UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES

ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
CURSO: NEGOCIACION
ACTIVIDAD INTERMEDIA UNIDAD 2

JOSE IGNACIO BLANCO MENDOZA

C.C. 1118.803.626
KATHERINE ZULUAGA
C.C. 1.088.013.219
IRENE REMOLINA RAMREZ
C.C. 53.139.312
YEIMY XIOMARA RIVERA
C.C. 1.117.523.010
KAREN ANDREA MOLINA

GRUPO:
106001_24
TUTOR
ANDRS MAURICIO MEJA

RIOHACHA LA GUAJIRA
2014

INTRODUCCIN

Este curso nos permite el reconocimiento de los diferentes tipos de

negociacin, la cual con la lectura propuesta en la gua los estudiantes
de grupo identifican que tipo de negociacin que se est aplicando, qu
estrategias pueden ser usadas para que el caso sea exitoso. Donde se
manejan diferentes conceptos para poder saber qu pasos son los que
debe aplicar la empresa, sin que esta tenga perdida alguna con el
prstamo que se va a realizar, donde se involucra el represntate legal
de ventas y el de crdito para que este pueda ser aprobado teniendo
una garanta de por medio.

PUNTO 1
1. Roles Trabajo Colaborativo 2:
Relator: responsable de la relatora de todos los procesos en forma
escrita.

Tambin

es

responsable

por

recopilar

sistematizar

la

informacin a entregar al facilitador-docente. Irene Remolina Ramrez

Viga del Tiempo: controla el cronograma de tiempo establecido, y es
responsable porque el equipo desarrolle las diferentes actividades dentro
del tiempo pactado. Katherine Zuluaga Arbelez
Lder o monitor: responsable de la comunicacin entre el tutor y el
equipo, como tambin de presentar a su equipo la informacin que
recoge de la observacin al desarrollo de las actividades hechas a los
otros equipos de grupo. Jos Ignacio Blanco
Dinamizador del proceso: quien se preocupa por verificar al interior
del equipo que se estn asumiendo las responsabilidades individuales y
de grupo, propicia que se mantenga el inters por la actividad y por
ltimo cuestiona permanentemente al grupo para generar puentes entre
lo que ya se aprendi y lo que se est aprendiendo. Yeimy Xiomara
Rivera
Relator Utilero: responsable de conseguir el material y/o herramientas
de acuerdo a las necesidades del equipo para el desarrollo de las
actividades y/o procesos. Karen Andrea Molina
2. Cada estudiante de manera individual, har un resumen de una
hoja donde indique que es la Negociacin Integrativa y lo
publicara en el foro de trabajo colaborativo, en el espacio que dice
Punto N1 Unidad 2.

Katherine Zuluaga: La negociacin integrativa es un proceso que

se lleva a cabo el cual siempre tendremos dos partes interesadas
en el asunto, donde toman la iniciativa de ceder ambas partes y
que as puedan ambos quedar satisfechos. Cuando las dos partes
entran a negociar sus conceptos o pensamientos individuales, con
intereses tal vez comunes o personales, pero siempre con un
mismo fin de llenar cierto objetivo propuesto el cual les permita a
ambos un gran beneficio alcanzado.
La negociacin cuenta con 5 fases las cuales son fundamentales
para cualquier proceso: preparacin, antagonismo, marco comn,
propuestas y cierre. Y los pilares en la negociacin integrativa son:
Separar a las personas del problema: en este punto siempre se
pone el problema muy aparte de la persona, para as solo tener
una relacin con el problema y atender el mismo, de una manera
de ceder siempre con el otro y as manejar buenas relaciones.
Centrarse en los intereses no en las posiciones: para no quedarnos
en el problema y encontrarle solucin fcil a este debemos saber
que lo importante no es la posicin en la que estemos sino en los
conflictos presentados por cada uno y los cuales se van a resolver.
Inventar

opciones

en

beneficio

mutuo:

aqu

cada

parte

negociadora deben tener varias opciones para tener herramientas

de cmo van a resolver dicho problema, lo ms sano para los
negociadores es llegar a un acuerdo as la idea sea de ambos.
Utilizar criterios con objetivos: cuando ya los negociadores llegan
a un acuerdo que ser un beneficio mutuo, con un inters definido

y separando a cualquier persona del problema, cada que se piensa

en algo siempre debe de manejarse con lo que piensa la
contraparte con una idea justa y clara teniendo la disposicin de
poder ceder de buena voluntad, los dos quedando completamente
de acuerdo con cualquier decisin.
Qu es una negociacin Cooperativa?
La negociacin cooperativa es aquella la que permite llegar a acuerdos
mutuos con satisfaccin de ambas partes, sin necesidad de basarse en
la posicin del otro sino a criterio de basarse en lo que ambas partes
proponen, en el problema nunca se involucran las personas siempre
estas se separan del ya que as permite generan beneficios mutuos con
diferentes posibilidades ya que siempre se centran en los objetivos
establecidos, cabe aclarar que aqu los ms importante cuando se llega
a negociar es la cooperacin. La meta es que los objetivos siempre sean
compartidos, donde se complemente con las habilidades y medios
necesarios de la otra parte, para que as mutuamente haya ganancia.
Jos Ignacio Blanco: La negociacin integrativa, trata de que
todas las partes ganan, sea se trabaja para que todos ganen, es
un estilo de negociacin que provoca fuerza entre las partes para
conseguir objetivos en comn, esta tambin perdura en el tiempo,
y ninguna de las partes intenta tener algo ms que el resto,
adems la comunicacin es fluida, se solucionan los problemas
inmediatamente y estn claras las ideas de uno como de la otra
parte.
En el siguiente video se mira un gran ejemplo de negociacin

integrativa.
https://www.youtube.com/watch?v=QXHwlSKHOak

Qu es una negociacin cooperativa?

