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Servicios Compartidos

Tendencia en un Mundo Globalizado

Beatriz Dager - Deloitte


Virgilio Barco Invest in Bogot
Bogot D.C., 25 de Noviembre de 2008

Agenda
Introduccin
El

Valor que Genera Servicios Compartidos para las Organizaciones

Principales
Encuesta

Elementos a tener en cuenta en Servicios Compartidos

Deloitte sobre Servicios Compartidos

Localizacin
Taller

del Centro de Servicios Compartidos (CSC)

de S2O

-2-

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Conclusiones

2008 - Deloitte Touche Tohmatsu. Todos los derechos reservados

-3-

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Introduccin

2008 - Deloitte Touche Tohmatsu. Todos los derechos reservados

Introduccin
 La mayora de multinacionales en el mundo tienen centros de servicios compartidos
 Los CSC han extendido su alcance tanto geogrfico como funcional
Funcionalidad los CSC ahora cubren mas que slo finanzas (compras, servicio al
ciente, recursos humanos, tecnologa, administracin de marketing)
Geografa los CSC han ampliado el nmero de pases que soportan en su operacin
 La tecnologa ha facilitado la expansin de los CSC y est direccionando continuamente

-4-

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su productividad

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Introduccin
Evolucin de servicios compartidos
Inicios 2000s
Operar los procesos End
to End en el csc

Facilitar procesos sc

Mejoras



Limitado a la
funcin financiera
Centros de
procesamiento de
transacciones
Modelos de
organizacin
centralizada

Integracin









Maximizando las tecnologas



disponibles (ERP)
Maximizacin de la

estandarizacin de procesos y
datos

Vista end-to-end de los procesos
Incremento en el alcance

HR, IT

Diversos modelos
organizacionales
Centros de procesamiento
automatizados
Administracin del servicio
implementada

-5-

Mediados 2000s +
SC como un centro de informacin y
automatizacin

Transformacin
Maximizacin de la integracin de
tecnologa (ERP-ebusiness)
Incremento en el alcance de
procesos y datos estandarizados
Incremento del alcance de la
cadena de valor
Centros de informacin es la
prxima ola de los sc
Beneficios no derivados del
elemento gente
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Fin 1980s/90s

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Las compaas han desarrollado un enfoque de


migracin de servicios compartidos hacia nuevos
modelos de operacin, ms servicios, ms
tecnologa

-6-

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Pero realmente se est generando valor?

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El Valor que Genera SC para las Organizaciones

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Mapa generacin de valor


Cmo incrementar el valor con Servicios Compartidos?

Valor del accionista

Volumen
Volumen

Adquirir
nuevos
clientes

Retener y
crecer
clientes
actuales

Realizacin
de precios

Fortalecer
precios

Margen operacional

Gastos de
ventas y
administrac

Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes

Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.

Costo de
ventas

Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos

Mejorar
eficiencia
logstica

Eficiencia de activos

Impuestos

Propiedad,
planta y
equipos

Inventarios

Cuentas por
pagar y por
cobrar

Mejorar
eficiencia
impuestos

Mejorar
eficiencia
PPyE

Mejorar
eficiencia
inventarios

Mejorar
eficiencia
cxc y cxp

-8-

Expectativas

Fortalezas
compaa

Mejorar
efectividad
administracion.

Factores
externos

Mejorar
capacidad.
de
ejecucin

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Crecimiento Ingresos

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Mapa generacin de valor


Cmo incrementar el valor?

1.

Cmo se crea el valor:


Identificar palancas de valor
para incrementar la generacin
de valor de la empresa

Valor del accionista

Volumen
Volumen

Adquirir
nuevos
clientes

Retener y
crecer
clientes
actuales

Realizacin
de precios

Fortalecer
precios

Margen operacional

Gastos de
ventas y
administrac

Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes

Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.

