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Prohibida la reproduccin total
O parcial del contenido de este Modelo
sin permiso escrito expreso
por parte de CROEM.
Elaborado por:

M Dolores Cremades Solano


Directora del Serv. de Orientacin Profesional
Asesoramiento Tcnico:

C/Velazquez, 146-6 Planta ofi-607


28002 Madrid
91 745 00 47
person@personconsulting.org
Equipo del Proyecto
Carmen Recuero
Mamen Infante
Faustino Hernndez.

MODELO DE COMPETENCIAS
DEL TCNICO DE
ORIENTACIN PROFESIONAL

NDICE
1. Presentacin
2. Qu son las competencias: DEFINICIN DEL MODELO
2.1 Breve Historia de las competencias.
2.2 La Competencia como concepto.
2.3 Las aportaciones de un modelo de competencias a las
organizaciones.
2.4 Desarrollo del proceso de un modelo competencial.
2.5 Metodologa para la definicin de las competencias.
2.6 Beneficios de un modelo de competencias para la
organizacin y para las personas que la integran.

p. 9
p. 11
p. 11
p. 12
p. 14
p. 15
p. 17
p. 23

3. Diseo metodolgico del perfil COMPETENCIAL DE ORIENTACIN


PROFESIONAL

p. 25

4. Perfil competencial del TCNICO ORIENTACIN PROFESIONAL

p. 27

4.1
4.2
4.2
4.3

Misin del puesto


Objetivos principales del puesto
Competencias Crticas
Definicin de las competencias y comportamientos asociados.

ANEXO: Ficha de Autovaloracin y Seguimiento

p. 27
p. 28
p. 29
p. 30
p. 39

Presentacin

1 Presentacin

l siglo XXI hereda de su antecesor la necesidad de que los agentes que intervienen en el empleo
encuentren sistemas de intermediacin entre la oferta y la demanda del mercado laboral. Cada vez
resulta ms patente el hecho de que las personas que buscan empleo adecuen sus caractersticas profesionales a las necesidades del entorno, conozcan las posibilidades que este aporta y elaboren las estrategias de insercin ms adecuadas en cada caso.
Provocado por la necesidad de que un profesional debidamente preparado pueda apoyar a los demandantes, surgi en los aos 90 la figura del Orientador Laboral. Desde su creacin ha existido una gran ambigedad hasta en la propia denominacin del puesto (potenciador de empleo, orientador socio profesional,
etc).
Esta ambigedad hace que, en la actualidad no exista una definicin unnime de su misin, reas de responsabilidad y funciones. Una descripcin que ayude a proporcionar una coherencia en las "formas de
hacer" en los diferentes centros de orientacin, que elabore unos criterios de seleccin de estos profesionales, que ofrezca la posibilidad de obtener unas pautas de actuacin para conseguir trabajar de la forma
ms efectiva.
Es por este motivo por el que surge una iniciativa como la que aqu presentamos. Nuestro objetivo es
ofrecer una descripcin basada en competencias del perfil del Tcnico de Orientacin
Profesional.
Para ello, y como no poda ser de otra forma, hemos contado con la inestimable participacin de las personas que mejor pueden definir este puesto de trabajolos profesionales que dentro de la Regin de
Murcia estn realizando esta labor. Para ello hemos realizado un estudio pormenorizado, con una muestra
representativa, recogiendo valiosa informacin en dos encuentros realizados en el ao "2002" y "2003" respectivamente.
Los resultados que recoge este documento son el resultado del encuentro que tuvo lugar el pasado 24
de Noviembre de 2003. En dicho encuentro quisimos dar un paso ms que el que se haba realizado en el
2002, y poder identificar cuales podan ser las variables que diferenciaban un buen orientador de un orientador excelente.
Para ello intentamos identificar las "formas de hacer" efectivas, o lo que es lo mismo, identificar las COMPETENCIAS que todo Tcnico de Orientacin debe tener para realizar su trabajo de la forma ms efectiva
posible. Despus de un fascinante trabajo, por el que queremos dar las gracias a todos los orientadores que
participaron, surgi como resultado el Modelo de Competencias del Tcnico de Orientacin
Profesional que a continuacin presentamos.
Sin embargo, con el objetivo de que cualquier persona, profesional o no de los Recursos Humanos, pueda
aprovechar la informacin aqu expuesta, hemos credo oportuno anticipar al Perfil Competencial del
Orientador (fin ltimo de este trabajo), una explicacin pedaggica sobre: Qu es un Modelo de competencias?, Definicin de competencias, Metodologa de estudio y los Beneficios que aporta la
existencia de un modelo.
Tras esta explicacin terica, presentamos el Perfil Competencial del Tcnico de Orientacin Profesional,
siendo conscientes de la dificultad que conlleva la implantacin de este perfil en organizaciones de muy
diversa ndole, y aceptando la necesidad de ser revisado en el transcurso de algunos aos.
Servicio de Orientacin e Informacin Profesional de CROEM,

