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CAPITULO IV

CULTURA INTERNACIONAL

OBJETIVOS DEL CAPTULO


En todo el mundo, el ser humano observa un comportamiento diferente, cuando se halla en
situaciones semejantes. Por ejemplo, en Estados Unidos conductores se detienen automtica mente al
encenderse el semforo rojo; cambio, en algunos pases del Tercer Mundo lo hacen nicamente si viene
trfico en direccin opuesta. Cuando el presidente de Mxico pronuncia un discurso, todos lo escuchan
atentamente por radio o televisin, mientras que los estadounidenses cambian de canal o de estacin y luego
se enteran del contenido en noticias posteriores. En Francia, las reuniones comienzan puntualmente; en Per,
a menudo comienzan con retraso. En Japn, la urbanidad es muy importante, de modo que gente
frecuentemente dice "si', cuando en realidad quieren decir "no". En Esta Unidos, las personas dicen lo que
realmente piensan.
A qu se deben tales diferencias? En parte, se explican por la cultura de diferentes pueblos. En
el presente captulo se estudian la naturaleza de la cultura sus elementos fundamentales, los aspectos
culturales y actitudinales, as come papel que la cultura desempea en la direccin estratgica internacional.
Los objetivos especficos del captulo son:
1. DEFINIR el trmino "cultura" y explicar por qu la cultura genera problemas las empresas que
realizan negocios a escala mundial.
2. EXAMINAR algunos de los elementos bsicos de la cultura: lengua, religin, valores, actitudes,
costumbres, modales, cultura material, esttica y educad
3. DESCRIBIR los cuatro aspectos que explican las diferencias culturales en pases y regiones
geogrficas.
4. PRESENTAR tres de los conceptos ms importantes desde el punto de vista cultural que influyen en
las decisiones de las multinacionales basadas en la direccin estratgica.

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CASOS PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO


Un fenmeno mundial
A las empresas de Estados Unidos les resulta difcil vender sus productos fsicos (automviles,
acero, productos electrnicos) en los mercados mundiales; en cambio, venden fcilmente otros productos no
materiales: pelculas, msica, programas de televisin y videos caseros. La cultura popular goza de tanta
aceptacin que slo la venta de aviones y de equipo conexo la supera en cantidades exportadas. Si
ampliamos la definicin de cultura popular para incluir productos con patente como el bao de burbujas de las
Tortugas Ninja, los jeans Levi's y la Coca-Cola, las exportaciones de este tipo se incrementan de modo
notable. Por ejemplo, la industria de la msica genera $ 20 000 millones anuales, y el 70% de esa cantidad
proviene del extranjero. Las ventas de programas de televisin que se producen en Estados Unidos y se
venden en Europa generan ventas por unos 600 millones de dlares anuales. Muchos europeos ven el
programa "Cosby" y casi todos la serie televisiva "Dalias". La pelcula ms taquillera de todos los tiempos en
Israel y Suecia fue pretty Woman (Mujer bonita), que recaud ms de $360 millones en todo el mundo antes
de ser estrenada en los dos mercados ms grandes del mundo: Japn y Francia.
La cultura popular norteamericana est tan extendida que influye en el estilo de vida de la
poblacin de otros pases. Se tiene incluso la impresin que dondequiera que uno mire hay productos de
procedencia estadounidense. Por ejemplo, en Japn hay ms de 750 restaurantes McDonald's que venden
Teriyaki McBurgers. En todas partes del mundo hay tiendas de discos que venden los xitos internacionales
ms recientes, muchos de los cuales son de celebridades estadounidenses tan famosas como janet jackson,
Whitney Houston y los Righteous Brothers.
Para no desperdiciar esta magnfica oportunidad de hacer negocio, las multinacionales empezaron
ya a comprar la cultura popular de Estados Unidos. Sony adquiri Columbia Pictures; lv1atsushita hace poco
compra MCA; Pioneer Electronics pag $ 60 por accin del 10% de Carolco Pictures, productor .de Rambo,
Total Recall (El vengador del futuro) y Terminator II, y japan Victor invirti 100 millones de dlares en Largo
Entertainment, productores de Die Hard (Difcil de matar), Predator (Depredador) y (48 horas). Los
inversionistas incluso se han asociado a Disney en la produccin de pelculas.
Pese a todo lo anterior, gran parte de la cultura popular sigue firmemente en manos de
estadounidenses. Un buen ejemplo de ello es Turner Broadcasting, con CNN en 101 pases y territorios. Si
bien la red transmite en ingls, ste es el idioma que ms se habla en el mundo y es l segundo idioma ms
conocido en aquellos en que no se habla. Por tanto, las emisiones de CNN han logrado llegar al mercado
internacional con el mismo formato que emplean a nivel nacional. En pocas palabras, la cultura popular de
Estados Unidos se ha convertido en un fenmeno mundial que trasciende las fronteras de los pases.
FUENTES, Adaptado de John Huey, "America's Hottest Export: Pop Culture", Fortune, 31 de diciembre, 1990,
pp. SO-60;John Huey, "What Pop Culture Is Telling Us", Fortune, 17 de junio, 1991, pp. 89-92; Y Christopher
Power, "Sweet Sales for Sour Mash-Abroad", Business Week, 1 de julio, 1991, p. 62. .
1. En qu forma la cultura popular contribuye a superar la barrera de la lengua?
2. Cmo la cultura popular contribuye a cambiar las costumbres de un pas y a crear costumbres y
modales universales? D un ejemplo.
3. Cmo puede la cultura popular influir en los aspectos culturales de una sociedad por medio de las
pelculas? D un ejemplo.
4. Puede la cultura popular estimular la motivacin de las personas para el logro? De qu manera lo
hace?
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INTRODUCCIN
La cultura es el conocimiento adquirido que sirve para interpretar la experiencia y producir el
comportamiento social. La comparten los miembros de un grupo, organizacin o sociedad. A travs de ella
adquirimos los valores y actitudes que moldean nuestro comportamiento individual y colectivo. La conducta se
aprende por medio de la educacin y la experiencia. Se transmite de una generacin a otra, de modo que se
perpeta a travs de las generaciones. Por otra parte, las culturas tambin pasan por cambios a medida que
las personas se adaptan a nuevos ambientes. En la generalidad de los pases, la cultura de los aos 90 no es
la misma que la de los aos 60.
Si queremos tener xito en los negocios multinacionales, debemos entender las culturas de otros
pases y aprender a adaptamos a ellas. En cierto modo, todos los hombres estn orientados a su patria; el
reto de los negocios internacionales es aprender a ampliar la perspectiva personal para no tomar decisiones
basadas en ideas equivocadas.
Una causa de estos malentendidos es el etnocentrismo, o sea la creencia de que nuestra manera
de hacer las cosas es mejor que la de los dems. Hay varias clases de conducta etnocntrica. Entre las ms
frecuentes conviene mencionar las siguientes: tratar a la gente con aire de superioridad, con poco respeto y
mostrarse inflexible. La conducta etnocntrica se observa en individuos y organizaciones. En el caso de los
miembros de una sociedad, a menudo se manifiesta en expresiones del tipo" somos mejores que los dems".
4 En el caso de organizaciones, se refleja en el hecho de que una multinacional aplica en el extranjero las
mismas estrategias que en su pas de origen, pues est convencida de que la forma de realizar negocios en
l es mejor que la manera en que la competencia los lleva a cabo en el mercado mundial. He aqu otros
ejemplos: 1) no adaptar un producto a las necesidades de un mercado en particular, 2) enviar las utilidades al
pas de origen sin reinvertir nada en el mercado internacional y 3) colocar en puestos a gerentes del mismo
pas de la empresa que tienen experiencia en su pas, pero no en otros. Para evitar la conducta etnocntrica
hay que conocer la cultura en que se trabajar. Y ello se logra estudiando los elementos de la cultura. Un
buen ejemplo viene en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin: Un refresco
universal".
ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION
Un refresco universal
De 1988 a 1992 se cuadruplic el precio de las existencias de Coca-Cola, muchos todava la
consideran una buena inversin ante el xito que la compaa est teniendo en nuevos mercados mundiales.
A qu se debe el xito? Una respuesta es que la compaa aprendi a comercializar su producto a escala
internacional. Roberto Goizueta, presidente de la compaa, dice al respecto lo siguiente: "Hasta hace poco
ramos una empresa estadounidense con un gran negocio internacional. Ahora somos una gran multinacional
con un importante negocio en Estados Unidos." En el momento actual Coca-Cola obtiene ms del 80% de sus
ganancias en el mbito mundial y apost su futuro al rpido crecimiento de este ambiente multicultural. Esto lo
explican en parte algunos de los xitos recientes que ha logrado en Europa Oriental.
Coca-Cola es hoy el refresco de mayor venta en todos los pases de Europa Oriental, segmento
que antes estaba dominado por Pepsi. En Hungra, por ejemplo, el consumo per cpita es de 83 porciones de
ocho onzas anuales, y la empresa acaba de construir una embotelladora de $28 millones en Praga, En
Polonia, el consumo anual per cpita es apenas de 8 porciones de ocho onzas, pero Coca-Cola acaba de
iniciar la penetracin. El gobierno polaco aprob la produccin de Coca-Cola diettica y la compaa
construy una embotelladora en Varsovia para atender la demanda local.
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Otras regiones del mundo, desde Latinoamrica hasta el Lejano Oriente, presentan estadsticas
similares de crecimiento. Asi pues, hoy Coca-Cola es la compaa refresquera ms grande del mundo, pues
domina el 45% del mercado mundial de refrescos gaseosos. Si excluimos Estados Unidos de las estadsticas,
su participacin en el mercado llega a 47%. La compaia no est satisfecha con estos resultados. Su meta
para mediados de 1990 es 50% del mercado mundial de bebidas. Ante el xito obtenido con los mercados
multiculturales, todo hace suponer que la alcanzar.
FUENTES: john Huey, "The World's Best Brand", Fortune, 31 de mayo, 1993, pp. 44-54; Howard Rudnitsky,
"Why Warren Buffet Still Likes Coke", Forbes, 24 de mayo, 1993, p. 48; Y Forbes, 26 de abril, 1993, p. 320.
ELEMENTOS DE LA CULTURA
La cultura es un tema complejo y multidimensional. Si deseamos entender su naturaleza, hemos
de estudiar sus elementos: lenguaje, religin, valores, actitudes, las normas y costumbres sociales, los
elementos materiales, la esttica, la educacin y las instituciones sociales.
Lenguaje
El lenguaje es un elemento esencial de la cultura, por ser el medio principal con que se transmiten
informacin e ideas (vase el mapa de las siguientes pginas). El conocimiento del idioma local ayuda en
cuatro formas. Primero, permite entender ms claramente la situacin. Si un hombre de negocios conoce
directamente un idioma, no tendr necesidad de acudir a alguien que le interprete o explique la informacin.
Segundo, el idioma brinda acceso directo a personas que suelen ser ms francas en la comunicacin cuando
tratan con alguien que habla, su lengua. Tercero, el conocimiento del lenguaje permite detectar los pequeos
matices, el doble sentido de algunas palabras o expresiones y otro tipo de informacin que no se expresa de
manera explcita. Finalmente, con el dominio del lenguaje podremos entender mejor la cultura de otros
pueblos.
Uno de los mejores ejemplos del valor del idioma es conocer el significado de las expresiones
idiomticas comunes y de los clichs. Por ejemplo, una candidata al doctorado procedente de China discuti
el horario de la clase con algunos colegas y manifest preocupacin por el curso de anlisis multivariado que
iba a tomar. Los estudiantes norteamericanos le aseguraron que, si estudiaba con empeo, el examen sera
para ella "a piece of cake" ("pan comido", expresin que en ingls significa muy fcil). Confundida por una
expresin desconocida, le pregunt a su asesor que significaba" un trozo de pastel" dentro de este contexto.
Otras veces, el significado de las expresiones idiomticas y de los clichs difiere de un pas a otro. De manera
anloga, en Inglaterra "tabling a proposol" (literalmente, posponer una propuesta) significa tomar medidas de
inmediato, mientras que en Estados Unidos significa aplazar una decisin.
El conocimiento del idioma es tambin importante porque la traduccin literal puede ser
inadecuada o errnea. Por ejemplo, en muchos pases no existe el equivalente del trmino ingls "aftertaste"
(dejo o resabio). Para transmitir este sentido hara falta una traduccin amplia y detallada. En otros casos, la
traduccin literal resulta inexacta. En la publicidad encontramos un buen ejemplo de ello: Ford... introdujo un
camin de precio bajo, el "Feira", en algunos pases menos desarrollados. Por desgracia, el nombre significa
"mujer vieja y fea" en portugus. Claro que este nombre no favoreci en absoluto las ventas. Ford tambin
realiz pocas ventas cuando introdujo en Mxico un automvil de sper lujo, el "Comet", con el nombre de
"Caliente". La aparentemente explicable razn de la poca demanda se aclar cuando los directivos se
enteraron de que "caliente" es tambin una forma coloquial de referirse a la excitacin sexual.

