EL CONFLICTO

Los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas entran en oposicin
o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son
incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy
importante las emociones y sentimientos, y donde la relacin entre las partes en
conflicto puede salir lastimada en funcin de cmo sea el proceso de resolucin del
conflicto.
CARACTERSTICAS DE LOS CONFLICTOS
Como se desprende de todo lo que estamos viviendo, los humanos no slo
participan de la conflictividad sino que se convierten tambin en agentes de regulacin,
transformacin y creacin de conflictos. Efectivamente la capacidad inmensa de
interaccin con el medio, de "sentir", de los seres humanos, la evolucin y cambios
sufridos en este nivel, basados en sus predeterminaciones biolgicas y en sus
adaptaciones culturales, facilita enormemente las posibilidades de enfrentarse con
nuevas situaciones que pueden ser "deseadas" o "creadas" individual o colectivamente.
Con la que las posibilidades de que existan propuestas no coincidentes se ampla
bastante, aunque tambin hay que reconocer que el sustrato de socializacin comn
facilita propuestas, proyectos y soluciones coordinadas. De esta forma, estos estadios
"conflictivos" con los que se enfrentan las sociedades pueden ser continuos y
permanentes.
La variabilidad y la riqueza de tales situaciones hacen que el conflicto ante todo
pueda ser entendido como una fuente de creatividad, en la medida en que fuerza la
bsqueda de soluciones como una fuente de creatividad y renovacin continua.
El conflicto tiene que ver con los fines concretos que los adversarios persiguen
y, al mismo tiempo, con las interpretaciones que stos hacen de lo que est en disputa.
La mayora de las veces el asunto en controversia es el punto focal de soterradas
diferencias de que los opuestos slo tienen un conocimiento parcial; diferencias estas
que, si se ignoran, es muy probable que ms adelante salgan de nuevo a la superficie.
Tal vez entender el conflicto como contraposicin de intereses o percepciones
sea una de las formulaciones ms usadas y es muy til para comenzar a hablar de ellos,
aunque ms adelante haya que hacerle algunas precisiones. Esta nocin de conflicto
abre grandes posibilidades de anlisis por su relacin con las necesidades, los deseos,

las emociones, y otras circunstancias personales y grupales que forman parte de todo el
entramado social.
En consecuencia, los seres humanos podemos definirla como "conflictiva" en la
medida en que tales contraposiciones estn siempre presentes en todas las sociedades y
actividades humanas, en todas sus actividades, es ms, cabe proyectar su presencia a
todo el tiempo y espacio humano, desde que la "cultura" nos hizo humanos, nos ayud a
avanzar en el dominio de la naturaleza.
El conflicto humano es ms complejo y hace, igualmente, ms complejo a todo
su entorno. Esta es una razn ms, si no la bsica, para dotarse de teoras del conflicto
que propicien soluciones lo ms elaboradas posibles, huyendo de las simplificaciones y
las recetas.

LAS TRES VISIONES DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

I.- VISION TRADICIONAL
El conflicto es negativo y por eso debe evitarse a cualquier precio.
El conflicto divide a las personas y grupos, consume energa intilmente se resiente las
relaciones interpersonales.
II.- VISION ACTUAL
El conflicto constituye una realidad creciente en el desenvolvimiento de las relaciones
humanas.

El creciente aumento del intercambio de relaciones humanas, la complejidad del entorno

y de la interdependencia entre los sistemas sociales, el ritmo de vida y de trabajo cada
vez ms estresante, son algunos de los factores que explican el aumento del conflicto.
III.- VISION REALISTA
El conflicto no es bueno ni malo en s mismo. Su funcionalidad en las organizaciones
depende de una serie de factores, tales como de:
- Sus causas o naturaleza.
- Grado de intensidad y duracin.
- Habilidades para el manejo del conflicto.
CONFLICTOS ANTAGONICOS
Se produce cuando una de las partes siente, percibe o tiene pruebas de que la
otra le est afectando y pese a esas circunstancias busca soluciones para llegar a un
acuerdo que satisfaga sus intereses.
CONFLICTOS ANTINOMICOS
Se origina con acciones que cambian el sistema social en sus fundamentos ms
bsicos. Desde la perspectiva antinmica, el que gana domina al adversario y el
adversario pierde su poder.
Resolver un conflicto desde una perspectiva antinmica implica necesariamente
jugar a ganar-perder o perder-ganar o por ltimo perder-perder que es quizs la
consecuencia final si analizamos el conflicto desde una visin estratgica de largo
plazo.
CONFLICTOS INTERPERSONALES
Los conflictos interpersonales existen en todo mbito donde haya personas
relacionndose entre s. Las diferencias de opinin, de intereses, de valores, de
ideologas, pueden ser algunos de los factores que generan conflictos entre los
individuos. La manera en que dichos conflictos se resuelvan, puede generar un cambio
enriquecedor para las personas involucradas o al contrario, puede afectarlas
emocionalmente y deteriorar el vnculo.
Las organizaciones valoran cada vez ms el trabajo en equipo ya a que se ha
comprobado que se obtienen mejores resultados (en calidad y cantidad). Al mismo
tiempo, esta manera de trabajar aumenta las probabilidades de que se produzcan
conflictos entre las personas que comparten actividades. Tomar estos conflictos en