Consiste en decidir los problemas segn sus mritos, en lugar de
decidirlos por un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice
que va o no a hacer. Sugiero buscar ventajas mutuas siempre que sea
posible y que cuando haya conflicto de intereses se resuelvan en base a
un criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes.
Combinar la manera suave y la dura de negociar: es duro con el
problema y suave con las personas.
Karen Andrea Molina:
NEGOCIACIN INTEGRATIVA
Es un tipo de negociacin donde se manifiesta de manera tcita, por
ambas partes y de modo permanente, el deseo de que las utilidades o
ganancias afecten y beneficie de manera general a quienes estn
involucradas en el proceso de negociacin. Hay un amplio ambiente

donde se refleja un clima de respeto y un alto nivel de cooperacin

mutua, para lograr que los objetivos planeados se den.
No hay una intencin clara y marcada donde una de las partes este
buscando un resultado en la negociacin, que le permita un amplio
margen frente a su competidor; se busca de manera abierta que
siempre exista una gran calidad humana en la relacin desplegada por
ambas partes, incluso muchas veces se puede dar el caso donde se
varan o cambian los objetivos de una negociacin para buscar el bien
comn de las partes involucradas.
Este estilo de negociacin, por obvias razones, genera un especial clima
de

confianza

donde

las

relaciones

de

negocios

se

entrelazan,

afianzndose de manera gradual por medio de un gran ambiente y

relacin de amistad. Con ello se dan opciones para la bsqueda
constructiva de cualquier diferencia entre las partes, permitiendo la
generacin de ideas y proyectos dinmicos que permitan afianzar y
dinamizar todo el proceso de negociacin que se est llevando, as
mismo tambin contribuye a fortalecer de manera gradual las relaciones
futuras entre las partes involucradas. El asunto competitivo deja de ser
algo realmente prioritario para cualquiera de las partes, dndole
fortaleza y capacidad en la negociacin a un estilo ms humano; all la
flexibilidad es el comn denominador de una relacin ms formal y
creativa, pero para beneficiarse las dos partes en negociacin.
Si quienes regularmente se sientan en una mesa de negociacin, y
buscarn el bien comn en los procesos, y no la tajada y el pedazo por
encima de los dems, podramos lograr una sociedad comercial ms
justa y sensata orientada a pensar no solo en el estilo egosta y

usurpador, sino en una humanidad ms justa y amable, que pueda

brindarse por el bien de los dems.

NEGOCIACIN COOPERATIVA
Es un sistema de negociacin donde ambas partes pueden ver reflejados
la cristalizacin o realizacin de sus intereses por partes iguales, y en
donde no hay una tendencia discriminatoria hacia la otra parte buscando
que ella quede mal parada, se busca el beneficio mutuo en el proceso de
negociacin; distinto al estilo tradicional donde solo una de las partes
puede salir gananciosa y la otra perdedora, y con lo cual los conflictos
crecen y se desarrollan an ms.
El conflicto es un rasgo latente y preponderante en el ser humano, con
el cual tiene que vivir a diario, es un fenmeno en continuo aumento en
nuestras

distintas

comunidades,

en

los

diferentes

rganos

asociaciones, en las familias, en las empresas, en los claustros

universitarios, en definitiva pareciera que es un comportamiento
inherente al ser humano; vivimos en tiempos de dificultades, intensos
cambios, y el cambio genera conflicto. Pero si este se presenta en el
porcentaje adecuado es algo beneficioso, cuando se refleja en demasa y
lugar equivocado, genera traumatismos casi incontrolables, no solo para
las partes involucradas, sino para quien este a su alrededor, arrasa con
todo lo que se le atraviese.
En virtud de lo anterior, es claro que cuando se sientan dos personas a
realizar una actividad, llmese negociacin, conciliacin, acuerdo, se
encontraran con discrepancias que habr que manejar o sopesar por las
partes involucradas; si estas no son resultas de la manera correcta
pueden acarrear una serie de dificultades muy perjudiciales para el
grupo involucrado. Es por ello que se debe recurrir a instancias o

mecanismos conciliadores, que permitan alcanzar acuerdos provechosos

en beneficio de ambas partes; se necesita lograr un equilibrio entre las
fuerzas presentes, para que ese desmedro hacia una parte, si lo hubo,
no termine de deteriorar esa relacin o negociacin an ms.
Yeimy Xiomara Rivera:

RESUMEN NEGOCIACION INTEGRATIVA

La negociacin es un proceso mediante el cual dos partes, con intereses
comunes y contrapuestos, ceden en sus pretensiones iniciales para
alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos.
La negociacin integrativa es aquella negociacin en la cual las partes
negociadoras se concentran en sus intereses individuales y los
intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco comn
que permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso.
La

negociacin

integrativa

recibe

tambin

las

siguientes

denominaciones: negociacin basada en los intereses, negociacin

creativa y negociacin cooperativa.
Los pilares de la negociacin integrativa son:
1. Separar las personas del problema.
2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
3. Inventar opciones en beneficio muto.
4. Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo.

