador no obtiver o domnio do assunto a
ser discutido. Um exemplo de negociao por agente o caso dos negcios
imobilirios que em geral so conduzidos por um corretor. Apesar da
11
12
Andrade R. et al, 2006

Andrade et al, 2004, p. 59
vantagem de que a conduo est sendo feita por um especialista, poder

haver aumento dos custos porque h comisses a serem pagas aos agentes.
Fisher et al13 apresentam procedimentos importantes para o caso de

estarmos negociando com outra parte mais poderosa. intil falar-se em
interesses e barganha se a outra parte estiver em posio de determinao
das suas condies. Como h situaes irreversveis, algumas atitudes
podem ajud-lo a proteger-se de um mau acordo, considerando, neste
caso, sua situao de fraqueza.
Aqueles autores orientam para dois encaminhamentos, a saber: Em
resposta ao poder, o mximo que qualquer mtodo de negociao pode
fazer atender a dois objetivos: primeiro, proteg-lo de fazer um acordo
que voc deveria rejeitar, e, segundo, ajud-lo a extrair o mximo dos
recursos de que efetivamente dispe, para que qualquer acordo obtido
satisfaa seus interesses tanto quanto possvel.
Algumas recomendaes:
1) abstenha-se de utilizar um piso mnimo e inform-lo imediatamente:
ele apresenta como aspectos importantes a inibio psicolgica de
criar alternativas, pode criar uma sensao de arrependimento ao
notar que poderia ter atuado em patamares superiores de valor. De
outra parte, o piso mnimo pode estar fixado acima do verdadeiro
mnimo e inibir uma grande possibilidade de fechamento e, em
contrapartida, caso aquele no seja o real piso mnimo e a proposta
seja baixada de valor, sua credibilidade fica arranhada, dificultando
fechamento futuro porque passa a impresso que sempre o preo
poder ser reduzido um pouco mais.
2) Estabelea uma margem e fique firme na discusso, avaliando o que
pensa a outra parte. Nesta situao muitas vezes ser possvel proteger
este valor at o final sem necessidade de ced-lo.
Nestas condies importante seguir a seguinte orientao dos autores
Fisher et al14: Empregue conhecimentos, tempo, dinheiro, gente, ligaes
13
14
Fisher et al, 2005, p. 117

Fischer et al, 2005, p. 126
Nveis de negociao
2.3 Desnvel o outro lado mais poderoso
35
e inventiva para conceber a melhor soluo para voc, independentemente

da concordncia do outro lado. Quanto maior a facilidade e a alegria com
que puder sair de uma negociao, maior ser sua capacidade de afetar
o resultado.
Nveis de negociao
2.4 Ponto final
36
Negocia-se defendendo interesses. Eles so diversos e no se referem

apenas a valores. Em qualquer processo negocial h uma relao de tempo
futuro, mesmo que no possa parecer. Por exemplo, na compra de um
equipamento, quando imaginamos que jamais haver outra negociao
com aquela loja ou vendedor, mesmo assim existe a questo da garantia
hoje claramente definida em legislao , que manter uma relao
futura por tempo certo. E interesses so variados, levando muitas vezes
a abrirmos mo de resultado financeiro em um negcio, com vistas a
mantermos um relacionamento duradouro. Por esta razo no h como
padronizar as negociaes: elas variam a cada situao em razo dos
interesses envolvidos.
Tambm por causa destes interesses possvel que tenhamos que
confiar a terceiros uma negociao: s vezes por opo caso da utilizao
de agentes , outras vezes por impossibilidade de fechamento nas
discusses negociais. Foram estes os mtodos apresentados na segunda
parte deste captulo. Negociar com a utilizao de outros implica em
eliminar a emoo e tratar-se aquela situao de forma mais fria, menos
emocional. Surgem vantagens e desvantagens nestes procedimentos.
Ocorre, entretanto, que muitas vezes perdemos a liberdade de escolha e
algumas situaes acabam tendo que ser decididas no mbito dos tribunais,
quando se elimina a liberdade de decidir e adquire-se a obrigatoriedade
de cumprir a deciso imposta.
Por ltimo, negociar em desnvel quanto ao poder de deciso numa
negociao. possvel estabelecer-se o equilbrio? H oportunidades que no.
Porm, investindo nos detalhes, buscando bom nvel de informao, investindo
energia e tempo na anlise prvia da situao, pode-se ganhar tranqilidade
e argumentos para conduzir negociaes com estas caractersticas, de forma
a mudar de patamar uma relao aparentemente frgil.

Vamos revisar o contedo deste captulo. Estas questes servem como
reviso do Captulo 2 e apresentam apenas uma resposta correta.
2) Identificam-se interesses num processo de negociao:

( a ) perguntando abertamente, no incio da rodada de negociao,
quais so os interesses da outra parte;
( b ) informando todos os meus interesses, mesmo os mais
estratgicos, logo na abertura das negociaes;
( c ) por deduo, j que jamais obteremos da(s) outra(s) parte(s)
envolvida(s) este tipo de informao;
( d ) atravs do dilogo aberto, colocar-se no lugar do outro, para
obter informaes da outra parte sem que eu tenha que abrir
as minhas informaes;
( e ) atravs do dilogo aberto, colocar-se no lugar do outro, para
obter informaes da outra parte. Criar confiana e respeito
atravs de discusso sria, postura que incentiva o dilogo,
facilitando a comunicao dos interesses envolvidos.
3) Sobre negociaes bilaterais e multilaterais podemos afirmar que:
( a ) so semelhantes no processo, variando apenas na quantidade
de envolvidos;
( b ) negociaes bilaterais so sempre muito simples de conduzir,
enquanto as multilaterais nem sempre;
( c ) as negociaes bilaterais tendem a ser mais simples;
Nveis de negociao
1) Negocia-se por:
( a ) interesses, no apenas financeiros, o que implica afirmar que,
em geral, esto em jogo o tempo futuro e relacionamentos;
( b ) questes profissionais apenas porque negcios nada tem a ver
com aspectos da vida pessoal;
( c ) interesses, o que implica afirmar que no podemos abrir mo
de ganhos financeiros, j que estes so interesses maiores;
( d ) esto corretas as alternativas a e c acima;
( e ) esto corretas as alternativas b e c acima.
37
( d ) embora as negociaes multilaterais sejam complexas, podem

ser simplificadas administrativamente;
4) possvel atribuir a terceiros, negociaes que no chegam a um
final aceitvel pelas partes envolvidas. As negociaes conduzidas por
agentes caracterizam-se por:
( a ) processos onde no houve acordo e por isso incumbe-se a
algum que atuar em sistema de arbitragem;
( b ) tratar-se de especialistas sobre determinado tema, ocorrendo
maior ausncia de envolvimento emocional;
( c ) culminarem em deciso judicial em razo da impossibilidade
de acordo entre as partes;
( d ) as afirmativas a e c acima so verdadeiras;
( e ) apenas a alternativa c verdadeira.
Nveis de negociao
5) Ao depararmo-nos com uma negociao frente a negociadores

poderosos, importante:
( a ) no mudar nosso estilo e conduzir o processo
rotineiramente;
( b ) evitar negociaes desta espcie;
( c ) equilibrar foras utilizando-se de artimanhas mesmo que pouco
ticas;
( d ) invista toda ateno, prepare-se bem, busque informaes de
forma a estar muito bem preparado;
( e ) as alternativas a, b e c esto corretas.
Referncias
Mello, 2005
Goldberg, 2005, p. 1
Andrade R. et al, 2006
38
Fischer et al, 2005, p. 126
3
Estratgias
de negociao
Neste captulo aprofundaremos a questo dos interesses, trazendo

de forma sistematizada a organizao dos processos negociais em
cinco variveis estratgicas que se alteram de acordo com os interesses.
Novamente os interesses, que junto com o aspecto econmico-financeiro
tm em seu conjunto a questo dos relacionamentos, do tempo e do nvel
de ganho que buscamos, proporcionam formas diferentes de negociar.
Existem quatro estratgias consideradas regulares. Surge, entretanto,
uma quinta estratgia, praticada de forma escusa, que tambm ser tratada
aqui, a fim de que os negociadores estejam preparados para evit-la ou
evitar prejuzos.
Prosseguindo na estruturao de processos negociais, nesta etapa

sero organizados e agrupados os diversos estilos de negociao, que
decorrem das variveis de interesses envolvidos em cada grupamento.
Mello15 constri grupamentos na matriz de estratgia, conforme pode ser
observado na figura 2 abaixo, utilizando-se de dois critrios: um deles a
importncia na manuteno de relacionamento futuro, e o outro o grau
de conflito que se deseja assumir:
Observamos no captulo anterior que processos negociais so amorfos,
conduzidos por pessoas, portanto difceis de padronizar. Seria ento
esta forma de agrupamento em quatro quadrantes, algo sem utilidade?
Certamente que no. A organizao como apresentada, prope-se a
preparar os negociadores, para cada tipo de situao, de forma distinta.
Munir-se de informaes diferentes e oportunas para cada caso um
dos objetivos da matriz apresentada. De outra parte, orienta-nos a no
despendermos energia desnecessria, nas situaes em que pouco ou
nada se obter em troca.
Cabe esclarecer que, embora em quadros, deve-se imaginar a matriz
disposta sobre eixos cartesianos (x e y), para que seja possvel visualizar as
situaes abaixo da linha central do quadrado como de baixa intensidade:
15
Mello, 2005
Estratgias de negociao
3.1 Matriz de estratgia
41
ao contrrio, as situaes acima, como de alta intensidade. Da mesma

forma, esquerda do eixo central vertical, so situaes de baixa
intensidade e direita, contrariamente, de alta intensidade.
Figura 2: matriz de estratgia

Fonte: Mello, 2005
Analisaremos agora, cada uma das quatro estratgias, com vistas ao

seu entendimento e decidirmos o nvel de preparao que procuraremos
para cada situao.
3.1.1 Estratgia de relacionamento
42
Enquadra-se na matriz, na posio de Alta importncia do relacionamento

futuro e Baixo grau de conflito que se deseja assumir. Toda a estratgia
de conduo do relacionamento levar em conta estas bases.
Independentemente do que se est negociando, ela prev a concentrao
de esforos no sentido de preservar relaes de longo prazo. Por esta razo
apresenta algumas caractersticas como:
1) possibilidade de se abrir mo de ganhos imediatos;
2) concordncia em fazer aquisies muitas vezes desnecessrias;
3) fechamento de operaes com claro favorecimento da outra parte.
Pode-se dizer que esta estratgia comumente praticada nas relaes
comerciais corporativas quando h interdependncia entre as empresas.
16
Cateora, apud Santos et al.
No se pode excluir outros relacionamentos com caractersticas de relaes

pessoais, sem envolvimento de valores. Podemos citar algumas situaes
em que deve ser praticada:
1) em investimentos com entregas de bens em diversas etapas futuras;
2) relaes entre corporaes quando uma fornecedora de itens
importantes na cadeia produtiva da outra;
3) relaes profissionais internas, entre filiais ou mesmo na mesma
dependncia, considerando que as relaes profissionais geralmente
so de longo prazo;
4) situaes de relacionamentos iniciais entre casais at a situao de
noivado, por exemplo;
5) instalaes comerciais em imveis de terceiros como shopping centers,
por exemplo.
A preparao para este tipo de estratgia de negociao apresenta
algumas caractersticas peculiares como conhecimento profundo do
negociador, do negcio e da situao econmico-financeira da outra
parte, do seu histrico em relacionamentos similares, da qualidade dos
seus produtos quando a negociao envolve aquisio de bens, produtos
ou matrias primas. No caso das relaes internas entre funcionrios,
importante conhecer e seguir os preceitos da cultura da empresa, com
vistas manuteno da tradicional linha de comportamento.
Esta estratgia visa, portanto, preservar relacionamentos, guarda
coerncia com o que prev Cateora apud Santos et al 16 , quando
prescreve que as negociaes no deveriam ser conduzidas em uma
situao tpica perde-ganha e, sim, como um benefcio compartilhado
que assegurar um relacionamento em longo prazo. Nas estratgias
de relacionamento, embora muitas vezes possa aparentar que esteja
ocorrendo perda por uma das partes, na viso de longo prazo o quadro
reverte-se, isto , abre-se mo de alguma vantagem inicialmente com
vistas a recompor estas perdas atravs do relacionamento de longo
prazo que se estar sedimentando.
43
3.1.2 Estratgia de cooperao
44
Apresenta-se nos quadrantes de estratgia, na posio que requer Alta

importncia do relacionamento futuro e Alto grau de conflito que se
deseja assumir, o que parece estranho j que busca cooperao entre as
partes. Ocorre que esta cooperao visa resultados mtuos. Ambientes
onde no h conflito, no sentido de discusses positivas, ou o bom conflito
aquele que gera crescimento, a tendncia manter-se um ambiente
conservador e de evoluo moderada. neste sentido que se quer referir
esta posio de conflito, no caso da estratgia de cooperao.
A estratgia de cooperao objetiva equilbrio nas relaes sem,
entretanto, abrir-se mo de resultados. Pode-se dizer que a busca, em
conjunto, de bons resultados. Talvez aqui fique ento melhor explicada a
existncia de alto grau de conflito, numa situao que tambm foca alto
grau de relacionamento.
Apresenta as seguintes caractersticas:
1) refere-se a situaes comerciais onde os envolvidos se unem para
busca de resultados imediatos e futuros;
2) relacionamento crescentemente slido com ganhos igualmente
crescentes;
3) as partes no abrem mo de ganhos conjuntos; ao contrrio, unem-se
com vistas a otimizar resultados.
Para melhor caracterizar esta modalidade de atuao negocial, seguem
algumas situaes que requerem estratgia cooperativa:
1) relaes contratuais entre franqueador e franqueado, considerando
a forte interdependncia entre si, porque o primeiro depende
fundamentalmente do sucesso do segundo para receber os royalties
contratados e melhorar os resultados quanto maior for o volume de
vendas efetivadas pelo franqueado;
2) parcerias comerciais do tipo joint venture negcios entre um detentor
de capital ou investidor e outro detentor de uma tecnologia, porm,
sem recursos para explor-la, um no subsiste sem a unio com o
outro;
3) sociedades entre duas empresas;
4) nas relaes pessoais aqui se enquadra o casamento (pode-se estranhar
este exemplo na modalidade estratgica onde exista maior grau de
competio, porm, primordialmente o que se observa em casamentos

onde ocorre evoluo dos envolvidos o crescimento, decorrente de
competio positiva e discusses que gerem evoluo.
Ao desenvolverem-se negociaes que se enquadrem na estratgia
de cooperao, a caracterstica primordial comportamental entre os
envolvidos a existncia de confiana mtua. Caso contrrio a coexistncia
entre a necessidade de alto grau de relacionamento com alto grau de
conflito no resiste ao tempo.
oportuno comentar, nesta estratgia, a seguinte afirmativa: no
possvel que duas partes saiam ganhando numa negociao. Junqueira17
apresenta a seguinte viso a esse respeito:
Esta uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro
lugar vamos lembrar que h vrias moedas envolvidas numa negociao,
tais como dinheiro, status, considerao, prestgio etc.; pode-se no
ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestgio, status,
tambm contam para o grau de satisfao. O ganha-ganha tambm
est extremamente relacionado com a preocupao com os objetivos e
necessidades do outro lado durante a negociao; quem tem este genuno
tipo de preocupao e transmite isto outra parte, certamente contribuir
para uma soluo de ganho comum. Por ltimo, vale mencionar o item
flexibilidade (disposio para mudar).
3.1.3 Estratgia de indiferena

Esta estratgia encontra-se no quadrante de baixa importncia do
relacionamento futuro e baixo grau de conflito. Que estratgia ento
seria essa, que no prev manuteno de algum elo no futuro e est isenta
de qualquer tipo de situao conflitante? Refere-se quelas situaes
de comportamento de compra de itens de baixo valor, disponveis em
supermercados, lojas, onde a compra se d automaticamente, sem que
discutamos preo com algum outro negociador. Ou quando vamos ao
17
Junqueira, 2009, p. 3
Este raciocnio parece contribuir com um melhor entendimento desta

estratgia, porque vislumbra ganhos para ambas as partes, o que parece
ser o enfoque mais importante da estratgia de cooperao.
45
cinema, utilizamos transporte pblico, quando os preos e as caractersticas

dos servios j so previamente conhecidos.
Enquadram-se nesta modalidade, ainda, os negcios com o
governo, como pagamento de impostos e taxas, situaes existentes por
disposio legal e que no permitem barganha ou discusso. Segundo
Mello18, Podemos considerar que, nesse quadrante, no se configura
uma situao real de negociao, e que ele est na matriz apenas por
coerncia, mas existem casos em que alguma negociao pode acontecer.
Casos como promoes em lojas de eletrnicos, quando so anunciados
preos com descontos, possvel propor redues ainda maiores,
alterando-se a modalidade de pagamento para a vista, ou comprando
grandes quantidades. Porm estas negociaes geralmente no incluem
relacionamento futuro e no apresentam grau de conflito. Na pior das
hipteses, se no houver adeso por parte da loja proposta do cliente,
o negcio no fechado.
3.1.4 Estratgia de competio
46
Posiciona-se no quadrante onde se prev alto grau de conflito a

ser assumido e baixa importncia do relacionamento futuro. bem
ilustrativo revisar aqui exemplos anteriores ligados a questes pessoais.
Observamos que na primeira das estratgias a de relacionamentos
apresentamos como exemplo a situao de noivado, obviamente antecedido
de namoro. Depois na estratgia de cooperao exemplificamos com a
situao de casamento. Nesta estratgia de competio apresenta-se
como exemplo a situao de divrcio. Objetiva-se com isso, caracterizar
com clareza cada uma delas.
Alguns aspectos a destacar sobre esta estratgia:
1) visa obter alta vantagem financeira;
2) no h preocupao quanto a manuteno de relacionamento
futuro;
3) possivelmente ocorrer negcio nico com a outra parte, portanto;
4) a caracterstica de existncia de alto grau de conflito, no significa
desavena; pode-se interpretar a situao conflituosa como utilizao
18
Mello, 2005, p. 19
Certas pessoas sempre circulam em torno de negcios pequenos. Se, numa

escala de um a dez, dez representa um grande negcio nessa empresa, suas
transaes sempre ficaro entre trs e quatro. Outras pessoas preferem
lidar com grandes nmeros, seus negcios ficam entre sete e oito e
ocasionalmente alcanam o dez..... Pensar grande e depois realizar negcios
19
McCormack, 2005, p. 122, 123
de instrumentos de presso como oferta de outras condies melhores

de preo de produto similar, localizao melhorada de imvel em
negociao, detalhes de ofertas de bens substitutos, tudo isso com
formato de presso para obteno de maiores ganhos.
Como exemplos de utilizao da estratgia de competio, alm do
divrcio acima citado, pode-se citar:
1) aquisio de veculo;
2) compras de produtos de valor significativo em lojas;
3) negociao de imveis comerciais ou residenciais;
4) demais aquisies em setores onde h muita competio e vrias
redes de lojas ofertando produtos similares.
E como devemos preparar-nos para esta estratgia de negociao? Para
obtermos maior nvel de ganho possvel, j que o quadrante que prev
bons resultados independentemente da manuteno de relacionamento
futuro, precisamos estar munidos de todos os argumentos possveis. Se
vamos argumentar ofertas que nos interessam na concorrncia, estejamos
munidos de comprovantes. Se h informaes estratgicas a respeito do
processo, saibamos us-las, o que no significa agir sem tica. Afinal,
queremos fazer o melhor negcio possvel.
H muitos negociadores que comemoram festivamente, praticando
esta estratgia e obtendo o resultado que buscam. Pergunta-se, entretanto,
se aps afastarem-se da presena do outro negociador este no estaria
fazendo o mesmo? Precisamos ter conscincia que, se houve alguma
suposta concesso da outra parte, estejamos certos que estava dentro
da margem prevista por eles. Embora neste caso possa parecer que no,
houve uma situao de ganhos mtuos.
Vejamos agora o que diz McCormack19, coerente com a estratgia de
competio:
47
ainda maiores se trata de uma questo de atitude. uma questo de saber

e acreditar que seu produto ou servio vale esse preo e assim ultrapassar
todos os bloqueios mentais que nos levam a pensar pequeno.
Embora esta estratgia possa parecer avassaladora frente os

negociadores da outra parte, pode-se abstrair do raciocnio acima que nem
sempre se trata de agressividade, mas de credibilidade sobre a qualidade
do que estamos transacionando. Pode significar a eliminao de bloqueios
mentais mesmo.
3.1.5 A quinta estratgia

Mas no eram apenas quatro? H algum engano na matriz dissecada
at aqui? Mello20 apresenta-nos um quinto estilo. Ele no arrisca coloc-lo
entre as estratgias. Vejamos como ela nos apresentada pelo autor:
A negociao traioeira acontece quando um dos negociadores usa
formas de negociao baseadas em truques sujos e em tticas ilegtimas
e no ticas, com o objetivo de ganhar vantagens a qualquer custo. Esse
tipo de negociao pode ser considerado como uma forma diferente de
negociar, que no est includa na matriz da estratgia.
E como lidar com esta situao? H vrias alternativas:

1) pode-se toler-la, prosseguir na negociao e defender-se de forma a
no assumir perdas: evitar de negociar com esta pessoa no futuro;
2) pode-se tambm reagir a altura, retribuindo tambm com propostas
ultrajantes, situao em que a negociao segue para rumos inflexveis
e dificilmente chega-se a um acordo. Obviamente que esta situao
ocorre propositadamente e objetiva no se chegar a um acordo;
3) se o item negociado muito importante e necessrio, nesta situao
pode-se tambm, negociar a forma de negociar, o que evitar que
ocorram propostas descabidas num encontro prximo;
4) outra alternativa desmascarar a outra parte, alternativa difcil de
praticar de forma no emocional. O ideal agir friamente, de forma
a demonstrar firmeza e perspiccia, o que levar a outra parte a
48
20
Mello, 2005, p. 20
evitar agir assim novamente com voc; irritar-se e atacar a outra parte
poder ser considerado tambm atitude anormal e fatalmente levar
a posicionamentos inadequados para ambas as partes.
Trata-se, portanto, de uma forma inadequada de negociar. O ideal
transform-la em uma das quatro estratgias, caso haja interesse em
prosseguir na negociao.
3.2 Ponto final

Continuamos seguindo na questo dos interesses. Neste captulo
estivemos concentrados novamente neles. Analisamos estratgias cujas
preocupaes eram o nvel de importncia do relacionamento futuro, em
contrapartida com o nvel de conflito que se deseja assumir. Qualquer que
seja a alternativa em termos de intensidade de conflito que optarmos numa
negociao vai fatalmente afetar os nveis de relacionamento futuro.
Novamente devemos destacar que no h frmula mgica. Tampouco a
escolha dos nveis acima depende de deciso unilateral. Porm, quando nos
preparamos para negociar qualquer coisa, faz muita diferena conhecermos
estas estratgias e prepararmo-nos com objetivos claros, perseguindo-os
sempre.
NEGOCIAO DE UM IMVEL
Voc o corretor de um cliente que deseja comprar uma determinada
casa. Ele um executivo que, no futuro, dever incumbir-se de transferir
pessoas de sua firma para residir na mesma regio. Portanto, se voc
satisfizer suas necessidades, ele lhe poder trazer muitos bons negcios.
A mulher desse executivo gostou da casa, especialmente do lustre
antigo da sala de jantar, e o filho quer a bicicleta que est guardada na
garagem.
49
As casas nessa rea, de caractersticas semelhantes, esto sendo

vendidas entre R$ 800 mil e R$ 1 milho, embora no momento o mercado
esteja desaquecido devido crise mundial que se desenrola atualmente.
O seu cliente soube, por meios confidenciais, que o atual proprietrio, ao
comprar a casa, pagou R$ 600 mil e gastou R$ 50 mil em reformas.
Seu cliente dispe de uma verba de mudana que ainda vlida por
20 dias. Portanto, ele est ansioso para fechar negcio rapidamente, no
mximo dentro de quatro ou cinco dias, pois precisar de quinze dias
para reformar e mobiliar a casa para sua famlia.
O comprador est preocupado com o estado de conservao das
instalaes eltricas, e gostaria de receber algum tipo de garantia.
Seu cliente deu-lhe autorizao para efetuar a compra por at R$
900 mil.
1) A informao Ele um executivo que, no futuro, dever incumbir-se

de transferir pessoas de sua firma para residir na mesma regio sugere
que voc, como corretor incumbido da compra, escolha qual estratgia de
negociao?
( a ) traioeira;
( b ) cooperao;
( c ) relacionamentos;
( d ) indiferena;
( e ) competio.
50
2) Voc optou em fechar o negcio rapidamente devido ao prazo curto

que lhe concedeu o empresrio, porque queria aproveitar a verba de
mudana e acertou com o proprietrio pelo preo inicial sem muito ter-se
preocupado com o estado de conservao e sem ter includo o lustre da
sala no negcio. Neste caso como fica o relacionamento futuro entre voc
e seu cliente? E o nvel de conflito?
( a ) relacionamento normal, porque a pressa era dele e nenhum
conflito;
( b ) seu cliente, ao residir na casa ir relacionar-se com os vizinhos
e saber que poderia ter feito melhor negcio; ento o nvel de
relacionamento ficar prejudicado e o nvel de conflito tambm;
( c ) realizarei muitos negcios para ele, porque fiz uma negociao

baseada na estratgia de relacionamentos;
( d ) optei pela estratgia de competio, porque identifiquei
oportunidade de ganho de corretagem rapidamente;
( e ) nenhuma das alternativas anteriores.
4) Negcios imobilirios classificam-se na maioria dos casos, na viso

do cliente classe mdia na estratgia:
( a ) traioeira;
( b ) de indiferena;
( c ) de relacionamento;
( d ) de cooperao;
( e ) de competio.
5) No caso do negcio da casa acima, qual a estratgia que visaria o
fechamento de um bom negcio, com viso de longo prazo, satisfazendo
as partes?
( a ) comprar a casa com o lustre, a bicicleta, por R$ 900 mil
neste caso poderia se enquadrar esta negociao como de
relacionamento;
( b ) fechar em boas condies de preo e de compromisso
3) Observe as seguintes informaes do caso acima: A mulher desse

executivo gostou da casa, especialmente do lustre antigo da sala de jantar,
e o filho quer a bicicleta que est guardada na garagem. Nem a esposa
do proprietrio, nem o filho esto dispostos, sob nenhum pretexto, de
abrir mo do lustre e da bicicleta, pelo valor afetivo envolvido. Eu fechei
negcio sem consultar o comprador sobre estes itens e sem adquiri-los e
pelo preo mximo proposto. Alm disso, concedi prazo de 60 dias para
desocupao do imvel: meu relacionamento com o meu cliente ser:
( a ) cooperativo.
( b ) competitivo;
( c ) de indiferena;
( d ) de bom relacionamento;
51
pelo proprietrio quanto aos consertos, entrega do lustre

e da bicicleta, exigindo o dobro do valor da corretagem
traioeira;
( c ) fechar negcio nas condies do vendedor indiferena;
( d ) comprar a casa por R$ 800 mil, com imediata desocupao com
contrato que prev a responsabilidade do vendedor quanto aos
consertos seria estratgia de cooperao;
( e ) no h nenhuma alternativa, entre as acima, considerada como
bom negcio.
Referncias
Mello, 2005
Cateora apud Santos et al, 2009, p. 5
Mello, 2005, p. 19
McCormack, 2005, p. 122, 123
Mello, 2005, p. 20
52
4
Estilos de negociao
Iniciamos analisando cenrios e fundamentos considerados decisivos

para modalidades significativas de negociaes, que envolvem aspectos
financeiros e eventos futuros. Depois estudamos nveis de negociao,
a partir de interesses que, muitas vezes podem nos levar a decidir por
fechar uma negociao, mesmo com reconhecida perda; dependendo do
que est em jogo. Em seguida tratou-se das estratgias de negociao,
observamos que tudo depende dos interesses envolvidos que variam de
acordo com a longevidade do relacionamento pretendido.
Como vimos, iniciamos do geral e vamos cada vez mais para o
especifico. Agora hora de tratar dos estilos. Este assunto relaciona-se
com o jeito de ser de cada envolvido na negociao. E este jeito continua
vinculado ao que est em jogo os interesses e o tempo que queremos
manter este relacionamento negocial. Estuda-se nesta etapa tambm
as caractersticas do negociador, as recomendveis e as que devem ser
evitadas.
4.1 Escolha do negociador

Para comear, vejamos o que nos diz McCormack21:
Imagino quantas negociaes, dia a dia e em qualquer empresa, nunca se
completam porque vendedor e comprador chegam a um impasse e no
sabem como sair dele. Imagine quantos negcios so perdidos porque,
com posies teimosas e egos empacados, os combatentes no tm
habilidade suficiente para encontrar uma ttica de salvar a cara e que os
faria se mover, um na direo do outro. Creio que o nmero de negcios
Impasses, tticas e atitudes, s vezes no ticas. Quando no se

depende de estratgia a influncia do estilo negocial determinante nas
discusses. Obviamente quando se trata de negcios empresariais de
grandes corporaes, para cada situao h profissionais de diversos
estilos, e os preparativos a qualquer processo de negociao devem ser
21
McCormack, 2005, p. 145
Estilos de negociao
perdidos assustaria muitos chefes.
55
precedidos da escolha do negociador certo para o tipo de encontro que

vai-se realizar.
De forma genrica, a partir da matriz de estratgia do captulo anterior,
pode-se classificar os negociadores em dois grandes grupos, segundo
Mello22: os competitivos e os cooperativos. Pode-se deduzir que o
primeiro grupo o dos que praticam estratgias agressivas e so focados
em resultados; pode-se concluir que atuam agressivamente. O segundo
grupo mais focado numa negociao conciliadora, no estilo que visa
relacionamentos no longo prazo.
Tanto o estilo competitivo quanto o cooperativo podem perder boas
oportunidades de ganhos futuros: os competitivos, porque enxergam
os relacionamentos negociais e porque tendem a negociar de forma
competitiva sempre, mesmo frente a negociadores cooperativos, perdendo
assim boas oportunidades de maiores ganhos e porque sequer consideram
possibilidades de relacionamentos negociais duradouros. Os cooperativos,
de outra parte, muitas vezes so sobrepujados pelo estilo competitivo
da outra parte, por seu estilo aberto e franco, sem considerar a forma de
negociar competitiva. Neste caso ambos os estilos geram maus resultados
e devem ser evitados. O correto utilizar o negociador no estilo certo para
cada situao. Pode-se concluir ento que no h estilo padro e cada
situao requer posicionamento diferenciado.
Estilos de negociao
4.2 Caractersticas de um bom

negociador
56
A partir de Andrade et al23 apresentamos aspectos que constituem os

estilos do negociador, considerados fundamentais no processo negocial.
So eles:
a) resolve conflitos um negociador com boa estrutura
psicolgica, est preparado para solucionar conflitos, mesmo
em negociaes competitivas, porque sabe que eles so fonte
22
23
Mello, 2005
Andrade et al, 2004
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Estilos de negociao
b)
de diferenas e impedem que determinadas negociaes

obtenham resultado;
apresenta comunicao natural este aspecto denota preparo,
autenticidade e segurana, tanto para a defesa da sua ideia
quanto para a outra parte. Tal caracterstica s possvel
quando h profundo conhecimento da causa em discusso;
planejador prepara-se muito bem, buscando informaes
tanto sobre o assunto a ser tratado quanto outra parte,
conhecendo assim os seus estilos o que lhe gerar uma posio
mais confortvel;
negocia por princpios este posicionamento passa um sentido
tico s partes envolvidas, o que gera confiana;
sabe ouvir pode parecer tpico de negociaes cooperativas,
porm esta caractersticas sumamente importante tambm nas
negociaes competitivas, porque, o negociador pode colher
informaes preciosas, que podem benefici-lo e fortalec-lo
no processo;
concilia posies e interesses o negociador que consegue fazer
leitura do que acontece pode facilitar sobremaneira a conduo
do processo. Essa caracterstica proporciona posies criativas
que, no raro, auxiliam na soluo de impasses, criando
possibilidades de ganhos mtuos;
apresenta flexibilidade e criatividade proporciona eliminao
de impasses porque, pessoas com estas caractersticas,
visualizam alternativas em situaes de difcil soluo;
tem compromisso caracterstica fundamental, porque
durante a conduo de um processo de negociao, pessoas
comprometidas no apresentam alternativas de difcil
cumprimento, porque tm o posicionamento firme de cumprir
o que foi acordado;
preocupa-se com a satisfao o bom negociador preocupase com a satisfao, tanto da pessoa que representa quanto da
outra parte;
tico est sempre presente em qualquer estilo de negociao.
No passa pela cabea de uma pessoa tica conduzir
negociaes traioeiras;
coloca-se no lugar do outro.
57
4.3 Opes de ganhos mtuos

Vejamos o que diz Fisher et al24 desta questo:
Na maioria das negociaes, h quatro obstculos fundamentais que
inibem a inveno de uma multiplicidade de opes: (1) o julgamento
prematuro; (2) a busca de uma resposta nica; (3) a pressuposio de um
bolo fixo; e (4) pensar que resolver o problema deles problema deles.
Estilos de negociao
Para superar essas limitaes, preciso compreend-las.
58
Inicialmente, para encontrar alternativas s situaes abaixo,

importante levar em conta as caractersticas citadas neste captulo.
Sendo o negociador possuidor das caractersticas acima enumeradas, o
entendimento e a soluo destas questes, torna-se mais evidente. Mas
que questes so essas? Vamos analis-las:
a) julgamento prematuro: posicionamento do negociador de que
tem necessidade de apresentar solues rpidas, imediatas,
sem aprofundar a discusso. Decises tomadas s pressas, sem
a competente discusso, troca de ideias e experincias, perdem
a riqueza da contribuio dos demais e geralmente, aps serem
aceitas, ao iniciarem sua implementao surgem os senes
e as evidncias de que aquele assunto poderia ter sido melhor
encaminhado. importante citar aqui a viso da racionalidade
limitada de Simon25 que, ao estudar o comportamento das
pessoas quanto tomada de deciso nas organizaes, parte
do princpio lgico de que qualquer pessoa que detenha
conhecimento sobre algum assunto, por mais profundo que ele
seja, jamais o ter completamente. Se agruparmos uma segunda
pessoa para estudar a mesma questo, certamente a discusso
trar luz mais informaes. E assim sucessivamente, quando
se agregam mais e mais pessoas. Mesmo assim, segundo a
teoria daquele autor, jamais se saber tudo a respeito. Esta a
viso da razo do crescimento da cincia. Podemos trazer ento
24
25

Simon, 1965
c)
26
Fisher, 2005, p. 77, 78
Estilos de negociao
b)
a racionalidade limitada para a mesa de negociao e, antes

de tomarmos decises prematuras, devemos abrir a discusso,
tanto quanto possvel. E, para que isso ocorra, necessrio que
as pessoas envolvidas na negociao, apresentem pelo menos
as seguintes caractersticas, entre as citadas no item 4.2 acima:
saibam ouvir, tenham criatividade e flexibilidade, conciliem
posies e interesses e preocupem-se com a satisfao;
busca de uma resposta nica: Fischer26 apresenta o seguinte
aspecto para reflexo que contribui para a busca de opes de
ganhos mltiplos: J estamos tendo dificuldades suficientes em
chegar a um acordo tal como as coisas esto. A ltima coisa de
que precisamos uma profuso de ideias diferentes. Se persistir
a ideia de que o resultado de uma negociao uma resposta
nica, fica o temor de que a apresentao de outras ideias possa
causar entraves ao processo. Perde-se assim a possibilidade de
identificao de alternativas que poderiam enriquecer a soluo
do assunto tratado. Para que tal posicionamento seja possvel,
as seguintes caractersticas so importantes aos negociadores:
comunicao natural, flexibilidade e criatividade, aptido para
resolver conflitos e preocupao com a satisfao;
a pressuposio de um bolo fixo: a viso restrita de que, se uma
das partes abrir mo em favor da outra de uma parte do valor, a
outra parte estar ganhando, e eu estarei perdendo exatamente
aquele valor. Na verdade quase nunca assim. Primeiro, se tal
concesso for determinante para que o negcio seja realizado, ela
significou a diferena entre ter havido acordo ou no. Para que
no persista esta situao de perda, faz-se necessrio a ampliao
dos horizontes e que surjam na mesa de negociao os demais
benefcios para fechamento do negcio. Exemplo clssico o
fechamento de negcio de um automvel em uma concessionria:
a partir de o veculo ter sido colocado em circulao, haver outros
negcios como reviso, venda de peas de reposio, fidelidade
marca para negcios futuros, venda da aplice de seguros,
59
Estilos de negociao
60
entre outras possibilidades de ganhos. Neste tipo de situao,

flexibilidade e criatividade so caractersticas importantes para
que se abram as alternativas no campo da negociao;
d) pensar que resolver o problema deles problema deles: esta
uma posio de poder, quando um dos negociadores acha-se em
situao de vantagem, interrompendo o dilogo. Uma negociao
apresenta resultado satisfatrio quando a soluo inclui benefcios
a todos os envolvidos. Lembremo-nos da questo dos interesses.
Se forem unilaterais, certamente o relacionamento futuro estar
comprometido. Obviamente aqui cabe lembrar se o processo
competitivo ou cooperativo. A caracterstica fundamental
aqui preocupar-se com a satisfao. No se pode esquecer,
entretanto, que se negocia para obter vantagens, porm deve-se
buscar a conciliao de interesses procurando estas vantagens
para todas as partes envolvidas.
27
Fisher resume assim como caminhos para a busca de ganhos mtuos:
Para inventar solues criativas, portanto, voc precisa (1) separar o ato
de inventar opes do ato de julg-las; (2) ampliar as opes sobre a mesa,
em vez de buscar uma resposta nica; (3) buscar benefcios mtuos; e (4)
inventar meios de facilitar as decises do outro.
Estes procedimentos podem ser conduzidos de vrias formas, desde
que haja dilogo aberto e franco entre as partes. Mas algumas tcnicas
so importantes. Quando, por exemplo, ocorre a abertura para sugesto
de alternativas, evitar julg-las imediatamente: necessrio que haja
um tempo apenas de apresentao porque, se cada uma que surgir
for imediatamente julgada, fatalmente inibir a apario de outras,
principalmente se houver no grupo algum com grande rigor crtico.
Resumidamente significa separar as invenes das decises.
Para que ocorra um processo de sugestes com liberdade, importante
ter objetivos claros, escolher as pessoas certas para participar, que o ambiente
seja propcio com atmosfera descontrada e com alguma organizao (no
to rigorosa assim para no inibir a criatividade). Deve tambm existir um
facilitador que incentive a apresentao de alternativas.
27
Fisher, 2005, p. 79
A partir das condies acima, a apresentao de sugestes deve

ser conduzida com pessoas dispostas lado a lado e no em posio de
confronto, clareza de que o momento de apresentar alternativas, com
ausncia de critica. Todas as ideias devem ser anotadas em local visvel,
procedimento que favorece a criatividade. A partir desta etapa, deve-se
partir, em comum acordo e com a concordncia de todos de que no
h mais o que anotar, para a escolha e aperfeioamento das ideias mais
promissoras. o momento da discusso e crtica, que deve ter um prazo
estabelecido.
Aqui devem estar presentes comportamentos como observar atravs
dos olhos de diferentes especialistas, propostas de acordos hipotticos e
alternativas variadas, demonstrao de ganhos possveis da outra parte
que pode no ter-se dado conta; identificao de interesses comuns que
muitas vezes esto latentes, porm no to evidentes.
4.4 Percepes
O que percebemos comumente percebido por todos? Se respondermos
afirmativamente estamos eliminando a diversidade, as diferenas
de pontos de vista, o olhar que cada um tem sobre qualquer questo
observada a partir dos seus filtros que so resultado de toda a formao
adquirida ao longo da sua vida.
Bittencourt28 apresenta este enfoque, com vrios exemplos, sendo
A percepo a primeira etapa em um processo de mudanas. A

percepo, em um indivduo pode ser impactada quando trs dimenses
so afetadas:
A dimenso valorativa, onde se situam valores, crenas, ideologias;
A dimenso cognitiva, onde permeiam informaes, conhecimentos;
A dimenso afetiva, na qual competem necessidades, demandas,
expectativas;
28
Bittencourt, 2009, p. 1
Estilos de negociao
um deles a evoluo da cincia na administrao, quando uma teoria

suplantada por inovaes, que agregam novas variveis. Segundo ele:
61
Para mudar a percepo, necessrio interferir nesse processo,

oferecendo algo novo, o que autor chama de uma nova tica e demonstrando
sua eficcia de tal forma que possibilite ao interlocutor refletir sobre o novo
e aceit-lo ou no. Aqui estar trabalhando a dimenso valorativa.
Trazer novas informaes, antes fora do alcance do interlocutor. Isso
far com que sua percepo seja impactada e o faa refletir a respeito,
porque vai passar a ter alternativas. Este o aspecto que trabalha a
dimenso cognitiva, j que so agregadas novas informaes.
Por ltimo, para a dimenso afetiva, interessante trabalhar objetivos,
metas antes no atingidas e agora possveis.
Alterar a percepo modificar a forma como o interlocutor enxerga o
objeto da negociao e suas variveis. Mas no esqueamos que, ao mesmo
tempo em que estamos trabalhando a percepo das partes envolvidas, elas
esto fazendo o mesmo conosco. Por isso negociar tratar de interesses ao
longo do tempo e cada processo deve ser conduzido com a devida ateno,
o que no significa estar tenso o tempo todo. A tenso pode bloquear a
percepo e a criatividade.
Estilos de negociao
4.5 Ponto final
62
Entramos agora na questo comportamental e psicolgica da negociao.

