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EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.
Diez conceptos que revolucionaron el mundo de los negocios

En esta entrega:

1 Edicin

Management Innovation

Balanced Scorecard

Gary Hamel

Robert Kaplan

Social business

Blue ocean strategy

Innovacin disruptiva

Muhammad Yunus

Chan Kim

Clayton Christensen

EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.
En el marco del 10 aniversario de ExpoManagement, le presentamos
en exclusiva un resumen con los 10 temas clave desarrollados en el
evento a lo largo de los aos. La eleccin de los temas no fue sencilla,
ya que una extensa lista de enriquecedoras e innovadoras teoras ha
pasado por el escenario del evento, brindando inspiracin y formacin
a miles de ejecutivos de Espaa y el mundo.
En esta ocasin le acercamos cinco de esas ideas clave:
La redefinicin del management, por parte de un renombrado pensador
Una herramienta de gestin pionera en la integracin de indicadores
financieros y no financieros.
Un argumento simple, profundo y claro: buscar un mercado inexplorado
en lugar de la competencia sangrienta
Cmo innovar de manera simple pero abarcando, por un profesor
de Harvard.
Cmo compaginar empresa con bienestar social, por un ganador del
Premio Nobel.
Conceptos, ejemplos y consejos de los expertos en management ms
valorados del mundo, en un resumen para entender qu ha sucedido
en la gestin empresarial, y descubrir lo que est por llegar.

En este resumen

encontrar:
4-7

Balanced Scorecard
Robert Kaplan

8-11

Innovacin disruptiva
Clayton Christensen

12-15
Management Innovation
Gary Hamel

16-19
Blue ocean strategy
Chan Kim

20-23
Social business
Muhammad Yunus

EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

ExpoManagement 2005

Balanced
Scorecard
The Balanced Scorecard, best seller
de Robert Kaplan y David Norton.

El equilibrio
de la organizacin
En su paso por ExpoManagement, Robert
Kaplan desarroll una de las ideas que ha
marcado un antes y un despus en la organizacin de las compaas. En el siguiente resumen, entienda la importancia de una de las
herramientas clave de la gestin empresarial
de los ltimos tiempos.
El Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral, es un sistema de gestin y planificacin estratgica utilizada
para alinear las actividades dentro de la
empresa a la visin y la estrategia de la
misma, mejorar la comunicacin interna
y externa, y evaluar el rendimiento de la
compaa en relacin a sus objetivos estratgicos. El concepto fue creado por
Robert Kaplan y David Norton como
una forma de medir el rendimiento en
la empresa, que a la vez sumaba medidas
estratgicas no financieras a las tradicionales medidas financieras.
El profesor Kaplan atribuye el gran xito
del Balanced Scorecard a que ste proporciona el lenguaje requerido, al conectar la visin y la estrategia con las tareas
cotidianas de los empleados. Esta herramienta traduce la estrategia abstracta en
prioridades e iniciativas concretas y claras, para obtener resultados tangibles en
cuanto a accionistas y clientes satisfechos,
procesos eficaces, trabajadores motivados. De este modo, seala Kaplan, el Balanced Scorecard convierte a la estrategia
en la tarea de cada uno.

Kaplan asegura que en todas las organizaciones, el valor de las compaas proviene cada vez ms de intangibles (personas,
procesos, innovacin), que el sistema financiero tradicional no logra transmitirles
a los ejecutivos senior y a los empleados
que atienden a los clientes. El Balanced
scorecard, s puede hacerlo.

Perspectivas
del Balanced Scorecard
La metodologa del Balanced Scorecard
plantea ver la organizacin desde cuatro
perspectivas, y a su vez, desarrollar mtricas, recolectar informacin y realizar un
posterior anlisis en relacin a cada una
de esas perspectivas.
La perspectiva del aprendizaje
y crecimiento
Este punto de vista incluye entrenamiento
del empleado y prcticas de cultura corporativa relacionadas con la mejora tanto
corporativa como individual. En una organizacin de trabajadores del conocimiento, la gente es el principal recurso. En el
contexto actual de constantes cambios
tecnolgicos, se est volviendo ms necesario para los trabajadores del conocimiento encontrarse en aprendizaje continuo. Teniendo esto en cuenta, las mtricas
se pueden orientar para guiar a la direccin a enfocar fondos de entrenamiento
donde puedan ser de mayor ayuda.

EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

6
El concepto de Balanced Scorecard, bajo el anlisis de Robert Kaplan.

La perspectiva del proceso de negocio


Se refiere a los procesos internos de negocio. Las mtricas basadas en esta perspectiva permiten estar al tanto de cmo de
bien est yendo el negocio, y si los productos y servicios de la compaa responden a
las exigencias de los clientes. Estas mtricas tienen que estar cuidadosamente diseadas por aquellos que conocen muy bien
esos procesos dentro de la organizacin.
La perspectiva del cliente
Hay premisas concretas acerca de los
clientes. Si no estn satisfechos, eventualmente encontrarn otros proveedores
que respondan a sus necesidades. El rendimiento pobre desde esta perspectiva
es un fuerte indicador de un decaimiento
futuro, a pesar del panorama financiero

actual. Al medir la satisfaccin, los clientes deberan ser analizados segn tipo de
cliente y tipo de procesos para los que se
est proveyendo un producto o servicio.
La perspectiva financiera
Kaplan y Norton tambin tienen en cuenta la necesidad tradicional de informacin
financiera. La informacin acertada y a
tiempo acerca de los fondos de la empresa siempre ser una prioridad. Pero por lo
general hay un manejo y procesamiento
de la informacin financiera ms que suficiente. El punto es que el foco actual de
las finanzas se orienta a un desequilibrio en
relacin a otras perspectivas. Hay entonces
una necesidad de incluir informacin financiera adicional, como evaluacin de riesgo
e informacin sobre coste-beneficio.

Sobre el mapa
estratgico
Los mapas estratgicos son herramientas
grficas de comunicacin utilizadas para
contar una historia acerca de cmo se crea
valor en una organizacin. Muestran una conexin lgica, paso a paso, entre objetivos
estratgicos, en forma de una cadena de cau-

Perspectiva
financiera:
los impulsores
del valor para
el accionista

Estrategia de crecimiento de los ingresos

Perspectiva del
aprendizaje/
crecimiento:
papel de los
activos
intangibles:
gente, sistemas,
cultura

Aumentar la
participacin en las
cuentas de los
clientes

Estrategia de productividad
Convertirse
en lder de
la industria en
costes

Ofrezca productos y servicios consistentes, oportunos


Proveedor de
costo ms bajo

Innovar
Perspectiva
interna:
cmo se crea
y sostiene
el valor

Aumentar el valor para el accionista

Ingresos desde
nuevos clientes

Perspectiva
del cliente:
la diferenciacin
de la propuesta
de valor

sa y efecto. Un mapa estratgico garantiza el


vnculo entre Balanced scorecard y la estrategia de la organizacin. Actualmente, Kaplan y
Norton desarrollan modelos de mapas para
diferentes estrategias, entre ellas: valor por dinero (el presente ejemplo), liderazgo de productos y soluciones para clientes.

Innovacin
de procesos
Manejar
proyectos
de capital

Calidad perfecta

Maximizar
el uso de los activos
existentes

y de bajo coste.
Seleccin
apropiada

Compra rpida

Relaciones con el cliente

Operaciones

Proporcionar procesos
Relaciones excepcionales
convenientes en gestin
con los proveedores
de pedidos
Proporcionar
Gestionar
un servicio
los riesgos
permanente
Proporcionar
la variedad deseada de
Distribucin eficiente
productos/servicios
y puntual

Una fuerza de trabajo preparada y motivada


Competencias
Capacidad
de mejorar
procesos

Tecnologa
Crear relaciones
electrnicas con
proveedores
y clientes

Facilitar mejora
de procesos y gestin
del conocimiento

Clima para la accin


Compartir
conocimiento del
proceso a travs
de las unidades

Fuente: R.S. Kaplan, Building Strategy Focused Organizations with the Balanced Scorecard (presentacin realizada en la Tercera Conferencia
Internacional de Gestin y Medicin del Rendimiento, Boston, julio 2002).

