GESTIN DE TESORERA EMPRESA SECTOR TELEFONA Y REDES

PAOLA CASTRO HIDALGO

YANETH ESCOBAR VALDERRAMA
JUAN DIEGO JIMNEZ ALZATE
MAUTTIS DANETH RANGEL SARMIENTO
DIANA MARA SUREZ SALDARRIAGA

DIEGO ALEJANDRO MONSALVE ACOSTA

Ingeniero Financiero

PROYECTO DE AULA

GESTIN DE TESORERA
PROGRAMA DE INGENIERA FINANCIERA
FACULTAD DE INGENIERAS
UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
Grupo 111
2014

TABLA DE CONTENIDO

1. Anlisis con base en indicadores financieros de la evolucin de la empresa en los

ltimos 3 aos y la situacin en el 2014. ............................................................................ 4
2.

Evaluacin de la compaa como posible proveedor. ................................................. 6

2.1

Anlisis cualitativo ............................................................................................... 6

2.2

Anlisis cuantitativo ............................................................................................. 8

3.

Procesos para una posible certificacin en ISO 9001 ................................................. 9

4.

Flujo de efectivo a final de cada ao. ........................................................................ 11

5.

Poltica de cartera, recaudo y descuentos por pronto pago ...................................... 12

6.

Elaborar el pago de CREE para cada uno de los aos ............................................. 13

7. Propuesta de inversin de excedentes en productos financieros con informacin de la

primera semana de noviembre de 2014 ........................................................................... 15
8. Identificar en dos bancos los costos bancarios en los cuales puede incurrir la
empresa anualmente. ...................................................................................................... 15
9. Presentar 3 opciones con sus respectivos escenarios posibles para el diseo de
estrategias de tesorera .................................................................................................. 15
10.
Conclusin final de la situacin de la empresa antes y despus de las estrategias
presentadas por el grupo. ................................................................................................ 17
11.

Capacidad de contratacin de la empresa en los 2 ltimos aos .......................... 18

ANEXOS.......................................................................................................................... 19
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 21

LISTAS ESPECIALES

Grfica 1. Estado de Resultados del Sector. .................................................................... 19

Grfica 2. Balance General del Sector. ............................................................................ 19

Tabla 1. Indicadores de Liquidez ....................................................................................... 4

Tabla 2. Indicadores de Actividad ...................................................................................... 4
Tabla 3.Indicadores de Endeudamiento ............................................................................. 5
Tabla 4. Indicadores de Rentabilidad ................................................................................. 6
Tabla 5. Flujo de Efectivo ................................................................................................ 11
Tabla 6. Declaracin Impuesto Sobre la Renta para la Equidad CREE ........................... 13
Tabla 7. Inversin Excedentes. ........................................................................................ 15
Tabla 8. Costos Bancarios ............................................................................................... 15
Tabla 9. Estrategia Uno. .................................................................................................. 16
Tabla 10. Estrategia Dos ................................................................................................. 16
Tabla 11. Estrategia Tres ................................................................................................. 17
Tabla 12. Capacidad de Contratacin .............................................................................. 18

GESTIN DE TESORERA EMPRESA SECTOR TELEFONA Y REDES

1. Anlisis con base en indicadores financieros de la evolucin de la empresa en

los ltimos 3 aos y la situacin en el 2014.

Tabla 1. Indicadores de Liquidez

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Razn Corriente
Prueba Acida
Prueba Sper Acida
Capital Neto de Trabajo

2010
1.1666
1.17
1.37
60,341,389

2011
0.86
0.86
0.83
-82,245,381

2012
2.21
2.21
2.09
276,741,543

2013
0.71
0.21
0.71
-183,822,730

2014
0.89
0.21
0.89
-50,380,737

Fuente y construccin propia

De 2010 a 2012, se puede observar que dan resultados muy similares, puede ser que hay
una muy buena poltica de inversin del activo circulante o que puede estar afectada por
algo diferente. Para el ao 2013 se observa que los indicadores no son favorables para la
compaa debido a que presenta una disminucin significativa que indica que no tiene la
capacidad para responder por sus pasivos corrientes y adicionalmente las ventas se
disminuyeron en un 48.56% con respecto al 2012. En el 2014, presenta un
comportamiento similar al ao 2013, es decir, los pasivos corrientes no se alcanzan a
cubrir con los activos y muestra que la compaa se encuentra muy apalancada.

