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Cmo pronosticar las necesidades de personal?


La planificacin de los recursos humanos permite a esta rea de la empresa suministrar el
personal adecuado en el momento justo
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y
largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Se pueden
planificar las labores bsicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la seleccin y
la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las
contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles
contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de
la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el
ms significativo es el plan estratgico de la firma, ya que a travs de l se fijan los
objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las
caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes
de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados.
CMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL?
Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas
que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas:
- Pronsticos basados en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios
sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a
cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan
conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos,
gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario,
resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente
sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3
veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con
sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

- Pronsticos basados en tendencias


Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til
para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy
empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en
efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos
mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten
prever los cambios que motivan la demanda.
- Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de
recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras
para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar
clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2,
4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos
humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de
manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas
y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el
mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de prediccin.

Cmo detectar la necesidad de personal

Para iniciar cualquier proceso de seleccin del personal resulta del todo imprescindible
hacer una valoracin de las necesidades que tendr la firma. Es decir, hay que averiguar
qu necesidades de personal existen e identificar tanto el puesto de trabajo como el
perfil del trabajador o del profesional que ha de ocuparlo.
En todo caso, como veremos, cualquier toma de decisiones de la asesora respecto a los
recursos humanos ha de ser coherente con la estrategia general de la firma. Por tanto, la
firma debera respetar los siguientes objetivos:

Ubicar el proceso de seleccin del personal dentro del funcionamiento general de la


firma.

Coordinar las necesidades de personal con el plan econmico del despacho.

Planificar las necesidades de personal a medio y largo plazo.

Hacer un plan de seleccin flexible, ajustable a las demandas cambiantes del medio
econmico.

Concretar las necesidades de personal en perfiles profesionales adecuados y con valor


previsional.

Estudio de las necesidades


Las necesidades de personal de una firma no pueden llega por sorpresa. La
improvisacin, en un tema tan importante como ste, puede ocasionar problemas a largo
plazo, como, por ejemplo, encontrarse con que se ha creado una plantilla
desproporcionada respecto a las necesidades de la firma.
Por tanto, en este estudio de necesidades debern tenerse en cuenta las estrategias de
planificacin y las reactivas. En cuanto a las primeras, y tal como hemos dicho, es
conveniente que la firma se plantee las necesidades de personal que tendr a medio y a
largo plazo. Del mismo modo que se planifican las inversiones o las campaas de
marketing, hay que hacerlo con el personal.
Quin debera hacer esta planificacin? Como ocurre con casi todos los temas,
depender de las dimensiones de la firma. Pero lo normal sera que la previsin de
futuras necesidades de personal se hiciera desde cada departamento, y que desde all
fuera la informacin a recursos humanos, de haberlos, o al gerente.
Cundo debera hacerse esta planificacin? Para ir bien, y al igual que se hace con los
planes econmico-financieros, tendra que hacerse una vez al ao.
En cuanto a la forma de hacerse, lo aconsejable es seguir dos pasos: por una parte, hacer
una descripcin de los puestos, en la cual se recojan por escrito las funciones,
responsabilidades, nivel de supervisin, requisitos exigidos, capacidades necesarias,
lmites de capacidad, condiciones de trabajo, etc., por otra, un inventario del potencial
humano, que refleje todos los puestos que se deban cubrir y las caractersticas de los
trabajadores y profesionales actuales que podran acceder a los mismos.

Tambin es importante tener en cuenta factores tales como: las relaciones con otros
trabajos, los niveles salariales que les corresponden, la demanda en el mercado o las
previsiones para el futuro. Por otra parte, una herramienta muy til para una
planificacin de recursos humanos puede ser tener perfectamente relacionados todos los
puestos que tienen cabida en la firma.
Recordemos que al principio hemos hablado de las estrategias reactivas, que sirven
precisamente para poder hacer frente a un cambio de las circunstancias del entorno. Por
ejemplo, una estrategia de este tipo sera la evaluacin continua de la puesta en marcha
de los planes previamente establecidos. Con esta herramienta pueden detectarse los
posibles fallos y ajustarse a los cambios.
Perfil del puesto y perfil profesional
Todo proceso de seleccin se mueve en torno a dos cuestiones que, aunque evidentes, se
han de tener claras: por una parte, el puesto de trabajo, y, por otra, la persona que debe
ocuparlo. Ambas han de estar perfectamente coordinadas. En cuanto al perfil del puesto,
incluye, entre otros aspectos, los siguientes:

Denominacin del puesto.

Ubicacin en el organigrama.

Dependencia jerrquica directa.

Finalidad del puesto.

Funciones y responsabilidades.

Ambiente de trabajo.

Relaciones internas y externas.

Horario.

Disponibilidad de traslado o viajes.

Tcnicas, equipos, herramientas.

Categora profesional.

Previsiones sobre el desarrollo del puesto.

Formacin, especializacin, expectativas de promocin.

Nivel retributivo.

Programa de formacin.

Inversin en medios y personal.

Por lo que al perfil humano y profesional respecta, a partir de la anterior informacin


podemos saber cmo debe ser la persona que ocupar el puesto: edad, sexo, estudios,
caractersticas intelectuales, aptitudes y rasgos de personalidad.

Tambin es importante hacer un anlisis de las tareas. Para determinar cules son los
factores esenciales en un puesto de trabajo, es necesario plantearse cuatro cuestiones
importantes:

Qu hace el trabajador o profesional en su puesto de trabajo.

Dnde y cundo lo hace.

Cmo y con qu lo hace.

Criterios de xito. Es decir, lo que se considera trabajo bien hecho.

En todo caso, el anlisis de las tareas requiere obtener informacin de fuentes diversas,
tales como:

Los trabajadores de los que se puede obtener informacin procedente de: los
cuestionarios, las entrevistas (individuales o de grupo) o diarios (registro diario de lo
que hacen).

Los expertos.

El personal de recursos humanos de la firma, que puede obtener mucha informacin.

Actualizacin de Plantilla
1.- Enva escrito autorizado de alta, promocin, cambio de adscripcin o baja al
Departamento de Integracin y Desarrollo de Recursos Humanos.
2.- Recibe escrito y elabora el aviso correspondiente, segn sea el caso, turnando copia a
cada uno de los Departamentos de la Direccin General de Administracin e Informtica,
para su respectiva actualizacin.
3.- Registra los movimientos de altas, bajas, promociones, transferencias, etc. en diskette
para control de los diferentes informes que estos movimientos afectan a otras
Dependencias como ISSSTE, SHCP, etc.
4.- Realiza los cambios correspondientes a cada quincena en la plantilla , en el sistema
denominado ORACLE.
5.- Valida que los cambios efectuados se apeguen al nmero de plazas autorizadas.
6 Imprime la plantilla de personal por adscripcin, categoras y reportes numrico y
alfabtico, as como la relacin de plazas vacantes.
7.- Elabora el reporte de movimientos de plantilla y enva al Departamento de Nmina.
8.- Actualiza Base de Datos del ISSSTE que afectan sueldos, altas, promociones y bajas del
personal en la quincena de que se trate, de acuerdo a los cambios de plantilla.
9.- Elabora el informe mensual en impresin y diskette para enviar a la SHCP, de acuerdo
a los movimientos de plantilla, que afectan sueldos (altas, promociones y bajas del
personal).

Sistemas y Controles de pago


- Sistema de control de pagos: Microsoft SQL server. Permite imprimir reportes de prstamos,
informacin del personal, comprobantes de pago y de asignacin del personal. Seguridad y
Autorizacin. Brinda flexibilidad de clculo. Controla prstamos, asignaciones de cargo a los
empleados y pago de nmina. Llevar un registro diario de los empleados para el clculo de valor
de horas extraordinarias y suplementarias.

1. Elaboracin de nminas
Nomina: Es un documento interno al que obliga la ley del IMSS y la del ISR, en esta nomina
se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma progresiva, se RFC, su no. De
afiliacin al IMSS, no. De das trabajados, salario diario etc. Es el instrumento que permite
de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, as
como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para la empresa como para
el ente encargado de regular las relaciones laborales.
1. Elaboracin de nminas
Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el pago de

sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboracin de nminas.

Percepciones ordinarias:
Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios.
Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que debern pagarse antes
del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos.
Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas extras,
incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo, prima dominical, etc.
Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT, IMSS, pagos
por prstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de un
beneficio.
ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que tratndose de
honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones
mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que no exceda
del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas
con la prestacin de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes,
en crditos o en servicios, inclusive cuando estos no estn grabados por esta ley o no se
consideren ingresos por la misma o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de
estos ltimos los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo
a que se refiere la LFT.
SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social pagada por los
patrones para los trabajadores. El patrn esta obligado a aportar el 2 % del salario del
trabajador bimestralmente.

RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE VIDA, ETC.).


a) Pagos por prstamos: Prstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de
prstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a
los de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos:
Gastos de previsin social.
Intereses no cobrados a prstamos a los trabajadores.
Requisitos para reducir fondos de ahorro.
b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las instituciones
de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las
plizas contratadas, as como por los que por dividendos, intereses o por la terminacin
del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato el
seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se

trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos.


OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), cuota sindical,
inasistencias, etc.
FONACOT: Art. 110 fraccin VII. Pagos para cubrir crditos garantizados por el fondo a que
se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisicin de bienes y consumo o
al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el
trabajador y no podrn exceder del 20 % del salario.
CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en
los estatutos de los sindicatos.
INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajndole un porcentaje
a su salario por concepto de faltas.
2. Percepciones extraordinarias
Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el
ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.
a) Participacin de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participacin de
utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrn paga o pone a
disposicin cantidades especiales con base a las garantas de la empresa. Representa el
pago en efectivo en periodos designados en forma de contribucin, proporciona los
empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias.
Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das trabajados. La LFT
establece que las utilidades debern ser repartidas 60 das a la fecha posterior al pago del
impuesto anual (Mayo).
b) Incentivos Econmicos (premios o bonos):
Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por
puntualidad, asistencia, desempeo en le trabajo, se trata de una prestacin adicional
ocasional, que no ser regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del
estimulo, no se sumara a la base de cuantificacin del salario.
Bonos o beneficios espontneos. Como ya se menciono son concedidos a libertad de la
empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen:
Bonificaciones.
Seguro de vida colectivo.
Restaurante.
Transporte.
Prestamos.