qu son las competencias: definicin del modelo

2 Qu son las competencias:


DEFINICIN DEL MODELO

2.1

Breve historia de las competencias

l concepto de competencia comienza a desarrollarse a finales de la dcada de 1960. En este momento algunos tericos comienzan a observar la escasa correlacin existente entre los rasgos de personalidad y el rendimiento en el trabajo. Se escribieron numerosos artculos que concluan que los test
tradicionales de aptitudes, las pruebas de conocimientos, as como los ttulos y mritos de las personas servan de muy poco a la hora de predecir su actuacin profesional.
David McClelland, profesor de Harvard, y fundador de la consultora McBer, fue requerido para un proyecto por el gobierno de EEUU a principio de los aos 70. El departamento de Estado, solicito a McClelland
que seleccionar a un grupo de jvenes diplomticos, que representaban a su pas en diferentes lugares del
mundo.
Estas personas hasta ese momento eran seleccionadas mediante una prueba que evaluaba sus conocimientos sobre economa, poltica, historia de Amrica, civilizacin occidental, conocimiento del lenguaje, etc.
Pero entonces, ya se haba demostrado, la escasa capacidad de prediccin de este tipo de pruebas en el rendimiento profesional de las personas seleccionadas.
McClelland tena por delante el reto de encontrar un mtodo que permitiese la seleccin eficaz de los
candidatos a cargos diplomticos.
Con este fin inici un estudio en el que conoci y se entrevist con diplomticos que previamente haba
clasificado en dos grupos:
un grupo con aquellos que tenan un rendimiento excelente en el desempeo de su labor.
otro grupo con aquellos que tenan un desempeo medio o adecuado en la misma.
De esta forma descubri que entre los diplomticos del primer grupo (los que ms destacaban en su trabajo), se daban unas caractersticas que se repetan entre todos ellos, y que no encontr en el segundo
grupo. Tras esto, se dedic a identificar estas caractersticas que hacan diferente e un grupo de otro, y
encontr que los diplomticos que ms destacaban en su trabajo, presentaban una gran disposicin y facilidad para:
Discriminar con rapidez quines eran las personas que tenan poder de influencia en el pas al que
eran destinados. (Denominado como rapidez en la comprensin de redes de influencia).
Comprender las creencias y sentimientos de la cultura y las personas del pas de destino. Eran
capaces de percibir este tipo de realidad y anticiparse a determinadas reacciones en base a este conocimiento. (Denominado tambin sensibilidad transcultural).
Tener visin de respeto en todo momento hacia las personas con las que haban de relacionarse,
incluso en situaciones conflictivas. (Denominado como expectativas positivas sobre los dems a pesar
de la provocacin).
En el otro grupo de diplomticos no se daban estas caractersticas, lo que se deduca claramente cuando
se les preguntaba y hablaban acerca de los pases en los que haban trabajado, entonces hacan comentarios
negativos o hablaban con desprecio de ellos, demostrando as, que no haban sido capaces de entender ni
respetar su cultura.
Del anlisis de McClelland se deriv que los mtodos tradicionales para la seleccin o valoracin del rendimiento empleados hasta entonces estaban centrados en los elementos del puesto de trabajo, mientras que
bajo una perspectiva de "competencias", se deba estudiar a las personas que mantienen un desempeo exitoso y definir el puesto de trabajo en base a las caractersticas y conductas de esas personas. Estas conclusiones supusieron un importante cambio en ciertos enfoques de la psicologa, y especialmente en la aplicacin de sta a la gestin de Recursos Humanos.
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modelos de competencias del tcnico de orientacin profesional

2.2

La competencia como concepto

l trmino competencia sugiere rivalidad, pero en la actualidad nos referimos a l desde el campo de
los Recursos Humanos con un significado distinto. Cuando se hace referencia a la competencia de
las personas se abordan conceptos cmo su capacidad, su preparacin, sus conocimientos tcnicos
en una determinada materia, su experiencia y "saber hacer" en un rea profesional, o su inclinacin o actitud hacia un valor concreto del trabajo. Por lo tanto una competencia puede ser una motivacin, un
rasgo de carcter, una capacidad intelectual, un conocimiento sobre una disciplina, es decir
cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que permita diferenciar el desempeo de las personas en el trabajo.
Entre las definiciones ms empleadas del trmino "competencia" figuran las siguientes:
"Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente, en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta."
Boyatzis (1982)
En esta definicin figuran dos aspectos importantes, uno, que las competencias consisten en caractersticas personales, y el otro, que estn siempre ligadas a una estructura, estrategia y cultura concretas.
"Una competencia es un grupo de comportamientos observables que llevan a desempear eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organizacin concreta."
En esta definicin se sustituye el trmino de "caracterstica subyacente", por el de "comportamiento
observable". No obstante, en ambas definiciones se est haciendo referencia al mismo concepto, la diferencia estriba en los matices de cada una de ellas, la organizacin, las caractersticas personales, o los
comportamientos observables; todos ellos son elementos centrales de una definicin efectiva de competencia.
Las competencias pueden ser por lo tanto, caractersticas personales, comportamientos, etc. Al desglosar las competencias necesarias para la realizacin del trabajo de las personas en una organizacin se
emplean los siguientes conceptos como unidades de anlisis:
Motivo: (ms empleado como motivacin). Es aquello que impulsa a alguien a la accin, puede
tener origen en una necesidad, un valor del pensamiento o cultural, una afinidad de carcter personal, etc.
El motivo inicia, orienta y conduce el comportamiento de la persona. Son ejemplos de diferentes motivos,
el aprendizaje, el reconocimiento personal, la motivacin de logro, la ayuda a otras personas, etc.
Rasgo de personalidad: Es una caracterstica individual que aparece en situaciones similares,
pertenece al individuo y a su modo de reaccionar habitual y espontneo. Ejemplo de algunos rasgos son la
extroversin*, el autocontrol*, o la resistencia ante la frustracin*.
Actitudes o valores: Son aquellos elementos que configuran el sistema de creencias de una
persona, aquello en lo que cree, y que estructura su forma de entender el mundo y de orientar su vida. Se
distinguen a travs de test que preguntan acerca de lo que la persona piensa, quiere o desea hacer. Son
ejemplos de actitudes o valores, independencia, integridad, identificacin directiva, etc.
Conocimientos: Es aquello que la persona conoce con respecto a una determinada disciplina o
materia, por ejemplo contabilidad, software, mecnica de automocin, etc.
Capacidades cognoscitivas y de conducta: Es aquello que la persona es capaz de hacer con
facilidad, no depende completamente de la experiencia sino tambin de su orientacin personal para la
realizacin hbil de ciertas tareas.
Son de carcter cognoscitivo, las que requieren un ejercicio intelectual como el pensamiento analtico o
el razonamiento matemtico, y de carcter conductual las que implican un determinado ejercicio de comportamiento y relacin con el entorno, como por ejemplo la escucha activa, o la sensibilidad interpersonal.
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qu son las competencias: definicin del modelo


La conjuncin de estos vectores es la que da lugar al pleno desarrollo de las competencias:

Conocimiento (saber)
Habilidades (poder)
Actitudes y valores (querer)

SABER
Conocimiento

PODER
Habilidad

C
QUERER
Actitudes y
valores

C: Competencias

La importancia de las competencias para la gestin de Recursos Humanos, radica en su potencial para
establecer relaciones de causalidad. Los motivos, rasgos de personalidad, o los conocimientos sirven para
predecir una conducta y su posterior resultado. Por ejemplo una persona que cuenta entre sus competencias con habilidades para la persuasin, podr desarrollar un comportamiento persuasivo en una entrevista con un cliente, y conducir una negociacin que le lleve le resultado de un acuerdo importante con
un cliente. Esta inferencia se puede establecer sobre la relacin causal de las competencias sobre determinadas conductas.
Intencin
Accin
Resultado

Competencia

Conducta

Resultado

Persuacin

Negociacin

Acuerdo con un
cliente

Adems las competencias se diferencian entre s por su posibilidad de desarrollo. Los conocimientos y
habilidades estn sujetos a una gran posibilidad de evolucin en las personas, son relativamente fciles de
ensear y entrenar, los motivos y rasgos de personalidad son posibles de cambiar pero resulta ms difcil y
lento, y finalmente, los valores son de muy difcil alteracin en un adulto.Tanto las relaciones de causalidad
de las competencias con los comportamientos, como las diferencias en la posibilidad de desarrollo de
determinado tipo de competencias, permite tomar importantes decisiones en el campo de los RRHH.