Tabla 2. Indicadores de Actividad

INDICADORES DE ACTIVIDAD
Rotacin de Cartera
Das Cartera
Rotacin de Inventario
Das de Inventario
Rotacin de Activos Fijos
Rotacin de Activos Totales
Rotacin de Capital de Trabajo
Das Rotacin Capital de Trabajo

2010
6.36
57

2011
5.08
71

2012
5.68
63

7.51
2.35
23.90
15

6.15
1.26
-13.98
-26

12.68
2.93
7.62
47

42

Das cartera - Das capital de trabajo

Fuente y construccin propia

16

2013
4.82
75
649.94
106
4.85
0.87
-5.90
-61

2014
5.49
66
240.00
151
3.42
0.63
-15.18
-24

Se observa que puede haber una poltica de 30 o 60 das con un retraso en cartera, o le
estn pagando anticipadamente por una de 90 das.
La cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria invertida en
activos inmovilizados, disminuye notablemente para el ao 2013, ocasionado por una
insuficiencia en las ventas e implementacin de inventarios dentro de la compaa.
Para los aos 2010 y 2012, la empresa se debe cubrir con capital de terceros o patrimonio
para poder operar 42 y 16 das respectivamente, mientras que para los dems aos
analizados, esta se encuentra apalancada con los proveedores, esto pasa a ser
preocupante en el ao 2013 ya que las ventas presentan una disminucin y los
indicadores de liquidez muestran que la empresa no tiene con que responder.

Tabla 3.Indicadores de Endeudamiento

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Nivel de Endeudamiento
Endeudamiento Financiero
Razn de Autonoma
Apalancamiento Interno
Capitalizacin Interna
Capitalizacin Externa
Laverage
Concentracin de Endeudamiento

2010
58.94%
6.39%
41.06%
0.6965
1

2011
63.26%
20.32%
36.74%
0.5807
1

2012
31.70%
4.13%
68.30%
2.1550
1

2013
51.11%
23.88%
48.89%
0.9565
1

2014
38.63%
27.96%
61.37%
1.59
1

1.4358
100%

1.7219
100%

0.4640
100%

1.0455
100%

0.6294
100%

Fuente y construccin propia

Para una empresa de servicios, el nivel de endeudamiento se puede ubicar entre el 70% y
el 80% desde que tenga con que respaldarlo. Se observa que durante los cuatro aos no
se ubic en este rango, lo que significa que la empresa no se encuentra tan
comprometida financieramente.
La capitalizacin es totalmente interna
En el ao 2012 se observa un alto apalancamiento interno, ya que por cada peso
financiado con terceros, los socios financian 2.155, esta proporcin disminuye para el
2013 y en lo corrido del 2014, se observa que la empresa se financia principalmente con
sus socios.

Tabla 4. Indicadores de Rentabilidad

INDICADORES DE RENTABILIDAD
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
Rendimiento del Patrimonio
Rendimiento Activo Total

2010

2011

2012

2013

2014

100.00%
29.37%
8.91%
50.92%
20.90%

100.00%
34.84%
7.26%
24.86%
9.13%

100.00%
11.62%
6.63%
28.47%
19.45%

83.63%
8.51%
6.20%
11.00%
5.38%

37.13%
15.65%
11.92%
12.23%
7.51%

Fuente y construccin propia

Con la implementacin de inventarios en los aos 2013 y 2014, se generan costos de

mercanca vendida lo que repercuten de manera negativa en el margen bruto.
La disminucin observada en el margen operacional para los aos 2012 y 2013 es
ocasionada porque en estos aos se generaron mayores gastos operacionales.
Dentro del patrimonio se encuentran acumuladas utilidades de ejercicios anteriores, lo
que indica que no se est siendo eficiente con los excedentes generados en cada
periodo, por este motivo se ve una disminucin considerable a travs de los aos.
En el 2013 se presenta una disminucin en el ROA porque hay menores ventas y mayor
cantidad de activos, lo que genera menor rendimiento de estos.