Separar las personas del problema

En primer lugar en una negociacin debemos separar las personas del

problema. En ocasiones la relacin tiende a entremezclarse con el
problema. Por ello, separaremos la relacin del problema. Atacaremos
directamente el problema. Seremos duros con el problema y blando
con las personas. Reconoceremos el punto de vista y las emociones de
la otra parte. Tratamos de conseguir, mantener y desarrollar las
relaciones.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Para alcanzar la solucin al problema, debemos centrarnos en los

intereses y no en las posiciones. El problema principal de una
negociacin no se fundamenta en las posiciones, sino en el conflicto
entre las necesidades de cada parte.
La posicin son las cosas concretas que desean los negociadores, lo
que se quiere. La posicin es la respuesta a la pregunta qu es lo
que quiere?. Las posiciones limitan el nmero de posibilidades que
puede manejar cada parte.
Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones,
los deseos y los temores que subyacen en las posiciones encontradas.
Los intereses son las motivaciones intangibles que llevan asumir las
posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las
posiciones. Detrs de las posiciones residen los intereses. Los intereses
definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta por
qu lo quiere?. Los intereses pueden ser compartidos, compatibles y
enfrentados.

Cuando la negociacin se basa en satisfacer los intereses de las dos

partes suelen surgir soluciones alternativas mutuamente beneficiosas.
La solucin conjunta del problema se centra en los intereses, no en las
posiciones. En la negociacin debemos identificar los diferentes
intereses y hablar sobre ellos.

Inventar opciones en beneficio mutuo

En esta fase los negociadores desarrollan conjuntamente opciones para

resolver el problema compartido. Las opciones satisfacen los intereses
de las dos partes. Una opcin es un acuerdo o una parte de un
acuerdo. Con estas opciones se agranda el pastel de la negociacin
antes de dividirlo.
El negociador explora los intereses de la otra parte y analiza sus
propios intereses para desarrollar opciones creativas que proporcionan
beneficios mutuos.
Algunas recetas para inventar opciones creativas son:
Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas.
Primero se inventan opciones y luego se evalan.
Examinar el problema desde diferentes perspectivas para generar
mltiples opciones.
Identificar los intereses compartidos o comunes.
Compartir aquella informacin que no sea sensible o pueda
ponernos en riesgo en el desarrollo de la negociacin.
Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear
opciones.

 Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para

negociar.
Buscar siempre el beneficio mutuo.

Utilizar criterios objetivos

Una vez que los negociadores han engrandado el pastel creando

opciones en beneficio mutuo, centrndose en solucionar los intereses y
separando a las personas del problema, llega el momento de repartir el
pastel utilizando criterios objetivos. Mediante los criterios objetivos se
concilian los intereses contrapuestos y se soluciona el problema.
Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y
cientficos. Adems, tienen que ser independientes de la voluntad de
cada una de las partes.
Los criterios objetivos se pueden basar en el valor del mercado, un
precedente, juicio cientfico, criterio profesional, costes, criterios
legales, criterios morales, tradicin y reciprocidad.
En ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto
independiente de las partes que aconseje, un mediador que ayude a
alcanzar el acuerdo o un rbitro que tome decisiones vinculantes para
los negociadores.
Qu es una negociacin cooperativa?
Negociacin competitiva es aquella en que se plantea entre dos
contendientes, esperando el beneficio de uno y la prdida del otro (uno
gana, otro pierde). Se plantea de forma agresiva, a veces como un

dilogo de sordos, y el nico objetivo es hundir al adversario,

imponiendo los propios criterios (Win-Lose).

Irene Remolina Ramrez:

Negociacin Integradora
La estrategia ms inteligente en la guerra es aquella que le permite
lograr sus objetivos sin tener que luchar. Sun Tzu (El arte de la guerra)
Ms comnmente llamada Negociacin Cooperativa. Es un modelo de
ganar-ganar.
Supongamos que tenemos dos negociadores que cada uno quieren ir a
lo suyo y, por tanto, ganar a toda costa. Asimismo, ambos tienen claro
que no quieren irse de la negociacin sin obtener algo. Tambin saben
que si no llegan a un acuerdo satisfactorio se irn con las manos en los
bolsillos sin nada. El principio del equilibrio de Nash nos demuestra que
si ambos quieren llegar a un acuerdo, ambos tienen que acordar
repartirse el botn y de esta manera distribuir de forma equitativa el
objeto disponible a negociar.
Caractersticas de la negociacin:

Eficiencia: se trata de agotar todas las oportunidades posibles de

mejorar las ganancias de ambos negociadores.

Simetra: es la solucin y el acuerdo, ambos negociadores deben

percibir las ganancias.

Independencia de alternativas irrelevantes: el resultado de

una

negociacin

no

puede

depender

de

alternativas

de

negociacin que los negociadores no escogen, aunque pudieran

hacerlo.
Caractersticas de una negociacin cooperativa:

Los

negociadores

no

buscan

solamente

contenido,

sino

especialmente relacin y un buen clima en la negociacin.

Se persigue centrar la negociacin en intereses dinmicos y no en

posiciones estticas.

El objetivo de la negociacin es el acuerdo.

Ambos

negociadores

intentan

transparencia y honestidad,

hacer

percibir

al

otro

cierta

con el objetivo de gestionar la

confianza del otro y viceversa. Se busca confiar en la otra parte.

Se ofrece toda la informacin y conocimiento posible para cubrir

las necesidades y expectativas del otro negociador.