Complementacin de pensin.
c) Vacaciones y prima vacacional:
Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un ao disfrutaran de un periodo anual
de vacaciones pagadas no inferior a 6 das laborables y aumentara 2 das hasta 12 por
cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se
aumentara en dos das por cada 5 de servicios.
Prima vacacional. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor al 25% sobre el
salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.
Las vacaciones debern otorgarse en forma continua, no podrn recompensarse con una
remuneracin.
d) Liquidaciones (finiquito)
1.- Baja por renuncia.
* Partes proporcionales aguinaldo.
* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los das trabajados.
* Das trabajados y no pagados.
* Prima de antigedad que consistir en el importe de 12 das de salario por cada ao de
servicio, la prima de antigedad se entregara si el trabajador se separa voluntariamente,
siempre que haya cumplido con 15 aos de servicio por lo menos, as como aquellos que
sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se
dispondr de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.
2. El diseo del formato en el cual se elabora la nmina vara de acuerdo con la magnitud
y otras caractersticas de la empresa, como si su elaboracin se realiza de forma manual o
computarizada. Manual : Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en
empresas pequeas o de mediana capacidad. Computarizada: Se elabora a travs de un
computador, el cual permite, generalmente por medio de codificaciones, calcular
automticamente, tanto los aportes como los descuentos efectuados en el perodo a
pagar.
3. El proceso de elaboracin de la nmina comienza cada vez que se inicia un perodo de
pago. El trabajador y el patrn fijarn el lapso para el pago del salario que no podr ser
mayor de una quincena, pero podr ser hasta de un mes cuando el trabajador reciba del
patrn alimentacin y vivienda. Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un
mejor control para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboracin de
nminas.
4. *Salario*Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que debern
pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo
menos.*Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT,IMSS,
pagos por prstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de
un beneficio.*Seguridad social (cuotas al imss)OTRAS : Fondo Nacional Para el Consumo
de los Trabajadores(FONACOT), cuota sindical , inasistencias, etc. Otras operaciones con
base a nmina A) Fondo o caja de ahorro. B)Sistemas de ahorro para el retiro

5. Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el
ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.
6. a) Participacin de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participacin de
utilidades de la empresa b) Incentivos Econmicos (prmios o bonos)c) Vacaciones y
prima vacacional d) Liquidaciones (finiquito)1.- Baja por renuncia.2.Baja por despido,

Administracin de las Compensaciones


Para crear y mantener una adecuada administracin de las compensaciones, es necesario
ser conscientes que debemos:
1. Alinear la administracin de las compensaciones a la visin y estrategia de la compaa.
2. Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de posicionamiento
deseada.
3. Ser consecuentes y coherentes con las polticas de compensacin definidas.
4. Garantizar la equidad interna.
5. Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas implementados o por
implementar.
6. Manejar la comunicacin hacia los empleados de manera clara y eficaz.
7. Ser adaptable al cambio (estructura flexible).
8. Recompensar el cumplimiento sobresaliente, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y
contribuir (Meritocracia).
9. Estar alineados a la regularizacin y normatividad legal vigente.
10. Buscar el alineamiento entre el paquete de compensaciones y las expectativas de los
colaboradores.
Una efectiva administracin de las compensaciones puede tener un gran impacto sobre la
empresa y uno de sus recursos ms importantes: sus colaboradores.
Los resultados potenciales de una efectiva administracin de las compensaciones son
muchos. Adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede
potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe en
la Gerencia.

D2

Anlisis y Descripcin de Puestos


El anlisis de puesto tiene dos apartados importantes:
La descripcin de puestos y
La especificacin de puestos
La descripcin de puestos se refiere a una revisin de las caractersticas y obligaciones del
puesto incluye los siguientes elementos
La institucin y el rea en que se encuentra ubicado el puesto: subdireccin,
departamento, rea.
El nombre del puesto
La clave del puesto
El nivel salarial
La ubicacin del puesto
El jefe inmediato del puesto
El personal a quien supervisa
Los puestos de la organizacin con quien mantiene relaciones internas
Las personas con quien mantiene relaciones externa fuera de la organizacin
El salario
La categora
El horario
La adscripcin
La descripcin genrica de las funciones del puesto
La descripcin especfica de las funciones del puesto
La especificacin del puesto en cambio incluye los requisitos que debe cubrir quien ocupe
el puesto analizado e incluye los siguientes elementos:
Los conocimientos requeridos
Las habilidades requeridas
La escolaridad necesaria para ocupar el puesto
El equipo que debe manejar
Los idiomas que debe dominar
La experiencia laboral y profesional que debe cubrir
Las responsabilidades del puesto en cuanto a valores monetarios, materiales,
bienes muebles e inmuebles, equipo, supervisin y tramites
Las condiciones fsicas del lugar trabajo
El equipo de seguridad que se debe manejar
Los riesgos de trabajo a los que puede estar expuesto
El esfuerzo fsico que requiere realizar
Los requisitos fsicos o mdicos que debe cubrir para poder realizar el esfuerzo
fsico
Las caractersticas socioeconmicas especficas que son necesarias para el puesto

Los requisitos psicolgicos en cuanto a inteligencia, personalidad, intereses


vocacionales, habilidades o aptitudes especficas
Algunas otras caractersticas como edad, sexo, estado civil.

EL ANLISIS DE PUESTO
1. Para que un trabajador cumpla con sus funciones dentro de la organizacin lo primero
que necesita es saberlas, por tal motivo se hace necesario elaborar un documento en el
que se describan las tareas, responsabilidades y requerimientos con los que debe cumplir
cada trabajador.
2. A ese documento se le llama cdula de descripcin de puesto.
3. La cdula de descripcin del puesto tiene 2 partes una descripcin de lo que debe hacer
el trabajador y la especificacin del perfil que debe cubrir.
4. Para que este documento sirva es importante que usted se lo proporcione por escrito
desde el momento en que se contrata al trabajador.
5. La cdula de descripcin del puesto es un documento vivo, es decir debe ser modificado
de manera peridica, cada ao o al revisar el contrato del trabajador elimine las funciones
que no sean vigentes e incluya las funciones que no haban sido inscritas.
6. Sea cuidadoso en los datos que incluye en su cdula de descripcin del puesto, pues
este documento establecer los deberes que debe cumplir el trabajador y usted no le
podr exigir mas all de lo que establece el documento.
7. Si en el transcurso de las actividades tiene que encomendarle al trabajador algo que no
est en su descripcin, usted deber negociar con l la realizacin de esta actividad extra,
en lugar de convencerlo con argumentos emocionales intercambie esa actividad por otros
beneficios e inclyala en su prxima revisin anual de funciones.
8. Todas las cdulas de descripcin de puestos se agrupan en un documento conocido
como manual de organizacin.
9. Enseguida presentamos el procedimiento para elaborar el anlisis de puesto y la forma
en que se debe elaborar la cdula de descripcin de funciones y un manual de
organizacin
Metodologa del anlisis de puesto
1. El anlisis de puesto es el procedimiento por el cual se establecen las obligaciones y
habilidades que requiere un puesto y las caractersticas que debe cubrir la persona que
debe ser contratada para ocuparlo. La informacin que se genera sirve para elaborar la
cdula de descripcin de funciones.
2. La descripcin de funciones es un documento base para poder realizar, el reclutamiento
y la seleccin de personal, la evaluacin del desempeo, la capacitacin, establecer
compensaciones y asegurar que el trabajador cumpla con sus responsabilidades.
3. La elaboracin del anlisis de puesto implica la realizacin de los siguientes pasos:
Determine para que usar la informacin.
Recupere la informacin que la empresa tenga al respecto: organigramas,
contratos, procedimientos, funciones, etc.

El anlisis de puesto Network de Psicologa Organizacional


Seleccione los puestos que analizar.
Realice el anlisis con el procedimiento que haya determinado.
Repase la informacin obtenida con los ocupantes del puesto y con sus jefes
inmediatos.
Prepare e imprima el documento final.
Existen varios mtodos para realizar un anlisis de puesto
Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el empleado que
conozca mas sobre el puesto, con un grupo de empleados y/o con el supervisor.
Cuestionarios: Aqu se pide a los trabajadores que contesten unas preguntas en
donde expliquen las caractersticas del puesto que ocupan.
La observacin: En este mtodo se acude directamente al escenario en que se
desempea el trabajador y registran las tareas que realiza.
Incidentes crticos: Se registran las situaciones que generan problemas en las
actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los trabajadores.
Bitcora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades cotidianas
que realiza.
Consulta de planes de estudio: Una forma de mantener actualizado los puestos es
revisar planes de estudio de carreras tcnicas o universitarias relacionadas con los
puestos que existen en la empresa y luego verificar si los puestos existentes tiene
esa informacin. Revisar algunos contratos colectivos de trabajo ya existentes
puede tambin ser de mucha utilidad
Consultar los catlogos nacionales de ocupaciones que en cada pas o estado se
han elaborado, por ejemplo: el Occupational Outlook Handbook elaborado por el
departamento del Trabajo de los Estados Unidos o el Catlogo Nacional de
Ocupaciones elaborado por la Secretara del Trabajo y Previsin Social en Mxico.
5. De la misma manera existen varias encuestas estandarizadas para elaborar el anlisis de
puesto. Position Analysis Questionaire (PAQ) desarrollado por McCormik en 1992, el
Occupational Analysis Inventory de Cunningman, Boese, Neeb y Pass, el Common Metric
Questionaire (CMQ)desarrollado por The Psychological Corporation y el Work Profiling
System (WPS) desarrollado por Saville y Holdswoth Limited.
6. Hoy en da se cuestionan los mtodos tradicionales para la elaboracin del anlisis de
puesto, el inters se ha centrado ms en la descripcin de contenidos ocupacionales en
lugar de descripciones exhaustivas de puestos, sobre todo por los requerimientos actuales
en que se pide al trabajador ser multifuncional y en donde el trabajo en equipos
multidisciplinarios cambia la forma en que se asume la direccin en un proyecto
especfico.

