Definitivamente para Alex rogo su trabajo representaba un verdadero reto, en su da a da, a principio de

cuentas tratar de adaptarse a las problemticas diarias de su trabajo, tener que llegar un da comn a su
lugar de trabajo y recibir noticias del vicepresidente de divisin de la planta en este caso el seor Bill
Peach, sobre un ultimtum a las ultimas practicas que se han venido realizando a su planta y que han
representado que tome la decisin de dar tres meses a Rogo para que arregle la situacin de las
condiciones crticas en las que se encuentra su empresa, es de volver loco a cualquiera.
Considerando que era de esperarse que cualquier fecha que se estipula para poder cambiar las viejas
prcticas y poder encontrar la solucin a los problemas resulta un poco complicado para cualquiera, de
igual manera resulto para Alex, quien tuvo que armarse de valor aclarar el panorama al cual se enfrentaba
y tratar de encontrar soluciones a la mayor presin que tenia ahora, cuando de la misma forma tenia
problemticas que no de menor importancia, a final de cuentas incidan demasiado en el estado anmico
del propio Alex. Toparse con condiciones de problemas con las maquinas, con el sindicato y todo por las
anomalas presentadas por un pedido echo a la corporacin y que ya tena algunas semanas de retraso, fue
la gota que derramara el vaso dentro de la empresa.
No solo era un ultimtum, era el hecho depoder arreglar la situacin de muchas malas prcticas que
haban venido realizando del pedido 41427, que genero inconformidades con el cliente y con los altos
ejecutivos, as como cuestiones similares que estaban sucediendo con otras decenas de pedidos que tenan
considerables tiempos en retrasos y quejas por parte de los clientes, entonces, ante todo esto, por donde
comenzar.
Primero que nada, obviamente volcar la fabrica para poder sacar adelante dicho pedido para Burnside
cliente que esperaba molesto a que se cumpliera con su pedido, cuando al mismo tiempo haba que
encontrar respuestas y emprender soluciones, pero qu difcil es cumplir con esto cuando de la misma
manera se tienen problemas familiares por cuestiones de tiempo y que de manera indirecta causaban ruido
en la mente de el seor Alex Rogo, responsable de que todo comenzara a funcionar en la planta, donde
adems existen problemas como los que Bob Donovan el jefe de produccin hace saber a Rogo cierto da,
en el que la maquina NCX-10, estaba averiada y por eso no se poda cumplir con el pedido de urgencia, ni
con ningn otro.
Las cosas no podran estar peor, quizs el ultimtum, mas las averas en dicha maquina podran condenar
el futuro de la planta mas sin embargo, se saco adelante el resolver la avera, la ausencia del operario que
renuncio a la planta y se embarco dicho pedido que tenia meses de atraso, siendo todos los
efectoscausados por estas anomalas que lograran poner las pilas en Rogo para poder emprender
soluciones a las problemticas en su empresa.
Fue aqu cuando Rogo comienzo una introspeccin pensando que era lo que le haca falta a su empresa
para poder mejorar, en todos aspectos, pensaba que tena el capital humano suficiente, los recursos, los
materiales, el mercado al cual deba de satisfacer, pero que era lo que realmente necesitaba para mejorar,
quizs la obsesin por aumentar la productividad y los rendimientos a costa de cualquier otra cosa,
resultaba un gran paradigma el seor Rogo.
Luego de una imprevista reunin con Peach en la divisin de la corporacin, y de un desaguisado
encuentro con otro de los jefes de fabrica Nathan Selwin y de las predecibles letanas de Peach con
respecto al hecho de que las cosas andaban mal en la corporacin y que se tenan que emprender nuevos
objetivos con miras a aumentar la productividad a toda costa, un puro en uno de los bolsillos del saco del
seor Rogo, fue el parte aguas para recordar una vieja experiencia vivida por l, que detonara el principio
del cambio con destino a la meta.
El encuentro de Alex con su viejo profesor de fsica Jonah en un bar del aeropuerto Ohare
definitivamente fue la clave en la historia que cambiaria el rumbo de la empresa, no solo por el hecho de
que la presuncin de Rogo por demostrar que las cosas iban bien en su empresa, sino quecon tan solo la
orientacin de Jonah a Rogo en el mundo del pensamiento socrtico hizo darse cuenta de que su rumbo
estaba mal encaminado, de que aumentar la productividad no era el objetivo que realmente le ayudara a
salir adelante en su empresa si no que todo lo contrario, que el aumento en sus inventarios cada vez ms,
el retrasos en la entrega de sus pedidos y dems, no eran el camino correcto que se deba seguir,
simplemente tena que hacer caso a fijar una META, pero cual era dicha meta, si quizs el ser productivo
es importante, pero que tan importante resulta cuando no se tiene encaminado a un objetivo, era uno de
los cuestionamientos que Jonah hacia a Rogo. Luego de recordar dicha experiencia vivida y de una
revolucin de pensamientos en la mente de Rogo.
Luego de mltiples conclusiones, dudas e ideas por ordenar, el pudo darse cuenta que realmente el
objetivo principal para que fueron creadas las empresas es para ganar dinero, pero a costa de que, o por
medio de que, a final de cuentas era simplemente el objetivo: GANAR DINERO.
El volver a la empresa y tratar de evaluar las condiciones de esta, con uno de sus asistentes contables en
este caso Lou, reflexionando adems de las condiciones existentes sobre liquidez, ganancias, ventas,
perdidas, beneficios netos y dems, pudo abrirse al panorama de que simplemente su empresa a pesar de