2. Evaluacin de la compaa como posible proveedor.

2.1

Anlisis cualitativo

En trminos generales la empresa presenta buenos indicadores cualitativos, ya que

obtiene los mximos puntajes permitidos en los requisitos de gestin comercial, plan de
capacitacin y entrenamiento, monitoreo y medicin de desempeo, revisin por la
direccin. Se recomienda ahondar en los requisitos de gestin de calidad en los mbitos
de certificacin ISO 14000 y OSHAS 18000, en gestin de compras el tem de certificado
de exclusividad, y en gestin de seguridad y salud ocupacional en el tema de plan de
emergencia declarado.
ISO 14000
En los negocios actuales las empresas reciben, de parte de los clientes, consumidores y
accionistas, cada vez mayores exigencias de productos amistosos con el medio ambiente
y servicios brindados por empresas socialmente responsables, de modo que las
organizaciones que adopten un estndar internacionalmente reconocido de Gestin
Ambiental como la norma ISO 14000 para orientar su comportamiento, podrn ms
6

fcilmente alcanzar la imagen requerida: la de una empresa que se maneja respecto del
medio ambiente de un modo sustentable.1
Con este, se logra un puntaje 20 de 20.
OSHAS 18000
Uno de los pilares que sustentan a un Sistema Integrado de Gestin (SIG) es la efectiva
gestin de la Salud y Seguridad Ocupacional (SySO) en la organizacin, aspecto del que
se ocupa la familia de normas internacionales OHSAS 18000.
La norma que establece los requisitos para esta clase de sistemas es la OHSAS 18001,
cuya ltima revisin vigente data del ao 2008, y trata las siguientes reas clave:

Planificacin para identificar, evaluar y controlar los riesgos.

Programa de gestin de OHSAS.
Estructura y responsabilidad.
Formacin, concienciacin y competencia.
Consultora y comunicacin.
Control de funcionamiento.
Preparacin y respuesta ante emergencias.
Medicin, supervisin y mejora del rendimiento.2

Con este, se logra un puntaje 20 de 20.

CERTIFICADO DE EXCLUSIVIDAD
Obtener un documento que describa que uno de los servicios de la compaa no tiene
competidores en el marco nacional, logrando as un puntaje 20 de 20.

PLAN DE EMERGENCIA DECLARADO

Este sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional en la empresa se hace con el
fin de minimizar los riesgos a los que se exponen da a da los empleados, contribuir con
el bienestar de ellos y aumentar la productividad en la empresa.
Con la implementacin de este sistema, se logra un incremento de 10 en el puntaje.
Con el mejoramiento de los requisitos anteriormente mencionados, la compaa obtiene el
100% de la calificacin (1130 de 1130), por este motivo se convierte en un proveedor
confiable.
1
2

(Calidad & Gestin, 2008)

(Calidad & Gestin)

2.2

Anlisis cuantitativo

Indicadores de liquidez
La empresa en cuanto a liquidez presenta un buen comportamiento, superior al del sector
en los aos comprendidos entre 2010 y 2012 ya que sus indicadores de razn corriente y
prueba cida son significativamente mejores que los del mercado.
En 2013 la situacin se sincroniza mejor con la del sector ya que sus indicadores
empiezan a ser ms similares, esto debido a un significativo aumento en los pasivos
corrientes explicado por un aumento en las obligaciones financieras (de 86.979.992 en
2012 a 258.918.840) y en las cuentas por pagar 278.872.213 en 2013 que si vemos el
balance de 2012 es ms del total de lo que se tiene en el total de pasivos corrientes de
este ao.
En cuanto al capital de trabajo la empresa debera estar liberando capital segn los
resultados del sector pero contrario a eso la empresa demanda altas cantidades de dinero
para poder operar.
Indicadores de actividad
En los aos 2010, 2011,2012 la empresa presento un comportamiento muy acorde en el
indicador de rotacin de das de cartera ya que a pesar de que las cuentas por cobrar
bajaron las ventas tambin bajaron en proporcin parecida.
En 2013 las ventas mermaron casi a la mitad con respecto a 2012 lo que hizo que la
empresa empeorara en casi todos sus indicadores incluyendo el de rotacin de cartera y
adems pudo haber afectado los indicadores de liquidez de la compaa.
Adicionalmente se observa que la empresa presenta en 2013 una repentina acumulacin
de inventarios que tambin puede estar explicado en la considerable disminucin de las
ventas.
En cuanto a la rotacin de activos fijos la empresa ha venido presentando unos resultados
mucho ms altos que los del sector, lo que nos indica que la empresa puede tener como
poltica mantener una propiedad planta equipo menor para un nivel superior de ventas.
Luego comparando los resultados relacionados con la rotacin de capital de trabajo la
empresa presenta comportamientos totalmente distintos pues si recordamos lo dicho en el
anlisis de los resultados de los indicadores de liquidez el comportamiento de la
compaa es totalmente contrario.

