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CAPITULO I

EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A escala mundial los procedimientos administrativos y tecnolgicos vienen a transformarse en
rutinas que al paso del tiempo se van modificando con el desempeo mismo de las tareas
cotidianas, el creciente grado de especializacin, como consecuencia de la divisin del trabajo,
hace necesario el uso de una herramienta que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada
actividad dentro de una estructura organizacional. As pues los manuales administrativos
representan una alternativa para este problema, ya que son de gran utilidad en la reduccin de
errores, en la observancia de las polticas del organismo, facilitando la capacitacin de nuevos
empleados, proporcionando una mejor y ms rpida induccin a empleados en nuevos puesto.
En este sentido las organizaciones con visin futurista, estn en la bsqueda constante de mejorar
cada da los procedimientos que ayudan a la completa realizacin de funciones a cabalidad y
dentro de estas herramientas se cuenta con uno de los mas utilizados como son los manuales.
Segn Catacora F. (1996); Afirma que:
Los manuales son por excelencia los documentos organizativos y herramienta gerenciales
utilizados para comunicar y documentar los procedimientos contables y no contables. Consiste en
la organizacin lgica y ordenada de todos los procedimientos identificados, bajo el esquema de
una especie de libro actualizable ( p.74).
La finalidad de los manuales es que permiten plasmar la informacin clara, sencilla y concreta. A
travs de esta herramienta se orienta y facilita el acceso de informacin a los miembros de la
organizacin, mediante cursos de accin cumpliendo estrictamente los pasos para alcanzar las
metas y objetivos obteniendo buenos resultados para la misma.
En Venezuela para las empresas es una necesidad establecer manuales administrativos; Ya que las
organizaciones han progresado con el hecho de simplificar con esta herramienta de control la
manera de realizar sus labores.
La empresa National Oilwell de Venezuela C.A. se encuentra ubicada en la carretera negra Km 68
va anaquito Anaco Edo- Anzoategui. Dedica a la distribucin, servicios y venta de materiales,
equipos, productos y repuestos nacionales e importados para la industria petrolera y
petroqumica. Y la cual lleva aproximadamente 10 aos sirvindole a la comunidad anaquense.
Esta empresa actualmente presenta una problemtica relacionada en el rea de almacn debido a
la fuga de materiales al momento de la recepcin y despacho de materiales importados, lo que
genera el retraso en los mismos. Ya que no se cuenta con un documento formal que le indique las
actividades de los procedimientos de entradas y salidas de dichos materiales importados.
La problemtica anteriormente descrita genera lo siguiente:

.- Desconocimiento de las funciones o actividades, ya que, el departamento de almacn no cuenta


con un documento formal que le permita llevar la secuencia lgica de las actividades en cada uno
de los pasos que conforman el procedimiento de entrada y salida de materiales importados.
.- Perdida en existencias en su inventario por la falta de informacin acerca de cmo proceden las
entradas y salidas de materiales importados.
.- Perdida de dinero para la empresa por la fuga y falta de materiales con respecto a las entradas y
salidas de materiales importados.
.- Perdida de tiempo al realizar la recepcin y despacho de materiales importados.
De esta manera se evidenci a travs de una entrevista con el almacenista, quien es la persona
encargada de llevar anteriormente el manejo de las entradas y salidas de materiales, lo cual se
realizaba de forma emprica tanto as que se present fugas de materiales al momento de la
recepcin y despacho de los mismos, no registrando en sus reportes la informacin necesaria para
sustentar la operacin. Generando en su inventario perdidas de faltantes y sobrantes de
materiales.
A raz de la problemtica se enfocan las siguientes interrogantes:
Que diagnostico se detecta en el departamento de almacn con la implantacin del manual de
procedimiento administrativo de entradas y salidas de materiales importados?
Conoce el departamento de almacn los pasos que deben ser realizados en la recepcin y
despacho de materiales importados?
1.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA
El presente trabajo Especial de Grado se refiere al Diseo de un Manual de Procedimientos
Administrativos de entradas y salidas de materiales importados; especficamente en el
departamento de almacn en la empresa National Oilwell de Venezuela C.A con la finalidad de
llevar la secuencia lgica de las actividades de los procedimientos.
La empresa National Oilwell se encuentra ubicada en la Carretera negra Km 68 Campo National
Oilwell Va Anaquito. Anaco Edo. Anzoategui. l # telfono: 4255329 / 4255015; El telefax: (0282)
422 /18/54.
El periodo para la realizacin de este Trabajo fue desde 05/11/03 hasta 06/02/04.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 Objetivo General
.- Disear un Manual de Procedimientos Administrativos de entradas y salidas de materiales
importados en la empresa National Oilwell de Venezuela C.A. para llevar la secuencia lgica de las
actividades de los procedimientos..

