LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es
el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de
poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
lder tendr la ltima palabra.
Tipos de liderazgo
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula
se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de
un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2.
3. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
6. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
http://www.slideshare.net/udeceista/motivacion-y-liderazgo
http://www.slideshare.net/scamaran/motivacin-y-liderazgo
MOTIVACION
La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de
conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido
por el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una situacin determinada. El sujeto evala
su entorno y toma la decisin de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una
recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisin de
no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida menores a
las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti motivado al cambio de trabajo, dado que al
evaluar dinero v/s calidad de vida, esta ltima prevaleci. De la misma manera, otra persona podra
perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluacin dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de
cmo favorecido al dinero.
Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se gener en la mente del sujeto.
Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que slo puede presentar
alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisin que
queremos que tome. Esto es ms fcil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros,
funcin importantsima de un lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que
seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que movilicen a otros hacia las
metas deseadas.
En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se
hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirn tal beneficio
pecuniario. Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, an que en el largo plazo puede ser
tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va
a necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrat por un sueldo
determinado, lo que se traduce en una mala prctica empresarial, altos costos y problemas a futuro.
Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones, deseos, necesidades,
otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones ms efectivas y
muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promocin y ascenso, concurso de pasantas,
reconocimientos sociales, participacin en comits especiales, consideracin como parte de algn panel
de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del rea (especialmente para trabajadores sin
personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con costos
mucho ms bajos que los repetidos bonos, de manera nica o complementaria a dineros extras.
Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un
ambiente limpio y seguro es uno de los desafos de los
lderes de una organizacin. No basta tener los
procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que
importa es hacer de esos procedimientos un estilo de
vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse
en prcticas y hbitos, debe ser incluso un valor en
cada persona, pero Cmo lograr esto?

Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una poltica clara
acerca de las prcticas deseadas en seguridad con su correspondientes estndares e indicadores con

los que medir el desempeo de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas
positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el lder a travs de la retroalimentacin constructiva. As,
generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas,
que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estndar
deseado en seguridad.
Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para l mismo.
Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecucin de metas, la
calidad de sus productos o servicios y la satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya que
previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean
mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de
altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.
Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de trabajo del
sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de
trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de su jefatura. Si
logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras
tareas.
Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y jefaturas (lderes) deben
conocer y manejar:
1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso,
promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea,
que los esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos se traducirn en resultados
que sern valorados por su jefatura o grupo.
2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad que el trabajo les
asegura.
3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad
funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del
esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia, la relacin se enfra a tal grado
que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la persona.
Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y
podra tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera
activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicacin incompleta o errnea,
rumores entre otros). Una relacin muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este
ltimo ejerza su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia prudente entre
supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el
norte de la produccin, seguridad y calidad en todo momento.
http://www.solucionesim.net/blog/2012/04/el-lenguaje-corporal-que-todo-lider-debe-conocer/