Extrado de: Plaza, J. P. (2008). Caractersticas de La negociacin

Cooperativa. En J. P. Plaza, Tcnicas Avanzadas de Negociacin (pgs.
36,37). Barcelona: Gesbiblo.

3. Pasos Mtodo Harvard

Katherine Zuluaga:
7 Pasos del mtodo Harvard

Maan: Mejor alternativa a un acuerdo negociado: este explica

si es conveniente la negociacin s o no

Intereses posiciones: punto de partida y motivacin inicial, se

convierten en intereses las posiciones

Opciones: que es posible al momento de negociar, maneras

diferentes de satisfaccin de ambas partes, se separan las ideas
de las decisiones.

Criterios

de

legitimidad: siempre

se

busca

alcanzar

la

legitimidad en el acuerdo, este debe ser justo aclarando cada uno

de los objetivos.

Relacin: no se basan en relaciones personales sino territoriales y

de la organizacin y el acuerdo perdura si se basan en el objeto y
no en el sujeto. Los elementos de una buena relacin son: razn,
dialogar, aceptacin, confianza, convencer.

Comunicacin:

siempre

se

debe

manejar

una

buena

comunicacin, definiendo cada una de las cosas, considerar las

diferencias culturales

Compromiso: se deben plantear cada uno de los puntos que

sern ejecutados y los que no se harn.

Jos Ignacio Blanco:

LOS 7 ELEMENTOS DEL MTODO HARVARD
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que
intervienen y se relacionan entre s, que proporcionan un marco
analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos gana
gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas,
Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin
Alternativas al no acuerdo

No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al

acuerdo precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte:
Tmalo o djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo
dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos?
Intereses y posiciones
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras
partes. Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a
negociar.
Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos
comprar un material pero estamos en el estira y el afloje en el precio,
en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero tambin a menor
calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales
Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los
intereses.
Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran
llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la

eleccin de recrear.

Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin.

Realizar sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin
de ambas partes.

Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud

frente al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de
la misma cosa.

Criterios

Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al

que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de
habernos ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos
conseguido

nuestros

objetivos.

Este

ejercicio

ayudar

adems

descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.

Relacin

Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o

instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de
nuevo.
Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin
personal con problemas esenciales de la negociacin.

Comunicacin

La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el

resultado de la negociacin, especialmente cuando las dos partes no se
conocen el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se
negocia cara a cara porque slo de esta forma es posible compartir
informacin vital. Si el volumen de las transacciones a realizar es
importante, vale la pena el ir a conocer personalmente a la persona con

la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail. Hemos

comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento
personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, email, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los
negociadores, al contrario no se conocen o son extraos el medio se
convierte en crtico y marca la diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente
cuando las partes se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono
o e-mail entre extraos.

Compromisos

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican

lo que una parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del
contrato. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general,
un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido:
planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se
conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.

Karen Andrea Molina

La negociacin debe realizarse cuando dos o ms partes no pueden
ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto
sucede cuando las personas no tienen una visin a largo plazo y no
tienen posturas razonables.
En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben
aplicar estrategias de negociacin, siendo aconsejable los elementos del
mtodo Harvard de negociacin, ya que se procede a la discusin
estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.

El negociador tendr la disposicin de llevar la negociacin sin presiones

hacia las partes y de una manera que permita aclarar las posturas y
aceptar un punto de equilibrio conveniente.
Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de
actitud o de conducta, el negociador les inducir a percatarse del
problema y se sienten a negociar de acuerdo a los intereses de ambas
partes y de una manera flexible para que haya una relacin ganar-ganar
y no de quin pierde menos.
Los elementos del mtodo Harvard de negociacin son los siguientes:
Inters, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que
queden dudas.
Alternativas, despus de definir lo que se desea, hay que
establecer alternativas o planes tipo B, para poder negociar.
Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de
ambas partes, que permitan el ceder aquellos aspectos menos
relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra
parte.
Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se
ajusten a las necesidades de las partes.
Argumentos,

argumentos

slidos,

razonables

racionales,

permiten convencer a las partes en conflictos.

Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.
Comunicacin, debe ser coherente y adecuada, con relacin a las
necesidades y expectativas de las partes en conflicto.
En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se
abandonan las posiciones irracionales y rechazando las actitudes

autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las necesidades de las

partes en conflictos

Irene Remolina Ramrez:

Separar a las personas del problema: En esta etapa es

importante empatizar con los otros, ponernos en sus zapatos y
preguntarnos cmo actuaramos si estuvisemos en ese lugar.
Desde esa perspectiva estamos en mejor condicin para mostrar
los beneficios o bondades de nuestra propuesta.

Distinguir posiciones de intereses: Las posiciones son aquellas

cosas que decimos que queremos, los intereses son subyacentes
a

las

posiciones

responden

la

pregunta

por

qu lo queremos?

Generar opciones creativas Puede ser que estemos cerrados a

una nica posibilidad pero que existan otras opciones que
satisfagan nuestro inters y adems convengan a las partes, o
por lo menos que no las perjudiquen.
El brandinstorming (lluvia de ideas) ser una excelente manera
de encontrar diferentes opciones.