1.3.2 Objetivos Especficos


.- Diagnosticar la situacin actual del departamento de almacn en la empresa National Oilwell de
Venezuela C.A.
.- Identificar los pasos a seguir para las entradas y salidas de materiales importados en la empresa
National Oilwell de Venezuela C.A.
.- Preparar el Diseo del manual de procedimientos administrativos de entradas y salidas de
materiales importados en la empresa National Oilwell de Venezuela C.A.
1.4 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
La importancia de los manuales de procedimientos administrativos a travs de una mirada
retrospectiva a la administracin permite llevar a las empresas u organizaciones a desarrollar las
funciones del proceso administrativo como planear, organizar, dirigir y controlar de una manera
ms eficaz las actividades que se designa a cada uno de los miembros de la organizacin. Este
conjunto de actividades responde a la esencia del procedimiento administrativo, lo que va a
permitir realizar a cabalidad las labores o actividades para estandarizar la operatividad de la
misma.
Lo interesante del siguiente manual de procedimientos administrativos de entradas y salidas de
materiales importados, Es que se busca a que contribuya a mejorar la eficacia y eficiencia en la
recepcin y despacho de los mismos para salvaguardar la operatividad de la empresa
As mismo, para el departamento de almacn es indispensable, ya que le permitir contar con una
herramienta para obtener informacin rpida y oportuna ya que con el mismo se lleva el control
en cada uno de los procedimientos de las entradas y salidas de materiales importados.
Igualmente; para el almacenista resulta beneficioso porque le permite mejorar sus funciones para
tratar de realizarlas eficazmente las entradas y salidas de los materiales importados. Conociendo
cada uno de los pasos ejecutados al momento de recibir y despachar mercanca.
De este modo, se espera que para los nuevos empleados con la implantacin de este manual de
procedimiento no surjan inconvenientes ni deficiencias internas en el departamento de almacn.
El cual tambin facilitar la informacin clara y sencilla de las actividades a la hora de realizar la
entrada y salida de materiales importado.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Para el desarrollo de la investigacin se consultaron los siguientes Trabajos Especiales de Grado,
en el Instituto Universitario de Tecnologa de Administracin Industrial (I.U.T.A):

.- Br. Arvalo Trinidad, Marvelis. (Abril 2002), lleva por titulo "Diseo de un procedimiento
administrativo de egreso de materiales por ventas en la empresa AB Industries de Venezuela, C.A".
El cual tiene como objetivo "Disear un procedimiento administrativo de egreso de materiales en
la empresa AB Industries de Venezuela, C.A para evitar las fallas en el departamento de ventas".
Concluyendo de esta manera que en el departamento de ventas de la empresa AB Industries de
Venezuela, C.A. No existe un procedimiento adecuado para el egreso de materiales; Por lo cual
ocurren errores, fallas u omisiones al momento de realizar una venta y esto a afectado
negativamente a la empresa. Es por ello que los pasos del procedimiento administrativo propuesto
ordena en forma lgica y secuencial las acciones a realizar por el personal en el departamento de
ventas.
.- Br. Ynez G. Anali. (Agosto 2001), se titula "Diseo de un manual de normas y procedimientos
para el control de materiales y equipos daados o extraviados propiedad del cliente de la empresa
PDVSA BARIVE S.A".
Este trabajo de investigacin tiene como objetivo "Disear un manual de normas y procedimientos
para el control de materiales y equipos daados o extraviados propiedad del cliente de la empresa
PDVSA BARIVEN S.A. Anaco Estado Anzoategui con la finalidad de mejorar el proceso de
almacenamiento y control de materiales".
Esta manera concluye que su aplicacin los empleados pueden orientarse para llevar de manera
secuencial y ordenada los procesos de control de materiales y equipos daados o extraviados de
igual modo con ello se designa la responsabilidad que tiene cada empleado en cuanto a las
actividades que debe llevar a cabo.
.- Br. Ros Yolimar. (Marzo 2002) El cual se titula "Rediseo del formulario y procedimiento de
compras primas requeridas (CPR-2) en la Planta Elctrica Alfredo Salazar CADAFE" Anaco. EstadoAnzoategui.
Este trabajo se realiza con el siguiente objetivo "Redisear el formulario y procedimientos de
compras primas requeridas (CPR-2) en la Planta Elctrica Alfredo Salazar CADAFE para registrar
adecuadamente la informacin requerida en esa actividad".
Concluye de esta manera que para el rediseo del formulario (CPR-2) se cont con todo el apoyo
de todo el personal que labora en el departamento de administracin de la empresa
BASES TEORICAS
DEFINICIN DEL MANUAL.
Documento elaborado sistemticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por
los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea
conjunta separadamente. Con el propsito de ampliar y dar claridad a la definicin, citamos
algunos conceptos de diferentes autores.