7. Otro foco de inters reciente es la elaboracin de Normas Tcnicas de Competencia


Laboral en las que se establecen los conocimientos, habilidades y actitudes que requiere
una funcin especfica (Catalano, 2006)

1. Cules son las nociones fundamentales en el concepto de puesto?


El concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es un subproducto del
modelo burocrtico de administracin. Es la consecuencia del mtodo cartesiano y de la
divisin del trabajo organizacional que imper durante casi toda la era industrial. Dentro
de la concepcin burocrtica, trminos tales como puestos o departamentos son
definidos, inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta los cambios
ambientales y la necesidad de adaptacin de la organizacin al mundo de los negocios,
razones ests por las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora sus
departamentos multifuncionales. Cul es la razn? Sencilla: flexibilidad, agilidad,
integracin, coordinacin e innovacin. En la era de la informacin, al parecer, el concepto
de puesto tiene ya los das contados.
Qu es puesto? Se puede definir como una unidad de la organizacin y responsabilidades
que lo separan y distinguen de los dems puestos. Estas obligaciones y responsabilidades
pertenecen al empleado que desempea el puesto y proporcionan los medios con los
cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una organizacin.
Bsicamente, tareas o responsabilidades "son los elementos que componen una funcin
de trabajo y deben ser realizados por el ocupante". Las diversas fases del trabajo
constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto, "es el conjunto de todas
aquellas actividades desempeadas por una nica persona, que pueden ser consideradas
en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en la organizacin".
2. Explique lo que es la descripcin y anlisis de puestos
Descripcin de puestos: es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo forman y lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen
en la organizacin. As mismo, su descripcin es la relacin de las responsabilidades o
tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realizacin (cundo lo
hace), los mtodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o
tareas (cmo lo hace) los objetivos (por qu lo hace). Es bsicamente la enumeracin por
escrito de los principales aspectos significativos del puesto y las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
Anlisis de puestos: Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos, en otras
palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en
relacin con los aspectos intrnsecos, es decir, en la relacin con los requisitos que el
puesto impone a su ocupante. Aunque ntimamente relacionados en sus propsitos y los
procesos de obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de puestos
son dos tcnicas perfectamente distintas. Mientras la descripcin se preocupa por el

contenido de puesto, el anlisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos,


responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo.
3. Explique la estructura de anlisis de puestos
El anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier
tipo o nivel de puestos:

1. Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a
los requisitos intelectuales que deben tener el ocupante para poder desempear
adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores
de anlisis:
Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad del puesto
Iniciativa requerida
Aptitudes requeridas

2. Requisitos fsicos: comprende la cantidad y continuidad de la emerga yd el esfuerzo


fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran tambin la
complexin fsica que debe tener el ocupante para el desempeo adecuado del puesto.
Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de anlisis:
Esfuerzo fsico requerido
Concentracin visual
Destrezas o habilidades
Complexin fsica requerida

3. Responsabilidades adquiridas: consideran las responsabilidades que adems del


desempeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la
supervisin directa de sus subordinados, de material, de las herramientas o equipo que
utiliza, el patrimonio de a la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, etc.
Comprenden por responsabilidades por:
Supervisin del personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos o documentos
Relaciones internas o externas.
Informacin confidencial.

4. Condiciones de trabajo: comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en


que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del
ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus
funciones. Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y el equipo de
trabajo para facilitarle su desempeo. Comprende los factores de anlisis siguientes:
Ambiente de trabajo
Riesgos de trabajo

a) Accidentes de trabajo
b) Enfermedades profesionales

Que es Induccin?
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los
antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de
manera satisfactoria
hay dos tipos de Induccin:
Genrica y
Especifica.
Adems la Induccin puede ser
Formal o
Informal.
Proceso de la Induccin.
Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes
actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin,
para as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de
Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin

Cuando es necesario aplicar este proceso?

La induccin o la bienvenida comienza desde que el candidato al puesto entrega su


solicitud y se le programa informacin sobre la vacante que se pretende cubrir,
normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo
para dirigir la informacin requerida y aplica con un grado de xito lo que ha estado
aprendido.
Cual es su finalidad?
La induccin, denominada tambin acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como
finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus Funciones, se integre
a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que transcurrir su vida laboral.
Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la organizacin:

Conocer la historia de la organizacin


Visin, misin y sus objetivos

Perfil del desempeo

Horarios, Das de pago, etc

Artculos que produce la empresa

Estructura de la organizacin

Polticas de personal
Prestaciones y Beneficios.

Los planes de Induccin contienen...

Informacin de la organizacin

Polticas de personal

Condiciones de contratacin

Plan de beneficios para el trabajador

Das de descanso

El trabajo a desempear

Forma de Pago.

Induccion en la Gestin por competencias.


El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo
mas rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo
cual se utiliza la tcnica de comparacin de perfiles, la que permite determinar cules son
las brechas existentes entre las competencias demostrarles por la persona seleccionada
para el cargo y las realmente requeridas para la organizacin, lo que permite la ejecucin
de un proceso de induccin ms especifico, que solo abarque especialmente los dficit
presentados, disminuyendo as el tiempo de preparacin que necesita el nuevo trabajador
para incorporarse plena y eficientemente en su que hacer laboral.

D3

Evaluacin del desempeo

La evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del


empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el desempeo
de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conduccin de la
empresa. Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo.

QU SE EVALA?

- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)


- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN


- conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- estabilidad emotiva
- capacidad de sntesis
- capacidad analtica

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO


Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluacin de desempeo son:

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin. El desempeo insuficiente puede


indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeo superior puede indicar la presencia
de un potencial mal aprovechado.

Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicacin


(promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento por el desempeo anterior.
Para aplicar incentivos salariales por buen desempeo (Polticas de compensacin). Las
evaluaciones de desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar
quines deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compaas conceden parte de
sus incrementos basndose en el mrito, que se determina principalmente mediante la
evaluacin de desempeo.
Para mejorar la comunicacin entre jefes y empleados.
Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeacin y desarrollo de la carrera
profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIN

Anlisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que
constituyen el parmetro de comparacin entre el empleado y el trabajo que realiza.
Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer
muy bien el puesto que van a evaluar.
Buen clima organizacional. Si la organizacin est pasando por un perodo de despidos o si se
tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluacin
debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.
Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles
ms altos de la organizacin esta tarea no podr realizarse con xito.
MTODOS O TCNICAS DE EVALUACIN
La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos
mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de

uso ms comn son:

- Ordenacin por rango simple: es el mtodo ms simple pero tambin el ms subjetivo.


Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los
empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global.

- Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El
resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor
calificado es el que obtiene el mayor puntaje.
Por ejemplo:
Factores

Empleados

Laboriosidad

Responsabilidad

Precisin

Total

Posicin

Juan

Pedro

Ramn

Podemos considerar otros factores a evaluar, como ser


- Iniciativa
- Cooperacin
- Compaerismo
- Calidad de trabajo

- Comparacin por parejas: se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de un


grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es
elegido como el mejor. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global.
Por ejemplo:
Empleados

Juan

Pedro

Ramn

Juan

------

------

Ramn

Pedro

Juan

------

Ramn

Ramn

------

------

------

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

- Distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
calificaciones. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms
alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados,
aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes
potenciales de distorsin.

Un ejemplo de calificaciones podra ser:


Superior
Bueno
Intermedio
Regular
Inferior 1 = 10%
2 = 20%
4 = 40%
2 = 20%
1 = 10%
10 = 100%
La gran mayora de las personas tienden a mejorar cuando se les informa de cmo estn
trabajando y siempre que les redite algn beneficio a ellos y a la organizacin. De tal forma que
con la evaluacin del desempeo se persiguen los propsitos siguientes (Armstrong, 1991:169)
1. Contribuir al mejoramiento del desempeo mediante la identificacin de fortalezas y debilidades
y logrando que se hagan las cosas tiles para desarrollar las primeras y superar las segundas.
2. Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores responsabilidades, ahora o en el
futuro, y brindar una gua sobre lo que debe hacerse para asegurar que ese potencial se realice.
3. Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de manera justa el nivel de
remuneracin con el nivel de desempeo.
El punto de partida para la evaluacin del desempeo resulta al plantearse las tres preguntas
siguientes:
1. Qu se logr de lo que se esperaba lograr durante el perodo a evaluar?
2. Qu factores influyen el nivel de logros? Tales resultados pueden relacionarse con los
esfuerzos o las capacidades personales del individuo en cuestin, o con factores externos que
escapan a su control directo.
3. Qu se necesita hacer para mejorar el desempeo?

Adicionalmente, se puede aprovechar la evaluacin para determinar si el evaluado tiene potencial


para mejores puestos, a travs de contestar las dos siguientes preguntas:
1. Qu potencial tiene este individuo para avanzar ms all de su nivel actual de responsabilidad?
2. Qu necesita hacer la compaa, el jefe directo o el propio individuo para asegurar que
desarrolle su potencial?
El resultado de la evaluacin podra ser una base para futuras promociones as como para
incrementos salariales, aunque lo ms conveniente es que se desligue la evaluacin del
desempeo con la administracin de sueldo y salarios para evitar manipulaciones ya sean a favor
o en contra de quien sea evaluado cuando la realidad resulte todo lo contrario al resultado
manifestado.
El proceso de evaluacin debe basarse en hechos reales y objetivos y no en opiniones subjetivas.
La finalidad es que tanto el jefe como el subordinado lleguen a un acuerdo sobre lo que en realidad
ha hecho el trabajador durante el perodo a revisar y lo que se necesita mejorar para el prximo
perodo, es deseable establecer estndares de desempeo al inicio del perodo para poder
comparar lo logrado contra lo que se estableci al inicio. Es incorrecto criticar a alguien por algo
que no hizo porque ni siquiera saba que tena que realizarlo, es importante sealar que a nadie le
gusta que lo critiquen, sobre todo si la crtica es injusta.
Una parte esencial de tal sistema implica contar con enunciados de los requisitos de desempeo
que se espera que cubran los subordinados. Estos enunciados deben ser discutidos con los
subordinados y usados como cartabn contra el cual evaluar el desempeo. Es de igual
importancia que los gerentes y supervisores tengan la habilidad para evaluar tan objetivamente
como sea posible el desempeo contra estos requisitos y por ltimo comentar la evaluacin con los
empleados, tomando las acciones apropiadas (Chruden y Sherman, 1999: 239)
Siempre se deber tener la precaucin de ser objetivo al evaluar el desempeo, esta debe ser
independiente de los gustos, prejuicios y preferencias del que evala, es fcil decirlo, pero otra
cosa es hacerlo en la prctica, aunque a algunos se les facilita a otros se les dificulta, pero al
realizarse la evaluacin se debe buscar la mayor objetividad posible. Por otro lado la validez
implica que se debe mantener lo ms fielmente posible la efectividad o inefectividad de la persona
evaluada, esto tiene mucho que ver con la objetividad, sin embargo es posible tener medidas
objetivas que no sean vlidas. Sin embargo, se debe tener confiabilidad en las mediciones que
deben ser consistentes; es decir, deben dar resultados semejantes cada vez que se tomen,
siempre que las condiciones del trabajo sean semejantes.