que todos laboran y existan casos aislados de genteociosa, simplemente no generaban ganancia alguna, al
contrario las cosas iban cada vez ms a pique.
Quizs el compartir con Lou la situacin en la que se encontraba su empresa podra ayudarle a pensar
mejores soluciones, aun as, el defini tres parmetros que ayudaran falsamente a ganar dinero, en este
caso el aumentar de forma simultnea el rendimiento de la inversin (ROI), Los beneficios netos y la
liquidez. Donde de verdad esto no causara mayor beneficio en las intenciones de mejorar las condiciones
de la empresa si no al contrario. De manera paralela las problemticas entre la familia de Rogo, en
especial con Julie su esposa, empeoraban.
Fue entonces cuando Alex considero seriamente pedir ayuda a Jonah, quien quizs representaba una
esperanza para poder hacer que las cosas sucedieran, fue as como luego de recordar la situacin en cmo
se reencontraron, luego hacer contacto con l, y de contar el estado real en que se encontraban las cosas, y
de indicarle cuales segn el haban sido los parmetros que encontraron en su empresa, El le abri la
visin para que desarrollase los verdaderos parmetros que deban influir para que las cosas se dieran en
este caso LOS INGRESOS, INVENTARIOS Y GASTOS DE OPERACIN todos directamente
enfocados al objetivo principal, ganar dinero, pero ahora el cuestionamiento principal de Rogo, era como
vincular estos parmetros a su empresa, simplemente usando el enfoquede pensar como un todo y no
como ptimos locales.
Luego de romperse la cabeza de cmo influan estos parmetros con relacin a los robots de reciente
adquisicin de la empresa, El consideraba que quizs la productividad que producan estos era ms que
suficiente, mas sin embargo, no haba nada positivo en cuanto a las comparaciones realizadas entre las
operaciones de los robots y los parmetros ahora establecidos, donde ahora requera de ms de dos
opiniones para poder seguir su camino a encontrar las soluciones deseadas, en este caos con la ayuda de
Stacey, encargada de los materiales, adems de Lou y Bob Donovan, quienes hicieron saber anomalas y
asuntos referentes a la situacin de la produccin y el comportamiento de las operaciones y de los flujos
de los materiales durante el proceso. As de igual manera de los inventarios existentes y retrasos de
pedidos, todo esto permiti ahora al grupo de accin que formaron todos estos personajes sin darse
cuenta, darse cuenta de la situacin actual de la planta, dando se cuenta que a pesar de todo, las cosas no
andaban del todo bien, sobre todo segn lo que indicaban las viejas prcticas.
Todo el equipo de trabajo, al final de una larga sesin de juntas, y haciendo un anlisis de la meta contra
los parmetros, resulto una ronda de conclusiones escpticas sobre los parmetros y sus efectos,
resaltando la resistencia al cambio que exista en todo elgrupo adems el hecho de el consultor de Rogo,
(Jonah) precisamente no era un experto en este tipo de temas. Aun as, se decidi seguir adelante y por
parte de Rogo concertar una cita con Jonah en New York, para poder seguir abriendo el panorama de lo
que quera lograr, simplemente esa cita permiti a Rogo darse cuenta que el problema no eran los robot
de la planta, su productividad o improductividad si no que las direcciones de la meta estaban mal
enfocadas desde el momento en que Rogo pensaba como todos los dems, con el simple hecho de que el
producir ininterrumpidamente resulta a final de cuentas improductivo., Jonah le hizo ver la realizad de las
cosas a Rogo, hacindolo reconocer, que existan inventarios en suplanta, y quizs hasta mano de obra en
exceso, y demasiada capacidad. En general hablo de si se contaba o no con una fabrica equilibrada, la
formula era sencilla haba que aumentar los ingresos de manera que de forma simultnea se disminuyeran
los gastos de operacin y los inventarios, en este caso Jonah enseo como llegaban a existir dos factores
de suma importancia para la capacidad, la demanda y los parmetros estos eran: SUCESOS
DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADISTICAS, pero que significaba todo esto, o de qu
forma aplicaban para la empresa, resultaba complicado para Rogo, aunque hubo una situacin que le
ayudo a comprender, y fue la excursin con su hijo Dave y sus compaeros scouts.En resumen en esta
experiencia, el pudo analizar que era un sucedo dependiente y una fluctuacin estadstica desde el punto
de vista de ver como durante el recorrido que hacan los nios, en medio del bosque, las filas de pronto se
hacan largas, y de pronto se tena que ejercer doble marcha para volver a unir filas, de esta manera
comparo este comportamiento con lo que suceda en la empresa, desde el momento en que se trabajaba,
haba tiempos muertos y de pronto se tena que trabajar a marchas forzadas para poder sacar adelante la
produccin, se dio cuenta que exista un personaje peculiar que marcaba la diferencia entre el caminar de
los chicos, el famoso Gerbie, un nio gordito que quizs fue el que aclaro ms el panorama de los dos
conceptos que Rogo apenas comenzaba a aprender, en este caso el lo comparo un proceso ms lento que
los dems, se dio cuenta, que si Gerbie estaba al final de la fila, los dems correran a un ritmo ms
acelerado y la fila se pona demasiado larga, que si se encontraba en medio, la fila permaneca unida
detrs del, pero al frente aun existan espacios prolongados y que si lo colocaba al frente de toda la fila,
todos permanecan unidos, es decir Gerbie marcaba el paso, al que deberan andar, y de esa manera el
comportamiento de la fila para avanzar al objetivo sera el mismo, de cierta forma comparado con una
lnea de produccin, Gerbie era el marcapasos del sistema.Era quien determinaba la velocidad a la cual se
deba de trabajar, aunque aqu lo malo era que era ms lento de lo normal, quizs por la carga tan pesada