Duhat Kizatus Miguel A. en www.gooegle.com Lo define como: " Un documento que contiene, en
forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica
y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del
trabajo".
Continolo G en www.gooegle.com . Lo conceptualiza como: " Una expresin formal de todas las
informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que
permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo".
2.2.2. OBJETIVOS DE LOS MANUALES.
Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicacin de las polticas,
decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del
grado de especializacin del manual.
Para Gonzlez M. a travs de la www.gooegle.com. Define los siguientes objetivos:
.- Presentar una visin de conjunto de la organizacin (manual de organizacin).
.- Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organizacin)
.-Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin (manual de procedimientos).
.-Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento (manual de
procedimientos).
.-Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (Manual de
procedimientos)
.-Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica (manual por funcin
especfica).
.-Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su
incorporacin al organismo (manuales administrativos).
.-Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales ( manuales
administrativos).
TCNICAS DE ELABORACIN DE LOS MANUALES.
Existen tres tcnicas para la elaboracin de los manuales, los cuales son descritos a
continuacin:
.- Verificar los puntos o asuntos que sern abordados:
En este punto se especifica en si los asuntos o puntos de mayor relevancia que debe contar el
manual.

.- Detallar cada uno de los asuntos:


En esta parte permite recopilar los datos sobre los asuntos que se va a tratar mediante el hecho de
observar como se realiza el trabajo aclarando la forma en que el servicio es realizado.
.- Elaborar una norma de servicio que deber ser incluida en el manual:
Esta ultima tcnica deber explicar l porque, el cmo, quien lo hace, para qu deber ser
redactado en forma clara y sencilla.
2.2.4. TIPOS DE MANUALES.
.- Manual de Organizacin.- El manual de organizacin describe la organizacin formal,
mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y
responsabilidad.
.- Manual de Polticas.- El manual de polticas contiene los principios bsicos que regirn el
accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones
.- Manual de procedimientos y normas.- El manual de procedimientos y normas describe en
detalle las operaciones que integran los procedimientos las normas a cumplir por los miembros de
la organizacin compatibles con dichos procedimientos administrativos en el orden secuencial de
su ejecucin
.- Manual del especialista.- El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas
exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y
uniformar la actuacin de los empleados que cumplen iguales funciones.
.- Manual del empleado.- El manual del empleado contiene aquella informacin que resulta de
inters para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relacin
con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a
objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivacin y programacin de
carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc.
.- Manual de Propsito mltiple.- El manual de propsitos mltiples reemplaza total o
parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensin de la
empresa o el volumen de actividades no justifique su confeccin y mantenimiento.
2.2.5 CARACTERSTICAS DE LOS MANUALES
Por su contenido

Manual de historia del organismo.

Manual de organizacin.

Manual de polticas.

Manual de procedimientos.

Manual de contenido mltiple ( cuando trata de dos


contenidos, por ejemplo polticas y procedimientos; historia y
organizacin).

Por funcin especfica

Manual de adiestramiento o instructivo.

Manual tcnico.

Manual de produccin.

Manual de compras.

Manual de ventas.

Manual de finanzas.

Manual de contabilidad.

Manual de crdito y cobranza.

Manual de personal.

Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms


funciones operaciones.)

Segn Gonzlez H. En www.google.com clasifica a los manuales administrativos en dos grupos; por
su contenido y por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas
agrupaciones:

VENTAJAS DE LOS MANUALES


Entre las principales ventajas de los manuales se encuentran las siguientes:

.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una


organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
.- La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios personales del funcionario actuante en cada momento.
.- Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o
ejecucin.
.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan La
formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
.- Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
.- Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
2.2.7. LIMITACIONES AL NO UTILIZAR MANUALES.
.- Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse.
.- Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea
su total inutilidad.
.- No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe
pero no es reconocida en los manuales.
2.2.8. ESTRUCTURA DE UN MANUAL.
Su estructura comprende tres partes primordiales que son:
Encabezamiento.
Cuerpo.
Glosario.
2.2.8.1. Encabezamiento.- Este debe tener la siguiente informacin:
.- Nombre de la empresa u organizacin.
.- Departamento, seccin o dependencia en las cuales se llevan a cabo los procedimientos
descritos. Titulo bastante bueno, pero que de idea clara y precisa de su contenido.
.- ndice o tabla de contenido de un criterio de relacin de los elementos que contiene el manual.

2.2.8.2. El Cuerpo del Manual.- Este debe contener la siguiente informacin:


.- Descripcin de cada uno de los trminos o actividades que conforman el procedimiento, con
indicaciones de cmo y cuando desarrollar las actividades.
Glosario de Trminos.- Al final del manual se debe incluir los siguientes datos:
.- Anexos o apndices como complementos explicativos de aquellos aspectos del manual que lo
ameriten.
.- Fecha de emisin del procedimiento para determinar su vigencia.
.- Nombre de la entidad responsable de la elaboracin del manual y su contenido.
2.2.9. BENEFICIOS DE LOS MANUALES.
.- Flujo de informacin administrativa.
.- Gua de trabajo a ejecutar.
.- Coordinacin de actividades.
.- Uniformidad en la interpretacin y aplicacin de normas.
.- Revisin constante y mejoramiento de las normas, procedimientos y controles.
.- Simplifica el trabajo como anlisis de tiempo.
2.2.10. PROCEDIMIENTOS
Se definen que son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de manejar actividades
futuras. Son verdaderos guas de accin mas bien que de pensamiento, que detallan la forma
exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.
Segn Melinkoff, R(1990), "Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de
las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de
errores".(p. 28)
2.2.11. OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Gmez F. (1993) seala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor
forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero".
(p.61).
IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS
El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una organizacin,
aunque, como seria de esperar, se vuelven cada vez ms rigurosos en los niveles bajos, mas que

todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la accin, de los trabajos rutinarios llega
a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.
Segn Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de
proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor funcin en cuanto a las actividades
dentro de la organizacin".(p.54)
2.2.13 CARACTERSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Mellinkoff, (op.cit) describe las siguientes caractersticas de procedimientos:
.- No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada situacin en
particular.
.-Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicacin
continua y sistemtica.
.-Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.
Desde otro punto de vista Gomes G (1997) se enfoca en las siguientes s caractersticas de
procedimientos
.-Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se
conoce como un sistema.
.- Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere especficamente a como un
empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.
.- Por no ser una actividad especifica. Una actividad especifica es la que realiza un empleado como
parte de su trabajo en su puesto. (p.53)
2.2.14. BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Para Melinkoff, (op.cit) conceptualiza que: "El aumento del rendimiento laboral, permite adaptar
las mejores soluciones para los problemas y contribuye a llevar una buena coordinacin y orden
en las actividades de la organizacin".(p.30)
2.2 15. ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:
.- Identificacin.
Este titulo contiene la siguiente informacin:
.- Logotipo de la organizacin

.- Denominacin y extensin (general o especifico) de corresponder a una unidad en particular


debe anotarse el nombre de la misma.
.- Lugar y fecha de elaboracin.
.- Numero de revisin.
.- Unidades responsables de su revisin y/o autorizacin
.- ndice o contenido
Relacin de los captulos que forman parte del documento.
.- Introduccin
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, rea de aplicacin e importancia de su
revisin y actualizacin.
.- Objetivos de los procedimientos
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
.- reas de aplicacin o alcance de los procedimientos.
.- Responsables
Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus
fases.
.- Polticas o normas de operacin
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan
para facilitar la cobertura de responsabilidades que participan en los procedimientos.
2.2.16. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Munich G. Y Martnez G.(1979) Consideran que los procedimientos administrativos: "Permiten
establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas". (p. 99)
Desde otra perspectiva Terry & Franklin (1993) definen que los procedimientos administrativos
son: "Una serie de tareas relacionadas que forman la secuencia establecida en ejecutar el trabajo
que va a desempear" (p.32)
Ante lo relacionado en las citas del prrafo anterior se puede conceptuar el procedimiento
administrativo como un instrumento administrativo que apoya la realizacin del que hacer
cotidiano en donde ellos consignan, en forma metdica las operaciones de las funciones.
La importancia de los procedimientos administrativos estriba en que los mismos:

.- Establecer el orden lgico que deben seguir las actividades.


.- Promueven la eficiencia y la optimizacin.
.- Fijar la manera como deben ejecutarse las actividades, quin debe ejecutarlas y cundo.
2.2.17. BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Segn Pino, A.(1998) en su Trabajo de Grado describe los siguientes beneficios que consisten en:
.- Aumento del rendimiento laboral.
.- Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas.
.- Contribuye a llevar una buena coordinacin y orden en las actividades de la organizacin.
2.2.18 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Para Gmez.(Op.cit) define que: "Son documentos que registran y trasmiten, sin distorsiones, la
informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; Adems facilitan
la actuacin de los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los objetivos y el
desarrollo de las funciones".(p.125)
2.2 19. OBJETIVOS DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Segn Gmez.(op.cit) los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento
administrativo tienen como objetivo:
.- Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.
.- Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
.- Facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su vigilancia.
.- Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben
hacerlo.
.- Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.
2.3.DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Administrativo (va): Relativo a la administracin resolucin administrativa persona que tiene por
oficio administrar.
Despacho: Accin de despachar, lugar donde se despachan mercancas.
Entrada: Accin de entrar, sitio por donde se entra: la entrada a un almacenamiento.
Importacin: Introduccin de bienes y servicios extranjero, o conjunto de cosas importadas.