Basar

las

decisiones

en

criterios

objetivos: El

criterio

utilizado para cerrar un acuerdo debe ser independiente de la

voluntad de las partes, de tal modo que les quede la sensacin
que han obtenido una solucin justa.
Extrado:

http://mbimagenpublica.com/como-realizar-una-buena-

negociacion-el-metodo-harvard

Yeimy Xiomara Rivera:

El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus

profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le
ensear los 7 aspectos bsicos que usted debe tener en cuenta para
enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin
perdedores.
Los 7 elementos del Mtodo Harvard
Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que
intervienen y se relacionan entre s, que proporcionan un marco
analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos gana
gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas,
Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin
1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al
acuerdo precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte:
Tmalo o djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo
dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos?
2. Intereses y posiciones
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras
partes.
Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.

Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos

comprar un material pero estamos en el estira y el afloje en el precio,
en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero tambin a menor
calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales.
Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los
intereses.
3. Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran
llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses.
Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.
Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la

eleccin de REC. CREAR.

Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar

sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas
partes.

Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente
al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma
cosa.
4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al
que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de
habernos ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos
conseguido

nuestros

objetivos.

Este

ejercicio

ayudar

descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.

adems a

5. Relacin
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o
instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de
nuevo.
Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin
personal con problemas esenciales de la negociacin.
6. Comunicacin
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el
resultado de la negociacin, especialmente cuando las dos partes no se
conocen el beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se
negocia cara a cara porque slo de esta forma es posible compartir
informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena
el ir a conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos
negociar por telfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes
tienen en comn un conocimiento personal positivo, entonces el mtodo
de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el
buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son
extraos el medio se convierte en crtico y marca la diferencia.
La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente
cuando las partes se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono
o e-mail entre extraos.
7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que una parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del

contrato. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general,

un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido:
planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se
conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.

4. Qu es la negociacin en 3D?
Katherine Zuluaga:
La negociacin en 3D se refiere al acuerdo de ambas partes y las
tcticas del mismo, cuando no se est de acuerdo con la negociacin
entonces lo que se debe hacer es antes de salir de esta tener bien
preparado y con argumentos el motivo de por qu no se va a negociar.

Ser persuasivo y buen tctico es la primera dimensin de la

negociacin

Al resultado o lo l que denomina diseo del acuerdo

Son todas las cosas que se hacen, lejos del escenario de

negociacin en s, para estar seguros que se tendr el contexto
ms conveniente posible en la mesa de negociacin
http://corazoneneltrabajo.bligoo.com/negociacion-en-3d
Jos Ignacio Blanco:

Las negociaciones en 3D juegan un papel vital en todas las esferas

empresariales, desde la solucin de una disputa laboral, el diseo de
una fusin o la creacin de una compaa desde cero. Las & quot;
negociaciones en 3D & quot; brindan a sus practicantes herramientas
para hacer tratos que creen valor sobre bases sustentables. La tercera
dimensin para la negociacin efectiva tiene enorme potencial, pero es

la menos comprendida o utilizada en la prctica. Consiste de acciones

para establecer y modificar la arquitectura de la negociacin en s
misma: determinar quin toma parte bajo qu expectativas, qu temas
sern ingresados a la negociacin, en qu orden y qu alternativas
enfrentan los participantes de no llegar a un acuerdo. Negociar es como
crear puentes entre las personas y las organizaciones. Antes no se saba
por qu algunos puentes se caan y otros se preservaban a travs del
tiempo. Hoy existe la ingeniera estructural, una serie de principios que
permiten construir puentes slidos. En el caso de la negociacin sucede
lo mismo: hoy es posible tasar el proceso de negociacin y seguir
principios elementales que llevan ese proceso a buen puerto.
Karen Andrea Molina:
Las negociaciones juegan papeles preponderantes en las esferas
empresariales, desde la solucin de la disputa laboral o la creacin de
una empresa desde cero. En virtud de lo anterior el profesor James
Sebenius, fundador de la Unidad de Negociacin de Harvard Business
School, el cual desarroll con el profesor David A. Lax, un modelo
bautizado, "Negociacin en tres Dimensiones, 3D", con el cual se
puedan solucionar los obstculos derivados de fallos en el propio
proceso de negociacin. No es de gran ayuda la eficacia en las tcticas
interpersonales y en el diseo del acuerdo si se est negociando con las
partes equivocadas, sobre los temas equivocados, en el momento
equivocado o en el orden equivocado. Los negociadores 3-D tienen la
capacidad de redefinir el mbito y la secuencia de la negociacin para
obtener el resultado deseado. Llevando la iniciativa fuera de la mesa de
negociacin, se aseguran de que las partes ms indicadas sean
contactadas en el orden apropiado con los temas de negociacin ms

convenientes, por los conductos ms apropiados y con las expectativas

y opciones correctas.
La diferencia de la negociacin 3D es que se necesita crear valor por
medio de la colaboracin, pero esto tampoco es suficiente, pues se ha
dado el caso de que la gente se concentra en la creatividad, en la
relacin y en el ganar-ganar. De hecho crean bastante valor, pero el
otro lado se lleva parte de ese valor, por lo que la negociacin 3D se
ocupa de las tcticas que ayuden a las personas a tener acceso a todo el
valor que ayudaron a crear. Para eso lo primero que se debe hacer es
una auditora de todas las barreras. Todas las cosas que hacen que esa
negociacin sea difcil.
Un negociador 3D hara las preguntas correctas: Qu es lo que torna
difcil la negociacin? Es el escenario el adecuado? Hay suficiente valor
para

hacer

que

la

negociacin

funcione?

Las

tcticas

son

las

apropiadas? Hay problemas con las personas? Para saber cundo se

est en desventaja o cuando se debe dejar una negociacin se debe
disear previamente una salida antes de entrar en la negociacin. Es
importante pensar en dos posibles resultados: acuerdo y no acuerdo.