cuenta y contar con herramientas para resolverlos adecuadamente, permitir que las
dificultades se transformen en cambios positivos tanto para las personas como para la
empresa.
CONFLICTOS GRUPALES
Los conflictos son inevitables cuando varias personas trabajan juntas. En los
grupos que trabajan de manera continuada, el conflicto surge en una variedad de formas
y contextos. Los miembros del grupo pueden sentirse, insultados o engaados por otros
miembros, pueden estar en desacuerdo con la solucin o con la aproximacin seguida
para resolver el problema, pueden descubrir serias diferencias entre ellos en valores y
actitudes, etc. Algunas veces los miembros del grupo expresan sus sentimientos, de
forma constructiva, pero en otras ocasiones no lo hacen.
FORMAS DE ABORDAR Y SOLUCIONAR CONFLICTOS
Imponiendo la solucin: En este caso el conflicto se resuelve a travs de la
imposicin de la solucin ejercida por quien detenta el poder formal. El poder es
un concepto abstracto difcil de definir no obstante siempre est presente en la
gestin de relaciones humanas.
Cediendo a las demandas del otro: Configura la situacin contraria a la
imposicin por el poder. Se genera precisamente cuando no se tiene el poder
formal suficiente o bien, por alguna razn prctica, la persona prefiere renunciar
a obtener algo que pretenda
Postergando la solucin: Esta alternativa se producir normalmente por una
incapacidad personal de abordar o encarar con posibilidad de xito, al menos en
ese momento, una forma de solucin o acuerdo negociado que resuelva el
conflicto.
Apelando a la mediacin o el arbitraje: Esta forma de solucin de conflictos o
diferendos se funda en una alternativa ms formal y prevista en normas
contractuales o legales preestablecidas, precisamente como solucin alternativa
de conflictos.
Encapsulando el conflicto: Respecto de aquello que no tiene solucin, las
partes son capaces de conversar sobre ello. De esa manera se generan espacios
de aceptacin mutua.

 Negociando un acuerdo: La negociacin de las relaciones humanas la

entendemos como una forma de conducir nuestra gestin productiva y de
convivencia diaria dentro de nuestros grupos de trabajo y, consecuencialmente
de conseguir nuestros propsitos, sin tener que asumir un costo alto de deterioro
o desgaste de estas relaciones, sino que en lo posible, de lograr nuestros
objetivos manteniendo y en lo posible mejorando la calidad de nuestras
relaciones interpersonales.
Importancia y caractersticas bsicas de la negociacin en la gestin moderna
Siempre estamos negociando. Es una forma de conducir nuestra vida diaria con
los dems.
Negociamos sobre todos los asuntos.
Normalmente negociamos en forma dbil o pobre pues no es fcil negociar bien.
La negociacin constituye modernamente una herramienta de gestin.
La negociacin es un recurso tanto personal como institucional.
Una buena negociacin produce dos tipos de resultados deseables
A. buenos resultados objetivos: Significa que el acuerdo es sensato, se ajusta a las
prioridades de todos, ambas partes obtienen lo que realmente necesitan y hacen
sacrificios aceptables.
B. buenos resultados psicolgicos: Significa que todos se sienten bien con
respecto a lo acordado y al proceso por medio del cual se logr. Todos ganaron.
Nadie quedo mal. No hay sentimientos de derrota o fracaso ni ahora ni despus.
Claves de la inteligencia emocional en la negociacin
1. conocer las propias emociones
Identificacin de nuestras distintas emociones y las del otro que se podran
generar durante la
Negociacin, en especial de la rabia, el miedo y la ansiedad, en razn de los
sentimientos hacia la contraparte o de los contenidos o de las circunstancias de
la negociacin.
2. manejar las emociones
Conciencia y capacidad de auto controlarse y reaccionar ante los estmulos que
se van produciendo en la interactuacin negociadora, incluyendo la capacidad de
influir sobre las emociones de la contraparte.