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Una compaa de detergentes deseara haberse puesto en contacto con algunas personas de la
regin antes de iniciar su campaa promocional en el Medio Oriente. En todos los anuncios apareca la ropa
sucia a la izquierda, su caja de jabn en el centro y la ropa limpia a la derecha. Pero como en esa regin del
mundo la gente tiende leer de derecha a izquierda, muchos compradores potenciales pensaban que el
mensaje indicaba que el jabn ensuciaba la ropa.
Una de las formas ms comunes de superar las barreras del idioma consiste en recurrir a
traductores. Ello es particularmente importante en el caso de la comunicacin escrita, en la cual algunos
recomiendan una doble traduccin de la informacin. Primero, el texto se traduce al segundo idioma y luego al
idioma en que se escribi, para ver si el texto original y la traduccin son iguales. Sin embargo, este tipo de
traduccin no es perfecta. Los investigadores han comprobado que, aun cuando se contrate a expertos
bilinges, surgen problemas de traduccin; Nada puede sustituir la capacidad de hablar y escribir fluidamente
un idioma.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Repase su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
1. En qu forma la cultura popular contribuye a superar la barrera de la lengua?
La cultura popular contribuye a superr la barrera cultural de la lengua en dos formas. Primero,
est tan generalizada que todos la entienden. El idioma no es necesario para que en cualquier parte del
mundo se disfrute la Coca-Cola o se aprecien los parques conceptuales de Disneylandia en Japn y Francia.
Segundo, aun cuando el producto o servicio se presente en ingls (por ejemplo, un disco de Bruce
Springsteen), los jvenes alemanes, chilenos o tailandeses comprendern la msica como los de Atlanta en
Georgia.

Religin
En el mundo existen muchas grandes religiones: catolicismo, protestantismo, judasmo, islamismo,
hinduismo, budismo y confucianismo. La religin influye en el estilo de vidas, en las creencias, en los valores
y actitudes, pudiendo ejercer un efecto decisivo sobre la forma en que los miembros de una sociedad interactan y en su comportamiento con los integrantes de otras sociedades.
La religin influye en los hbitos de trabajo. As, en Estados Unidos es comn or a la gente hablar
acerca de la tica protestante del trabajo, segn la cual el hombre debe trabajar duro, ser industrioso y
ahorrar el dinero. Esta perspectiva contribuy al surgimiento del capitalismo en ese pas por la importancia
atribuida al ahorro y a la inversin. Pero los estadounidenses no son los nicos que trabajan duro. En los
pases asiticos, donde predomina el confucianismo, a esta actitud se le llama tica confuciana del trabajo. En
Japn recibe el nombre de tica Shinto del trabajo. En pocas palabras, las creencias religiosas inciden en los
hbitos de trabajo.
La religin afecta tambin al trabajo y las costumbres sociales, desde los das laborables de la
semana hasta los hbitos alimentarios. A menudo hasta los principales das festivos estn vinculadas a ella.
Muchos estadounidenses intercambian regalos el 25 de diciembre, da de la Navidad. Los holandeses lo
hacen el da de San Nicols (6 de diciembre), los rusos el da del Hombre de Hielo (1 de enero) y muchos
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pases latinoamericanos, as como las comunidades de Estados Unidos de ascendencia latinoamericana


como Miami, intercambian regalos el da de los Reyes Magos (6 de enero).
La religin repercute en la poltica y en los negocios. Por ejemplo, cuando el ayatola Jomeni
asumi el control de Irn, las empresas occidentales abandonaron poco despus el pas a causa de la actitud
del gobierno hacia ellos. Diez aos despus Irn rompi las hostilidades con Irak y su economa se debilit
considerablemente. Las polticas de Jomeni le ocasionaron problemas con otros gobiernos, en especial con el
de Estados Unidos, cuyo personal de la embajada de Tehern fue capturado y retenido en calidad de rehenes
por las iranes. Aun hoy las creencias religiosas de Irn siguen influyendo en sus decisiones polticas y
econmicas.
Valores y actitudes
Los valores son convicciones bsicas que se tienen respecto a lo que es bueno o malo, correcto e
incorrecto, importante e intrascendente. Una actitud es una tendencia persistente a determinados
sentimientos y actitudes. Los valores influyen en la cultura, como lo vemos -por ejemplo- en el valor que los
norteamericanos atribuyen actualmente a la igualdad en el trabajo y que da origen a leyes e iniciativas en
contra de la discriminacin sexual. Este cambio de valores se refleja asimismo en nuevas actitudes en el trato
con los culpables de la discriminacin laboral.
Una manera de examinar las diferencias de valores entre las culturas consiste en emplear escalas
de valores. La tabla 4.1 es un ejemplo de ello. Ntese que estas escalas de valores se presentan a manera
de listas polares. Los valores de la izquierda son muy distintos de los de la derecha. Al estudiar las culturas
nacionales a partir de estos valores, seguramente descubriremos que ningn pas cae totalmente en uno u
otro lado de la escala. Ms bien, habr una combinacin de las dos listas. Ms an, en muchos casos las
culturas se hallan en estado de transicin. Por ejemplo, en los ltimos aos Estados Unidos ha ido
desplazndose hacia el lado derecho de la tabla, como se advierte en las actividades legislativas y sociales
tendientes a lograr la igualdad para todos en el lugar de trabajo.
Escalas de valores
TABLA 4.1
Un conjunto de valores
Pensar que el hombre es esencialmente malo
Rechazo o evaluaciones negativas de las personas
Pensar que los individuos no cambian
Resistencia y miedo a las diferencias individuales
Utilizacin del individuo principalmente en relacin con la
descripcin de su puesto Renuencia a la expresin de los
sentimientos
Fingimiento y conductas afectadas Uso del estatus para
conservar el poder y el prestigio personal Desconfiar de la
gente
Evitar confrontar a otros que posean datos pertinentes
No correr riesgos
Pensar que el trabajo de procesos es improductivo
Orientacin a la competencia

Un segundo conjunto de valores


Pensar que el hombre es esencialmente bueno
Confirmacin de que los individuos son seres humanos
Considerar que los individuos son seres en proceso
Aceptacin y utilizacin de las diferencias individuales
Ver al individuo como una persona total
Hacer posibles la expresin apropiada y el uso eficaz de
los sentimientos Conducta autntica
Servirse del esta tus con fines organizacionales
Confiar en la gente
Hacer confrontaciones apropiadas
Estar dispuesto a correr riesgos
Ver el trabajo de procesos como indispensable para la
realizacin eficaz de una tarea
Conceder mucha mayor importancia a la colaboracin