Irene Remolina Ramrez:

Nuestra primera dimensin tctica: es territorio conocido.

Tcticos son sus movimientos persuasivos y el proceso de tira y
afloja que usted elige para tratar directamente con la contraparte,
en la mesa. Las buenas tcticas producen acuerdos, las malas
pueden arruinarlo.

Nuestra segunda dimensin diseo del acuerdo: va ms all

de los aspectos obvios de la negociacin frente a frente. Los

diseadores de acuerdos saben sondear por debajo de esa

superficie para descubrir fuentes de valor econmico y no
econmico. En busca de la liberacin de ese valor para las partes,
emplean un enfoque sistemtico que les sirve para imaginar y
estructurar acuerdos creativos.

Nuestra tercera dimensin disposicin de los elementos: se

extiende a actividades lejos de la mesa, que dan forma y
remodelan

la

situacin,

en

provecho

del

negociador

(2007).

Negociacin

tridimensional.
Extrado:

David

A.Lax,

James

Seberius.

Tridimensional. (pgs. 9-55). Bogot: Norma.

Yeimy Xiomara Rivera

La negociacin en 3D viene a solucionar los obstculos derivados de
fallos en el propio proceso de negociacin. No es de gran ayuda la
eficacia en las tcticas interpersonales y en el diseo del acuerdo si se
est

negociando

con

las

partes

equivocadas,

sobre

los

temas

equivocados, en el momento equivocado o en el orden equivocado. Los

negociadores 3-D tienen la capacidad de redefinir el mbito y la
secuencia de la negociacin para obtener el resultado deseado. Llevando
la iniciativa fuera de la mesa de negociacin, se aseguran de que las
partes ms indicadas sean contactadas en el orden apropiado con los
temas de negociacin ms convenientes, por los conductos ms
apropiados y con las expectativas y opciones correctas.

PUNTO N.2

Problema: Negociacin Integrativa

Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas
para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeo
vendedor a detalle. La representante de ventas enva esta orden al
departamento de crdito de la compaa. Se le dice que la firma no
puede aprobar el crdito a este cliente debido a su bajo registro de
pagos en el pasado. Al da siguiente, el representante de ventas y el
gerente de crdito de la compaa se renen para discutir el problema.
La representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el
gerente de crdito, pero l no quiere quedarse atascado con una deuda
incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Despus de una
considerable discusin, estn de acuerdo en una solucin que satisface
las necesidades de ambos: el gerente de crdito aprobar la venta, pero
el propietario de la tienda proporcionar una garanta bancaria para
asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 das.
Esta negociacin ventas-crdito es un ejemplo de una negociacin
integrativa. En contraste con la negociacin distributiva, la solucin de
un problema integrativo opera bajo la suposicin de que hay uno o ms
arreglos que pueden crear una solucin de ganar-ganar. Desde el punto
de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las
cosas igual, la negociacin integrativa se prefiere a la negociacin
distributiva. Por qu? Debido a que la primera genera relaciones a
largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores
y permite a cada uno dejar la mesa de negociacin sintiendo que l o
ella ha logrado una victoria. La negociacin distributiva, por otro lado,
deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y

profundiza las diversiones cuando las personas tienen que trabajar

juntas sobre una base continua. Por qu, entonces no vemos ms
negociaciones integrativas en las organizaciones? La respuesta yace en
las condiciones que se necesitan para que este tipo de negociacin
tenga xito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la
informacin y francas acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas
partes hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno en
el otro y la voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad.
Debido

que

estas

condiciones

menudo

no

existen

en

las

organizaciones, no resulta sorprendente que las negociaciones a

menudo asuman una dinmica de ganar a toda costa.

1. Cul es el problema principal que plantea el caso?

La dificultad que genera la negociacin con un comprador, que en el
pasado no ha cumplido cabalmente con los compromisos adquiridos,
cuando ha comprado mercancas a crdito; y cuando existe este
historial, cualquier negociacin tiene tendencia a daarse. En este caso
particular, el propietario de la tienda quiere la aprobacin de un nuevo
crdito, pero se le ha olvidado que en el pasado su prestigio quedo muy
mal, debido a los incumplimiento del pasado. Es ac cuando ambas
partes buscan la manera de darle solucin a este impase, buscando un
recurso que permita una salida clara y difana para las partes en
conflicto.

2. Qu tipo de Negociacin se aplic segn su criterio?

Negociacin cooperativa o integrativa

3. Qu solucin se le podra dar al caso para ser exitoso?

Cuando existen intereses y polticas organizacionales, que buscan la
continuidad de las empresas y que estas continen siendo viables para
sus accionistas, se cuidan de manera coherente los distintos pasos y
criterios que se van a dar en el momento de soltar una mercanca a
crdito. Hay clientes que son cumplidos, organizados y serios, quienes
aun as, no estn exentos de sufrir tropiezos financieros, y por lo tanto
se recurre a la informacin histrica que nos dice como ha sido su
comportamiento en los pagos, y ante un incumplimiento previo, los
protocolos no se rompen, se le da un voto de confianza. Si esto se
vuelve a repetir, ya hay que empezar a tomar medidas, las cuales no
buscan desacreditar o desechar el cliente, sino tomando las debidas
precauciones por medio de negociaciones acordadas, donde no nos
quedemos sin el pedido y el pago, y el cliente sin la mercanca. Otra
opcin es entregar la mercanca con pago de contado, pero con buenos
descuentos, motivando y facilitando el proceso negociador. Para este
negocio se puede usar como medio para garantizarnos el pago, un
pagar, un cheque posfechado debidamente avalado; en fin, se deben
generan

procesos

negociadores

tipo

integrativo,

donde

ambos

negociadores obtengan un gana-gana, sea cual sea la forma de pago.