Se nos captulos anteriores no havia frmula ou padro em uma negociao,
agora as chances de que existam comportamentos em formato padro
diminuem ainda mais. Buscou-se identificar estilos e sua adequao em
situaes diversas. Objetiva-se preparar o negociador quanto a aspectos
comportamentais que ele possa desenvolver na prtica e como se comportar
diante de situaes que ele possa encontrar no dia-a-dia da sua atividade.
Posteriormente, e a partir das caractersticas do bom negociador,
agregou-se o tema dos ganhos mtuos e seus obstculos, com algumas
alternativas e caractersticas necessrias ao bom negociador para suplantar
tais obstculos.
Surge, entretanto, um tema importante e tambm de grande
diversidade: a questo da percepo. de suma importncia sua
abordagem, considerando que muitas vezes, no s em negociao, mas
nos relacionamentos corriqueiros, cada um de ns atribui nosso enfoque

sobre qualquer objeto ou situao, resultado da nossa formao. Em
negociao fundamental trabalhar a percepo do outro sobre o que se
discute, conforme tratamos no ltimo tpico acima.
2) Segundo o texto acima, os negociadores podem ser divididos em

dois grandes grupos: os competitivos e os cooperativos. Pode-se ento
afirmar que:
( a ) necessrio considerar e desenvolver as caractersticas do bom
negociador, pertena ele a qualquer dos dois grupos;
( b ) negociador competitivo deve ser agressivo e no necessita
preocupar-se com as caractersticas do bom negociador;
( c ) negociador cooperativo precisa ter algumas delas, porque ele
, por natureza, dcil e facilitador nas negociaes;
( d ) as caractersticas do bom negociador so instrumental
meramente didtico;
( e ) nenhuma das alternativas anteriores est correta.
3) Tratar negociao como uma busca de ganhos mtuos depende:
( a ) do tipo de negociao, se competitiva ou cooperativa;
( b ) de superar os impasses, mas dificilmente eles surgem;
( c ) de evitar julgamento prematuro, evitar busca de resposta nica,
evitar a pressuposio de um bolo nico e pensar que resolver
o problema deles problema deles;
Estilos de negociao
1) A escolha do negociador:
( a ) no determinante e tanto faz;
( b ) decorre da disponibilidade na hora da negociao;
( c ) depende da vontade do chefe;
( d ) algo simples e deve-se optar pelo que estiver mais
motivado;
( e ) fundamental e deve-se escolher a pessoa com as caractersticas
certas para a negociao que vai desenvolver.
63
( d ) de mera percepo, porque toda negociao pressupe isso;

( e ) somente se o negociador cooperativo, porque numa negociao
competitiva impossvel obter-se ganhos mtuos.
4) A questo da percepo em negociao :
( a ) o ato de perceber o movimento da outra parte;
( b ) a possibilidade que cada negociador tem de perceber as
intenes da outra parte;
( c ) perceber o que est acontecendo, mesmo que superficialmente;
( d ) o incio do processo de mudana e envolve a forma como
percebemos e como somos percebidos, bem como o objeto da
negociao e dele depende um melhor encaminhamento no
processo;
( e ) no h respostas corretas acima que complementem a
afirmativa inicial.
5) So trs as dimenses a serem acionadas, com vistas mudana das
percepes numa negociao, segundo Bittencourt:
( a ) cognitiva, avaliativa e burocrtica;
( b ) valorativa, cognitiva e afetiva;
( c ) juzo de valor, conhecimento e emocional;
( d ) ativa, passiva e patrimonial;
( e ) conduo inicial, do processo e concluso.
Estilos de negociao
Referncias
64

Mello, 2005
Andrade et al, 2004
Simon, 1965
Fisher et al, 2005, p. 77, 78
Bittencourt, 2009
5
Etapas de uma
negociao
Etapas de uma negociao
Um processo de negociao comea muito antes de encontrarmo-nos

com as partes interessadas. um processo que inicia com a conjugao
de dois fatores: O primeiro deles a privao de algo que tem um nvel
de importncia para mim, minha empresa, ou algum muito prximo a
mim; e o segundo o desejo ou a necessidade de suprir esta privao. A
conjugao destes dois fatores que podem ser mais ou podem ser menos
impulsivos psicologicamente, dependendo sobre o que estamos tratando,
inicia-se no ntimo do indivduo um processo de tomada de deciso. Este
processo bifurca tambm para duas alternativas extremamente opostas:
uma delas avaliar toda a situao, quanto a possibilidades de ter, e a
outra, a sua impossibilidade. Para decidir querer dispor ou no do item
desejado, tambm necessrio ampla avaliao mental. Feita tal avaliao
e tomada a deciso por no seguir adiante, aborta-se o processo aqui.
Porm, se decidirmos por ter, a deciso de ir adiante envolve aspectos
pessoais como gosto, estilo de vida, disponibilidade financeira, de crdito,
de assumirmos dvidas, disposio psicolgica para desenvolver um
relacionamento e todas as suas variveis que decorrem desta deciso.
O nosso dia-a-dia repleto de processos desta natureza, que envolvem
um nvel de tenso com a dimenso da importncia do item envolvido.
Quando se trata de compra rotineira, como uma compra de supermercado
de itens de consumo, que est dentro do nosso oramento financeiro,
sequer observamos que passamos por todos estes procedimentos. Mas h
processos tambm pequenos, como a aquisio de peas do vesturio, que
nos fazem raciocinar um pouco mais, porque envolvem marca, modelo,
qualidade, imagem, preo, crdito, dentre outros aspectos.
Tudo o que tratamos at aqui ainda est no campo da tomada de
deciso, anterior ao embate da negociao propriamente dita. Quantas
etapas h, at a tomada da deciso de obter algo? Esta discusso interna,
e j apresenta algum grau de complexidade, ainda sob meu controle,
porque ela individual. Imaginemos ento que, a partir da deciso tomada,
quando estaremos colocando outras pessoas no processo, qual ser o grau
de complexidade adicional.
Objetivando reduzir o nvel de tenso que necessitamos estruturar o
processo negocial, de forma a conduzi-lo racionalmente, sem surpresas,
para que a deciso final seja a mais adequada. Atuando racionalmente, o
67
nvel de criatividade melhora, a comunicao flui, ficamos mais abertos s

ideias dos envolvidos, com grandes possibilidades de obtermos melhores
resultados.
Portanto, o planejamento de um processo de negociao o que
abordaremos nesta etapa.
5.1 Estruturao
Para contextualizar a importncia do planejamento, vamos iniciar com
um exemplo apresentado por Mello29:
Voc est tentado abrir um novo cliente e, depois de algum esforo,
conseguiu agendar uma visita. Chegando l, preocupado em mostrar
servio (afinal, no foi nada fcil marcar essa visita), voc vai direto ao
assunto e apresenta imediatamente sua proposta para discusso. uma
boa proposta, a negociao se inicia, vocs trocam concesses e o negcio
fechado rapidamente. Voc fica feliz com o resultado da negociao, e
nem percebe que acaba de cometer um erro grave. Voc pode imaginar
que erro foi esse?
Apesar de ter alcanado seu objetivo e fechado o negcio, voc cometeu
o erro de ir direto ao assunto, ou de ir direto para a fase de barganha de
concesses. Agindo assim, voc no se deu tempo para conhecer melhor
as necessidades e possibilidades do outro negociador, de estabelecer
com ele um vnculo de confiana e de se mostrar ao outro negociador
como ser humano.
68
Alm disso, pode ter frustrado toda uma expectativa da outra parte que
pode ter-se planejado para iniciar um processo duradouro de negcios.
Porm ele esperava tambm ouvir mais sobre seu negcio, sua estrutura,
produto, tecnologia, adquirir confiana e amarrar novas operaes.
Mas, apesar de tudo, voc fechou o negcio e ganhou tempo; vamos
ser prticos! Se essa era a sua expectativa e da outra parte envolvida,
ficou perfeito. Imaginemos, entretanto, que no fosse: de um lado a
sua ansiedade, depois de tantas tentativas o fez agir rpido. Porm o
29
Mello, 2005, p. 66
Figura 3: as seis etapas

Fonte: Mello30
30
Mello, 2005, p. 66
comprador estava com um projeto de troca do seu principal fornecedor e

era o momento em que ele estava explorando o mercado e a sua empresa
era uma das pr-selecionadas para ser seu parceiro no longo prazo. Ele
se preparou, fez pesquisas quanto idoneidade, ao produto, e era o
momento em que ele poderia estar encontrando a soluo do seu problema.
Certamente, como ele havia se preparado tanto, apesar dele encontrar
um interlocutor apressado, reteve-o e apresentou todas as perguntas e
objees que havia preparado. neste momento que ocorre a pior parte,
porque voc no estava preparado, e no tinha respostas oportunas para
apresentar-lhe. Como resultado, algumas situaes podem surgir a partir
da. Problemas de imagem, de despreparo, de desorganizao podem
passar para o possvel grande e futuro cliente. E o tempo que voc pensou
ter ganhado, reverteu-se no mnimo em perda, porque voc ter que
marcar novo encontro para trazer as informaes requeridas. Isso se ele
ainda estiver interessado em continuar o relacionamento.
A situao hipottica denota a necessidade de planejamento. Pode-se
pecar por excesso, mas no por ausncia de planejamento. A figura abaixo,
do mesmo autor, apresenta uma estrutura de um processo de negociao,
que iremos detalhar.
69
Observando-se o modelo acima e revendo o exemplo apresentado,

nosso negociador praticamente foi direto para a penltima etapa,
resultado da sua falta de preparao e tenso, processos psicolgicos
acumulados em perodo longo de expectativas frustradas de fazer aquele
negcio. possvel evitar tudo isso, com um processo estruturado, como
mostraremos a seguir.
5.1.1 Etapa 1 Preparao
70
Como demonstrado na figura 3, acima, esta etapa acontece

previamente ao encontro onde se desenrolar a negociao
propriamente dita. Primeiramente cabe salientar que todas as etapas
so importantes e bom ter em mente que cada uma serve de estrutura
outra. Porm, se tivermos que atribuir maior nvel de importncia a
alguma delas, ser para a etapa de preparao, sem dvida. Apenas
para melhor identificar, alguns autores atribuem-lhe o ttulo de etapa
de planejamento.
Repetidas vezes ouvimos a seguinte afirmativa: informao poder.
J comentamos no primeiro captulo. Nesta etapa, dependendo do nvel
de informaes com que nos preparamos, estaremos fortalecidos ou
vulnerveis. Cabe aqui levantar todas as informaes possveis e de
todos os lados: as necessidades do cliente, seu histrico, sua forma de
atuao e organizao, enfim tudo que se possa utilizar e que agregue
no processo negocial. Referimo-nos aqui a aspectos externos, ligados
outra parte. Aqui h o risco de escapar algum detalhe, por serem externos
e fugirem nossa gesto.
Faz parte da preparao ainda a definio de objetivos, valores,
margem de barganha. Estabelece-se aqui a estratgia a ser praticada, sob
todos os aspectos, aqui considerado inclusive o nvel de relacionamento
que se quer ter, se de curto ou longo prazo. Condies internas como nvel
de produo, prazos de entrega, qualidade do produto a ser oferecido,
so aspectos importantssimos, que vo possibilitar entregar o que foi
negociado nas condies de prazo e especificaes ajustadas. Estamos
aqui nos preocupando com todos os aspectos internos possveis. Estes de
menor complexidade, porque so administrados por ns.
Em contraponto, Mallmann31 preocupa-se com o tempo necessrio

de preparao, aspecto a ser considerado, dependendo do que est em
jogo. O que se quer esclarecer com esta posio que, quanto maiores os
interesses em jogo, melhor deve ser a preparao.
Diversas vezes aps participarem de um curso pessoas tm comentado:
gostei muito do mtodo, mas pela quantidade enorme de itens que
administro se for preparar como o recomendado nunca sobrar tempo
para comprar. claro que se formos aplicar todo o processo de negociao
para todos os itens comprados no teremos mesmo tempo. Ento
necessrio que se procure outra soluo.
Alguns cuidados nesta etapa que no devem ser esquecidos:

retrospectiva de negociaes anteriores, aspectos positivos dessas rodadas,
pendncias em andamento e fase em que se encontram, porque podem
gerar objees se forem exploradas como instrumento de presso para
obter vantagens. As razes mais comuns que proporcionam estas objees
so: falta de confiana, informaes insuficientes, prioridades diferentes,
opinio pblica negativa, experincias desfavorveis, dentre outras. Por
isso importante pensar em argumentos, para serem utilizados na mesa
de negociao.
Chegou o momento do encontro para discusso. No planejamento

foram considerados aspectos do perfil do negociador, recaindo a escolha
sobre o profissional mais adequado, o cumprimento do horrio da reunio.
Neste caso at a localizao e as dificuldades do trnsito para no haver
atraso, a forma de abordagem na abertura, se a outra parte negocia em
grupo ou individualmente, situao que devemos replicar, enfim, tudo
foi considerado.
Agora hora de colocar-se em prtica o planejado. Se j conhecemos o
interlocutor, esta etapa j se inicia um pouco adiante, porque h um menor
nvel de tenso. No primeiro contato, entretanto, esta tenso tende a ser
maior. Isto ocorre naturalmente porque, apesar de todo o planejamento,
31
Mallmann, 2009, p. 1
5.1.2 Abertura
71
nenhum negociador presente tem certeza da inteno e das tticas do

outro. Dedicar a devida ateno e cortesia so a melhor postura, para
causar uma boa impresso inicial.
o momento de estabelecer confiana atravs de conversa franca,
e de troca de informaes. Lembre-se que a conversa inicial deve ser
sincera e confivel. Se houver algum tipo de rispidez ou agressividade
da outra parte, a etapa de planejamento deve ter previsto: voc dever
estar preparado para quebr-la.
A melhor tcnica de quebrar esse tipo de comportamento, preparar
algum assunto de interesse comum, fora do tema da negociao. Esta
postura certamente trar descontrao mesa. Lembre-se que ainda no
o momento de apresentar a proposta objeto da reunio. Apenas deve
ficar clara a disposio de bem encaminhar o assunto em questo.
Em qualquer etapa, a percepo da disponibilidade de tempo deve
ser identificada, principalmente quando o assunto totalmente do meu
interesse. Por outro lado, isto pode ser uma ttica para obter vantagens.
preciso saber navegar nesta questo, preocupao que deve existir ainda
na etapa de planejamento, quando este posicionamento deve surgir e
devemos nos preparar para esta situao.
Como esta a fase de administrao das tenses, vejamos o que nos
diz Junqueira32:
Quando entramos numa negociao hoje, a tendncia natural acharmos
que a presso maior (para comprar ou vender) nossa. Nada mais perigoso,
pois se a outra parte est na sua frente para negociar, ela tambm tem as
suas presses. Procure identificar estas presses, o grau de necessidade de
72
seu produto servio (ou dinheiro) e s depois disso apresente propostas

e faa concesses.
5.1.3 Teste
Teste ou explorao como denominam alguns autores. Pode-se deduzir
que nesta etapa da conversa, os atores j esto mais a vontade, porque
na etapa anterior as tenses foram minimizadas. hora de partir para o
assunto que originou o encontro. Nesta etapa a conversa dever dirigir-se
32
no sentido de detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra

parte, situao que possibilitar que na prxima etapa se apresentem
solues que atendam os interesses do outro negociador.
Um bom procedimento aqui incentivar a outra parte a falar. Quanto
mais se ouvir, maior ser a quantidade de informaes que podero
ser aproveitadas. E quanto menos avaliativos formos, menor ser a
possibilidade de surgirem divergncias. A estratgia aqui fazer muitas
perguntas, dar algumas informaes e mostrar os benefcios de sua
proposta.
Quanto a comportamentos nesta etapa o texto abaixo, de Mello33,
bem esclarecedor:
Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos
do tipo: no estou interessado em comprar (ou vender), com o objetivo
de ganhar poder e indicar ao outro que somente concesses significativas
os faro fechar o negcio, j que no precisam dele. Isso, quase sempre,
um blefe; somente negociadores pouco experientes o engolem, j que,
se no existe interesse no negcio, qual a razo de estarem ali? Existe uma
forma melhor de ganhar poder com argumentao semelhante: deixe
claro o interesse em fechar o negcio, sem mostrar quanto est disposto
a pagar por isso. Dessa forma, o outro no perceber que sua atitude
preciso encontrar aqui pontos comuns entre as suas ideias e a do

outro negociador. comum surgirem diferenas, mas sempre surgiro
pontos comuns. Valoriz-los vai aproximar as partes de um acordo na
etapa seguinte, porque tais interesses tendem a criar uma disposio
favorvel para negociar, facilitando a discusso de eventuais interesses
conflitantes.
Ao final desta etapa, sero descobertos muitos pontos comuns,
favorveis a concordncias. Deve-se observar se o outro negociador tem
algum interesse pela ideia, caso contrrio as possibilidades de fechamento
se reduzem.
33
Mello, 2005, p. 69
um blefe e voc ganhar poder.
73
5.1.4 Convico
74
Prvia ao fechamento, tambm chamada de clarificao. No

processo de negociao propriamente dito esta a fase mais tensa. Por
isso o controle emocional fundamental. a fase de obter concesses e
tambm de conced-las. Estas tambm tm de ter a medida certa, para
evitar interpretaes que deixem entender que h mais margens para
baixar preos ou receber vantagens.
hora de argumentar e confirmar suas informaes atravs de
relatrios ou documentos. Criatividade nesta etapa tambm importante
para encontrar alternativas e conquistar resultados. Corre-se o risco aqui de
alterar-se a proposta de tal maneira, que passe a no ser mais interessante
para uma das partes. Portanto, a tenso j citada deve ser administrada,
sob pena de se fecharem negcios que passem a ser inadequados para
uma ou ambas as partes.
Por isso importante aqui um momento para propor-se uma
reviso das condies que esto praticamente fechadas. Chama-se de
clarificao. Isto porque a discusso desenvolvida at aqui alterou
as bases do que estava sendo negociado inicialmente, ou para que no
subsistam dvidas sobre os detalhes da negociao. Na prtica, as partes
param as discusses para esclarecer os detalhes do negcio que est
por ser fechado e suas condies. O correto que esta parada seja de
iniciativa do proponente que, ao final da reviso far perguntas como
Algo que eu disse no ficou suficientemente claro? Estamos de acordo
com os novos pontos chave? Podemos ento fechar o acordo nessas
novas bases? Quais os riscos envolvidos a partir destas alteraes?
Ainda assim, podero no restar dvidas, mas a tenso do momento
pode levar a um silncio que pode denunciar desconforto. Cabe ainda
insistir e abrir mais espao para esclarecimentos, criando-se condies
para o dilogo.
Este procedimento oferece segurana s partes envolvidas, diminuindo
o nvel de tenso. Alm disso, mais uma oportunidade para qualquer
das partes propor ajustes antes do encerramento do processo e fechamento
do negcio.
Chega-se ao resultado. Se as etapas anteriores foram bem conduzidas,

apesar de terem ocorrido impasses, discusses, a negociao ocorreu
porque havia interesses comuns. a fase de reduo das tenses, porque
o acordo aconteceu. Etapa de recapitular vantagens e desvantagens,
evidenciando-se as primeiras.
importante lembrar que esta mais uma etapa e que o processo ainda
no se encerrou. Pode-se, caso seja necessrio, oferecer alguma vantagem
que estava planejada condicionada ao fechamento. Estar atento aos
sinais e ter claro que o acordo fechado ao perceber-se que as condies
so aceitveis por todas as partes.
At aqui trabalhamos no abstrato: planejou-se, discutiu-se, alterouse a proposta original muitas vezes, agora o esforo concretiza-se. A
materializao tem uma formatao, percebida de vrias formas. Esta
questo de percepo, j tratada no captulo 4, surge novamente como
algo que pode interferir to logo fechado o acordo. Vejamos o que diz
Mello34 a este respeito: O acordo fechado quando os negociadores
percebem que as condies so aceitveis para todas as partes, e aqui
existe um ponto importante: a percepo pode mudar com o tempo! O
acordo percebido como aceitvel naquele momento e pode no ser
considerado aceitvel por uma das partes no momento seguinte. Por
esta razo, to importante quanto fechar a negociao documentar
o acordo: torn-lo oficial. Este procedimento deve ser providenciado
rapidamente. Se possvel no ato do fechamento. No faltaro comentrios
de pessoas alheias ao negcio dispostas a informar a existncia de
produtos ou servios em melhores condies, ou dispostas a comentar
que no foi um bom negcio.
5.1.6 Implementao do acordo

No h nada pior em uma negociao do que prometer e no cumprir.
Sabe-se que para construir uma imagem positiva de pessoas, empresas ou
negcios, demanda um tempo imenso. Destru-la depende apenas de um
34
Mello, 2005, p. 71
5.1.5 Fechamento
75
episdio negativo. Como fechar um negcio, (que o mesmo que tirar

o pedido) e no entregar o produto, por exemplo.
Alm disso, esta etapa posterior discusso e no acontece na mesa
de negociao. Geralmente quem produzir os itens negociados no sero
os negociadores. Isto os coloca em situao de vulnerabilidade. Convm
ao bom negociador, conhecer profundamente o processo produtivo,
a qualidade do que vende, conhecer a cultura da organizao que ele
representa, para no assumir responsabilidades, na mesa de negociao,
que no possam ser atendidas.
Ainda assim, h situaes problemticas em que a falta de cumprimento
do acordo fechado, podem ser minimizadas. Quando a negociao
desenvolvida na estratgia cooperativa, so maiores as condies que
possibilitam reposicionamento sem maiores traumas. muito mais
complexo, porm, na estratgia competitiva.
de fundamental importncia a adoo de medidas necessrias
ao correto cumprimento das condies ajustadas e estabelecidos
procedimentos que permitam acompanhar, com o decorrer do tempo, se
o acordo efetuado permanece satisfatrio par os negociadores.
5.2 Ponto final
76
Apresentamos aqui um processo de negociao ritualstico. Cabe lembrar

que nem todos os processos so assim formatados. A estrutura apresentada
decisiva e deve ser aplicada quando h valores importantes envolvidos,
monetrios ou no. Esses valores podem no ser apenas quantificados
financeiramente. Estamos novamente lembrando os interesses, que so
sempre objetivos a serem defendidos numa negociao.
Quando Iniciamos o captulo demonstramos a importncia de no
excluir etapas, sob pena de perderem-se informaes preciosas que
poderiam facilitar o processo.
Ressaltamos o aspecto emocional que interfere no processo. A Figura 4
a seguir demonstra como se comporta o nvel de tenso nas determinadas
etapas:
Figura 4: etapas versus tenso