Materiales: Son bienes o activos que se adquieren para remplazar la escasez de las mercancas.
Recepcin: Recibir o entregar el material o cosa que sea de til acceso para la empresa en este
caso el departamento de almacn
Registro: Formato donde se describen los pasos para llevar a cabo una actividad administrativa y
facilitar la operatividad de la misma.
Reporte: son documentos que sirven de soporte para sustentar la actividad que ha sido realizada.
Salida: posibilidad de venta de mercancas. Despacho por medio de transporte las mercancas
fuera de lugar donde se encontraban.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodolgico esta referido al momento que alude al conjunto de procedimientos lgicos
y operacionales implcitos en todo proceso de investigacin. En otras palabras, el fin esencial del
marco metodolgico es el que se sita a travs de un lenguaje claro y sencillo los mtodos e
instrumentos que se emplearon as como el tipo y diseo de la investigacin.
De acuerdo a lo que afirma Hurtado J.(2000): "La metodologa es el rea del conocimiento que
estudia los mtodos generales de las disciplinas cientficas. La metodologa incluye los mtodos,
las tcnicas, las estrategias y los procedimientos que utilizara el investigador para lograr los
objetivos".( p. 75)
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin que se aplico fue "Descriptivo", ya que se describe la problemtica
presentada en el departamento de almacn por la carencia de un manual de procedimientos
administrativos de entradas y salidas de materiales importados para llegar a la comprensin y
entendimiento del mismo.
Segn Tamayo y Tamayo (1997) Dice que: " La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades
de hechos y su caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin correcta"(p.
54)
3.2 DISEO DE INVESTIGACIN
El diseo de esta investigacin fue de campo; en vista de que se pudo recopilar directamente la
informacin detallada y exacta especficamente en el departamento de almacn en la empresa
National Oilwell de Venezuela por la falta de un manual de procedimientos administrativos.
Segn Arias F.(1999) Expresa que: "El diseo de campo consiste en la recoleccin de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable".
( p. 48)

3.3 TCNICAS Y/O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS


3.3.1. Tcnicas
Para todo proceso de investigacin se requiere del uso de diversas tcnicas que le permitan al
investigador obtener toda la informacin o datos que requiere para el desarrollo del mismo.
De acuerdo a lo antes sealado las tcnicas utilizadas para el desarrollo del siguiente Trabajo
Especial de Grado fueron las siguientes:
.- La observacin directa:
Para este trabajo de investigacin se aplico la tcnica de la observacin directa ya que el
investigador pudo evidenciar y visualizar de cerca la problemtica que acarrea al departamento de
almacn, debido al hecho de la carencia de un manual de procedimientos administrativos.
Segn Sabino, C.(1997), Seala que: "La observacin directa es aquella a travs de la cual se
puedan conocer los hechos y situaciones de la realidad social". (p. 134).
.- La entrevista no estructurada:
Otra de las tcnicas utilizadas fue la entrevista no estructurada en la empresa National Oilwell; en
donde se llevaron a cabo conversaciones abiertas con todo el personal interno que labora en el
departamento de almacn como el almacenista, el gerente de almacn y la supervisora
administrativa. Esto con el fin de conocer y estudiar la informacin obtenida y poder canalizar y
detectar todo lo referente a las entradas y salidas de materiales importados
Segn Ander E. (1982) Dice que: " La entrevista no estructurada son preguntas abiertas las cuales
se responden dentro de una conversacin, la persona interrogada da una respuesta, con sus
propios trminos, de una cuadro de referencia a la cuestin que se le ha formulado".(p.227)
3.3.2. Instrumentos de la recoleccin de datos
Segn Acua R. (1982) Seala que: "Consiste en un medio utilizado para registrar la informacin
que se obtiene durante el proceso de recoleccin. (p.307).
Tales anotaciones pueden ser hechas utilizando diferentes instrumentos, Entre los cuales
citaremos:
.- Fichas: Este instrumento fue utilizado por el investigador para clasificar y anotar, las distintas
informaciones que eran necesarias para apoyar la realizacin del Trabajo especial de Grado.
.- Hoja: Es otro de los instrumentos aplicados por el investigador para anotar las respuestas dadas
por los empleados del departamento de almacn.
.- Lpiz.- Instrumento que se uso para redactar las opiniones de los trabajadores, en las respectivas
entrevistas.

.-Grabadora.- Este instrumento fue de gran ayuda para guardar la informacin suministrada por
los trabajadores, en las entrevistas realizadas a cada uno de ellos.
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1 DIAGNOSTICAR LA SITUACIN ACTUAL EN EL DEPARTAMENTO DE ALMACN EN LA EMPRESA
NATIONAL OILWELL.
En la empresa National Oilwell de Venezuela C.A. especficamente en el departamento de
almacn, la carencia por un manual de procedimientos administrativos dentro de su estructura
organizativa ha impedido realizar a cabalidad las actividades de las entradas y salidas de
materiales importados; Ya que ah se van ingresando en orden secuencial todos los materiales ya
sean nacionales e importados.
No obstante las debilidades representadas en dicho departamento han tenido inconvenientes
entre los que se pueden mencionar:
.- Las personas no autorizadas retiran materiales, sin que el almacenista registre en sus reportes
de entradas y salidas de materiales.
.- Su inventario en stock se ve afectada por no registrar en su sistema Macola; las entradas y
salidas de materiales importados.
.-Se ha generado perdida de materiales por no llevar un control en las entradas y salidas de
materiales importados
.-Se desconocen en parte los pasos llevados a cabo al momento de realizar la recepcin y
despacho de los materiales importados.
As mismo, se espera que la empresa pueda mejorar la perdida de tiempo y de dinero; Con la
disposicin de este manual de procedimientos administrativos.
4.2. IDENTIFICAR LOS PASOS DE ENTRADAS Y SALIDAS DE MATERIALES IMPORTADOS.
A continuacin se presentan los pasos llevados a cabo en el departamento de almacn para la
entrada y salida de materiales importados. Es importante sealar que dichos pasos son efectuados
de forma emprica y en algunos casos se omiten algunos de ellos:
Primero: El gerente de almacn y/o materiales Prepara el listado de material en stock (packin list),
Verifica por va telefnica o e-mail si hay material en la NOI.
Evala y elabora la orden de compra.
Segundo: El Gerente de nuevos negocios, Revisar y firmar la orden de compra.