Estrategias para mejorar el desempeo


Hacerles saber qu se espera de ellos
Mientras mejor entiendan nuestros trabajadores qu es lo que se espera de ellos, mejor
se desempearn en sus labores.
Debemos hacerles tener en bien en claro cules son sus funciones o tareas especficas,
cules son los procedimientos que deben seguir, cules son las polticas que deben
respetar, qu es aquello que pueden hacer, y aquello que no pueden hacer, cules son los
objetivos que deben cumplir, cules son las cualidades que deben tener (honestidad,
diligencia, puntualidad, capacidad para trabajar en equipo, etc.), etc.
Para hacerles saber qu es lo que se espera de ellos, podemos entregarles documentos,
tales como reglamentos, manuales o procedimientos, con informacin sobre lo que deben
y no deben hacer. Mientras ms claros y especficos seamos al redactar estos
documentos, mejores resultados tendremos.
Hacerles saber lo que se espera de ellos, tambin implica hacerles saber cules seran las
consecuencias de un mal desempeo, ya sea un descuido en sus labores, una falta a las
normas de la empresa, una violacin de los valores, etc.
Hacerles saber qu pueden esperar de nosotros
A nuestros trabajadores debemos dejarles bien en claro qu es lo que esperamos de ellos,
pero tambin debemos dejarles bien en claro qu es lo que ellos pueden esperar de
nosotros a cambio.
Nuestro personal debe saber muy bien cmo es que se puede comunicar con nosotros,
cmo nos puede hacer llegar sus consultas o sugerencias. Nuestros trabajadores deben
tener bien en claro cunto y cundo se le paga, cmo es que pueden hacerse acreedores
de bonos, cmo pueden obtener aumentos o ascensos, etc.
Trataros con equidad
A nuestros trabajadores debemos tratarlos con equidad y justicia, ya sea al momento de
determinar su remuneracin (la cual debe ser equitativa con los sueldos de sus
compaeros, y con los de los trabajadores de la competencia), al momento de reconocer o
recompensar sus desempeos o resultados obtenidos, al momento de incentivarlos o
motivarlos, al momento de castigarlos, al momento de establecer polticas o reglamentos,
o, simplemente, al momento de relacionarnos con ellos.
Tratar a nuestro personal con equidad evita que ste se pueda sentir injustamente
tratado, y que se genere el descontento y, por tanto, una disminucin en la productividad
y la eficiencia.

Dar el ejemplo
Para lograr un buen desempeo en nuestro personal, nosotros debemos dar el ejemplo.
Nuestro personal nunca se desempear como queremos, si no ven ello reflejado en
nuestra conducta de todos los das.
Las normas, reglas o polticas sobre lo que se puede o no hacer, se deben aplicar para
todos por igual, incluyendo a nosotros.
Si le prohibimos hacer algo a nuestros trabajadores, y de pronto nos ven haciendo lo
contrario, no slo dejarn de hacernos caso, sino que poco a poco nos irn perdiendo el
respeto como autoridad y como lderes.
Debemos dar buenos ejemplos, de modo que los trabajadores nos sigan, y evitar dar
malos ejemplos, de modo que evitemos que los imiten.
Retroalimentacin
Hacer una retroalimentacin consiste en evaluar el desempeo del personal, sealar sus
faltas, errores o bajo rendimiento, y proponer mejoras y soluciones.
Para ello podemos establecer reuniones peridicas con cada trabajador, en donde
evaluemos junto con l, su desempeo laboral, comparando su real desempeo con el
esperado y, en caso de no haber cumplido las expectativas, hacerle notar sus faltas o bajo
rendimiento, y sealarle en qu aspectos debe mejorar.
Esta evaluacin del desempeo, nos permite lograr que el trabajador sea consciente de
que le hacemos un seguimiento constantemente, nos permite hacerle notar sus faltas o
errores, y nos permite motivarlo para que los superen.
Motivarlos
Y, por ltimo, la forma ms comn de mejorar el desempeo del personal, es motivndolo
constantemente.
Para ello podemos utilizar diferentes tcnicas de motivacin, tales como delegarles a
nuestros trabajadores una mayor autoridad, darles mayores responsabilidades, otorgarles
nuevas funciones, elogiar o recompensar sus logros obtenidos, brindarles buenas
condiciones de trabajo, ofrecerles un buen clima laboral, y asignarles una buena
remuneracin, que vaya de acuerdo a la real capacidad y recursos del trabajador.

D4

Diagnstico de necesidades de capacitacin

Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitacin es el primer paso en el proceso de


capacitacin, sta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer
una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios. Para diagnosticar las
necesidades de capacitacin se deben realizar anlisis a los tres niveles organizacionales que se
sealan a continuacin (Chiavenato, 2007, p. 390):
1. Anlisis en toda la organizacin: es aqul que examina a toda la compaa para
determinar en que rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitacin. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la
compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.
1. Anlisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas
del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de trabajo,
las condiciones de operacin, entre otras.
1. Anlisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, a quin
se necesita capacitar? y qu clase de capacitacin se necesita?. Hay que comparar
el desempeo del empleado contra los estndares establecidos.
Al respecto, contina Chiavenato (2007, p.390) sealando y enfatizando que el diagnstico de las
necesidades de capacitacin o DNC, como se le conoce en el mbito empresarial se debe realizar
en esos tres niveles de anlisis mencionados: 1) Nivel de anlisis de toda la organizacin: el
sistema organizacional, 2) Nivel de anlisis de los recursos humanos: el sistema de capacitacin y
3) Nivel de anlisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisicin de habilidades. Cabe
mencionar que Chiavenato al hacer referencia a el sistema de adquisicin de habilidades, se est
refiriendo a los trabajadores en lo individual y a los procesos y mtodos de trabajo, al igual que lo
hacen los dems autores que han escrito a este respecto.
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitacin de los recursos humanos tiene entre
otras, las siguientes ventajas:
1. Permite planear, realizar y controlar la funcin de capacitacin
2. Se puede presupuestar la utilizacin de los recursos de manera eficiente y efectiva.
3. Refleja una situacin real que permite evaluar la necesidad imperante de
capacitacin en la organizacin.
4. Conocer quienes necesitan capacitacin: qu tipo de conocimientos para las
persoans y en que departamentos de la empresa.
5. Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecucin o
imparticin.
La principal preocupacin del administrador de la capacitacin, deber ser de donde obtener la
informacin fuente para realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin. La informacin se
deber extraer principalmente de la planeacin estratgica del negocio que es en donde se
establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazos y las estrategias y tcticas a implementar
para alcanzar esos compromisos; a paritr de ahi se deber clarificar que recursos sern
necesarios, incluyendo principalmente a los humanos, en ese momento el administrador de
recursos humanos deber involucrarse para analizar si cuenta con las competencias necesarias
para cumplir con la planeacin estratgica, si tiene los talentos necesarios y de no ser as,

entonces deber implementar sus propias estrategias para hacerse llegar del talento necesario, de
aqu se podra decidir si se contrata a personal ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura
organizacional y los niveles de competitividad de la empresa son tambin fuentes de informacin
para realizar una DNC, as como el concepto que tenga la alta direccin de la funcin de
capacitacin, si el director considera que la capacitacin es slo un mal necesario y no una
herramienta de apoyo para la productividad y mejorar la rentabilidad del negocio, entonces ser
muy poco probable que proporcione todo el apoyo y los recursos necesarios para que sta sea
efectiva o cuando menos suficiente.
El siguiente nivel de anlisis debe ser el sistema de capacitacin, esto es, conocer que nivel de
centralizacin o descentralizacin para la toma de decisiones tiene, la efectividad que ha tenido
con anterioridad la funcin y la relacin costo-beneficio de sta y su contribucin a los logros de
los objetivos estratgicos. De aqu se puede deducir que la importancia se relaciona con la
relevancia de las tareas y los comportamientos especficos, en un puesto en particular y con la
frecuencia con que se desempean. El rendimiento es la competencia de los empleados para
desarrollar estas tareas. Las descripciones de puestos, evaluaciones de desempeo y entrevistas
o encuestas de supervisores y ocupantes de los puestos deben proporcionar los datos
necesarios(Mondy R. y Robert M., 1997, p. 237). Por otro lado, tambin es necesario revisar
reportes de resultados y deficiencias en los procesos productivos para detectar errores cometidos,
desaprovechamiento de materiales, maquinaria y equipo; deficiencias en los mantenimientos
predictivos, preventivos o correctivos, entre otros.
El ltimo nivel de anlisis debe ser el inviduo, es decir, el trabajador mismo, hay que poner
especial atencin en la forma en que aprenden y la facilidad o dificultad con que puedan poner en
prctica los conocimientos y las habilidades adquiridas. El anlisis de la persona en lo individual,
deber girar entorno a tres preguntas bsicamente: a quin se necesita capacitar?, qu clase
de capacitacin se necesita? y cules son las prioridades?. Revisar los niveles de desempeo
individuales es altamente recomendable y sus causas, especialmente en los desempeos por
debajo de los estndares establecidos y las habilidades, actitudes y aptitudes, esto es, determinar
las competencias necesarias para nivelar el desempeo a los estndares requeridos.
Adicionalemente, tambin resultan muy tiles las pruebas de actuacin, el desempeo de roles
asignados en los centros de evaluacin, entre otros.

Qu es el DNC?
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo
de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en
los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar.
Cundo hacer un DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organizacin

Desviaciones en la productividad

Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas

Baja o Alta de personal

Cambios de funcin o de puesto

Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser

Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo
del proceso de capacitacin.

Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.

Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que
implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Deteccin de necesidades de capacitacin


A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la Educacin Continua, en los siguientes
prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las tcnicas para el Diagnstico de
Necesidades de Capacitacin (DNC) o para la actualizacin de los miembros de una organizacin, as como
los elementos bsicos de un reporte de estudio diagnstico de necesidades.
CUNDO HACER UN DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:

Problemas en la organizacin

Desviaciones en la productividad

Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas

Baja o Alta de personal

Cambios de funcin o de puesto

Solicitudes del personal

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo
del proceso de capacitacin.

Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.

Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que
implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

Cules son las fases de accin que derivan en un DNC?


Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnstico de Necesidades de
Capacitacin, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes,


debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin
que define la situacin ideal, es recomendable la revisin de la documentacin administrativa, con
relacin a:

Descripcin de puestos

Manuales de procedimientos y de organizacin

Planes de expansin de la empresa

Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio).

Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el
personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la
situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para cada
persona) por parte de

jefe inmediato

supervisores

personal involucrado con el puesto.

Estas personas debern aportar datos de precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)

Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la


informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su
clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin individual de
las personas analizadas.

Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:

Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o procedimientos, o reportes.

Entrevista

Encuesta
Cuestionarios de evaluacin de conocimientos
Inventario de habilidades
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Registros observacionales directos
Escalas estimativas de desempeo
Escalas estimativas de actitudes
Anlisis grupales
Lluvia de ideas
Grupos binarios
Phillips 66
TKJ

Coordinar un proceso de capacitacin


Este proceso va desde la deteccin de necesidades hasta la evaluacin de resultados. El
siguiente diagrama te dar un panorama general del proceso y posteriormente
encontrars una explicacin de cada etapa.
Pasos para elaborar un programa de capacitacin:
Primer paso: deteccin de necesidades
Segundo paso: clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de capacitacin
Tercer paso: definicin de objetivos
Cuarto paso: elaboracin del programa
Quinto paso: ejecucin
Sexto paso: evaluacin de resultados

Para elaborar un programa de capacitacin el primer paso es detectar las necesidades de


la empresa. Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las prdidas de tiempo.
El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que
clasificar y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, o ms importantes, o cules
requieren atencin inmediata y cules se tienen que programar a largo plazo.
El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir, motivos de llevar adelante
el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible
para ms adelante, despus de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.
El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este momento se determina
qu (contenido), cmo (tcnicas y ayudas), cundo (fechas, horarios), a quin (el grupo),
quin (instructores), cunto (presupuesto).
El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la prctica.
El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y
despus de ejecutarlo.