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modelos de competencias del tcnico de orientacin profesional

2.3

Las aportaciones de un modelo de competencias a las


organizaciones

a creacin de un modelo de competencias exige un proceso de amplia envergadura en el


que deben participar bastantes personas de la organizacin. Por lo tanto hay que entender
los beneficios que ste aporta antes de embarcarse en un proyecto tan ambicioso como
este. Y que entraa cierta dificultad de implantacin. Entre las ventajas organizativas de un sistema de gestin por competencias cabe destacar las siguientes:
Permite a la organizacin saber que hacer en cada funcin y cmo hacerlo. En un
entorno cambiante y con organizaciones cada vez ms flexibles, se hace preciso una gua que
oriente los esfuerzos individuales. Un modelo de competencias clarifica lo que se espera de
cada persona y como debe hacerlo. Las competencias con los comportamientos asociados a
cada una de ellas orienta a la organizacin y a cada persona a cerca de su funcin y del desempeo necesario para el puesto en el que trabajan.
Facilita el logro de la excelencia a travs del desarrollo de las personas que integran
la organizacin. La realizacin de un modelo de gestin por competencias no slo aborda la
definicin de stas, sino que plantea adems la forma en la que las personas adquieren estas
caractersticas profesionales, y se promueve el crecimiento profesional y personal a travs de la
mejora competencial, por lo que toda la organizacin orienta sus esfuerzos en una misma direccin.
Posibilita la definicin de un marco objetivo, comn e integral para la gestin de
Recursos Humanos. Un modelo de gestin por competencias no slo define lo que se espera de
cada persona, sino que adems debe proporcionar las herramientas necesarias para alcanzar
tal estado. Es el rea de RRHH la que posibilita esta tendencia e instrumentaliza los pasos
necesarios en esta direccin. Los procesos de seleccin, formacin, evaluacin, retribucin, se
realizan en torno a las competencias de cada puesto, y en lnea con su consecucin progresiva.
Esto facilita un marco de gestin comn para todos los sistemas de RRHH, y permite la objetivacin de la toma de decisiones en funcin de los comportamientos asociados a cada una de las
competencias.
Favorece la creacin de un estilo propio de trabajo a nivel corporativo. Un modelo de
competencias que va adquiriendo protagonismo y gua la actuacin de la empresa, de sus grupos y de las personas que la integran, por lo que desemboca en la coherencia interna y la
homogeneidad en los estilos y modos de actuacin. Este hecho orienta y centra el desempeo
dentro de la organizacin, y crea una potente imagen en el mercado, reflejo de la coherencia en
la forma de ser y de actuar de la empresa con su entorno.

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qu son las competencias: definicin del modelo

2.4

Desarrollo del proceso de un modelo competencial

n Modelo de Competencias es el conjunto de comportamientos de xito de los diferentes


puestos de trabajo, que llevaran a la empresa al desempeo ptimo empresarial. Por lo
tanto consiste en traducir las necesidades estratgicas de sta en conocimientos, habilidades y actitudes. Por esta razn ser necesario que el modelo de competencias este diseado
a medida de la empresa. Ha de adecuarse a la cultura organizacional, a las "formas de hacer"
que identifican el presente pero sobre todo el futuro de cada empresa.
Un modelo de competencias no podr ser el mismo para dos organizaciones aunque se
encuentren en el mismo sector y en el mismo mbito geogrfico, porque cada empresa tiene
unas seas de identidad que quedarn reflejadas en el modelo.
De que se compone un modelo de competencias? Pues de la descripcin de cada una
de los puestos que forman la empresa, representadas por los perfiles de competencias especficos para cada funcin. Para conseguirlo ser necesario realizar un anlisis de la empresa (cultura, misin objetivos estratgicos) as como de aquellos factores que contribuyan a sus resultados excelentes.
El perfil de competencias es un "mapa" en donde se recogen la definicin de cada una de las
competencias asociadas a una funcin y las competencias que se consideran crticas para ella,
aquellas que estn relacionadas con la consecucin ptima de dicha funcin. A su vez, cada
competencia vendr acompaada de sus comportamientos asociados, que sern los que reflejen el desarrollo o no de esa competencia.
Para que el modelo sea realmente representativo de la empresa es necesario que intervengan
en su creacin una muestra representativa de las personas de la organizacin. Estas irn configurando cada uno de los perfiles competenciales que componen el modelo, tantos como funciones distintas existan en la organizacin.
Los pasos a seguir seran los siguientes:
A. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO:
Si partimos de que ste direcciona el destino de la organizacin, lo que quiere llegar a ser, su
propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la visin y misin para as
identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los retos organizacionales, ya que
este ser el punto de partida para empezar a identificar cules debern ser las caractersticas
organizacionales y ms especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para
garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico.
B. IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR:
Es necesario establecer "a priori" el objeto de la existencia del puesto o puestos a estudiar, es
decir: su misin en la empresa, as como desarrollar tambin sus reas principales de responsabilidad u objetivos principales que debe cumplir dicho puesto
C. CONFORMACION DEL EQUIPO "PANEL DE EXPERTOS":
En este Panel de Expertos deben estar personas que posean la visin de la posicin a desarrollar desde cualquiera de sus ngulos, as pues deben estar presentes profesionales que desarrollan la labor en la actualidad, las personas que trabajan de forma directa con esta posicin
(sus responsables ms directos). Tambin debe estar presente una persona que conozca el
modelo competencial y el desarrollo de su implantacin que suele coincidir con el responsable
de Recursos Humanos y/o profesionales externos especializados en esta disciplina.
El panel de expertos elabora una primera aproximacin del perfil competencial de cada funcin, siempre teniendo en cuenta los objetivos y la estrategia de empresa actual y cara al futuro.
Los objetivos de un panel de expertos son:

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modelos de competencias del tcnico de orientacin profesional

Identificar y definir el entorno y el contexto de la funcin.