Tercero: El Transportista contratado, Entrega la nota de entrega al almacenista previo a la


recepcin del material. Despus este revisa la entrega de material al almacenista.
Cuarto: Almacenista, Es responsable de recibir el material con la nota de entrega o factura del
proveedor. Formula el reporte de entrada de almacn. Fotocopia de la documentacin (1original y
2 copias).
Quinto: Supervisora Administrativa, Procede a elaborar la entrada a almacn por el sistema
Macola para asignarle un costo de los gastos aduaneros, FOB, fletes.
As mismo se presentan los pasos realizados al momento de llevar a cabo la salida de materiales
importados:
Primero: El vendedor, verifica el material en stock espera la aceptacin del cliente y elabora la
nota de entrega.
Segundo: Almacenista, revisa la nota de entrega firma la nota de entrega y despus despacha el
material al cliente.
Tercero: Supervisora administrativa, registra la salida de materiales con la nota de entrega contra
la factura.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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Administracin Industrial, Trabajo publicado). IUTA Sede Nacional, Anaco.
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Tamayo y Tamayo, Mario (1997), El proceso de la investigacin cientfica.
Limusa Noriega Edito
Trabajo Especial de Grado presentado como requisitito parcial para optar al
Titulo de Tcnico Superior Universitario en la especialidad de
Administracin de Empresas.
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de
planificacin y control.
La planificacin y control integral de utilidades comprende:
1. 1.
El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la
empresa.
2. 2. La especificacin de las metas de la empresa.
3. 3. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales.
4. 4. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, productos, proyectos).
5. 5.
Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por
responsabilidades asignadas, y

6. 6.

Procedimientos de seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el


factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en
trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las
metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el
empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo es una
serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el
desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar las metas y
objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios,
comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.
Orientacin hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En
las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento
sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio
ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el
cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que
no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para
lograr que la administracin sea una gua eficaz de las actividades y efecte una medicin de la
efectividad con la que se realizan las actividades deseadas.
Orientacin a la gente
El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la gente relacionada
con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas
estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de
la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra,
los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico
de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor
parte de las empresas.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente
como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son
ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales.
En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y
definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G.
Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos:
1. 1. Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro
curso de accin para lograrlos. Comprende:
a)
b)
c)
d)
e)

a)
b)
c)
d)
e)

establecer los objetivos de la empresa


desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos
iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

2. 2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan


unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre

grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica
tambin establecer autoridad directiva.
3. 3.
Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de
asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por
lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los
recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos.
4. 4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual
nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar
voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin
como dirigir o actuar)
5. 5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos
de la empresa. Implica:
a) a)
b) b)
c) c)

establecer metas y normas


comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas
reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son


ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo
se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la
actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso
administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:
a) a)
b) b)

los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y


la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin.


RECUADRO 1-1
El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA


La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 11 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la
replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a
menudo requiere de acciones planificadas recientemente para
a) a)
b) b)
c) c)

corregir las deficiencias observadas en el desempeo


hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y
aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:


1)
2)
3)
4)
5)

1)
2)
3)
4)
5)

establecer objetivos y metas empresariales


desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad
tomar decisiones respecto a los cursos de accin
emprender acciones que tiendan a activar los planes, y
evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.

La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones
que se muestran en el recuadro 1-1
Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad
y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la
administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones.


La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de
adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve

cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es importante


comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una
decisin. }
Pasos en el proceso de toma de decisiones.
1) 1) Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin, o
hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial.
2) 2) Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las
opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas,
restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios.
3) 3) Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de
los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
4) 4) Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las
alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de
contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.
5) 5) Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el
cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera
equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu
mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda
justificar su riesgo enherente?
6) 6) Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las
preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado
con la alternativa.
7) 7) Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con
una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como
resultado la eleccin de una alternativa.
8) 8)
Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones
aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a
menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN.


Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades mercantiles
o no mercantiles ha sido designado como la teora del mercado, como polo opuesto a esta filosofa
encontramos la teora de la planificacin y el control.
La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como constituido por
decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar.
Este parecer concede un papel pasivo a la administracin. Por otro lado la teora de la planificacin
y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que
intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la funcin de
planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control integral de utilidades se
apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una
empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la
organizacin, la administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos
realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.
RECUADRO 1-3
Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO

TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL

CONTROL
1.