1. Desarrollo de planes y programas de capacitacin


Esta es la segunda etapa del proceso de capacitacin, que a su vez se compone de cinco
subprocesos, que son: 1) establecimiento de los objetivos de la capacitacin, 2) estructuracin de
contenidos de la capacitacin, 3) diseo de actividades de instruccin, 4) seleccin de recursos
didcticos y 5) diseo de un programa o curso de capacitacin
1. Establecimiento de objetivos de la capacitacin
El desarrollo de los planes y programas de capacitacin debern estar enfocados a: 1) los
objetivos generales de la capacitacin: lo que la organizacin quiere lograr mediante la
capacitacin de su personal; 2) quin necesita ser capacitado: tanto en lo general como en lo
particular, cualquier aprendizaje especfico que incremente la efectividad de las funciones del
personal o desarrolle las habilidades necesarias, y 3) los resultados del aprendizaje: lo que se
espera que cada persona capacitada sea capaz de hacer y de saber en las diferentes etapas del
proceso y al final de la capacitacin. Los principales objetivos a los que debera estar enfocada la
capacitacin son: 1) preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del
puesto; 2) brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus puestos
actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas, y 3) cambiar la actitud de
las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio entre ellas o para aumentarles la
motivacin y volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de la administracin (Chiavenato,
2007, p. 387).
Una vez que se han definidos los objetivos, se estar en condiciones de desarrollar los
planes, seleccionar las metodologas apropiadas y adecuarlos en funcin de los recursos
disponibles o presupuesto. Al definir y establecer objetivos de aprendizaje es recomendable que
stos sean claros, retadores, cuantificables, pero tambin alcanzables, adecundolos al rea de
aprendizaje en que se pretenden aplicar y desde luego, que estn planteados en forma correcta, al
igual que las actividades a realizar que permitirn a su vez alcanzarlos y finalmente, definir y
establecer las medidas de control que pudierna facilitar el proceso de evaluacin de si fueron o no
alcanzados ocumplidos y en que forma. De aqu que para poder tener el impacto deseado en la
capacitacin durante el diseo de la misma, habr que considerar que existen cinco niveles para
aprender, esto es, adquirir un conocimiento o aptitud, y esto son: 1) conocer, 2) comprender, 3)
aplicar, 4) sintetizar y 5) evaluar, esto nos debe llevar a que hay que utilizar acciones que impacten
en forma directa cada accin deseada o esperada. Considerando estos niveles, se puede capacitar
en los dos aspectos bsicos, en las actitudes para cambiarlas o modificarlas y en el hacer, esto es,
en el desarrollo de habilidades psicomotrices:
1. Los objetivos para denotar un campo afectivo, es decir, desarrollar o modificar una actitud,
valor o apreciacin en la conducta de un individuo, de tal manera que permitan:
concientizar, responder, valorar, organizar y/o caracterizar lo que se pretenda lograr con la
capacitacin.
1. Los objetivos para el hacer, o campo psicomotrz, se clasifican principalmente en destrezas
o conductas que implican el hacer con precisin, exactitud, facilidad, economa de tiempo y
esfuerzo, stas conductas pueden variar en frecuencia, intensidad y duracin.
Considerando que la frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta
una conducta o actividad; la intensidad se refiere a la fuerza, potencia, enjudia, dedicacin y
entusiasamo que una persona pone al ejecutar la destreza; y la duracin se refiere al lapso o
perodo durante el cual la persona aplica la conducta.
Al determinarse los objetivos de la capacitacin, se deben definir tambin los indicadores
que permitirn verificar que los programas puedan ser exitosos. Una vez determinados ambos, se
debern enfocar en resultados relacionados con los planes y programas estratgicos de la
organizacin. Otro aspecto que se debe contemplar al establecer los objetivos de la capacitacin
es que se requiere cumplir con ciertos aspectos legales como empresa al impartir la capacitacin,

estos aspectos se encuentran perfectamente bien definidos en la Ley Federal del Trabajo en sus
artculos 153a al 153x, en donde se establecen los requsiitos, derechos y obligaciones de las
empresas de capacitar a sus trabajadores y tambin sobre los derechos y obligaciones de los
trabajadores para recibir la capacitacin. El organismo regulador en Mxico de la capacitacin es la
Secretara del Trabajo y Previsin Social, cuya pgina de INTERNET es: www.stps.gob.mx, en
donde se podrn encontrar asuntos relacionados con la capacitacin y productividad empresarial,
entre otras cosas relativas al quehacer laboral.

1. Estructuracin de contenidos de la capacitacin


El contenido para las sesiones de capacitacin se debe basar principalmente en los perfiles y
descripciones de puestos, en manuales de procedimientos, en polticas, etc., y en general en
cualquier requisito establecido en el desempeo del trabajador para dotarlos de los conocimientos
necesarios, o desarrollarles las habilidades requeridas para desempear las labores de su puesto
y/o prepararlos par amejores puestos o promociones. El contenido de la capacitacin se
constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje...puede
proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de
influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las
necesidades de la organizacin y de los participantes( Werther y Davis, 1998, 214).
Pero si no se contemplan los objetivos de la compaa, el programa no ser muy efectivo para la
organizacin, por lo tanto, deberan incluir principalmente cuatro formas que propicien un cambio
de conducta: 1) transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos
programas de capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los educandos en forma
de...conocimientos...La informacin es general...sobre el trabajo, como informacin respecto a la
empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas, las reglas y los
reglamentos,...tambin puede involucrar la transmisin de nuevos conocimientos; 2) el desarrollo
de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los conocimientos que estn
directamente relacionados con el desempeo del puesto presente o de posibles funciones futuras.
Se trata de una capacitacin orientada directamente hacia las tareas y las operaciones que sern
realizadas; 3) el desarrollo o modificacin de actitudes: se busca...la modificacin de actitudes
negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms favorables, como aumentar la
motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal...en cuanto a los sentimientos y las
reacciones...Puede involucar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, sobre todo en relacin
con los clientes o usuarios y 4) el desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a
elevar la capacidad de abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas...para facilitar la aplicacin
de conceptos en la prctica de la administracin, o para elevar el nivel de generalizacin para
desarrollar al personal. (Chiavenato, 2007, p. 387).
1. Diseo de actividades de instruccin
Para disear el contenido de las actividades de capacitacin, habri que recurrir a una tcnica
didctica llamada diseo instruccional, sta tcnica permite desarrollar material para la enseanza
en forma sistmica, una vez que se han detectado las necesidades de capacitacin y se tienen
claros los objetivos de la misma, se procede a determinar los contenidos de un plan o programa de
capacitacin, porque se sabe a quien est dirigido, que deficiencias va a corregir, que habilidades
se van a desarrollar, etc. incluyendo adems las tcnicas didcticas o de instruccin para los
adultos mejor conocida como andragoga.
Este enfoque sistemtico garantiza que: 1) realmente exista necesidad de capacitacin, 2) los
eventos de aprendizaje estn bien diseados, 3) se desarrollen materiales de alta calidad para la
capacitacin, 4) los eventos de aprendizaje se ejecuten utilizando estrategias o enfoques
apropiados y 5) los eventos de aprendizaje se evalen para garantizar el cumplimiento del
aprendizaje. Cruz Reyes, Kewin, en su artculo Desarrollo de personal y Capacitacin para un

Desempeo Efectivo, seala que existen seis pasos para desarrollar un curso de capacitacin
mediante la tcnica de Diseo Instruccional.
La forma en que se debern cumplir las etapas de este sistema,sealadas en la figura no. 2,
requiere que se realice un anlisis de la informacin necesaria para cumplir con todas las dems
fases del proceso del diseo instruccional, se podrn identificar las barreras o limitaciones, el o los
problemas, las causas de los problemas y sus posibles soluciones, que permitirn que el diseo,
se lleve a cabo y se pueda desarrollar el programa de estudio, formulando los objetivos del curso y
crear un cronograma del mismo que sirva como un mapa o gua para realizar la capacitacin.
Elaborar un programa o curso de capacitacin implica, la generacin de documentos y materiales
que se vayan a utilizar en el curso por los capacitadores y los participantes durante la imparticin
del curso de conformidad con el diseo. Los documentos que se elaboren en la etapa de
elaboracin del material didctico, debern incluir: guas de aprendizaje, listas de verificacin,
material didctico, notas para el capacitador, hojas de tareas, estudios de casos y dinmicas de
juegos ibnteraccin y/o prctica de los conceptos, en general, todo el material didctico que se
necesita para la realizacin del evento. La ejecucin, en esta fase del proceso de diseo se refiere
a la realizacin del evento, buscando desarrollar las habilidades prentendidas como parte del
aprendizaje y por ltimo se tiene que considerar tambin la evaluacin, esta fase se refiere a la
verificacin de las etaps del proceos, para asegura que cada uno de ellos se vayan realizando
conofrme a la oplaneado, los tipos de evaluacin podrn incluir: aprovechamiento, aplicacin,
reaccin y aprendizaje de los participantes, desempeo en el trabajo y efectos de la capacitacin,
as como todo el proceso de gestin llevado a cabo para poder impartir la capacitacin, el local, los
servicios de apoyo durante la imparticin, etc.
1. Seleccin de recursos didcticos
Una vez considerados los principios bsicos que pueden ayudar o propiciar el aprendizaje dadas
las caractersticas del grupo a capacitar, es momento de seleccionar las tcnicas didcticas ms
adecuadas, stas son formas o mtodos que debe utilizar el instructor o facilitador al pretender
transmitir sus conocimientos con el propsito de que la informacin sea entendida y/o asimilada
por los aprendices.
1. Diseo de un programa o curso de capacitacin