Buen vecino

Reducir
incidentes

EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

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ExpoManagement 2007

Innovacin
disruptiva
The Innovators Dilemma,
best seller de Clayton Christensen.

Cambio de mentalidad
La teora de la innovacin disruptiva, elaborada por Clayton Christensen, tambin
forma parte de los valiosos conceptos que
han sido desarrollados en el escenario de
ExpoManagement. La misma sugiere que
las soluciones tecnolgicas relativamente
simples pueden desalojar del mercado a
jugadores poderosos. La clave est en separar las verdaderas piedras preciosas
conceptuales de las ideas que slo son diferentes. El desafo est en que ponerla en
marcha exige una mentalidad de negocios
completamente nueva.
Segn el postulado de Christensen, las
organizaciones suelen tener xito cuando
desembarcan en un mercado con soluciones simples, convenientes y de bajo coste,
y seducen a consumidores insatisfechos,
superados por la complejidad de la oferta
disponible o desatendidos por los lderes
de la industria. Ah radica la esencia de la
innovacin disruptiva.
Las empresas disruptivas comienzan captando a los no consumidores explica
Christensen. Por lo general no se proponen cubrir todas sus necesidades. Pero
con el tiempo mejoran su producto o
servicio y se orientan a niveles ms altos
del mercado, hasta que desplazan a los

jugadores establecidos. Sorprendidas, la


mayora de las organizaciones lderes slo
atinan a tomar medidas defensivas, en vez
de luchar en las categoras creadas por
los nuevos competidores.

Empresas que
aplicaron la teora
Compare el xito de eBay con el esfuerzo
de compaas que trataron de crear mercados de commodities online a finales de
los 90, dice Christensen. La firma eBay es
un ejemplo clsico de innovacin disruptiva. Al principio, puso un mercado a disposicin de la gente que quera intercambiar
productos coleccionables relativamente
simples (juguetes de peluche, por ejemplo).
Su sencilla solucin deleit a los consumidores, por cuanto nunca haban tenido una plaza eficiente para comerciar
sus bienes. A partir de ese humilde comienzo, eBay creci hasta convertirse
en una central minorista que vende de
todo: desde telfonos hasta automviles
(en el 2003 se vendieron ms de 300.000
coches en el sitio). Cientos de miles de
usuarios ganan dinero comprando y vendiendo productos en eBay.

El desafo est en poner en marcha


una mentalidad de negocios
completamente nueva

EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.
CUNDO FUNCIONA LA DISRUPCIN
Las empresas establecidas en el mercado son casi imbatibles si la batalla se libra en el
marco de innovaciones progresivas, mientras que los nuevos entrantes pueden triunfar
con innovaciones disruptivas.

Rendimiento

ivas

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Inno

co
lgi

cno

o te

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Ritm

gres
l pro

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Inno

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Demanda de
rendimiento del cliente

Rango de la
demanda de
rendimiento
del cliente

Tiempo
Fuente:The Innovators Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth
(Harvard Business School Press, 2003)

10

Mientras eBay creca, los sitios que pretendan convertirse en mercados de commodities, como ChemConnect y FreeMarkets.
com, seguan luchando. Haban apuntado a
clientes que ya tenan soluciones adecuadas para comprar y vender commodities.
Tratar de competir con un servicio que
an tiene limitaciones es un enorme desafo. En lugar de seguir la ruta disruptiva de
eBay, optaron por la progresiva.
Por otra parte, est el caso de la nueva consola Wii de Nintendo lanzada en 2006, que
fue un xito rotundo. En un ao, el valor de
mercado de la empresa japonesa, que vena
perdiendo posiciones desde que Sony lanzara la primera versin de su PlayStation, se
triplic. En 2008 y 2009, la compaa vendi
ms consolas en Norteamrica que Microsoft y Sony juntas. Pero no fue slo eso. Si
bien Nintendo hizo una fortuna con su innovacin disruptiva, tambin impuls el desarrollo de una industria que se encoga peligrosamente por culpa de productos cada
vez ms complicados de manejar, y ampli el
mercado para todos los competidores.