FUENTE: Adaptado de Alfred M. Jaeger, "Organizational Development and National Culture: Where's the Fit?"
Acaderny of Managament Review, enero de 1986, pp. 178-190.
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Las actitudes que emanan de los valores influyen directamente en los negocios internacionales.
Por ejemplo, los rusos creen que la cocina de McDonald's es superior a la de su pas (juicio de valor) y por
ello estn dispuestos a permanecer mucho tiempo formados en la fila para comer en estos restaurantes
(actitud); Borden comprob que los clientes consideran sus productos superiores a los de la competencia
(valor), de modo que vende el helado Lady Borden y el queso Borden empacados y etiquetados en ingls, sin
que nada de ello influya en la demanda tan fuerte (actitud). En Francia, General Foods vende una goma de
mascar llamada Hollywood que tiene una fotografa de adolescentes que van en bicicleta por la playa, pues
sabe que a los consumidores les gusta la asociacin directa con Estados Unidos (valor) y que esto produce
grandes ventas (actitud).
De manera semejante, los fabricantes suizos de chocolate saben que los norteamericanos estn
convencidos de que los chocolates suizos son de gran calidad (valor); as que ponen de relieve el origen suizo
de sus productos y de ese modo generan muchas ventas (actitud). Y en Japn la compaa Levistrauss
promueve agresivamente su nombre de marca, pues sabe que los japoneses consideran Levi's como unos
jeans de prestigio (valor) y por eso los compran (actitud), En conclusin, si una compaa conoce los valores y
actitudes de los miembros de una cultura, estar en posibilidades de posicionar eficazmente su producto.
En otros casos existen actitudes negativas hacia los bienes de fabricacin extranjera, lo cual hace
que las firmas no pongan de relieve su origen. As, en Estados Unidos hay muchas multinacionales, pero sus
nombres no lo sugieren: Firestone Tire & Rubber es propiedad de Bridgestone, compaa japonesa; Ponds
(crema para las manos) es propiedad de Unilever, compaa angloholandesa; Celanese Corporation es
propiedad de Hoechst, empresa alemana, y Standard Oil es propiedad de British Petroleum.
Costumbres y modales
Las costumbres son prcticas comunes o establecidas. Los modales son comportamientos que se
juzgan correctos en una sociedad particular. Las costumbres indican cmo deben hacerse las cosas; los
modales son la forma de realizarlas. Por ejemplo, en Estados Unidos se acostumbra comer el platillo principal
antes del postre. Al cumplir con esta costumbre, la gente usa cuchillo y tenedor, termina la comida del plato y
no habla cuando tiene comida en la boca.
En muchos pases del mundo, las costumbres y modales sociales difieren mucho de los de
Estados Unidos. Por ejemplo, en los pases rabes se considera una falta de urbanidad tratar de saludar de
mano a una persona de mayor autoridad, a menos que sea l quien primero d la mano. En Amrica Latina
es aceptable llegar tarde a una fiesta, mientras que la puntualidad se aprecia mucho en Inglaterra y Francia.
En muchas naciones Occidentales, se acostumbra hablar de negocios mientras se juega golf, ya que a veces
el partido de golf es una simple excusa para tratar negocios; en cambio, en Japn nunca se habla de
negocios cuando se juega golf. En Estados Unidos, es comn que el jefe le obsequie rosas a su secretaria
para expresarIe su agradecimiento por haberle ayudado a hacer un buen negocio; en Alemania y en muchos
pases latinoamericanos, ese gesto se vera como una expresin de atraccin y, por tanto, se juzgara
incorrecto. Cuando se trata con rusos y habitantes de Europa Oriental, se advierte que comienzan haciendo
fuertes demandas y ofreciendo muy poco a cambio, pero conforme avanzan las negociaciones, irn haciendo
importantes concesiones. Esto contrasta con el estilo de los estadounidenses que al inicio hacen grandes
concesiones y tratan de lograr lo mismo de la otra parte.
Las costumbres tambin determinan la forma en que las compaas hacen publicidad y venden
sus productos. Por ejemplo, en Estados Unidos el jugo de naranja se promueve como una bebida para el
desayuno; en cambio, en Francia se vende como refresco porque los franceses no toman jugo de naranja en
el desayuno. En Japn, al caf Maxwell House se le llama simplemente Maxwell, ambiente de los negocios
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internacionales porque la palabra "house" (casa) causa confusin entre los clientes. En Japn, los productos
de talco como el polvo para nios se venden en forma de borla y no en contenedores, pues a los japoneses
no les gusta cmo se esparce el talco con el contenedor. Ms an, los estadounidenses suelen usar el polvo
de talco despus del bao; los japoneses piensan que esto los vuelve a ensuciar. En Mxico y en otros pases
latinoamericanos, los fabricantes de sopa venden latas lo bastante grandes para cuatro o cinco personas,
mientras que en Estados Unidos una lata es para una o dos personas. Ello se debe a que las familias de los
pases latinoamericanos tienden a ser ms numerosas. En Estados Unidos, los hombres compran anillos de
diamantes para su prometida; en Alemania las mujeres jvenes suelen comprar sus propios anillos de
diamantes. As pues, los mtodos de publicidad por los comerciantes .de diamantes son muy diferentes en
ambas naciones. Si una compaa no conoce las costumbres y modales del pas, seguramente tendr
problemas al vender sus productos.
Cultura material
La cultura material est constituida por los objetos que las personas producen. Cuando se estudia
la cultura material, se examina cmo las personas hacen cosas (las tecnologas que utilizan), quines las
hacen y por qu (la economa de la situacin). Al analizar este elemento de la cultura, se considera la
infraestructura econmica bsica, como el transporte, las comunicaciones y las capacidades de produccin de
energa del pas en cuestin; la infraestructura social, constituida por los sistemas mdicos, educativos y de
vivienda, y la infraestructura financiera, que ofrece servicios de banca, seguros y financieros.
La tecnologa de una sociedad es importante, pues influye en su nivel de vida y explica en parte
sus valores y creencias. Si un pas posee una tecnologa avanzada, los habitantes tendern menos a creer
que el destino rige su vida y pensarn que pueden controlar lo que les sucede. Tambin sus valores tendern
a ser materialistas porque tienen un nivel ms alto de vida.
Cuando se realizan negocios en los pases con una tecnologa avanzada, las compaas deben
generar productos muy actualizados que sean menos caros que las ofertas actuales o que ofrezcan ms
beneficios. En los pases menos industrializados, estos bienes pueden resultar demasiado avanzados, porque
la infraestructura no soportar su utilizacin o bien porque no se necesitan. Por ejemplo, durante los prximos
aos uno de los principales productos en la industria de la computacin ser, la computadora porttil. Pero su
demanda en pases en vas de desarrollo es escasa porque estos pases no pueden aprovechar todos sus
beneficios. De manera anloga, los automviles de precio ms competitivo y con mayor ahorro de
combustible empiezan a conquistar mercado norteamericano, pero no han tenido mucho xito en aquellas
regiones a causa de una infraestructura deficiente (caminos y carreteras) y la poca necesidad de automviles
nuevos.
Esttica
La esttica se refiere a los gustos culturales de una cultura. Por ejemplo, los valores estticos de
los estadounidenses no son iguales a los de los chinos, como lo vemos en el arte, la msica, la literatura y los
gustos artsticos de ambos pueblos. Para entender una cultura es preciso estudiar de qu manera este tipo de
diferencias afectan al comportamiento. Por ejemplo, la pera es mucho ms popular en Europa que en
Estados Unidos. Ello explica por qu algunos grandes cantantes norteamericanos primero triunfaron en
Europa y luego refrendaron su xito en ese pas. Por otra parte, en la industria cinematogrfica Estados
Unidos es el lder en las preferencias, mientras que algunas pelculas producidas por los europeos tienen
escasa demanda. Como se ve en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin:
Si no puedes vencerlos, cmpralos", las pelculas tambin explican en parte cmo, en ciertos casos, los
valores culturales han empezado a rebasar las fronteras. El impacto de las pelculas se deja sentir en todo el
mundo y las estrellas cinematogrficas son celebridades internacionales.
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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION


Si no puedes vencerlos, cmpralos
Compaas de todo el mundo producen pelculas pero Hollywood sigue siendo el lder, como lo
indican los extraordinarios xitos que realiza anualmente. Los ingresos obtenidos por los productores,
directores y estrellas confirman lo anterior. En un periodo de dos aos Steven Spielberg, famoso por pelculas
como E.T. (El extraterrestre) y Raiders of the Lost Ark (Cazadores del arca perdida) y sus secuelas,
obtuvieron un total de $87 millones, y las grandes estrellas cinematogrficas ganaron mucho dinero: Silvester
Stallone, $63 millones; Arnold Schwarzenegger, $55 millones; Jack Nicholson, $50 millones y Eddie Murphy,
$48 millones.
Con el propsito de entrar en este mercado, las empresas japonesas empezaron a comprar
estudios cinematogrficos. En 1989, Sony adquiri Columbia Pictures y, hace poco, Matsushita, compr MCA
por casi 7000 millones de dlares al contado. Esta adquisicin es un excelente complemento de sus lneas.
De productos. La gigantesca empresa produce equipo de audio y video, componentes electrnicos y equipo
para comunicacin. Las lneas de MCA incluyen, entre otras cosas, diversin filmada, msica, publicacin de
libros y otros negocios como estaciones de radio y visitas a estudios cinematogrficos. Y lo ms importante:
da acceso a Matsushita a un mercado internacional donde la diversin trasciende las barreras culturales. La
mayor parte de los grandes xitos de Estados Unidos obtienen ingresos an mayores en el mercado
internacional. De hecho, Hollywood gana ms dinero con sus ventas a escala mundial que en el territorio
estadounidense. Ms an, las pelculas tienden a tener un atractivo universal, por lo cual las que reciben
buena aceptacin por el pblico de Estados Unidos a menudo tambin son bien acogidas en el exterior. Las
pelculas ofrecen a los productores la oportunidad de realizar varias versiones de la misma cinta. La duracin
de la pelcula puede ajustarse al gusto de la audiencia, lo mismo que el argumento. Muchas de las fuertes
escenas erticas de las pelculas holIywoodenses se eliminan de la versin vendida en Estados Unidos,
pero se exhiben ntegras en Europa. Incluso el final de una pelcula puede modificarse para que corresponda
al gusto del pblico.
Matsushita declar que no va a cambiar los directivos de MCA. Es una decisin muy inteligente, si
consideramos que parecen conocer muy bien las preferencias y gustos del pblico. Por lo dems, la
adquisicin le brinda a Matsushita Ia oportunidad de seguir amplindose a nivel internacional y lograr acceso
a una industria donde las compaas japonesas han tenido muchos problemas. Si MCA muestra el
desempeo tan bueno que ha conseguido en el pasado, la compra posiblemente resulta para Matsushita la
mejor decisin estratgica de su vida.
Fuentes: Adaptado de Ronald Grover y Judith H. Dobrzynski, "Lights, Carnera, Acction", Business Week, 10
de diciernbre, 199O, pp. 27-28; John Huey, "Why Matsushita Bought MCA", fortune, 31 de diciernbre, 1990,
pp. 52-53; Y Peter Newcornb y Matthew Schifrin, "Golden Boys and Girls", forbes, 1 de octubre, 1990, pp.
143-146.
Sin embargo, hay muchos aspectos de la esttica que distinguen las culturas entre s. As, en
Estados Unidos el sexo no se utiliza tanto como en Europa. En Estados Unidos un anuncio de las aspiradoras
Electrolux se centra en su "potencia", mientras que en Inglaterra los anuncios afirman que" nada succiona
mejor que una Electrolux". En Alemania, Commodore International, fabricante estadounidense de
computadoras, ha mostrado a un joven desnudo en anuncios que se publican en la versin alemana de
Cosmopolitan. Difcilmente este anuncio se incluira en la versin estadounidense de la revista. En muchos
pases de occidente el color negro se usa en los duelos y el blanco para manifestar alegra o pureza. En
muchas naciones orientales el blanco es el color del duelo. Los valores estticos, claro est, influyen en el
comportamiento y es necesario que los conozcamos si queremos apreciar otra cultura.
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Educacin
La educacin influye en muchos aspectos de la cultura. Las personas que saben leer leen mucho
y entienden mucho mejor lo que acontece en el mundo. Adems, los altos ndices de alfabetismo favorecen la
productividad econmica y los avances tecnolgicos. La educacin contribuye asimismo a proporcionar la
infraestructura necesaria para desarrollar el talento gerencial. En conclusin, es un factor decisivo para
comprender la cultura.
Una de las modalidades ms comunes de la educacin es la instruccin formal. En la generalidad
de los pases ha ido aumentando. Este hecho explica por qu el ndice de alfabetismo sigue creciendo en casi
todos los pases. Sin embargo, estas estadsticas no indican la calidad de la educacin y tampoco suministran
informacin sobre la eficacia con que la oferta de graduados satisface la demanda. Por otra parte, da algunos
hechos concernientes al nivel global de la educacin y, en la educacin superior, a las reas de
especializacin.
Por ejemplo, en Japn y en Corea del sur se da prioridad a la ingeniera y a las ciencias en la
universidad. En Europa ha aumentado de manera considerable el nmero de estudiantes que han obtenido su
MBA. Los datos anteriores aportan informacin valiosa acerca del potencial de mercado del pas, as como de
los tipos y bienes y servicios que comprarn esos profesionistas. Por ejemplo, los I pases industrializados
como Inglaterra, Francia y Alemania seguramente sern mejores mercados para las computadoras y equipo
de alta tecnologa que los pases menos ricos como Polonia, la antigua Checoslovaquia y Rumania. Tambin
es probable que a las multinaciones instaladas en estas naciones les resulte ms fcil reclutar y capacitar a
gerentes locales en Europa Occidental que en Europa Oriental.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Revise su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.

1. Cmo la cultura popular contribuye a cambiar las costumbres de un pas y a crear costumbres y
modales universales! D un ejemplo?
La cultura popular influye en las costumbres universales y las crea en varias formas. Una consiste
en cambiar los estilos de vida. Por ejemplo, por el influjo de McDonald's muchas personas de todo el mundo
ahora ingieren comidas rpidas como parte de su alimentacin regular y Coca-Cola ha modificado sus hbitos
de ingestin de bebidas. Las pelculas y los programas televisivos tambin han creado lo que es ahora un
lenguaje universal. As, Levis jeans son un ejemplo de una tendencia que ha contribuido a cambiar los
hbitos mundiales de vestirse.

ASPECTOS CULTURALES y ACTITUDINALES


El lenguaje, la religin, los valores y actitudes, los modales y costumbres, los bienes materiales, la
esttica y la educacin son elementos de la cultura que explican las diferencias conductuales existentes entre
las personas. En los ltimos aos, los investigadores intentaron dar una imagen global de la cultura agrupando estas diferencias. Lo han hecho en dos formas. Algunos se centraron en los aspectos culturales que
Pg. 98

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reflejan semejanzas y diferencias entre las culturas. Otros se valieron de tales hallazgos para agrupar los
pases en conjuntos de naciones con culturas parecidas.
Aspectos culturales
Geert Hofstede, investigador dans, identific cuatro aspectos culturales que explican en parte
cmo y por qu los miembros de diversas culturas observan determinada conducta. Los resultados iniciales
los obtuvo de ms de 116 000 cuestionarios llenadas por personas pertenecientes a 70 pases diferentes. Es
el estudio ms grande realizado a nivel organizacional y los investigadores siguen investigando y ampliando
los hallazgos.
He aqu los cuatro aspectos propuestos por Hofstede:
1)
2)
3)
4)

Distancia del Poder,


Inclinacin a Evitar la Incertidumbre,
Individualismo y
Masculinidad.

Distancia del poder. Es el grado en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e
instituciones aceptan el hecho de que el poder no est distribuido de manera equitativa. Los que viven en
sociedad donde a la autoridad se le obedece sin cuestionada viven en una cultura de gran distancia del poder.
Hofstede descubri que muchos pases latinoamericanos y asiticos, como Malasia, Filipinas, Panam,
Guatemala, Venezuela y Mxico, se caracterizaban por una gran distancia del poder. En cambio, Estados
Unidos, Canad y muchas naciones europeas como Dinamarca, Gran Bretaa y Austria mostraban una
distancia moderada a grande.
En los pases con gran distancia del poder, los gerentes toman decisiones autocrticas y
paternalistas y los subordinados obedecen las rdenes sin replicar. Con frecuencia estas sociedades
presentan estructuras de negocios que se caracterizan por un control riguroso de las operaciones y una tica
del trabajo bastante dbil. Las estructuras organizacionales tienden a ser grandes y los gerentes tienen pocos
subordinados que les reporten directamente a ellos. En los pases con una distancia moderada a pequea, la
gente da mucho valor a la independencia, los gerentes consultan a los subordinados antes de adoptar una
decisin y existe una tica del trabajo bastante fuerte. Las estructuras 'organizacionales suelen ser planas y
los gerentes supervisan directamente a ms subordinados que sus colegas de empresas con una gran
distancia del poder.
Inclinacin a evitar la incertidumbre. Indica hasta qu punto la gente se siente amenazada por situaciones
ambiguas, ha creado instituciones y se ha formado creencias para reducir al mnimo la incertidumbre evitarla.
Los pases con una gran inclinacin a evitar la incertidumbre tratan de atenuar el riesgo y de idear sistemas y
mtodos para afrontar la ambigedad. Hofstede observa una fuerte evitacin en Grecia, Uruguay, Guatemala,
Portugal, Japn y Corea. y observ poca evitacin en naciones como Singapur, Suecia, Gran Bretaa,
Estados Unidos y Canad.
Los pases con una gran inclinacin a evitar la incertidumbre tienden a formalizar las actividades
organizacionales y recurren mucho a normas y reglas para asegurarse de que la gente sepa lo que debe
hacer. Se observa a menudo un alto grado de ansiedad y estrs entre estas personas, les preocupa
muchsimo la seguridad y las decisiones suelen tomarse por consenso del grupo. Las sociedades con poca
inclinacin a evitar la incertidumbre presentan menos estructuracin de las actividades y estimulan a los
gerentes a asumir ms riesgos. Las personas con menos estrs aceptan mejor la disidencia y desacuerdo,
recurriendo mucho a su iniciativa personal y a su ingenio para hacer las cosas.
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Individualismo. Es la tendencia a interesarse exclusivamente por uno mismo y, su familia inmediata.16 Es un