Costo de
ventas

Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos

Mejorar
eficiencia
logstica

Eficiencia de activos

Impuestos

Propiedad,
planta y
equipos

Inventarios

Cuentas por
pagar y por
cobrar

Mejorar
eficiencia
impuestos

Mejorar
eficiencia
PPyE

Mejorar
eficiencia
inventarios

Mejorar
eficiencia
cxc y cxp

-9-

Expectativas

Fortalezas
compaa

Mejorar
efectividad
administracion.

Factores
externos

Mejorar
capacidad.
de
ejecucin

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Crecimiento Ingresos

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Mapa generacin de valor


Cmo incrementar el valor?

Valor del accionista

Volumen
Volumen

Adquirir
nuevos
clientes

Retener y
crecer
clientes
actuales

Realizacin
de precios

Fortalecer
precios

Margen operacional

Gastos de
ventas y
administrac

Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes

Costo de
ventas

Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.

2.

Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos

Mejorar
eficiencia
logstica

Eficiencia de activos

Impuestos

Propiedad,
planta y
equipos

Inventarios

Cuentas por
pagar y por
cobrar

Mejorar
eficiencia
impuestos

Mejorar
eficiencia
PPyE

Mejorar
eficiencia
inventarios

Mejorar
eficiencia
cxc y cxp

Qu puede hacer la empresa para


mejorar el valor a los accionistas:
Identificar acciones e iniciativas de
mejoramiento

- 10 -

Expectativas

Fortalezas
compaa

Mejorar
efectividad
administracion.

Factores
externos

Mejorar
capacidad.
de
ejecucin

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Crecimiento Ingresos

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Mapa generacin de valor


Cmo incrementar el valor?

Valor del accionista

Volumen
Volumen

Adquirir
nuevos
clientes

Retener y
crecer
clientes
actuales

Realizacin
de precios

Fortalecer
precios

Tecnologa

Margen operacional

Gastos de
ventas y
administrac

Mejorar
eficiencia
interaccin
clientes

Infraestructura

Costo de
ventas

Mejorar
eficiencia
servicios
compartid.

Recursos
Humanos

Mejorar
eficiencia
desarrollo
de
productos

Adquisiciones

Eficiencia de activos

Impuestos

Propiedad,
planta y
equipos

Inventarios

Cuentas por
pagar y por
cobrar

Mejorar
eficiencia
impuestos

Mejorar
eficiencia
PPyE

Mejorar
eficiencia
inventarios

Mejorar
eficiencia
cxc y cxp

Mejorar
eficiencia
logstica

Gestin del
Negocio

Expectativas

Fortalezas
compaa

Mejorar
efectividad
administracion.

Factores
externos

Mejorar
capacidad.
de
ejecucin

Gestin
Financiera

Para lograr las metas de las empresas se requieren procesos, sistemas y productividad
organizacional.
Esta es una razn que ha llevado a las empresas a moverse a modelos de Servicios
Compartidos.
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Crecimiento Ingresos

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Generacin de Valor
Paso 1: Identificar oportunidades de mejoramiento

Oportunidades de valor modelo de Servicios Compartidos

1 Foco en el crecimiento del negocio


Mejorar

la habilidad de las funciones de soporte para apoyar las decisiones estratgicas.

Construir
Mejorar

la plataforma para soportar el crecimiento

integridad de los datos y capacidad para generar y analizar reportes financieros

2 Productividad
Reducir

el trabajo manual redundante o duplicado para las reas de soporte.

Estandarizar
Mejorar

procesos

niveles de servicio

3 Sarbanes Oxley
procesos para simplificar Sarbanes Oxley

Mejorar

la visibilidad de los datos para comparacin, planeacin y evaluacin de riesgo

Mejorar

trazabilidad y controles.

4 Integracin/Adquisicin
Mejorar

la habilidad para incorporar adquisiciones ms rpido y efectivamente.