Para que este caso sea ms exitoso siempre debe de haber un
mediador, que sera un tercero ya que cuando las partes no pueden
hablar directamente este pueda intervenir fcilmente, donde se firme
una letra para que se le permita al propietario de la tienda a tener ms
posibilidad con el prstamo y que se firme una letra o dejar como
garanta la tienda ya que esta puede servir en caso de que este no
pague, tambin se puede manejar una cuota de inters teniendo en
cuenta que cubra el valor prestado en el tiempo pactado para que as
ambas partes puedan ganar, tambin como requisito se puede pedir al

propietario un codeudor con propiedad raz, por si el propietario no paga

el fiador se haga a cargo de su deuda.
4. Cada integrante del grupo colaborativo deber dar respuesta al
menos un paso de la estrategia ABP, Aprendizaje Basado En
Problemas as:

1. Leer y analizar el escenario del problema

2. Realizar una lluvia de ideas

3. Hacer una lista con aquello que se conoce

4. Hacer una lista con aquello que no se conoce

5. Hacer una lista con aquello que necesita hacerse

para resolver el problema

6. Definir el problema

7. Obtener informacin

8. Presentar resultados

Leer y analizar
En este caso es difcil la negociacin, ya que la otra parte tendra total
desconfianza para permitirle a este tener algn recurso o posibilidad de
mercanca de la empresa, la representante de ventas realiza algo difcil
porque ella tambin podra perder a este cliente, ya que ella tendr
algn incentivo por cada venta hecha a la fbrica, pero ella habla es con
el representante de crdito y busca la mejor solucin para el propietario
de la tienda y as l pueda acceder a los beneficios del mismo.
Esta negociacin la vemos nosotros como colaborativa, ya que este es el
papel que realiza la representante de ventas Ganar-Ganar
Y para que esta sea exitosa lo mejor es no cerrarle las puertas al
comprador, al contrario se debe buscar todas las soluciones posibles
para que se sienta satisfecho y l mismo se encargue de generarnos una
buena imagen con los dems clientes.
Realizar una lluvia de ideas
Una lluvia de ideas es un trabajo en equipo en el que se crean las ideas
y las estrategias nuevas para resolver un problema o para alcanzar una
meta. Aunque las sesiones de lluvia de ideas deben estar diseadas para
estar relajados y libres de los obstculos que pudieran limitar la creacin
de nuevas formas, es muy importante mantener una cierta apariencia
de orden. Por consiguiente, debe haber un lder de grupo en una sesin
de lluvia de ideas que pueda mantener el control de la discusin.

RESPONSABILIDAD

COMPROMISO

LIMITE DE TIEMPO DE PAGO

FACILIDAD DE PAGO
PLAZO 60 DIAS

Mejores opciones
ESTUDIO DE
CREDITO

VENTA DE ROPA DEPORTIIVA

GRAN OPORTUNIDAD

GARANTIA ASEGURADA

CRECIMIENTO
ECONOMICO

FIRMA DE DOCUMENTOS

NO PERDER NEGOCIO

INTERVENCION
INMEDIATA

TOMA DE DECISIONES
DIFERENTES OPCIONES

DEUDA INCOBRABLE

Hacer una lista con aquello que se conoce

Crdito por valor de 15`000.000
Bajo registros de pago en el pasado
La ventaja para el representante de ventas
Opciones favorables para aprobar el crdito
Garanta bancaria en caso de que esta no se cumpla
El afn de la representante de ventas para que el crdito sea
aprobado
Satisfaccin de ambas partes en que se apruebe el valor del
crdito inicial
Consideracin de diferentes opciones

 Plazo de 60 das
Hacer una lista con aquello que no se conoce
Intereses de mora
Tiempo en que ser aprobado el crdito
Valor de la garanta por parte del propietario
Seguridad de que en el negocio ambas partes van a ganar
Disponibilidad de la garanta que debe entregar el propietario
Beneficios que trae para el representante de ventas no perder el
negocio
Aceptacin del propietario con las condiciones
Que tal alto es el beneficio que generan los 15 millones para quienes
aprueban el crdito sin saber si gana-pierde
Hacer una lista con aquello que necesita hacerse para resolver
el problema
Realizar un contrato donde se estipula el compromiso por ambas y
se respete los intereses de ambos.
Estipular en dicho contrato las clausulas y obligaciones del deudor.
Verificar que la garanta del crdito sea real y pertenezca al
deudor.
Monitorear constantemente al deudor debido a que cuenta con un
mal historial de crdito e investigar porque no realiza los pagos a
tiempo.

Definir del problema

Qu garantas de pago se pueden generar entre el cliente y la fbrica
de prendas deportivas para mujeres, buscando la satisfaccin de ambas
partes?
Obtener la informacin

Anlisis Documental

Lectura de un caso expuesto en la gua de actividades que consiste en la

venta de $15.000.000 de prendas deportivas para mujeres a un
vendedor que no tiene los mejores antecedentes de pago, se debe
analizar las mejores alternativas de pago para ambas partes.