1.
La administracin est slo al 1. 1.
El destino de la empresa puede ser
capricho de las fuerzas econmicas,
manipulado; por consiguiente, puede ser
sociales y polticas prevalecientes (medio
planificado
y
controlado
por
la
ambiente)
administracin.

2.

2.
En consecuencia, la administracin 2. 2.
Los buenos gerentes pueden hallar
esencialmente desempea un papel de
formas realistas de lograr los objetivos.
pitonisa que lee el medio ambiente.

3.

3.
Cuando se lee el medio ambiente, la 3. 3. La administracin puede manipular las
administracin toma decisiones reactivas.
variables controlables y planificar para las
variables no controlables.
4.
Por lo tanto, la competencia (xito) de
la administracin depende de una habilidad 4. 4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones
para leer el medio ambiente y reaccionar
de planificacin por la administracin
prudentemente.
determina la competencia de sta.

4.

Decisiones reactivas (a posteriori)


Reacciones activas (a priori)
La administracin lee los sucesos que
estn ocurriendo y entonces reacciona La administracin prevee los futuros
ante los mismos
sucesos y planea cmo enfrentarlos.

En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre
los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que
las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino
de la compaa. Esta observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el
corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. En
prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular
muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance
de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno
(industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que
el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, idear
muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables
controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual que los
inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea
del todo aleatorio. Tal parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo
con la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la
naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la
administracin.
Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de los
primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las actividades de una empresa
industrial podran dividirse en seis categoras:
1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

Tcnicas (produccin),
Comerciales (comprar, vender, intercambiar),
Financieras (buscar y usar capital),
Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas),
Contabilidad (incluyendo estadstica), y

6. 6.

Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para
asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba
lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin)
La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o
filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. En armona con algunas de
estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la
administracin puede planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo
una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la
prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el xito de largo
plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer
los flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa,
de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La
generacin continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada y de
salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.

RECUADRO 1-4
Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los
materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad
esencial de la administracin es manipular, a travs del proceso administrativo, las combinaciones
planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo
de la empresa. En una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del
cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de utilidades y
rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables
pertinentes por parte de la administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas
dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la
direccin deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las
decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el
futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos
entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer primordialmente al
desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe
demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa puede ser planeado
y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje; cada decisin
importante de la administracin entraa un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad
positiva o para escapar del inicio de la decadencia.
La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica;
1. 1. Manipular las variables controlables pertinentes y
2. 2. Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el
xito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB, competencia,
poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo
al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al
anlisis de estas variables se plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa.
Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno
provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a
continuacin:

DIMENSIN
DE TIEMPO

TIPO
Estratgico
(desarrollado
por
administracin)

Largo plazo
la

alta

Tctico u operacional
Corto plazo
(desarrollado participativamente
por todos los niveles de la
administracin)

CARACTERISTICAS
Se concentra en los objetivos de la
empresa y sus estrategias globales; afecta
a todas las funciones de la administracin;
entraa consecuencias de alcance general
y de largo plazo.
Afina los objetivos de la empresa para
desarrollar
programas,
polticas
y
expectativas de desempeo; implica
tiempos entre el mediano y el corto plazo;
se concentra en los niveles de autoridad y
responsabilidad asignadas; proporciona
informacin sobre el presupuesto para
efectos de los informes de desempeo

ORGANIZAR.

Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de
los planes de la empresa. Consiste en:
a) a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es
decir, divisiones y departamentos),
b) b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y,
c) c) la definicin del lugar de las decisiones.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los
gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin,
compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de
manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff
no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relaciones pblicas, personal y legal.
Las unidades de staff pueden ser:
a) a) de asesora nicamente
b) b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su
rea de pericia

c) c)
d) d)

de consultora y
requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para
el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de
puestos son:

Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento)

A quien debe reportar

Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos,


experiencia en rea laboral etc.)

Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los


cules es responsable (flujo de autoridad)

Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar

Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es
responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y


responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
FACTORES INTERNOS
1) 1)
Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2) 2) Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)
3) 3) Diversidad de productos y clase de operacin
4) 4) Tamao de la organizacin
5) 5) Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)
FACTORES EXTERNOS
6) 6) Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin)
7) 7) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes)
8) 8) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin,
proveedores y efectos del extranjero)
La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades
porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de
autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente
en la estructura de la organizacin.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben
siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y
evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa,
efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los
objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeacin.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo
otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. 1. Control preliminar
(a travs de la
alimentacin adelantada)

2. 2. Control coincidente
(generalmente a travs
informes
peridicos
desempeo)
3.Control por retroalimentacin

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se


preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan
listos para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las
actividades corrientes para asegurar que se cumplan las
de polticas y los procedimientos, sobre la marcha.
de
Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la
atencin sobre los resultados pasados para controlar las
actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades
peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2.
Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
4.
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los xitos.
5.
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en
prctica.
6.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin;
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control
debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones
del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.
Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En
algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas
anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente.
Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la
estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya
efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas
deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin
necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye
una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual

constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe
de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas
y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:
1.
2.