Los modelos de negocio


Las grandes compaas fueron diseadas para
respaldar la innovacin progresiva (mejoras
graduales a sus productos), un campo en el
que suelen imponerse. A su vez, los ejecutivos estn entrenados para buscar ganancias
crecientes mediante mejores productos para
sus clientes ms exigentes y rentables. Pero,
tarde o temprano, el ritmo de la innovacin
progresiva termina superando la capacidad
de los clientes para absorberla: las compaas
innovan con mayor celeridad de lo que cambia la vida de la gente.
Christensen sugiere abordar la innovacin
disruptiva con un modelo de negocios independiente, de manera que los procesos
puedan ser diseados para la disrupcin. Si
una compaa se enfrenta a una innovacin
de ruptura, y para manejarla trata de cambiar
sus procesos y valores, lo ms probable es
que no tenga xito, porque ni los procesos
ni los valores son flexibles advierte. Si la
empresa es exitosa, lo mejor es que siga concentrada en su negocio central y en tratar de

maximizar su rentabilidad, y que establezca


una organizacin diferente para hacerse cargo del proyecto de innovacin.

Cmo identificar una


innovacin disruptiva?
Para lograrlo hay que determinar si constituye una innovacin apropiada para dos
grupos clave: los clientes superados por la
oferta, que no necesitan todas las caractersticas y funcionalidades incorporadas a los
productos o servicios que hay en el mercado, y las que abren nuevos mercados y suelen volar fuera del alcance del radar porque las compaas lderes consideran que
el mercado objetivo inicial es demasiado
pequeo como para ser atractivo.A medida
que crecen y se desarrollan, por lo general
no invaden los mercados existentes. Lo que
hacen es alentar a los clientes a dejar esos
mercados y a trasladarse a los nuevos.

Tips para lograr


la disrupcin
Si quiere provocar una disrupcin no
escuche a los clientes. En todo caso, ms
que atender lo que dicen hay que observar lo que hacen. Y, por supuesto, fijarse
ms en quienes no consumen los productos de la firma.
Enfquese en las tareas a realizar y no
en el producto o servicio. Si aparece una
manera ms cmoda y barata de ejecutar
una tarea, la gente no perder la oportunidad de probarla.
No confe en las redes de valor existentes para llegar a sus clientes. Si residen en
una red independiente y completamente
separada de las de sus competidores, tendrn mejores posibilidades de ganar.

DETRS DEL CONCEPTO. Entienda qu es la innovacin disruptiva,


en palabras de Clayton Christensen.

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EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

The future of management, best


seller de Gary Hamel y Bill Breen.

ExpoManagement 2006

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Management

Innovation
Redefiniendo
el management
El hombre considerado por el diario
Wall Street Journal como uno de los
pensadores ms importantes a nivel
mundial, Gary Hamel, revolucion el
escenario de ExpoManagement con sus
ideas sobre la necesidad de cambiar
prcticas de gestin que se han quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta
es la oportunidad de hacer algo que
tenga serias repercusiones en la forma
de gestionar.
Pero en qu consiste Management
Innovation? Segn Hamel, hay varios
principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo

modelo de management. Uno de esos


principios es la libertad. Se ha visto
que se puede tener organizaciones con
alto grado de independencia y aun as
mantener un control jerrquico en la
cima. El experto explica que en otras
ramas como la biologa, la democracia,
el mercado, las ciudades, y de repente
se encuentra con que la mayor parte
de esos sistemas que funcionan y dan
resultados son mucho ms flexibles y
con mayor grado de independencia que
la mayora de las multinacionales. La
pregunta es entonces, Cmo damos a
la gente esa libertad y evitamos que se
vuelva un gran caos?
Otro factor de suma importancia es la
variedad. El mundo en el que vivimos
se vuelve cada vez ms cambiante e im-

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EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

predecible.Ya no puede planearse de ahora a diez o veinte aos. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar
con nuevas formas de bajo coste pero de
forma continua para ver qu funciona y
qu no funciona.
El tercer principio, manifiesta Hamel, es
comenzar a considerar la organizacin
como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervencin y donde el