- 12 -

ST
U
L
I

IVO
T
RA

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Estandarizar

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Generacin de Valor
Paso 2: Definir ruta para la administracin del valor

ST
ILU

O
TIV
Servicios
A
R

2006
Q1- Q2

Q3- Q4

2008

2007

(Ongoing Initiatives)

Q1

Q2

Controlar y optimizar plazos


de ejecucin de los
costos y realizacin de
beneficios

Q3

2009

2010

Beneficios
(US$)

Q4

Finanzas

$.$M
$$K

Recursos Humanos

$$$K

TI

$$$K

Impuestos

$$$K

Controlar y optimizar
costos de la
implementacin.

Planeado:
XXXM US$

---

---

---

Controlar y analizar la
realizacin de beneficios

Gente
Infraestructura

Validar aportes de valor por fase

Tecnologa

Validar hitos clave y brechas en la


realizacin de beneficios

- 13 -

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Inversin:
XX M US$

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Generacin de Valor
Paso 3: Definir matriz de indicadores para monitorear beneficios y costos
Beneficios
Procesos

F1
F2
F3
F4
F5
F6

Finanzas

L1
L2
L3

Serv. Logsticos

IT1

Servicios IT

GH1 Gestin Humana


GH2

Area de Beneficio
Contabilidad general
Pago electrnico
Impuestos generales
Conciliaciones
Gastos de viaje
Consolidacin
Total Finanzas
Comercio Exterior
Compras
Pagos a proveedores
Total Inventario
Infraestructura
Sistemas
Total Distribucin
Seleccin
Nmina
Total Compras
Total

Mtrica Principal

Base
Inicial

ST
U
L
I
- 14 -

Meta

IVO
T
RA

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No.

Impacto Anual
Unidad $ o
Ao 1
Unidad
1
0.5
1
0.7
0.2
1
Mtrica
4.4
1 Mtrica y $
3 Mtrica y $
1 Mtrica y $
5
2
$
0.5
2
1
0.5
Mtrica
1.5
12.9

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- 15 -

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Principales Elementos a tener en cuenta en SC

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Servicios compartidos no es lo mismo que


centralizar
Servicios Compartidos

Cultura de Servicio
Enfocada al Cliente

Redundante

Rpida
respuesta

Insuficiente

Enfocado al
Cliente

No Estandarizado

Especializa reas
de soporte en el
negocio

MODELO
CENTRALIZADO

Estructura Plana
Economas de
Escala
Mejor Prctica

Entidad
Independiente

Sin pronta
respuesta

Procesos
Estandarizados

Desligado del
Negocio

Facilidad para
cubrir nuevos
temas

Inflexible

Espritu Empresarial
Fortalece el control
integrado

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MODELO DESCENTRALIZADO

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Servicios Compartidos evala 6 diferentes


aspectos organizacionales
Mltiples
sistemas

Mltiples
procesos

Dimensiones
crticas
Racionalizar sistemas

Definir procesos y polticas

Migrar a un sistema
Servicios
Compartidos

Crear una
organizacin/unidad por
cada proceso
Diferenciar de las
unidades
de negocio

Una ubicacin

Dimensiones
adicionales

Definir Procesos comunes

Consolidarse en la regin
Consolidarse en el pas

Mltiples
ubicaciones

Mltiples
Organizaciones

- 17 -

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Migrar a una base de datos

Mejorar procesos con buenas prcticas

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Servicios Compartidos evala 6 diferentes


aspectos organizacionales
Mltiples
sistemas

Mltiples
procesos

Racionalizar sistemas

Definir procesos y polticas

Migrar a un sistema

Relacin
con el cliente

Servicios
Compartidos

Definir Procesos comunes

Crear una
organizacin/unidad por
cada proceso

Una ubicacin
Consolidarse en la regin

Cobro y
facturacin

Diferenciar de las
unidades
de negocio

Consolidarse en el pas

Mltiples
ubicaciones

Mltiples
Organizaciones

CLIENTE
- 18 -

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Migrar a una base de datos

Mejorar procesos con buenas prcticas

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos

Gente

Estrategia

Interaccin
con clientes

Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio
- 19 -

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Gobernabilidad
del CSC

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos
Estrategia
Gente

Visin
Orientacin del CSC
Marco de tiempo
Nivel de integracin de la
estrategia con las
operaciones
Comunicacin
Compromiso