1.
La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control
en el momento de la accin
2.
La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de
la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la
retroalimentacin sirve para la replanificacin.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general


debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La
administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque
debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro
de los grupos.
Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la
administracin como sigue:

ESCUELAS Y
DEFENSORES
1. Clsica (Taylor y Fayol)

EPOCA
APROXIMADA
Fines de los 1800s.

PRIMEROS IMPULSOS

2.
Del
comportamiento
(Mayo,
Roethlisberger, Entre los 1920s y los
McGregor,Argyris)
1950s

3.
De
la
contingencia
(numerosos defensores)
De los 1950s a la fecha

4. Teora de la agencia 1975 a la fecha


(Jensen, Meckling, Ross,
Holmstrom)

Enfasis en la eficiencia tcnica

Trabajadores tratados como


objetos
Autoridad descendente; ninguna
participacin

Reconocimiento
de
las
necesidades, los deseos y los
anhelos de los trabajadores

Anlisis del comportamiento


humano en el trabajo
Motivacin de la gente, segn la
Teora X, hacia un elevado
desempeo gracias a un favorable
ambiente de trabajo, y no slo por
recompensas monetarias.

Participacin y razonable
autonoma

Sntesis de los impulsos


esenciales de las escuelas clsica y
del comportamiento - de eficiencia y
de comportamiento

Reconocimiento
de
las
decisiones de la direccin cada vez
ms complejas

Reconocimiento
de
la
contingencia
o
panorama
de
incertidumbre de las organizaciones,
la administracin debe tomar en
cuenta la clase del medio ambiente y
las tareas de la organizacin

Participacin y lneas de
autoridad; distinciones entre las
funciones de lnea y las de asesora.

Opinin de un economista
acerca de una organizacin
La organizacin se mira como
un nexo de los contratos entre los
dueos,
gerentes,
empleados,
proveedores, etc.
Se supone que todas las partes
actan
racionalmente
para
maximizar su inters en la empresa,
que
se
mide
en
trminos
econmicos.

Diferentes personas tienen


diferentes juegos de informacin. El
poseedor de informacin privada la
emplea para su propio beneficio
econmico.

Se pone nfasis en la
construccin de contratos ptimos
entre todas las partes a fin de: a)
proveer
incentivos para que el
personal se esfuerce por alcanzar
las metas organizacionales y b)
compartir ptimamente el riesgo.

PROGRAMAS DE ADMINISTRACIN DEL COMPORTAMIENTO

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la motivacin del


comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de programas de administracin (o
modificacin) del comportamiento. La administracin del comportamiento es una tcnica dirigida
a elevar la productividad y que busca crear una modificacin positiva a travs de recompensas y
castigos. La administracin del comportamiento (llamada tambin modificacin del
comportamiento, reforzamiento positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que:
1. 1. El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva (recompensa) tiende
a repetirse, en tanto que el comportamiento que lleva a una consecuencia negativa
(castigo) tiende a no repetirse y
2. 2.
Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el
comportamiento de una persona.
La administracin del comportamiento se centra exclusivamente en dos cosas:

En el comportamiento del trabajador y


En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el comportamiento


real es ms importante que su causa psicolgica, como la moral, la personalidad o las
necesidades.
Dessler hace hincapi en que el comportamiento puede cambiarse de modo efectivo
nicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administracin del comportamiento fija su
atencin en las consecuencias positivas, a las que se les denomina reforzamiento, no as en las
consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si se hace necesario el
castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El castigo debe:
a)
b)
c)
d)
e)

a)
b)
c)
d)
e)

Emplearse cuidadosamente
Aplicarse de manera consistente
Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones
Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular
Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente

Pasos en un programa de administracin del comportamiento.

MANEJO DEL COMPORTAMIENTO A TRVES DE INCENTIVOS ECONMICOS

La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia, acerca de


la administracin del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato
entre la organizacin y los empleados. Este contrato especifica explcitamente el
sueldo, salario o bonificacin del empleado e incluye tambin caractersticas implcitas
tales como promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificacin de dicho
contrato, deben tomarse en consideracin las actitudes de los empleados hacia el
dinero, el trabajo y el riesgo.
El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo
que ste desarrolle el mximo esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al
propio tiempo que los riesgos que afronta la organizacin sean soportados
colectivamente por todos los empleados de la misma. Este concepto de compartir el
riesgo es importante toda vez que cualquier organizacin opera en un mundo de
incertidumbre.
De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que los
riesgos sean compartidos por los asegurados a travs del cobro de primas y el pago de
reclamaciones, los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los empleados
compartan los riesgos a los que se enfrenta la organizacin