aspecto que contrasta directamente con el colectivismo, o sea la tendencia a pertenecer a grupos que velan
por el bienestar de sus miembros a cambio de lealtad. Hofstede comprob que los pases industrializados
suelen darle mayor importancia al individualismo que las naciones menos ricas. Por ejemplo, Estados Unidos,
Gran Bretaa, Pases Bajos y Canad presentan un mayor individualismo. Por el contrario, el individualismo
no es tan fuerte: en Ecuador, Guatemala, Paquistn e Indonesia. Aunque Hofstede no midi los cambios del
individualismo a lo largo de un continuo temporal, descubri que Japn tiene una puntuacin ms alta en este
aspecto que cualquier otro pas de Oriente. Dado que el colectivismo es muy importante en esta parte del
mundo, seguramente el individualismo aumentar en Japn a medida que se convierta en una potencia
dentro del mbito mundial.
En los pases con un gran individualismo se espera que las personas sean autosuficientes. Se da
mucha importancia a la iniciativa y al logro individual. Tambin se aprecian mucho la autonoma y la seguridad
financiera individual, y se alienta a la gente a tomar decisiones personales sin contar con el respaldo del
grupo. Por el contrario, en los pases con poco individualismo se concede mucha importancia a la toma de
decisiones en grupo y la afiliacin. Nadie quiere ser el centro de la atencin, ni siquiera por un trabajo bien
realizado. El xito es colectivo y el elogio personal resulta embarazoso, porque implica que un miembro del
grupo es mejor que el resto. En estos pases, el sentido de pertenencia es muy importante y la fuerza
proviene de la afiliacin al grupo.
Masculinidad. Es el grado en que los valores dominantes de una sociedad son "el xito, el dinero y las cosas
Hofstede midi esta dimensin en contraste con la femineidad, que es el grado en que los valores dominantes
son "interesarse por los dems y por la calidad de vida" .18 Descubri que entre los pases con una gran
masculinidad figuran Japn, Austria, Venezuela y Mxico. Entre los que presentan poca masculinidad (o gran
femineidad) cabe mencionar Noruega, Suecia, Dinamarca y los Pases Bajos. Estados Unidos tena una
puntuacin de moderada a alta en este aspecto, lo mismo que otros pases anglosajones.
En los pases con gran masculinidad se aprecian mucho los ingresos, el reconocimiento, el
progreso y los retos. El logro se define en funcin de la riqueza y el reconocimiento. Estas culturas tienden a
favorecer las empresas a gran escala y dan prioridad al crecimiento econmico. En la escuela, a los nios se
les estimula para que busquen el xito y los nios deben pensar en profesiones donde puedan destacar. No
se insiste tanto en esto en el caso de las mujeres, porque son pocas las que ocupan puesto de alto nivel. Las
naciones con poca masculinidad buscan crear un ambiente agradable de trabajo, cooperacin y seguridad en
el empleo. El logro se define por los contactos humanos y el ambiente de vida. Hay poco estrs en el lugar de
trabajo y a los empleados se les da mucha libertad.

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Figura 4.1
Grafica de la distancia del poder e individualismo-colectivismo (para 50 pases y 3 regiones).

Integracin de las dimensiones o aspectos. Las cuatro dimensiones que acabamos de describir influyen en
la estructura general de una sociedad y dan origen a un ambiente especial. No hay dos culturas idnticas,
pero se observan semejanzas entre ellas. Hofstede ejemplific 10 anterior al analizar el efecto que algunos
pares de dimensiones tienen en la cultura. La figura 5-1 muestra el efecto de la distancia del poder y del
individualismo-colectivismo. (En la tabla 4.2 se incluyen los nombres de los pases y regiones utilizados en la
investigacin de Hofstede.) Estados Unidos est situado en el cuadrante inferior de la izquierda. Tiene un
gran individualismo y una distancia moderada del poder. Su cultura se caracteriza por el deseo de hacer las
cosas personalmente (individualismo) y la gente no se siente intimidada por personas con autoridad. Ntese
que otras culturas anglosajonas se localizan cerca, entre ellas Australia, Gran Bretaa y Canad. En el mismo
cuadrante, inmediatamente arriba de este grupo, se encuentran muchos pases de Europa Occidental, como
Suecia, Suiza, Dinamarca e Irlanda. En el cuadrante inferior de la izquierda hallamos algunos otros pases
de esa parte del continente: Italia, Blgica, Francia y Espaa. Sus culturas se parecen a las de sus vecinos
europeos. El resto de los pases y de las regiones examinadas por Hofstede se localizan en el cuadrante
superior de la derecha, a saber: las naciones de Latinoamrica, del Oriente, de frica oriental y occidental y
los pases rabes. Se caracterizan por un individualismo de moderado a escaso y por una distancia del poder
de moderada a grande. Conviene sealar que Japn es la nacin oriental ms afn a Estados Unidos. Esta
semejanza indica que la tecnologa y la riqueza hacen que una cultura cambie en una direccin que la
asemeja a otras con un entorno econmico/ tecnolgico similar.
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Un segundo ejemplo de pares de dimensiones culturales se da en la figura 4.2, donde se grafican


masculinidad-femineidad y la inclinacin a evitar la incertidumbre. En este caso, Estados Unidos se halla en el
cuadrante superior de la derecha. La cultura norteamericana estimula la inclinacin a evitar la incertidumbre,
concediendo una importancia moderada a la masculinidad. Una vez ms, algunos de los pases contiguos a
Estados Unidos son los de origen anglosajn que se caracterizan por una religin, historia y desarrollo
econmicos parecidos y que hablan el mismo idioma. En el cuadrante superior de la izquierda se sita la
mayor parte de los pases escandinavos, mientras que las naciones latinoamericanas y orientales se
encuentran en la mitad inferior de la figura, caracterizada por una inclinacin a evitar la incertidumbre y grados
variables de masculinidad. Ntese que Japn se encuentra slo en el cuadrante inferior de la izquierda,
caracterizado por una gran inclinacin a evitar la incertidumbre y un alto grado de masculinidad.
Las figuras 4.1 y 4.2 no son ms que dos de las seis figuras que pueden construirse empleando
las dimensiones culturales de Hofstede. Pero son suficientes para mostrar grficamente el efecto que la
cultura tiene en el comportamiento. Vemos que algunos pases tienden a agruparse, lo cual indica el efecto de
valores culturales semejantes. En los ltimos aos otros investigadores se han valido del trabajo de Hofstede
para estudiar los patrones actitudinales y los grupos de pases.
TABLA 4.2
Pases y regiones utilizadas en la investigacin de Hofstede
AFO
frica Oriental
IND
India
(Kenia, Etiopa, Zambia)
INOO
Indonesia
AFOC
frica Occidental (Nigeria,
IRA
Irn
Ghana, Sierra Leona)
IRL
Irlanda
ALE
Alemania
ISR
Israel
ARA
Pases rabes
ITA
Italia
(Egipto, Lbano, Libia,
JAM
Jamaica
Kuwait, Irak, Arabia Saudita,
JPN
Japn
E.A.U)
MAL
Malasia
ARG
Argentina
MEX
Mxico
AUL
Australia
NOR
Noruega
AUT
Austria
NZL
Nueva Zelanda
BEL
Blgica
PAK
Paquistn
BRA
Brasil
PAN
Panam
CAN
Canad
PB
Pases Bajos
CHL
Chile
PER
Per
COL
Colombia
POR
Portugal
COR
Corea del Sur
SAL
Salvador
COS
Costa Rica
SIN
Singapur
DIN
Dinamarca
SUDAF Sudfrica
ECU
Ecuador
SUE
Suecia
ESP
Espaa
SUI
Suiza
FIL
Filipinas
TAl
Tailandia
FIN
Finlandia
TAl
Taiwn
FRA
Francia
TUR
Turqua
GBR
Gran Bretaa
URU
Uruguay
GRE
Grecia
USA
Estados Unidos
GUA
Guatemala
VEN
Venezuela
HOK
Hong Kong
YUG
Yugoslavia
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COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO


Revise su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo. Compare despus su
respuesta con la que se da a continuacin.
3. Cmo puede la cultura popular influir en los aspectos culturales de una sociedad por medio de las
pelculas! De qu manera lo hace?
Las pelculas influyen en la cultura porque los espectadores aprenden cmo se hacen las cosas
en otras sociedades y, en muchos casos, quieren imitar lo que ven en la pantalla. Por ejemplo, en la medida
en que las pelculas muestran el estilo de vida de la clase media de los estadounidenses, han aumentado el
materialismo entre muchas personas y, al hacerlo, elevaron la puntuacin de masculinidad de la sociedad.
Tambin presentan los valores democrticos de Estados Unidos e influyeran en las puntuaciones referentes a
la distancia con el poder. Lo mismo podemos decir del individualismo y la inclinacin a evitar la incertidumbre.
En pocas palabras, las pelculas contribuyen a cambiar la cultura de un pas al ofrecer al espectador otros
estilos de vida que tal vez quiera cultivar.
Figura 4.2
Grafica de la masculinidad-feminidad y de inclinacin a evitar la incertidumbre (para 50 pases y 3
regiones)

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Dimensiones de las actitudes


Con base en los datos de las figuras 4.1 y 4.2, sera difcil hacer una evaluacin global de las
semejanzas y diferencias entre los cincuenta pases y tres regiones geogrficas. Las relaciones entre ellos
cambian de una figura a otra. Pero estos tipos de resultados han servido para que los estudiosos investiguen
las semejanzas y diferencias en los valores y actitudes ante el trabajo. Ronen y Kraut llegaron a la conclusin
de que "los pases pueden integrarse en grupos ms o menos homogneos a partir de las nter correlaciones
de las puntuaciones estndar obtenidas para cada pas con las escalas que miden el liderazgo, las
descripciones de papeles y la motivacin".19 Los dos investigadores procedieron a tratar de agrupar los
pases mediante una tcnica matemtica que les permita identificar la cercana de los pases en cuanto a la
cultura global. Descubrieron que haba cinco grupos de pases: anglosajones, nrdicos, sudap1ericanos,
europeos latinos y europeos centrales. Despus de su investigacin se han efectuado otros estudios
multiculturales y ha crecido el nmero de pases y grupos.
En 1985 Ronen y Shenkar revisaron las obras dedicadas a este tema y observaron que en los 15
aos anteriores se haban efectuado ocho grandes estudios de los grupos. Los estudios se haban centrado
en cuatro importantes aspectos culturales: 1) importancia de las metas del trabajo, 2) satisfaccin de
necesidades y en el trabajo; 3) variables gerenciales y organizacionales y 4) papel en el trabajo y
orientaciones interpersonales. Aunque en los ocho estudios se examinaron diferentes pases y regiones,
Ronen y Shenkar lograron identificar ocho grupos de ellos y cuatro pases que no encajaban dentro de
ninguno de los grupos. Sus hallazgos se incluyen en la figura 5.3.
Figura: 5.3
Sntesis de los grupos de pases