en su mochila, comparada a la carga de trabajo que pudiese tener una maquina en la fbrica.
As de esta manera Rogo pudo saber que era un suceso dependiente y mediante otro ejercicio con los
chicos conoci lo que era las fluctuaciones estadsticas, donde logro mediante un ejercicio simple darse
cuenta que entre ms existan fluctuaciones las consecuencias sern cada vez mas peores, y no mejoraran.
Simplemente todo era acumulacin de inventario, por la limitada capacidad de unos y excesiva capacidad
de otros, pero como reagrupar estas condiciones para ser mejoradas, era la interrogante. l mostro los
resultado obtenidos de su anlisis en la excursin a su equipo de trabajo el cual no se notaba muy
convencido de las conclusiones a las que haba llegado Rogo, ahora mismo se presentaba una situacin
peculiar en la panta cuando se deba de servir un pedido para la tarde de ese da, y no haba tiempo que
esperar, donde el factor humano competa directamente contra el tiempo de procesamiento de uno de los
robot, al final no se pudo cumplir con la meta de servir el pedido y la interrogante era, el por qu de no
poder cumplir esa meta, simplemente, se haba cumplido con la condicin de cumplir con las piezas
especificadas, pero de manera simultnea elenvi de dichos lotes al proceso Secuente en este caso el
robot creo ciertas fluctuaciones y aumentos en los inventarios en proceso que no permitieron que se
pudieran terminar el pedido a tiempo, muy a pesar de haber calculado el tiempo disponible para hacerlo y
saber que si se hacan las cosas correctamente, se poda cumplir con el objetivo.
Y de la misma manera los conflictos familiares eran aun ms fuertes con el simple hecho de que Julie la
esposa de Alex simplemente se haba marchado de casa, a tratar de meditar su situacin sentimental.
Luego de la experiencia vivida con ese pedido, el equipo de trabajo ahora formado por Bob, Stacey, Lou,
y Ralph junto con Rogo, despus de una nueva consulta con Jonah sobre la situacin y recibir una nueva
pista de cmo seguir y de indicarles que deban encontrar e identificar los CUELOS DE BOTELLA Y
LOS NO CUELLOS DE BOTELLA y de esta manera equilibrar el flujo de materiales en base a la
demanda, decidieron emprender la bsqueda de todos los Gerbies de la empresa y as poder atacar esa
anomala, no fue una tarea fcil aunque al final de cuentas detectaron que existan dos importantes
Gerbies en la produccin y que hacan que las cosas no marcharan del todo bien, en este caso la maquina
NCX-10 y los hornos para los tratamientos trmicos, ellos se dieron cuenta en gran medida del poco
rendimiento de estos dos elementos en comparacin a los altos niveles deinventarios en proceso que
existan por lo menos en la maquina, ya que el problema en el horno era que no se trabaja a la capacidad
optima de dicho elemento. Fabricando pocas piezas segn el pedido, haciendo esperar otras tantas que
quizs podran recibir el mismo tratamiento o incluso ignorando los tiempos que debera de pasar cada