Estrategia

Interaccin
con clientes

Gobernabilidad
del CSC

Procesos de
negocio

- 20 -

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Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos
Gobernabilidad del CSC

Gente

Estrategia

Gobernabilidad
del CSC

Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio

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Interaccin
con clientes

Transparencia
Control interno
Manejo de riesgo
Responsabilidad sobre
los procesos
Fondeo y precios
Remuneracin

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos
Gestin del desempeo

Gente

Estrategia

Interaccin
con clientes

Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio

- 22 -

Definicin
Automatizacin
Informacin

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Gobernabilidad
del CSC

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos
Procesos de negocio
Gente

Estrategia

Interaccin
con clientes

Gobernabilidad
del CSC

Estandarizacin
Mejora de procesos
Procesamiento
Integracin

Procesos de
negocio

- 23 -

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Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos
Sistemas y tecnologa
Gente

Estrategia

Interaccin
con clientes

Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio

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Aplicativos de negocio
Hardware
E-enablement
Integracin de datos
Herramienta de negocio
Administracin de datos

Gobernabilidad
del CSC

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos
Interaccin con clientes
Gente

Interaccin
con clientes

Gobernabilidad
del CSC

Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio

- 25 -

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Decisin del cliente


Tipos de servicios
Enfoque en el cliente
Respuesta
Acuerdos de niveles de
servicio

Estrategia

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La Propuesta de valor del modelo de Servicios


compartidos integra todos estos aspectos
Gente
Gente

Estrategia

Interaccin
con clientes

Gobernabilidad
del CSC

Gestin del
desempeo

Sistemas &
Tecnologa
Procesos de
negocio

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Plan de sucesin
Desarrollo / plan de carrera
Educacin
Habilidad de adaptacin

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Encuesta Deloitte de SC

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Estudios complementarios

2005

3
200

Deloitte ha hecho estudios de campo


en los ltimos cuatro aos, con el
objetivo de:
Identificar tendencias emergentes.
Compartir conceptos y lecciones
aprendidas.
Proveer el entendimiento sobre el
tema de Servicios Compartidos.
Apoyar a las organizaciones que
apenas inician su proceso.
Fomentar que las ideas frescas se
vuelvan tangibles.
Identificar productos importantes y
con futuro para Servicios
Compartidos.

- 28 -

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Encuestas y puntos de vista

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Global Shared Service Survey - Deloitte, 2007


Participacin por industria

2%
5%

Manufactura

3%
Consumo Masivo

25%

8%

Telecomunicaciones, Media &


Tecnologa
Energa & Recursos

9%

Salud
Servicios Financieros

10%

Finca Raz
Transporte

16%

Sector Pblico

- 29 -

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22%

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Hallazgos clave de la Encuesta Global de Servicios


Compartidos 2007
 Las organizaciones estn buscando una estrategia de entrega de servicio para
procesos de soporte mezclando on-shore, off-shore y outsourcing
 A medida que las organizaciones estn siendo ms exitosas en el uso de SC, estn
expandiendo el tipo de procesos entregados por esta va

Alcance

 Los procesos transaccionales dominan el mbito de las operaciones de SC, pero se


estn comenzando a incluir procesos ms estratgicos y procesos con mayor
interaccin con los clientes

 Reducir costos y mejorar controles siguen siendo los beneficios principales de las
operaciones de SC, pero varias organizaciones estn obteniendo otros beneficios,
tales como eficiencia de procesos y mayor transparencia y visibilidad de los datos