La alta direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de capacitacin,


dado que sta comprende componentes educativos, administrativos, econmicos, tcnicos y de
colaboracin total de las reas a la que se le est diseando un programa, puesto que ellos son los
que cuentan con la informacin tcnica de la funcin, es altamente recomendable quetambinn
intervengan. Estas actividades se dividen en: 1) definir y establecer el objetivo general del curso, 2)
desarrollar un plan general del curso, 3) delimitar objetivos especficos para cada sesin, 4)
determinar la metodologa o tcnicas didcticas a utilizar, 5) desarrollar las unidades, temas y
subtemas que comprender el curso y 6) determinar los requerimientos de recursos.
Definir y establecer el objetivo general del curso es el primer paso y consiste en formular los
objetivos generales de la capacitacin, que se determina en el diagnstico de necesidades. Es
conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del
programa. Este objetivo orienta en la seleccin del contenido de la capacitacin, es decir, los
temas que deber cubrir el programa; el enfoque de la capacitacin, o sea el cmo se
desarrollarn los temas, ya sea mediante exposicin o mediante ejercicios de participacin, etc. y
finalmente, los mtodos de evaluacin que se utilizarn durante o al final del curso. Desarrollar el
plan general del curso implica realizar un anlisis breve del objetivo general del programa que
revele los temas y las reas que se deben tratar, porque la instruccin en diferentes temas requiere
distintos enfoques. Delimitar objetivos especficos para cada sesin de capacitacin implica hacer
una lista de propsitos a alcanzar en cada sesin, estos han de derivarse de otro objetivo general
Determinar la metodologa y tcnicas didcticas a utilizar consiste en encontrar las formas ms
fciles y adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del capacitador, deben basarse en

desarrollar las competencias o habilidades requeridas por el puesto, a travs de la exposicin


verbal, el debate, la demostracin y la prctica activa, complementada con pelculas,
documentales, videos y ejercicios prcticos en la medida de los posible.Todo esto se requeire
porque las habilidades slo pueden desarrollarse mediante la prctica constante y discusiones de
grupos. Esto implica desarrollar material didctico de apoyo para todas y cada una de las unidades
que comprender el curso.
1. Imparticin o ejecucin de la capacitacin

Practicamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la capacitacin, la imparticin de la


capacitacin, tal como ha sido planeada. Esto implica realizar una serie de actividades que
representan un buen porcentaje de las tareas del responsable de la administracin de la
capacitacin en una empresa, una vez detectadas las necesidades de capacitacin, desarrollados
los cursos y elaborados los programas, se debe proceder a impartir los cursos diseados o
estructurados, esto implica:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Decidir a quien contratar o designar a un instructor interno


Preparar los manuales del curso
Preparar el material didctico
Disponer del equipo necesario, TICs por ejemplo.
Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartir el curso
Coordinar con los jefes de los participantes para que stos sean programados e
informados
Contratar los servicios de caf, refrescos o comidas en caso necesarios
Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario
Declarar iniciado el evento
Supervisar la evolucin del curso para corregir algun imprevisto
Designar quien, o realizar personalmente la evaluacin
Preparar y entregar las constancias de participacin
Cerrar el evento
Realizar los pagos derivados del evento, en su caso
Realizar los registros estadsticos
Generar los reportes de los resultados obtenidos

Estas son algunas de las actividades tpicas que se realizan cuando se pretende impartir un curso
de capacitacin en una empresa cualquiera, desde luego, podran variar de una empresa a otra,
pero son las ms comunes o frecuentes.

4. Estructura de un modelo o proceso de capacitacin


Para que la capacitacin sea efectiva en una organizacin, sta deber estar enfocada a cumplir
con una funcin muy importante en la empresa, formar y educar en forma sistmica a los
trabajadores, por lo tanto, la capacitacin y/o formacin de los recursos humanos deber ser un
proceso planeado, constante y permanente que permita a la capacitacin de los trabajadores, en el
sentido de que stos puedan adquirir las competencias necesarias para desempear bien su
trabajo o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo, entre otras. De tal forma que la capacitacin
requiere de una planeacin y preparacin cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo
que se conoce como proceso de capacitacin, por lo tanto, al hablar de proceso se debera pensar
en algo sistmico, coordinado, o algn modelo, etc. La capacitacin no es la excepcin a la regla,
tambin existen modelos que representan la realidad empresarial de como impartir la capacitacin
con el propsito de aprovechar al mximo sus ventajas y minimizando los costos o inversin.

De acuerdo con Werther Jr. y Davis, 1998, p. 211), los pasos preliminares que se requieren cumplir
para poder contar un buen programa de capacitacin son: 1) detectar las necesidades de
capacitacin conocida esta etapa tambin como diagnstico; 2) determinar los objetivos de la
capacitacin y desarrollo, en esta etapa tambin debern identificarse los elementos a considerar
en la etapa de la evaluacin; 3) diseo de los contenidos de programas y principios pedaggicos a
considerar durante la imparticin de la misma; 4) la imparticin para desarrollar las habilidades
(aptitudes y actitudes) y 5) la evaluacin, que puede ser. Antes: durante y posterior a las
capacitacin; la primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos y partir de
ah para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier desviacin, error o
falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al respecto y posterior: para
conocer el impacto, el aprovechamiento y la aplicacin de las habilidades desarrolladas o
adquiridas en el despempeo de la funcin para la cual fue capacitado el trabajdor.
Por su parte Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2006, p. 511, proponen un modelo de sistema, el
cual denominan Sistema AG de capacitacin para la excelencia, en el cual propone una serie de
pasos para garantizar que la capacitacin sea efectiva en la organizacin, partiendo desde un
anlsis de la situacin de la organizacin, esto es, desde la planeacin estratgica para ver si se
cuenta con el personal idoneo, o si puede capacitar, de ser asi, propone los pasos para que la
empresa proprocione la capacitacin requerida, ste modelo es un poco confuso, sin embargo
cuenta con los cuatro pasos mnimos que tienen la mayora de los modelos de capacitacin.
Chiavenato (2007, p. 389) propone tambin un modelo en el que se pueden apreciar claramente
las etapas en que se debe operar al impartir la capacitacin:
1.

Diagnstico de las necesidades de capacitacin

1.

Desarrollo de planes y programas

Establecimiento de objetivos de la capacitacin


Estructuracin de contenidos de la capacitacin
Diseo de actividades de instruccin
Seleccin de recursos didcticos
Diseo de un programa o curso de capacitacin

1.

Imparticin o ejecucin de la capacitacin

1.

Determinacin del proceso de evaluacin de los resultados

D5

Diagnosticar la situacin laboral


La percepcin individual del medio ambiente laboral en una organizacin y la descripcin
de sus propiedades es muy similar a la percepcin y descripcin de sus propiedades en
una persona.
Introduccin
El ambiente laboral puede ejercer sobre el individuo un control relativamente intenso o
bien promover normas, reglamentaciones y orden.
Cuando nos referimos a la percepcin de la organizacin y su medio ambiente de trabajo,
nos referimos al medio ambiente psicolgico, es decir, a sus sistema de filtro o
estructuracin perceptivo. De acuerdo a esa percepcin los colaboradores de una
empresa efectan una descripcin de los mltiples estmulos que se encuentran actuando
sobre los mismos en el mundo del trabajo y que definen su situacin laboral; sta
atmsfera psicolgica de una organizacin se la designa como el clima de la empresa
para un individuo.
Este mundo psicolgico laboral representa de hecho una fuerte influencia para su
conducta, reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo.
Factores de Influencia:
1. La manera en que el empleado percibe su medio ambiente laboral.
2. La valencia (valor relativo) que atribuye a resultados determinados que espera como
fruto de sus esfuerzos.
3. Los instrumentos que reconoce en relacin con estos resultados de su trabajo.
4. Las expectativas de que diferentes esfuerzos, estrategias o metodologas de trabajo le
conducirn a determinados resultados tambin influyen sobre su conducta laboral y
actitudes hacia su trabajo y organizacin.

Es una manifestacin externa (como la percepcin) de los sujetos, que se refiere a


variables organizacionales como los estilos de liderazgo, confianza, cohesin de grupo y
competitividad.

Hacer anlisis de clima significa medir cmo los sujetos trabajadores perciben las
numerosas problemticas organizacionales.
El clima organizacional es descriptivo, siendo una percepcin de los sujetos trabajadores.
La percepcin de los trabajadores en contacto con el pblico (trabajadores de primera
lnea) en las organizaciones de servicio es anloga a la satisfaccin de los clientes.
Se trata de diagnosticar una organizacin a travs de los datos aportados por los
trabajadores, mediante una discusin en grupos formados a partir de las funciones
organizacionales y el rellenado individual de un cuestionario sobre el clima. La devolucin
de los datos elaborados, es la fase ms delicada porque frecuentemente quien pide un
anlisis de clima desea tener datos informativos para despus decidir lo que ya mismo
tena en mente antes de la investigacin. Es a partir de la devolucin de los datos que la
investigacin se torna activa, o sea, se torna una intervencin de cambio.
Definiciones de Clima Organizacional. Distintas escuelas
Diversas investigaciones sobre el tema tuvieron anteriormente resultados contradictorios
y conclusiones tericas erradas, producto de: definiciones diferentes sobre clima de la
organizacin, mtodos de medicin diferentes, enfoques analticos distintos y de que a
veces se consideraba al clima como una variable dependiente y otras como variable
independiente o interviniente.
A continuacin les presento un cuadro con tres escuelas de pensamiento distintas con
respecto a lo que cada una entiende como clima organizacional a fin de poder ampliar
nuestra visin sobre el mismo.
Escuelas basadas en: Descripcin

Caractersticas objetivas de la organizacin de la realidad El clima de la organizacin se


concibe como una serie de caractersticas que describen a la misma, que son
relativamente perdurables, que influyen sobre la conducta de las personas o de los seres
organizados y que pueden medirse mediante un gran nmero de mtodos.
El efecto del clima sobre la conducta del colaborador se contempla desde la perspectiva
de: las dimensiones estructurales (estilos de direccin, normas y medio ambiente
fisiolgico), de los propsitos (limitacin y restriccin de la libertad de decisin y de
accin), los procesos de recompensa y retribucin.
Los mtodos de medicin abarcan las percepciones individuales del medio ambiente y los
ndices objetivos de la varianza situacional y las dimensiones estructurales (estructura de
la organizacin, procesos o medio ambiente fsico del trabajo).
Percepcin individual de atributos subjetivos y descripcin Conciben al clima
organizacional como una serie de variables de la percepcin, una serie de atributos
cualitativos especficos de una organizacin determinada (modo en que una empresa trata
a sus miembros, grado de autonoma individual, estilo de direccin, calor, apoyo y tipo
de recompensa y retribucin).
Los elementos crticos consisten en las percepciones individuales (de la realidad) de la
organizacin, y estas percepciones y descripcin de las mismas influyen sobre la conducta
y las actitudes del individuo dentro de la empresa.
Mientras que en la anterior definicin los ndices objetivos de la organizacin constituyen
el ncleo central en cuanto realidad objetiva fuera de la persona, en sta definicin se
subraya la percepcin individual de esta realidad exterior.
Clima de la organizacin sera la suma de variables que constituyen una descripcin de
todos los estmulos que influyen sobre el individuo, adems de las percepciones del
mismo respecto a su organizacin.
Constructo personalizado y globalizado Denominan clima de la organizacin al clima
psicolgico, se trata de un constructo personalista, una serie de percepciones globales
del individuo sobre su organizacin. Estas percepciones globales reflejan la interaccin
entre las caractersticas personales y las de la organizacin.