uno de los materiales en dicho horno.
Fue en este momento cuando Rogo trato de echar mano de toda su capacidad para poder hacer que esos
cuellos de botella no existiesen en la planta, pero como, si eran recursos necesarios imposibles de
sustituir, incluso reduciendo sus cargas de trabajo, asignndolas a otras maquinas que no existan ya en la
planta, o tratando de reorganizar el punto de abastecimiento del propio horno, todo esto trajo hasta la
fabrica a Jonah quien ahora tena una nueva misin para Rogo y era simplemente abrirle los ojos de cul
era el problema que exista entre sus cuellos de botella, donde no solo les hizo ver que los tiempos
muertos en la maquina no era mnimos, sino que afectaban de forma ms grave y donde adems les indico
que podan tomar algunas referencias para poder empezar a atacar los problemas generados en los cuellos
de botella, entre ellos sugiri que se podran EVITAR LOS DESCANSOS DURANTE ALMUERZOS,
EVITAR QUE LLEGASEN PIEZAS DEFECTUOSAS O QUE SALIERAN ESTAS POR DESCUIDO
O TRABAJAR PIEZAS INECESARIAS, que ante esto ltimo era lo que ms sevena haciendo en la
fbrica y que haca que existiera sobre produccin, adems de otros efectos negativos en la planta.
Al cabo de varias reuniones del grupo de trabajo se logro, tomar algunas decisiones basadas en las
recomendaciones hechas por Jonah entre ellas la implementacin de los colores rojo y verde a las piezas
que requeran prioridad de fabricacin, o el listado de pedidos de acuerdo a su retraso y que deban de ser
servidos, adems de colocar un control de calidad antes de que las piezas ingresaran a el cuello de botella,
as como colocar a operarios para que estuviesen a cargo de la maquina NCX-10 y los hornos
asegurndose que estuviesen trabajando y en el caso de los hornos que existiera un trabajo efectivo al
momento de cargar y descargar dicha maquinaria. En fin se trabajaba con un nuevo sistema de
prioridades que ayudara considerablemente segn lo analizado a sacar adelante los pedidos atrasados.
Sirvindose de la ayuda de viejas maquinas que podran aligerar la carga de la NCX-10, y de observar las
mejoras, al momento de ver que los pedidos ms urgentes haban sido servidos, y que adems se podan
implementar nuevas tcnicas, como plataformas para reducir el tiempo de carga de los hornos o incluso
encontrar la forma de reducir el paso de las piezas por el tratamiento trmico dndole preferencia a quien
realmente si lo necesitaba, los resultados empezaron a surgir, las cosas empezabana mejorar y los
nmeros as lo decan, esto claro se festejo pero al mismo tiempo surgan nuevas cosas que mejorar, por
ejemplo que el sistema de prioridades no haba resultado tan eficaz como se crea, por el hecho de que
algunos pedidos no podan ser embarcados por no haber sido terminados, acumulando inventario en la
fase de subensamble final, tratndose de piezas no precisamente marcadas como urgentes o con etiqueta