 La importancia del acceso a fuerza de trabajo de alta calidad se incrementar, a


medida que la competencia por recursos de bajo costo aumenta y las compaas se
mueven hacia regiones con menor cantidad de trabajadores calificados

- 30 -

328623_2007 Global Shared Services Survey.ppt

Operacin

 Las compaas estn teniendo fuertes ahorros de sus CSC (75% estn teniendo ms
de 10% de ahorro), las claves para obtener ms ahorros son planificadas
cuidadosamente, con foco en la mejora continua

Hallazgos clave de la Encuesta Global de Servicios


Compartidos 2007
 Las compaas estn expandiendo continuamente sus operaciones de SC
 Los centros globales no son muy comunes, lo que se ha identificado con problemas
del idioma, pero tambin ha sido en parte para la capacidad de generar escala
suficiente en una regin

Geografa

 Las organizaciones con centros mltiples continan consolidando y lidiando con la


pregunta de qu procesos y actividades debieran ser locales, regionales o globales
 Las organizaciones se han vuelto ms abiertas hacia el offshoring y muchas estn
evaluando en nivel exacto de on-shore vs. off-shore
 La calidad y cantidad de trabajo, no slo el costo, es un problema mayor al
seleccionar una ubicacin, e ir en aumento como tema de preocupacin
 Las organizaciones con mltiples CSC alrededor del globo estn intentando
estandarizar y optimizar a travs de ellos - no han encontrado una mejor manera de
hacerlo
 Hay un nmero creciente de organizaciones que usan SC multi funcin, en lugar se
segmentarlos por funcin
 La mayora de los participantes tienen sus funciones de soporte como TI y RRHH
ubicados dentro del CSC y estn incluyendo Call Centers para Servicio al Cliente y
tienen grupos de Mejora Continua

- 31 -

328623_2007 Global Shared Services Survey.ppt

Organizacin

Global Shared Service Survey - Deloitte, 2007


Esquemas de organizacin
 30% de los encuestados posicionan al CSC como una entidad legal separada,
mientras que el resto lo consideran como una divisin interna o una unidad de
negocio.
Ubicacin del Centro de
Servicios Compartidos
Tipo de entidad legal

Disponibilidad de crditos e incentivos


Otras consideraciones federales,
estatales o internacionales

Reducciones de la tasa
efectiva de impuestos
0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

% de Encuestados
Fuente: Shared Services in a Global Economy, expanding the shared services value
proposition, a Deloitte Research Study 2005

- 33 -

60 %

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Temas relacionados con el manejo del IVA

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Global Shared Service Survey - Deloitte, 2007


Principales beneficios
 Un gran nmero de compaas estn alcanzando ahorros cercanos entre un
10% a un 30% en comparacin con encuestas anteriores
 53% de los entrevistados confirmaron que su CSC hizo sus esfuerzos de
cumplimiento menos costosos; un 8% ms frente al 2005
Impacto en el cumplimiento de SOX
Qu impacto tiene su OSC en los costos para
lograr el cumplimiento 404 Sarbanes Oxley?

53%

Hace que el cumplimiento


sea mas econmico

45%
34%

No conoce el impacto
10%

No han tenido impacto en cuanto


a los costos de cumplimiento
Hace que el cumplimiento sea
mas costo

15%

2007
2005

2%
8%

Fuente: Deloitte Encuesta mundial 2007

- 34 -

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32%

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Localizacin del CSC

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Razones de seleccin
Encuesta Deloitte Ao 2007
100%

53%

60%

44%
42%

52%

48%

40%
20%

27%
41%

38%

31%

58%

28%
27%

24%

23%
9%

0%

Calidad
laboral

56%

Cercana a
Disponibilidad Habilidades
las operaciones
laboral
del idioma
actuales
Asunto Crtico