Determinar las tareas asociadas a la funcin tanto en la actualidad como en el futuro
mediato.
Elaborar el perfil "duro" del puesto, o mnimos requisitos que debe cumplir una persona para realizar el puesto correctamente.
Elaborar el perfil"blando" o cualidades diferenciadoras, lo que hacen los excelentes
para tener un desempeo superior.
Los miembros del panel tendrn que traducir estas cualidades en competencias elaborando su definicin comn para toda la empresa (Perfil de competencias)
D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:
Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las competencias que "deberan" tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar
intuir las caractersticas deseadas en el personal. Se hace una relacin de las competencias de
diferenciacin, que como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas con un
desempeo excelente en su funcin, permiten un desempeo superior al considerado "normal".
E. ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRTICOS
De igual forma que en el panel de expertos se obtiene una muestra representativa de personas que han desarrollado de forma efectiva la funcin que se va a definir. Una muestra de entre
4 o 5 personas puede ser suficiente y nos ayudar a evitar recoger informacin repetida.
En estas entrevistas se preguntan a las personas sobre situaciones reales complejas que
hayan sufrido y sobre como las consiguieron solventar. Es importante tanto lo que la persona
hizo, como lo que dijo, como lo que pens y sinti.
De aqu se obtiene informacin sobre cuales son los comportamientos de xito del pasado y
se puede deducir que conocimientos, actitudes y habilidades son necesarias para llevarlos a
cabo.
Tambin se recoge informacin sobre las dificultades del puesto, posibles incoherencias y
reas de mejora.
Finalmente de la informacin recogida entre los paneles de expertos y las entrevistas de incidentes crticos se obtiene informacin suficiente para realizar el perfil competencial de cada funcin.

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qu son las competencias: definicin del modelo

2.5

Metodologa para la definicin de las competencias

a definicin de las competencias seleccionadas para la Organizacin y la correcta identificacin de comportamientos que la completen resulta un elemento indispensable.

El objetivo final de la implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias debe ser conseguir que el desarrollo y desempeo de los colaboradores est alineado con las necesidades
de la organizacin para conseguir el xito en sus actividades, as pues a travs del Diseo de
las competencias debe conseguirse trasladar los objetivos de la Empresa al conjunto de empleados que la forman.
Es decir, si un objetivo estratgico de la organizacin es potenciar el Trabajo en Equipo como
nueva forma de organizacin del trabajo, sta deber ser una competencia crtica, que deber
ser incluida en el catlogo de competencias de aquellos puestos que deban desarrollarla para
conseguir este objetivo organizacional.
IDENTIFICACIN
DE LA
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO

IDENTIFICACIN
DE LAS
CAPACIDADES DE
LA EMPRESA

IDENTIFICACIN
DE LA
ESTRATEGIA
HUMANA

No debe olvidarse que, solo cuando la filosofa del modelo se integra en la cultura y las necesidades propias de la Empresa, se obtienen verdaderos resultados.
As, que para conseguir este objetivo recordaremos una vez ms los pasos a seguir en su
implementacin:
Definicin de los retos estratgicos a los que la organizacin se est enfrentando y a
los que se tendr que enfrentar a corto y medio plazo.
Anlisis de la Visin/Misin y Cultura organizacional para identificar los rasgos caractersticos que definen a la empresa, para que las competencias estn alineadas con ellos.
Definicin de los puestos y estructuracin de los mismos en niveles genricos competenciales.
Identificacin de las conductas requeridas y competencias necesarias para desempear con xito cada funcin.
Definicin detallada de las competencias seleccionadas para la elaboracin final del
Diccionario.
Especificacin de los indicadores de comportamiento de cada competencia que faciliten la observacin y la realizacin de la Evaluacin de las mismas.
Diseo de un sistema de Niveles de Evaluacin asociado para poder realizar la
Evaluacin de las Competencias.
Primer Paso: Eleccin de las Competencias
Las Competencias deben componerse de:
Repertorios estructurados de Conductas y Comportamientos.

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modelos de competencias del tcnico de orientacin profesional

Vinculados al xito en una funcin o puesto de trabajo.


La existencia de unos conocimientos, habilidades y actitudes.
Por tanto las competencias tienen la mxima utilidad cuando...
Reflejan caractersticas que llevan al xito en un entorno organizativo determinado
Estn expresadas en comportamientos reales
Los comportamientos estn escalados, permitiendo as su evaluacin
Para proceder a la eleccin de las Competencias de cada puesto es necesario agruparlos por
reas o Niveles. Es decir, al contrario de la metodologa del Anlisis y Descripcin de Puestos,
el sistema Competencial trata de agrupar posiciones que, con las mismas Competencias, desempeen con xito su papel.
Es decir, no definiremos Competencias para cada uno de los Auxiliares Administrativos de la
Empresa, segn el rea en el que estn trabajando, sino que elaboraremos un perfil de
Competencias para todos los Auxiliares Administrativos que desempeen un papel similar dentro de la organizacin, aunque estn en Departamentos dispares como Marketing, Recursos
Humanos, Finanzas o Produccin.
Ejemplo: Una Empresa (PYME) dedicada al Sector de la distribucin se le podran definir las
siguientes posiciones:
Equipo Directivo
Mandos Intermedios de la Central
Gerentes de Tienda
Vendedores
Equipo Administrativo
Equipo de Apoyo logstico
Existe la posibilidad de que algn puesto concreto necesite una competencia tcnica que
defina con ms precisin sus funciones, pero seran las excepciones, no la regla, es decir hay
que evitar hacer un Perfil de Competencias para cada uno de los puestos de la Empresa, ya que
se convertira en un Sistema muy complicado de gestionar.
En un sistema como el de Competencias es aconsejable buscar ayuda externa, aunque el
Modelo debe ser realizado en estrecha colaboracin con los responsables internos del Proyecto.
Es decir, no compremos un producto cerrado, que por cierto puede ser muy caro, pidamos asesoramiento a un experto que nos ayude a que confeccionar nuestro producto
El primer paso ser disponer de un nmero bastante amplio de Competencias para poder
seleccionar entre ellas aquellas ms idneas para cada puesto. Deben recoger diversos mbitos:
RELACIONES INTERPERSONALES (Ej.: Comunicacin)
COGNITIVAS *(Ej.:Pensamiento analtico)
LIDERAZGO (Ej.: Impacto e influencia)
MOTIVACIN (Ej.:Iniciativa)
TCNICAS (Ej.:Gestin de Recursos)
Perfil de Competencias del Puesto
A) Considerar las situaciones crticas del puesto de trabajo
B) Considerar las competencias conductuales requeridas por cada una de las situaciones
crticas para alcanzar un resultado positivo
C) Obtener un listado de todas las "competencias conductuales" y su importancia o relevancia.
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qu son las competencias: definicin del modelo