Los pases de la figura 5.3 que fueron colocados en un grupo presentan valores, actitudes y
creencias parecidas a los del resto de los pases de ese grupo.
No todos aceptan los datos de la figura 5.3; algunos investigadores propusieron otros grupos
internacionales. Sin embargo, la figura da las bases para investigar el ambiente cultural mundial y resulta de
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mucha utilidad en el estudio de los negocios internacionales. Despus de todo, una multinacional debe conocer la naturaleza de la cultura donde trabajar; esto es indispensable para sus decisiones estratgicas. En
particular, puede beneficiarse del conocimiento del impacto que la cultura local tendr en sus actitudes y
prcticas.
LA CULTURA y LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Al decidir en qu parte del mundo invertir y cmo dirigir la organizacin, las multinacionales se
interesan sobre todo en los aspectos culturales que repercutirn directamente en su desempeo. En esta
seccin hablaremos de tres de los aspectos ms importantes -actitudes ante el trabajo, motivacin para el
logro y tiempo- para relacionar despus el valor de la capacitacin intercultural a esas actividades
administrativas.
Actitudes ante el trabajo
Las actitudes ante el trabajo son importantes para las multinacionales porque pueden influir tanto
en la calidad como en la cantidad de la produccin. A los estadounidenses se les ensea a creer en la tica
del trabajo, pero esta tica no es exclusiva de Estados Unidos. Segn vimos en pginas anteriores, muchas
personas de todo el mundo creen en el trabajo duro y esto se refleja en sus actitudes. En muchas naciones
orientales, la asistencia al trabajo se considera una responsabilidad muy seria y todo mundo asiste
diariamente al trabajo. Un investigador, al referirse a los japoneses, seal que una asistencia del 100% es
indispensable y que "hombres y mujeres, sin importar su rango o puesto, han de comprometerse a hacer las
cosas que se les encomiendan y demostrar su buena disposicin con su presencia". Otra actitud comn ante
el trabajo que se observa entre los orientales es que permanecen en l todo el da; en cambio, muchos
estadounidenses piensan que, si llegan temprano al trabajo, debe permitrseles marcharse a casa. En Japn,
si alguien hiciera esto, su conducta se prestara a malos entendidos. He aqu un ejemplo que nos ofrece un
investigador norteamericano:
Un alumno procedente del Japn me cont la historia de un buen amigo suyo que trabajaba en...
un banco importante y que llevaba meses trabajando hasta muy tarde para terminar un proyecto de gran
envergadura. Cuando lo concluyeron, el jefe de seccin les permiti a los empleados marcharse temprano a
casa durante una semana. Despus de llegar a casa en la tarde durante dos das, al joven lo reprendi su
madre con quien viva. "Por favor", le dijo, "vete al bar, vete a jugar pachinko, pero no llegues a casa tan
temprano. Los vecinos me detienen en la acera para preguntarme si tienes problemas en el trabajo y me es
muy molesto darle explicaciones a todo mundo.
Otro importante aspecto de la actitud ante el trabajo es el compromiso de la organizacin. La
investigacin indica que en Estados Unidos los empleados de las fbricas se sienten muy solidarios con su
compaa, lo mismo que los japoneses. Aunque muchos tal vez previeron este resultado, difcilmente se
habran percatado de dos factores ms: 1) el compromiso de los que trabajan en las fbricas de Estados
Unidos es casi tan fuerte como el de los japoneses y 2) la satisfaccin en el trabajo es mayor en los
primeros.25 Los datos anteriores se presentan en la tabla 5.3 y arrojan luz sobre las semejanzas entre las
actitudes de unos y otros. Es poco probable que los estadounidenses y japoneses se sorprendan con los
resultados de esta investigacin, en la cual participaron ms de 8 300 empleados y aporta la informacin ms
copiosa y detallada de las encuestas dedicadas hasta la fecha a los trabajadores de los dos pases.

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Compromiso organizacional y satisfaccin en el trabajo entre los trabajadores norteamericanos y


japoneses de fbricas

Compromiso organizacional
(1 = gran acuerdo; 5 = gran desacuerdo)
Deseo de trabajar ms duro para que la compaa tenga xito
Deseo de aceptar cualquier trabajo con tal de seguir colaborando
en la empresa
Semejanza percibida entre los valores personales y los de la
compaa
Orgullo de trabajar en la compaa
Intencin de rechazar otro empleo con mejor sueldo, con tal de
seguir colaborando en la compaa
Poca lealtad para con la compaa
Satisfaccin en el trabajo
Satisfaccin general con el trabajo. (O = nada en absoluto; 4 =
grande)
Intencin de recomendar este tipo de trabajo a un amigo (O =
no; 2 = s)
Deseo de volver a aceptar el mismo trabajo, si volviera a
empezar de nuevo (O = no; 2 = s) Grado de correspondencia
con el tipo de trabajo que deseaba cuando comenz a trabajar
(O = no era lo que deseaba; 2 = era exactamente lo que
deseaba).

Estados Unidos

Japn

3.91

3.44

3.12

3.07

3.15
3.70

2.68
3.51

2.71
3.45

2.68
3.40

2.95

2.12

1.52

0.91

1.61

0.84

0.43
1.20
FUENTE: Adaptado de James R. Lincoln, "Employee Work Attitudes and Management Practice in the United States and
Japan: Evidence from a Large Comparative Survey", California Management Review, 01011.0 de 1989, p. 91.
Copyright@1981 by The Regents of the University of California. Re impreso de California Management Review, vol. 25,
nm. 1. Con autorizacin de The Regents.

La investigacin internacional revela que el trabajo es importante para muchas personas. Esto se
refleja con toda claridad en la investigacin sobre las metas laborales y lo que los individuos desean de su
trabajo. En la tabla 5.4 se seala la importancia de una serie de metas laborales de algunos empleados en
siete pases. Si la examinamos detenidamente, veremos que por lo regular un trabajo interesante es el
objetivo ms importante. Ms an, los investigadores observaron que lo mismo suceda a nivel internacional y
en varios niveles organizacionales para todas las categoras de edades de ambos sexos. A la gente le gusta
el trabajo interesante.

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TABLA 5.4
Clasificacin promedio y entre pases de las metas laborales: comparacin entre siete pases
Pases
Metas laborales
Blgica Inglaterra Alemania
Israel
Japn
Bajos
Oportunidad de aprender
5.8*
5.55
4.97
5.83
6.26
5.38
7**
8
9
5
7
9
Relaciones interpersonales
6.34
6.33
6.43
6.67
6.39
7.19
5
4
4
2
6
3
Oportunidad de promocin
4.49
4.27
4.48
5.29
3.33
3.31
10
11
10
8
11
11
Horario cmodo
4.71
6.11
5.71
5.53
5.46
5.59
9
5
6
7
8
8
Variedad
5.%
5.62
5.71
4.89
5.05
6.86
6
7
6
11
9
4
Trabajo interesante
8.25
8.02
7.26
6.75
6.38
7.59
1
1
3
1
2
2
Seguridad de trabajo
6.80
7.12
7.57
5.22
6.71
5.68
3
3
2
10
4
7

Estados
Unidos
6.16
5
6.08
7
5.08
10
5.25
9
6.10
6
7.41
1
6.30
3

Adecuacin entre el empleado

y el trabajo

5.77
5.63
6.09
5.61
7.83
6.17
8
6
5
6
1
6
Sueldo
7.13
7.80
7.73
6.60
6.56
5.27
2
2
1
3
5
5
Condiciones de trabajo
4.19
4.87
4.39
5.28
4.18
5.03
11
9
11
9
10
10
Autonoma
6.56
4.69
5.66
6.00
6.89
7.61
4
10
8
4
3
1
"En el primer rengln se incluye el rango promedio en una escala de 1 a 10.
""En el segundo rengln se muestra el rango de las metas laborales de cada pas; el rango de 1 es el ms
importante y el de 11 el menos importante.

6.19
4
6.82
2
4.84
11
5.79
8

Al comentar los resultados aportados por esta investigacin, Harpaz seala que los hallazgos
ms importantes son varias consecuencias prcticas. Por ejemplo, el hecho de que los empleados
aprecien mucho el trabajo interesante refleja la necesidad de trabajos significativos, no montonos.
Adems, los empleados estn dispuestos a poner mayor esfuerzo cuando se les ofrece este tipo de
trabajo. Lo anterior llev a Harpaz a la conclusin de que a "los empleados intrnsecamente motivados les
interesan los aspectos expresivos de la vida laboral (esto es, un trabajo interesante, la autonoma y el
progreso), no necesariamente para obtener ms incentivos financieros, sino porque estos premios estn
relacionados con un empleo intrnsecamente motivador.
Motivacin para el logro
Un segundo factor cultural, ligado estrechamente a las actitudes ante el trabajo, es la
motivacin para el logro. Qu grado de este tipo de motivacin posee la gente de todo el mundo? Las
investigaciones recientes revelan que este impulso no es muy alto en Europa Orienta1.29 As, en la ex
Checoslovaquia los gerentes de plantas industriales muestran mucho menor motivacin que los
estadounidenses. Lo anterior ir cambiando a medida que Europa Oriental realice la transicin de una
economa estatal a una economa de mercado. Despus de todo, la necesidad del logro es una
necesidad adquirida, determinada principalmente por la cultura predominante.