Indicadores de endeudamiento

Se puede observar en los indicadores de este tipo en el sector que la tendencia es a tener
un nivel de endeudamiento cercano al 70%, en cuanto a esto la compaa mantiene un
nivel mucho ms bajo lo que en la prctica le podra permitir acceder a mas prestamos
que pudieran apalancar su crecimiento.
Refirindose al apalancamiento interno, capitalizacin interna y razn de autonoma se
puede inferir que la empresa mantiene un nivel patrimonial ms elevado que la del sector
proporcionalmente con los distintos factores que componen estos indicadores.
De esto tambin se desprende el hecho de que el indicador de apalancamiento (leverage)
sea menor en todos los aos a la del sector, ya que el comportamiento de la relacin de
patrimonio pasivo es muy diferente.

Indicadores de rentabilidad
Todos los indicadores de rentabilidad de la empresa son superiores a los del sector ya
que a excepcin del margen bruto todos los indicadores sectoriales son negativos
mientras la empresa mantiene unos resultados bastante buenos.
La empresa mantiene los costos de mercanca y de produccin en niveles saludables
para la compaa al igual que los gastos de administracin y ventas contrario a lo que
muestra el sector.

3. Procesos para una posible certificacin en ISO 9001

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin cre en el ao 2008 la Norma ISO

9001, que sirve para especificar los requisitos necesarios para gestionar la calidad de
organizaciones, certificar o incluso favorecer en cuestiones de contratacin. Existen
diferentes tipos de ISO que sirven para propsitos distintos y algunos de ellos abarcan
diferentes caractersticas.3
La certificacin ISO 9001 es la base del sistema de gestin de la calidad, que es una
norma internacional y se centra en todos los elementos de administracin de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin porque de
este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de
gestin de calidad.4}
3
4

(Jimnez, 2012)
(Normas 9000.com)

El costo de la implementacin depende de tres factores.

Depende de cun grande es la empresa o compaa, esto tendr una gran

influencia en el costo del proyecto.
Conocer el tipo de sistema de calidad que tiene actualmente la compaa. Si
actualmente cuenta con un buen sistema, el trabajo para estar en conformidad con
la certificacin ISO 9001 ser menor.
Este ltimo factor depende del tiempo que tienen los miembros de la empresa,
durante la semana para dedicarle al proyecto.