roja, al contrario eran piezas que quizs no contaban con tanta urgencia mas sin embargo por haber dado
prioridad en todas las estaciones a las de etiqueta roja, se haban quedado un poco reemplazadas y por lo
tanto la generacin de inventarios en proceso resultaba inevitable, despus de una disertacin larga de
Jonah explicando la relacin entre los procesos y su comportamiento como elementos X o Y explico
cmo ciertas decisiones mal enfocadas haban sido las causantes de todo el problema al generar
inventarios, y adems mostro como existan diferencias entre ACTIVAR UN RECURSO Y UTILIZAR
UN RECURSO, es decir, el deca que se tena que optimizar a todo el sistema y no tratar de optimizar en
trminos de ptimos locales, eso sera ineficiente. Incluso por el hecho de saturar el trabajo solo para que
la mano de obra no se encontrara ociosa.
Luego de aprender nuevas medidas, como la de retener el material y hacer que fluyera con mas suavidad
en el proceso, as como el hecho de predecirla forma en que deba este ser suministrado a las lneas y de
los reportes presentados a la divisin sobre las mejoras sustanciales de la empresa, al parecer las cosas
mejoraban de manera relevante, aunque sin embargo no era el final, aun faltaba mucho para lograr el
objetivo, aun as la empresa mejoraba a pesar del escepticismo de sus jefes de divisin haciendo que,
Rogo se fijara una nueva meta, en este caso conseguir ms clientes para la fabrica y as aumentar las
ganancias, a final de cuentas haban implementado una nueva forma de trabajar y ahora presumiendo de
poder cubrir las necesidades de los clientes en menos tiempo al parecer las cosas mejoraban.
Porque de hecho los parmetros comenzaban a funcionar, es decir las ventas aumentaban, los inventarios
se reducan o al menos lo haban echo sustancialmente en un corto periodo a pesar del mnimo descenso
de los gastos de operacin, pero aun no era lo optimo ya que, ahora el reto era asegurar al cliente la
reduccin en el tiempo de entrega de los pedidos de forma importante, como lo hizo con uno de sus
clientes ms exigentes y con el que llego finalmente a un favorable acuerdo sobre cierto pedido de piezas,
esto se logro gracias a la implementacin de lotes ms pequeos, es decir logro un flujo mas continuo en
las lneas, as se redujeron los tiempos de espera entre una estacin y otra logrando crear un flujo
constante en el proceso, reduciendoaun mas los inventarios tanto en proceso como en general, de cierta
manera los objetivos se cumplan, a final de cuentas la meta era ganar dinero.
Y poco a poco el objetivo se lograba, cada da se poda cumplir con pedidos ms onerosos y atraer
grandes ganancias a la empresa con el simple hecho de reducir aun ms el tamao de lote y de esa manera
crear un flujo mas contino. De ah en adelante las cosas parecan mejorar sustanciosamente, el poder
cumplir con mucho tiempo de anticipacin los pedidos, logro las felicitaciones que llegaron hasta la
planta por parte de uno de los clientes ms importantes de esta misma, incluso cuando se tuvo que
entregar resultados sobre lo que haba pasado en el transcurso de los tres meses en la planta y donde Bill
Peach haba decidido no solo, no cerrar la planta, sino que adems, ascender a Alex Rogo como
vicepresidente de la divisin y en su caso a todo su grupo de colaboradores en otros puestos mejores de
trabajo, ante esto las cosas parecan marchar mejor se haba llegado a la meta, GANAR DINERO.
Mas sin embargo, los problemas no dejaron de surgir, los problemas familiares de Rogo parecan hacerse
menos complicados cada vez, y ahora Alex solo pensaba en cmo podra hacer las cosas en su nuevo
puesto, de pronto se encontr inmerso en un caos mental de no saber qu hacer, si realizar las mismas
prcticas que en su fbrica o de no saber cmo manejar algo mscomplejo que esto, Jonah explico que era
momento de que el siguiera su camino como debera y as aprender a tomar decisiones. Manejar un
pensamiento socrtico, no se trataba de que Jonah le enseara como debera seguir haciendo las cosas, ni
a pensar como l, simplemente usando la lgica tena que encontrar respuestas a sus propias
interrogantes, lamentablemente Rogo en cierta forma se haba vuelto dependiente de las decisiones que le
ayudaban a tomar su grupo de colaboradores, junto con Jonah, cuando a final de cuentas l era el que
haba sabido llevar el rumbo de la organizacin, adems de resolver grandes enigmas segn su
pensamiento socrtico, que aunque no descubra por s mismo, ya haba aprendido a desarrollar.
De ah en adelante surgieron nuevas desavenencias, de esas que siempre han de surgir, durante la nueva
colocacin en los respectivos ascensos del equipo de trabajo, como el de Rogo mismo en la divisin, se
toparon con nuevas incgnitas como el hecho de no poder cumplir con un pedido que era importante, el
introducirse a nuevos mercados sacrificando ante esto un poco las ganancias y los recursos que esto
implicaba, pero sobre todo comenzaron a ensayar entre ellos para lograr una verdadera tcnica, o
procedimiento de cmo generar una mejora continua.
Es decir realmente se pusieron a discutir en todo lo que haba tenido que pasar antes para lograr llegar a la
meta, de qu forma lo hicieron ocomo realmente hicieron que las cosas sucedieran.
En este caso no fue simple de comprender, al respecto lo que haban hecho, como haba logrado romper
con todas las limitaciones para que la empresa lograra su objetivo, as fue como surgieron cinco pasos en
los cuales la teora de restricciones se podra decir que se fundamentaba en poder eliminar dichas
restricciones existentes dentro de la empresa, para lograr la meta de ganar dinero.
Ellos detectaron que lo primero que se tena que hacer era: IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DE
LA EMPRESA, DECIDIR CMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA AL