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mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cmo los


recursos se van acomodando solos en
la forma ms eficiente sin la necesidad
de un alto impacto de un comandante.
Si yo decido que quiero tener acciones
de una compaa X e invertir dinero en
Y-ejemplifica el orador-no tengo que
pedirle permiso a nadie, simplemente
lo hago. Lo que estoy tratando de que
entiendan es que en el largo plazo, el

La innovacin en gestin debe

focalizarse hacia como motivar a las


personas, como organizar, planificar
y manejar sus recursos

mercado siempre sale ganando versus


las organizaciones. Una de las cosas que
aprendimos de los modelos de organizacin social, es que cuanto ms concentrado el poder poltico, menos resistente ser. En el mercado el poder est
distribuido en muchos polos; es decir
que muchas personas al mismo tiempo
estn tomando decisiones, generando
ideas sobre qu comprar y dnde invertir. En una jerarqua, la toma de decisio-

nes se reduce a un pequeo grupo de


personas que determinan una estrategia
y dirigen la organizacin hacia un rumbo
que puede ser peligroso en un mundo
con tan poca continuidad.
La innovacin en gestin debe focalizarse
hacia como motivar a las personas, como
organizar, planificar y manejar sus recursos
para hacer que una ventaja competitiva se
sostenga en el tiempo.

Es importante experimentar

con nuevas formas de bajo coste


pero de forma continua para ver
qu funciona y qu no funciona

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Management Innovation y el futuro


Para tener xito en el futuro, Hamel asegura que las organizaciones debern encontrar
nuevas formas de motivar a su personal, para
que no solamente incorporen al trabajo sus
habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que tambin tengan pasin por
su trabajo, para que tengan impulso. Pero
qu hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasin por su
trabajo?, se pregunta Hamel. Y seala que la
respuesta es que la persona se sienta parte
de un fin ltimo que ayude a una causa mayor; que no sea que sienta que el trabajo es
solamente la forma de obtener dinero. Otro
elemento importante es la fe, asegura. Cuando se toma distancia y se observa la historia
de la humanidad; queda claro que la fe es el

verdadero sello del ser humano. Incluso en


la actualidad, donde predomina un mundo
cientfico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza
mayor, no ha cambiado mucho en los ltimos siglos. Quizs s, hay menos confianza en
la religin, pero an creen en algn tipo de
ser supremo o del poder de lo espiritual. La
realidad es que las personas necesitan que
su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios;
pero no comprenden que la gente slo cambia por las cosas que verdaderamente le importan, dice. Si quieren generar una postura
proactiva y reactiva en su gente, tienen que
encontrar y brindar a su gente un verdadero
sentido para que ese cambio ocurra.

EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

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ExpoManagement 2007

Blue ocean
strategy
Sumergirse
en lo inexplorado
El experto en estrategia, Chan Kim, propuso desde el escenario de ExpoManagement apelar al espacio estratgico desconocido, bautizado por l y su co-autora
Rene Mauborgne, como ocano azul. A
continuacin, los pasos necesarios para
triunfar sin competir.

El nico medio para aplastar a la competencia es no intentar aplastarla, explica Kim.


Segn su teora, el universo del mercado est
compuesto por dos tipos de ocanos: los
azules y los rojos. Los rojos estn formados
por todas las empresas que operan en ellos.
Los azules, por todas las empresas que an
no existen. En un ocano rojo, cada empresa intenta superar a las dems para quedarse con una mayor parte de la demanda; pero

las perspectivas de crecimiento se reducen


porque el espacio ya est superpoblado.As,
bajo los efectos de una competencia feroz,
el ocano rojo se vuelve sangriento, seala el especialista. Por el contrario, el ocano
azul equivale a crear una nueva demanda, lo
cual garantiza una tasa de crecimiento extremadamente rentable. En este ocano, la
competencia no importa porque las reglas
del juego an tienen que ser definidas.