El nmero aconsejable de Competencias que debe tener un puesto no debe superar las 8,
hay sistemas que admiten hasta 12/14 competencias por puesto dividindolas en Prioritarias y
Complementarias, pero no resulta gil su gestin. Es ms aconsejable trabajar con
Competencias Crticas (Prioritarias), es decir aquellas sin las cuales no se conseguira el mximo desempeo. Es ms compleja la eleccin, ya que a veces hay que descartar competencias
que piensas que pueden tener cierta importancia, pero es ms eficaz el resultado.
Segundo Paso: Definicin de las Competencias elegidas
La definicin de las Competencias no debe ser:
el resultado de un "Brainstorming" (Tormenta de Ideas)
una lista de conocimientos utilizados en un puesto
una serie de cualidades o factores sin especificar comportamientos
Todo ello hace que la definicin de las competencias sea uno de los aspectos ms relevantes,
pues el solo el nombre de la misma no nos aclara lo que esperamos de la persona que desempea una determinada funcin. Es decir TRABAJO EN EQUIPO, puede significar cosas diferentes en distintas empresas, de ah la importancia de una correcta definicin.
La definicin de las Competencias seleccionadas deben reflejar aquellas cualidades e ideas
que se desea transmitir como cultura corporativa.
Ejemplo de diferentes definiciones:

COMPETENCIA

DEFINICIONES
Participar activamente en la consecucin de una meta comn,
incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no
est directamente relacionada con el inters propio.

TRABAJO EN EQUIPO

Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros,


formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a
hacerlo individual o competitivamente. Puede considerarse
siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo
que funcione como equipo

Capacidad para integrarse en un equipo, colaborar con otros


compaeros o grupos de trabajo, sabiendo escuchar y aportando su esfuerzo personal como contribucin al logro de objetivos comunes.

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modelos de competencias del tcnico de orientacin profesional


Haciendo un anlisis de cada una de las definiciones podemos extraer que es lo que realmente se pide en cada una de ellas, evidentemente es TRABAJO EN EQUIPO, pero se pide de
forma diferente, por tanto esto tendrn tambin consecuencias a la hora de identificar los comportamiento asociados a la definicin. Vamos a intentar extraer consecuencias de las distintas
definiciones expuestas:
1 Definicin: Participar activamente en la consecucin de una meta comn, incluso cuando la
colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters propio.

Esta definicin hace hincapi en la consecucin de una meta comn, resulta incluso ligeramente autocrtica, es decir "aqu se trabaja en equipo os guste o no". Podemos o no estar de
acuerdo con esta definicin, pero cuando en una empresa deciden escogerla es porque ese es
su estilo de trabajo, y por tanto debe quedar reflejado as, de lo contrario se producira una incoherencia entre la filosofa del sistema y los hechos reales de la empresa.
2 Definicin: Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros, formar parte de un
grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione como equipo.

Esta otra habla ms de intencin, de voluntad, no de renuncia, como la anterior, pide colaboracin y cooperacin, intentando evitar individualismos y competitividad que perjudicara el objetivo comn, nos encontramos ante una competencia en una empresa que busca consenso y
cooperacin para lograr el xito en el trabajo en equipo.
3 Definicin: Capacidad para integrarse en un equipo, colaborar con otros compaeros o grupos de trabajo, sabiendo escuchar y aportando su esfuerzo personal como contribucin al logro
de objetivos comunes

Aqu se da importancia en la integracin al equipo, a que las cosas no se paren porque el


individuo "toque una diferente" meloda del resto de los componentes del equipo.
La complejidad de la definicin de las Competencias viene precisamente por estos pequeos
matices que las diferencian, pero que son de gran importancia a la hora de decirle a una persona que se espera de ella en la organizacin.
Tercer Paso: Identificacin de los Comportamientos de cada Competencia
Una vez definidas las competencias seleccionadas para los diferentes puestos, debemos
identificar y plasmar indicadores de comportamiento que nos faciliten la identificacin de si esa
competencia se cumple y en que grado. Esta fase se completa muchas veces mediante la
observacin. A la hora de seleccionar las Competencias nos habremos fijado y estudiado el
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qu son las competencias: definicin del modelo


comportamiento de personas de la organizacin que desempean su trabajo con mucho xito,
pues bien, si queremos encontrar los indicadores de comportamiento de la competencia
COMUNICACIN, deberemos observar que hace que una determinada persona, que sabemos
que tiene esa Competencia muy desarrollada, para ponerlo en marcha.
Quiz no es un proceso tan difcil como la definicin de la propia Competencia, pero si es un
trabajo muy laborioso y de mucha observacin. Aqu tambin es conveniente poner un lmite de
indicadores que no debe rebasar los 4/5 por Competencia. A continuacin vamos a ver algunos
ejemplos que nos faciliten ver cmo se llega a la realizacin de dichos indicadores

COMPETENCIA

INDICADORES
1. Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptndolo a la realidad
de cada interlocutor.
2. Escucha activamente a su interlocutor.

COMUNICACIN
3. Estructura bien los mensajes y realiza documentos escritos con
precisin y claridad.
4. Comprueba la interpretacin que se ha dado a su mensaje.

1. Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren mltiples y/o variadas demandas.
2. Desarrolla diferentes actividades segn las necesidades de la
Empresa.
FLEXIBILIDAD
3. Se adapta a tareas o situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y de buen grado.
4. Asume la realizacin de tareas aunque estas no sean propias
de su puesto.

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modelos de competencias del tcnico de orientacin profesional

COMPETENCIA

INDICADORES

1. Sondea las necesidades de las partes implicadas en el proceso


de negociacin.
2. Presenta diferentes alternativas a la hora de afrontar el proceso
de negociacin.
NEGOCIACIN

3. Propone opciones para superar bloqueos en el proceso negociador.


4. Afronta la negociacin como un proceso abierto, atendiendo a
objetivos parciales que permiten alcanzar el objetivo final.
5. Presenta los beneficios alcanzados por ambas partes al finalizar
el proceso de negociacin.