Es decir, combinacin de caractersticas objetivas y hechos de la organizacin y


caractersticas individuales del que percibe (valores, necesidades, objetivos, expectativas).
Cmo percibe el individuo al entorno laboral sin tomar en cuenta cmo lo hacen otros al
mismo entorno. Es un atributo aditivo del individuo y se mide as.
Puntos comunes de las tres escuelas
1. Clima se concibe como una cualidad relativamente perdurable.
2. Una organizacin se distingue de otras por su clima.
3. Esta cualidad interna de lo laboral resulta de la conducta, de las disposiciones y
reglamentaciones que emanan de la direccin.
4. Los miembros de la organizacin perciben este clima.
5. El mismo sirve de base para describir la situacin laboral.
Hiptesis sobre clima
(a) Es una suma de percepciones.
(b) Es descriptivo y no evaluativo.
(c) El nivel de descripcin se refiere a la empresa globalmente o a sus sistemas parciales o
subsistemas.
(d) Las percepciones tienen posibles consecuencias y secuelas en la conducta.
El clima de la organizacin se trata de una descripcin del mundo laboral, pero la
satisfaccin en el trabajo representa una evaluacin.
Podra decirse que stos tres enfoques constituyen partes de un proceso de desarrollo de
tres etapas, que parte de las caractersticas objetivas y externas para el colaborador de
la empresa (nivel 1), pasa por los atributos subjetivos de la organizacin percibidos por el
individuo (nivel 2) y llega hasta el constructo psicolgico del clima globalizado y
personalizado (nivel 3), que representa las condiciones que el individuo forma acerca de la
empresa.
As, la calidad del clima individual de la organizacin depende de la interaccin entre las
caractersticas percibidas de la organizacin y las caractersticas personales del que
percibe, es decir, la relacin entre los atributos percibidos del medio ambiente de trabajo

y la serie de estos atributos identificada por el empleado, valorada desde la perspectiva de


sus expectativas y necesaria para l y que debe darse para provocar en l el sentimiento
de un clima bueno o malo en la empresa.
Entonces el concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas
por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Variables consideradas
Si bien el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensin de las
variables ambientales internas que afectan al comportamiento de los individuos en la
organizacin, su aproximacin a estas variables es mediante las percepciones que los
individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
TIPOS
Referentes a: Variables
Ambiente Fsico Espacio fsico.
Condiciones de ruido, calor y contaminacin.
Instalaciones.
Mquinas, etc.
Estructura Tamao de la organizacin.
Estructura formal.
Estilo de direccin, etc.
Ambiente Social Compaerismo.
Conflictos interpersonales o interdepartamentales.
Comunicaciones, etc.

Personales Aptitudes.
Actitudes.
Motivaciones.
Expectativas, etc.
Comportamiento Organizacional Productividad.
Ausentismo.
Rotacin (externa) de personal .
Satisfaccin laboral.
Tensiones y estrs, etc.
Todas estas variables configuran el clima de una empresa, a travs de la percepcin que
de ellas tengan los miembros de la misma.
Caractersticas del Clima Laboral
Cierta permanencia Significa que puede contar con una cierta estabilidad, aunque sus
cambios son relativamente graduales.
Impacto sobre los comportamientos Afecta y es afectado por los comportamientos de sus
miembros. Afectan a la conduccin de la organizacin y a la coordinacin de las tareas.
Grado de compromiso e identificacin de los miembros con la organizacin Un buen clima
tiene altas probabilidades de tener un impacto significativo en stos aspectos. Con un mal
clima no puede esperarse un alto grado de identificacin con la firma.
Afectado por las variables Que a su vez afecta a las mismas ya descriptas anteriormente.
Ausentismo y rotacin externa excesiva Generalmente indican un muy mal clima laboral.
Algo similar ocurre con la insatisfaccin laboral.
Mtodos de medicin
Los instrumentos disponibles consisten mayormente en cuestionarios estructurados
relacionados con la percepcin, distinguidos por: el contenido y la longitud, la poblacin
tenida en cuenta, el nmero de las dimensiones y escalas, la validez y la fiabilidad.

Los tems de cada uno de los mtodos de medicin son en parte de naturaleza perceptiva
y en parte de naturaleza objetiva, o son una mezcla de ambas categoras de tems.
Los instrumentos de medicin objetivos son ms precisos y fiables que los perceptivos,
an as, es necesario restringir su aplicabilidad y utilidad puesto que sus variables se hallan
afectadas por una amplia dispersin, son demasiado especficas y difciles de interpretar.
El problema de los mtodos de medicin perceptivos es que las percepciones y su
descripcin sobre el clima no ofrecen una informacin completa de hasta qu punto
refleja esta descripcin los atributos del mundo laboral o los del colaborador que percibe.
Adems deben realizarse estudios de valoracin que demuestren la percepcin y la
exactitud de la percepcin individual.
Cinco componentes del clima organizacional en los instrumentos de medicin:
1) Autonoma individual: libertad del individuo para decidir por s mismo sobre su trabajo.
2) Estructura: grado en el que se han elaborado y establecido claramente los mtodos y
objetivos y en el que el superior los da a conocer plenamente a su equipo de
colaboradores.
3) Sistema general de recompensa y retribucin: el establecido y que se implementa y que
tiene una relacin ntima y explcita con el rendimiento producido.
4) Atencin Apoyo Inters Calor: que demuestran los superiores hacia sus
subordinados en cunto a sus relaciones humanas.
5) Cooperacin y capacidad de resolver conflictos: entre los colaboradores, los colegas,
superiores y subordinados, sobre todo dentro de la seccin, del grupo de trabajo o de la
oficina.
Dimensiones del Clima
Se refiere a los aspectos a tener en cuenta al momento de realizar un relevamiento sobre
clima organizativo en una empresa. Litwin y Stinger postulan la existencia de dimensiones
que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de una organizacin. Adems se incluye
otras dimensiones propuestas por diversos autores a fin de ampliar el espectro del tema.

- Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la


organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas,
obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El
resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal
y poco estructurado o jerarquizado.
- Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de
su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la
organizacin.
- Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Tambin de la relacin estrecha existente entre el
rendimiento real y la retribucin.
- Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto
a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la
medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organizacin.
- Relaciones: Es la percepcin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas
relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos
clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de
la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir
de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin.
- Cooperacin - Cordialidad: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. El
sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo.
- Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben
los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.
- Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o
se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de

lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la


organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la
organizacin evitan que se genere el conflicto.
- Identidad: El sentimiento de pertenencia a la compaa y de que es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
- Motivacin: frente al rendimiento y el intento de motivacin por parte de la organizacin
misma.
- Polarizacin del estatus: grado de acentuacin de los lmites fisiolgicos y psicolgicos
que separan a los miembros de diferentes niveles.
- Flexibilidad e innovacin: receptibilidad a nuevas ideas, mtodos y procesos.
- Inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
- Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
- Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se
basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.
- Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Funciones del Clima
- Vinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente, es decir que "no est
vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
- Desobstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se vuelvan
tiles.
- Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
- Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realizacin de la tarea.

- Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como


informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
Tipologas del Clima (Teora de Likert)
Rensis Likert, por su parte, sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin
influyen variables tales como la estructura del la organizacin y su administracin, las
reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de
variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la
comunicacin.
Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y
se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. En ellas, se incluyen la
productividad, las ganancias y las prdidas logradas por la organizacin. Estos tres tipos de
variables influyen en la percepcin del clima, por parte de los miembros de una
organizacin. Para Likert es importante que se trate de la percepcin del clima, ms que
del clima en s, por cuanto l sostiene que los comportamientos y actitudes de las
personas son una resultante de sus percepciones de la situacin y no de una situacin
objetiva.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de
sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:
- Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden
siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control
se encuentran tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema
organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
- Sistema II: Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin
adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se
centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I. El
tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que
tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas

dentro de lmites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se


basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la
dependencia desde la base a la cspide jerrquica. Para los subordinados, el clima parece
ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la
medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
- Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor
grado descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e
inferiores. Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de
organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
- Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose
una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se logra altos
niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos. Las
relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los
diferentes sectores de la organizacin.
Relaciones entre clima organizacional y variables actitudinales y conductuales
El Clima de la organizacional, en cuanto variable independiente ejerce influencia sobre:
Satisfaccin en el trabajo: el clima presenta una relacin muy estrecha con la
satisfaccin en el trabajo sentida por el empleado, a un mejor clima organizacional
corresponde una mejor satisfaccin con el trabajo del colaborador. Esta relacin estara
moderada por la variables valores laborales y por las variables posicin dentro de la
organizacin.
Interacciones interpersonales: tambin tiene una relacin muy estrecha, a un mejor
clima correspondera el desarrollo de mejores relaciones.
Cohesin del grupo: relacin dem a las anteriores.
Vinculacin individual con el trabajo y con el entorno laboral: relacin muy estrecha.
Productividad / rendimiento: un clima consistente provoca una mayor productividad,
una atmsfera autnoma, no estructurada, deja mayor margen a las aptitudes y talentos

individuales y contribuye en mayor medida al rendimiento laboral del colaborador


individual, el producido personalmente. Un clima especfico produce un rendimiento
laboral cualitativamente superior y mejor. As, la relacin que une al clima organizacional
con el rendimiento laboral parece depender:
- Del estilo de direccin practicado.
- De las reglamentaciones de la organizacin.
- Del grado de libertad de decisin o de la independencia individual con respecto a la
innovacin.
- Del grado de corroboracin o confirmacin y del apoyo prestado por la empresa a sus
colaboradores.
- De la percepcin individual del clima real de la empresa y de la organizacin misma
(orientacin general de sta).
Clima como variable interviniente pretende comprobar la eficacia de los programas de
entrenamiento, del estilo de direccin modificado y de las necesidades y expectativas
interindividuales de los colaboradores en el puesto de trabajo (son las variables
independientes). Las variables dependientes seran el rendimiento laboral, presencia en el
puesto de trabajo, frecuencia de bajas, entre otras.
Los resultados con respecto a la influencia del clima sobre:
Estilos de direccin: diferentes estilos producen diferentes climas en las organizaciones y
logran un rendimiento laboral personal superior y cualitativamente mejor.
Entrenamiento: los resultados sobre la influencia del clima son muy consistentes. Un
clima adecuado podra consolidar positivamente la eficacia del entrenamiento,
consiguiendo un cambio permanente de las actitudes y la conducta.
Necesidades y expectativas interindividuales: (como ser rendimiento, autonoma,
dominio, pertenencia, reglamentacin, etc.) un clima de apoyo y de consolidacin guarda
estrecha relacin con la satisfaccin en el trabajo, independientemente de la naturaleza y
de la intensidad de las necesidades individuales en el puesto. Trabajadores individuales
prefieren distintas caractersticas de la organizacin a causa de sus diferentes
necesidades. Clima y necesidades influyen sobre la satisfaccin y el rendimiento. Los
colaboradores que se encuentran en un nivel de la organizacin no tienen por qu sentir
igualmente un clima positivo y protector que los de otro nivel. De all, que es conveniente