Innovacin:
el elemento clave
Entre las conclusiones formuladas por
el acadmico, se encuentra el hecho de
que los ocanos azules nacen a la instancia de actores histricos y de nuevos entrantes; la mayora de los ocanos azules nace de un ocano rojo; y
lo que define a un ocano azul no es la
innovacin tecnolgica sino la innovacin en el valor; es decir, la oferta de un
nuevo beneficio para el comprador. La
innovacin en el valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,

de acuerdo a Kim. En principio, desafa


el dogma de la estrategia basada en la
competencia: la disyuntiva entre valor y
coste Los creadores de ocanos azules
persiguen dos objetivos al mismo tiempo; es decir, diferenciacin, pero tambin bajo coste. En trminos de innovacin en el valor, el autor ejemplifica con
el caso de Cirque du Soleil, cuyos espectculos han sido vistos por ms de
40 millones de personas en 90 ciudades
del mundo, y que representa una de las
exportaciones culturales ms importantes de Canad. Su presidente ejecutivo, Guy Lalibert, marc la diferencia
apuntando a un pblico adulto y reinventando as el concepto tradicional
del circo. Al fusionarlo con ingredientes provenientes del teatro, redefini
la propuesta, le inyect una aportacin
cualitativa y, al reunir lo mejor de ambos espectculos, gener un nuevo espacio estratgico. El Cirque du Soleil
tom tambin la decisin de alinear el
coste de sus entradas con las del teatro, y as insert al sector en otra gama
de precios y otro tipo de pblico.

INNOVACIN DE VALOR
La estrategia de ocanos azules apunta al mismo
tiempo a la diferenciacin y a los costes bajos
Coste

Innovacin de valor
Valor para el comprador
Datos: W. Chan Kim y Rene Mauborgne

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EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

Cmo formular
la estrategia
Existen seis pasos fundamentales
para definir y llevar a cabo un plan
de ocano azul.

I
18

Replantear las fronteras del mercado.


Se trata de volver a dibujar las fronteras del mercado, con el fin de poder
liberarse de la competencia.

II

Poner el foco en el gran mapa, no en


los detalles. Consiste en revelar el perfil estratgico de la industria mediante
la descripcin de los factores que afectan a la competencia; mostrar el perfil
estratgico de los actores, actuales o
potenciales, e indicar en qu factores
invierten; poner en evidencia el perfil estratgico- o curva de valor- de la
empresa, identificando sus criterios de
inversin y las posibilidades de modificarlos en el futuro.

III

Apuntar ms all de la demanda existente.


Para lograrlo Kim sugiere apuntar a los
no clientes y apoyarse en los elementos
comunes de aquello que tiene valor para
los compradores.

IV

Lograr la secuencia estratgica correcta. Se


trata de construir un modelo de negocios
slido. El punto de partida es la utilidad
para el comprador, el segundo paso consiste en fijar el precio estratgico correcto, a
su vez, la meta es poder producir la oferta
al coste objetivo y, aun as, obtener un saludable margen de ganancia. El ltimo paso
est relacionado con los obstculos que
podra enfrentar la adopcin de la oferta.

Superar los obstculos internos. Implica


la ejecucin de la estrategia, involucrando a toda la organizacin que tendr que
hacer frente al desconocimiento, los recursos limitados, la falta de motivacin y
la lucha de poder.

VI

Lograr que la ejecucin sea parte de la


estrategia. El autor plantea concentrarse en un proceso justo. Esto consta
de tres elementos: compromiso, para
involucrar a los individuos en las decisiones estratgicas que los afectan;
explicacin para que todos los individuos en cuestin entiendan el por qu
de las decisiones estratgicas; y claridad en las expectativas para precisar
las nuevas reglas de juego una vez que
se establece la estrategia.

La estrategia del ocano azul, best seller


de Rene Mauborgne y W. Chan Kim.

Las claves de la estrategia del ocano azul, en las palabras de Chan Kim.

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EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

ExpoManagement 2008

Social
business
20

Capitalismo social
El Premio Nobel de la Paz en 2006, fundador
y director del Grameen Bank, Muhammad
Yunus, ha demostrado ser un lder capaz de
convertir una visin en una realidad poderosa para beneficio de muchos, con su concepto de Social Business. Sus ideas al respecto
tambin las comparti en ExpoManagement.
Con su prctica del Social Business-o Negocio Social-Yunus se propuso demostrar que
es posible comenzar a erradicar la pobreza

una empresa social emplea a trabajadores,


y fabrica productos y brinda servicios que
ofrece a sus clientes a un precio coherente
con su objetivo de que representen un beneficio para la sociedad.
Siguiendo con la lnea de anlisis del economista Yunus, un proyecto motivado por un
objetivo social que no cubra totalmente sus
costes no puede ser llamado empresa social,
sino que se inscribe en el campo de la caridad.