3. la propia motivacin
Demostracin de una actitud activa, positiva, proactiva, motivada y segura que
fortalezca nuestro poder interior y que nuestra contraparte percibir.
4. la empata
Habilidades para percibir y observar mediante una escucha verdaderamente
emptica, a fin de detectar qu es lo que piensa, lo que est sintiendo, lo que
espera de nosotros y lo que desea realmente obtener en la negociacin.
5. manejar las relaciones
Ser capaz de generar formas proyectivas y asociativas en las relaciones, de
manera de construir relaciones menos conflictivas, ms estables, de buena
calidad, econmicamente rentables y socialmente productivas y crecederas.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los
dems y utilizarlos como gua del pensamiento y de la accin. La inteligencia emocional
se concreta en un amplio nmero de habilidades y rasgos de personalidad: empata,
expresin y comprensin de los sentimientos, control de nuestro genio, independencia,
capacidad de adaptacin, simpata, capacidad de resolver los problemas de forma
interpersonal, habilidades sociales, persistencia, cordialidad, amabilidad y respeto.
LAS 5 ESFERAS PRINCIPALES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. conocer las propias emociones.
La conciencia de uno mismo al reconocer un sentimiento mientras
ocurre, es la clave de la inteligencia emocional. Los que tienen mayor
certidumbre respecto de sus sentimientos son mejores guas de su vida y tienen
una nocin ms segura de lo que sienten realmente respecto a las decisiones
personales
2. manejar las emociones.
Manejarlas para que sean adecuadas se basa en la conciencia de uno
mismo. Incluye la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la
ansiedad y la melancola excesivas. Los que tienen xito conservan la
compostura bajo estrs, se mantienen serenos y seguros en las crisis.
3. la propia motivacin.
El ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar atencin, para la motivacin intrnseca, el dominio y la
creatividad. Est relacionada con la iniciativa, el afn de xito y la adaptabilidad.

Los que tienen xito aceptan la responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores y
se ocupan de solucionar los problemas sin obsesionarse por el fracaso.
4. la empata.
Reconocer las emociones en los dems, otra capacidad que tambin se
basa en la autoconciencia emocional. Los exitosos en esta tarea son sensibles,
capaces de ponerse en el lugar del otro, demuestran tacto y consideracin en su
trato con todos.
5. manejar las relaciones.
El arte de las relaciones consiste en la habilidad para manejar las
emociones de los dems. Los lderes con esta capacidad, fortalecen lazos entre
las personas y aprovechan la diversidad en sus equipos. Ser capaz de manejar las
emociones de otro es la esencia del arte de mantener relaciones y exige la
madurez de otras dos habilidades emocionales, autocontrol y empata.
LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES
Las emociones es fundamental para aspectos de gestin tales como manejo de
conflictos, negociacin, crtica constructiva, ventas, mediacin, liderazgo y en general
en aquellas actividades donde la comunicacin y la relacin cara a cara es determinante.
Las emociones y sentimientos son una importante fuente de informacin: nos
guan, nos ayudan a dar sentido a lo que nos sucede, a entendernos a nosotros mismos y
a relacionarnos con los dems, y nos motivan para alcanzar metas, producir cambios,
evitar situaciones dainas o perseguir aquello que nos hace felices. Las emociones
pueden estar relacionadas con sucesos concretos de tu vida dara (como sentir
frustracin cuando tu coche no arranca), o pueden estar relacionadas con recuerdos,
pensamientos o expectativas de futuro.
CARACTERISTICAS DE LAS EMOCIONES
En las conductas de las personas siempre estn presentes, aunque en distinto
grado, aspectos racionales y aspectos emocionales.
Idealmente siempre debe existir un equilibrio entre ambos afluentes respecto del
propsito que con esa conducta se desea conseguir. Cuando estas se manifiestan
desproporcionadamente, se generan dificultades.
Si en una conducta prevalece la emocin sobre la razn probablemente no
estamos siendo objetivos. Si, por el contrario, en una conducta prevalece la