Fonte: Mello35
Controlar as tenses uma virtude. Facilita o dilogo, a percepo

e a criatividade, contribuindo com a fluidez do processo. Sabe-se que
cada pessoa tem caractersticas prprias: possvel que algum haja e
decida melhor sob tenso e o contrrio tambm verdadeiro. Porm, ter
conscincia que ela est presente em todos os envolvidos em algum grau
o incio do processo de controle, condio importante para um processo
de negociao mais eficaz.
1) Planejamos uma negociao para: (assinale a alternativa incorreta)

( a ) decidirmos a melhor estratgia;
( b ) determinarmos as margens de barganha;
( c ) munirmo-nos da maior quantidade de informaes;
( d ) diminuirmos o nvel de tenso;
( e ) manter registros estatsticos.
2) Assinale a alternativa incorreta:
( a ) preparao e implementao do acordo so etapas que ocorrem
fora da mesa de negociao;
35
Mello, 2005, p. 67
77
( b ) abertura, teste, convico e fechamento so etapas que ocorrem

na mesa de negociao;
( c ) a etapa de abertura deve ser rpida e pode at ser eliminada
num processo estruturado de negociao;
( d ) informao poder;
( e ) h somente uma alternativa incorreta.
3) Existe a etapa do teste ou explorao como denominam alguns

autores. Pode-se deduzir que nesta etapa da conversa, os atores j esto
mais a vontade, porque na etapa anterior as tenses foram minimizadas.
Ento, assinale a afirmativa incorreta dentre as opes abaixo:
( a ) nesta etapa o nvel de tenso ainda est em fase ascendente;
( b ) a etapa posterior ao fechamento do negcio;
( c ) um bom procedimento aqui incentivar a outra parte a
falar;
( d ) alguns negociadores utilizam indevidamente esta etapa para
blefar;
( e ) a etapa em que devemos ser menos avaliativos para evitar a
criao de divergncias.
78
4) Quanto etapa do fechamento, assinale a alternativa incorreta:

( a ) h necessidade, nesta etapa, de preocupar-se com a questo
das percepes;
( b ) pode-se, caso seja necessrio, nesta etapa, oferecer alguma
vantagem para que ele se concretize;
( c ) o fechamento s ocorre quando h interesses comuns;
( d ) ele irreversvel e ocorre previamente etapa denominada
convico;
( e ) s h uma resposta incorreta entre estas cinco alternativas.
( a ) o processo de negociao, estruturado em seis etapas como
demonstrado neste captulo, s til nas negociaes
competitivas;
( b ) genericamente, num processo de negociao, o nvel de tenso

crescente, passando a reduzir-se na etapa de fechamento;
( c ) implementar o acordo cumprir o que foi prometido, com as
caractersticas negociadas;
( d ) importante, havendo convico das partes, que o acordo seja
documentado, se possvel no ato do fechamento, em razo das
diferentes percepes que podem surgir depois de fechado o
negcio;
( e ) h apenas uma resposta incorreta entre estas cinco
alternativas.
Referncias
Mello, 2005, p. 66
Mello, 2005, p. 66
Mallmann, 2009, p. 1
Mello, 2005, p. 69
Mello, 2005, p. 71
Mello, 2005, p. 67
79
6
Negociao e tomada
de deciso
6.1 O comportamento humano nas

organizaes
Comeamos pelo bvio: as pessoas diferem umas das outras nas suas
atitudes e na maneira de ser. Seu comportamento diverso visvel pela
forma como interagem no ambiente, a partir das suas caractersticas
predominantes. a partir destas caractersticas que podemos agrup-las,
para facilitar a anlise de alguns tipos de comportamentos. A definio
de grupos bsicos tem o sentido didtico, para possibilitar o estudo
36
Negociao e tomada de deciso
Retorna aqui a questo comportamental frente aos interesses que

esto em jogo. Ao entramos num processo de negociao, quaisquer que
sejam os valores em jogo, l adiante se apresentar uma situao que nos
colocar em posio de decidir. No podemos participar e contribuir com
toda uma discusso e, ao final simplesmente informar aos interlocutores
que estamos levando as informaes a outros interessados e daremos
retorno em outra oportunidade.
Ou, at podemos, desde que estejamos representando uma estrutura
e o nvel decisrio dentro da estrutura de aladas no nos concede esta
autonomia. H estruturas em que quem detm a autoridade para decidir
no pode estar presente e isto muito comum em negcios de vulto.
importante, entretanto, que esta condio seja informada logo, no incio
das tratativas.
Conforme Andrade et al36, Negociar decidir. Assim, importante
compreendermos os mecanismos do processo decisrio, em especial os
elementos de que lanamos mo, normalmente para fazermos nossas
escolhas.
Trata-se de um processo complexo, por ser comportamental e envolver
tenses, presses, representao e aladas. Em resumo, a tomada de
deciso parte integrante do processo negocial e devemos preparar-nos
para ela.
83
84
das tcnicas de relacionamento interpessoal, que visem a eficcia da

negociao.
Para possibilitar o agrupamento, utilizam-se comportamentos
bsicos considerados influenciadores e caractersticos e determinam a
tendncia do indivduo em seu relacionamento social. Conhecer estes
comportamentos permite perceber a orientao bsica das pessoas ao
interagirem nos grupos, alm de trazer as pessoas no pertencentes quele
grupo reflexo.
E quais so os componentes influenciadores? Primeiramente podemos
observar, em um universo amplo dois grandes grupos, sendo um deles
composto por pessoas com maior tendncia para as relaes sociais e o
outro, de pessoas mais reservadas. H uma caracterstica no segundo
grupo: estas pessoas so mais voltadas para a execuo de tarefas.
Basicamente o que diferencia os dois grandes grupos acima a forma como
as pessoas expressam suas emoes. Todas naturalmente expressam-nas,
porm algumas de forma mais reservada, e outras so mais expansivas. As
que evidenciam mais suas emoes so perceptivelmente mais expansivas,
acessveis, comunicativas, impulsivas, informais, francas, amistosas,
indisciplinadas quanto ao tempo e ao processo, so tambm mais indulgentes
e dramticas. Este conjunto de caractersticas tende, geralmente, a promover
nestas pessoas maior facilidade de desenvolver relaes sociais.
No outro grupo, composto por aquelas pessoas que controlam mais suas
emoes e so percebidas como reservadas, frias, formais, independentes,
disciplinadas, racionais, metdicas, organizadas e impessoais, a tendncia
que sejam observadas como de baixa intensidade emocional, e
apresentam como caractersticas, aspectos tcnicos mais desenvolvidos,
o que os coloca a imagem de pessoas voltadas para a organizao, ordem
e execuo de tarefas. H, entretanto, aqui um aspecto a ressaltar: o que
se est demonstrando acima a forma como as pessoas manifestam suas
emoes e no a capacidade que elas tm de senti-las.
Esta anlise objetiva definir o componente influenciador do
comportamento das pessoas de cada grupo. Pode-se identificar que o
primeiro grupo movido pela emoo, ao relacionar-se, envolver-se
e compartilhar relacionamento, enquanto o segundo grupo tem como
elemento motivador a ao, o fazer, o contribuir para acontecer.
Temos ento como comportamentos influenciadores do comportamento

humano a ao e a emoo. A intensidade com que cada um destes
componentes manifesta-se decorre da formao e filtros, consequncia
da nossa formao e de quais caractersticas temos, consideradas as dos
dois grandes grupos definidos aqui.
Porm, seres humanos no so somente uma ou outra caracterstica.
As pessoas so uma mescla de caractersticas, evidenciando-se algumas
e outras nem tanto. Podemos subdividi-las em quatro agrupamentos de
comportamento a partir dos dois grandes grupos que formamos no incio,
em razo de que a ao e a emoo interagem como influenciadores deste
comportamento. So os seguintes:
1 muita ao, muita emoo;
2 pouca ao, muita emoo;
3 muita ao, pouca emoo; e
4 pouca ao, pouca emoo.
A partir desta subdiviso, cada grupo, considerado por tipo de
comportamento, possui um conjunto de caractersticas predominantes que
define a linha de conduta no relacionamento interpessoal. importante
lembrar que um indivduo com caractersticas bsicas de um desses
grupamentos no possua traos dos demais: o que acontece na prtica
a evidncia de uma caracterstica que sobrepuja as demais.
Apesar das caractersticas acima serem determinantes de um perfil e,
como cada um de ns tem as demais de forma latente, existe a possibilidade
de trabalh-las e desenvolver as que no aparecem de forma mais evidente.
Devemos considerar ainda o aspecto das percepes: quem nos observa
cria uma imagem a nosso respeito. Muitas vezes o enquadramento acima
mais atribuio dos observadores do que propriamente nossa real forma
de comportar-nos.
Cabe esclarecer que no h, entre os grupos acima, o certo ou o
errado. Existe a necessidade de, em uma negociao, dependendo das
suas caractersticas, eleger a pessoa com o perfil mais apropriado, ou
seja, o que se pode afirmar que determinados comportamentos sero
mais adequados, ou no, dependendo do momento e das pessoas com
as quais se interage.
85
E qual o relacionamento de tudo isso com negociao e tomada de

deciso? Estudando como nos comportamos, fica mais fcil fazermos
uma autocrtica e, definido nosso estilo, um passo importante para
que nos reposicionemos quando necessrio. Este autoconhecimento nos
permitir extrair toda a fora das caractersticas positivas ou facilitadores
do comportamento e, tambm, minimizar os aspectos negativos ou
dificultadores durante o processo de negociao, de forma que possamos,
por ocasio da tomada de deciso, faz-lo com mais competncia.
Alm disso, uma ao consciente sobre os estilos auxiliar, ainda, no
estabelecimento de um clima positivo e no aumento da confiana entre
os negociadores, com vantagens para todos. Sem falar que estaremos
em melhores condies de entender e analisar o estilo das demais partes
envolvidas.
6.2 Decidir com criatividade
86
A cada etapa retornamos questo comportamental. No item anterior

agrupamos comportamentos para definir perfil. Algo diferente do que
tratamos no item 4 2, ao trabalharmos as caractersticas do bom negociador:
aquelas caractersticas so posturas recomendadas, diferentemente do
que se viu na etapa 6.1. Aqui se trabalhou os perfis. J dissemos que os
processos de negociao so amorfos e no h como padroniz-los. Sendo
assim, deve-se planejar e definir os negociadores certos para cada situao.
O que muda so as pessoas, e estas comportam-se das mais variadas
formas. Esta a razo da concentrao de ateno, em todo nosso estudo,
da questo comportamental.
Isto esclarecido, vamos tratar agora da tomada de deciso sob o aspecto
da criatividade. Andrade et al37 apresenta a seguinte viso:
Devemos inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom
acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Exemplo: se
voc disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para
37
trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteo? As opes

possveis seriam, respectivamente, um leasing em longo prazo, um leasing
com opo de compra ou uma compra a prazo. Em ltima anlise procura-
O que no se pode deixar de lembrar e oferecer alternativas.

Negociao um processo de comunicao atravs do qual as pessoas
trocam informaes, inicialmente antagnicas, mas com objetivo de
convergir. Se isso no ocorrer, fatalmente no haver acordo. E nesse
processo que deve fluir a criatividade. Na troca de informaes antagnicas
deve ser concentrada ateno, porque com criatividade que fluiro fatos
novos, observaes, novas ideias, situaes antes impensadas, que podem
ser a soluo.
Goldberg38 destaca que no aspecto da comunicao nas negociaes
com alguns pontos considerados primordiais. O primeiro deles que,
antes de tudo precisamos fazer-nos entender, porque se ns mesmos
no conseguirmos passar claramente a ideia do que queremos no
processo, dificilmente tambm receberemos informaes. Certamente
neste processo h algumas questes que envolvem a cultura, o nvel
cultural do interlocutor e suas condies de receber e interpretar o que
estamos comunicando. E, conclui ele, destacando que deve ser utilizada
a criatividade para julgar a situao e encontrar a melhor soluo.
Criar simular, apresentar alternativas apontando posies como
nos seguintes exemplos: vamos discutir melhor este ponto e imaginemos
esta possibilidade; proponho que penses na seguinte possibilidade e
imagine que os resultados possam ser diferentes, porm melhores do que
se fssemos por aquele caminho; vamos avaliar esta alternativa juntos e
pensar o que aconteceria. So apenas algumas formas de trazer a outra
parte para o imaginrio. Geralmente surgem fatos novos que geraro
outros e podero oportunizar a soluo.
o processo de reviso de papis descrito por Lewicki et al39:
Embora geralmente seja fcil ver a lgica, a razo e os pontos em
comum em potencial de ambos os lados do conflito quando se um
38
39
Goldberg, 2005
Levicki et al, 2002, p. 258, 259.
se encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse.
87
estranho, reconhec-lo quando voc est pessoalmente envolvido em

um conflito uma outra questo. A reverso de papis pode ajud-lo a
se pr no lugar da outra parte e poder ver a questo da perspectiva dela.
Conseqentemente, o gerente pode assumir a posio de um empregado;
um vendedor, de um cliente; um agente de compras, de um fornecedor.
Voc pode simplesmente criar cenrios em sua imaginao, pedir para um
amigo ou colega assumir o outro papel e representar um dilogo, ou, de
forma mais eficaz, incluir a reverso de papis como parte de um processo
de preparao de estratgia unilateral. Embora no lhe diga exatamente
o que a outra parte pensa e sente sobre as questes, processo pode lhe
proporcionar ideias teis e surpreendentes.
6.3 O processo decisrio
88
Decidir nada mais do que um processo de escolha dentre alternativas

disponveis. Seria to simples assim? Mas ser que quem efetivamente vai
fazer os desembolsos decorrentes da deciso vai sempre concordar que
aquela deciso foi a melhor? Observamos que surgem outros interessados,
ausentes do processo de negociao e que tambm tero que ser satisfeitos.
Caso contrrio a confiana no negociador pode ficar comprometida. E as
sucesses de decises tomadas vo gerando uma determinada imagem
relativa forma de atuar. Costuma-se dizer que o difcil no o processo
de negociao: o maior problema, aps o fechamento do negcio o
convencimento interno, o que no deixa de ser uma verdade sempre
presente, porque h todo um processo de poder e hierarquia com que
teremos de conviver.
Primeiramente apresentamos a viso da racionalidade limitada, de
Simon, apud DuBrin40:
De modo geral, a tomada de decises no totalmente racional, tantos
so os fatores que influenciam o tomador de decises. A conscientizao
desse fato brota da pesquisa do psiclogo e economista Herbert A. Simon.
Ele props que vnculos (ou limites) para a racionalidade esto presentes
na tomada de decises. Esses vnculos so as limitaes do organismo
humano, relacionados particularmente ao processamento e ao resgate
40
DuBrin, 2006, p. 87, 88.
de informaes. Racionalidade limitada significa que as habilidades

mentais limitadas das pessoas, combinadas com influncias externas
sobre as quais elas tm pouco ou nenhum controle, impedem-nas
de tomar decises totalmente racionais. Decises satisfatrias so o
Pode-se concluir que tambm as limitaes so variadas. H pessoas

com conhecimento maior e outras menor sobre o mesmo tema, permitindo
concluir que a qualidade de determinada deciso ser mais ou menos
qualificada, dependendo de quem a tomar e seu conhecimento. Se nos
aprofundarmos na obra do Simon acima citado, veremos que ele se
aprofunda na anlise da limitao da racionalidade, e sugere que possvel
reduzi-la agrupando mais pessoas conhecedoras do assunto tratado na
tomada de deciso. Ele prev que mesmo assim no se saber tudo sobre
o assunto, mas quanto mais especialistas houver, menor ser a limitao
de incertezas.
Andrade et al41 trata de negociao e tomada de deciso a partir da
pressuposio de que a ltima resultado da primeira e o interesse
de superar o conflito, suprimindo a divergncia que h sobre o que est
sendo tratado. Nestas condies, a negociao constitui-se de movimentos
que alteram no seu curso o cenrio e as divergncias, at que se chegue
a um ponto de convergncia. s vezes isso no ocorre, e o negcio no
fechado. Quando ocorre o fechamento ou a ao, entretanto, ela tem
dupla eficcia que o autor classifica-as de concreta e simblica. A concreta
a que apresenta a propriedade de modificar o meio, possibilitando que
aes posteriores sejam tambm conduzidas. Eficcia simblica trata-se da
viso que os participantes tm dos seus efeitos, e ela to diversa quanto
forem as diferenas culturais dos participantes.
Para melhor esclarecer ento, e destacar a importncia da tomada de
deciso nos processos de negociao, elas resultam em aes. As mesmas
apresentam os aspectos concretos, resultado da sua execuo e aspectos
simblicos que so variados, dependendo do enfoque que os filtros de
cada envolvido atribuiro.
41
Andrade et al, 2004
resultado da racionalidade limitada.
89
90
As aes, a partir da tomada de deciso podem ser classificadas como

comunicativa, estratgica e ldica. Ainda pode ocorrer uma trplice aliana
que o conjunto delas. Vamos ao seu significado:
1) ao comunicativa: uma ao transmite, na prtica, intenes. Se estas
intenes forem rotineiras e comuns ao meio cultural, so naturalmente
aceitas e facilmente implementadas, porque no exigem reflexes para
que seja entendida sua intencionalidade e seu poder comunicativo se
apia na sua prpria intencionalidade. Com a sofisticao dos usos e
costumes de uma sociedade, a ao comunicativa ganha complexidade.
Muitas vezes altera comportamentos. Esta complexidade muitas vezes
mais difcil de ser comunicada;
2) ao estratgica: h aes que nem sempre so claramente transmitidas.
Segundo Andrade et al42, A ao estratgica , portanto, aquela que
principal ou exclusivamente considerada no aspecto de ser determinante
ou, pelo menos, condicionante da prtica por terceiros de outras aes
que atendam os desejos ou as expectativas do primeiro agente. Ou seja,
ela d incio ou proporciona que outras aes sejam implementadas;
3) ao ldica: a tomada de deciso, cuja ao proporciona a satisfao de
necessidade subjetiva, ou produz a sensao subjetiva de prazer. Tratase, portanto, de deciso que proporciona aes que tragam prazer, sem
envolver necessariamente procedimentos concretos ou materiais; e
4) trplice aliana: na viso do mesmo autor, toda ao constitui-se
no conjunto das aes anteriores, carregando maior ou menor
intensidade de cada uma delas. fundamental sua compreenso
para que seja entendido que, a cada deciso, geramos aes que tem
os trs sentidos acima, os quais se incumbem de comunicar o que
efetivamente foi decidido.
6.4 Ponto final

Tomada de deciso a ponta do processo de negociao e, como
vimos, envolve aspectos psicolgicos entre os envolvidos com impactos
42
Quem trabalha em uma organizao est sempre tomando decises, sejam

elas explcitas ou tcitas. Ao fazer isso, os profissionais moldam no s seu
futuro, como tambm o da empresa, de seus colegas, dos consumidores que
adquirem seus produtos, dos acionistas que investiram na empresa e de toda
a sociedade. Essas decises frequentemente afetam o bem-estar individual e
social e, portanto, tm importantes impactos ticos sobre os envolvidos.
43
44
Andrade et al, 2004

Andrade et al, 2004, p. 70, 71
externos. Dependendo do seu vulto, atinge variados grupos sociais. Sendo

assim, tema de imensa grandeza. O que se trouxe aqui foi apenas um
dos enfoques. At porque, questes como poder, tica, e outros assuntos
ligados a comportamento sero tratados adiante.
Quanto tomada de deciso, o que se tratou por ltimo foram os
efeitos dela e a forma como ela vista socialmente. Devemos destacar
que a forma como ela tomada geralmente isenta da conscincia por
parte dos negociadores, de todos os seus efeitos junto aos grupos sociais.
Em geral, os negociadores esto mais preocupados com o atendimento
dos objetivos qualquer que seja seu estilo de negociar se competitivo
ou cooperativo. Segundo Andrade et al43 quanto a estes estilos, O que
preciso, uma terceira alternativa, a tomada de deciso e negociao
em colaborao. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construo
de confiana mtua e a busca conjunta por solues que atendam aos
interesses de todos....
Prossegue repassando que negociar prev relacionamento entre seres que
tem percepes diferentes e que negociar atacar os problemas, buscando
solues e no atacar uns aos outros. Outro ponto que a sequncia do
raciocnio anterior quanto a relacionamentos, trata-se dos interesses: as
decises visam atend-los e, para tal, devemos concentrar-nos menos nas
posies e mais em acordos, para que as decises produzam valor.
Para que as decises efetivem-se com aspectos positivos, os
negociadores devem apresentar mais opes mutuamente satisfatrias
e menos dificuldades. Por ltimo e, considerando que as tcnicas de
negociao, embora presentes no dia a dia do convvio social e familiar,
nas organizaes onde elas ocorrem em larga escala: por esta razo cabe
reproduzir esta viso de Andrade et al44:
91

1) Os dois grandes grupos estudados neste captulo, relativos ao
comportamento nas organizaes, so um deles de perfil com tendncia
mais para a execuo ou o tcnico e outro para o relacionamento; sobre
isso, assinale a alternativa incorreta:
( a ) o comportamento estanque e no pode ser alterado;
( b ) os perfis demonstram uma tendncia, podendo ser
trabalhados;
( c ) conhecer o prprio perfil possibilita o reposicionamento;
( d ) as pessoas mais voltadas para o social tambm tem vis tcnico,
porm no to evidente;
( e ) as questes b, c e d so verdadeiras.