Anlisis del Contenido

En el entorno de conocimiento del curso se plantean los diferentes tipos

de negociacin, se obtuvo conocimientos previos con los trabajos
anteriores como el de reconocimiento y el primer trabajo colaborativo,
pero la mejor negociacin es la integrativa para este caso.

Instrumentos:

Syllabus

Unidad

2,

all

se

encuentran

las

bibliografas respectivas que nos permitieron encontrar los temas

relacionados con el caso, como son:
1. Puchol, L. (2009). El libro de la Negociacin. En L. Puchol,
Negociacin Cooperativa (pgs. 22-30). Madrid: Daz de Santos.
2. Plaza, J. P. (2008). Caractersticas de La negociacin Cooperativa.
En J. P. Plaza, Tcnicas Avanzadas de Negociacin (pgs. 36,37).
Barcelona: Gesbiblo.

3. Puchol, L. (2005). El libro de la Negociacin. (pgs22, 23).Madrid:

Edigrafos S.A.
4. David

A.Lax,

James

Seberius.

(2007).

Negociacin

Tridimensional. (pgs. 9-55). Bogot: Norma.

5. Narisna, L. (2006). La Perspectiva del Tiempo. En L. Narisna,
Preparando La Negociacin (pgs.58-59). Buenos Aires: Cano.
6. Bercoff, M. A. (2005). El Arte de la Negociacin. (Pgs. 9-34)
Madrid: Deusto.

Aportes de los integrantes del grupo colaborativo

Cada integrante del grupo colaborativo hizo un aporte respecto al caso

interfiriendo en el resultado, despus de una participacin activa en el
foro.

Qu

puede

pretender

la

parte

contraria

en

esta

negociacin?
El gerente busca garantas de pago por los malos antecedentes del
vendedor, sin pretender echar abajo la venta que les conviene como
fbrica y el vendedor lo que busca es que le realicen el crdito y le
entreguen la mercanca que necesita.

Quines son y a quin pueden representar?

El Gerente de crdito de la compaa y el represente de ventas quin a

su vez interviene por cerrar la venta y representa al comprador.

Qu forma tienen de negociar?

Mantienen una participacin activa, ambos realizan una negociacin

integrativa que busca el gana-gana.

Cules pueden ser sus lmites mximos o mnimos?

El lmite mximo para el gerente de crdito de la compaa es no

realizarle un crdito mayor a $15.000.000 y genera condiciones para el
crdito.

Presentacin de resultados
Se lleg a la conclusin que para que ambas partes se vean beneficiados
con la venta de los $15, 000,000 a la fbrica de prendas deportivas para
mujer.

Crear valor (negociacin integrativa). Se basa en un intercambio de

intereses diferentes entre las partes que genera alternativas para
beneficio mutuo. Todo el mundo gana, aunque unos ms que otros.
Lo que puede conseguirse a travs de la negociacin es que las dos o
ms partes consigan todas ellas sus objetivos o mejoras. Aqu lo que
gane unas de las partes no implica que lo pierda la otra. Por ello, este
tipo de negociaciones se suelen llamar de ganar-ganar, o tambin de
suma no 0.

Las tcticas de solucin estn basadas en dos estilos de gestin del

conflicto principalmente: la integracin y el compromiso. Mediante la
integracin las personas intentan conseguir resultados mutuamente
satisfactorios donde estn presentes los intereses de las dos partes en
conflicto, mediante el compromiso las personas intentan conseguir
acuerdos satisfactorios mediante la reduccin mutua de las aspiraciones
y la realizacin de concesiones. Esta doble dialctica orienta las tcticas
negociadoras en dos dimensiones: la primera orientada a la generacin
de soluciones nuevas y alternativas que permitan la integracin y la
segunda hacia la bsqueda de un compromiso aceptable.

CONCLUSIONES

De acuerdo con el caso anterior se puede concluir que es posible

que dos individuos sin importar que tan distinguidos sean pueden
llegar a concretar cambio o acuerdo con los pagos mensuales.

Tambin debemos concluir que la comunicacin humana o el trato

a las personas es fundamental para llevar acabo un negocio, una
deuda, o el cobro de elementos o productos.

Finalmente el caso nos lleva que llegaron a un acuerdo que a

medida que vaya vendiendo artculos vaya llevando una cuota
para pagar mensualmente sin tener que pagar apresuradamente.

BIBLIOGRAFA

Puchol, L. (2009). El libro de la Negociacin. En L. Puchol,

Negociacin Cooperativa (pgs. 22-30). Madrid: Daz de Santos.

Plaza, J. P. (2008). Caractersticas de La negociacin Cooperativa.

En J. P. Plaza, Tcnicas Avanzadas de Negociacin (pgs. 36,37).
Barcelona: Gesbiblo.

Puchol, L. (2005). El libro de la Negociacin. (pgs22, 23).Madrid:

Edigrafos S.A.

David

A.Lax,

James

Seberius.

(2007).

Negociacin

Tridimensional. (pgs. 9-55). Bogot: Norma.

Narisna, L. (2006). La Perspectiva del Tiempo. En L. Narisna,

Preparando La Negociacin (pgs.58-59). Buenos Aires: Cano.

Bercoff, M. A. (2005). El Arte de la Negociacin. (Pgs. 9-34)

Madrid: Deusto.

Web grafa

http://mbimagenpublica.com/como-realizar-una-buenanegociacion-el-metodo-harvard

http://corazoneneltrabajo.bligoo.com/negociacion-en-3d