MXIMO, SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR, ELEVAR LAS

RESTRICCIONES DE LA EMPRESA, VOLVER AL PASO 1.
De esta forma no solo Rogo logro darse cuenta que lo que haban hecho era crear valor a travs de un
proceso, un proceso creado por l y su grupo de trabajo orientados por Jonah para alcanzar la mejora
continua dentro de la empresa, que dicho sea de paso, permita no solo aplicarse manera sustancial a los
procesos internos de la empresa para la que trabaja sino que adems permita, poderse aplicar al futuro tan
prometedor que le esperaba en su nuevo puesto en la divisin del corporativo, ayudado ahora con una
herramienta ms poderosa que era ese pensamiento socrtico que le permitir seguir avanzando en la
resolucin de problemas que quizs se avecinaban cada vez mas complejos.

1. Ensayo sobre el libro La Meta

2. Introduccin En este ensayo, se encuentran descritos los sucesos que ocurren en

una planta manufacturera la cual pasa por un momento crtico y cuya salvacin
depende de su gerente Alex Rogo, quien desafortunadamente pasa por una serie de
situaciones nada agradables. No slo la empresa est a punto de quebrar, su familia
tambin se encuentra fracturada debido a las constantes presiones de trabajo de una
fabrica desorganizada, ya que como sabemos la mayor responsabilidad de una
empresa recae en el administrador. Mientras Alex Rogo hace prcticamente lo
imposible para salvar la fabrica, aprende valiossimas lecciones que harn cambiar su
enfoque laboral y conyugal para siempre.

3. Acerca del autor Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel),
licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su mster y doctorado en la
Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones (TOC, del ingls Theory
of Constraints) El libro La Meta, del Dr. Eli Goldratt ha sido un best seller desde 1984
y est reconocido como uno los mejores libros de "management" de todos los
tiempos. Recientemente, la edicin japonesa de La Meta ha vendido 500.000 copias
en menos de un ao desde su lanzamiento. Eli Goldratt es autor de muchos otros
libros incluyendo la novela de negocios No es cuestin de suerte (la continuacin de
La Meta), Cadena crtica, y Necesario pero no suficiente. Ensayo sobre el libro La
Meta de Goldratt Eliyahu La historia empieza una maana cuando Alex Rogo va
conduciendo su Buick hacia la planta de manufactura que l dirige como director de
planta y encuentra en su parqueo un Mercedez Benz rojo. Alex saba que ese
vehculo perteneca a Bill Peach, el vicepresidente de la divisin de manufactura de
UniCO, UniWare. La Presencia de Bill Peach indicaba que algo estaba peor de lo
acostumbrado. Al entrar, se percata que la planta est patas arriba debido a que Bill

Peach estaba exigiendo el pedido 41427 que se encontraba sumamente atrasado.