( a ) definir perfil, significa definir o componente influenciador do
comportamento das pessoas de cada grupo;
( b ) o agrupamento das pessoas por perfil meramente didtico
para facilitar a observao de comportamentos;
( c ) cabe esclarecer que no h, entre os grupos expostos o certo
ou o errado;
( d ) atravs do agrupamento feito pode-se determinar quem ser
e quem no ser negociador;
( e ) as pessoas mais voltadas para o social tm a tendncia de serem
mais negociadoras e as de perfil tcnico mais executoras.
92
3) Quanto ao processo decisrio, a criatividade... (assinale a alternativa

que no pode ser utilizada para completar a frase acima, segundo a teoria
estudada):
( a ) caracterstica importante para facilitar fechamento de
negcios;
( b ) abre possibilidade de oferecer ideias novas numa
negociao;
( c ) traz novas alternativas ao processo;
( d ) caracterstica de um bom negociador e facilita chegar-se
deciso;
( e ) dispensvel, podendo-se afirmar que intil nas decises.
4) No processo decisrio, o negociador toma a deciso e ela ... (assinale

a alternativa incorreta que no deve ser utilizada, portanto, para completar
esta frase):
( a ) o incio de um processo interno e ele dever compartilh-la
internamente com seus pares e superiores;
( b ) soberana e ele no precisa dar satisfao a ningum;
( c ) resultado de planejamento interno e ser to melhor quanto
mais preparado ele foi com informaes, dados e fatos;
( d ) compartilhada com a equipe;
( e ) as alternativas a, c e d so coerentes com a teoria
estudada.
5) Negociao e seu fechamento e deciso ... (assinale a alternativa
incorreta):
( a ) ao ldica;
( b ) ao estratgica;
( c ) resultado absoluto, inquestionvel e inaltervel;
( d ) trplice aliana;
( e ) ao comunicativa.

Goldberg, 2005
Lewicki et al, 2002, p. 258, 259
DuBrin, 2006, p. 87, 88
Andrade et al, 2004
Andrade et al, 2004, p. 70, 71
Referncias
93
7
Poder e as modalidades
de deciso
Poder e as modalidades de deciso
No sem propsito que o assunto Exerccio do Poder surge

na sequncia do tema Tomada de Deciso. Ocorre que somente
decidimos se temos poder para tal. Comentou-se no captulo anterior
a vinculao das decises, a partir do fechamento de um negcio, com
a linha hierrquica e o respeito que o negociador deve manter com as
orientaes e interesses de quem ele representa, sob pena de ter sua
imagem comprometida.
Esta recomendada coerncia tem afinidade com o jogo do poder
dos envolvidos no processo negocial. H sempre um jogo poltico que,
dependendo da cultura da organizao, um negcio, por melhor que
seja fechado estar sempre exposto a crticas que podem surgir dos
pares, que muitas vezes colocam-se na condio de competidores.
Sempre h aqueles que acham que teriam feito melhor. Falamos aqui
do jogo do poder nas organizaes, mas bom lembrar que tambm
nos relacionamentos pessoais como no casamento, na famlia, entre
amigos embora de forma no hierarquizada, no h dvida que h
sempre interesses em jogo.
Lembramos aqui tambm da questo das percepes. Das aes
comunicativa, estratgica e ldica que perpassam as nossas decises.
Uma coisa o que fizemos e outra como aquele ato percebido.
Muitas vezes conclumos o melhor dos negcios, mas no assim que
interpretado (ou percebido). Todos estes ingredientes fazem parte do
jogo do poder.
Trata-se de um assunto amplo que transita na cultura organizacional,
se estamos no meio empresarial. Fora dele, tem interferncia da
Cultura formao e filtros das pessoas alm da cultura da
sociedade em que vivemos. No bastassem os aspectos ligados
ao nosso meio, estamos falando de negociao. Negociamos com
terceiros, que tambm tem sua cultura, seus filtros, sua forma de
interpretar os acontecimentos.
sobre o exerccio do poder, suas modalidades, vertentes e efeitos que
vamos tratar agora, sempre no interesse do jogo dos negcios.
97
7.1 Poder, do que estamos falando?

Origem
O que seria poder? Algo bom ou ruim, dispensvel ou inevitavelmente
presente? Inicialmente pode-se afirmar que o poder no algo que seja
bom ou ruim: depende de como ele exercido. E no h como no conviver
com ele, porque, no comportamento humano, ele sempre est presente de
alguma forma. DuBrin45 apresenta a seguinte definio de poder:
Poder o potencial, ou a habilidade, de influenciar decises e controlar
recursos. Muitas definies da palavra poder centralizam-se na habilidade
de uma pessoa em superar as resistncias para alcanar um resultado.
Entretanto, alguns pesquisadores sugerem que o poder est no potencial,
enquanto outros se focalizam no uso. Nossa definio inclui tanto o
potencial quanto o uso. Se voc tem uma bateria poderosa em seu carro,
ela continua poderosa quer esteja ou no em uso.
98
Nosso objetivo aqui fazer link entre o poder e negociao, ou seja,

qual a utilidade do poder quando negociamos. Por isso importante
identificarmos como podemos exercer o poder em determinada
circunstncia, se est conosco ou com a outra parte, quais as formas e
origens.
Ele se apresenta de vrias formas. Como poltica, que a forma de
influenciar pessoas para se chegar a determinada funo onde possumos
mais poder. Outra forma de alcanarmos poder atravs da influncia, que
uma espcie de poder, mas que tem o sentido de dispor de habilidade
para mudar comportamento, sendo mais sutil e indireta.
Ainda segundo DuBrin46 o poder apresenta-se de vrias formas e vem
de vrias fontes, a seguir explicitadas:
a) poder socializado: uma das formas que se define quando
algum busca o reconhecimento dos seus superiores para
alcanar determinada posio para poder ser o gestor de um
programa de melhoria do atendimento, ou um programa social
dentro da sua organizao;
45
46
DuBrin, 2006, p. 302

DuBrin, 2006
c)
d)
e)
f)
poder personalizado: quando algum se utiliza da posio que

ocupa para administrar situaes no intuito de obter vantagens
pessoais;
poder legtimo: refere-se ao exerccio do poder nas organizaes,
dentro das aladas que so concedidas para cada cargo, assim
considerada a estrutura hierrquica da organizao. As
decises tomadas dentro da sua alada so legtimas, porque
esto respaldadas pela responsabilidade do seu cargo;
poder coercitivo: trata-se da forma de exerccio do poder
atravs da autoridade, com uso da fora e ameaas de punies,
como ameaas a uma futura promoo, demisses, sonegao
de prmios por resultados; este tipo de poder atualmente
mais raro, em razo da existncia de suporte legal, atravs de
processos de assdio moral;
poder de recompensa: forma de controle possvel de ser
exercido por superior hierrquico, que conduz as pessoas
atravs de promessa de remunerao por exercer determinada
tarefa. Ele existe, se a parte manipulada efetivamente tem
necessidade do prmio em jogo;
poder de especializao: exercido por algum que detm
conhecimento especfico sobre determinado assunto ou tcnica.
uma das formas mais comuns de exerccio de poder e conduze
necessidade de muitas negociaes ou gera grande volume
de negcios. Por exemplo, dentro das organizaes, as equipes
que do suporte tcnico na rea de sistemas informatizados e
so detentores de etapas onde somente elas podem eliminar
determinados entraves tcnicos: muitas vezes param linhas de
produo ou processos de gesto, enquanto o tcnico negocia o
preo dos servios de regularizao. No mbito dos processos
burocrticos para montagem de projetos de investimentos com
aporte de crdito em determinadas organizaes financeiras.
H necessidade de se remunerar empresas especializadas para
construir o projeto, caso contrrio no se viabiliza a operao; e,
poder de referncia: trata-se do poder exercido por algum
de sucesso na sua rea de atuao, como no meio artstico
b)
99
ou mesmo empresarial. So pessoas reconhecidamente

carismticas, e so inspiradoras de meios para obter sucesso.
Elas acabam sendo reconhecidas como modelo na sua rea de
atuao e so respeitados por isso;
Agora que estudamos as formas de exerccio do poder ou de onde
ele se origina, podemos ento refletir sobre a utilidade destes conceitos
nos processos de negociao. Eles nos permitem no s identificarmos se
dispomos de alguma destas caractersticas, mas, principalmente, observar
nos processos negociais se estamos sendo assediados por alguma destas
formas. Existindo conscincia a respeito, fica mais fcil de organizarmos
alguma estratgia para protegermo-nos.
H, porm, outro enfoque que pode ser atribudo a qualquer uma das
formas ou fontes de poder acima relacionadas. Trata-se da sua utilizao,
em qualquer das alternativas acima, atravs da liderana. o que nos
ensina Robbins47, que inicia destacando que, genericamente o poder tem
sido interpretado como o pior dos palavres para a maioria das pessoas
que tem a viso do poder como algo absoluto: realmente, sob este enfoque,
segundo aquele autor, o poder absoluto corrompe efetivamente. Mas a
ele no necessariamente conveniente dar este enfoque, quando ele
exercido com legitimidade e com viso de liderana. Vejamos o que ele
nos apresenta quando compara liderana e poder:
Quais diferenas existem entre os dois termos? Uma diferena se refere
compatibilidade de objetivos. O poder no requer a compatibilidade de
100
objetivos, apenas a relao de dependncia. A liderana, por outro lado,

requer alguma congruncia entre os objetivos do lder e os daqueles que
esto sendo liderados. Uma segunda diferena se relaciona direo da
influncia. A liderana enfoca a influncia descendente do lder sobre o
liderado. Ela minimiza a importncia dos padres ascendentes e laterais
de influncia; o poder, no. Outra diferena diz respeito nfase das
pesquisas. A pesquisa sobre liderana, em sua maior parte, enfatiza a
questo do estilo. Busca respostas para perguntas como: Quanto um
lder deve ser apoiador? e Quanto do processo decisrio deve ser
compartilhado com os liderados? J a pesquisa sobre poder tem se
dedicado a uma rea mais ampla e focado as tticas de conquista da
47
Robbins, 2008
submisso. Ela vai alm do indivduo, pois o poder pode ser exercido
tambm por grupos, para controlar outros grupos ou indivduos.
E em todas as negociaes podemos exercer a liderana ao invs do

poder? Temos condies de responder esta questo, revendo a matriz de
estratgia estudada no captulo 3. Mas fica muito mais aprazvel negociar
quando estamos diante de lderes e no de autoridades. Uma afirmativa
aquele autor faz e parece indiscutvel: a dependncia a chave para algum
exercer o poder e ela originria de fontes como importncia, escassez e
impossibilidade de substituio. Qualquer das trs caractersticas indica
posio de poder para quem detm algo que importante, raro e difcil
de substituir. Ao partirmos para uma negociao onde precisaremos
adquirir algo, assim, fatalmente poderemos estar enfraquecidos e a outra
parte poder exercer o poder sobre ns nesta situao.
Vimos ento a importncia do poder, suas fontes e origens e sua
comparao com o exerccio da liderana. Sua utilidade j comentada
nos proporciona melhores condies de decidirmos, nos processos de
negociao em que nos envolvemos no nosso dia-a-dia. Vamos tratar
agora da deciso.
Mesmo sem falar nos processos negociais, todos os dias, na vida privada
ou nas organizaes, tomamos decises. Desde as mais elementares at as
que promovem mudanas nas nossas vidas ou, quando estamos tratando
de decises em alto nvel nas organizaes com executivos, tais decises
interferem e modificam a vida, muitas vezes, de milhares de pessoas.
Cabe aqui fazermos um link com o assunto anterior e refletirmos sobre
o exerccio do poder e a tomada de deciso, que, por influenciarem pessoas
e populaes, realmente so assuntos de importncia capital.
E, quando falamos que tomamos decises todos os dias, lembremo-nos
do comportamento das pessoas nas organizaes. Quando trabalhamos
com grupos, ntida a imagem que cada um dos componentes dos grupos
de trabalho constri no dia-a-dia. Embora se reafirme que todos os dias as
7.2 Tomada de deciso e poder
101
102
pessoas tomam decises, h aquele que resiste a elas: em geral no com

ele, e sempre o assunto passado para o seu superior, j que ele no se
sente em condies. Ao contrrio de outros, que fazem as rotinas andarem
e, ao menor problema tm um encaminhamento geralmente lgico e
correto. Com qual dos dois modelos mais produtivo trabalhar?
Muitas vezes falta aos primeiros melhor preparo que pode ser
desenvolvido atravs de treinamentos para tomada de deciso.
Observemos o modelo racional, apresentado por Robbins48, composto
por seis etapas. Ele apresenta a seguinte sequncia, para dissecar um
problema com vistas tomada de deciso:
a) clareza do problema: ter todas as informaes de forma a que
no haja surpresas;
b) opes: todas as alternativas possveis devem ser analisadas e
todas as suas consequncias;
c) preferncias: dentro das opes existentes, deve ser estruturado
critrio de importncia, para que as alternativas sejam
consideradas em termos de efeitos e valores;
d) opes constantes: considerar que os pesos atribudos das
opes so constantes no futuro;
e) limitaes de tempo e custos: o tomador de deciso deve ter
claro e ter condies de saber quanto vai custar sua deciso,
o que isso significa ao longo do tempo para poder quantificar
retornos; e
f)
obter o mximo retorno: estar preparado para escolher a
alternativa que resulte no maior retorno possvel.
Apesar de estarmos tratando de critrios de deciso, no h dvida
que esta estrutura apresenta utilidade tambm para o planejamento de
qualquer processo negocial.
H, entretanto, segundo Andrade et al49 armadilhas escondidas
por ocasio da tomada de deciso, que podem afet-las, e que todo o
negociador deve conhec-las com o fim de evit-las. So elas:
a) armadilha da ncora: fixar a deciso em pontos como,
tendncia mundial, histrico ou tradio; deve-se colocar
48
49
Robbins, 2008
Andrade et al, 2004
7.3 Ponto final

Observamos aqui que exercer o poder tomar decises. Ambos os
processos esto intimamente ligados. O fascnio pelo poder, dentre
imaginao, criatividade e fazer uma boa anlise de cenrios,

buscando alternativas que no sejam, repetir o que ocorreu no
passado;
b) armadilha do status quo: da natureza humana ser refratrio a
mudanas. Por isso, comum decidir-se com base em padres
de rotina; repetir-se sem propor ou analisar alternativas;
c) armadilha do custo investido: comum pensar-se que j foi
investido tanto nisso, no podemos parar agora, deciso esta
que pode simplesmente aumentar o vulto do prejuzo;
d) armadilha da evidncia confirmada: basear-se em tendncias
observadas em jornais ou televiso, sem aprofundar as
informaes;
e) armadilha das tabelas comparativas: e a origem dos dados
das tabelas foi questionada? Muitos decisores esquecem-se
de avaliar o material que lhe foi fornecido e deliberam sobre
dados falsos;
f)
armadilha da estimativa e previso: similarmente ao item
anterior, porm a tomada de deciso sobre dados futuros, sem
verificar se a tendncia firme: novamente aqui importante
ter presente a questo da projeo de cenrios, de forma bem
aprofundada;
g) armadilha do excesso de confiana/prudncia: tanto uma
quanto outra situao devem ser evitadas, levando a uma
maior ponderao dos dados e fatos.
Estas armadilhas no processo decisrio so cruciais e inibem, muitas
vezes, melhores resultados nas negociaes se o decisor no estiver
atento. Neste caso estar exercendo o poder de forma equivocada, com
prejuzos evidentes que podem comprometer sua imagem e proporcionar
prejuzos.
103
outros aspectos, traz em si s pessoas a vontade de poder tomar decises.

E negociar inclui, no final de cada processo, a tomada de deciso. Mas
s decide quem tem poder para tal. Como vimos, este poder pode ser
conquistado ou ainda pode ser adquirido de algumas formas.
Definiu-se ento o que poder e esclareceu-se que, dado o inevitvel
convvio com ele, precisamos estar preparados para transitar no seu
meio e exerc-lo. Para estarmos mais bem preparados, esclarecemos
algumas fontes e tcnicas atravs das quais identificamos e aprendemos
como nos posicionarmos diante do exerccio do poder ou mesmo, como
pratic-lo.
Analisou-se o exerccio do poder sob o aspecto da liderana. Sabemos
que nem sempre possvel negociar utilizando-se deste comportamento,
principalmente quando esta negociao competitiva. Porm pode ser um
estilo a ser aplicado com muito sucesso, dependendo do jogo de foras
que est em discusso.
Por ltimo, tratou-se das armadilhas, assunto de muita importncia
na tomada de deciso que implica na definio de negociao. Seu
desconhecimento ou descaso pode trazer srios prejuzos como resultado
de decises que tenham sido conduzidas com aqueles vcios.
Para trabalhar o poder e a deciso, apresentamos o caso a seguir, que
subsidiar o entendimento das nuances do poder e da deciso.
104

INFORMAO PODER
A frota de submarinos argentinos, adquirida dos Estados Unidos,
movida por um combustvel, cuja tecnologia tambm americana
e produzido base de uma planta antes abundante na costa oeste
americana, mas que sofreu uma violenta queda de safra por razes
de seca na regio. Resultado: voc secretrio de defesa argentino e
acaba de receber um comunicado oficial do governo americano de que
o combustvel no mais ser fornecido, para preservar os estoques com
vistas a atender as estratgias de defesa do seu pas. A defesa da costa
Argentina depende fundamentalmente da frota de 200 unidades. Quem

conduziu toda a negociao e compra dos submarinos foi voc. H alguns
dias voc acompanha os movimentos da frota britnica que se desloca ao
hemisfrio sul: h notcias de que pretendem defender a qualquer custo
uma base na regio. possvel que eles saibam da sua dificuldade com
o combustvel.
H uma alternativa de matria-prima, nas montanhas da Colmbia,
e sabe-se que dela produz-se o mesmo combustvel, com pequenos
ajustes nas usinas de processamento. Voc fez contato com as lideranas
colombianas para adquirir a maior quantidade possvel da matria-prima.
Registre-se que a produo desta matria-prima alternativa pequena e
est em crise pela forte quebra de safra por excesso de chuvas na regio
produtora, em consequncia do fenmeno El Nino. Para sua surpresa,
recebe a informao dos lderes ruralistas colombianos que estes esto em
adiantadas negociaes de toda a produo, com um empresrio brasileiro,
Sr. Jorge Vargas, proprietrio de uma empresa de pequeno porte. Este
empresrio est disposto a comprar toda a produo.
Jorge Vargas empreendedor e pesquisador. Sempre cheio de ideias,
desenvolveu uma cpsula purificadora de gua, a partir da mesma
matria-prima produzida na Colmbia. A iniciativa deveu-se seca que
assola o Nordeste Brasileiro; os mananciais de gua esto secando, e os
poucos que restam esto contaminados. Jorge Vargas vislumbrou como
grande oportunidade a criao de um mtodo que purifica gua, atravs
de um processo natural. Desenvolveu-o, testou-o e negociou fornecimento
do purificador para o Ministrio da Sade do Brasil, que nem precisou
fazer licitao, por se tratar de uma situao emergencial de calamidade
pblica e pela ausncia de produto similar com tamanha eficincia. Neste
momento, para cumprir seus compromissos, Jorge Vargas necessita e est
em adiantadas negociaes de compra de toda a produo da matriaprima colombiana.
Enquanto Jorge Vargas discutia as condies do negcio, que j estava
em fase adiantada, soube de fonte segura que o governo argentino estava
tentando adquirir o mesmo produto. Ele estava preocupado em no
conseguir quantidade suficiente e agora fica ainda mais perplexo quanto
s necessidades dos argentinos.
105
Quanto aos Colombianos, parecem preocupados por estarem no centro

de um possvel conflito diplomtico. Vender a escassa produo para um
dos pases geraria protestos do outro. A indicao do comportamento dos
Colombianos de que no vendero aquela matria-prima, enquanto no
houver um acordo entre Argentina e Brasil.
Voc, Ministro da Defesa argentino, convidou Jorge Vargas para uma
reunio em Buenos Aires. Ele ir com o apoio do governo brasileiro,
orientado para ser cauteloso, porm dever comprar toda a produo dos
colombianos, para que sua empresa cumpra o compromisso assumido em
seu pas. Afinal, h muitos conterrneos que podero morrer de sede, se
o Sr. Jorge Vargas no fechar a negociao.
1) Assinale, dentre as alternativas abaixo, a incorreta (ou menos

provvel de ser exercida), quanto ao tipo de poder que o Sr. Jorge Vargas
pode estar dispondo no episdio acima:
( a ) poder socializado;
( b ) poder personalizado;
( c ) poder legtimo;
( d ) poder de recompensa;
( e ) poder coercitivo.
106
2) E quanto sua postura como Ministro da Defesa argentino, assinale

a alternativa menos provvel de ser praticada por ele, dentre as abaixo
relacionadas:
( a ) exercer a liderana nas negociaes com o Brasil em razo das
boas relaes comerciais e sob a alegao de que precisa do
apoio brasileiro para defender seu pas, pela iminncia de uma
guerra na regio;
( b ) poder legtimo;
( c ) exercer o poder coercitivo em razo da sua autoridade por
estar negociando frente a um empresrio e no uma autoridade
brasileira;
( d ) poder de referncia, por estar em posio mais vantajosa
na mesa de negociao: afinal ser Ministro argentino um
destaque e pode-se utilizar desta posio;
( e ) poder de especializao por conhecer profundamente os