elaborar climas para la organizacin en su conjunto como para cada uno de sus distintos
niveles, secciones, departamentos u oficinas.
El clima organizacional en cuanto variable dependiente, dependera de la estructura de la
organizacin, y sera eventualmente variable, debido a la implantacin y realizacin de
programas de entrenamiento y de formacin. La percepcin y la descripcin individuales
del clima varan en los colaboradores de diferentes tipos de organizacin (en funcin del
nivel de la organizacin al que pertenece).
La dimensin estructural (nivel de la organizacin) presenta relaciones positivas slidas
con el clima organizacional y con la satisfaccin en el trabajo.
El grado de burocratizacin influencia sobre la percepcin individual del clima.
El grado de libertad de decisin guarda estrecha relacin con la percepcin del clima por
parte del colaborador individual.
Las investigaciones tienen permitido mensurar un factor organizacional definido como
clima organizacional de grupo. Tal factor se demuestra revestido de una importancia
particular en la investigacin / intervencin de clima organizacional. Este permite revelar
el nivel de cohesin de los grupos de trabajo, siendo un buen indicador de tipo de cambio
realizable en la organizacin. Si existe un buen clima informal en los diferentes grupos de
la organizacin significa indirectamente que el nivel de motivacin es bueno y que,
entonces, los trabajadores estn prontos para el modelo organizacional de alta
responsabilidad y alta participacin.
En una primera investigacin, a los altos valores revelados en la percepcin del clima
informal de grupo corresponde un alto nivel de motivacin de los propios sujetos en la
realizacin del trabajo. Los grupos que presentaban bajos valores en la percepcin del
clima informal de grupo, al contrario, se mostraban inmotivados en la realizacin de la
tarea.
Aquellos que participaron del curso de formacin demostraron un mayor sentimiento de
pertenencia al grupo, un deseo mayor de participacin en la organizacin. Se observa que
este grupo demostr un temor mayor en cuanto a la posible desilusin de las expectativas
por parte de la organizacin en el caso de futuros cambios.

Conclusiones
Luego de exponer y analizar estas relaciones, actualmente se sabe que el clima de la
organizacin representa un concepto descriptivo (por ejemplo, valoracin de cantidad) y
que, en cambio, la satisfaccin en el trabajo constituye un concepto evaluador (por
ejemplo, valoracin del grado). Por tanto, se comprueba que la correlacin existente entre
ambos es relativamente pequea y que eventualmente hasta puede ser nula.
Adems, teniendo presente el modelo de los 3 niveles del clima organizacional, podra
darse la imposibilidad de comparar los resultados obtenidos en niveles diferentes, slo
pudindose efectuar comparaciones entre organizaciones o dentro de una organizacin
en el nivel correspondiente.
El clima puede influir hasta cierto punto sobre las actitudes y la conducta; y que adems
stas dependen de otras variables moderadoras e intervinientes, tanto de la personalidad
(preferencias, normas, valores, necesidades y expectativas), como tambin los de la
situacin laboral y de la organizacin, de su estructura y de sus propiedades.
Otro aspecto a tener en cuanta es el problema de la coordinacin en la valoracin del
clima de la organizacin por parte de los miembros de la misma. Cabe aclarar en qu
grado se han de atribuir las diferencias en la evaluacin de la organizacin y en la
descripcin de ella por sus miembros a:
a) Las diferencias interindividuales (personalidad).
b) A la precisin de la observacin.
c) Hasta qu punto son una funcin de la organizacin y de sus subsistemas, a los que
pertenece el colaborador.
As el clima constituye un fenmeno pluridimensional y resulta difcil asilar y cuantificar
los componentes individuales, naturaleza de sus relaciones e interacciones mutuas y otros
complejos de variables.
Adems falta comprobar las relaciones e influencia de las diferencias presenten en el
contexto situacional externo a la organizacin, sobre la percepcin individual del clima de
la misma.

Por ello es conveniente que se usen mltiples mtodos de medicin para confeccionar el
clima de la organizacin, con mediciones subjetivas e individuales de la percepcin y
descripcin, y mediciones objetivas y situacionales, como as tambin distinguir otros
constructos psicolgicos.

Diagnstico de clima laboral


Para realizar un diagnstico del clima laboral se deben evaluar las siguientes dimensiones:
1. Satisfaccin: reconocimiento, estilo de supervisin y trato hacia los empleados. Para los
empleados es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisin flexible,
respetuosa, que oriente tcnicamente y d confianza, que demuestre inters por sus
empleados, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus necesidades, sus
inquietudes y sus problemas. La supervisin se relaciona tanto con los aspectos tcnicos del
trabajo como tambin con aquellos vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo.
Motivacin a los empleados;
2. Ambiente fsico laboral: espacio y entorno fsico, disponibilidad de recursos bsicos para
desempear la tarea asignada;
3. Comunicacin organizacional: coordinacin funcional de las reas;
4. Estructura: dotacin de personal, delimitacin de funciones, reestructuracin de los procesos
administrativos, misin;
5. Situacin econmica contractual: remuneracin, equidad, sistema contractual;
6. Oportunidad de utilizar y desarrollar las aptitudes: perfeccionamiento y capacitacin
pertinentes a la renovacin tecnolgica;
7. Integracin social en la organizacin: instancias de convivencia y comunicacin, preocupacin
por la salud laboral y problemas social laboral del personal. Es muy importante para las
personas que la organizacin propicie un adecuado nivel de convivencia y comunicacin entre
el personal y que apoye o facilite las iniciativas orientadas a desarrollarlas. Cuando estas
condiciones estn dadas,
los empleados intercambian correctamente informacin y
opiniones, aportan acciones para fortalecer al equipo de trabajo, estn abiertos a escuchar
otras opiniones y aportan con sus ideas para solucionar problemas en el trabajo.
Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una organizacin una
organizacin exitosa. sta ser valorada por los trabajadores, que a la vez trabajarn con agrado,
compromiso y satisfaccin. Toda mquina funciona por sus engranajes, si estos estn
desgastados, es difcil que la mquina funcione. En las organizaciones, si su principal capital, que
son las personas, no se sienten satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias,
es difcil que trabajen productiva, eficientemente y con calidad.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con
sus subordinados, la interaccin de los compaeros de trabajo e incluso la relacin con
proveedores y clientes, van conformando el Clima Organizacional.
Es necesario evaluar sistemticamente el clima organizacional. Este diagnstico permite conocer
el estado de la organizacin, tal como la ven sus miembros. Si se pretende que la organizacin
produzca servicios de calidad, es imprescindible que la calidad empiece por casa...
Como ejemplo ...
El clima laboral en mi rea de trabajo (Direccin General de la Secretara de turismo de

Entre Ros rea de marketing) puedo afirmar que es:


- Flexible: sin restricciones, las reglas, polticas, procedimientos o prcticas no interfieren con
la ejecucin del trabajo. Tambin, debo destacar que se aceptan nuevas ideas. Ms an se
estimula la generacin de las mismas.

- Se delega autoridad: de hecho tengo la responsablidad de todos los contenidos web y el


accionar en las redes sociales desde la planificacin hasta la ejecucin y puedo desempear mi
trabajo sin tener que consultar constantemente a mi jefe directo, el Director General de
Turismo de Entre Ros y es por esta razn que siento que la responsabilidad del resultado es
ma.
- Recompensas: soy reconocida y recompensada por un buen trabajo y esto se relaciona con
diferentes niveles de desempeo.
- Claridad: se perciben las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de
trabajo; ya que estn claramente definidos, de manera que todo el equipo sabe qu tiene que
hacer y la relacin que guarda con los objetivos generales de la organizacin.
- Espritu de equipo: me siento orgullosa de pertenecer al rea de marketing; en la cual
todos estamos trabajando hacia aun objetivo comn.
Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una organizacin una
organizacin exitosa. sta ser valorada por los trabajadores, que a la vez trabajarn con agrado,
compromiso y satisfaccin. Toda mquina funciona por sus engranajes, si estos estn
desgastados, es difcil que la mquina funcione. En las organizaciones, si su principal capital, que
son las personas, no se sienten satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias,
es difcil que trabajen productiva, eficientemente y con calidad.

Estrategias para mejorar el clima laboral


Deseo para toda la organizacin un cambio que genere el mismo clima laboral que tengo
en mi rea; con la conviccin de que este cambio nos llevar a lograr en forma conjunta
los objetivos y podremos as aspirar a la excelencia en los resultados. Esto sera
pertenecer a un organismo pblico de CALIDAD.

Existen cinco acciones que puedes poner en prctica para mejorar tu clima
laboral a travs de la transformacin organizacional.
1. Crea relacin: nuestra relacin con los dems es la base del logro. Alcanzar
y superar los objetivos empresariales requiere de que las personas trabajen
conjuntamente de manera extraordinarias (fuera de lo ordinario) para generar los
resultados, ya sea en ventas o en el cumplimiento de cualquier meta.
2. Crea valor mediante la comunicacin: la conversacin puede generar
valor o desperdicio. El valor en la conversacin se logra cuando se encuentra un
propsito comn entre las partes, se acta sobre ste y se revisa el resultado. En
cambio, una conversacin de desperdicio se tiene cuando se est en desacuerdo,
se defiende y se destruye la propuesta. Si logramos crear valor con las
conversaciones tendremos tambin un mayor grado de poder, efectividad y
calidad en nuestras relaciones.
3. Escucha: saber escuchar es un elemento esencial de la comunicacin.

Hacerlo de manera activa y responsable genera un impacto en ti, en los dems y


en lo que pueden lograr juntos. Adems, escuchar las ideas de los miembros de tu
equipo puede dirigir tu empresa hacia la innovacin, tan necesaria para competir
en el mercado actual.
4. Crea liderazgo: cualquier persona puede ser un lder, siempre que los
lderes formales de la organizacin lo incentiven y las personas se comprometan
y asuman responsabilidad, tomando acciones y comunicando cuando es
necesario. Aprende a tomar decisiones y a establecer metas comunes que motiven
a todos los miembros.
5. Proyecta un futuro exitoso: tu pasado no debe limitar lo que puedes crear
en el futuro; ningn fracaso debe permear tus actos. Toda empresa puede
alcanzar resultados extraordinarios cuando las experiencias del pasado dejan de
poner trabas en tus acciones presentes.
Al poner especial atencin en el capital humano, uno de los pilares ms
importantes de las empresas, generars resultados de calidad, un mejor
entendimiento de lo que puedes lograr con la comunicacin en tus relaciones
laborales y la contribucin al xito tanto de proyectos personales como laborales.

B1
Evaluacin de Proyectos de Inversin

http://www.fca.unam.mx/capitulos/unidad8_tf.pdf

https://es.scribd.com/doc/66610985/Guia-Egel-A-Completa