CAPITULO 1.

DAME UNA PALANCA Y MOVERE AL MUNDO

Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto
facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de
nuestros actos; perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Cuando
tratamos de ver la imagen general tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y
organizar todas las piezas.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva
sostenible. Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el
trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la
organizacin, llmese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible otear el panorama y ordenar a los dems
que sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro sern las
que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organizacin.

Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio, que la idea es innovadora cuando
puede reproducirse en escala y a costos accesibles, si es de tamaa importancia como para crear una nueva
industria o cambiar la existente (x ej: el telfono, el avin) se habla de innovacin bsica.

El pensamiento sistmico

Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos...

Captulo 1: "DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO"

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Las organizaciones ya se han inventado pero an no se han innovado.
En la actualidad, cinco nuevas "tecnologas de componentes" convergen para
innovar las organizaciones inteligentes.
1. Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los
patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.
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Es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada

uno de los componentes influye sobre el resto, influencia que est habitualmente oculta.
--------------------------------------------------------------------------------2. Dominio Personal
Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas.
Dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad.
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal,
concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio
de nuestras mayores aspiraciones.
--------------------------------------------------------------------------------3. Modelos Mentales
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes
que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el
mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atencin a distintos
detalles. Los modelos mentales tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos
que las personas son dignas de confianza, hablamos con ms libertad que si creyramos
que las personas no son de fiar.
--------------------------------------------------------------------------------4. Construccin de una Visin Compartida
Disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida: Un conjunto de
principios y prcticas rectoras.
Supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un
compromiso genuino antes que mero acatamiento.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Propone metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la
organizacin. Llmese misin o propsito, representa la razn fundamental para la
existencia de la organizacin.
--------------------------------------------------------------------------------5. Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde la llanta muerde

el camino: Si los equipos no aprenden, la organizacin no pueden aprender.

---------------------------------Comentarios---------------------------------Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos.
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo
de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.
--------------------------------------------------------------------------------LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto.
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems
disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada
uno de los componentes influye sobre el resto, influencia que est habitualmente oculta.
---------------------------------------------------------------------METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE
Metanoia, se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque. Captar este
significado, es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje
tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. Mediante el aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes
posibilidades, para ampliar nuestras capacidades.
LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA
De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las
causas y no sobre los efectos.
El objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con la
adversidad de la correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar
conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario
superar desavenencias personales para el desarrollo de su fuerza contra el agente externo.

Captulo 2: SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE

APRENDIZAJE?

Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso
para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:
"YO SOY MI PUESTO"
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra

identidad.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que
estaban haciendo habitualmente.
--------------------------------------------------------------------------------"EL ENEMIGO EXTERNO"
Todos tenemos la propensin de culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas
salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: "Siempre
hallars un agente externo a quien culpar". La historia del enemigo externo, sin embargo, es
siempre parcial. El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un mismo sistema.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para
algunas empresas el enemigo externo es la competencia.
--------------------------------------------------------------------------------LA ILUSIN DE HACERSE CARGO
Est de moda ser "proactivo". Esto significa que debemos enfrentar los problemas, no
esperar a que alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
A menudo la "proactividad" es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para
luchar contra el "enemigo externo", estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge
de ver como intensificamos nuestros propios problemas.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que
alguien los haga, puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con
anticipacin.
--------------------------------------------------------------------------------LA FIJACIN EN LOS HECHOS.
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia. Debemos de tener la aptitud para ver al tigre diente de sable por
encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas
que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos
podemos predecir antes de que ocurra.
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LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si
ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no
est en condiciones de salir de la olla, la rana se queda all y hierve. Esto ocurre porque su
aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios
repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Consiste en que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, slo
estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir
esto tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente
sino a lo sutil.
---------------------------------------------------------------------------------LA ILUCIN DE QUE "SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA".
La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin
embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo.
De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las
"nuevas tecnologas" es mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder
comprender lo nuevo.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin embargo, a veces no vemos la
consecuencia de nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de aprendizaje, lo
cual hace que se vuelva imposible aprender de la experiencia diaria.
---------------------------------------------------------------------------------EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
territorio, evitando todo aquello que pueden dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo
cohesivo.
---------------------------------Comentarios---------------------------------Es ms, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones
dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada
impide el aprendizaje.