equipamentos que conduziu a compra e sua importncia para
a defesa do seu pas.
4) Entre as armadilhas estudadas no texto, assinale abaixo a afirmativa

incorreta:
( a ) o governo argentino caiu na armadilha da ncora, porque
no estudou alternativa, fixando-se em apenas uma soluo:
o produto colombiano;
( b ) o governo argentino caiu na armadilha do custo investido,
porque sequer pensou em criar uma frota bi-combustvel;
( c ) Jorge Vargas aproveita-se da armadilha de estimativa e
previso para fazer negcios;
( d ) o governo argentino baseou-se na armadilha de estimativa e
previso de um ataque britnico, para buscar alternativa que
pode ser de alto custo. Poderia investigar melhor o cenrio
quanto aos movimentos britnicos antes de inflacionar preos
de produtos;
( e ) Jorge Vargas no detm o poder de autoridade.
3) Quanto s condies para tomada de deciso, assinale a alternativa

incorreta:
( a ) no h no texto alternativas estudadas por nenhuma das
partes;
( b ) no h no texto indcios de que os envolvidos trabalharam
a questo dos valores envolvidos o que pode levar os
representantes colombianos a se beneficiarem da situao;
( c ) o empresrio brasileiro est orientado para obter o mximo de
retorno;
( d ) h clareza nas informaes e todos os envolvidos conhecem
todas as nuances do que ser negociado;
( e ) no houve a quantificao do tempo disponvel.
107
5) Assinale, entre as alternativas abaixo, a que no completa a seguinte

frase por no estar de acordo com o texto: Nas negociaes, poder e
deciso so...
( a ) aspectos fundamentais do processo, sendo que o poder
sempre exercido em algum nvel e a deciso nem sempre
ocorre, porque no quer dizer que em todas elas chega-se a
um acordo;
( b ) posicionamentos que o bom negociador deve tomar, dentro de
aspectos ligados legitimidade e nos restritos nveis da sua
alada de deciso;
( c ) aspectos acessrios, porque negociar um processo simples e,
quase sempre no precisamos decidir;
( d ) relativos, sendo que poder inerente ao comportamento
humano e deciso tomada independentemente dos resultados,
j que se pode, inclusive, decidir no se chegar a um acordo;
( e ) procedimentos que sempre esto presentes numa negociao
e no dia-a-dia das pessoas.
Referncias
DuBrin, 2006, p. 302
108
Dubrin, 2006
Robbins 2008, p. 342
Robbins, 2008
Andrade et al, 2004
8
tica, conflito
e negociao
Como o assunto deste estudo Processo Negocial, nosso

compromisso apresentar aqui todos os ingredientes envolvidos. E, como
tal, no podemos deixar de fora a questo da seriedade, o cumprimento da
lei e dos costumes, dada a influncia que as negociaes exercem para as
mudanas sociais. Se isso verdade, no se pode pensar em se transacionar
algo sem que isso seja feito com base em conceitos ticos.
Mas, para proceder assim simples? Afinal, ser tico, alguns podem
pensar, no mnimo obrigao j que envolve cumprimento da legislao.
E cumpri-la ser suficiente para nos comportarmos eticamente nas
negociaes? Para responder a questes como estas, ser necessrio
definirmos o que tica. Uma afirmao j podemos fazer: no apenas
o que legal. H outras variveis que vamos estudar aqui.
E os conflitos, de onde surgem? Como conduzi-los de forma a
transform-los em um acordo? Porque eles surgem aqui? Na verdade,
veremos adiante que, quando h conflitos, que decorrem de situaes
contraditrias, podem ocorrer tentativas de super-los atravs de
procedimentos no recomendados. Por esta razo este assunto surge aqui
ao lado do tema tica nas negociaes.
Continuamos nossa viagem ento, trabalhando conceitos de tica e
procedimentos para que conduzamos negociaes de forma correta. Quanto ao
conflito, nossa preocupao ser identific-los e trazer formas de superao, com
vistas a um resultado final que seja proveitoso para todos os envolvidos.
Devido amplitude e abrangncia da tica na sociedade, cada autor

pesquisado apresentar, com sua linguagem, o conceito que entende ser
mais apropriado. Entretanto, apesar da retrica a respeito, no poderemos
deixar de compreender seu sentido maior, que distinguir o certo do
errado ou, se preferirmos o que bom ou ruim.
Apresentamos a seguir o conceito de tica, atribudo por alguns dos
autores estudados para constituir este trabalho. Andrade et al50 assim
50
tica, conflito e negociao
8.1 tica nas negociaes
111
classifica tica: tica a cincia dos costumes ou dos atos humanos, e

seu objeto a moralidade, entendendo-se por moralidade a caracterizao
desses mesmos atos como bem ou mal. O dever, em geral, objeto da
tica. Mello51 apresenta assim sua viso da tica: A tica como exerccio
da razo surgiu no mundo h 25 sculos com a finalidade de dirimir
dvidas entre comportamentos certos e aes erradas na busca de uma
forma que permitisse ao ser humano viver em sociedade, respeitando e
sendo respeitado. Novamente Andrade et al52 em outra obra com enfoque
em negcios internacionais, apresenta o seguinte conceito sobre tica:
Diferente da filosofia moral e do desenvolvimento moral individual,
o clima tico diz respeito a um conceito de organizao; portanto, o
pensamento tico pode variar relativamente ao uso do conceito de uma
organizao como referencial. O ideal organizacional formado de valores
que criam um imaginrio organizacional em que vrios aspectos precisam
ser considerados, o que irremediavelmente leva ao clima que permear
o relacionamento entre as pessoas.
Lewicki et al53 define assim a tica nas negociaes: tica so padres

sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou errado em uma
situao em particular, ou um processo para fixar esses padres. Tais
padres diferem de moral, que so convices individuais e pessoais
sobre o que certo e errado. A tica procede de filosofias em particular
as quais pretendem (a) definir a natureza do mundo no qual vivemos e
(b) prescrever regras para vivermos juntos.
Vejamos agora a viso de DuBrin54 sobre tica: ...as escolhas morais
112
que uma pessoa faz e o que essa pessoa deveria fazer. A tica se baseia
nas crenas do indivduo sobre o que certo e o que errado ou o que
bom e o que mau.
Sobre o enfoque da diversidade da tica, apresentamos o que esclarece
Robbins55: O que entendido como uma deciso tica na China pode
no o ser no Canad. O motivo disso que no existem padres ticos
Mello, 2005, p. 28
53
Lewicki et al, 2002
54
DuBrin, 2006, p. 69
55
Robbins, 2008, p. 141
51
52
56
57
Dubrin, 2006
Mello, 2005, p. 140
globais. A comparao entre a sia e o Ocidente ilustra esta questo.

Como as propinas so comuns em pases com a China, um canadense que
trabalha l poder enfrentar o dilema: devo pagar propina para assegurar
um negcio, j que uma prtica aceita pela cultura local? O conceito de
tica varivel, de acordo com a cultura dos povos.
Observamos que quase todos se referem tica como discernir o que
certo do que errado, com o que, portanto, devemos concordar. Porm
neste ponto inicia-se a polmica maior: o que certo para alguns no o
para outros. O conceito de certo e errado sofrer variaes, dependendo
dos interesses que esto em jogo e, em negociao observamos que a base
dela so os interesses.
Como geralmente o final de uma negociao a tomada de deciso,
quando o encaminhamento para seu fechamento e acordo, se o processo
foi conduzido eticamente, nesta etapa ainda h o risco de ocorrerem
problemas. Assim Dubrin56 sugere trs critrios para tomada de decises
ticas. Segundo ele, deve-se avaliar: 1) as consequncias; 2) os deveres,
obrigaes e princpios; e 3) integridade, conforme segue:
1) consequncias deve-se observar se os efeitos da deciso no
prejudicam ningum, ou seja, se sua utilidade apresenta resultados
considerados corretos para todos os envolvidos;
2) deveres, obrigaes e princpios envolve novamente os efeitos da
deciso sob aspectos ligados honestidade, imparcialidade, justia
e respeito pelas pessoas e pela propriedade. Prioriza estes valores
em relao aos efeitos da deciso. O autor cita ainda outros como o
direito privacidade e segurana. A deciso que viola um destes
princpios desprovida de tica; e
3) integridade diz respeito ao tomador da deciso e seu comportamento.
Se ele possui carter e decidiu amparado por motivaes justas, podese concluir que agiu eticamente.
E quando nos deparamos, numa negociao, com atitudes no ticas,
como proceder, diante da incerteza do que ou no tico? Mello57, ao
apresentar alguns exemplos de negociaes onde compradores fazem
afirmativas inverdicas quanto a preos menores na concorrncia,
113
114
posiciona-se assim: Lidar com tticas no ticas como essas normalmente

extenuante, mas faz parte da vida do negociador. A primeira questo a ser
levantada a real necessidade de negociar com pessoas ou organizaes
reconhecidamente no ticas. Se voc tem um fornecedor ou cliente que
se mostra no tico, o ideal no negociar.
O mesmo autor apresenta algumas tticas aplicadas em negociaes,
que considera no ticas e orienta como devemos agir quando nos
deparamos com uma situao como essa:
a) tentativa de suborno a reao natural a rejeio muitas
vezes exacerbada; o ideal manter a calma, mas rejeitar com
firmeza, mantendo canais abertos para futuras negociaes,
de forma que fique clara a inteno de conduzir negcios com
seriedade;
b) confuso provocada encontrar-se com um negociador que
propositadamente apresenta grande volume de dados, de
forma desorganizada com o objetivo de confundir o outro
lado, utilizando-se ainda de instrumentos de presso como
prazos apertados ou pouco interesse em negociar. Geralmente
ocorre com negociadores que no tem interesse em manter
transaes no longo prazo; o comportamento recomendado
manter a calma, deixar claro que no h condies de negociar
naquela situao e marcar novo encontro solicitando melhores
informaes;
c) ttica da escalada (ou mordida) refere-se apresentao
de alegao das condies ou outra demanda, aps o acordo
fechado. Decorre muitas vezes de avaliao posterior, quando
o outro negociador imagina que poderia ter obtido mais
vantagens naquela negociao. Neste caso deve-se demonstrar
surpresa e decepo. Como forma de faz-lo refletir voc pode
ser firme e deixar claro que, se ele necessita de alteraes, isso
ser possvel desde que voc possa tambm apresentar outras
exigncias;
d) trata-se de uma ttica de manipulao atravs da qual o outro
negociador utiliza-se das suas posies para tentar interpor
seus argumentos. Aproveitar-se e utilizar a sua linguagem
com o objetivo de obter vantagens comportamento no

recomendvel. Neste caso devemos ser firmes e abrir o jogo
quanto a se sentir manipulado. Alternativa , em contrapartida,
utilizar das informaes obtidas na discusso contra ele, porm
significa entrar no jogo, e assim comportarmo-nos tambm sem
tica, o que deve ser evitado.
58
Mello responde assim questo sobre abrir ou no o jogo: Uma
questo est sempre presente: conveniente mostrar ao outro que voc
sabe que ele est aplicando tticas no ticas? A resposta mais uma vez
: depende da situao. Pense em seus objetivos: se voc concluir que
mais fcil atingi-los denunciando o uso de tticas no ticas, faa. Caso
contrrio, melhor no abrir o jogo.
Dentro do tema negociao, no qual no se aplicam frmulas
padronizadas, o assunto tica mais uma faceta de grande importncia,
por envolver valores, e definir sobre a seriedade dos processos. Neste
trabalho ficamos por aqui, sem inteno de esgot-lo, mas a sua
amplitude e abrangncia proporciona grande espao para pesquisa e
aprofundamento, sendo necessrio que os alunos estejam atentos, porque
os conceitos de tica acompanham a evoluo legal dos pases, que tambm
dinmica.
Andrade et al59 assim conceitua conflito: O termo conflito pode ser

definido como uma luta por valores e reivindicaes de status, poder e
recursos escassos, em que o objetivo dos oponentes consiste em neutralizar,
lesionar ou eliminar os rivais. Prossegue esclarecendo que no deixa
de ser uma forma de interao, com caractersticas de competio mais
acirrada.
O conflito apresenta duas caractersticas bsicas: a divergncia, em
carter intencional e racional e a intransigncia de uma ou das partes que se
58
59
Mello, 2005, p. 142

8.2 Conflito e negociao
115
116
transforma em recproca, sobre algo em que as partes tenham contradio.

preciso lembrar que tanto o processo de cooperao quanto o de conflito,
nascem naturalmente na estrutura social e altera substancialmente o
funcionamento das relaes.
Trata-se do resultado de aes estranhas ou indesejveis, que ultrapassam
o limite da normalidade, indo alm dos padres de conduta considerados
normais. Essas aes tm intenes estratgicas de uma ou de outra parte,
e podem referir-se a impedimento de aes da outra parte, realizao
de propsitos ainda que contra necessidades, interesses e convenincias
da outra parte. Tambm podem visar o atingimento da outra parte pela
via da retaliao sem a preocupao de resultados efetivamente positivos.
Ou seja, muitas vezes um promove o conflito, ciente at que ter prejuzos
financeiros, mas objetiva criar problemas maiores para o outro.
J Robbins60 assim define conflito: Podemos definir conflito, ento, como
um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte
afeta, ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante. Este autor admite trs vises de conflito, que implicam na
evoluo da viso do conflito. A primeira a que v o conflito como algo que
deve ser evitado, sendo esta a viso tradicional. Evoluindo, surge a viso das
relaes humanas, que considera o conflito uma consequncia natural nos
relacionamentos grupais, e no visto como algo ruim. Pode at ser uma fora
no sentido do crescimento dos grupos. A terceira a viso interacionista, que
entende que o conflito no s algo positivo, como necessrio e motivo de
incentivo de crescimento dos grupos.
Observa-se que esta viso refere-se aos relacionamentos internos, porm o
autor defende que a soluo de conflitos se d pelos processos de negociao,
passada a fase crtica que surge no auge do processo conflituoso.
Lewicki61 apresenta cinco estratgias que considera como principais para
reduo de conflitos, a serem aplicadas em situaes de tenso. So elas:
1. reduzir a tenso e administrar a desintensificao da hostilidade;
2. aumentar a comunicao, particularmente melhorando o entendimento
de cada parte sobre a perspectiva da outra;
60
61
Robbins, 2008, p. 373, 374

Lewicki et al, 2006, p. 254, 255
3. controlar o nmero e o escopo dos assuntos em discusso;

4. estabelecer uma rea de concordncia na qual as partes possam
encontrar uma base de acordo;
5. aumentar o desejo pelas opes e alternativas que cada parte apresenta
Durante uma situao de conflito, qualquer processo de negociao

adquire mais dificuldades, os canais de comunicao ficam obstrudos,
a atmosfera fica carregada, os assuntos originais e suas divergncias
adquirem mais complicadores do que solues, principalmente quando
uma das partes inclui novos dificultadores ao invs de encontrar solues.
A percepo, conforme o tempo passa, de aumento das dificuldades e
com a falta de dilogo as partes vo se fechando cada vez mais.
O caminho para a busca de soluo dos conflitos um processo de
distenso. Inicia-se com uma etapa de liberao da tenso atravs do
reconhecimento do sentimento dos outros, de escuta ativa das razes e
tentativa de compreenso das razes da outra parte. Para isso, uma das
alternativas interromper o contato das partes conflituosas e solicitar
a interferncia de um mediador que esteja fora do conflito. Com isso
promove-se uma retomada da comunicao quando se pode pensar
na negociao de concesses. Procura-se aqui decompor os grandes
problemas, tratando algumas das suas partes, e criando-se uma agenda
para soluo das etapas faltantes, atravs de acordos sobre as regras e
procedimentos.
Este conjunto de procedimentos cria alternativas aos negociadores, de
forma a conduzir a uma distenso, muitas vezes lenta porque o conflito
sempre tem seqelas que demandam tempo para serem dissolvidas.
Mas os negociadores ficam em melhores condies de solver o conflito,
encaminhando-o para, ao final, obter ganhos mtuos.
A alternativa, quando essa distenso no se concretiza o
encaminhamento das demandas para o mbito judicial ou para um
processo de mediao e arbitragem, situao em que os envolvidos perdem
a capacidade de conduzir o processo negocial.
Inserem-se aqui ainda os conflitos polticos, tnicos, dentre outros que
ocorrem entre naes, e que se encaminham para movimentos belicosos,
com prejuzos indiscutveis para todas as partes, havendo inclusive
ao outro.
117
deflagrao de guerras. Para estes casos, quando se chega a impasses, mas

h espao algum para busca de acordos, dependendo do vulto, muitas vezes
recebem interferncia de pases isentos e toda a sua estrutura diplomtica
de negociao. Este tipo de negociao requer, muitas vezes a presena
de governantes, em razo de haver necessidade de atrao da ateno de
determinado bloco, ou de se transformar em notcia mundial para que
os nimos sejam serenados, criando-se assim, condies de distenso
e, conseqentemente, de dilogo. Alguns se resolvem e terminam em
acordo formal e outros se arrastam por dcadas, por envolverem valores
culturais arraigados ao longo de sculos e permear a cultura dos povos
envolvidos. Mas em todos os casos sempre ocorrem processos negociais
que muitas vezes so desmembrados em etapas ou acordos parciais que,
se cumpridos, evoluem para um ajuste amplo e definitivo.
8.3 Ponto final
118
tica e conflito so dois assuntos contraditrios e foram tratados no

mesmo captulo. A inteno dar clareza a ambos. Enquanto a tica
ampla e relativa, por envolver variveis culturais, histricas e ser
relativizada pelo comportamento humano, o conflito apresenta contornos
claros; so facilmente identificados principalmente por observadores.
Esta clareza, entretanto, no acontece na viso das partes, por estarem
profundamente envolvidas no problema e geralmente o conflito leva a
retaliaes e movimentos que provocam agravamentos, enquanto no
houver alguma possibilidade de dilogo. Este, quando ocorre, se d
quando a situao chega a um ponto crtico, o que torna a reverso sempre
complexa. Mas atividade negocial promover esta reverso e requer,
dependendo da amplitude do conflito, muita perspiccia, com etapas
muito bem planejadas e movimentos minuciosamente calculados. Passos
em falso na conduo de reverso de um processo de conflito podem
provocar tenses com prejuzos ao processo.
Vimos quanto tica que, embora o assunto seja indefinido e muito
relativizado, apresenta como caracterstica bsica na viso de vrios
autores citados tratar-se da crena sobre o que certo ou errado. E aqui
se abre a discusso sobre o que certo e errado, j que esta viso varia de
pessoa para pessoa. , portanto, como conclumos, assunto inesgotvel
e prescinde do desenvolvimento das pessoas e do seu sentido de justia,
de boa convivncia social, inclusive nos negcios, onde cada um procura
obter ganhos. Se houver tica, o resultado destes ganhos dever limitarse ao ponto em que apresente como resultado tambm a satisfao das
demais partes envolvidas.
2) Assinale a alternativa incorreta, que no deve ser utilizada para

completar a seguinte frase: Nas negociaes a tica ...
( a ) fundamental; caso no se negocie com tica pode no se chegar
a um acordo que seja bom para todos;
( b ) elemento balizador do comportamento dos negociadores, em
se tratando de uma discusso lcita com objetivos positivos;
( c ) comportamento nem sempre possvel de ser requerido de todos
os envolvidos no processo;
( d ) uma viso relativa do certo ou errado, mas deve permear a
discusso;
( e ) imprescindvel, mas no deve inibir as estratgias dos
negociadores.
1) Assinale, dentre as alternativas abaixo, a afirmao incorreta sobre

tica:
( a ) so padres sociais que analisam o que certo ou errado;
( b ) um assunto ausente dos processos negociais;
( c ) nas negociaes o resultado considerado tico quando
benfico para as partes envolvidas;
( d ) a cincia dos costumes e atitudes humanas que regula o
comportamento social;
( e ) um assunto conceitualmente amplo e relativo porque o certo
e o errado varia entre as culturas.
119
3) Quanto tica e sua relao com conflito, assinale a alternativa

incorreta:
( a ) os conflitos podem ocorrer por divergncias culturais,
independentemente da tica;
( b ) os conflitos podem ser suavizados e relativizados, se houver
tica entre os envolvidos na discusso;
( c ) nas discusses de uma situao conflituosa, a inexistncia de
tica fator de agravamento do mesmo;
( d ) se houvesse tica em todas as relaes no existiria conflito;
( e ) conflito e tica parecem ser assuntos antagnicos, mas as
discusses baseadas em posicionamentos ticos tendem a
distender os conflitos, facilitando sua soluo.
4) Assinale abaixo a afirmativa incorreta:

( a ) o conflito apresenta duas caractersticas bsicas: divergncia
e intransigncia;
( b ) o conflito, na viso atual dentro das organizaes algo
positivo e proporciona o crescimento;
( c ) na viso tradicional, conflito nas organizaes era algo a ser
evitado;
( d ) O caminho para a busca de soluo dos conflitos um processo
de distenso;
( e ) conflitos so situaes tensas e irreversveis.
120
5) Assinale, dentre as alternativas abaixo, a incorreta, quando se trata

da diluio de conflitos:
( a ) inicia-se atravs do desconhecimento do sentimento dos outros;
( b ) prossegue pela escuta ativa das razes e tentativa de
compreenso das razes da outra parte;
( c ) pode ser necessria a interferncia de um mediador que ter
mais clareza e discernimento por no estar emocionalmente
envolvido;
( d ) atravs da mediao passa-se a promover uma retomada
da comunicao quando se pode pensar em negociar
concesses;
( e ) procura-se ento decompor os grandes problemas, tratando

algumas das suas partes, e criando-se uma agenda para soluo
das etapas faltantes.
Referncias
Mello, 2005, p. 28
Lewicki et al, 2002, p. 204, 205
DuBrin, 2006, p. 69
Robbins, 2008, p. 141
DuBrin, 2006
Mello, 2005, p. 140
Mello, 2005, p. 142
Andrade et al, p. 23
Robbins, 2008, p. 373, 374
Lewicki et al, 2006, p. 254, 255
121
9
Comportamento
e tticas na negociao
Nesta etapa sero tratados aspectos comportamentais que podem

proporcionar vantagens ou facilitar o processo de fechamento de um
processo de negociao. Tticas de barganha, administrao do tempo,
concesses, posturas que podem ser facilitadoras ou dificultadoras,
dependendo dos interesses so aspectos importantes que devem ser
analisados, qualquer que seja a estratgia adotada e de acordo com o nvel
de interesses envolvidos.
Outras questes como abrir ou no o jogo, quando e como, uso da
informao, aproveitamento das informaes colhidas da outra parte,
dentro dos limites da tica, so aspectos importantes que devem ser
utilizados para um bom desempenho, com vistas obteno do melhor
resultado possvel.
Todas as ferramentas comentadas aqui visam a concluso do processo.
O que no significa que tenha que haver ganhadores e perdedores. O ideal
a busca de ganhos mtuos. E isso acontece quando os negociadores
procuram eliminar entraves e trabalham no sentido do acordo, por
ser interessante a todos. Vamos ento prosseguir analisando tais
ferramentas.
Para que um negociador tenha a capacidade e percepo para agir com

a ttica certa, no momento certo, ele precisa antes de tudo ter algumas
caractersticas que o preparam para o inesperado. Vejamos o que nos diz
McCormack62, sobre um aspecto comportamental bsico:
Muitas pessoas no conseguem agentar quando uma discusso d uma
guinada de noventa graus ou quando os temas discutidos escapam dos
limites estabelecidos. Elas esto de tal forma travadas em sua posio
que no se do conta que as circunstncias podem se alterar no meio de
uma transao, anulando todos os acordos anteriores. Um negociador de
talento capaz de lutar e improvisar.
62
Comportamento e tticas na negociao
9.1 Caractersticas e comportamentos
125
126
Esta uma postura que podemos classificar como pr-requisito ao

bom negociador. H outras que o mesmo autor prescreve, que se definem
como necessrias para o desempenho de um bom papel como negociador.
A partir delas, certamente o profissional ter mais condies de utilizarse de tticas e conduzir processos com movimentos que tero maior
credibilidade e favorecero bons acordos.
Uma delas a integridade. Se o profissional reconhecido por
apresentar esta caracterstica, fatalmente seus argumentos tero maior
aceitao, porque tm credibilidade. Essa caracterstica construda ao
longo do tempo e, como qualquer conceito de imagem, pode ser destroado
em um episdio onde a mesma pessoa se apresenta de forma antitica.
Outra caracterstica quanto perspiccia. No significa que voc
precisa ser a pessoa mais esperta entre os envolvidos. Ao contrrio do que
rotineiramente ocorre, o ideal parecer no ser to esperto assim e comear
discutindo os pontos bsicos, aqueles que geralmente so considerados
resolvidos, mas que muitas vezes, ao serem repassados, podem apresentar
detalhes que no surgiriam se estes no fossem repassados.
O bom negociador deve apresentar, segundo o mesmo autor, as
seguintes caractersticas: capacidade de ler a mente das pessoas para
entender seus comportamentos, ser competitivo, ser ntegro, conhecer
amplamente cenrios e saber dar valor aos detalhes.
Outras trs atitudes fundamentais que precisam ser detalhadas:
ser paciente, ter viso clara sobre o processo em que est trabalhando
e profunda ateno e conhecimento de detalhes. A pacincia uma
imensa arma dentro do processo negocial. Se levarmos em conta
que a maioria dos negociadores tem metas pr-estabelecidas pelas
estruturas que representam e prazos geralmente apertados, no
entrar neste jogo e ouvir seus argumentos pacientemente ser uma
grande fonte de informaes e de concesses, j que do outro lado
est algum que precisa cumprir prazos e metas. A clareza tem forte
ligao com a capacidade de viso de cada um de ns. Aquele que
dispe deste senso de viso mais ampliado que inclui boa memria
e percepo de detalhes aliado j citada pacincia, tem no momento
da discusso o processo todo na memria. Esta postura promove uma
viso privilegiada do todo, com evidentes benefcios.
Seria bom que do outro lado da mesa de negociaes estivesse sempre

algum com quem simpatizamos, um amigo, que certamente concordaria
entusiasticamente com nossa proposta, alm de repass-la adiante,
transformando-a em um grande sucesso. O problema que as coisas no
so assim e as pessoas que esto do outro lado no tm este perfil to
perfeito, alm de estarem defendendo outros interesses. Como em geral h
hostilidade e necessitamos negociar com clientes imperfeitos, algumas
tticas so teis para facilitar nossos propsitos.
Vamos enumerar algumas:
a) continuar no jogo negociar com a percepo de que se trata
de algo similar a uma partida de tnis: o jogo no termina por
tempo, mas sim por pontos. Voc pode estar inferiorizado na
disputa, mas o adversrio no ganhou o ponto final. Enquanto
esta situao perdurar, voc est vivo e existe a possibilidade
do jogo se reverter. Outros aspectos, considerando que temos
tempo: se o oponente for poderoso, no se deixe impressionar.
Psicologicamente voc se refora se houver concentrao nos
seus objetivos;
b) margens de barganha jamais se deve revelar sua melhor
oferta. Se ela for do conhecimento da outra parte, no h razo
para lhe oferecerem mais. Entre o mnimo absoluto e o mximo
aceitvel, a segunda a melhor alternativa. Basta ser preciso
e justo que acabaro pagando o preo justo. E se voc j tem a
imagem de uma pessoa confivel, tanto melhor;
c) preo no tudo sabe-se que muitos negcios tem seu preo
ajustado e o acordo no fechado. Na maioria das vezes o
produto, prazo de entrega, as especificaes e a qualidade so
primordiais;
d) quanto mais hipteses melhor alguns posicionamentos que
podemos adotar: imaginemos esta situao ao inverso, ou
coloque-se no meu lugar e imagine se..., estou tentando
imaginar, se eu fosse voc..., em vez de lhe dar este desconto,
quem sabe inclumos mais este acessrio (o que pode estar
9.2 Tticas
127
parecendo uma concesso pode estar incluindo a venda de

mais um item, j que eu dispunha de uma margem). So
formas de posicionamento que indicam, de um lado gesto de
boa vontade tentando colocar-me em seu lugar e de incluir
benefcios, hipoteticamente;
e) procurar alternativas com vistas ao fechamento e no entraves
tentar conseguir uma concesso a cada concedida pode ser
exaustivo e limitador. Lembre-se que h limites. O ideal
oferecermos uma concesso deixando claro que ela ser o fator
determinante para o fechamento. Este posicionamento inibe a
possibilidade de contraproposta e define a negociao;
f)
nunca diga o que voc jamais faria por uma simples razo:
possvel que voc tenha que faz-lo logo adiante, o que o
desmoralizar e o deixar enfraquecido em uma prxima
rodada.
Ainda no campo das tticas, as que seguem so extradas da obra
de Fisher et al63, cuja obra trabalha posturas de como chegar ao sim
nas negociaes. Importante registrar a lisura deste texto, que tem
como atributo principal tratar da modalidade de negociao baseada
em princpios e que tem sua utilidade nos mais variados tipos de
relacionamentos como podemos observar aqui:
128
A negociao baseada em princpios pode ser usada pelos diplomatas

dos Estados Unidos nas conferncias sobre controle de armamentos com
a ex-Unio Sovitica, pelos advogados de Wall Street que representam
as empresas relacionadas entre as 500 maiores da revista Fortune nos
processos antitruste, e pelos casais ao tomarem qualquer deciso, desde
onde passar as frias at como dividir seus bens caso se divorciem.
Qualquer um pode usar este mtodo.
Tal posicionamento implica afirmar que as tticas extradas de uma

obra construda com este conceito podem ser tranqilamente adotadas
por no subsistirem dvidas quanto sua consistncia.
Segundo o autor, sem comunicao no h negociao. E, no processo
de comunicao h trs grandes problemas: 1) os negociadores podem
63
Fisher et al, 2005
64
Lewicki et al, 2002
no falar um com o outro, 2) mesmo que conversem, talvez o outro no

o escute e, 3) se ele o escuta, pode haver mal-entendidos. Cuidar da
comunicao, em negociao, no se trata de uma simples ttica, mas de
um preceito fundamental. Para que a comunicao no seja um entrave
importante clarificar, durante o processo de discusso, determinadas
situaes com paradas do tipo Deixa ver se eu entendi, ou, voc
poderia me transmitir como entendeste? Ou, segundo seu ponto de
vista, a situao a seguinte:. importante escutar atenta e ativamente
e registrar o que est sendo dito. Em contrapartida tambm devemos falar
claramente, sem polarizar a negociao.
Apesar de tratar-se de uma obra que concentra seu foco nos princpios,
esclarece o autor que este fato no implica em orientao no sentido de
fazer doaes ou no obter vantagem nas negociaes. Assuntos como agir
ou no com justia e todo o processo de deciso a respeito tambm so
tratados nela. Neste sentido, caso seja possvel obter altos ganhos numa
negociao baseada em princpios, a pergunta que devemos nos fazer
se aquela deciso incomodou nossa conscincia.
Outra obra que trata de tticas, dos autores Lewicki et al64, apresenta
aspectos tticos da negociao, que permitem facilitar o fechamento de
negcios com ganhos mtuos. Apresentamos a seguir alguns deles:
a) inventar opes gerando solues alternativas uma ttica
que requer conhecer as necessidades mnimas dos envolvidos
e, a partir delas, sugere-se agregar valor proposta oferecendo
acessrios, mais prazo de pagamento, reduo do prazo de
entrega, melhoria da qualidade, alongamento de garantia etc.;
b) ampliar o bolo a partir da base da negociao, atravs de um
processo de comunicao facilitado pelas partes, descobrese que outras questes esto sendo negociadas com outros
fornecedores, sem que o comprador se desse conta que est na
sua frente um fornecedor potencial daquele outro item. Incluir
novo item no processo de negociao poder facilitar o negcio
para ambas as partes, podendo, em razo deste ganho, haver
mais concesses do que originalmente estava planejado;
129
c)
130
propor troca de favores trata-se de uma espcie de concesso

mtua, que no envolva valores, mas a possibilidade de
um benefcio como uso temporrio de um determinado
equipamento sem nus, como forma de fornecer o produto
contratado em prazo menor concedendo por isso um
atendimento diferenciado; e
d) achar uma soluo ponte o acordo est difcil de ser
fechado, os negociadores discutem, um tenta se colocar no
lugar do outro, as hipteses so colocadas na mesa. At que
surge, no processo de comunicao e troca de informaes uma
terceira via que atenda ambas as necessidades.
Os autores oferecem ainda outra srie de alternativas que sempre
devem ser lembradas com o intuito de favorecer o fechamento de acordos
e evitar problemas posteriores como:
1) estreitar a gama de opes de soluo, quando a variedade de
alternativas atrapalha mais do que favorece;
2) aceitar os critrios antes de avaliar as opes, posio que favorece o
encaminhamento de assuntos polmicos;
3) avaliar solues com base na qualidade e na aceitabilidade; ouvir as
pessoas que se beneficiaro da deciso ou que utilizaro os produtos
negociados;
4) estar disposto a justificar preferncias pessoais sempre til justificar a
aceitao por razes de gosto pessoal, expondo-os. Tal postura cria um
sentimento positivo e gratificante entre os envolvidos na negociao,
por transmitir resultados positivos ao processo negocial, quando ele
se conclui;
5) tomar especial cuidado com aspectos intangveis aceitos na negociao:
sempre importante avaliar se eles tem efetiva utilidade, caso contrrio
aceitar uma concesso de algo intangvel que no tem utilidade,
compromete a imagem do negociador frente aos seus superiores;
6) quando as opes so inmeras e complexas: organizar a negociao
em subgrupos, para evitar se submeter ttica da confuso proposital,
j citada anteriormente;
7) em situao de nimos exaltados: propor uma parada estratgica para
oxigenao do ambiente. Este procedimento proporciona retomada do
Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores

eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de
que o problema do outro no s problema do outro. Assim, os
negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas
comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla,
compreendendo desde conflitos e antagonismos, at ganhos a serem
auferidos conjuntamente. Desta forma, a expresso cada um por si, no
tem espao e, no faz o menor sentido.
65
Wanderley, 2009, p. 2
raciocnio e agua a criatividade, trazendo, ao retorno, ideias novas

ao processo em discusso;
8) explorar as diferenas de preferncias de tempo: muitas vezes uma
proposta tem determinado preo em razo de que o prazo de entrega
o mais curto do mercado. Porm isso provoca nus ao preo e no
faz diferena a entrega mais rpida para o comprador;
9) cumprir acordos parciais sempre: muitas vezes, para se efetivar
um negcio maior, so acertadas etapas experimentais menores.
Estas so to ou mais importantes do que o fechamento do acordo
principal porque, se no forem cumpridas, possivelmente no haver
oportunidade de se negociar e chegar ao acordo principal;
10) facilitar ou reduzir as formalidades, durante a negociao, at que se
tenha o fechamento final: isto evita gastos de energia intermediria,
desonerando a ateno dos participantes, que permanecero focados
no objetivo principal, o que favorece o atingimento do objetivo
maior.
Observamos neste captulo uma sequncia de comportamentos que
chamamos de tticas, algumas construtivas e outras que objetivam
enfraquecer a outra parte. Como negociar no um processo estanque e
padronizvel, conhecer as tticas auxiliar a fornecer-nos alternativas a
serem utilizadas oportunamente.
Para encerrar apresentamos a viso de Wanderley65, com sua viso
de negociao com caracterstica de ganhos mtuos, cujo texto sugere
algumas tticas com este objetivo:
131
9.3 Ponto final

Este captulo trouxe novamente a preocupao dos aspectos
comportamentais, fundamentais nos processos de negociao em qualquer
nvel. Devemos lembrar-nos da impossibilidade de padronizao e que
os processos negociais so conduzidos por seres humanos, cada um com
sua formao e nvel de preparo diverso.
Em uma segunda etapa foram apresentadas tticas, todas elas no
sentido de subsidiar os negociadores na conduo dos processos sob sua
responsabilidade. Quanto a elas, tambm o assunto no se esgota aqui
em razo da diversidade que o processo negocial. Porm, estud-las
estarmos mais bem preparados com vistas a obter melhores resultados
nas negociaes sob nossa responsabilidade.
132

comportamento nas negociaes:
( a ) qualquer que seja a alterao no processo todos os negociadores
esto sempre preparados;
( b ) alguns negociadores nem sempre esto preparados para
alteraes bruscas no processo;
( c ) o processo de negociao, ao sofrer alteraes significativas,
expe os negociadores, podendo ser necessrios
reposicionamentos, que sero tanto melhores quanto mais
preparados os negociadores estiverem;
( d ) negociaes com alteraes bruscas tendem a ficar mais
complexas;
( e ) os negociadores devem estar preparados para alteraes
bruscas nos processos de negociao.
3) Quanto questo do tempo em uma negociao, assinale a

alternativa incorreta:
( a ) numa negociao, ser paciente fundamental para ver os
detalhes;
( b ) ser paciente pode gerar concesses;
( c ) geralmente o meio empresarial requer pressa por existirem
metas rigorosas e prazos curtos para cumpri-las;
( d ) grandes metas com tempo limitado para cumpri-las
desfavorecem o negociador que precisa cumpri-las se
comparado ao cliente comprador que tem tempo disponvel;
( e ) pacincia e uso parcimonioso do tempo so situaes
incompatveis.
4) Inventar opes gerando solues alternativas uma ttica que
requer conhecer as necessidades mnimas dos envolvidos. Assinale a
alternativa incorreta, por ser incompatvel com esta afirmao:
( a ) porm pode gerar uma situao de ganhos mtuos;
( b ) porm pode ser um processo lento e prejudicar o
fechamento;
( c ) embora possa trazer mais complexidade ao processo,
pode facilitar o fechamento com agregao de valor na
negociao;
( d ) solues alternativas promovem guinadas, mas podem gerar
ganhos s partes envolvidas;
2) Assinale a alternativa incorreta relativamente integridade do

negociador:
( a ) uma caracterstica desejvel;
( b ) o negociador ntegro gera confiana e facilita o fechamento de
acordos;
( c ) a integridade pode prejudicar o resultado em negociaes
competitivas;
( d ) integridade gera confiana;
( e ) utilizar tticas ganhadoras no significa falta de integridade.
133
( e ) inventar opes comportamento que decorre de caracterstica

criativa dos negociadores.
5) Cumprir acordos parciais sempre um comportamento esperado nas
negociaes. Sobre isso, assinale a alternativa incorreta em relao a ele:
( a ) porque geram credibilidade para negcios futuros;
( b ) so a base de futuros negcios;
( c ) podem ser pr-requisito para grandes negociaes;
( d ) s vezes eles podem ser deixados de lado para no tomar
tempo;
( e ) eles contribuem para gerar confiana entre os envolvidos.
Referncias
McCormackl, 2005, p. 16
Lewicki et al, 2002
Wanderley, 2009, p. 2
134
10
Impasses
e concesses
Examinados os conflitos e estudados os procedimentos de como trazer

situaes da espcie para um processo negocial natural, chegamos ltima
etapa deste estudo e vamos tratar dos impasses e, com efeito, tambm de
concesses, que serviro no apenas como instrumento de soluo, mas
tambm tm utilidade nos processos negociais naturais.
Conflitos e impasses podem ser considerados problemas similares
ou de mesma grandeza? Podem at guardar alguma similaridade, mas,
enquanto o conflito tem aspectos de desavena, os impasses trazem em
si outras caractersticas. Resumidamente pode-se dizer que impasses so
entraves que simplesmente estancam o processo negocial, enquanto o
conflito trata de desentendimentos que podem tambm estancar, mas
raramente o fazem.
O que fazer ento diante de uma situao de impasse? Existem
estratgias que possibilitam demov-los e que permitem seguir adiante
com o processo negocial naturalmente? Estud-los, analisando suas
origens e formas um caminho para busca destas alternativas. o que
veremos a seguir.
10.1 Impasses definio

Segundo Mello66
Os impasses podem ser tcnicos, que so os relacionados com o objeto
da negociao, ou podem ser causados por atitudes inadequadas dos
negociadores e acontecem independentemente da estratgia utilizada,
normalmente so 10% tcnicos e 90% causados por atitudes inadequadas
de negociao.
Mas, o que so impasses? Em uma negociao h momentos de

dificuldade, de interesses divergentes, o problema do tempo, as questes
decorrentes da comunicao e outras ocorrncias possveis, sendo que o
66
67
Mello, 2005, p. 124