Costos
laborales

7%

6%

Perfil de riesgo
Impacto
Proximidad
Regulatorio
(desastres
ventajas sobre
casa matriz Poltico Social
legal
impuestos
natural)

Asunto Importante

Factores determinantes para ubicacin


 El principal driver de seleccin fue la calidad y habilidades de los recursos.
 Con respecto a las otras encuestas, la calidad laboral super la
disponibilidad
 Tanto las habilidades de idioma como el perfil de riesgo incrementaron
significativamente
 La importancia legal y consideraciones regulatorias han incrementado el
nivel de importancia
- 36 -

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% participantes

80%

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Dnde estn los CSC localizados?


Encuesta Deloitte Ao 2007
Norway

Sweden
Germany

Denmark

Poland
Finland

Netherlands

Belgium
Scotland
Ireland

Canada
United Kingdom
France
United States

Switzerland
China

Mexico

Portugal

Hong Kong

India

Spain
United Arab
Emirates

Czech
Republic

Costa Rica

Japan

Korea

Thailand

Philippines

Estonia

Italy

Malaysia

Colombia
Hungary

Singapore

Brazil
Kenya

Chile
South Africa

Argentina

- 37 -

Australia

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Lithuania

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Dnde deberan ubicarse los CSC?


Evento Latinoamrica Ao 2007

Ubicacin
 Los sitios en Latinoamrica en los cuales se
ubican los CSC se han ampliado,
atendiendo como factor principal, el sitio
donde opera la casa matriz.
United States
5%

Mexico
5%

Guatemala
3%
Costa Rica
11%

Per
5%
Brasil
11%

NOTA: Otros fuera de Amrica


11%

Chile
11%

Uruguay
5%
Argentina
14%

- 38 -

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Colombia
16%

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- 39 -

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Taller: Evaluando la propuesta de valor

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SC: Cmo evaluar su propuesta de valor?


Niveles de madurez

El CSC funciona como


un proyecto y est
orientado a ahorros de
corto plazo.
El nivel de
estandarizacin y
automatizacin es
bajo.
El CSC provee
transacciones
simples, rutinarias,
basadas en servicio a
clientes internos

Nivel 3: Crecimiento Nivel 2: Expansin

El CSC tiene posicin


formal en la estructura

El foco es en el corto y
el mediano plazo, e
incluye mejoras tanto
en costos como en
calidad.

Los niveles de
estandarizacin y
automatizacin
incrementan.

El CSC es capaz de
manejar transacciones
mas complejas pero
solo sirve a clientes
internos.

Son empresas con


CSC establecidos y
formales, que tienen
su propia estrategia.

El CSC ha convertido
su estrategia en
objetivos
operacionales.

El CSC se convierte
en el proveedor mas
efectivo en trminos
de costos y calidad.

Servicios bsicos de
consultora se agregan
al portafolio de CSC.
Sirve a clientes
internos

- 40 -

Nivel 1: Madurez

Son empresas con


CSC con el objetivo de
generar ingresos y
ganancias, con el reto
continuo de generar
valor.

El CSC ofrece un
paquete completo de
precios basados en
mercado, y pueden
servir tanto a clientes
internos como
externos.
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Nivel 4: Iniciando

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SC: Cmo evaluar su propuesta de valor?


Instrucciones
Componenente
1 Estrategia

2 Gobernabilidad

Nivel 4
La USC tiene un orientacin a
proyectos y su driver es la
reduccin de costos a corto
plazo, la estrategia no se ha
traducido en operaciones. El
personal no conoce las metas
estrategias y no esta
comprometido a la estrategia
de la USC.

Nivel 3
La estrategia tiene una
orientacin hacia el costo y la
calidad, y ha sido traducida a
metas tcticas. El personal
conoce las metas estratgicas
pero no esta seguro de estar
soportando la estrategia.