Esta definicin de indicadores de comportamiento es la herramienta que nos va a facilitar la


adecuada gestin del sistema, permite identificar comportamientos en las pruebas de seleccin,
permite saber que carencias tienen las personas para ayudarles a desarrollarlas, bien con formacin o bien con otras actividades. Nos evita hablar de generalidades, de juicios de valor: "No
trabajas bien en equipo", o "Tienes que mejorar tus habilidades de Negociacin". Los indicadores de comportamiento nos obligan a diseccionar estas generalidades y a encontrar que falla en
una persona cuando no logra una buena valoracin de una competencia.
Una vez definidas las Competencias de todos los puestos con sus correspondientes indicadores podemos plasmarlo en el Diccionario de Competencias. De nuevo vamos a volver a
hablar de lmites, el conjunto de Competencias de una organizacin debera estar entre las
15/25 en funcin del tamao y la complejidad de funciones de la empresa.
El Diccionario de Competencias de una Empresa es el documento que recoge todas las competencias que definen cada posicin, en el figuran tanto las Competencias Especficas de
cada puesto, es decir Competencias que tiene solo algn puesto de la Empresa, como las
Competencias Genricas, que son aquellas que tienen todos (o la mayora) de los puestos
definidos.

22

qu son las competencias: definicin del modelo

2.6

Beneficios de un modelo de competencias para la


organizacin y para las personas que la integran

n proceso de la envergadura como el que hemos descrito anteriormente, donde adems es necesaria la implicacin de un nmero significativo de personas, ha de aportar claros beneficios tanto cuantitativos como cualitativos a la organizacin en su conjunto.

Podemos integrar dichos beneficios en los siguientes puntos:

Saber qu hacer en cada funcin y cmo hacerlo

El modelo de competencias permite clarificar qu se espera de cada persona y cules son los comportamientos eficaces para alcanzar los objetivos. La competencia perfila no slo qu hacer en una funcin sino
algo ms importante, cmo hacerlo. Las competencias, con sus comportamientos asociados, son el camino
para alcanzar un desempeo superior.

Buscar la excelencia empresarial a travs del desarrollo personal y profesional de


las personas que integran la organizacin

Cuando una organizacin define un modelo competencial, no slo indica cules son las competencias
requeridas en esa organizacin, debe adems, desarrollar, potenciar y reconocer entre sus miembros dichas
competencias porque son las personas con sus competencias las que configuran la competencia de la organizacin. Invertir tiempo y esfuerzo en las personas es apostar por la competencia de futuro de la organizacin.

Definir un marco objetivo, comn e integrado para la gestin de las personas de la


organizacin basndose en comportamientos observables

Un modelo competencial ofrece la oportunidad de disear e implantar polticas integradas de direccin y


desarrollo de personas. Los procesos de seleccin, la formacin y el desarrollo, la retribucin, la promocin
tendrn un marco comn de referencia: qu competencias seleccionar, qu desarrollar, qu retribuir, qu
reconocer, etc. con criterios objetivos, basndose en comportamientos.

23

modelos de competencias del tcnico de orientacin profesional

Crear un estilo propio de trabajo, unificando modos de actuacin, afianzar en definitiva, la imagen corporativa

Cuando una organizacin define un modelo competencial y disea polticas de direccin y desarrollo de
personas para potenciar dicho modelo, est construyendo y trasladando una forma de ser y de hacer diferente en el mercado confiriendo esta responsabilidad a todas las personas que integran la organizacin.

24

diseo metodolgico del perfil competencial del tcnico de


orientacin profesional

3 Diseo metodolgico del perfil


competencial del TCNICO DE
ORIENTACIN PROFESIONAL

emos visto en el capitulo anterior la ortodoxia del diseo de un modelo competencial. Las
necesidades y caractersticas presentes en el colectivo de Tcnicos de Orientacin
Profesional, presentan hechos diferenciadores, que hacen necesaria una adaptacin del
diseo del mismo.
Aspectos como el no pertenecer a las mismas organizaciones y en ocasiones a organizaciones con culturas empresariales muy diferentes, o las diferentes actividades de orientacin que
se realizan en las dichas organizaciones (gestin o no de bolsa empleo, trabajo con colectivos
especficos, etc.) hacen necesaria la elaboracin de un perfil menos especifico del que se puede
realizar para un puesto en una organizacin determinada
Por esta razn, el equipo tcnico (Consultora y Desarrollo PERSON) que colabor en la realizacin del Modelo de Competencias, tuvo que realizar una adaptacin del mtodo clsico para
ceirse a las particularidades que posee el colectivo de Orientadores.
El principal objetivo del presente II Encuentro estaba dirigido hacia el Diseo del Perfil competencial del Tcnico de Orientacin Profesional de la Regin de Murcia. Es decir, encontrar aquellas caractersticas personales que van a conducir a desempear con altos estndares de xito y
calidad dicho papel.
La jornada del da 24 se constituy como PANEL DE EXPERTOS, en el que los propios asistentes al Encuentro contribuyeron, con su conocimiento de la funcin, a definir la Misin,
Objetivos Principales y Competencias que configuran el papel estudiado.
Con anterioridad a dicho encuentro se realizaron entrevistas en profundidad a una muestra
representativa del colectivo, as como a responsables de los mismos, de las que se obtuvo informacin de gran valor, tanto para la preparacin del Encuentro, como para la posterior realizacin
del modelo de competencias.
Del cruce de informacin de ambas herramientas de recogida de informacin, el trabajo tcnico se ha centrado en aglutinar y filtrar la misma para darle la forma final que se muestra en las
siguientes pginas, y que configura el Diccionario Competencial del Tcnico de Orientacin
Profesional.
Como ya hemos comentado, al pertenecer al diferentes organizaciones, el modelo competencial puro pierde parte de su valor, que se halla presente en la Gestin de Polticas de Recursos
Humanas asociadas a las Competencias. Ahora bien, lo cierto es que se constituye como punto
de partida para clarificar aquellos aspectos fundamentales que deben desempearse en esta
funcin, lo que aporta luz sobre la seleccin de los profesionales que han de desempear esta
labor y pone las bases para desarrollar, de forma rigurosa, un itinerario formativo que aporte profesionales formados para desempear esta encomiable labor.
El presente modelo tampoco va asociado a un sistema de Evaluacin, por las mismas razones expuestas anteriormente, pero s aportamos un formulario que facilite una Autovaloracin
por parte del Orientador que le ayude a potenciar su crecimiento profesional, teniendo como
meta conseguir el mximo desarrollo de sus Competencias.

25

perfil competencial del tcnico de orientacin profesional

4 Perfil competencial del

TCNICO DE ORIENTACIN
PROFESIONAL

4.1

Misin del puesto

Prestar un servicio de orientacin e intermediacin, colaborando en la optimizacin y desarrollo de la empleabilidad del demandante del servicio (de diferentes colectivos), analizando sus caractersticas personales y profesionales, para lograr su insercin en el mercado laboral, teniendo en cuenta las caractersticas socieconmicas del entorno.