Pasos Para Certificacin ISO 9001

Paso 1. La Planeacin estratgica:
Esto entonces Obliga a que la gerencia establezca una decisin estratgica: trabajar para
desarrollar un Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000.
Paso 2. Revisin de documentacin.
Una vez elegido el organismo, el auditor enviado se reunir con la gerencia para conocer
los distintos procesos de la empresa. Revisar principalmente el manual de gestin de la
calidad para verificar que el mismo cumpla con los requisitos que plantea la norma. En
caso de inconsistencias, har las recomendaciones necesarias y esperar a que la
empresa realice los cambios o acciones correctivas.
Paso 3. Auditora de las instalaciones.
Una vez que se verific la documentacin, la empresa y el auditor deciden en conjunto el
momento en el que se realizar la auditora de las instalaciones. Antes de comenzar, el
auditor junto con su equipo de trabajo explica el procedimiento que se va a realizar:
observar las actividades, inspeccionar los distintos procedimientos y analiza si los
registros se realizan correctamente. Entre las herramientas que utilizan es efectuar
entrevistas con el personal o generar algn muestreo.
Paso 4. Informe de la auditora.
El auditor debe comparar la informacin que consigui mediante la auditora, con la
documentacin del sistema de gestin de la calidad que plante la empresa; con la
finalidad de encontrar las inconsistencias. Este informe se entrega a la gerencia,
especificando cada una de las "no conformidades" con la norma, y clasificndolas de
acuerdo a su grado de importancia.
Paso 5. Certificacin!
Dependiendo del grado de importancia de las inconsistencias, es posible que deba
realizarse una nueva auditora previa a la certificacin. Pero una vez que las acciones
correctivas ya fueron realizadas y existe conformidad, el organismo otorga la certificacin.
Este documento tiene por lo general una validez de tres aos.
Paso 6. Auditoras de seguimiento.
10

Aunque el certificado es vlido por el perodo total, deben realizarse auditoras peridicas
de mantenimiento, que dependiendo del organismo certificador, pueden ser anuales o
semestrales, siempre acordando la fecha previamente con la empresa.5
La gestin de la calidad implica una evaluacin sistemtica de la organizacin, para
asegurar el buen funcionamiento, la satisfaccin del cliente y la consecucin de la
excelencia empresarial. Si una vez obtenido el certificado ISO 9001, la empresa se olvida
de todo, no habr conseguido ms que un papel y a la larga volvern las quejas y los
clientes enfadados.
Finalmente, el ISO 9001 es una garanta de calidad en productos y empresas de todo el
mundo.

Ventajas de la certificacin ISO 9001

Se demuestra la capacidad de la organizacin para mejorar la satisfaccin del

cliente y su eficacia organizacional.
Proporciona una base excelente para un sistema de gestin adecuado en cuanto a
la satisfaccin de los requisitos del sector y el logro de la excelencia en el
desempeo, compatible con otros requisitos y normas como el Sistema de
Gestin.
La transparencia en el proceso de certificacin, crea un elemento destacable en el
mercado porque brinda a los clientes la confianza necesaria sobre el desempeo y
la eficacia de su Sistema de Gestin de la Calidad.
Cuenta con auditores calificados en los diferentes sectores, lo cual permite una
evaluacin confiable y segura sobre la capacidad de la organizacin para cumplir
los requisitos.

4. Flujo de efectivo a final de cada ao.

Tabla 5. Flujo de Efectivo

(Buenosnegocios.com, 2013)

11

Concepto/Ao
Recaudo de cartera
Pago de proveedores
Gastos de admon y ventas
Arriendo
Impuesto sobre renta
Impuestos
Total egresos
EGO
Financiacion
Inversiones
Aumento o disminucion de caja
Efectivo minimo requerido
Efectivo inicial
Efectivo disponible

$
$
$

2010
1,441,904,493 $
$
1,147,575,328 $

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

85,980,971
230,704,719
1,464,261,018
(22,356,525)
11,975,069
(10,381,456)
141,979,530
131,598,074

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

FLUJO DE EFECTIVO
2011
1,376,758,679 $
257,631,922 $
965,698,452 $
49,414,091
142,791,645
1,415,536,110
(38,777,431)
18,555,278
(20,222,153)
265,486,193
245,264,040

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2012
2,334,110,234 $
180,853,610 $
1,811,483,925 $
84,925,000
308,296,446
2,385,558,981
(51,448,747)
25,702,738
(25,746,009)
297,177,860
271,431,851

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2013
1,455,231,004
31,012,457
735,065,626
40,823,069
168,508,795
975,409,947
479,821,057
479,821,057
276,813,145
756,634,202

2014 (Enero-Junio)
$
989,321,451
$
297,282,266
$
143,196,281
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

30,368,153
74,766,495
545,613,195
443,708,256
443,708,256
782,805,958
1,226,514,214

Fuente y construccin propia.