Cuando Alex Rogo conversa con Bill Peach, ste, adems de reprocharle por el
pedido atrasado y la falta de rendimiento de la planta, le exige que arregle la
situacin critica de la planta dentro de 3 meses o sino se ver obligado a cerrar la
planta y dejar a 600 empleados en la calle. Alex Rogo se va a su casa donde, Julie, su
esposa lo espera para ir a una cena romntica, Le cuenta a su esposa lo que pas en
la planta, y ella, desilusionada, empieza a discutir. Decide regresar a la planta para
evitar mas discusiones, al llegar a la fbrica, todos se estn moviendo para sacar el
pedido de Peach. Se trabaja durante toda la noche y el pedido sale. Despus de
tomar algunas cervezas con Donovan para celebrar el despacho del pedido 41427,
Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnologa que tiene la planta, el
trabajo no est saliendo como debera y que de hecho a la planta le falta
rendimiento. Bill ha convocado a una junta para todos su equipo staff y los
directores de fbrica en el edificio de UniCo, para analizar la situacin de la divisin y
tratar de tomar medidas, para as mejorar el desempeo de la divisin. Rogo se
entera que la divisin est sentenciada a desaparecer y Peach con ella si no se
toman medidas inmediatas. Rogo recuerda un encuentro con Jonah su antiguo
profesor de Fsica, y algo que le llam la atencin fue que Jonah pareca saber
perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta. Le plantea a Rogo una
pregunta muy sencilla pero muy importante: cul es la meta de la fbrica? Despus
de mucho pensar, Alex Rogo llega a la conclusin de que la meta de la fbrica es
ganar dinero y todo lo que se debe hacer en la planta es para lograr esa meta. De
vuelta en la fabrica Alex intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y concluye
que aumentando los beneficios netos, RO y la liquidez se consigue ganar dinero.
Alex contacta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta de la fabrica y
sus 3 parmetros para llegar a esa meta, en cambio Jonah le habla de tres conceptos
nuevos para Rogo: Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de
ventas. Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

4. Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en

troughput. Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de
que su problema es que las piezas que producen no son las demandadas y por eso
su inventario es enorme y sus entregas insuficientes y atarasdas. Como aun no tienen
las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY. En Nueva York
Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos: Los Sucesos
Dependientes. Las Fluctuaciones Estadsticas. Alex regresa de su viaje, habla con su
esposa y le promete pasar ms tiempo con ella. Eso la tranquiliza y las cosas se
arreglan. Sin embargo, el dia de la cita con su esposa, su hijo le recuerda que tiene

que irse de campamento con l. Durante el campamento descubre cosas interesantes

al observar a los nios caminar en fila, en especial a Herbie, y al hacer juegos con
ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la
planta al igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de la existencia de
sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas cuando juega con los nios. Al final
deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos bajan
y probablemente los gastos de operacin tambin suban. Alex Rogo sigue
observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la fila sigue, entonces
decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante
de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema
de produccin en la planta. Alex y su hijo Dave regresan del campamento y se dan
cuenta de que su esposa se ha ido. Al otro da va a la fbrica y se entera que Hilton
Smyth solicita un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese da, pero no lo
logran. Se da cuenta de los sucesos dependientes y las fluctuaciones en los procesos.
Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el campamento y les da
ejemplos de los sucedi con el embarque anterior. El equipo compuesto por Alex,
Bob, Stacey y Ralph se renen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este les da dos
parmetros ms que deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y
las que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan
adecuar las mquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que
producen stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que
no se les acumule ms inventario. Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo.
Mientras revisan la fbrica, Alex da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de
cmo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10 nunca
est parada, adecuando el horario de descanso de los operarios. Tambien sugiere
que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que el control de calidad lo
pongan antes de que entren las piezas a la NCX-10, porque as ahorrarn tiempo en
piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el
tratado trmico de las piezas. Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner
en prctica los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera
el control de calidad antes de la NCX-10. Hablan con los sindicatos para acomodar
los horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una lista
con los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos retraso. El
equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que
ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya
pedidos con retraso.

5. Alex se rene con los empleados y les explica la sealizacin de las piezas por
prioridad. Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una