Es necesario introducir otra clase


de empresa, que reconozca al ser
humano en sus mltiples aspectos

en el marco de un capitalismo globalizado, a


condicin de que se modifiquen algunas reglas financieras en el marco ms amplio de
un cambio de mentalidad.
Los inicios de este concepto tienen que ver
con el Grameen Bank, fundado por Yunus
en 1983, y mundialmente conocido como
Banco de los pobres, el cual aplica la metodologa del microcrdito: un pequeo
prstamo, libre de garanta, que se otorga a
las personas que no califican para un prstamo bancario tradicional.
Yunus sostiene que, para que la estructura
del capitalismo est completa, es necesario
introducir otra clase de empresa, que reconozca al ser humano en sus mltiples aspectos. Al igual que una compaa convencional,

Cmo funciona el modelo


En el modelo del Grameen Bank no existen avales ni garantas. Cada persona ingresa al sistema con otras cuatro ms que
escogen especialmente; generalmente estos miembros del grupo son personas a
quienes conocen y con quienes se sienten a gusto. Ese es el punto de partida,
la motivacin, el sentido de solidaridad, la
conexin, ya que si una persona no devuelve el dinero, su compaero no recibir el crdito. De este modo se beneficia el
trabajo en equipo, se incentiva la unidad y
la motivacin social crece da a da.
Las personas invertirn ese dinero y se
integrarn en la economa; sin embar-

21

EXPOMANAGEMENT

10 aos. 10 ideas.

go para lograr esto no basta solamente


con prestar dinero, sino que se deben
crear condiciones para que toda la gente tenga oportunidades de integracin,
asegura Yunus. Es decir, crear instituciones para que los pobres puedan sacar
ventaja del crecimiento.

22

Todos los seres humanos estn dotados


de talentos ilimitados, pero la sociedad es
la que no les da el apoyo que necesitan
para explorar esas potencialidades que
todo el mundo posee. Muchas personas
se van de esta vida sin haber descubierto
siquiera la mnima parte de lo que son capaces de hacer, dice Yunus.
Por otro lado es importante destacar que
para los hombres de negocios los programas de microcrditos son una oportunidad muy valiosa. Ah se puede invertir el
dinero y conservar el valor de la inversin,

mientras se persigue un objetivo social


muy poderoso. Es posible demostrar
esto con muchos ejemplos y fomentar
as a que mucha gente est dispuesta
a apoyarlos. Que no se confunda, esto
es una inversin, no caridad. El microcrdito se basa en los principios de
cualquier negocio.

Del microcrdito
a la empresa social
Si bien admite que el microcrdito por
s solo no solucionar el problema de la
pobreza, Yunus remarca que constituye
una base slida para desarrollar otros
programas. La experiencia del Grameen
Bank lo impuls a lanzar la corporacin
con nimo de lucro ms grande de Bangladesh. As como se transform en banquero de forma accidental, tambin l y

OTRA VISIN DE LOS NEGOCIOS. En esta presentacin,


Yunus propone un concepto mucho ms amplio de los negocios.

23
sus colegas se convirtieron en empresarios accidentales. En el proceso de
desarrollar herramientas que ayudaran a
los pobres a liberarse de la miseria, surgieron oportunidades para el lanzamiento de nuevas empresas que tambin podan beneficiarlos. En la actualidad, los
ejecutivos de Grameen se encuentran
operando un total de 25 organizaciones.
Una de ellas, Grameen Phone, es hoy la
compaa ms grande de Bangladesh.

difcil competir. La otra posibilidad es


exactamente la opuesta: la utilizacin
de la nueva IT para eliminar muchas
de las barreras que impiden la inclusin de las naciones en desarrollo en
la economa global. La nueva IT podra
convertirse as en un gran nivelador,
permitiendo que personas y empresas,
desde Bangladesh hasta Bolivia, compitan en igualdad con sus homlogas europeas y norteamericanas.