Se puede observar que para todos los aos la empresa cuenta con un excedente de
efectivo, en los aos 2010, 2011 y 2012 hay una disminucin de caja causada por la
inversiones efectuadas durante cada ao, mientras que para el ao 2013, se present un
aumento de caja, pues en este ao no se realizaron inversiones permitiendo as
incrementa el efectivo disponible en 1.79 veces, dejando recursos ociosos en la compaa
que podran ser invertidos para mejorar la eficiencia de esta.
Para lo que va corrido del ao 2014, se observa un efectivo disponible considerablemente
alto que es generado en un 96.66% por el efectivo generado en el ao 2013.

5. Poltica de cartera, recaudo y descuentos por pronto pago

Con el fin de nivelar la rotacin de la cartera con la rotacin del capital de trabajo, se
establecen las siguientes polticas:

Actualmente la empresa recupera la cartera en un mximo de 75 das,

basndonos en los das de la rotacin de cartera por lo cual se plantea una poltica
que busca incentivar a los clientes para que cancelen a 30, 45 y 60 das siendo
merecedores a descuentos que variaran dependiendo del plazo.
Para ser ms eficientes en los cobros se tomaran las siguientes medidas:
1. Establecer descuentos por pronto pago a los clientes para as evitar carteras
morosas y problemas de liquidez. Los descuentos deben ser descuento a los
plazos anteriormente mencionados:
30 das: 8%
45 das: 5%
60 das: 3%

12

2. Realizar llamadas recordatorias del pago al da siguiente del da de

vencimiento de la fecha de la factura, entre 5 a 10 das.
3. Entre 10 a 15 das enviar recordatorio por correo electrnico.
4. Entre 15 a 20 Das enviar carta fsica al domicilio del cliente.
5. Despus de 30 das realizar cobro jurdico.
6. Tener definido la funcin que desempea el departamento de tesorera para
recordar el cobro hasta realizar el reporte al departamento jurdico. Se debe
tener en cuenta el tipo de cliente al cual se le est cobrando, ya que en
algunas cosas este cobro jurdico debe ser la ltima instancia.
7. Asignar a un responsable capacitado para la gestin de pagos y cobros.

6.

Las compras de la empresa deben procurar hacerse con los mismos proveedores
para facilitar un descuento por volumen o por fidelidad, adems de pagar en el
plazo ms corto determinado por la empresa para lograr los mejores descuentos
por pronto pago.
Esto con el fin de lograr obtener una disminucin en los costos operativos que
permitan a la empresa hacerse ms rentable y mejorar todos los indicadores de
liquidez, ya que con esta el pasivo corriente se reducira.
Adems se tendra efectos sobre el capital neto de trabajo y su rotacin por la
misma relacin de estas polticas con los Pasivos corrientes.
Las compras deben hacerse a proveedores pertenecientes al rgimen comn, ya
que de no ser as no se podra descontar el IVA de compras del de ventas ya que
a la empresa por ser del rgimen comn solo se pueden descontar el IVA de los
proveedores que los pagan es decir los que son de su misma condicin.
Siguiendo esta se lograra para la empresa una disminucin considerable en la
carga impositiva que termina siendo un rubro importante en la gestin de tesorera
de una ca.
Se debe tener una contabilidad muy organizada en la compaa para evitar
sobrepagos de impuestos que no son recuperables si no descontables para el ao
siguiente, y es dinero que queda muerto durante este perodo de tiempo.

Elaborar el pago de CREE para cada uno de los aos

Tabla 6. Declaracin Impuesto Sobre la Renta para la Equidad CREE

13

Declaracin Impuesto Sobre la Renta para la Equidad CREE

1. ao

Privada

140

4. Nmero de formularo

2 0 1 3

Colombia
Un compromiso que no podemos evadir

Datos del
declarante

L ea Cuidadosamente las instrucciones

1
5. Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) 6. DV 7. Primer apellido