mquina un poco antigua (la Zmegma), pero que ser un buen apoyo para la NCX10. Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico
y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Alex y el equipo descubren
que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as
disminuye la carga de trabajo de la mquina. Dentro de un tiempo todo va bien en
la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la
planta y los inventarios han comenzado a elevarse. Alex y su equipo llaman a Jonah.
Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente, ste
comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les
haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono
total de las verdes, eso haba creado un gran inventario de piezas rojas. Jonah les
explica las c relaciones bsicas entre los cuellos de botella y los no cuello de botella.
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo
verdes. Pero Ralph se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en
necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando se deber comenzar a producir
ms piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah tambin le pide a Ralph que
resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto
le cueste algo ms. Rogo va a una reunin con Peach, donde da a conocer los
excelentes rendimientos que se han obtenido en la planta, sin embargo Peach le
pide que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Jonah le instruye a
Alex sobre los tiempos de preparacin, de proceso, de cola, y el tiempo de espera.
Las colas y las esperas consumen la mayor parte del proceso, y los cuellos de botella
determinan los tiempos, los ingresos y el inventario. Tambin Jonah expres que el
siguiente paso lgico tiene que ver con reducir el tamao a la mitad de los lotes que
procesan los cuellos de botella, con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y
tendran ventaja sobre la competencia. Debido a los altos rendimientos de la planta,
sta recibe un pedido enorme por un milln de dlares de parte Bucky Burnside, el
mejor cliente de la divisin. Rogo recibe una felicitacin por parte de Peach, pues se
estn acercando a la meta. Desafortunadamente Smyth visita la planta para filmar un
video y quiso saber que suceda con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan
Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de
auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de
Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso.
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por qu
de los cambios hechos en la planta pero a Peach parece no importarle. Tambin se
entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin UniWare debido a que
Peach y su equipo tambin sern ascendidos. Alex y Julie van a cenar a un
restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en l y su equipo, y la perfeccin

del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fbrica. Rogo le
expresa que la mayora de las soluciones que implementaron fueron de sentido
comn y se pregunta cmo fue posible no pensar en estas soluciones antes.

6. Alex Rogo rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo
que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos dentro de la administracin de la
divisin, ya que despus del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado.
Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los
posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que
podr seguir con todo esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de
produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR de la fbrica estn
quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad). En lo que se refiere a
Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear
programas que puedan satisfacer las necesidades de la fbrica. Rogo hace una junta
para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por donde empezar, todos
coinciden que debe hablar con el staff, para saber como est la situacin de forma
general. Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo,
creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con
toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no
conducir a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin,
cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto,
acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los
problemas que le quedan a la empresa. En la siguiente reunin, antes de que puedan
dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron
muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante las relaciones
de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en la secundaria. Dijo algo
parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar
que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar a esto, es
decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la divisin.
En la misma reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta,
ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor
generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. En un intento de
mejora continua. Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una
serie de pasos: 1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber. 2. Decidir cual
es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos. 3. Subordinar, como hicimos en
la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un
exceso de inventario. 4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las
que tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos. 5. Por ltimo si

alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al
paso 1.

7. Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos
de la siguiente forma: Identificar las restricciones de sistema. Explotar las
restricciones de sistema (Cmo?). Subordinar todo lo dems a las decisiones del
paso anterior. Elevar las restricciones del sistema. Si aun llevando a cabo los puntos
anteriores no funciona, debern volverse a aplicar. Rogo habla con Peach, que lo
felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se rene con todo su
equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del
mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece que han
absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la
reduccin del inventario frente los cuellos de botella, accin que supone acabar este
inventario cuando se paran los no cuellos de botella. La medida que finalmente
adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms urgentes una semana
antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella
no se pararn.

8. Conclusiones El libro trata temas administrativos de mucha importancia, explicados

de una manera sencilla, como por ejemplo la excursin o el da de campamento,
estaba cargado de conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de una
planta como por ejemplo las fluctuaciones estadsticas, eventos dependientes,
troughput, inventario y gastos de operacin. Es importante resaltar el hecho de cmo
una empresa desorganizada y con mal ambiente laboral afecta la vida personal y
familiar de las personas. Lo vimos en el caso de Alex Rogo a quien el incumplimiento
en los pedidos, la amenaza del cierre de la fbrica, lo condujeron a un exceso de
trabajo que le afect las relaciones con su esposa e hijos. Fue interesante como
todos los problemas que tenia la planta, se solucionaron con la comprensin de unas
pocas variables y mayormente con sentido comn. El haberse dado cuenta cual era
la meta esencial de la empresa los condujo a enfocar la produccin de la fbrica
teniendo en cuenta el throughput, inventario y gastos de operacin. incluso, una vez
descubierto algo tan aparentemente sencillo como el cuello de botella (Herbie) se
fueron desapareciendo los problemas de la planta. Me pareci un libro bastante
agradable, ameno, entretenido, con una narrativa sencilla y fcil de entender a pesar
de tratar temas mayormente tcnicos.