lgica sobre las emociones probablemente nuestro comportamiento ser muy

fro o despersonalizado.
Las emociones son reacciones fisiolgicas internas frente a nuestras
experiencias.
El aprender a expresar en forma adecuada nuestras emociones tiene una
incidencia importante en las relaciones interpersonales que establecemos. Sentir
apoyo, aceptacin, cuidado y cercana de las personas amigas constituye uno de
los aspectos ms gratificantes de estar vivo.
Los sentimientos son especialmente buenos cuando son compartidos con otras
personas. Mientras ms se puede compartir los sentimientos con otras personas,
ms sentido tiene la vida.
EL CONTROL DE LAS EMOCIONES
El control de las emociones radica en la fase de la interpretacin. Controlar las
emociones no es nada de fcil, pero tampoco es imposible.
Saber manejar las emociones adecuadamente es fundamental para nuestro
bienestar y nuestras relaciones con los dems. Las respuestas emocionales inadecuadas
estn asociadas a diversos trastornos psicolgicos, problemas sociales y enfermedades
fsicas, lo que significa que no siempre logramos regular nuestras emociones de manera
efectiva. No obstante, las personas pueden regular sus emociones tanto positivas como
negativas, para aumentarlas o disminuirlas. Aunque la mayora de las emociones se
regulan conscientemente, tambin sucede la regulacin inconsciente.
LOS RESULTADOS DE LA RABIA
Se obtiene un resultado destructivo cuando se expresa la rabia de una forma en
que se genera el desagrado, el odio, la frustracin y un deseo de venganza de
parte del otro. Cuando la rabia se reprime, se produce irritabilidad, depresin,
insomnio y una serie de otros problemas fisiolgicos como dolores de cabeza,
lumbago, colon irritable, etc.
Se obtiene un resultado constructivo cuando la persona se siente con ms
energa, motivacin, sentido de desafo, excitacin, y la otra persona siente que
hay buenas intenciones, deseo de solucionar el problema, actitud positiva, etc.

EFECTOS DE LA RABIA EN EL TRABAJO

Nadie que no pueda controlar sus emociones puede llegar muy lejos en sus
aspiraciones laborales.

La rabia produce una reduccin de los niveles de eficiencia en el trabajo.

La rabia genera rabia. Hiere sentimientos ajenos y altera la convivencia

interpersonal o grupal provocando un ambiente enrarecido.

Genera estrs en las personas que rodean al rabioso.

Arriesga la seguridad laboral de la persona pues lo expone a reaccionar

exhabrpticamente, sin ponderar las consecuencias prcticas de su conducta.

FORMAS DE MANEJAR LA RABIA

A. identificacin de las causas que originan la rabia
La identificacin de las causas nos permite, adems, delimitar responsabilidades
y culpas a la vez que entender el entorno y las circunstancias que la condicionan.
El tratamiento posterior de estos estados estar entonces fundado en
antecedentes objetivos y claros.
B. interpretacin de la situacin
Cuando nos enojamos tendemos normalmente a prejuiciar las situaciones que la
han provocado. Somos presa de sospechas e impresiones precipitadas que vistas
en forma ms imparcial o por otros resulta muchas veces exagerada o injusta. La
comprensin objetiva puede desarmar la ira.
C. revisin de las actitudes
En la lucha constante por mantener el equilibrio entre las actitudes negativas y
positivas, concentrarse por un instante en revisar nuestras actitudes frente al
estmulo procurando generar una respuesta positiva comprensiva o paliativa de
la visin negativa de la circunstancia.
D. determinacin de la importancia del hecho que genera la reaccin
Es importante analizar rpidamente si el acto, circunstancia o situacin que
provoca el estado de rabia es realmente importante, y por lo tanto, si vale la pena
entrar en un estado abierto de conflicto, al menos en ese momento. El costo de
los efectos o consecuencias de nuestra reaccin en un contexto ms general,
ayudarn a determinar si procede una respuesta y en qu trminos deber
plantearse.

E. prolongacin el tiempo de reaccin

Alineamiento de los tiempos de reaccin racional con los de reaccin emocional.
Alargar todo lo necesario el tiempo de respuesta al estmulo de la rabia,
especialmente evitando el reflejo instintivo de defensa o respuesta al hecho que
desencaden dicho estmulo.
F. concentracin en formas comunicacionales asertivas y empticas
Esto significa, en sntesis, hacerlo en el momento, en el lugar y en la forma
adecuada, como asimismo, exponer los hechos con tranquilidad, procurando ser
lo ms objetivo posible, preguntando, escuchando empticamente, orientndose
a la bsqueda de soluciones, negociando, etc.
CLAVES PARA DECIRNOS LAS COSAS
CUANDO HAY QUE DECIRLO: Cuando estn tranquilos, controlados;
tengan la certeza de que el criticado puede mejorar y que no se trate solamente
de descargarle sus propios problemas o porque le tienen mala o estn picados
con l.
DONDE HAY QUE DECIRLO: Cuando estn solos y en un lugar y ambiente
adecuado.
COMO HAY QUE DECIRLO: De buena forma, dicho como una sensacin y
no como una verdad absoluta o una acusacin; sin generalizar; preguntando y
escuchando las razones del otro; con antecedentes objetivos; hablando en
primera persona; combinando lo malo con cosas buenas; sin usar trminos y
lenguajes agresivos y buscando formas de ayudar a mejorar.
COMO HAY QUE RECIBIRLA: Aceptando que uno puede cometer errores;
abrirse a la idea de que quien nos lo dice lo hace honestamente y para
ayudarnos; preguntando; dndose un tiempo para pensar lo que nos estn
diciendo.
EVITAR CONFLICTOS
Ocurre que en nuestra cultura organizacional y en nuestro pas en general,
tendemos a evadir las dificultades que se nos presentan y a plantear nuestras dudas o
demandas con claridad. Esta circunstancia genera un campo propicio para las