8. S egundo apellido

9. Primer nombre

10. Otros nombres

12. Cod Direccion

s eccional

11. Razn social

24. Actividad econmica

S i es una correccin indique:25.Cdigo

26. No. F ormulario anterior

B as e gravable impues to s obre la renta para la equidad CRE E

Ingresos Brutos

28

1,183,031,678

Rentas brutas especiales

29

Devoluciones, rebajas y descuentos

30

98,839,250

Ingresos no constitutivos de renta

31

Total ingresos netos

32

1,084,192,428

Costos

33

991,950,468

Deducciones

34

Renta exenta

35

Renta por recuperacion de deducciones

36

Base gravable por depuracin ordinaria

37

92,241,960

Base Gravable CREE

38

92,241,960

Base gravable mnima

39

Total Impuesto a cargo

40

8,301,776

Saldo a favor ao anterior sin solicitud de devolucin y/o compensacin

41

Autorretencioes a titulo de CREE

42

Otras retenciones a titulo de CREE

43

Total retenciones CREE ao gravable 2013

44

8,301,776

Saldo a pagar por impuesto

45

8,301,776

Sanciones

46

Total Saldo a pagar

47

8,301,776

o Total Saldo a favor

48

L iquidacin privada

El pago del CREE se realiz para el ao 2013, ya que en este ao entro en vigencia.
Fuente: DIAN

14

7.

Propuesta de inversin de excedentes en productos financieros con

informacin de la primera semana de noviembre de 2014

Tabla 7. Inversin Excedentes.

Propuesta

Cuenta Rentable Davivienda

Porcentaje

80%

Inversin

605.307.362

Tasa
Valor Futuro

4%
$

629.519.656

Fuente: Davivienda (Ver Anexo 3)

La propuesta seleccionada para la inversin de excedentes es la cuneta rentable, que

brinda el banco Davivienda, con una tasa de rendimiento del 4% EA. Esta propuesta
consiste en tener el dinero en el banco y poder disponer de l en el momento que se
requiera, ya que el funcionamiento de esta herramienta financiera es muy parecido al de
una cuenta corriente pero con un con un rendimiento ms parecido al de un CDT.

8.
Identificar en dos bancos los costos bancarios en los cuales puede incurrir
la empresa anualmente.

Tabla 8. Costos Bancarios

SERVICIO
CHEQUERA 10 CHEQUES
RETIRO POR VENTANILLA CON VOLANTE
REFERENCIA BANCARIA
CONSIGNACION NACIONAL
DBITO AUTOMTICO
CUOTA DE ADMINISTRACIN
TARJETA DE CRDITO VISA CLASICA
CONSULTA DE SALDO CAJERO ELCTRNICO PROPIO
RETIRO CAJERO ELECTRNICO PROPIO
PAGO DE CARTERA CAJERO ELECTRNICO

BANCO DE BOGOTA
BBVA
49,416
41,528
9,860
7,540
11,832
12,412
50400 TRIMESTRAL 51000 TRIMESTRAL
1,150
1300
1,150
1300
-

Fuente:
https://www.superfinanciera.gov.co/jsp/loader.jsf?lServicio=Publicaciones&lTipo=publicaciones&lFun
cion=loadContenidoPublicacion&id=61281

9.
Presentar 3 opciones con sus respectivos escenarios posibles para el diseo
de estrategias de tesorera

15

 Estrategia 1:
Tabla 9. Estrategia Uno.

Fuente y construccin propia

Una estrategia que tiene como objetivo impactar la liquidez de la empresa, es poder
destinar parte de los excedentes de liquidez e inversiones hechas en el 2013 para paga o
reducir la deuda que tiene la empresa con sus accionistas.
Si la deuda con los socios se reduce en un 80%, esto se ve reflejado directamente en el
pasivo corriente y por ende la razn corriente mejora.

Estrategia 2

Tabla 10. Estrategia Dos

Fuente y construccin propia

En esta estrategia analizando que en el ao 2013 hay un exceso considerable de liquidez

y con el fin de evitar fondos ociosos e improductivos se decidi invertir el 80% del flujo
libre del 2013, ya que la empresa est en la capacidad de realizar sus actividades con el
20% de este. La inversin fue de 606.307.362 en un CDT a un ao que tiene una
rentabilidad de 4,3% EA y un valor futuro de 631.335.578 haciendo ms eficiente la
empresa en la gestin de efectivo en el flujo de caja en el ao 2013 pasando a
151.326.840, reflejando las utilidades de la inversin en el ao 2014.