La USC no tiene una ubicacion


definida en la estructura
organizacional, resultado en
lineas de reporte que no son
claras. Los controles internos
son basico y generalmente no
son flexibles.

La posicion de la USC ha sido La posicion de la USC ya esta La USC tiene un posicion en la


definida en la estructura
clara en la organizacion. Los organizacin con claras lineas
organizacional, pero no ha sido reportes estan limitados por la de reportes. Es un centro e
implementada. Los reportes falta de flexibilidad del sistema, rentabilidad o una organizacion
independiente.
internos han empezado a ser pero los controles internos
automatizados.
estan automatizados. La USC
es un centro rentable con su
propio fondeo.

Nivel 2
La estrategia esta orientada a
servicios, ha sido traducida a
metas operacionales y el
personal la soporta.

Nivel 1
La estrategia consiste en
trabajar como un negocio
independiente en el largo
plazo, enfocado en generarle
valor a los clientes. El personal
esta comprometido al exito de
la USC.

 El objetivo de la actividad
es identificar con las
diferentes respuestas, el
nivel de desarrollo de las
unidades/ iniciativas o
conceptos de Servicios
Compartidos en las
empresas las que
pertenecen los
participantes al taller

 Cada participante tiene 10 minutos para seleccionar la (s) respuesta(s) que


mas se acomoden a su empresa en el modelo actual de operacin de las
reas de soporte (para una operacin de SC formal o para una operacin
asimilada).

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Numero

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Resultados Actividad

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S2O: Niveles de madurez en la audiencia

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ILUSTRATIVO

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Conclusiones

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Conclusiones

Considere que SC se est expandiendo


como concepto no es slo para
finanzas

Construya un caso de negocios y hgale


seguimiento

Considere modelos hbridos, estrategias


que combinen tanto Servicios
Compartidos como Outsourcing y OffShoring

Factibilidad

Diseo
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Conclusiones

Apalancarse apropiadamente en la
tecnologa para optimizar los procesos

Buscar la estandarizacin de todos los


clientes a los cuales se les presta el
servicio, es difcil pero es escencial para
la optimizacin

Definir estructuras claras de relacin con


los clientes dentro de Servicios
Compartidos

Establecer acuerdos de niveles de


servicio simples y revisarlos

Construccin

Implementacin

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Si usted est en esta etapa le recomendamos

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Conclusiones

Pensar sobre cmo estructurar y


gobernar su estructura de Servicios
Compartidos para soportar
operaciones globales

Revisar permanentemente el
modelo para ajustarlo a las
realidades del negocio

Buscar la optimizacin de su SC a
travs de benchmarking de sus
operaciones frente a proveedores
externos

Optimizacin

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Preguntas

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Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu, una asociacin suiza, sus firmas miembro y sus respectivas subsidiarias y afiliadas. Deloitte Touche Tohmatsu es una organizacin de
Firmas miembro de todo el mundo, dedicadas a la excelencia en la prestacin de servicios y asesoramientos profesionales y que se centra en el servicio al cliente mediante una estrategia
global aplicada a nivel local en cerca de 140 pases. Con acceso al enorme capital intelectual de aproximadamente 150.000 personas en todo el mundo, Deloitte presta servicios en cuatro
reas profesionales -auditora, impuestos, consultora y asesoramiento financiero- con clientes que representan ms del 80% de las ms grandes compaas de todo el mundo, as como
empresas estatales, instituciones pblicas, importantes organizaciones locales y empresas globales de gran crecimiento y xito. Deloitte Touche Tohmatsu no presta servicios y, por
razones normativas, entre otras, ciertas Firmas miembro no prestan servicios en las cuatro reas profesionales.
Como una asociacin suiza, ni Deloitte Touche Tohmatsu ni ninguna de sus firmas miembro es responsable de los actos u omisiones de las otras. Cada firma miembro es una entidad con
personalidad jurdica propia e independiente que opera bajo los nombres "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" u otros nombres asociados.

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