suposiciones y prejuicios respecto de los asuntos en que hay divergencias o poca

informacin.
En general, creemos errneamente que frente a un problema es mejor evitar un
conflicto eludindolo o tapndolo en circunstancias de que lo que estamos haciendo es
precisamente incubarlo para que posteriormente estalle convertido a esas alturas en un
conflicto negativo o perjudicial para las personas involucradas, para la unidad y para la
propia organizacin, al afectar el clima laboral.
LOS MIEMBROS PROBLEMA DEL EQUIPO
En los grupos de trabajo suelen existir miembros que mantienen un bajo ritmo de
productividad o son conflictivos, provocando alteraciones al ritmo normal de trabajo,
desmotivacin de los compaeros e incluso generando fricciones que afectan a todos.
Muchas veces en sistemas cerrados, como por ejemplo, en los sistemas pblicos
no hay mecanismos de salida expeditos de estos elementos. Suele ocurrir adems que
estas personas son lderes informales, son personas simpticas y talentosas o personas
con problemas personales o familiares dignos de compasin, pero que precisamente
muchas veces se escudan en estas cualidades o circunstancias para eludir sus
responsabilidades.
LA GRAVEDAD DE LOS CONFLICTOS DE ORIGEN SUPERIOR
Puede ser la propia jefatura la que con sus actitudes, formas de dirigir y
comunicarse o en sus estilos de distribuir el trabajo, recompensar, llamar la atencin,
etc., la que podra ser fuente de potenciales conflictos dentro de la unidad. Esta ltima
situacin es ms grave de momento que el conflicto no ha sido provocado por los
colaboradores sino precisamente por quien est llamado a prevenirlos o manejarlos.
OBSERVACION Y PERCEPCION
Observacin
La observacin corresponde a la capacidad de un individuo para detectar y recibir
informacin del mundo que lo rodea a travs de sus sentidos.
La percepcin
El proceso por medio del cual interpretamos la informacin registrada por nuestros
sentidos, con el fin de hacernos una idea (concepto) acabada o integral de lo que
enfrentamos.

POSICIONES PERCEPTIVAS PRIMARIAS

Primera posicin
Consiste en ver, or y sentir la situacin a travs de nuestros propios ojos, odos
y emociones. Pienso en aquello que es importante para m y en lo que quiero lograr. Se
expresa en cuanto a lenguaje en expresiones como Siento que, Quiero Veo.
Aqu estamos viviendo una experiencia desde nuestra propia piel.
Segunda posicin
Consiste en entrar en la piel de alguien y vivir la experiencia como si furamos
esa persona. En este caso, entenderemos a esa persona en la medida en que no solo la
entiendo intelectualmente, sino que realmente nos ponemos en el lugar de esa persona
teniendo sentido lo que siente, hace o dice. Aunque sea extraa su posicin, es la
posicin de esa persona y en ese contexto hay que situarse y entenderla.
Tercera posicin
Consiste en la habilidad de distanciarse de la situacin y vivirla como un
observador neutral. Es una observacin como la de un testigo o tercero no
comprometido emocionalmente. Ser la posicin de un mediador, rbitro, juez, que se
plantea en una actitud imparcial. Existen ocasiones en las que puede ser conveniente
distanciarnos de lo que sentimos. En estas circunstancias, esta tercera posicin es muy
valiosa. Por ejemplo. Hay veces en que estando uno presente una persona recibe crticas
razonables y necesarias, las que, sin embargo, ella bloquea y rechaza. Resulta mucho
ms fcil recibirlas y aceptarlas cuando uno no es el blanco sino que es un testigo. Eso
es precisamente lo que hacen las personas capaces de recibir crticas constructivas de
una forma eficaz.
POSICIONES DESEQUILIBRADAS
El

uso

desequilibrado

de

cualquiera

de

estas

posiciones

producir

inevitablemente un retraso o bloqueo en nuestro avance por llegar a acuerdos o resolver

un problema o solucionar satisfactoriamente una situacin.