El poder de la IT para
ayudar a los pobres
El autor entrega tambin una reflexin
acerca de la revolucin de la IT y su incidencia sobre las economas ms pobres del planeta. Para Yunus existen dos
posibilidades. La primera es que, con la
emergencia de nuevas fuerzas econmicas impulsadas por la IT, las naciones
ms pequeas y dbiles queden cada
vez ms marginadas y les sea an ms

Creating a World Without Poverty,


best seller de Muhammad Yunus.

10

2012

EXPO MANAGEMENT
Inspiring Leaders

23 y 24 de mayo
Palacio Municipal de Congresos | Campo de las Naciones, Madrid

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EXPOMANAGEM
Los lderes del
en una

Philip Kotler
DE LA IDEA
A LA ACCIN
El caso Starbucks:
el sello de un lder innovador

Reconocido como la
mayor autoridad
mundial en
marketing

Howard Schultz

Fundador
y actual CEO
de Starbucks

THE BIG
Claudio
Fernndez Aroz
Headhunter,
socio de la consultora
Egon Zehnder International

LOS NUEVOS TALENTOS


El trabajo tambin es un compromiso personal:
desafos creativos, libertad para pensar y crear,
trabajo en equipo y a distancia, organizacin en red.

Kevin Roberts
Destacado
CEO Global de
Saatchi & Saatchi

ENT 2012
management a su alcance,
programacin exclusiva
Especialista en
marketing mvil

LOS NUEVOS CONSUMIDORES


La relacin con los consumidores
ya no se rige por los promedios.
Es un vnculo que se construye en tiempo real
con consumidores poderosos, hiperconectados,
que piensan y deciden en red.

B.J. Fogg
Russell Buckley

IDEA

Profesor de
Stanford y experto
en persuasin

Rosabeth
Moss Kanter

Parag Khanna

Profesora de Harvard,
considerada una de las 50
mujeres ms poderosas
del mundo

Estratega geopoltico
y asesor del
presidente Obama

LOS NUEVOS LDERES


El liderazgo es un compromiso personal.
Un desafo a salir de la zona de confort,
comprometerse y obrar en consecuencia.
Liderar es hacer.

En su dcimo aniversario, EXPOMANAGEMENT se consolida una vez ms como el


evento lder en actualizacin ejecutiva. Una dcada de ideas compartidas, prcticas y
tendencias que transformaron la manera de hacer negocios en Espaa y en el mundo.

UN PORT
TAL. 10 AOS
EXPOMANAGEMENT.ES/ANIVERSARIO

EXPOMANAGEMENT.
LAS MEJORES PRESENTACIONES EN DIRECTO , A TRAVS DE
VDEOS ESPECIALMENTE SELECCIONADOS.

Jack Welch | Tom Peters | Robert Kaplan |


Joseph Stiglitz | Ken Blanchard | Bill George

2005

REVIVA TODAS LAS EDICIONES DEL

Mario Alonso Puig

Y muchos lderes ms.

VDEOS ORADORES
Susan Greenfield

Tal Ben-Shahar

Gary Hamel

Daniel Goleman

2010

DE HISTORIA

.ES/ANIVERSARIO
MAYOR EVENTO DE MANAGEMENT DE EUROPA

2008
2009

2003
2
0

2007
200
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2011

2003

2006

2004

2006

LOS EXPERTOS MS RENOMBRADOS.


LOS TEMAS MS BUSCADOS.
SOBRE UN MISMO ESCENARIO,
EL DE EXPOMANAGEMENT.

Qu le gusta hacer cundo no trabaja? Deporte? Prefiere la gastronoma?Viajes?Motor?


Elija su almuerzo temtico preferido y comparta sus intereses con otros directivos.

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(34) 902 528 777
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Special Management Program con Charlene Li


8 de noviembre de 2011 | Barcelona
Foro Mundial de Marketing 3.0
16 y 17 de noviembre de 2011 | Madrid
Seminario de Gestin de Personas
22 de noviembre de 2011 | Madrid
24 de noviembre de 2011 | Barcelona