16

 Estrategia 3

Tabla 11. Estrategia Tres

Fuente y construccin propia

En esta estrategia analizando que en el ao 2013 hay un exceso considerable de liquidez

y con el fin de evitar fondos ociosos e improductivos se decidi invertir el 80% del flujo
libre del 2013, ya que la empresa est en la capacidad de realizar sus actividades con el
20% de este. La inversin fue de 606.307.362 en un CDT a un ao que tiene una
rentabilidad de 4,45% EA y un valor futuro de 632.243.539 haciendo ms eficiente la
empresa en la gestin de efectivo en el flujo de caja en el ao 2013 pasando a
151.326.840, reflejando las utilidades de la inversin en el ao 2014.

10.
Conclusin final de la situacin de la empresa antes y despus de las
estrategias presentadas por el grupo.

La destinacin de los excedentes de liquidez a inversiones que generen

rentabilidad hacen que el riesgo de que hayan ociosos en la compaa disminuya.
Las estrategias para invertir los excesos de liquidez adems de mejorar la
eficiencia de la empresa en este aspecto evita que el dinero pierda valor en el
tiempo por causa de la inflacin ya que estas inversiones rentan por encima del
valor de dicha variable.
Con los rendimientos generados por las inversiones pueden ser utilizados para
pagar la deuda que se tiene con los accionistas de la empresa ya que estos son
muy representativos en el 2013 y con esto mejorar la razn corriente.
Al bajar la deuda con los accionistas la empresa mejora el capital neto de trabajo a
5.689.113, dado que la empresa se encontraba apalancada con los socios en la
mayor parte de sus pasivos corrientes.

17

11.

Capacidad de contratacin de la empresa en los 2 ltimos aos

La capacidad de contratacin (K) de la empresa en trminos de salarios mnimos

mensuales legales vigentes (S.M.M.L.V) est definida por la Experiencia (E),
Capacidad financiera (Cf), Capacidad de organizacin (Co), Factor de Paridad
Internacional (F.P.I), en trminos de salarios mnimos mensuales legales vigentes
(S.M.M.L.V).

El F.P.I vigente es de 1.6333, calculado por la Sociedad Colombiana de Ingenieros

y aprobado por la Superintendencia de Industria y Comercio.

Tabla 12. Capacidad de Contratacin

CAPACIDAD DE
CONTRATACIN
2012
2013

CONSTRUC
TOR
11.126,75
10.125,88

Fuente y construccin propia.

18

CONSULTOR

PROVEEDOR

10.700,85
11.339,70

3.949,04
3.878,85

ANEXOS

Anexo 1. Estado de Resultados del Sector

Grfica 1. Estado de Resultados del Sector.

Fuente: http://sirem.supersociedades.gov.co/Sirem2/index.jsp

Anexo 2. Balance General del Sector

Grfica 2. Balance General del Sector.

Fuente: http://sirem.supersociedades.gov.co/Sirem2/index.jsp

19

Anexo 3. Cotizacin Davivienda

20

BIBLIOGRAFA

Calidad & Gestin. (2008). Recuperado el 06 de Noviembre de 2014, de ISO 14000 SISTEMA
DE
GESTIN
AMBIENTAL:
http://calidadgestion.com.ar/boletin/52_iso_14000_gestion_ambiental.html
Buenosnegocios.com. (01 de Noviembre de 2013). Recuperado el 06 de Noviembre de
2014, de www.buenosnegocios.com/notas/606-normas-iso-6-pasos-la-certificacion
Calidad & Gestin. (s.f.). Recuperado el 06 de Noviembre de 2014, de SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTIN OHSAS 18000:
http://www.calidadgestion.com.ar/boletin/50_ohsas_18000.html
Jimnez, E. (06 de Julio de 2012). CMO OBTENER LA CERTIFICACIN ISO 9001.
Recuperado el 06 de Noviembre de 2014, de http://biz-tec.mx/2012/07/comoobtener-la-certificacion-iso-9001/
Normas 9000.com. (s.f.). Recuperado el 06 de Noviembre de 2014, de Qu es ISO
9001?: www.normas9000.com/que-es-iso-9000.html

21