Pg. 107

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TABLA 5.5
Puntuaciones estandarizadas de las metas laborales de gerentes de cuatro
pases
Variable

Repblica Democrtica
de China

Hacer una aportacin


Compaeros de trabajo
que cooperan
Autonoma
Capacitacin
Retos
Relaciones de trabajo
con el gerente
Ingresos
Seguridad
Reconocimiento
Beneficios y prestaciones
Buenas condiciones fsicas
Promocin
Tiempo para actividades
no laborales

Hong Kong

Taiwn

Singapur

671

n/a

n/a

n/a

635
603
583
515

579
512
5%
548

571
480
657
548

624
532
611
571

483
454
450
446
439
n/a
364

522
567
452
487
323
477
640

524
442
506
487
363
438
630

551
552
437
442
439
362
593

345

307

372

348

Otro buen ejemplo es China, donde a fines de los aos 70 los investigadores descubrieron
que la motivacin para el logro era poca. En las sociedades orientadas al logro se aprecian mucho las
metas laborales como autonoma, retos, promociones e ingresos, mientras que la necesidad de afiliacin
y de seguridad ocupan un lugar muy secundario. En la tabla 5.5 se incluyen las puntuaciones
estandarizadas de las metas laborales de gerentes provenientes de cuatro pases de Oriente. Hong Kong,
Taiwn y Singapur fueron las regiones ms importantes de la actividad econmica y el ambiente
estimulaba un gran logro; por el contrario, a fines de los aos 70 China segua mostrando una gran
resistencia a las ideas relativas a un alto logro. Las puntuaciones de la tabla 5.5 vienen a corroborar esta
afirmacin. Ntese que los trabajadores de la Repblica Popular de China obtuvieron puntuaciones bajas,
en el inters, la promocin y los ingresos, tres metas laborales que seran sumamente importantes para
los orientados al logro. Los trabajadores chinos recibieron puntuaciones altas slo en la autonoma. En
cambio, no las obtuvieron en las metas de afiliacin ni en las relacionadas con la seguridad como
prestaciones, condiciones fsicas del trabajo o tiempo dedicado a actividades no laborales, pero estas
variables fueron clasificadas como importantes. Desde luego, en la ltima dcada China cambi
muchsimo sus polticas, estimul el espritu emprendedor y su economa present un crecimiento rpido.
Por ello, los datos actuales que aparecen en la tabla 5.5 y que se refieren a las metas laborales muestran
las puntuaciones de los trabajadores mucho ms afines a los de otros pases.
Los resultados anteriores sirven para mostrar por qu la cultura es tan importante para las
multinacionales en el momento de formular sus planes estratgicos. Prefieren invertir en pases y en
regiones del mundo donde se estimula la actividad econmica y el motivo del logro. En casos como
Europa Oriental y China, buscarn las regiones donde se da mucha importancia a esta ltima variable. En
China, por ejemplo, las provincias del sureste son las reas de ms rpido crecimiento econmico,
gracias a la nueva actividad comercial y a un floreciente ambiente emprendedor.

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COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO


Revise su respuesta a la pregunta 4 del curso para el aprendizaje activo y haga los cambios
que desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.

4. puede la cultura popular estimular la motivacin de las personas para el logro? De qu


manera lo hace?
La cultura popular puede estimular la motivacin para el logro en dos formas. Una son las
pelculas y programas televisivos que muestran un estilo de vida que los espectadores quisieran abrazar.
Otra es la creacin de un deseo de imitar a los artistas famosos que ven y oyen. En ambos casos los
individuos debern trabajar duro para alcanzar el xito, la fama y la riqueza que otros han obtenido con
sus propios esfuerzos. En la medida en que la cultura popular convence al pblico de que tambin l
puede conseguir premios tan excelentes, sirve para crear su motivacin del logro.
El tiempo y el futuro
Un tercer elemento de la cultura que afectar a una multinacional es el concepto que una
sociedad tiene del tiempo y cmo lo utiliza. En algunos pases europeos la puntualidad es muy
importante, mientras que en otras culturas la impuntualidad es una conducta aceptable. Lo mismo sucede
en algunas culturas de frica y tambin, como se mencion en pginas anteriores, en algunas culturas de
Sudamrica y de Europa.
Algunas veces la perspectiva que una sociedad tenga del tiempo es til para las multinacionales. Por
ejemplo, los gerentes japoneses tardan mucho en decidirse a hacer algo. Pero una vez que han escogido
un plan de accin, lo realizan en un periodo preestablecido. Esto contrasta con muchas culturas
occidentales donde a menudo se toman rpidamente la decisin de actuar, pero el compromiso es mucho
menos rpido. Por tanto, las culturas orientales sern la mejor opcin para las compaas que prefieren
una instrumentacin rpida.
TABLA 5.6
Frecuencia de los programas de capacitacin en las empresas estadounidenses,
europeas y japonesas
Categora de trabajo
Programas de capacitacin

CEO
Japn

Instruccin ambiental
Orientacin cultural
Asimilador cultural
Enseanza del idioma
Programa de sensibilizacin
Experiencia de campo

52
42
10
60
3
6

Jefe funcional

Encargado de
trabajos especiales

Personal operativo

USA Europa Japn USA Europa Japn USA Europa Japn USA Europa
57
55
21
76
3
28

67
14
14
52
0
14

54
41
10
59
1
6

52
52
17
72
3
24

57
14
14
57
0
10

44
31
7
36
1
4

38
33
10
41
3
3

52
19
14
52
5
10

31
24
9
24
0
1

38
28
14
48
3
7

67
24
19
76
5
24

FUENTE: Rosalie L. Tung, "Selection and Training Procedures of U.S., European, and Japanese
Multinationals",
California
Management
Review,
otoo
de
1982,
p.
66.
Copyright@1980byTheRegentsofthe University of California.
En efecto, las multinacionales estadounidenses se han dado cuenta de que las empresas del
Lejano Oriente, especialmente las del Japn, realizan una planeacin a ms largo plazo sin que esperen
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obtener un rendimiento rpido sobre la inversin. Adems estn dispuestas a invertir hoy y esperar entre
5 y 10 aos para lograr una ganancia adecuada. Esto las hace particularmente atractivas para las
compaas norteamericanas que buscan inversionistas. Un buen ejemplo es Walt Disney, que reuni casi
1 000 millones de dlares entre inversionistas japoneses durante los ltimos 5 aos. A cambio de ello los
inversionistas se han convertido en socios de las pelculas que produce Disney y recibirn las utilidades
futuras. La sociedad financiera es ideal para ambas partes. Disney obtiene capital sin pago de intereses
para realizar sus pelculas. Los inversionistas recibirn en el futuro las ganancias que, si las pelculas
tienen xito (como sucede con la mayor parte de las que produce la compaa), representarn un
excelente rendimiento sobre la inversin.
Capacitacin intercultural
Las multinacionales utilizarn la informacin sobre las culturas internacionales para capacitar
al personal que envan al extranjero. La tabla 5.6 muestra los seis tipos principales de capacitacin
intercultural con que se prepara a los grupos funcionales para trabajar en el mbito internacional. Se
incluye el porcentaje de las compaas que utilizan uno de los seis programas de capacitacin. La instruccin ambiental tiene por objeto suministrar informacin sobre factores como clima, geografa, escuelas y
vivienda. El programa de orientacin cultural se propone familiarizar al personal con las instituciones
culturales y los sistemas de valores del pas anfitrin. Los asimiladores culturales son mtodos didcticos
programados cuya finalidad es facilitarles a los participantes el dominio de algunos conceptos, actitudes,
costumbres, valores y percepciones de los papeles bsicos de la otra cultura. En la enseanza del idioma
a veces se imparten los rudimentos que les ayudarn a saludar, a pedir una comida, a pedir la cuenta, a
hacer una llamada telefnica, etc. Por medio de un curso de sensibilizacin se busca hacer que los
empleados se percaten de cmo sus acciones afectan a los dems. La experiencia de campo consiste en
enviar a los participantes al pas que sern asignados y all experimentarn parte del estrs emocional
que supone vivir y trabajar en el pas.
La investigacin revela que el tipo de capacitacin ms til es la enseanza del idioma y que
hay buenas razones para ello. El idioma ayuda enormemente al personal a compenetrarse de la cultura y
a interactuar mejor con la gente del lugar. Es asimismo un medio excelente para aprender cmo y por qu
los miembros de esa cultura se comportan en cierta forma.
Otro mtodo de capacitacin que ha ido adquiriendo gran aceptacin ltimamente es el
asimilador cultural, paquete de instruccin programada escrito especialmente para familiarizar al usuario
con la cultura de un pas o regin. El paquete suele contener una serie de vietas en que se le pregunta
cmo respondera ante determinada situacin o bien se le pide explicar la conducta de algn personaje
de la historia. Se le proponen tres o cuatro respuestas o contestaciones alternativas y debe seleccionar la
correcta. Cada opcin trae una explicacin o discusin que indica si la eleccin fue la correcta y el motivo
por el cual lo fue. Cuando el usuario ha concluido el programa, que normalmente contiene de 50 a 100
incidentes, habr adquirido muchas ideas respecto a la cultura de esa sociedad. Otra ventaja de estos
asimiladores es la posibilidad de emplearlos una y otra vez, de modo que la persona que va a ser enviada
a ese pas recibe una buena capacitacin. El costo del desarrollo del paquete de aprendizaje puede ser
caro, pero con el tiempo se paga a s mismo por el uso constante.