27

modelo de competencias del tcnico de orientacin profesional

4.2

Objetivos principales del puesto

Acoger, informar y orientar a l@s usuari@s del servicio

Dar el apoyo necesario a l@s usuari@s, poniendo a su alcance los recursos disponibles para lograr su insercin.
Planificar itinerarios profesionales junto con el demandante, adecuando sus actitudes y
conductas a las necesidades del mercado laboral.
Actualizar de forma permanente sus conocimientos sobre factores socioeconmicos
que influyen en el mercado laboral (nuevos yacimientos, nuevas oportunidades, etc.), as como
colaborar con otras entidades y organizaciones relacionadas con el empleo y la formacin.

28

perfil competencial del tcnico de orientacin profesional

Competencias crticas

4.3

ORIENTACIN AL USUARIO
FLEXIBILIDAD
GESTIN DE RECURSOS Y PRIORIDADES
COMUNICACIN
ADQUISICIN Y UTILIZACIN DE CONOCIMIENTOS
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
GESTIN DE LAS EMOCIONES
INTEGRIDAD

29

modelo de competencias del tcnico de orientacin profesional

4.4

Definicin de las competencias y comportamientos


asociados

ORIENTACIN AL USUARIO:
Predisposicin para dar respuesta a las necesidades de
l@s usuari@s, identificando sus intereses y planificando
conjuntamente su proyecto profesional.

COMPORTAMIENTOS
1. Realiza un buen sondeo de necesidades, escuchando y
conectando con el/la usuari@ para obtener informacin que le
permita enfocar adecuadamente sus posibilidades de empleo.
2. Hace una valoracin global de la situacin de partida del
usuario teniendo en cuenta el mayor nmero de variables posibles (personales, econmicas, sociales, etc.)
3. Ofrece distintas alternativas al usuari@ informndole
sobre los recursos existentes para lograr su insercin, estableciendo un plan de accin logico de acuerdo con el/@ usuari@.
4. Presta un servicio integral de apoyo y seguimiento del
proceso de bsqueda del usuari@.

30

perfil competencial del tcnico de orientacin profesional

FLEXIBILIDAD
Disposicin para adaptarse a mltiples demandas, cambios en la organizacin y a los diferentes colectivos a los
que dan servicio.

COMPORTAMIENTOS
1. Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren
mltiples y/o variadas demandas.
2. Se adapta a situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y de buen grado
3. Desarrolla diferentes actividades segn las necesidades
del servicio
4. Es capaz de adaptarse a las caractersticas individuales
de los diferentes colectivos de usuari@s, as como identificar
el ritmo de trabajo de cada uno de ell@s.

31

modelo de competencias del tcnico de orientacin profesional

GESTIN DE RECURSOS Y PRIORIDADES


Obtener, articular y planificar recursos y procesos para
conseguir los objetivos establecidos

COMPORTAMIENTOS
1. Planifica por adelantado asegurndose de que se tendrn disponibles todos los recursos y materiales necesarios
2. Identifica factores internos o externos que puedan afectar la planificacin del trabajo.
3. Disea los mtodos de trabajo para asegurarse que se
alcanza la mxima eficacia y eficiencia en el uso de los recursos.
4. Prioriza las alternativas a ofrecer al usuario, as como su
finalidad y posibilidades de logro

32

perfil competencial del tcnico de orientacin profesional

COMUNICACIN
Significa transmitir los mensajes con eficacia, de manera
que exista coherencia entre lo que se recibe y se emite.
Implica la capacidad de escucha y comprensin, as como
la seguridad de la interpretacin de la informacin emitida.

COMPORTAMIENTOS
1. Emitir mensajes claros y convincentes, comunicar de
manera efectiva
2. Escucha activamente a su interlocutor, captando los
matices y comprendiendo las diferentes situaciones de l@s
usuari@s.
3. Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptndolo a la
realidad de cada interlocutor.
4. Comprueba la interpretacin que se ha dado a su mensaje.

33

modelo de competencias del tcnico de orientacin profesional

ADQUISICIN Y UTILIZACIN DE CONOCIMIENTOS


Capacidad para adquirir e interpretar informacin, as
como obtener y ampliar los conocimientos tcnicos necesarios para el desarrollo de su actividad.
COMPORTAMIENTOS
1. Obtiene informacin detallada de una amplia variedad
de fuentes
2. Asimila nueva informacin y la aplica correctamente
3. Aprovecha y utiliza eficazmente las oportunidades de
formacin y aprendizaje, tanto en su entorno de trabajo, como
en otras acciones de formacin.
4. Est atento a todo tipo de informacin que le pueda facilitar ampliar su visin sobre el mundo laboral y su evolucin.

34

perfil competencial del tcnico de orientacin profesional

PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capacidad para obtener una visin global de las diferentes
situaciones, identificando los elementos clave. Precisa de
un razonamiento inductivo y creativo
COMPORTAMIENTOS
1. Identifica relaciones entre acontecimientos aparentemente inconexos, proporcionando una visin global del proceso
2. Anticipa los efectos de las diferentes acciones o acontecimientos en relacin con el momento vital de la realidad del
usuari@
3. Improvisa y desarrolla soluciones en situaciones en las
cuales los procedimientos habituales no son eficaces.
4. Est atento a las innovaciones, experimenta con novedades en los proyectos y acciones que desarrolla

35

modelo de competencias del tcnico de orientacin profesional

GESTIN DE LAS EMOCIONES


Significa mantener el equilibrio personal transmitiendo
confianza, tranquilidad y una actitud positiva ante las distintas situaciones que se presentan, siendo capaz de
infundir ese mismo equilibrio en sus relaciones con los
dems
COMPORTAMIENTOS
1. Desempea sus funciones con eficacia, independientemente del estado emocional en que se encuentre, manteniendo la compostura an en situaciones difciles.
2. Es asertivo/a en las situaciones que tiene que gestionar.
3. No permite que la problemtica individual de los usuarios, por grave que sta sea, afecte en modo alguno a su desempeo profesional
4. Se adapta a las personas y a las situaciones, desarrollando actitudes constructivas, transmitiendo al usuari@ la
motivacin y el entusiasmo necesarios para afrontar la bsqueda con seguridad y confianza en s mismo

36

perfil competencial del tcnico de orientacin profesional

INTEGRIDAD
Mantener una actitud honesta, tica y coherente en la
atencin al usuari@

COMPORTAMIENTOS
1. No incurre en contradicciones que puedan afectar al usuario, reconociendo sus errores en caso de que esto ocurriera.
2. Mantiene la confidencialidad de la informacin de ndole
personal que el/la usuari@ aporte en el proceso de orientacin.
3. No escatima esfuerzos en la bsqueda y administracin
de informacin y recursos que puedan beneficiar al usuari@.
4. Muestra una actitud libre de prejuicios cualquiera que
sea la situacin del usuari@, sin incurrir en ningn tipo de discriminacin.