Shell, 2001, apud Mello, 2005
Impasses e concesses
competitiva ou cooperativa. Segundo Richard Shell 67, os impasses
137
138
que efetivamente provoca paradas bruscas e empacam uma negociao

so os impasses. So, portanto, diferenas de pontos de vista, com
caractersticas de interesses contraditrios e que no permitem que o
processo prossiga. Impasses podem ser desde uma situao domstica
de tomada de deciso sobre onde um casal gostaria de tirar frias, sendo
que o marido gosta de montanha e a esposa adora praia, mas ambos
gostariam de estar juntos neste perodo do ano que o nico que permite
um convvio familiar isento da correria de trabalho do resto do ano. Ou
ainda uma discusso sobre desarmamento nuclear, quando um pas
subdesenvolvido trabalha com aquela tecnologia e informa que vai utilizar
para fins pacficos e energticos enquanto a outra parte trabalha com a
hiptese que utilizaro para fins blicos e exige a sustao do processo
de desenvolvimento da tecnologia naquele pas. Impasses podem ocorrer
em todos os nveis, quando os interesses em jogo so absolutamente
incompatveis.
Impasses tcnicos, decorrentes de interesses antagnicos, muitas vezes
independem da negociao ou mesmo da criatividade. Mas h os impasses
causados pelas posies dos negociadores, por m estruturao prvia,
inflexibilidade ou mesmo por razes emocionais.
Outra faceta dos impasses. Eles produzem nos negociadores uma
sensao de derrota, porque geralmente os negociadores dedicam grande
esforo e preparao por longo tempo, envolvem-se acreditando naquele
negcio que importante para todos os participantes e no final o negcio
no fechado. Isto causa uma sensao desagradvel. Situaes de impasse
no agradam a ningum e todos tentam fugir deles.
Os negociadores devem tentar evit-los pelos seguintes motivos:
a) algumas empresas preferem um mau acordo a nenhum;
b) mais fcil explicar, pelo negociador, um mau acordo do que
nenhum;
c) dependendo das circunstncias, empresas e negociadores
investem tantos recursos e esforos que muitas vezes
prefervel aceitar um acordo qualquer a nenhum;
d) negociadores, no raro, so avaliados pelo nmero de
acordos que conseguem fechar e nem sempre pela qualidade
e lucratividade deles.
por exemplo, gostam de conflito que, no raro levam a impasses e muitas

vezes so vistos agindo contra os outros. Como consequncia, negociaes
com eles, podem demandar muito mais tempo. Os chineses so adeptos
do alongamento das negociaes e, muitas vezes quando se tem a
impresso que o acordo est prximo, retomam discusses iniciais para
revisar. Os norte-americanos gostam de acordos rpidos, mas so adeptos
formao de relacionamentos de amizade: conhecendo este aspecto,
68
69
Cohen, 1980
Robbins, 2008
Para evit-los, necessrio que, durante o planejamento da negociao,

imagine-se a possibilidade de que ele ocorra e se prepare uma alternativa
para evit-lo. Alm disso, nem tudo negativo quando ocorrem impasses.
Eles podem proporcionar autocrtica aos negociadores que vo se tornando
mais flexveis e no relutam tanto em voltar atrs e se comprometerem
com o encaminhamento de uma soluo, conduzindo negcios com
solues comuns.
Segundo Cohen68, mesmo quando se procura manter a postura voltada
para o consenso, possvel que as partes se defrontem com impasses
durante a negociao. Em geral o impasse decorre de conflitos entre os
negociadores. Os conflitos so inerentes condio humana. O homem
conflita consigo mesmo ao tentar superar-se em perfeio.
Ao considerar que a negociao, como qualquer interao, se caracteriza
pela contribuio variada, pela manifestao de diferenas individuais,
torna-se comum a existncia de duas manifestaes que poderiam,
dentro de limites razoveis, serem tidas como positivas: a discusso e
a competio. Ao se agravarem, entretanto, podem degenerar-se e se
transformam em impasses.
Existem muitas situaes em que as necessidades das partes no esto
realmente em oposio, mas apenas vistas por ngulos diferentes. Se, em
vez de tentar derrotar uns aos outros, as partes resolverem derrotar o
impasse, todos podem beneficiar-se. Confirma-se aqui a viso da criao
de impasse por atitude inadequada do negociador.
Outro aspecto relevante a ser considerado nas negociaes a questo
cultural. Seu desconhecimento pode promover impasses, conforme
Robbins69. Segundo ele, o aspecto cultural parece relevante. Os franceses,
139
vantajoso alongar o processo, buscando um relacionamento de amizade,

o que poder trazer vantagens. Por outro lado, se isso no ocorrer, este
procedimento poder gerar impasses.
10.2 Solucionando impasses
140
Apesar de eles ocorrerem, h interesses comuns e a situao precisa ser

resolvida. Certamente a deciso de manter os mesmos interlocutores no
ser soluo para um impasse, j que, se chegou neste ponto, certamente
houve de alguma forma, falta de habilidade ou mesmo de empatia entre
os negociadores.
Neste caso, uma alternativa contar com a ajuda de uma terceira pessoa,
que certamente estar desprovida da emoo ou das tenses que os antigos
negociadores constituram no perodo de discusses. H quatro estruturas
disponveis no mercado, que podem intervir, se convidadas a atuar, no
sentido de assumir a discusso com vistas soluo. So elas: o mediador,
o rbitro, o conciliador e o consultor. Algumas caractersticas:
a) mediador para ser eficaz precisa ser um profissional
reconhecidamente neutro. Esta figura funciona melhor quando
o nvel de conflito gerado nas discusses no for muito alto.
contratado pelas partes, que devem estar para a barganha e
concesses;
b) rbitro um terceiro com autoridade constituda legalmente
para conduzir um acordo. uma alternativa justia do
estado e suas decises so respaldadas em lei. O limite da
sua autoridade varia de acordo com as regras estabelecidas
previamente sua participao no processo em discusso; esta
sistemtica muito utilizada em divergncias nos negcios
internacionais, devido ausncia de burocracia e a rapidez com
que as decises so tomadas, com reduo de custos e ganho
de tempo, porque os processos fluem com maior velocidade;
c) conciliador os conciliadores tem na prtica um papel que
vai alm do simples elemento de ligao da comunicao.
Eles tambm se dedicam a levantar os fatos, interpretar as
mensagens e a persuadir os oponentes a chegar a um acordo.

Tambm uma sistemtica amplamente utilizada em impasses
gerados em transaes internacionais, questes trabalhistas,
assuntos comunitrios e familiares; e
d) consultor trata-se de algum com elevado nvel de
conhecimento na administrao de conflitos. Seu papel
preponderante no solucionar o impasse, mas melhorar
as relaes entre os interlocutores para que retomem as
discusses. Apresenta, portanto, uma abordagem com
viso de longo prazo, porque trabalha no sentido de ajustar
relacionamentos.
No Brasil mediao e arbitragem assunto regulamentado por lei
na dcada de 1990 e as decises emanadas nas cmaras formalmente
constitudas tm validade e amparo legal. A legislao nacional passou a
ser uma necessidade, a partir da regulao da mediao e arbitragem por
parte da ONU que, atravs da sua estrutura jurdica regulou os preceitos
da mediao com alcance a todos os pases membros, de forma a criar
condies de participao no comrcio mundial.
Outras formas de encaminhamento dos impasses, conduzidas por
encaminhamentos informais, so tticas que podem produzir efeitos
que vo desde a distenso at o retorno s negociaes normais. So as
seguintes:
1) procurar conhecer amplamente as causas do impasse. Descubra a
tica do outro negociador sobre o problema e compare com a sua;
2) propor uma pausa: insistir em situaes de impasse s agrava o
problema;
3) deixar uma sada honrosa para a outra parte, porque ningum gosta
de sair perdedor;
4) mudar os negociadores ou ao menos trazer componentes novos. s
vezes o problema decorrente de questes interpessoais;
5) alterar as condies da negociao oferecer maior prazo, vantagem
adicional, esquemas de pagamento etc.;
6) deixar de lado o item que gera o impasse e prossiga com os itens que
esto pacificados: muitas vezes a soluo, com este procedimento,
surge naturalmente adiante;
141
142
7) propor mudana de local das negociaes: mudana de ambiente

pode oxigenar ideias;
8) organizar a negociao em grupos similares profissionais da mesma
rea tem maior facilidade de dilogo e compreenso;
9) usar a medio de pessoas fora do processo a ausncia de
envolvimento na discusso pode trazer ideias novas e facilitar a
criatividade;
10) perguntar outra pessoa o que faria em seu lugar esta ideia
certamente desanimar a outra parte e a colocar em ao a seu favor,
com vistas a superar o impasse;
11) usar o bom humor porm na medida certa, poder descontrair a
tenso existente no ambiente;
12) procurar no responder agresses com outras agresses evitar que
a discusso saia do plano racional sempre a melhor alternativa para
dissolver impasses; e,
13) enfatizar as concordncias anteriores evitar repassar as discordncias
e destacar os pontos em que voc cedeu como forma de atrair
concesses da outra parte.
Impasses decorrentes de conflitos, se no solucionados entre as partes
atravs destas e outras tticas, bem como atravs da mediao e arbitragem
acima citadas, tm ainda como alternativa a busca de soluo na justia
oficial. Esta alternativa, entretanto, tem se mostrado ineficiente, em razo
do tempo demandado na tomada de deciso. Alm disso, as decises so
unilaterais e indiscutveis quando definidas em ltima instncia. Cabe
registrar que, quando os impasses so encaminhados a este tipo de deciso,
os envolvidos perdem totalmente o poder de negociao e em geral as
solues so tcnicas e baseadas na estrutura legal de cada pas.
E se nada disso resolver, relembramos que h no campo das
concesses. Vejamos o que sugere McCormack70 a esse respeito, sob o
ttulo Transformando Concesses em Vitrias:
Embora duas negociaes nunca sejam exatamente iguais, todas tm algo
em comum. Em algum ponto, espera-se que voc faa uma concesso.
70
No h nada de errado nisso. Afinal, negociao dar e receber. Dar faz

parte do exerccio.
Infelizmente, muitas pessoas tm problemas com esse aspecto.
Consideram qualquer concesso uma admisso de fraqueza ou fracasso,
como se conceder um item as obrigasse a fazer o mesmo em todos os
itens seguintes. E ento, teimosamente, se recusam a ceder em todos os
pontos. Fui testemunha de negociaes que se romperam antes mesmo
de terem comeado porque nenhum dos lados estava disposto a ceder
sobre quando e onde deveria se realizar o encontro ou sobre quem deveria
estar presente. Ambos os lados igualavam a concesso derrota.
Fazer concesses, portanto, pode ser uma arma poderosa em favor

de tambm recebermos, tanto em situaes de impasses, conflitos ou em
negociaes de curso mais tranqilo. Tanto assim que concesses surgem
em vrias etapas deste trabalho.
Por ltimo, melhorar a preciso da comunicao em situaes de
impasse algo que deve ser sempre perseguido. Vejamos o que diz
Lewicki et al71 sobre o processo de comunicao em situaes de conflito,
que podem levar a impasses:
Como dito anteriormente, quando o conflito se aquece, os esforos
de comunicao concentram-se em gerenciar emoes e direcionar o
prximo assalto ao outro. A escuta efetiva diminui. Voc acha que sabe
o que o outro lado vai dizer, e no se preocupa em escutar mais. No
conflito intenso, escutar torna-se algo to pequeno que as partes em
geral ficam inconscientes que suas posies podem ter muito em comum.
Um autor chamou isto de cegueira do envolvimento, porque inibe o
Nesta situao certamente a soluo de impasses fica ainda mais

complexa.
10.3 Ponto final

Parece estranho afirmar, mas impasses seriam a contradio a todo
o processo de negociao tratado em todo este trabalho, considerando
71
Lewicki et al, 2006, p. 258
desenvolvimento de confiana e o processo de soluo de problemas.
143
que, em teoria, todo o processo negocial objetiva solues para atender

interesses comuns. Mas como eles acontecem, temos que aprender a
conduzi-los de forma a dissip-los. Caso isto no seja possvel, teremos
que aprender a conviver com eles.
Foi este o objetivo desta etapa. Alm de definir o que so impasses,
apresentou-se aqui algumas tcnicas de como promover sua eliminao. A
base deste roteiro resultado de pesquisa em obras de autores consagrados
que tratam deste assunto.

impasses:
( a ) so situaes que impedem o prosseguimento das
negociaes;
( b ) so diferenas de pontos de vista, com caractersticas de
interesses contraditrios;
( c ) decorrem de interesses antagnicos e interrompem
negociaes;
( d ) impasses so situaes fceis de serem solucionadas;
( e ) a discusso e a competio, ao se agravarem, podem se
degenerar e transformarem-se em impasses.
144
2) Assinale a alternativa incorreta, de acordo com o que consta

do texto:
( a ) impasses so entraves que simplesmente estancam o processo
negocial, enquanto o conflito trata de desentendimentos que
podem tambm estancar, mas raramente o fazem;
( b ) desconhecer a importncia da questo cultural em uma
negociao pode promover impasses;
( c ) a discusso e a competio so inerentes ao processo
negocial;
( d ) a criao de impasse muitas vezes se d por atitude inadequada
dos negociadores;
( e ) ao tentar debelar um impasse,negociadores destroem-se

mutuamente.
3) Assinale a alternativa incorreta relativa soluo de impasses:
( a ) pode-se solucionar impasses atravs de processos de
mediao;
( b ) a utilizao de um conciliador alternativa para soluo de
impasses;
( c ) soluciona-se impasses retomando as negociaes nas bases em
que foram interrompidas;
( d ) persistindo o impasse, uma alternativa disponvel para
solucion-la a justia do Estado;
( e ) consultores podem auxiliar na soluo de impasses.
5) Ainda sobre impasses, marque a alternativa incorreta dentre as

seguintes, relativa a concesses e comunicao:
( a ) concesses e comunicao so ferramentas para remoo de
impasses;
( b ) cortar a comunicao e evitar concesses, so tticas
solucionadoras de impasses;
( c ) fazer concesses, pode ser uma arma poderosa em favor de
tambm se conquistar outras concesses;
( d ) melhorar a preciso da comunicao em situaes de impasse
algo que deve ser sempre perseguido;
( e ) fazer concesses uma estratgia em qualquer tipo de
negociao e no somente nas situaes conflituosas e de
impasses.
4) Marque, dentre as alternativas abaixo, a ttica considerada incorreta

como possvel de ser solucionadora de impasses:
( a ) suspender a comunicao definitivamente;
( b ) deixar uma sada honrosa para a outra parte;
( c ) alterar as condies originais da negociao;
( d ) propor mudana do local da negociao;
( e ) usar o bom humor.
145
Referncias
Mello, 2005, p. 124
Shell, 2001, apud Mello 2005
Cohen, 1980
Robbins, 2008
Lewicki et al, 2002, p. 258
146
11
Consideraes finais
Consideraes finais
Ao longo do trabalho, informarmos que determinado assunto no

se esgotava ali. Realmente, o processo negocial amplo, de grande
diversidade porque nenhuma negociao igual outra. Por isso podemos
dizer que disforme sendo, portanto, impossvel de ser padronizado.
O processo negocial instrumento utilizado na busca de solues,
com vistas a efetuar trocas que visam melhorar as condies de vida e
para solucionar divergncias entre as pessoas no seu dia-a-dia. Atravs
da negociao trata-se de situaes familiares, at negcios que envolvem
fuses e aquisies de corporaes multinacionais, passando por questes
ligadas a situaes de conflitos entre naes.
Por tudo isso, procurou-se construir um roteiro que aborda tcnicas
possveis de proporcionar s pessoas o desenvolvimento nesta rea
to importante, de forma a prepar-los para os embates pessoais e
profissionais; sem conhecer estas condies fundamentais, iniciamos
enfraquecidos qualquer processo de negociao.
Outro aspecto a considerar, o reduzido volume apresentado de
casos prticos de negociao. Procurou-se concentrar foco na questo
do preparo tcnico para a negociao. Como esta obra destina-se a
utilizao didtica, a apresentao de casos acontecer na conduo da
disciplina pelos professores responsveis, com vistas consolidao dos
conhecimentos.
Esperamos que este conjunto de regras e procedimentos auxiliem a
todos, de forma a sentirem-se melhor preparados, para discutirem relaes
de troca, econmicas ou no, ao longo de suas vidas.
149
Gabaritos dos exerccios

1.4
2.5
3.3
4.6
5.3
6.5
7.4
8.4
9.4
10.4
1 ( e ); 2 ( b ); 3 ( a ); 4 ( e ); e 5 ( d )
1 ( a ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( b ); e 5 ( d )
1 ( c ); 2 ( b ); 3 ( b ); 4 ( e ); e 5 ( d )
1 ( a ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( d ); e 5 ( b )
1 ( e ); 2 ( c ); 3 ( b ); 4 ( d ); e 5 ( a )
1 ( a ); 2 ( d ); 3 ( e ); 4 ( b ); e 5 ( c )
1 ( e ); 2 ( b ); 3 ( d ); 4 ( a ); e 5 ( c )
1 ( b ); 2 ( c ); 3 ( d ); 4 ( e ); e 5 ( a )
1 ( a ); 2 ( c ); 3 ( e ); 4 ( b ); e 5 ( d )
1 ( d ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( a ); e 5 ( b )
Referncias gerais
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de Andrade, ALYRIO,
Rovigati Danilo, MACEDO, Marcelo lvaro da Silva. Princpios
de negociao. Ferramentas de gesto. So Paulo, Editora Atlas,
2004.
_____________________Cultura e tica na negociao internacional.
So Paulo, Editora Atlas, 2006.
COHEN, Herb. Voc pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro
(RJ), Editora Record, 6 Edio, 1980.
Consideraes finais
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento

organizacional. So Paulo, Editora Thomson, 2006.
150
BITTENCOURT, Francisco. Percepo, atitudes e comportamentos

na negociao. Disponvel em http://www.institutomvc.com.br/
costacurta/artFB_Percepcao_Atitude.htm, acesso em 31/1/2009.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao
sim a negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro (RJ),
Imago Editora, 2005.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro, produtos e servios. 16
Edio, Rio de Janeiro (RJ), Qualitymark Editora, 2006.
GOLDBERG, Cludio. Foi bom para voc? E para o outro? Disponvel

em http://www.institutomvc.com.br/insight77.htm#mat5, (2005)
acesso em: 28/1/2009.
JUNQUEIRA, L. A. Costacurta. Negociao: inverdades perigosas.
Disponvel em http://www.institutomvc.com.br/costacurta/
artla10_neg_inverdades.htm Acesso em 28/1/2009.
LEWICKI, Roy L., SAUNDERS, David M., MINTON, John W.
Fundamentos da negociao. So Paulo, Editora Bookman, 2002.
MALLMANN, Dorval. Se eu tiver de fazer tudo isto antes de
negociar no terei tempo para comprar. Disponvel em http://
www.institutomvc.com.br/insight83.htm#mat5, em 31/1/2009.
McCORMACK, Mark H. A arte de negociar. Rio de Janeiro (RJ),
Editora Best Seller, 2005.
MELLO, Jos Carlos Martins F. de. Negociao baseada em
estratgia. So Paulo (SP), Editora Atlas, 2005.
ROBBINS, Stepen P. Comportamento organizacional. So Paulo
(SP), Editora Prentice Hall, 2008, 11 edio.
SANTOS, Adriana de P. L., FILIPPIM, Eliane Salete, BAH, Jairo
Luiz, DREHER, Marialva Tomio. Estratgias e tticas de negociao:
um estudo aplicado agroindistria. Disponvel em http://www.
unoescjba.edu.br/extensao/eventos/enepo/trabalhos/estrategia_
negociacao.pdf. Acesso em 2/2/2009.
SHELL, G. Richard. Negociar preciso. So Paulo (SP), Editora
Negcio, 2001.
WANDERLEY, J. A. Sempre negocie para ganhar. Disponvel

em http://www.guiarh.com.br/pp73.htm consultado em
2/2/2009.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administrao
estratgica. So Paulo, Editora Atlas, 2000.
Consideraes finais
SIMON, A. Simon (Traduzido por Jos Ricardo Brando Azevedo)

(1965). A tomada de decises administrativas. Public Administration
Review, volume XXV, n. 1, maro.
151

Livro Processo de Negociação

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Livro Processo de Negociação

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Negociao

Conselho Editorial EAD

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que

V258n Vanin, Jorge Alexandre.

Negociao e condies mercadolgicas ....................................11

Nveis de negociao .....................................................................29

Estilos de negociao .....................................................................53

Etapas de uma negociao ............................................................65

Negociao e tomada de deciso .................................................81

Poder e as modalidades de deciso .............................................95

tica, conflito e negociao .........................................................109

Comportamento e tticas na negociao ..................................123

Impasses e concesses .................................................................135

Consideraes finais ....................................................................147

Convivncia, relacionamento, necessidade de crescimento pessoal,

Ento vejamos: h pessoas desenvolvendo movimentos de busca do

1.1 Negociao: conceitos e importncia

Negociao e condies mercadolgicas

O ato de negociar pode dizer respeito a uma discusso familiar, a um

Negociao e condies mercadolgicas

atual. As relaes, tanto pessoais quanto de negcios, adquirem alto grau de

Fisher, Ury e Patton, 2005, p. 15

profissional, as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso.

Observa-se nesta nova definio do processo negocial, outras variveis

Negociao e condies mercadolgicas

lidando no com representantes abstratos do outro lado, mas sim com

Negociao e condies mercadolgicas

Para trabalhar estas questes, seguindo o mesmo autor, h as seguintes

procure apresentar situaes contraditrias em relao ao ponto

Figura 1: como chegar ao sim

Seguindo na apresentao de conceitos sobre negociao, apresentamos

Apresentamos at aqui algumas vises de negociao, sua importncia

Lewicki, Saunders e Minton, 2002, p. 18

Negociao e condies mercadolgicas

com outras pessoas.

Negociao e condies mercadolgicas

1.2 Cenrios e condies mercadolgicas

Pois bem, sabe-se da histrica importncia da informao. Na

Para analisar cenrios, existem algumas tcnicas utilizadas pelas

Apresentamos a seguir como so operadas cada uma das tcnicas, sua

Wright, Kroll e Parnell, 2000, p. 75

Negociao e condies mercadolgicas

Negociao e condies mercadolgicas

dependendo de sua origem, com vistas a atender interesses de parte

criando condies de tomada de deciso mais segura, a partir de discusso

Fortuna, 2006, p. 49, 375 e 557

Negociao e condies mercadolgicas

Negociao e condies mercadolgicas

de nveis de taxas de juros. Estas taxas so revisadas periodicamente,

Negociao e condies mercadolgicas

pontual que o governo, e que lhe garante uma taxa de juros

Negociao e condies mercadolgicas

3) ndice da bolsa de valores: representa a tendncia da mdia de preos de

1.3 Ponto final

As questes a seguir servem para revisar o contedo deste captulo.

Negociao e condies mercadolgicas

1.4 Verificao do aprendizado

2) Interferem no processo negocial:

Negociao e condies mercadolgicas

4) H trs fundamentos econmicos que se inter-relacionam,

( a ) a definio das suas tendncias para definir a futura taxa de

Fortuna, 2006, p. 49, 375 e 557

O processo negocial dinmico, alterando-se a partir das variveis

Mello 9 apresenta trs situaes para exemplificar diferentes