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RESUMEN
PUNTOS CLAVE
1. La cultura es el conocimiento adquirido de que nos valemos para interpretar la experiencia y
producir comportamiento social. Se trata de dos grandes problemas que la cultura crea para los
que realizan negocios a escala mundial: conocer las culturas de esos pases y aprender a
adaptarse a ellas.
2. La cultura tiene varios elementos clave. Esos elementos, al con juntarse, pueden dar origen a un
ambiente complejo y multidimensional donde a las personas ajenas a l les resulta difcil
comprender cmo y por qu la gente observa determinado comportamiento. Algunos de los
elementos fundamentales son lengua, religin, valores y actitudes, costumbres y modales,
cultura material, esttica y educacin.
3. Los elementos de una cultura explican en parte las diferencias conductuales, pero en los ltimos
aos los investigadores han tratado de ofrecer un panorama global de la cultura agrupando a las
personas a partir de tales diferencias. Una forma de llevar a cabo la agrupacin consiste en
utilizar las dimensiones o factores culturales, a saber: distancia del poder, inclinacin a evitar la
incertidumbre, individualismo y masculinidad. Las figuras 4.1 y 4.2 ofrecen un ejemplo de estos
resultados. Otra manera de efectuar la agrupacin consiste en analizar los valores y actitudes de
los pases. La figura 5.3 ofrece un ejemplo.
4. A las multinacionales les interesa muchsimo el efecto que los factores nacionales y geogrficos
tienen en sus operaciones internacionales. En particular les preocupa la forma en que las
actitudes, la motivacin para el logro y la idea del tiempo de los habitantes de un pas
repercutirn en la productividad y desempeo de la unidad. Tambin quieren tomar medidas
para asegurarse de que su empresa pueda convivir armoniosamente con otras culturas. La
capacitacin transcultural ha sido muy til en este aspecto, sobre todo la enseanza de los
idiomas y la utilizacin de asimiladores culturales.
TRMINOS BSICOS

Actitudes
Asimilador cultura
Colectivismo
Costumbres
Cultura
Cultura material
Distancia del poder
Esttica
tica confuciana del trabajo
tica protestante del trabajo
tica Shinto del trabajo
Etnocentrismo
Femineidad
Inclinacin a evitar la incertidumbre
Individualismo infraestructura econmica bsica
Infraestructura financiera infraestructura social masculinidad
Modales, valores.

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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIN


1. Defina cultura con sus propias palabras.
2. En qu forma el etnocentrismo y una idea errnea sobre otras culturas inhiben a los que
realizan negocios en el mbito mundial?
3. Por qu el idioma es tan importante para comprender la cultura internacional? Cmo podemos
resolver satisfactoriamente este problema?
4. Por qu la religin es una barrera cultura para quienes efectan negocios en "el mercado
internacional?
5. Qu es un valor? Qu es una actitud? En qu forma estos elementos son importantes para
entender el comportamiento de otras culturas?
6. Qu son las costumbres? Qu son los modales? Por qu necesitan las multinacionales
conocer bien las costumbres y modales de otros pueblos?
7. En qu forma es la cultura material un elemento importante para entender el comportamiento
internacional? Cite y explique dos ejemplos.
8. Por qu debera una multinacional interesarse por conocer la esttica de un pas? De un
ejemplo.
9. La educacin es importante porque influye en muchos aspectos de la cultura. Qu significa este
enunciado? D una respuesta completa.
10. En qu forma los siguientes factores culturales influyen en el comportamiento: distancia del
poder, inclinacin a evitar la incertidumbre, individualismo y masculinidad? En su respuesta,
asegrese de definir estos cuatro aspectos.
11. Con la informacin que se da en las figuras 4.1 y 4.2, qu conclusiones puede extraer sobre el
efecto que los factores o dimensiones culturales tienen en el comportamiento? Cite y explique
dos conclusiones.
12. Por qu los factores o dimensiones actitudinales sirven para entender la cultura internacional?
En su respuesta, integra la explicacin que se da en la figura 5.3.
13. Por qu las actitudes del trabajo son importantes para las multinacionales? Cite y, describa dos
ejemplos.
14. Por qu deben las compaas que desean hacer negocios en el extranjero tratar de despertar
en el personal local la motivacin para el logro?
15. En qu forma es el tiempo un elemento cultural de inters para las multinacionales?
16. La capacitacin intercultural es uno de los medios ms importantes para ayudarles a las
multinacionales a afrontar el entorno internacional. Qu tipos especficos de dicha capacitacin
utilizan las compaas? Mencione y describa cuatro de ellos.

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CASOS REALES
UN MALENTENDIDO
Muchos creen que pases como China, Corea y Japn estn dispuestos a venderles a otros,
pero que no quieren comprarles. Otra idea errnea es que los productos estadounidenses no estn
diseados para venderse en ellos. Estos "hechos" son incorrectos, como comprobaremos en seguida:
A las compaas estadounidenses se les critica constantemente por vender electrodomsticos
demasiado grandes para caber en las casas de Japn y China. Ahora hay algunas casas chinas donde la
puerta de la cocina ha sido agrandada para poder meter all los enormes y famosos refrigeradores de
Estados Unidos.
Antes del 1989, Estados Unidos no poda vender en Corea jugo de naranja concentrado y
congelado. "Los coreanos no acostumbran beberlo", aseguraban los funcionarios de comercio de ese
pas pero los productores estadounidenses finalmente negociaron un ingreso pequeo en el mercado; los
funcionarios gubernamentales les concedieron una cuota reducida para todo el ao. Las ventas se
iniciaron en enero de 1989. A fines del primer mes, la cuota total del ao haba sido rebasada por, los
distribuidores.
Dunkin' s Donuts haba odo decir que los japoneses no comen donas o rosquillas dulces. No
obstante, decidi intentarlo y estableci un establecimiento de prueba en Japn. Descubri que a los
japoneses les gusta mucho las donas, pero no les gustan grandes ni demasiado dulces. Por eso, ahora
prepara rosquillas ms pequeas y con menos azcar. Descubri adems que la decoracin de la tienda
era excesivamente rebuscada para el gusto de los japoneses. De modo que lo hizo ms sutil. Tambin se
enter de que los asientos eran demasiado altos y tuvo que hacerlos ms bajos. La presencia de Dunkin'
s Donuts es ahora muy importante en Japn.
1. Qu quiso decir el observador en este caso cuando seal que la sabidura popular estaba
equivocada? Explique su respuesta.
2. Cmo puede el conocimiento de los aspectos culturales ser til para una multinacional que
proyecta establecerse en el mercado del Lejano Oriente?
3. Qu tipos de programas de capacitacin seran idneos para los que tratan de hacer negocio
en este mercado? D una respuesta lo ms completa posible.
UN SALTO DE FE
Durante los ltimos 5 aos las empresas de Estados Unidos han tratado de incursionar en
Europa especialmente en, la regin oriental. John Bryan, presidente y director general de Sara Lee
Corporacin, Hace poco realizar un viaje a Europa Oriental con este, fin. Quera averiguar si su compaa
poda establecerse all.
En compaa de otros ejecutivos, recorri6 Hungra, Polonia y Checoslovaquia, sosteniendo
plticas con funcionarios gubernamentales y con posibles emprendedores, Hacer negocios en, esta
regin podra parecerle un proceso simple para esta empresa con sede en Chicago. Tiene filiales en
Alemania y en Francia, obteniendo anualmente casi 5 mil millones de dlares con la venta de aspirina,
caf, t, pasta dental, artculos de tocador, medias, ropa interior entre otras cosas. Pero aun con toda esa
experiencia en el mrketing internacional, afronta muchos problemas para establecerse en Europa
Oriental.

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Hubo casos en que la compaa entro en el mercado demasiado tarde; los austriacos y
alemanes se les haban adelantado. En otros casos fueron ms afortunados; pera' la suerte ms que la
habilidad para ser el factor decisivo. En particular, el grupo descubra que su,"conocimiento de los
mercados centrales de Europa, de sus leyes y costumbres era con frecuencia bastante rudimentario. Por
ejemplo, Sara Lee firmo un convenio con Viking el principal fabricante de medias de nailon en Hungra,
ninguno de los dos grupos estaba seguro de que el gobierno de ese pas permitida importar libremente
medias competitivas. Ms tarde, para los socios fue una grata sorpresa enterarse de que las medias no
figuran en la lista de bienes que pueden importarse sin traba alguna, de modo que su empresa conjunta
estara protegida, por lo menos corto; plazo, contra productos de alta calidad elaboradas por los
competidores europeos vecinos.
Los ejecutivos de Sara Lee descubrieron que en realidad no muchas de leyes, impuestos ni
preferencias de negocios en estos pases. La compaa todava piensa integrar la organizacin de ventas
de puerta en puerta para, comercializar sus cosmticos, pero se trata de una nueva forma de hacer
negocios en Europa Oriental y nadie sabe si dar resultado pese a tales problemas, Sara, Lee est
decidida a establecerse en este mercado de $ 400 000 millones. Por otra parte, como lo seala John
Bryan al concluir su viaje: "Hacer una inversin aqu es un salto de fe."
1. En qu forma la cultura, representa una barrera para que Sara Lee haga negocios en Europa
Oriental?
2. Qu medidas preliminares deber tomar John Bryan antes de ira Europa Oriental y hablar de
negocios?
3. Por qu una inversin en Europa Oriental es como "un salto de fe"? Explique su respuesta.

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