37

anexo: ficha de autoevaluacin y seguimiento

ANEXO: Ficha de autoevaluacin y seguimiento

omo ya se ha mencionado con anterioridad el proceso de Evaluacin de Competencias no se puede


incorporar a este modelo de una forma uniforme, ya que los Tcnicos de Orientacin Profesional
pertenecen a diferentes organizaciones, que pueden disponer o no de un sistema de Valoracin de
Desempeo, pero que no necesariamente estar adaptado a este Modelo Competencia.
Ahora bien para que este Modelo permita un desarrollo y perfeccionamiento de la labor del Orientador
es recomendable que se genere una disciplina de Auto-evaluacin que facilite dicho desarrollo y adems se
convierta en una Herramienta de valor aadido para el desempeo de su trabajo.
La ficha que a continuacin se propone no es ms que un modelo orientativo que facilita la revisin de
los comportamientos asociados a las competencias, a travs de los cuales puede valorarse el grado de adecuacin de la realidad al Modelo Competencial diseado para el Tcnico de Orientacin Profesional, y que
ste se proponga un Plan de Accin personal para corregir las desviaciones.
Los indicadores de valoracin que se proponen seran los siguientes:
Regular: El comportamiento valorado requiere una mejora considerable para adecuarse a un
ptimo resultado en esta competencia.
Bien: Se manifiesta el comportamiento, pero no de una forma continua, es necesaria una
mayor perseverancia en la actuacin.
Excelente: Prcticamente no hay margen de mejora, el comportamiento se manifiesta de
forma continuada.

AUTOVALORACIN DE COMPETENCIAS

ORIENTACIN AL USUARI@
Predisposicin para dar respuesta a las necesidades de l@s usuari@s,
identificando sus intereses y planificando conjuntamente su proyecto
profesional.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Realiza un buen sondeo de necesidades, escuchando y conectando con el/la usuari@ para obtener informacin que le permita enfocar adecuadamente sus posibilidades de empleo.
2.
Ofrece distintas alternativas al usuari@ informndole sobre
todos los recursos existentes para lograr su insercin.
3.
Propone alternativas ante situaciones difciles y contratiempos.
4.
Prestar un servicio integral de apoyo y seguimiento del proceso de bsqueda del usuari@.

39

modelo de competencias del tcnico de orientacin profesional

FLEXIBILIDAD
Disposicin para adaptarse a mltiples demandas, cambios en la organizacin y a los diferentes colectivos a los que dan servicio.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Es capaz de tratar situaciones en las que se le requieren mltiples y/o variadas demandas.
2.
Se adapta a situaciones cambiantes y las realiza eficazmente y
de buen grado
3.
Desarrolla diferentes actividades segn las necesidades del
servicio.

GESTIN DE RECURSOS Y PRIORIDADES


Obtener, articular y planificar recursos y procesos para conseguir los
objetivos establecidos.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Planifica por adelantado asegurndose de que se tendrn disponibles todos los recursos y materiales necesarios.
2.
Identifica factores internos o externos que puedan afectar la
planificacin del trabajo.
3.
Disea los mtodos de trabajo para asegurarse que se alcanza la mxima eficacia y eficiencia en el uso de los recursos
4.
Prioriza las alternativas a ofrecer al usuario, as como su finalidad y posibilidades de logro.

40

anexo: ficha de autoevaluacin y seguimiento

COMUNICACIN
Significa transmitir los mensajes con eficacia, de manera que exista
coherencia entre lo que se recibe y se emite. Implica la capacidad de
escucha y comprensin, as como la seguridad de la interpretacin de la
informacin emitida.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Emitir mensajes claros y convincentes, comunicar de manera
efectiva
2.
Escucha activamente a su interlocutor, captando los matices y
comprendiendo las diferentes situaciones de l@s usuari@s
3.
Emplea un vocabulario preciso y fluido, adaptndolo a la realidad de cada interlocutor
4.

Comprueba la interpretacin que se ha dado a su mensaje.

ADQUISICIN Y UTILIZACIN DE CONOCIMIENTOS


Capacidad para adquirir e interpretar informacin, as como obtener y
ampliar los conocimientos tcnicos necesarios para el desarrollo de su
actividad
COMPORTAMIENTOS:
1.
Obtiene informacin detallada de una amplia variedad de fuentes.
2.

Asimila nueva informacin y la aplica correctamente.

3.
Aprovecha y utiliza eficazmente las oportunidades de formacin y aprendizaje, tanto en su entorno de trabajo, como en otras acciones de formacin.

PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capacidad para obtener una visin global de las diferentes situaciones,
identificando los elementos clave. Precisa de un razonamiento inductivo y
creativo.
COMPORTAMIENTOS:
1.
Identifica relaciones entre acontecimientos aparentemente
inconexos, proporcionando una visin global del proceso
2.
Anticipa los efectos de las diferentes acciones o acontecimientos en relacin con el momento vital de la realidad del usuari@
3.
Improvisa y desarrolla soluciones en situaciones en las cuales
los procedimientos habituales no son eficaces.
4.
Est atento a las innovaciones, experimenta con novedades en
los proyectos y acciones que desarrolla

41

modelo de competencias del tcnico de orientacin profesional

GESTIN DE LAS EMOCIONES


Significa mantener el equilibrio personal transmitiendo confianza, tranquilidad y una actitud positiva ante las distintas situaciones que se presentan, siendo capaz de infundir ese mismo equilibrio en sus relaciones
con los dems.
1.
Desempea sus funciones con eficacia, independientemente
del estado emocional en que se encuentre.
2.

Es asertivo/a en las situaciones que tiene que gestionar.

3.

Mantiene la compostura en situaciones difciles.

4.
Se adapta a las personas y a las situaciones, desarrollando
actitudes constructivas.

INTEGRIDAD
Mantener una actitud honesta, tica y coherente en la atencin al usuari@
COMPORTAMIENTOS:
1.
No incurre en contradicciones que puedan afectar al usuario.
2.
Orienta el desarrollo del usuario sin incurrir en ningn tipo
de discriminacin
3.
No escatima esfuerzos en la bsqueda y administracin de
informacin y recursos que puedan beneficiar al usuari@.
4.
Muestra una actitud libre de prejuicios cualquiera que sea la
situacin del usuari@

PLAN DE ACCIN PERSONAL:

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